Руководство по внедрению управленческого учета

Журнал «Финасовый директор» /

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета. Автор на основе многолетнего личного опыта по построению систем финансового управления в российских компаниях выделяет универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета.

Молвинский Алексей

Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии — обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Личный опыт

Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК «Сухой»

В моей практике был опыт внедрения управленческого учета в одной типичной средней производственно-торговой компании. Компания продавала 10—12 различных продуктов, шесть из которых сама и производила. У компании было примерно 20 основных покупателей (на них приходилось 95% продаж) и около 200 поставщиков. Объем продаж составлял 80—100 млн. долларов США. Во внедрении управленческого учета был заинтересован сам владелец предприятия. Но, несмотря на это, первый пакет управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы управленческого учета. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
-Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
-Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности. Разработка классификаторов управленческого учета.
-Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
-Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.
-Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
-Проведение организационных изменений на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО)2.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Если внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.

Краткий словарь терминов

Центр затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Существуют два основных типа центров затрат: центр нормативных затрат; центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

Центр инвестиций — центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Пример построения финансовой структуры

Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания»3 торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров — филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета автор статьи рекомендует присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы; второму уровню — подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга; третьему уровню — отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 — Управляющая компания, 20 — Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 — Администрация, 02 — Маркетинг, 03 — Информационные технологии, 04 — Логистика, 05 — Складская деятельность, 06 — Закупки, 07 — Общие продажи, 08 — Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 — Продажи ТН 2, 10 — Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении — складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Личный опыт

Евгений Титаев, финансовый директор Группы компаний «Ютлэнд» (Новосибирск), кандидат экономических наук

В настоящее время управленческая структура нашей организации имеет проектный тип: каждый центр формирования дохода рассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у нас выделены филиалы и зависимые компании. Наше предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
-релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
-оперативности; адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
-достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
-аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
-понятности;
-достоверности;
-сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
-управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
-управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;
-управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.

Личный опыт

Евгений Титаев

На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования — формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план — факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.

Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.

Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой у нас является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете нашей компании, — месяц.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Как правило, ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых мы составляем и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой — если информации слишком много — менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга, включающего Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты, оценивает оптимальность бизнес-процессов холдинга всего по одному показателю эффективности — скорости движения оборотных средств5.

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.1. Управленческий баланс.

1.2. Управленческий отчет о прибылях и убытках.

1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод). Справка6

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план — факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:
-виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
-виды доходов;
-центры финансовой ответственности;
-места возникновения затрат;
-виды (экономические элементы) затрат;
-статьи калькуляции;
-виды активов;
-виды обязательств;
-виды собственного капитала;
-проекты;
-направления инвестиций;
-основные и вспомогательные бизнес-процессы;
-типы клиентов;
-категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета7.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 — «Топливо», 10102 — «Основные материалы», 10103 — «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Автор — генеральный директор компании «Когито Инвестмент»

Подготовку материала курировал член Экспертного совета журнала, заместитель финансового директора АВПК «Сухой» Сергей Никаноров_______________________________________________
1 Подробнее о методологии и определении управленческого учета см. мнения финансовых директоров, консультантов и других специалистов в этой области на см. в этом номере – Примеч. редакции.
2 Существуют различные подходы к определению центров финансовой ответственности. В частности, автор данной статьи использует терминологию (см. врезку), отличную от применяемой Олегом Дронченко в статье «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию» («Финансовый директор», 2002, № 6). На сайте нашего журнала www.fd.ru консультанты фирмы «Инталев», занимающейся бюджетированием, представили еще один подход к этой проблеме. Все желающие также могут высказать свою точку зрения по данному вопросу на нашем сайте. – Примеч. редакции.
3 Все примеры данной статьи основаны на практическом опыте автора. Предприятия, на которые ссылается автор, – реальные российские компании, названия которых изменены в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.
4 В табл. 1 идентификация территориального подразделения производится по первой цифре, так как общее количество подразделений меньше десяти. Иначе следовало бы присваивать коды по следующему принципу: 01, 02, …, 10, 11, 12 и т. д. – Примеч. редакции.
5 См. статью «Между бюрократией и хаосом», «Секрет фирмы», 2003, № 5, с. 76 – Примеч. редакции.
6 Справка подготовлена редакцией. Подробнее о прямом и косвенном методах составления отчета о движении денежных средств см. в статье «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4. – Примеч. редакции.
7 Об автоматизации управленческого учета читайте в следующих номерах. – Примеч. редакции.

Управленческий учет — это инструмент для принятия решений в бизнесе.

Учет помогает взять под контроль происходящее в компании, точнее планировать и прогнозировать результаты.

Можно представить этапы развития бизнеса как жизненный цикл — эту концепцию сформулировал эксперт по повышению эффективности работы компаний Ицхак Адизес. Суть в том, чтобы найти баланс между гибкостью и контролем и задержаться в этом положении так долго, как это возможно на стадии расцвета.

Российский бизнес отличается тем, что его, как правило, трясет на всех этапах. В таких условиях сильно упрощает жизнь управленческий учет: благодаря ему предприниматель принимает решения на основе отчетов и анализа, а не интуитивно.

Я в финансах с 2008 года, как финансист выстраиваю управленческий учет для бизнеса. Расскажу, из чего он состоит и почему нужен не только крупному бизнесу.

Что такое управленческий учет

Управленческий учет — это система данных о том, что было, есть и будет в бизнесе. Он нужен, чтобы оценить прошлые результаты и текущее состояние — и на их основании принимать решения и отслеживать результат.

Ему достаточно такого учета: информации хватает для принятия решений, а маржинальная прибыль и небольшие постоянные расходы пока прощают ему возможные управленческие ошибки. Он не знает точных итоговых сумм, но по данным блокнота видит общую картину и отслеживает пару важных показателей. По сути, то, что он делает, — это тоже управленческий учет.

Предположим, предприниматель решит расширяться: увеличит объемы производства и найдет несколько новых клиентов. На этом этапе блокнота уже будет не хватать: записей окажется слишком много и получить нужную информацию станет сложновато. Обычно в такие моменты появляется таблица, где ведется учет самого необходимого. Но далеко не всегда данные в нее собираются правильно — и из-за ошибок крайне трудно принять верное решение.

Если бизнес продолжит расти, таблицы тоже перестанет хватать. Гораздо легче и быстрее вести учет производства в специальных программах. Цена управленческой ошибки тоже возрастет.

Например, если прибыль составляет 30%, а потери из-за ошибки — 2% этих денег, при выручке 15 млн рублей владелец потеряет 90 тысяч. А при выручке 150 млн рублей — уже 900 тысяч.

Получается, с ростом бизнеса увеличиваются и его потребности в информации и ее качестве.

Управленческий учет нужен для решения конкретных задач. Чем сложнее задача, тем точнее и обширнее должен быть учет, больше нюансов важно предусмотреть.

Частые вопросы, на которые отвечает управленческий учет:

• где деньги и что нужно сделать, чтобы заработать больше;
• какую цену установить и какую максимальную скидку можно дать клиенту;
• какие показатели важны для моего бизнеса;
• сколько товара и материалов должно быть на складе;
• кто кому должен и как избежать просрочек;
• есть ли смысл в новой идее или открытии нового направления;
• сколько можно выводить денег.

В идеальном мире было бы так: в отчетности содержится одна и та же информация, но в разной форме — в зависимости от того, для кого она составлена. Например, бухгалтерский отчет о финансовых результатах содержит сведения о доходах и расходах компании в целом, а управленческий — по проектам и направлениям деятельности.

В реальности у учетов разный порядок и цели. Бухгалтерский учет ведется по строгим правилам и регулируется законами, подзаконными актами и различными инструкциями, утвержденными государственными органами.

На то, как составляется бухгалтерская отчетность, влияют не только законы и государство. Если компания пользуется кредитами, бухгалтер может подгонять данные в отчетности, чтобы показать бизнес с лучшей стороны и соответствовать критериям банка.

А управленческий учет ведут в интересах собственников и руководителя, информацию для него собирают без оглядки на правила бухучета. Например, в управленческом учете можно учесть расход, по которому нет подтверждающих документов, — в бухучете это невозможно.

Главное отличие управленческого учета от бухгалтерского в том, что правила устанавливает сам бизнес.

Можно придумать свои правила и методы даже вопреки общепринятым: главное, чтобы учет помогал компании, а не мешал.

Оба вида учета начинаются с события — в бухгалтерском это называется фактом хозяйственной жизни. Например, компания приобрела мебель — это событие. С этого момента начинаются расхождения.

Финансовый менеджер запишет эту операцию в управленческом учете независимо от документов. Он будет отталкиваться только от фактической цели и учетной политики управленческого учета — правил, которые компания определила сама под свои нужды.

Отличия бухгалтерского учета от управленческого

	Бухгалтерский учет	Управленческий учет
Для кого создается	Налоговая, банки, другие контролирующие органы	Собственник, руководитель, инвестор
Зачем ведется	Этого требует законодательство	По желанию руководителей, чтобы эффективнее управлять бизнесом
Как ведется	Строго по закону, правилам, инструкциям	По правилам, которые устанавливает компания с учетом особенностей конкретного бизнеса и задач
О чем говорит	Что происходило с компанией	Что происходило, происходит и может произойти с компанией
Точность	Абсолютная	Возможны приблизительные оценки
Охват отчетности	По компании в целом	По компании в целом, по группе компаний, по отдельным участкам, направлениям, проектам

На мой взгляд, для малого и среднего бизнеса больше всего подходит гибридный вариант: максимально сблизить бухгалтерский и управленческий учет, где возможно — оптимизировать первый под нужды второго, а остальное вести отдельно.

Например, можно утвердить список статей движения денежных средств для управленческого учета и разносить банковские операции в соответствии с ним. Бухгалтеру это сделать несложно, а у вас появятся базовые данные для отчета о движении денежных средств — останется их просто перенести в отчет и дальше анализировать результаты.

Что дает управленческий учет — цели и задачи

Главная цель управленческого учета — предоставить руководителю и собственникам бизнеса максимально полную информацию для принятия решений и повысить эффективность управления.

Пример того, как неправильно спланированный финансовый учет ведет к кассовому разрыву

Сентябрь	Купили товары на условиях рассрочки платежа. Заплатили 1 000 000 Р. В начале декабря нужно платить вторую часть — еще 1 000 000 Р
Октябрь	Продали товары на 3 000 000 Р. Сделали ремонт в офисе на 1 000 000 Р. Выплатили премии на 500 000 Р к зарплате 700 000 Р
Ноябрь	Продали товары на 1 000 000 Р с отсрочкой платежа на два месяца. Выплатили зарплату — 500 000 Р
Декабрь	Подошел срок второго платежа за товар, а денег не хватает даже на зарплату

К такому методу управления хорошо подходит поговорка «день в карете, год пешком»: Коля потратил деньги, которые ему еще не принадлежали, на ремонт, который не мог себе позволить.

Если бы Коля вел учет денег и долгов, бизнес мог прожить эти четыре месяца гораздо ровнее и получить совсем другой результат.

Пример того, как можно спланировать финансовый учет, чтобы кассового разрыва не произошло

Сентябрь	Купили товары на условиях рассрочки платежа. Заплатили 1 000 000 Р. В начале декабря нужно платить вторую часть — еще 1 000 000 Р
Октябрь	Продали товары на 3 000 000 Р. Сделали ремонт в офисе на 100 000 Р. Выплатили зарплату — 500 000 Р
Ноябрь	Продали товары на 1 000 000 Р с отсрочкой платежа на две недели. Выплатили зарплату — 500 000 Р
Декабрь	Получили деньги за товары с отсрочкой — 1 000 00 Р. Заплатили за товар оставшиеся 1 000 000 Р. Выплатили зарплату — 500 000 Р. Остаток денег — 1 400 000 Р

Если добавить отчет о прибылях и убытках, станет понятно, что при таких продажах, как в первом примере, Коля не может себе позволить платить зарплату персоналу, а о ремонте и говорить нечего.

Так может выглядеть фрагмент отчета о прибылях и убытках

	Вариант № 1	Вариант № 2
Выручка	4 000 000 Р	4 000 000 Р
Себестоимость	2 000 000 Р	2 000 000 Р
Зарплата за три месяца	2 100 000 Р	1 500 000 Р
Прибыль	−100 000 Р	400 000 Р
Рентабельность ЧП	−3%	13%

Самое классное в управленческом учете — возможность посмотреть на бизнес со всех сторон и не упустить важное. А еще — найти зоны роста: показатели, совсем небольшой рост которых может дать кратное увеличение выручки или прибыли.

В начале статьи я рассказала про своего клиента, который ведет учет в блокноте. Ответ на вопрос «зачем» в его случае — чтобы контролировать долги и управлять денежным потоком. Нужен ли ему с такой задачей подробный учет себестоимости продукции? Нет, ему это неинтересно. Возможно, вздумай он расти, расчеты бы пригодились, но пока такая задача не стоит.

Объекты управленческого учета

Объекты в учете — это то, что нужно учесть, проанализировать, спланировать и проконтролировать. Почти все, что происходит в компании и влияет на прибыль, — объект управленческого учета.

Внутри объекта бывает много разных объектов поменьше. Например, для проектного, строительного бизнеса, в сфере медиа или ИТ важно считать показатели каждой сделки.

В бухгалтерском бизнесе считают показатели по направлениям — бухгалтерский аутсорсинг, консалтинг, кадровый аутсорсинг — и внутри них делят клиентов по типам тарифов. В таком бизнесе каждую сделку в отдельности не считают, потому что услуга имеет длительный характер и конечный срок часто не определен.

Виды управленческого учета

Управленческий учет можно условно разделить на текущий и стратегический. Текущий охватывает ближайшие события, а стратегический смотрит на долгосрочную перспективу.

Например, «Озон» уже больше 20 лет в убытках, но такая ситуация спрогнозирована. Это западный тип бизнеса, рассчитанный на десятилетия: компания тратит ресурсы, чтобы занять лидирующие позиции на рынках. Тут главное, чтобы убыток был контролируемым и ожидаемым.

Управленческий учет еще часто делят на производственный, маржинальный и бюджетный:

1. Производственный — про себестоимость продукции, товаров, работ, услуг.
2. Маржинальный — про оптимизацию затрат, соотношение объемов и стоимости.
3. Бюджетный — направлен на то, чтобы улучшить управляемость, точно предсказывать результаты, определять мотивацию сотрудников и отделов.

Все эти деления условны. Управленческий учет каждой российской компании — отдельный организм со своими правилами и показателями, способами и масштабом.

Кто ведет управленческий учет

В российском малом и среднем бизнесе часто встречаются два варианта: когда управленческий учет ведут бухгалтеры или сами владельцы бизнеса. В более крупных компаниях учет может вести финансовый директор.

Бухгалтеры. На мой взгляд, это не лучший вариант, так как у бухгалтера свои задачи: вести бухгалтерский учет, сдавать отчеты в налоговую, рассчитывать зарплату и взносы, обрабатывать первичные документы и так далее.

Владельцы бизнеса. На начальном этапе бизнесу редко хватает денег на отдельного специалиста по финансам, поэтому основатели сначала пытаются вести учет самостоятельно. Это неплохой вариант на старте, но с развитием компании все равно понадобится отдельный человек.

Финансовый директор. Если в компании есть финансовый директор, бухгалтеру и собственнику бизнеса не придется брать на себя дополнительные задачи. Финансовый директор поможет управлять движением средств и контролировать состояние компании, а бухгалтер будет считать и оптимизировать налоги.

Финансовый директор сам собирает нужные данные в отчеты и анализирует то, что получилось. Он не принимает решения по бизнесу единолично, но показывает руководству ключевые моменты, которые помогают планировать и прогнозировать результаты, может предложить выбор из нескольких вариантов и расписать последствия каждого.

Еще финансовый директор заботится, чтобы собственник получал дивиденды, а бизнес был в безопасности, контролирует бизнес-процессы и показатели, которые находятся в его зоне ответственности.

Документы управленческого учета

В законах управленческий учет никак не регламентируется. Что нужно запомнить: в управленческом учете нет каких-то типовых или обязательных документов, в них нет необходимости.

Например, в бухучете есть четкие требования к отражению операции — в том числе ее нужно подтверждать определенными документами. Нельзя, допустим, купить воду в офис и вместо чека принести записку от руки: такой расход нельзя будет учесть в бухгалтерском учете, да и в расчете налога тоже.

В управленческом учете важен сам факт какого-то события и его подтверждение: оно будет отражено, даже если документы не соответствуют.

Чтобы не было разночтений и беспорядка в документах, компания сама утверждает правила и регламенты, по которым будет вести учет. Эти правила называются учетной политикой управленческого учета.

Например, краткий фрагмент учетной политики может выглядеть так:

1. Финансовый год: 1 января — 31 декабря.
2. Отчетный период: месяц.
3. Срок предоставления отчетов: 10 число каждого месяца.
4. Структура бизнеса: ООО «Дровосек», ИП Пильщиков А. А.
5. Выручка признается в момент отгрузки продукции и подписания накладной.
6. Основное средство — имущество не для перепродажи стоимостью выше 150 000 Р и сроком полезного использования больше 12 месяцев.
7. Запасы: учитываются по стоимости приобретения, включают в себя доставку и списываются по средней стоимости.
8. Расходы: переменные и постоянные, статьи по списку.
9. Чистая прибыль: распределяется с учетом накопленной прибыли и убытка в балансе — 50% на дивиденды, остальное в фонды.

В учетную политику входят формы отчетов, регламент и первичные документы.

Формы отчетов. Они обычно разрабатываются вместе с учетной политикой — чтобы отчеты перекликались и каждый сотрудник не придумывал свой формат.

Регламент. Это инструкция к процессу или документу. Она должна быть составлена так, чтобы мог разобраться новый сотрудник. Например, регламент к платежному календарю описывает, как, кем и когда вносятся платежи и как происходит согласование.

Первичные документы. Это данные, на основании которых фиксируется какое-то событие.

Например, произошло событие: сотрудник в командировке потратил 30 000 Р на обед в дорогом ресторане с потенциальным клиентом. В бухучете, чтобы учесть такие расходы, пришлось бы собрать целый пакет документов: приказ, программу мероприятия со списком приглашенных, смету расходов и отчет. При этом не получится учесть чаевые и подарки гостям.

В управленческом же учете для таких расходов можно закрепить обязанность сотрудника представить чек или квитанцию об оплате и письменное согласование суммы с его руководителем. И все, этого хватит.

Какими будут первичные документы, тоже прописывают в учетной политике.

Основные отчеты управленческого учета

Отчеты управленческого учета позволяют оценить состояние бизнеса со всех сторон, на их основе можно собрать сводку.

Это как с автомобилем: есть ключевые сведения вроде скорости, оборотов, температуры двигателя. Без чего-то одного движение может быть опасным и повлечь за собой аварию или серьезную поломку.

В верхнюю цепочку отчетов входят:

1. Баланс, balance sheet.
2. Отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, он же P&L.
3. Отчет о движении денежных средств, ДДС, он же cash flow.

Баланс, balance sheet. Самый недооцененный в малом и среднем бизнесе отчет, его внедряют одним из последних — а зря, ведь он рассказывает, из чего состоит компания, откуда появились ее активы, насколько качественно она управляет капиталом.

Приведу пример. Маша — успешный парикмахер и хочет открыть свой салон красоты. Она уже закупила краску, шампуни и другие расходники на 300 000 Р. Еще в 600 000 Р обошлось оборудование: мойки, стулья, зеркала, фены и остальное.

Баланс салона Маши после закупки

Активы — 900 000 Р	Пассивы — 900 000 Р
Внеоборотные: оборудование и мебель — 600 000 Р	Капитал — 500 000 Р
Оборотные: расходники — 300 000 Р	Обязательства: краткосрочные займы — 400 000 Р

Активы в сумме всегда должны быть равны пассивам. Если не сходится, значит, где-то есть ошибка или неверно собрали данные. Все три отчета позволяют быстро найти такие неточности и разобраться в их причинах.

Отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, P&L. Этот отчет говорит о том, насколько эффективно работал бизнес в конкретный период, какую удалось получить выручку, как распределены расходы и какова прибыль.

Каждый бизнес самостоятельно решает, как будет делить расходы. Например, можно разделять их на постоянные — те, что не зависят от выручки, и переменные.

Для Маши из нашего примера отчет за первый месяц работы может выглядеть так.

Выручка — 300 000 Р.

Переменные расходы — 150 000 Р, в том числе:

1. Процент мастерам — 100 000 Р.
2. Расходники — 50 000 Р.

Маржинальная прибыль — 150 000 Р.

Постоянные расходы — 60 000 Р, в том числе:

1. Аренда — 30 000 Р.
2. Администратор — 25 000 Р.
3. Интернет, телефон — 5000 Р.

Операционная прибыль — 90 000 Р.

Амортизация оборудования — 16 000 Р.

Проценты по кредиту — 3000 Р.

Налог на прибыль — 18 000 Р.

Чистая прибыль — 53 000 Р.

Отчет о движении денежных средств, ДДС, cash flow. Это отчет о том, как руководитель управляет деньгами. С его помощью можно проанализировать денежные поступления и выбытия по типам и статьям, понять, откуда деньги поступали и как расходовались.

Отчет о движении денежных средств говорит о том, насколько качественно управляются денежные потоки, показывает аномалии и превышения плановых показателей.

У Маши получается так.

Операционная деятельность: −213 000 Р.

Поступления: выручка от клиентов — 300 000 Р.

Списания:

1. Расходники — 350 000 Р.
2. Зарплата мастерам — 100 000 Р.
3. Аренда — 30 000 Р.
4. Администратор — 25 000 Р.
5. Интернет и телефон — 5000 Р.
6. Проценты по кредиту — 3000 Р.

Финансовая деятельность: 818 000 Р.

1. Взнос собственных средств — 500 000 Р.
2. Поступление кредита — 400 000 Р.
3. Дивиденды — −50 000 Р.
4. Погашение первого платежа по кредиту — −32 000 Р.

Инвестиционная деятельность: −600 000 Р.

1. Покупка оборудования — 600 000 Р.

Остаток денег: 5000 Р.

Обратите внимание: прибыль по отчету о прибылях и убытках — 53 000 Р, а денег в конце месяца осталось 5000 Р. Это частая ситуация: когда прибыль есть, а денег нет.

Часто прибыль считают кассовым методом, то есть по поступлениям и списаниям денег. Но его можно использовать в редких случаях. Например, если посмотреть на отчет о движении денежных средств Маши, кажется, будто у нее в этом месяце убыток — 263 000 Р. Но это неверно: расходники закуплены не на один месяц, а больше, деньги просто временно заморожены.

Баланс Маши после первого месяца работы

Активы — 889 000 Р	Пассивы — 889 000 Р
Внеоборотные: оборудование и мебель (без амортизации) — 584 000 Р	Капитал — 500 000 Р
Оборотные: остаток на счете — 5000 Р, расходники — 300 000 Р	Обязательства: краткосрочные займы — 368 000 Р, кредиторка — 18 000 Р
	Накопленная прибыль — 3000 Р

Второй уровень отчетов после главной триады — это свод данных по центрам финансовой ответственности:

1. Отчет о сделках.
2. Отчет о клиентах.
3. Прибыльность персонала.
4. Бюджеты (планы): платежный календарь — короткий план по деньгам, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств — не путать с отчетом о движении денежных средств.
5. Отчет отдела продаж.
6. Зарплатная ведомость.
7. Отчет о запасах.
8. Отчет о логистике.
9. Отчет об основных средствах.
10. Отчет о маркетинге.
11. Отчет о налогах.
12. Отчет о займах и кредитах.

Они нужны не все, для каждой компании свой состав отчетов. Разберу несколько самых популярных.

Например, для бухгалтерских компаний важно разделять виды аутсорсинга и разовые консультации или сделки, чтобы понимать, какой клиент приносит прибыль, а обслуживание какого убыточно.

С одним из клиентов мы обнаружили, что их услуга по юридическому сопровождению часто убыточна, потому что разные уточнения и дополнительные вопросы клиентов увеличивают себестоимость — в итоге она намного выше, чем изначально планировалось. Еще компании не всегда учитывают трудозатраты и время на коммуникацию — а часто именно из-за них проект может оказаться убыточным.

Его обычно составляют маркетологи для оценки прошлых и будущих рекламных кампаний и отдел продаж для анализа клиентской базы.

Например, с помощью этого отчета можно сопоставить массовый уход постоянных клиентов и рекламные кампании за период или качество оказываемых услуг.

Прибыльность продавцов. Этот отчет обычно составляет отдел продаж. Отчет по прибыльности продавцов позволяет оценивать эффективность их работы.

Когда мне было 17 лет, я каким-то чудом без опыта устроилась торговым представителем в крупную компанию. У них были постоянные проблемы с поставками по ключевым позициям, но первые несколько месяцев мне было стыдно говорить об этом клиентам, поэтому я обещала, что товар приедет: ведь мне это обещало руководство. Я была одним из лучших сотрудников, потому что в показателях учитывались только сделанные заказы, а не фактические отгрузки.

Как-то ко мне обратился за консультацией руководитель производственной компании. Баланс показывал, что компания на грани банкротства, в отчете о движении денежных средств были огромные кассовые разрывы, а в отчете о прибылях и убытках все было прекрасно.

Оказалось, что для отдела продаж был установлен всего один KPI — процент от EBITDA, то есть прибыли до вычета налогов, амортизации и процентов по кредитам. Дело близилось к декабрю, и ребята решили утроить усилия — продавали товар клиентам с такими отсрочками платежа, какие бизнес себе позволить не мог. В балансе не было данных об отсрочках и задолженности, а соотношение поступлений от клиентов и выручки никого не насторожило: ведь большинство продаж пришлось на конец отчетного периода.

Для каждого бизнеса будут важны разные показатели. Главное, чтобы они были понятны самим продавцам, соответствовали целям бизнеса и не давали возможности навредить, как в нашем примере.

Прибыльность сотрудников, занятых в производстве. Этот отчет показывает, превышает ли результат работы сотрудника сумму, в которую он обходится бизнесу. Прием сотрудника должен быть выгоден компании.

Для классического производства такой отчет обычно составляется в разрезе заказов, их себестоимости и сотрудников. Это позволяет понимать, как работает та или иная бригада, и видеть аномалии. Например, на нашем скриншоте явно видно, что конь Юлий, как обычно, мухлюет.

Чтобы составить этот отчет, нужна главная триада аналитики: баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о финансовых результатах. Исходя из них определяем, какие показатели важны для конкретного бизнеса, и собираем отчеты второго уровня.

Требования к информации для управленческого учета

К документам, которые компания собирает для управленческого учета, нет строгих законодательных требований. Их можно собирать и хранить в любом виде — лишь бы было удобно.

Главное требование к информации — она должна быть максимально полной и настолько точной, чтобы не страдало качество управленческих решений.

Требования к информации, которая должна быть в отчетах, можно обобщить так.

Адекватность. Важно понимать, зачем мы собираем информацию и какие решения будут приниматься на ее основе. Допустим, транспортной компании для оптимизации логистики имеет смысл детально анализировать расходы на доставку, разделять плечо и типы перевозок и партнеров, вести учет простоев и ремонта.

Полнота и точность. Все данные должны быть учтены. Например, в бизнесе при расчете прибыли часто забывают учесть амортизацию — а такая ошибка завышает чистую прибыль. В управленческом учете обычно допустимы погрешности в пределах 5%, но для каждого бизнеса допустимая норма будет своя.

Системность. Принципы отражения информации должны быть едиными — независимо от того, используется метод двойной записи или нет. Если одни и те же расходы отражать в разные периоды в составе разных статей, будет путаница.

Например, текущий мелкий ремонт можно отражать по статье «Аренда» и по статье «Содержание офиса», но если каждый месяц отражать эти расходы то там, то тут, проанализировать их не получится.

Своевременность. Информацию важно собирать тогда, когда она нужна для принятия решений. Обычно главные отчеты собирают ежемесячно, оперативные — чаще или по запросу.

Первый раз отчеты собирают за предыдущий месяц, квартал или с начала года: чтобы можно было смотреть информацию в динамике.

Периодичность. Если два месяца собирать отчеты, потом на полгода забыть о них, а потом снова начать, ничего не получится. Управленческий учет — это постоянный процесс.

Инструменты и методы управленческого учета

Инструменты и методы в управленческом учете — это способы и принципы сбора и распределения информации.

Например, мы устанавливаем правила, по которым делим расходы на постоянные и переменные, а выручку признаем в момент подписания акта выполненных работ. Главное тут — чтобы метод позволял принимать решения и отвечал на запросы бизнеса, а не «мы грызем этот кактус, потому что все грызут».

Один из самых важных инструментов управленческого учета — это финансовая модель.

Финмодель составляют, как правило, на год или больше. Она служит для корректировки курса компании, с ее помощью можно отследить факторы, которые влияют на прибыль. Она включает в себя все три формы — баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, а также показатели, которые можно регулировать.

Например, можно посмотреть, как повлияет на прибыли или денежный поток изменение отсрочки для покупателей или увеличение трафика на сайт.

Установить единые правила управленческого учета важно для бизнеса и команды, чтобы потом по ним данные собирались одинаково и каждый понимал, что и для чего он делает. А для возможных инвестиций важно, чтобы другим было легко разобраться, из чего и как складывается выручка, прибыль, деньги.

В бухгалтерии правила есть для каждой ситуации. Например, в бухучете бизнес может самостоятельно определить минимальную стоимость, которая позволит отнести объект к основным средствам, но способы амортизации самостоятельно разработать не получится: они уже установлены.

Управленческий учет более гибкий. Существуют общепринятые правила учета, но в малом и среднем бизнесе их часто адаптируют под свои нужды. К примеру, учитывают производственные расходы в разрезе прямых и постоянных или делят косвенные расходы на административные и коммерческие.

Определение точки безубыточности. Точку безубыточности считают, когда хотят понять, какую минимальную выручку должна получить компания, чтобы работать в ноль.

Чтобы рассчитать точку безубыточности, сперва определяют, какие расходы постоянные, а какие переменные. Постоянные расходы не зависят от размера выручки, компания несет их всегда: это зарплаты, аренда офиса, покупка сырья. Переменные — те, что зависят от размера выручки: себестоимость продукции, затраты на логистику.

Точка безубыточности — это отношение постоянных затрат к рентабельности по маржинальной прибыли.

Бюджетирование. Бюджетирование нужно, чтобы не попадать в кассовые разрывы, планировать выручку и прибыль, лучше контролировать расходы и бизнес-процессы.

Бюджет — это план расходов. Например, бюджет отдела маркетинга на следующий месяц говорит о том, сколько денег отделу потребуется и как именно они будут потрачены.

В бюджетировании есть такие инструменты:

• бюджет движения денежных средств — показывает, что будет происходить с денежным потоком;
• платежный календарь — более детализированная версия бюджета движения денежных средств;
• бюджет доходов и расходов — планирование отчета о прибыли и убытках, прогноз выручки, прибыли и статей расходов.

Данные для бюджетов собирают ответственные сотрудники отделов и финансовый менеджер, а анализирует, корректирует и проверяет финансовый директор. Как правило, бюджеты подразделений, отделов и служб утверждают и собирают в один общий.

Теперь расскажу о некоторых методах расчета затрат. Тут важно оговориться: часто люди путаются в терминах.

Приведу пример:

1. Маша заплатила за расходники поставщику, но их еще не поставили — это выплата денег;
2. Маша получила расходники и положила их в шкаф. Стоимость расходников — это затраты;
3. Маша использовала часть расходников в процессе оказания услуг. Стоимость этой части — расход.

Методы учета затрат различаются в первую очередь тем, как мы переводим затраты в расходы и как их распределяем.

Процессный расчет затрат. Используется, когда компания выпускает серийную, одинаковую продукцию, например производит молоко. В таких случаях производственные процессы непрерывны и расходы считаются в отношении объемов продукции и временных периодов. Например, все расходы за месяц на партию молока 1%.

Проектный расчет затрат — для случаев, когда сделки кардинально отличаются друг от друга. Так бывает в строительстве или проектировании. В этих сферах работают по сметам, составленным по фактическим планируемым расходам и учету времени по проекту.

Передельный расчет затрат. Затраты по переделам учитываются в многоуровневом производстве, где есть какой-то промежуточный продукт, например при производстве техники. В этом случае бизнесу нужно понимать себестоимость каждой составляющей, поэтому расходы собираются на каждый элемент товара, а затем — на единицу товара в целом.

Директ-костинг. Этот метод применяют чаще всего — при нем затраты распределяются на постоянные и переменные. Он удобен, если нужно постоянно контролировать точку безубыточности и отслеживать связь между объемами производства и выручкой.

Все эти методы по-разному формируют себестоимость продукции, работ или услуг — и в конечном счете влияют на то, какую цену на них устанавливает бизнес. В спокойное время стоимость определяют исходя из собственных расходов и рисков с учетом рынка.

Никто не запрещает разработать свой метод. Например, ребята из «Нескучных финансов» всегда и всем делят расходы на прямые переменные, прямые постоянные, административные и коммерческие. Главное, чтобы методика отвечала потребностям конкретного бизнеса, позволяла понимать реальное положение дел, принимать решения и отслеживать их результаты.

Как происходит постановка управленческого учета

Постановка учета — это введение управленческого учета в работу компании. Она всегда начинается с предварительного аудита текущей ситуации. Для этого нужно посмотреть на уже существующий в компании учет, определить необходимость восстановления учета за прошлые периоды и при этом учесть финансовые возможности компании.

Вот основные этапы постановки управленческого учета.

Формирование перечня необходимой отчетности. Если нужно быстро принимать решение, я начинаю со сбора финансовой модели. Это таблицы, где можно прогнать несколько сценариев развития событий и понять, как они отразятся на бизнесе. Например, можно увидеть, что при падении выручки на 20% компании грозит убыток, и расписать план действий на этот случай. Может оказаться, что часть плана нужно осуществлять заранее — например вести переговоры с поставщиками. Тогда, если выручка все же упадет, не придется начинать с нуля.

После сбора финансовой модели я собираю три самых важных отчета в черновом варианте:

1. Баланс.
2. Отчет о прибылях и убытках.
3. Отчет о движении денежных средств.

Подготовка эскиза методологии. Если говорить простым языком, все статьи, правила и формы отчетов важно утвердить с теми, кто ими будет пользоваться. Отчет должен быть инструментом в руках того, для кого составляется, быть максимально понятным как в составлении, так и в анализе итогов, а не превращаться в очередную неудобную навязанную табличку.

Проформы отчетов и методологию учета всегда лучше согласовывать на берегу и регулярно улучшать. То, что было актуальным полгода назад, может потерять свою важность сейчас, поэтому и методику, и формы нужно пересматривать.

В малом бизнесе достаточно утвердить ключевые правила: как и где считаем деньги, прибыль, имущество, долги, откуда и куда что собирается и кто за все это отвечает.

Внедрение методологии управленческого учета. Как только мы определили общие правила, статьи и формы, идем собирать по ним отчеты. Внедряем, обкатываем, отрабатываем нестыковки, ошибки, места, где тратится лишнее время, собираем обратную связь, а потом уже закрепляем регламентами.

Регламент должен составляться так, чтобы новый сотрудник максимально быстро и самостоятельно разобрался в процессе и в инструменте.

Пример внедрения управленческого учета. У меня есть клиент: производственная компания с несколькими направлениями деятельности.

Вот как вкратце выглядел процесс.

Определили список статей расходов и доходов и метод распределения затрат — производственные, административные и коммерческие. Так было важно для клиента и удобно для подразделений.

Адаптировали обычную «1С-бухгалтерию» под нужды управленческого учета и максимально сблизили его с бухгалтерским: банковскую выписку проводили сразу по статьям отчета о движении денежных средств в разрезе направлений, счета учета закрывались так, как нужно было в управленческом.

В итоге отчет о движении денежных средств у нас собирался из данных 1С за пять минут, платежный календарь можно было посмотреть там же, а данные отчета о прибылях и убытках можно было собирать из ведомостей по счетам учета из 1С.

Дополнительно внедрили ЭДО и подключили нейросети для бумажной первички, чтобы первичные документы обрабатывались быстрее и бухучет не расходился с управленческим.

Когда приходит документ — в любом виде, хоть бумажный, хоть электронный, — он попадает в систему обработки и распознавания. Система сама отделяет ненужные документы, а акты, накладные, УПД и счета-фактуры загружает в работу по правилам, которым мы ее обучили. При этом каждый документ система проверяет на наличие дубликатов: вдруг кто-то уже внес его в 1С.

Из 859 документов система ошиблась только в двух: были чеки и их дубликаты в другой форме — с другим номером спустя два месяца. Такой процент ошибок — вполне норма и для обычного бухгалтера, зато времени экономится огромное количество, а мы очень быстро получаем данные в системе.

В итоге оказалось, что клиенту пока невыгодно содержать отдельный финансовый отдел для управленческого учета, поэтому мы превратили часть бухучета в базу для управленческого, а остальное собираем отдельными отчетами. Получился баланс скорости, стоимости и простоты.

Когда мы внедрили таким образом учет, сразу нашли у компании несколько проблем: производство не обеспечивало нужные показатели, а на складе хранилось больше 10% неликвидных запасов. Условия по договорам с покупателями приводили к кассовым разрывам: отсрочка оплаты была более полугода, а цена не зависела от курса валют, хотя это было критически важно — из-за курсовой разницы бизнес терял ежемесячно более миллиона рублей.

Чтобы это исправить, мы привязали цену по долгосрочным проектам к курсу евро и подключили кредитование и рассрочку от банка вместо рассрочки за свой счет.

Что делать в кризис. Такая постановка управленческого учета хорошо показывает себя в спокойное время. Но в кризис все работает в ускоренном и усеченном режиме. Если сейчас управленческого учета нет — лучше экстренно собрать финансовую модель.

Пусть она будет простая, но с ее помощью можно будет просчитать сценарии развития событий, например падение выручки или рост себестоимости, и найти ключевые показатели, за которыми нужно внимательно следить именно сейчас. Это может быть показатель, кратно влияющий на будущую выручку, денежный поток или прибыль. Например, количество отправленных коммерческих предложений или величина отсрочки для покупателей.

Автоматизация управленческого учета

Автоматизация управленческого учета — это, по сути, перенос учета в специальные сервисы. С их помощью можно повысить скорость и качество сбора информации, а значит, принимать более качественные и быстрые решения.

Вот какие этапы проходит компания при автоматизации учета.

Выбор программного обеспечения. Я уже рассказывала в Тинькофф Журнале, чем различаются сервисы для управленческого учета, здесь дам несколько общих советов тем, кто планирует автоматизацию.

Во-первых, ПО не обязано закрывать задачи бизнеса на 100%, достаточно 90—95%. Даже простую «1С-бухгалтерию» можно адаптировать под нужды управленческого учета: она умеет считать оборачиваемость и рентабельность, учитывать закупки в разрезе сделок и отслеживать оплаты.

Лучше добить оставшиеся 5% таблицами в «Экселе», чем годами внедрять крупные сложные системы и не использовать их даже наполовину. В целом я за то, чтобы не натягивать сову на глобус: бизнесу должно быть по размеру его ПО. Может, чуть мало, но не оверсайз.

Во-вторых, учитывайте, кто будет пользоваться отчетами. Очень многим интерфейс 1С кажется слишком старомодным, сложным и непонятным. В этом случае лучше использовать 1С как источник информации, а отчеты собирать в более простой форме.

В-третьих, если ПО новое и вы им никогда не пользовались, лучше протестировать его несколько дней или даже недель и задать максимум вопросов разработчикам, чтобы потом не споткнуться о недопонимание и неохваченный участок.

Активная фаза внедрения. Это фаза, когда вы переносите ваш учет в какую-то программу. Она может занимать два месяца и даже больше.

На этом этапе нужно как можно больше видеоинструкций и пошаговых письменных гайдов с картинками: тех, что уже есть в сервисах, может не хватить.

Каждая компания собирает отчетность по своим правилам. Методички на каждый случай и регулярное их обновление — большое подспорье и для руководителей, и для сотрудников.

Важный момент, который в этой фазе учитывают не все, — мотивация персонала. Допустим, сотрудника просто ставят перед фактом, что теперь ему нужно освоить новую программу учета и работать с ней. Это дополнительная нагрузка, которую мало кто захочет взять на себя просто так.

На мой взгляд, эту проблему можно решить так: сотрудники должны понимать, для чего все это делается, откуда берутся расходы и как они влияют на результаты компании.

Поддержка и исправление ошибок. Есть поговорка, что автоматизация — как ремонт: ее можно только приостановить, но не закончить. Если вся команда мучится, ПО не обеспечивает качество, а обратная связь от разработчиков слишком долгая — стоит подумать о замене программы.

Текущие проблемы обычно решаются так же, как и на этапе внедрения: нужны ТЗ для разработчиков, активная обратная связь от программистов, обновляемые гайды и фидбэк от персонала.

Формирование итоговых управленческих отчетов. Если управленческий учет ведет сам предприниматель, я советую вывести анализ в отдельную форму и собрать ключевые для себя показатели и графики в одном месте: так лучше видны все отклонения и проще обрабатывать информацию.

Запомнить

1. Управленческий учет помогает взять под контроль происходящее в компании, точнее планировать и прогнозировать результаты.
2. У управленческого и бухгалтерского учета разные правила и цели. Бухгалтерский учет ведется по строгим правилам и регулируется нормами закона и различными инструкциями, а управленческий учет ведут в интересах собственников и руководителя бизнеса.
3. Объекты в учете — это все, что нужно учесть, проанализировать, распланировать и проконтролировать. Например, доходы и расходы, активы, обязательства.
4. Управленческий учет могут вести разные люди: бухгалтер, сам владелец бизнеса или финансовый директор. Третий вариант — оптимальный, потому что у бухгалтера и собственника есть много других задач, а финансист фокусируется на учете.
5. К основным отчетам управленческого учета относят: баланс, balance sheet; отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, он же P&L; отчет о движении денежных средств, ДДС, он же cash flow.
6. Важный инструмент для планирования и работы с бюджетом — финансовая модель.
7. К документам, которые компания собирает для управленческого учета, нет строгих законодательных требований. Их можно собирать и хранить в любом виде — лишь бы было удобно.
8. Постановка управленческого учета, то есть внедрение в бизнес, начинается с аудита. После него формируют список отчетов, прописывают регламент — правила, по которым ведут учет.
9. Управленческий учет можно автоматизировать — для этого есть большое количество сервисов, которые помогают анализировать информацию. Например, «1С-бухгалтерия», «Финансист», «Планфакт».

Управленческий учет – это система сбора и представления информации о деятельности компании, призванная облегчить контроль над ней и принятие управленческих решений. Предлагаем обсудить, кому и зачем нужен управленческий учет, какие задачи позволяет решать и, главное, как его внедрить с наименьшими потерями времени, денег и нервных клеток сотрудников.

Зачем нужен управленческий учет

Представьте себе производственно-торговую компанию, выросшую из небольшого частного бизнеса, где учредители сами считали объемы выпуска продукции и себестоимость, что называется, «на коленке». Ежедневно они проводили совещания в небольшом коллективе и знали, сколько продукции заказал тот или иной клиент, какие условия оплаты у него по договору и сколько товара осталось после отгрузки на складе. Бухгалтер в этой компании тоже попался толковый, вел бухгалтерский учет по всем нормам, отчитывался вовремя перед налоговой. И ни у кого в такой связке не возникало претензий к работе коллег, и бизнес постоянно рос.

Все бы хорошо, но компания увеличилась до таких оборотов, что

• менеджеры по продажам ежедневно продавали не один, а сто заказов,
• был сформирован целый отдел закупок, который обеспечивал остатки товара на складах,
• появились бухгалтеры на участках – касса, запасы, зарплата и так далее,
• возникли обособленные подразделения в регионах, оргструктура которых повторяла центральный офис.

При новом масштабе, естественно, собственники не могли самостоятельно контролировать все участки бизнеса, да и не хотели. Теперь за работу отвечали приглашенные топ-менеджеры. Но вот беда, каждый отдел отчитывался о своей работе в таблице Microsoft Excel, а межотдельные коммуникации осуществлялись главным образом с помощью пересылки этих таблиц по электронной почте.

При этом ответственный главный бухгалтер все так же хорошо вел бухгалтерский учет в «1С», но данные бухучета не отвечали на вопросы, которые больше всего волновали учредителей, а именно:

• какова маржинальность производимой продукции и сколько продукции нужно продать, чтобы достичь точки безубыточности;
• сколько и какой продукции нужно продать, чтобы достигнуть целей по прибыли, поставленных перед компанией на этот год;
• какой магазин работает хуже, а какой лучше и почему;
• что для компании выгоднее – продавать в розницу, оптом, в интернете или в магазине;
• превышают ли наши остатки на складах оптимальные, и, может быть, стоит скорректировать закупочную политику;
• сколько косвенных затрат приходится на единицу продукции в Москве, Санкт-Петербурге, другом городе;
• а может нам следует закрыть обособленное подразделение в Екатеринбурге, как нерентабельное;
• основываясь на каких показателях, мы сформируем бюджет следующего года;
• и другие.

Обычно в этот момент перед собственниками и топ-менеджерами встает вопрос о внедрении управленческого учета, как новой философии функционирования предприятия, где все бизнес-процессы объединены одной целью – получить прозрачную и управляемую деятельность, где каждая итоговая цифра может быть расшифрована по нажатию нескольких кнопок.

Управленческий учет – это система сбора и структурированного внесения информации о хозяйственной деятельности предприятия, призванная облегчить контроль над предприятием  и принятие управленческих решений.

Сознательные собственники настаивают на ведении управленческого учета с начала функционирования предприятия, но никогда не бывает поздно внедрить управленческий учет с нуля даже в крупном бизнесе.

Из личного опыта

Меня пригласили участвовать в проекте внедрения управленческого учета с нуля в российскую группу компаний, которую недавно приобрел немецкий холдинг «Билфингер».

Положение дел было следующим.

Российская группа занималась обслуживанием коммерческой недвижимости в Москве и многих других городах России, Казахстана, Украины. Среди направлений деятельности были – непосредственно инженерная эксплуатация здания, строительный консалтинг, инфраструктурный менеджмент, написание технических документаций и заключений, разовые строительные проекты.

В каждом крупном регионе присутствия было открыто дочернее ООО, базы всех обществ велись в «1С:Бухгалтерии». Аналитиками учета были только статьи затрат на затратных счетах и номенклатурные группы, а именно инженерная эксплуатация и далее по списку.

Материнской же компании требовалась управленческая отчетность в разрезе клиентов, обслуживаемых зданий, статей затрат из плана счетов МСФО, да еще и нужно было разделить длительные контракты (например, годовые с ежемесячным закрытием) и разовые дополнительные проекты. Веселее работу делало то, что информацию нужно было предоставлять на третий рабочий день после окончания отчетного периода.

Сказать, что российские реалии ведения бухгалтерского учета не укладывались в необходимую детализацию и необходимые сроки – это не сказать ничего.

Собственно поэтому материнская компания настояла на приеме на работу технически подкованного финансового директора и старте программы внедрения управленческого учета.

Перед постановкой управленческого учета. Несколько важных правил

Внедрение управленческого учета – это процесс масштабный, затрагивающий всех работников предприятия, хотя, казалось бы, он должен затрагивать только сотрудников финансовых служб. Но нет, настраивая управленческий учет, вы должны сделать стройную систему, в которую исходные данные попадают в самом начале процессов (данные о заказе – из CRM, данные о начислении заработной платы – из табеля и т.д.), и лишь обрабатываются далее.

Иначе получится повторение уже пройденной многими лоскутной автоматизации. Доказано опытом – лоскутная автоматизация это дорого и неудобно.

Любой масштабный проект требует нескольких важных шагов:

1. Он должен быть однозначно одобряем и стимулируем руководством компании и собственниками. На совещаниях и в любых других коммуникациях руководство должно занимать активную позицию и «продвигать» внедрение.
2. Под внедрение должна быть сформирована команда. Это могут быть приглашенные консультанты, собственные сотрудники, вновь нанятые сотрудники, любые комбинации из них. Численность группы внедрения зависит от масштабов бизнеса. Но эти люди должны главной своей обязанностью иметь внедрение, а не рутинные процессы.
3. В каждом отделе, задействованном во внедрении, нужно выделить ключевого сотрудника (желательно технически подкованного) и вести все коммуникации по внедрению с ним.

Из личного опыта

«Билфингер» решил проводить внедрение управленческого учета собственными силами, поэтому на работу были приняты два сотрудника финансового отдела, имевшие богатый опыт автоматизации на базе «1С». Несколько раз в течение проекта привлекались внешние консультанты на отдельные блоки внедрения.

Основы постановки управленческого учета предприятия

Как и в любом масштабном проекте, первым и самым важным шагом к построению системы управленческого учета будет построение методологической модели, т.е. определение ситуации as is («как есть») и to be («как должно быть»).

Анализ текущей работы предприятия – это описания состояния as is. Нужен он для того, чтобы:

• ознакомиться с бизнес-процессами (см. также, как их описать),
• понять, кто и куда вносит какую информацию,
• по каким каналам информация распределяется внутри предприятия,
• какие информационные системы используются,
• где хранится база знаний – накопленная информация за период работы предприятия,
• найти полезные практики и бизнес-решения в текущем состоянии,
• снизить объем того, что нужно внедрять заново и тем самым снизить бюджеты, время внедрения и уровень стресса у сотрудников.

В идеале модель as is должна быть начерчена в виде бизнес-процессов, но если вы этого не умеете, то не страшно – любой понятный вам, группе внедрения управленческого учета и ключевым работающим сотрудникам формат подойдет.

Второй итерацией будет построение модели to be.

Вам необходимо описать, как должны строиться бизнес-процессы по-новому. Методология управленческого учета основана на:

• определении конечной цели – какие синтетические показатели вам важно получить в итоге (EBITDA, ROA, WC, и .т.д.);
• аналитическом разрезе этих показателей – по каким аналитикам вам будет удобно видеть цифры и управлять предприятием (по ЦФО, по заказам, по видам продукции и т.д.);
• формировании бизнес-процессов для достижения агрегирования информации на всех уровнях учета по указанным аналитикам.

Без преувеличений, этот шаг – самый ответственный из всего проекта. Цена ошибки здесь высока, поэтому убедитесь, что вы выполнили все пункты из приведенного ниже списка:

1. Вы правильно интерпретировали запросы главных пользователей управленческой отчетности – собственников (инвесторов) и топ-менеджмента и знаете, какие показатели они хотят видеть в управленческих отчетах. Идеальной ситуацией будет получение от инвестора гайдлайнов или образцов отчетов, но и техническое задание, выполненное в любой понятной всем участникам процесса технике подойдет.
2. Вы разобрались в особенностях ведения бизнеса и знаете операционные бизнес-процессы от момента точки «входа» (получения заказа или получения плана производства на период) до точки «выхода» (продажи продукции или услуг или получения оплаты от покупателя).
3. Вы определили все аналитики, по которым будете формировать управленческий учет. Введение дополнительных аналитик дорого обойдется, так как придется переоформлять всю первичную документацию, поэтому список аналитик должен быть готов до начала разработки форм ввода и отчетов.
4. Вы начертили схему формирования управленческих отчетов из первичных форм ввода. На этой схеме должно быть видно как информация, единожды попав в систему, агрегируется по аналитикам и не теряется. Одна и та же информация не должна заноситься в систему дважды. Процессы обработки первичной информации не должны задваиваться. Для однотипной информации должны использоваться одинаковый набор аналитик учета.

В роли схемы формирования управленческих отчетов хорошо выступает ментальная карта (майнд-мэп) – карта взаимосвязей аналитик в различных формах и отчетах.

Мусор на входе – мусор на выходе

Из личного опыта:

В частном случае внедрения управленческого учета в группе компаний «Билфингер» нам повезло, ведь материнская компания спустила нам сверху корпоративные гайдлайны, в которых четко было прописано, как в итоге должны были выглядеть управленческие отчеты, дан консолидационный план счетов с расшифровкой по каждому счету и субсчету. Было представлено понимание структуры себестоимости, объяснено, что понимается под ЦФО. Были представлены формы отчетов по оборотному капиталу и по портфелю договоров. Бери и делай, что называется.

Сложностями в нашем случае были:

• отсутствие ЦФО, как аналитики учета. Напомню, компания занималась обслуживанием коммерческой недвижимости и ЦФО для нее были конкретные здания (бизнес-центры, торговые центры). На договоре обслуживания здания работала постоянно команда из техников и инженеров, которые были закреплены за зданием, на которое покупались расходные материалы, приобретались услуги субподрядчиков. Список согласующих лиц тоже зависел от здания. Выручка по договорам тоже была в разрезе зданий. Но! При этом учет по зданиям никто не вел. Техники и инженеры были приняты просто в отдел экплуатации, затраты вешались на номенклатурные группы. Первая аналитика, нарисованная нами в майнд-меп была ЦФО, без нее мы не могли отчитываться по маржинальности проектов;
• отсутствие заказа, как аналитики учета. Вернее не так, заказы покупателей были подменены номенклатурными группами. Представляете, в компаниях были тысячи номенклатурных групп и, таким образом закрывалась себестоимость при формировании финансового результата. Мы определили, что нужно структурировать отношения с клиентами как договор – заказ покупателя. При этом так как долгосрочные договора закрывались выручкой ежемесячно, на каждом договоре висело по одному заказу покупателя на месяц, куда шли «договорные» затраты и по одному договору на каждую дополнительную работу, куда шли только затраты на эту дополнительную работу. На заказы покупателя закрывались все затраты – и субподряд, и материалы, и заработная плата, поэтому заказ покупателя стал второй аналитикой майнд-мэп;
• отсутствие плана счетов материнской компании в виде структурированных статей затрат. Вообще отсутствие структурированных статей затрат. Это на самом деле классика, когда нет регламентированного учета, бухгалтеры создают статьи затрат на свое усмотрение и разносят документы на них тоже неоднородно. Малоценка, например, может быть списана как со статьей «амортизация», так и «инструмент». И еще бухгалтера грешат статьей «Прочие расходы». Контролеры на это говорят: мусор на входе – мусор на выходе.

Поэтому следующее, что мы сделали – структурировали статьи затрат и заполнили их как  третью аналитику майнд-мэп.

Так, разделив учет всего на три аналитики, и проанализировав бизнес-процессы, мы получили майнд-меп управленческого учета.

Немного отклонясь от темы статьи, скажу, что еще мы ввели номенклатуру учета запасов. Это был, наверное, самый «больной» вопрос, но теперь на складе материалов лежали действительно ТМЦ, а не «материалы» одной строкой.

Мы выбрали «1С:Управление производственным предприятием» для автоматизации управленческого учета, на тот момент это решение более всего подходило для наших целей. Если бы я выбирала сейчас, выбор пал бы на «1С:ERP Управление предприятием», но тогда ее еще не было на рынке.

Выбор программного обеспечения

Ничуть не менее ответственный шаг – это выбор программного обеспечения, в котором будет вестись управленческий учет. Конечно, возможности у всех компаний разные, но моя настоятельная рекомендация – это выбор ОДНОЙ программы, в которой будет возможно осуществлять и операционную деятельность и параллельно автоматически формировать управленческий учет. Это в итоге даст вам большую экономию, чем покупка отдельных модулей, программ, в которые вы будете перекачивать первичную информацию, и руками вносить аналитики управленческого учета.

Смена программного обеспечения также может быть сопряжена с выпрямлением бизнес процессов, выявлением и уничтожением задвоенных процессов, двойного ввода и прочее. То есть попутно с внедрением управленческого учета вы еще и  процессный подход в компании реализуете, что, вы знаете, всегда неплохо.

Есть примеры компаний, которые ведут управленческий учет в Microsoft Excel, но я бы этого не советовала. Сегодня есть великое множество ERP и просто управленческих систем, которые можно грамотно вписать в деятельность предприятия. Эти системы настроены на разные отрасли бизнеса и содержат разные «фишки» пригодные для того или иного предприятия, но всегда надо быть готовым к тому, что какие-то формы, процесс придется дописывать по себя.

Из личного опыта

Мы выбрали «1С:Управление производственным предприятием» для автоматизации управленческого учета, на тот момент это решение более всего подходило для наших целей. Если бы я выбирала сейчас, выбор пал бы на «1С:ERP Управление предприятием», но тогда ее еще не было на рынке.

Напомню, группа компаний эксплуатировала несколько баз в «1С:Бухгалтерии 7.7», мы волевым решением слили их в 1С:Управление производственным предприятием», чем уже сильно увеличили управляемость и ускорили формирование отчетов.

Еще одной особенностью нашего бизнеса было формирование себестоимости на 20 счете и потом его закрытие на 90-й, ведь бизнес по сути был – услуги. В этой логике классическая связка «1С:Управление производственным предприятием» {Заказ покупателя – Заказ в производство – Заказ поставщику} была чрезмерна для наших бизнес- процессов, поэтому мы доработали механизм закрытия и формировали себестоимость прямо на заказ покупателя.

Доработкой было также и создание формы коммерческого предложения для дополнительных работ, а потом формирование из нее заказа покупателю.

Были доработаны табели и кадровое делопроизводство с тем, чтобы персонал можно было принимать по управленческому учету на конкретный ЦФО – здание, и можно было переводить между зданиями и формировать табели в разрезе ЦФО, а не только отдела эксплуатации.

Была проделана большая работа.

Оговорюсь по срокам: мы начали проект в сентябре, разрабатывали майнд-меп и объединяли базы в «1С:Управление производственным предприятием» вплоть до декабря, а с января начали вести учет по-новому. При этом январь – март мы вели сами в офисе, не посвящая в новости производственный персонал на местах, а с апреля начали потихоньку подтягивать пользователей в систему.

Активная фаза внедрения

Эта фаза потому и называется активной, что на ней придется изрядно попотеть и попортить немало крови себе и окружающим. Ведь, чтобы новая система учета заработала, должны правильно заполняться исходные формы (помните, мы говорили ранее, что информация должна попадать в систему в точке «входа»).

Пресловутая точка входа очень редко находится в финансовых службах, чаще на производстве, когда речь идет об отчете производства за смену, в отделе продаж, когда заключается новый контракт, в отделе закупок, когда заказывается сырье или услуги и так далее. Это значит, что новым аналитикам учета и заполнению новых форм а иногда и работе с новой программой придется всех этих сотрудников научить и никому иному, как группе внедрения.

Согласитесь, любая, самая хорошая, система не будет работать, если ее неправильно эксплуатировать. На активной фазе инструментами общения с пользователями станут тренинги, презентации, инструкции, нормативная документация. И поддержка со стороны руководства, естественно.

Из личного опыта

В «Билфингере» активная фаза внедрения управленческого учета заняла 9 месяцев, так как нужно было обучить команды инженеров на 120 объектах в Москве и регионах, и 100 пользователей центрального офиса (в основном менеджеров по продажам, закупкам, кадровиков, бухгалтеров) работе в «1С:Управление производственным предприятием». Для многих пользователей это был первый опыт работы с продуктами «1С». Многие противились нововведениям, тем более, что сначала это действительно была дополнительная работа. Представьте, если раньше инженеру достаточно было отправить письмо в отдел закупок по почте и попросить купить лампочки, то теперь нужно было создать заказ поставщику в «1С:Управление производственным предприятием», найти свой ЦФО, найти нужную номенклатуру в справочнике, дождаться согласования. Через некоторое время, правда, пользователи оценили, что заказы можно копировать и ни один из них не теряется, в отличие от писем в почте. А еще можно контролировать, привезли ли материал на склад.

Кадровые менеджеры оценили, что табеля им теперь сдаются вовремя и в электронном виде, а менеджеры объектов – что они видят маржинальность объекта в режиме реального времени. Но это понимание приходит потом, сначала же нужно преодолеть «зону отчуждения».

После внедрения. Поддержка и исправление ошибок

Однозначно правильно заполнять формы, не пытаться сократить время на заполнение и не пропускать важные этапы станут только образцовые сотрудники (помните про ключевого сотрудника ответственного за коммуникацию с группой внедрения в каждом отделе?).

Несколько месяцев после активной фазы в группе внедрения должна быть открыта горячая линия поддержки пользователей. Ключевые сотрудники в отделах должны своим примером показывать правильное заполнение базы. База должна регулярно проверяться на ошибки, которые должны в мягкой форме быть разъяснены пользователям. Рано или поздно наплыв ошибок и вопросов спадет. И нас ушло на это полгода.

Формирование итоговых управленческих отчетов

Это один из самых простых этапов введения управленческого учета, потому что правильно структурированные исходные данные у вас уже есть, ни от каких сотрудников и пользователей вы не зависите. Осталось только автоматизировать логику построения отчета из данных системы, тем более что стандартизированные отчеты уже есть во многих ПО.

В «1С:Управление производственным предприятием», допустим, есть управленческий отчет о доходах и расходах, который повторяет логику PnL если статьи затрат вносятся верно. Есть валовая прибыль, которая отражается в разрезе заданных ЦФО, есть отчет по заказам, который разворачивает структуру себестоимости по каждому заказу покупателя.

Отчет по оборотному капиталу также присутствует – это дебиторская и кредиторская задолженность по срокам долга. Остатками запасов можно управлять  через отчет по заказам поставщику и так далее.

Конечно, настраивать отчеты и дописывать свои тоже придется, но это не сложно сделать опять же при структурированных исходных данных.

Из личного опыта

Мы в «Билфингере» настроили отчет по заказам покупателя в разрезе  Заказчиков, договоров и ЦФО, таким образом, закрывали потребность учредителей видеть рентабельность проектов.

Общий PnL делали через трансляцию в МСФО (но это уже другая история).

Оборотный капитал формировали через дебитору по срокам долга.

Был у нас еще отчет по портфелю договоров, его дорабатывали в «1С:Управление производственным предприятием» отдельно.

Общими усилиями нам удалось достичь нормы закрытия финансового месяца на третий рабочий день, при этом требовалась работа только двух финансовых аналитиков.

Надеюсь, что наш положительный опыт поможет вам избежать части ошибок в построении управленческого учета на предприятии и поспособствует более легкому и быстрому процессу внедрения.

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды практически в каждой отрасли рынок заставляет взвешенно подходить к принятию управленческих решений. Задача по управлению компанией включает в себя управление персоналом, маркетингом, продажами, поставками и развитием компании.

По мере роста бизнеса собственникам/топ-менеджерам для выработки оптимального решения необходимо анализировать бόльшее количество информации. Для подготовки информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, может использоваться управленческий учет, так как финансы являются связующим звеном всех областей управления и все принятые решения находят свое отражения в финансовом результате деятельности компании.

Управленческий учет подразумевает под собой систему правил сбора информации и методик ее интерпретации, используемых для обеспечения руководства компании (или других пользователей управленческих отчетов) максимально полными данными, необходимых для оптимального управления компанией.

Управленческий учет может состоять из различных модулей:

1. Формирование управленческой отчетности
2. Бюджетирование
3. Казначейство
4. Международный учет

Организация управленческого учета на предприятии

При формировании методологии управленческого учета с нуля необходимо исходить из того, какой объем информации достаточен руководителям компании для выработки управленческих решений. Структура отчетов и состав показателей, характеризующих состояние компании, определяется конкретными задачами, стоящими перед пользователями отчетности.

На первом этапе, компания для ведения управленческого учета может использовать только «3 основных отчета»:

1. Отчет по прибылям и убыткам (финансовый результат, P&L)
   Позволяет оценить финансовый результат деятельности компании за отчетный период. Структура доходов и расходов определяется необходимой степенью детализации. Используется не только по компании в целом, но по отдельным ЦФУ (центры финансового учета – сегменты бизнеса, проекты, организационная структура) для анализа эффективности их деятельности.
2. Движение денег (cash flow)
   Состоит из 3 разделов по следующим видам деятельности: операционная, финансовая и инвестиционная. Данный отчет показывает возможность компании осуществлять инвестиционные и финансовые вложения за счет денежного потока от операционной деятельности.
3. Управленческий баланс
   Назначение и структура управленческого баланса часто совпадает с бухгалтерским, но в нем отражаются экономическое состояние компании по управленческому учету, показывается взаимосвязь между предыдущими отчетами и проверяется корректность их составления. Основное правило составления Управленческого баланса — разница между Активами и Пассивами должна равняться нулю.

Методы составления управленческих отчетов на предприятии

Существует несколько методов составления управленческих отчетов на предприятии:

1. Метод параллельного учета
   Метод заключается в том, что каждая операция отражается параллельно в разных системах учета, например, бухгалтерском и управленческом. Данный метод обладает наибольшей детализацией и точностью, однако, он и самый затратный при использовании, так как необходимо организовать несколько параллельных баз учета в соответствии с каждой учетной политикой.
2. Метод трансформации
   Для формирования отчетности по разным методологиям используется один вид учета. В конце отчетного периода итоговая отчетность предприятия преобразовывается в другую систему. Метод достаточно прост, но имеет ряд ограничений – отчеты возможно формировать с одинаковой периодичностью, меньшая детализация отчетов по сравнению с остальными методами.
3. Последовательный метод (метод трансляции)
   Схож с параллельным учетом, но отличается тем, что учет ведется в одной общей базе, в которой одна операция имеет признаки по различным системам учета. Например, последовательно при отражении операции соответствующие специалисты заполняют сначала необходимые для РСБУ реквизиты, а затем проставляются аналитики для управленческого учета. Данный метод отличает оптимальное сочетание затрат и результата ведения учета. Для внедрения этого метода учета необходимо описать модель не только каждого вида учета, но их взаимосвязи, получив таким образом общую модель учета по разным методологиям.

Организация управленческого учета на предприятии осуществляется в несколько этапов независимо от выбранного метода ведения учета.

Этапы внедрения управленческого учета на предприятии

Управленческий учет представляет собой инструмент, с помощью которого можно эффективно управлять финансовыми, материальными и людскими ресурсами. Основные этапы постановки и наладки управленческого учета включают в себя:

1. Проведение анализа потребностей, диагностика бизнес требований, описание существующей системы управления.
2. Определение целей деятельности компании, стратегии развития компании.
3. Описание бизнес-процессов компании.
4. Формирование требований к организационной структуре компании, финансовой структуре (определение различных ЦФО в рамках новой организационной структуре).
5. Разработка методологии управленческого учета, модели учета, системы формирования управленческой отчетности, перечень и структура основных классификаторов.
6. Разработка положения и стандарты по управленческому учету, учетную политику, систему контроля.
7. Подготовить техническое задание на автоматизацию управленческого учета.

Остановимся на этих этапах подробнее:

Проведение анализа потребностей, диагностика бизнес-требований, описание существующей системы управления

Часто в компаниях уже используется управленческий учет в каком-либо виде – собираются показатели деятельности компании, формируются отчеты. Однако, эти отчеты могут не использоваться для анализа, так как содержат избыточную информацию или, наоборот, не позволяют сформировать суждение о состоянии компании.

Необходимо оценить требования к информации, которая требуется руководству компании для принятия решений, или для внешних пользователей отчетности (инвесторы, банки, заказчики, поставщики и пр.). Она должна быть достаточной, но не избыточной. Кроме требований к составу отчетности, необходимо проанализировать существующие в фирме системы учета на предмет оперативности, достоверности и полноты предоставления информации.

Определение целей деятельности компании, стратегии развития компании

Для проведения стратегического анализа деятельности компании необходимо разработать систему целей. Целей компании и методов их достижения может быть несколько, для каждой цели требуется выработать критерии оценки выполнения.

После оцифровки целей нужно провести стратегический анализ и выбрать приоритетные направления развития.

Описание бизнес-процессов компании

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов).

Формирование требований к организационной структуре компании, финансовой структуре (определение различных ЦФО в рамках новой организационной структуре)

После описания бизнес-процессов может появится необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость как в создании новых структурных подразделениях, так и в объединении существующих, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.

Разработка методологии управленческого учета, модели учета, системы формирования управленческой отчетности, перечень и структура основных классификаторов.

Основной этап организации управленческого учета на предприятии, с помощью которого описывается структура всей внутренней управленческой отчетности. При этом не существуют жестких требований к разработке модели управленческого учета, так как для каждой компании она будет уникальной. На этом этапе необходимо определить какие отчеты (бюджеты) будут формироваться, их структуру и последовательность.

Разработка положения и стандарты по управленческому учету, учетную политику, систему контроля.

Учетная политика должна определять основные параметры управленческого учета. Система контроля предназначена для проверки корректности управленческого учета, точности и своевременности внесения данных в систему, предотвращение ошибок и т.д. Так же формализуются и закрепляются регламентами этапы сбора, регистрации и хранения информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Подготовить техническое задание на автоматизацию управленческого учета.

Основная задача технического задания – определить и прописать требования к автоматизированной системе управленческого учета. Требования должны соответствовать трем к критериям: понятность, конкретность и тестируемость.

Для этого необходимо изучить рынок программных продуктов и выбрать программу, позволяющую внедрить управленческий учет на предприятии.

Ошибки и проблемы при постановке управленческого учета

С помощью настроенного управленческого учета руководители могут получить объективную информацию о текущем финансовом состоянии компании.

Однако, при наладке управленческого учета возможны ошибки, которые затрудняют формирование и анализ управленческой информации. Основные ошибки при постановке системы управленческого учета связаны с плохой проработкой или отсутствием информации по этапам внедрения, особенно это касается этапов анализа существующей ситуации.

Помимо этих ошибок можно выделить следующие:

1. Управленческие отчеты плохо структурированы, содержат избыточную информацию, либо в них не хватает необходимой информации. Использовать такие отчеты крайне затруднительно, они не обладают наглядностью и могут приводить к ошибочным управленческим решениям.
2. Отсутствие целей и плана постановки учета. Управленческий учет в этом случае не сможет дать полноценную информацию для анализа деятельности компании.
3. Отсутствует регламентация графика документооборота системы управленческого учета, что может повлечь за собой срыв сроков предоставления отчетности.
4. Некорректно выбраны объекты формирования себестоимости, что приводит к некорректным расчетам показателей деятельности компании.
5. Отсутствие системы оптимизации учета. Единожды внедренная система управленческого учета должна поддерживать возможно изменения, так как в течении времени могут меняться цели учета, направление деятельности фирмы и прочее.
6. Внедрение системы обособлено от остальных областей функционирования компании. Управленческий учет объединяет все области решения задачи управления фирмой, поэтому внедрение учета должно происходить в комплексе с оптимизацией существующих бизнес процессов, организационной структурой, повышения оперативности и качества управления.

В итоге внедренная система управленческого учета позволит сформировать управленческую отчетность, максимально соответствующую потребностям менеджмента компании или внешних пользователей.