Руководство подчиненными включает - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Содержание

Глава 31

Стратегия
и тактика работы с подчиненными

Понятие
руководства
Подходы
к руководству
Методы
руководства
Принципы
руководства
Способы
прямого воздействия на подчиненных
Критика
и похвала
Делегирование
полномочий и ответственности
Коллективная
выработка решений
Методы
организации коллективного творчества
Управлении
по целям

Глава 32

Стили
руководства

Стиль
управления и стиль руководства
Обусловленность
стиля руководства

■ Виды
стилей руководства

■ Авторитарный,
демократический и либеральный стили
руководства и их разновидности

Двумерные
стили руководства
«Управленческая
решетка»

■ Многомерные
стили руководства

Стратегия и тактика работы с подчиненными

Понятие
руководства
Подходы
к руководству
Методы
руководства
Принципы
руководства
Способы
прямого воздействия на подчиненных
Критика
и похвала
Делегирование
полномочий и ответственности
Коллективная
выработка решений
Методы
организации коллективного творчества
Управлении
по целям

Методы руководства подчиненными

Руководство
представляет
собой персонифицированное управленческое
воздействие менеджера на исполнителей
с помощью определенных методов. Он будет
эффективным, если окажется выгодным
той и другой стороне, поэтому неумелое
руководство повышает текучесть кадров.

Различают
пассивное
руководство,
не оказывающее прямого влияния на
работников и регулирующее их действия
на основе правил, и активное
(мотивирующее
их позитивное поведение; предупреждающее
и ограничивающее негативное).

Можно
говорить о следующих основных подходах
к руководству:

Индивидуально
ориентированный делает
упор на четкую постановку целей,
материальное стимулирование, регулярную
оценку труда, создание условий служебного
роста и профессионального развития.

Социально
(на группу) ориентированный во
главу угла ставит организацию
коллективного труда, групповые формы
вознаграждения, стандарты и ответственность.

Организационно
ориентированный акцентирует
внимание на обеспечении идентификации
работников с фирмой, участии в управлении,
улучшении условий труда.

Руководство
осуществляется с помощью определенных
методов.

По
содержанию методы бывают организационными,
административными, правовыми,
экономическими и социально-психологическими.

Посредством
организационных
методов
создаются необходимые условия
использования персонала (правила,
инструкции, положения и проч.).

С
помощью административных
методов
происходит либо прямое принуждение
людей к определенному поведению в
интересах организации, либо создание
возможности такового. Они предполагают
ограничение инициативы работников и
возложение всей ответственности за
результаты на руководителя. Такие методы
применяются при решении простых
стандартных задач, прежде всего в
структурах военизированного типа
(например, на транспорте).

Составным
элементом административных методов
является премирование исполнителей,
однако осуществляется оно не за реальные
успехи, а за многолетний стаж, лояльность,
дисциплинированность и т. п.

Недостаток
административных методов руководства
состоит в том, что они ориентируют
исполнителей на достижение заданных
результатов, а не на их рост; поощряют
исполнительность, а не инициативу.
Сегодня, когда необходим творческий
подход к делу, постоянное стремление к
новому, эти методы себя изживают.

Экономические
методы ориентируют
работников на самостоятельный поиск
оптимальных решений и принятие на себя
ответственности за их результаты. Здесь
своевременное и качественное выполнение
заданий вознаграждается за счет экономии
затрат или дополнительной прибыли,
полученных вследствие проявленных
исполнителями усилий.

Однако
экономические методы не всегда эффективны,
особенно применительно к работникам
интеллектуальных профессий, ибо для
них деньги — важный, но чаще всего не
главный стимул работы.

Социально-психологические
методы руководства
включают следующие направления
воздействия на поведение работников и
повышение их трудовой активности:

1.
Формирование благоприятного
морально-психологического климата в
коллективе, развитие доброжелательных
отношений между руководителем и
подчиненными, оказание им поддержки.

2.
Раскрытие личных способностей каждого
работника, оказание помощи в их
совершенствовании, что ведет к максимальной
самореализации человека в трудовом
процессе.

В
современном цивилизованном обществе
все более широко применяются правовые
методы руководства.
Они предполагают, что менеджеры действуют
в строгом соответствии не только с
буквой, но духом законодательных и
нормативных актов, регулирующих трудовые
отношения.

Руководство
персоналом осуществляется в соответствии
с определенными принципами.

1.
Понимание того, что происходит в
организации или подразделении, контроль
в целом над ситуацией, знание возможностей
людей, умение оценить их действия и при
необходимости помочь, не допуская
мелочной опеки, вмешательства в детали,
расхолаживающих работников и убивающих
интерес к работе.

2.
Осознание, что в руководстве людьми нет
абсолютных истин, так как каждый человек
уникален, обладает неповторимым
характером, навыками, умениями,
достоинствами и недостатками, и потому
все руководители ведут себя по-разному
в одинаковых обстоятельствах.

Управлять
людьми труднее всего, потому что они
самый трудный объект для этого, и
руководителю необходимо постоянно
помнить, что «правильное» их поведение
может быть вызвано только «правильным»
его поведением. Поэтому он не может
требовать от других, что не требует от
себя сам.

3.
Хорошее знание имен и должностей своих
сотрудников, их достоинств и недостатков,
личных проблем.

4.
Умение ладить с людьми, одинаковое
отношение ко всем, выдержанность,
исключение фаворитизма, особенно в
разнородном коллективе, создания группы
«своих» людей (это подрывает авторитет
руководства), отказ от демонстрации
превосходства.

Руководитель
должен быть спокойным и дружелюбным,
вежливым и тактичным, не выходить из
себя по любому (а тем более незначительному)
поводу, ибо грубость подрывает авторитет;
уверенным, естественным, последовательным,
принципиальным, одинаковым в служебной
и неслужебной обстановке (подчиненные
уважают надежность, способность принимать
трудные решения), рассматривать
сотрудников как равных себе и не
стремиться подавлять, уважать их право
на личное мнение.

Способность
управлять ситуацией, знать, когда
предпринять те или иные действия, иметь
четкую линию поведения и немедленно
реагировать на серьезные отклонения
в поведении подчиненных.
Соблюдение
дистанции между собой и подчиненными,
связанной с различием их положения,
решаемыми задачами, и в то же время
формирование по отношению к себе
положительного настроя.

Такой
настрой во многом создается мимолетными
встречами, восприятием внешнего облика,
рабочего места, случайно услышанными
разговорами, предупредительным
отношением. Именно по этим мелочам
подчиненные судят о руководителях
(причем здесь в ход идет не столько
логика, сколько симпатия). В результате
они будут видеть в руководителе только
недостатки или же положительные стороны,
а недостатки воспринимать как отдельные
моменты.

Проявление
уважения к подчиненным наряду с
требовательностью к ним. Уважение без
требовательности так же недопустимо,
как требовательность без уважения.
Оказание
доверия подчиненным, предоставление
им полномочий, самостоятельности
(руководителю надо всегда искать
исполнителя, который справился бы с
проблемой лучше его самого) и предоставление
разумной свободы действий, терпимость
к ошибкам (их надо анализировать и
извлекать уроки на будущее), инакомыслию.

От
подчиненных можно многого добиться,
дав им почувствовать себя не пешками,
а нужными для организации сотрудниками.
Для этого, с одной стороны, им надо дать
понять, что их деятельность одобряется,
а с другой — возложить на них ответственность.
Выгоднее доверять подчиненным (например,
попросить доработать свои идеи; люди
любят, когда с ними консультируются,
просят совета). Это позволяет добиваться
от ординарных сотрудников неординарных
результатов.

9.
Проведение регулярных бесед с подчиненными
на рабочем месте с целью выяснить их
проблемы, настроения, мысли. Это помогает
лучше использовать их возможности и
улучшает психологическое состояние
коллектива.

Демонстрация
готовности к признанию собственных
ошибок, к компромиссам, при необходимости
— к извинениям, что только повышает
авторитет. Из трех зол руководителя,
которыми являются ошибка, перестраховка,
безынициативность, самое безопасное
— первое, ибо его можно исправить.
Распределение
среди подчиненных заданий с учетом
верхней границы их возможностей (иначе
будет иметь место либо перегрузка, либо
потери, либо демотивация) и обеспечение
в необходимых случаях помощи и поддержки.
Регулярная
(раз в месяц), а также перед принятием
важных решений консультация с коллективом
по вопросам, затрагивающим его интересы,
рассказ обо всех предстоящих изменениях.
Своевременное
вознаграждение подчиненных за любые
успехи, в том числе тех, кто по тем или
иным причинам оказался незаслуженно
забытым, постоянная психологическая
и организационная поддержка.
Информирование
подчиненных, которые хотят больше знать
о делах в организации и ценят откровенность.
Абсолютно все держать в секрете нельзя
— только самое необходимое.

Нарушение
этих принципов приводит к потере
подчиненными интереса к работе. Выделяют
следующие стадии этого процесса:

Растерянность,
проявление симптомов стресса
(продолжительность меньше недели).
Демонстративное,
импульсивное поведение, выдача
разноречивой информации, стремление
показать себя, что-то доказать руководителю
(продолжительность меньше недели).
Подсознательная
надежда. Подчиненный пытается «подставить»
руководителя, но еще не снижает
производительность (продолжительность
до 1 мес).
Разочарование.
Интерес к работе подавлен, производительность
снижается до минимально допустимого
уровня (продолжительность определяется
личностными факторами).
Потеря
готовности к сотрудничеству. Работа в
границах своих обязанностей, подчеркнуто
вызывающее поведение, ухудшение
взаимоотношений с целью сохранить
самоуважение.
Уход
или открытый конфликт.

Стратегические
подходы и методы руководства персоналом
реализуются с помощью определенных
технологий, к которым можно отнести
следующие:

■ прямое
воздействие на подчиненных;

делегирование
полномочий и ответственности и управление
по отклонениям;
управление
по целям;

■ коллективное
управление.

К
их рассмотрению мы сейчас приступаем.

Соседние файлы в папке Веснин

#
#
19.05.2015313.34 Кб1727.doc
#
19.05.2015159.23 Кб2028.doc
#
#
#
#
#
19.05.2015118.27 Кб1739.doc
#
#
#

Источник

Отношения «начальник и подчиненный» считаются самыми сложными. В процессе работы над ними многие руководители допускают глобальные ошибки, утрачивая доверие сотрудников. Вернуть его намного сложнее, чем изначально выстроить правильные взаимоотношения с подчиненными.

Идеальный руководитель: какой он

Отношения между подчиненными и руководством формируются постепенно. Если в сложившийся коллектив приходит новый менеджер, начинается этап знакомства, оценки. Только заступив на должность, нужно заложить фундамент уважения к себе. Это сложно, но без соблюдения субординации «руководитель — подчиненный» отношения не будут продуктивными.

Для этого менеджеру требуются лидерские качества. Такие черты характера, которые позволяют воздействовать на людей, не прибегая к использованию должностной власти и давления на личность.

Лидерских качеств много:

стратегическое мышление;
твердость, сила воли;
честность по отношению к своим подчиненным;
справедливость;
амбициозность;
энергичность, физическая выносливость;
требовательность;
умение подать себя как лидера;
умение мотивировать;
умение находить общий язык с людьми.

В том, как правильно общаться с подчиненными, много своих секретов. Руководители, занимающие высокие должности в течение нескольких лет, вырабатывают собственные стратегии, повышающие авторитет менеджера. И это главная черта грамотного начальника, заслуживающего уважения.

Существует несколько стилей управления персоналом. В разных странах они различаются, а также есть специфические методы, характерные для конкретного сообщества, культуры.

Руководитель может самостоятельно внедрить любой стиль управления или ориентироваться на принятые в организации нормы. Изменения нужны только при условии, что прежнее руководство с поставленными задачами не справлялось, персонал показывал низкую производительность труда.

Авторитарный метод управления персоналом

Авторитарный стиль управления считается самым популярным в крупных компаниях. Он подразумевает отсутствие панибратства, дружеских отношений. В таких коллективах редко проводят корпоративы, всё взаимодействие сводится только к передаче информации между уровнями подчиненных и руководства.

При этом руководитель берет на себя основную часть ответственности, у него редко бывают заместители, хотя место помощника почти всегда занято.

Авторитарный метод далек от идеального.

Более того, современный менеджмент старается уходить от него, используя более лояльные и эффективные способы управления. Главным недостатком этого стиля является властность руководства, отсутствие лояльности. Мотивация персонала происходит путем наказаний. Руководитель грозит снижением зарплаты, лишением премии, штрафами за невыполнение планов или даже незначительные нарушения, редко использует поощрения.

Руководители и подчиненные при таком стиле управления редко находят общий язык. Персоналом движет страх, отношение к менеджеру резко негативное.

При этом нельзя сказать, что авторитарный стиль управления несет полностью отрицательную окраску. Во многих случаях он помогает быстро выйти из кризиса, устранить последствия различных катастроф. Но использовать его постоянно нельзя, в противном случае производительность компании и работоспособность персонала будет всегда на низком уровне.

Демократический стиль управления персоналом

Это лояльный метод управления персоналом, при котором руководитель только направляет людей. Менеджер несет полную ответственность за поставленные задачи. Он грамотно распределяет работу между подчиненными, советует и помогает в случае необходимости. С таким руководителем работники хотят развиваться, расти, идти вверх по карьерной лестнице.

Атмосфера в компании дружелюбная, менеджеры становится желанными гостями на корпоративах, днях рождениях, пятничных посиделках. Они не думают, как построить подчиненных, а общаются на равных, но без панибратства.

Отличительной чертой демократического метода управления является доброжелательное отношение руководителя. Начальство редко принимает решение самостоятельно, в большинстве случаев привлекает к обсуждению команду или ответственных за проект сотрудников.

И это порождает недостаток данного стиля — медленное принятие решений, во многих случаях ошибочных, поскольку часто используется метод голосования.

Еще одним недостатком этого стиля управления является отсутствие нужной субординации. Подчиненные и руководитель часто находятся в дружеских отношениях, что порой мешает развитию бизнеса, поскольку правильно построенная иерархия в компании ведет к грамотному распределению обязанностей. Эффективность может быть невысокой, персоналу прощают многие нарушения, отсутствуют штрафы, наказания.

Важно очень тонко чувствовать, как общаться с персоналом, оставаясь лидером, чтобы этот метод управления был эффективен.

О демократическом стиле управления писал еще Тид Ордуэй — знаменитый американский теоретик трудовых отношений. В своей книге «Теория лидерских качеств» он отмечал, что дружба и привязанность в коллективе отличает грамотное руководство. Со временем теория Тида подверглась многочисленной критике, поэтому в современном менеджменте она уже не так популярна, но демократичные руководители встречаются.

Либеральный стиль управления персоналом

В такой задаче как руководить подчиненными есть маленькая хитрость — уметь «выключить» в себе начальника. Именно это отличает либеральный стиль управления персоналом.

Особенностью этого метода является то, что подчиненные сами ставят себе задачи и выполняют их. Безусловно, есть контроль со стороны главного менеджера, но работники сами управляют своим временем, формируют отчеты и проводят другую работу.

Либеральный стиль подходит компаниям, где работает несколько топ-менеджеров, у которых также находятся в подчинении другие люди.

Например, генеральный директор ставит одну большую задачу всей компании. Это развитие бизнеса, продвижение продукта с конечной целью — повышение прибыли и известности бренда. Далее эту крупную задачу разбивает на более мелкие команда топ-менеджеров. Они продумывают методы, налаживают контакты, ищут контрагентов, распределяют работу между отделами. При этом они отчитываются генеральному директору о проделанной работе и получают дополнения и корректировки.

При либеральном стиле не отдают предпочтения какой-то одной системе мотивации, поощрениям или наказаниям. Команда работает с одной общей целью, по достижении которой всех ждет хорошая зарплата и премия. Этот метод подходит только для команды экспертов, которые знают свою работу на все 100% и делают ее безупречно.

Корпоративный коучинг как современный подход к управлению персоналом

Если вы ищете способ, как выстроить отношения с подчиненными, чтобы коллектив был сплоченным, стремился сделать свою работу качественно, то внедряйте корпоративный коучинг в своей системе управления.

Этот метод имеет несколько отличительных особенностей:

руководитель становится учителем, наставником и начальником в одном лице;
в коллективе формируется особое, дружелюбное отношение, с соблюдением субординации;
коуч не только руководит, но и обучает, мотивирует;
одной из задач руководства становится повышение самооценки работников.

При этом устанавливаются особые взаимоотношения руководителя с подчиненными. Коуч — это наставник и хороший психолог. Он умеет находить подход к каждому, помогая персоналу преодолевать трудности, связанные с работой и местом в коллективе.

Если в компании практикуется этот стиль руководства, то обязательным требованием при найме управленца становится наличие образования психолога или пройденные курсы.

Среди недостатков корпоративного коучинга выделяется только сложность его реализации. И дело даже не столько в способности руководителя быть на уровне с персоналом, сохранив при этом статус лидера, сколько в нежелании воспринимать психологическую помощь. Многие люди настолько закрыты, что к ним тяжело найти подход.

Как общаться с подчиненными: советы психологов и опытных менеджеров

Стать хорошим и успешным менеджером можно, поборов многие свои амбиции. Если другом быть не обязательно, то уважать персонал успешный руководитель попросту обязан. Но и этого мало, нужно создать собственную модель поведения, исходя из количества подчиненных, характера людей и общего стиля работы компании. На помощь придут советы психологов и опытных руководителей.

Давайте правильные, четкие инструкции

Не стоит ждать, что подчиненные будут угадывать ваши мысли. Особенно важно инструктировать новичков, чтобы они не растерялись и выполнили свою работу правильно. Всегда объясняйте персоналу, что вы хотите получить в итоге и помогайте людям достигать этой цели. Не нужно делать работу за них, но наставлять обязательно. В дальнейшем обученные сотрудники начинают работать самостоятельно, делая это на профессиональном уровне, допуская меньше ошибок.

Когда работник перейдет в категорию опытных, помощь больше не потребуется, а вы сможете доверять ему сложные задачи и проекты.

Говорите прямо

Управление подчиненными сотрудниками подразумевает не только корректную отдачу указаний, но и правильную критику. Многие руководители бросаются из крайности в крайность — либо унижая подчиненного, указывая на его недостатки, либо намекая на ошибки.

Оба варианта не подходят успешному лидеру.

Важно называть вещи своими именами. И делать это нужно постоянно, а не раз в год высказывать сотруднику накопившиеся претензии. Подчиненный должен знать свои слабые стороны. Похвала, как и конструктивная критика, идут на пользу в личном развитии. Поэтому не стоит намекать, говорить уклончиво.

Устанавливайте правила и соблюдайте их

Правила и обязанности персонала содержатся в трудовом договоре и должностной инструкции. И важно не просто их наличие, а выполнение. Исключений быть не должно. Например, если работник приходит утром с опозданием после ночной гулянки, то к нему должны быть применены санкции. Касается это правило всего персонала, независимо от должности, отношений с руководством.

Мотивируйте и вдохновляйте

Еще один важный пункт в том, как должен общаться руководитель с подчиненным — мотивация сотрудников. Рассматривая корпоративный коучинг как стиль управления персоналом, можно заметить одну его характерную особенность. Руководитель должен направлять и вдохновлять свой персонал. Как он это будет делать, зависит от стиля работы, возраста подчиненных и других факторов.

Это могут быть совместные корпоративы, похода в кинотеатр, небольшие подарки на праздники. Обязательны планерки, на которых руководитель должен мотивировать персонал, рассказывать о грядущих перспективах и о том, как компания отблагодарит каждого, кто внес вклад в ее развитие.

Помогайте, но не забирайте работу

Взаимоотношения с подчиненными подразумевают оказание помощи в выполнении задачи. Руководитель дает четкие инструкции, консультирует и направляет работников. Но при этом не забирает работу себе. Нужно научить подчиненного, даже если это трудно.

Не унижайте, не угрожайте

В том, как руководителю общаться с подчиненными, есть одно важное правило — нельзя переходить на личности. Оскорблять и унижать другого может только слабый человек. Любой конфликт нужно уметь решать мирно, а указывать на ошибки — спокойно.

Обиженный работник имеет низкую производительность, его трудно настроить на выполнение сложной задачи. Поэтому учитесь говорить спокойно, но требовательно. И главное — никогда, ни при каких условиях не переходите на личности и не угрожайте.

Что делать, если подчиненные не слушают

Перед тем, как строить отношения с подчиненными, нужно осознать, что они обычные люди со своими желаниями, принципами, страхами. Это не собаки, которых нужно дрессировать, и не ваши дети, обязанные беспрекословно подчиняться вашему авторитету. Есть корпоративная этика, должностная инструкция и общие правила компании — это основа того, на что нужно опираться при работе с персоналом.

И если подчиненные неохотно выполняют поручения или игнорируют их, нужно пересмотреть свое отношение к ним и тактику управления. Возможно, выбрана неправильная модель поведения, при которой вас не воспринимают как сильного лидера.

Чтобы построить здоровые отношения начальник — подчиненный, можно использовать проверенные способы.

Поговорить, провести собрание. Если в коллективе есть бунтарь, который настраивает персонал против руководителя, особо часто нарушает требования менеджера, то нужно поговорить с ним лично. За хамское поведение, нарушение корпоративной этики штрафуйте, за систематическое игнорирование правил и требований — увольняйте. И не бойтесь, что коллектив взбунтуется: в большинстве случаев после ухода конфликтных людей работать спокойнее становится всем, в том числе и тем, кто поддерживал бунтаря.
Попросить помощи у вышестоящего руководителя. Он должен правильно вас представить, указав на то, что вам доверяют.
Прислушаться к персоналу. Иногда требования коллектива справедливы и обоснованы. Если люди отказываются выполнять задачу, то это может быть от отсутствия знаний или опыта в данной отрасли. Посмотрите, не слишком ли многого вы требуете.
Показать свой профессионализм. Работайте в полную силу, покажите подчиненным хороший пример. Это приносит уважение и мотивирует развиваться.

Чтобы заслужить доверие со стороны подчиненных, придется потратить время. Не требуйте от персонала сиюминутного выполнения поручений, дайте время привыкнуть к вам. И не жалейте тех, кто целенаправленно вредит бизнесу, отказываясь работать и выполнять поручения.

Как мотивировать персонал

Рассматривая, как управлять подчиненными, навыки эффективного руководителя, важно рассказать и про мотивацию. Это один из самых важных и действенных способов настроить персонал на работу. Используйте то, что подходит вашему стилю управления.

Примеры мотивирующих стратегий:

показать каждому работнику его значимость в компании;
выплачивать разовые премии по итогам выполненной задачи или за особые достижения;
хвалить за успехи, рассказывать на планерках о достижениях;
поощрять за промежуточные результаты, что мотивирует на завершение начатой работы.

Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Самая распространенная — материальная. Если она грамотно построена, то повышается производительность работы.

Материальная мотивация может быть представлена в виде:

премии от объема продажи, за выполнение большой задачи, определенных бонусов;
поощрительных бонусов за ведение здорового образа жизни — например, премия некурящим;
оплаты полисов добровольного медицинского страхования, позволяющих бесплатно лечиться в частных клиниках;
компенсации расходов на транспорт, бензин;
бесплатных путевок в санатории, на курорты, детские лагеря;
подарков от партнеров: посуда, текстиль, одежда;
сертификатов в популярные магазины.

Основная цель работы — получение денег, поэтому материальная мотивация самая сильная и эффективная. Но важно и нематериальное поощрение, представленное в виде:

похвалы от представителя наивысшего звена управления;
занесения на доску почета;
организации совместного отдыха;
бесплатного обучения для продвижения по карьерной лестнице.

Если вы не знаете, как наладить отношения с подчиненными, то в первую очередь составьте план. В него включите пункты мотивации и наказания, способы решения конфликтов. Не надейтесь, что всё придет само, с опытом. Если изначально не заслужить авторитет и уважение в коллективе, то хорошим лидером стать не получится.

Автор публикации

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью

Оценка

[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]

Источник

Фото Василия Смирного, Кублог

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);
Администраторская (организация);
Коммуникативно-регулирующая;
Мотивационная;
Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция и руководитель

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

проблему принятия решений (единолично — коллективно);
проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии.

Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
Обязательно контролируйте исполнение.
Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

работает после официального окончания рабочего дня;
остается на работе дольше своих сотрудников;
сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
не находит себе замены на период отпуска;
возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
Проявляйте терпимость к неудачам.
Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция и руководитель

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми.

Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
Вознаграждение должно быть безотлагательным.
Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям.

Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
Больше просите, чем приказывайте.
Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же.

Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция и руководитель

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

Физиологические потребности.
Потребности безопасности и защищенности.
Социальные потребности.
Потребности в уважении.
Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п.

Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются «внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д.

Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер.

По мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция и руководитель

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Помните:

Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Источник

Содержание

Основные цели, задачи и принципы методов управления персоналом
Традиционные методы управления персоналом
Административные
Экономические
Социально-психологические
4 современных метода управления персоналом

Что это? Методы управления персоналом позволяют создать систему мотивации сотрудников, повысить их работоспособность, стремление к совершенствованию. Грамотно настроенная система эффективно борется с текучкой кадров.

Какие бывают? Все методы управления персоналом делятся на три большие группы: административные, экономические и социально-психологические. Каждый из подходов применяется в зависимости от специфики бизнеса.

Основные цели, задачи и принципы методов управления персоналом

Система состоит из нескольких обязательных компонентов:

Объект управления. Это сотрудники компании, как в целом, так и по отдельности.
Субъект управления. Руководитель, который разрабатывает и внедряет решения, направленные на достижение производственных целей.
Методы управления. Способы взаимодействия с коллективом, выбираемые менеджером или руководителем.
Структура управления персоналом. Иерархия отношений между участниками процесса, которая обеспечивает наибольшую эффективность.

Система методов управления персоналом является основой для организации бесперебойной деятельности компании, поддержания ее конкурентоспособности, высокой производительности, коммерческой стабильности. Задача руководства – создать комплекс мер, благодаря которым сотрудники предприятия будут четко понимать, что и для чего они должны делать.

В результате развивается не только компания в целом, но и каждый член команды, совершенствуя свои профессиональные навыки и повышая уровень мастерства. Конечная цель при этом заключается в росте рентабельности, увеличении прибыли и выходе бизнеса на новый уровень доходности.

Структура методов управления персоналом включает массу способов воздействия на сотрудников, которые условно можно разбить на три группы:

Экономические методы, целью применения которых является достижение запланированных объемов прибыли.
Производственно-коммерческие, призванные поддерживать конкурентоспособность предприятия благодаря высокому качеству выпускаемого на рынок продукта и установлению адекватной цены.
Социальные, необходимые для создания комфортных условий труда, включая достойный уровень оплаты и наличие дополнительных бонусов (медобслуживание, питание, организация отдыха и т. д.).

Успешное применение методов эффективного управления персоналом позволяет организации привлекать лояльных высококвалифицированных специалистов, которые заинтересованы не только в личном развитии и увеличении дохода, но и вносят осознанный вклад в общее дело, помогая компании достигать глобальных целей.

Каждая коммерческая организация подходит к выбору подходящих форм и методов управления персоналом, исходя из специфики своей деятельности, масштабов бизнеса и стоящих перед ней задач. Существует большое количество способов воздействия на сотрудников компании, которые можно разделить на основные и вспомогательные.

В первую группу входят базовые принципы:

приоритет общих интересов, направленность действий каждого члены команды на достижение коллективных целей;
разделение обязанностей, гарантирующее высокую производительность труда (каждый делает то, что умеет лучше других, не тратя время на ошибки и их исправление);
соблюдение дисциплины (четкое следование установленному распорядку, инструкциям, правилам);
авторитет руководителя, отсутствие противоречивых распоряжений от разных членов управленческой команды;
выстроенная коммуникация между всеми уровнями персонала;
система поощрения (уверенность сотрудников в том, что их усилия будут оценены по достоинству, в первую очередь в форме материального вознаграждения).

Вторая группа включает принципы, которые носят вспомогательный характер:

эргономика (комфортное оборудование рабочих мест);
равенство сотрудников (единый подход ко всем членам коллектива, создание одинаковых условия труда, недопустимость выделения отдельных работников);
поддержание кадрового состава в стабильном состоянии (создание условий, при которых отсутствует «текучка»);
внимание к инициативам сотрудников (руководством не игнорируются предложения и мнения членов коллектива);
корпоративный дух (объединение сотрудников в единую команду на базе идей корпоративной культуры).

Традиционные методы управления персоналом

Административные

В государственных структурах и близких к ним коммерческих организациях распространен традиционный управленческий подход, основанный на внедрении четких регламентов и беспрекословном подчинении распоряжениям руководства.

Административные методы управления персоналом предполагают следование следующим принципам:

Для каждой позиции в штатном расписании существуют должностные обязанности, выполнение которых строго контролируется. Все шаги сотрудника досконально расписаны, предусмотрен алгоритм действий для любой ситуации.
Начальство общается с подчиненными через приказы и распоряжения, для составления которых также существует единый стандарт. В организации действует система документооборота, предусматривающая этапы доведения информации до лиц, которым она предназначена.
Основными мотиваторами для персонала служат чувство долга и соблюдение трудовой дисциплины. За нарушения предусмотрены наказания (штрафы, выговоры, общественное порицание).

В основе такой системы управления лежит теория «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора, согласно которой взаимоотношения между руководителем и подчиненными держатся на постоянном контроле и страхе наказания. Начальству отводится роль надсмотрщика, принуждающего ленивых работников к выполнению обязанностей.

В организациях, практикующих административный подход к управлению персоналом, действует строгая иерархия. Чем ниже в этой структуре находится сотрудник, тем меньше у него прав.

Преимущества этой системы:

Легко выявить ответственного за допущенные ошибки.
Подходит для предприятий и учреждений, где не приветствуются креативные решения, а нужно только четкое следование алгоритму.
Нет необходимости долго искать выход из сложившейся ситуации, поскольку все возможные варианты прописаны в инструкциях.
Для мотивации сотрудников не надо использовать психологические методы, достаточно поддерживать у них боязнь понести наказание.

Недостатком административной системы управления можно считать низкую заинтересованность сотрудников в достижении глобальных целей. В таких организациях не приживаются люди творческого склада и те, кто не может смириться с ролью винтика в большом механизме. Как следствие – текучка кадров и недостаточная эффективность труда в целом.

Экономические

При таком подходе в первую очередь опираются на материальные способы мотивации персонала. Сотруднику предлагается работать больше и лучше, чтобы получить закономерный результат в виде повышения дохода и получения других материальных благ. Экономические методы управления персоналом включают несколько широко используемых способов заинтересовать работника в качественном выполнении своих обязанностей:

Заработная плата. Как правило, предполагается возможность увеличить доход за счет повышения производительности труда. Сдельная форма оплаты стимулирует добиваться лучших результатов, чем ежемесячный оклад.
Стимулирующие выплаты. Сотрудники могут получать регулярные или разовые денежные поощрения за выполнение определенных условий, за соблюдение дисциплинарных требований, достижение целей и так далее.
Материальная помощь. Компания финансово поддерживает работника в трудных жизненных ситуациях (несчастный случай, серьезное заболевание, радостное или трагическое событие в семье).
Дополнительные бонусы. Эффективный способ повысить мотивацию персонала – предоставить ему привилегии в виде дополнительного медстрахования, оплаты посещения фитнес-центра, корпоративной сотовой связи, бесплатного питания, льготного кредита.

Одним из наиболее эффективных считается такой экономический метод управления персоналом, как зависимость дохода от личного вклада в достижение поставленных целей. Это может быть выплата процента от прибыли или передача сотруднику акций предприятия.

Социально-психологические

В этом случае упор делается на создание в коллективе комфортной психологической атмосферы, а также на возможность реализации личностного и профессионального потенциала сотрудников.

С этой целью применяются такие формы управления персоналом, как:

Учет психологических характеристик при формировании трудового коллектива. Перед HR-специалистом и менеджером ставится задача подобрать сотрудников, которые будут прекрасно взаимодействовать между собой, дополняя друг друга и обеспечивая эффективное решение рабочих задач.
Создание имиджа руководителя-друга в противовес административной системе, где начальник всегда ассоциируется с наказанием. Если члены команды не ощущают угрозы в виде беспричинных штрафов и выговоров, они с удовольствием выполняют свои обязанности, предлагают лучшие варианты достижения цели.
Лояльность к компании прививается путем информирования сотрудников о стратегии развитии бизнеса. Когда учредители смогли «заразить» персонала своей идеей, убедили людей в ее жизнеспособности и показали, какие выгоды получит каждый в процессе реализации миссии компании, эффективность труда возрастает многократно.
Привлечение сотрудников к управлению предприятием в той или иной форме также способствует повышению лояльности персонала. Работники более ответственно подходят к решению задач, имеющих к ним непосредственно отношение. Участие в голосовании и принятии важных управленческих решений позволяют ощутить себя частью команды и мотивируют не допускать халатности, ошибок, пренебрежительного отношения к имуществу компании.
Проведение корпоративных мероприятий в форме тренингов, интеллектуальных викторин, выездов на природу способствует формированию сплоченного коллектива. Сотрудники лучше узнают друг друга, что помогает качественно решать рабочие задачи.
Внимание со стороны руководителя к каждому работнику, погружение в его личные проблемы и готовность помочь положительно сказывается на настроении каждого члена команды.
Разумное сочетание поощрений и наказаний, практикуемое в компаниях нового типа, позволяет не распускать сотрудников, но и не держать их в постоянном страхе. Серьезные промахи нельзя оставлять без адекватных штрафных санкций, но они должны быть скорее исключением, чем нормой. Для основной массы сотрудников достаточно доброжелательной атмосферы и возможности реализовать себя в профессиональном плане.

К сожалению, пока немногие российские организации понимают, как важно создать для своих работников комфортные психологические условия. Чаще всего приходится наблюдать использование методов управления персоналом, основанных на слепом подчинении руководству, доскональном выполнении должностных инструкций и чувстве долга. Однако такой подход постепенно уходит в прошлое.

Появляются новые компании нового типа, где главным считается не формальное соблюдение требований, а итоговый результат. Сотрудника не загоняют в строгие рамки инструкций и обязательств, ему ставят задачу в соответствии с его квалификацией и профессиональными навыками. В некоторых отраслях, например в IT и аналогичных, этот вариант организации рабочего процесса уже считается наиболее эффективным.

4 современных метода управления персоналом

Сегодня многие руководители напрямую связывают успешность компании с заинтересованностью каждого работника в результатах своего труда. Чтобы создать оптимальные условия для персонала, необходимо учитывать особенности личности каждого сотрудника, адекватно оценивать его способности, профессиональные навыки и потенциал.

Актуальные методы управления мотивацией персонала направлены на формирование осознанного отношения к труду. Чаще других современные менеджеры используют следующие способы:

Гибкий график

Если специфика деятельности компании позволяет сотрудникам выполнять свои обязанности без строгой привязки ко времени, нет особого смысла требовать, чтобы они являлись в офис строго к определенному времени. Работоспособность будет выше, если человек выспался, решил личные проблемы и может спокойно заниматься текущими задачами.

Удаленная работа

Пандемия показала, что во многих случаях производительность труда не зависит от того, где именно находится сотрудник, в офисе, дома или в поездке. Конечно, дистанционная работа требует от человека собранности, внутренней дисциплины и целеустремленности. Сегодня на удаленке успешно трудятся не только фрилансеры, но и штатные сотрудники многих компаний.

Создание комфортных условий

На рабочем месте человек проводит большую часть дня, поэтому обеспечить его всем необходимым – прямая обязанность руководства. В современных компаниях под необходимым понимают не только стол, стул и компьютер. Для персонала организуют зоны отдыха, как активного, так и пассивного. Для работников организуют доставку обедов, предоставляют кофе, чай и продукты для перекусов.

Профессиональный рост за счет фирмы

В современных условиях регулярное обновление навыков и знаний приобретает особое значение, но не у каждого сотрудника хватает времени и средств на посещение обучающих курсов. Продвинутые руководители повышают профессиональный уровень своих работников, оплачивая их участие в вебинарах и тренингах.

На практике обычно используется сразу несколько методов и технологий управления персоналом. В зависимости от специфики организации один из способов взаимодействия с коллективом является основным, а другие вспомогательными. Оптимальный подход заключается в умелом сочетании административных, экономических и социально-психологических методов. Это позволяет компании грамотно мотивировать сотрудников, формировать у них лояльность и увеличивать прибыль предприятия.

Источник

Из этого материала вы узнаете:

Основные стили управления сотрудниками
Как управлять сотрудниками
Как управлять сотрудниками, используя мотивацию
10 типичных ошибок управления сотрудниками

Если вы не самозанятый или ИП одиночка, то вопрос, как управлять сотрудниками, будет весьма актуален. И здесь ничего не стоит пускать на самотек и надеяться, что именно у вас все будут настолько толковыми, что выполнят свою работу без ошибок, не захотят лишнего и всегда вас поймут.

Только имея выстроенную систему управления персоналом можно ожидать высокого уровня работы. Это вовсе не означает, что у вас будут роботы, которые больше не доставят проблем, но внутри системы человеческий фактор влияет на результат гораздо меньше.

Основные стили управления сотрудниками

Общего стиля управления придерживаются те руководители, которые используют научные методы при организации текущих процессов на предприятии. Они отличаются требовательностью, нетерпимостью к бюрократическим проволочкам и формальности в управленческой деятельности. Ниже рассмотрим другие подходы, когда в индивидуальном стиле управления преобладают характеристики личности руководителя.

Авторитарное управление

Авторитарный стиль управления подчиненными подразумевает концентрацию властных полномочий в своих руках. В такой компании сотрудники по всем вопросам ждут решений от начальства, а главным мотивационным инструментом служат различные виды наказаний (снижение бонусов и премий, выговоры). Если говорить о современном высокотехнологичном производстве, безусловно, у такого стиля управления нет будущего. Однако совсем отказываться от него нельзя, он эффективен при необходимости быстро выйти из кризиса, справиться с аварией, устранить последствия катастрофы.

Авторитарный руководитель в принципе против «панибратских» отношений, он не проводит корпоративных совещаний, ему и так понятно, как управлять сотрудниками и компанией. Праздничные мероприятия устраиваются крайне редко. В таких коллективах не может быть речи о критике указов и распоряжений начальства, вводится жесткий дресс-код и внутренний распорядок. Работники слепо выполняют то, что от них требуют, не стремятся проявлять инициативу. В основном готовы так работать неуверенные в себе люди, которых не интересует карьера и профессиональное развитие.

Демократическое управление

Демократический стиль в управлении проявляется в умении так организовать процесс, чтобы руководитель только координировал действия сотрудников. Он не стремится все брать на себя, а ставит своей целью вдохновить и направить своих подчиненных самостоятельно решать поставленные задачи. На предприятии, где принят демократический стиль руководства, решения принимаются коллегиально, проводятся совещания, планерки, мозговые штурмы и т.д. Начальник не против того, чтобы подчиненные высказывали свое мнение, а критические замечания не могут стать поводом для наказания. Основной мотивацией в таком коллективе являются различные виды поощрений.

При всем этом руководитель остается настоящим профессиональным лидером, ведущим за собой коллектив единомышленников. Он задает направление, определяет цель работы, создает вдохновляющую атмосферу. Для работников проводятся совместные развлекательные мероприятия, поездки, игровые тренинги.

Читайте другие статьи по теме повышение эффективности работы сотрудников

Либеральное управление

Руководитель−либерал использует в работе и демократические, и авторитарные методы управления. Можно сказать, что коллектив пользуется определенными вольностями, а сам начальник предпочитает держаться немного в стороне от сотрудников. С подчиненными он общается с позиции консультанта, который делегирует и распределяет функции и производственные задачи.

Работа такого руководителя осуществляется, в основном, по следующим направлениям:

Определение целей и стратегий компании.
Обеспечение персонала информационными материалами.
Представительство во внешних инстанциях.

Практика показывает, что стиль управления конкретного менеджера может включать все приведенные варианты в зависимости от текущей обстановки. Ко всему прочему у каждого человека имеются свои особенности характера, уровень профессионализма, собственное понимание и опыт.

Американская модель управления персоналом

Американский стиль базируется на трех китах – это высокая конкуренция, эффективность и нацеленность на результат. Набор персонала осуществляется по очень жестким правилам, так как люди встраиваются в структуру, как еще один решающий фактор успеха. При приеме на работу оформляется контракт на определенный срок, а когда он завершен или прерван по другой причине, отношения просто заканчиваются без притязаний на дальнейшее трудоустройство.

Как правило, американским компаниям выгоднее привлечь хорошо обученных сотрудников и квалифицированных специалистов, чем заниматься обучением, «выращивать» профессионалов в своем коллективе. Всегда есть опасность, что они уйдут, соблазнившись лучшими условиями, в конкурирующую фирму.

Американский стиль подчиняется следующим принципам:

эффективность работников постоянно оценивается;
все стремятся к успеху и достижению новых высот;
каждый сам по себе, преобладание индивидуализма;
взаимодействие между начальником и подчиненными четко прописано в должностных инструкциях.

Любую американскую компанию можно сравнить с машиной для зарабатывания денег. И, если в какой-то момент работник перестает соответствовать требованиям или занимаемая им должность сокращается в кризисные времена, его просто уволят. В тоже время высокая конкуренция стимулирует работников к постоянному повышению квалификации (даже без денежной компенсации от фирмы) для увеличения своей ценности, как специалиста.

Японская модель управления персоналом

Нанимаясь на работу в японскую компанию, работник можно сказать становится «членом семьи» или клана. Этот стиль управления основан на национальных традициях, человек может прийти в фирму в молодости и проработать до завершения карьеры, постепенно обучаясь и проходя по карьерной лестнице. Японцы стремятся создавать в коллективе спокойную дружескую атмосферу с прозрачными и честными отношениями и между коллегами, и с начальством. Доверие основано на возможности получать информацию о планах, целях и результатах работы предприятия.

Этот метод с присущим ему коллективизмом обладает важными оригинальными чертами:

Начальник играет роль заботливого и строгого отца, он внимательно наблюдает за развитием подчиненных и нормальными взаимоотношениями в «семье».
Работник не боится потерять свое место, в своей деятельности он может немного отклоняться от жестких правил.
Коллективная ответственность служит основой доверительных отношений между начальником и подчиненным.

Основная стратегия японских компаний в отличие от предприятий с американским стилем управления в том, что они больше сосредоточены на повышении качества товаров, а не постоянном росте доходов. Именно поэтому японские товары получили признание во всем мире. Японцы гордятся своей принадлежностью к той компании, где они работают и заботятся о ее процветании, в то время, как в американских, на первом месте стоит собственный доход и его рост.

Социальная методика управления персоналом

В некоторых исследованиях в сфере управления отдельное место принадлежит социальному стилю. При такой организации дела руководитель много внимания уделяет взаимоотношениям в коллективе, а также выстраиванию доверительных отношений со всеми подчиненными. В своей деятельности он считает необходимым создать удобные и комфортные условия каждому сотруднику. Особенно актуален социальный стиль, когда нужно сохранить психологическую совместимость и минимизировать возможность возникновения конфликтов на рабочем месте.

Как управлять сотрудниками

Каждый руководитель решает сам, как ему управлять сотрудниками правильно. Однако, есть здесь и стандартные шаги:

Прописать систему и правила взаимодействия и общения.
Организовать эффективный производственный процесс.
Создать систему контроля за качеством работы и оформить стандарты эффективности.
Ознакомить сотрудников со стандартами и правилами работы.
Обеспечить работников должностными инструкциями, познакомить с правами и обязанностями.
Все рабочие места должны быть снабжены инструкциями, регламентом или чек-листом и образцами выполнения работы.

Единая система и порядок взаимодействий в компании

В наш скоростной век очень важно иметь систему, обеспечивающую постоянную связь и взаимодействие с коллегами и подчиненными. Это не обязательно должна быть какая-то IТ-программа, хотя это очень современный и действительно разумный подход для принятия быстрых решений. Сегодня разработаны различные готовые системы, «таск-менеджеры» по управлению проектами, которыми пользуются многие предприятия.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

Главное требование к любой системе коммуникации, чтобы она действительно обеспечивала взаимодействие между всеми заинтересованными лицами. А то бывает, что связь между сотрудниками теряется на каком-то этапе, кто-то забывает ответить или не понимает смысл сообщения и никак в итоге на него не реагирует. В этой области нужны простые и четкие правила общения, причем работники могут использовать разные каналы коммуникации (мессенджеры, электронную почту, телефон). Сегодня есть большой выбор разных систем, которые позволяют собрать вместе всех участников бизнеса, например, в одном чате, чтобы новая информация сразу дошла до каждого. В отдельных случаях, когда требуется конфиденциальность, можно обговорить отдельные каналы для связи между членами команды или между руководителем и подчиненным.

Специалисты рекомендуют использование готовых онлайн-систем, которые обеспечивают постановку задач и управление компанией. Однако, в любом случае требуется их доработка и настройка под свои условия. А также важно постоянно следить за порядком и улучшать работу системы.

Какие конкретные действия необходимы, чтобы взаимодействие между сотрудниками было удобным и эффективным?

определиться с точками взаимодействия между работниками и создать систему коммуникации для решения общей задачи;
заняться созданием единого порядка и мест взаимодействия;
решить, на какой платформе будет организовано управление проектами;
разработать варианты шаблонов для выполнения типовых заданий;
провести оценку необходимых ресурсов (количество и профессионализм работников, аутсорс, использование сервисов);
позаботиться о контроле и ведении отчетов работниками;
решить, как проводить еженедельные и ежемесячные разборы и обсуждения рабочих моментов;
поработать над схемой и чек-листом совещаний по планированию работы на неделю, месяц и т.д.;
составить формы отчетности за месяц для работников и разных проектов;
в этом списке могут быть еще пункты.

Организация производственного процесса в бизнесе

Во-первых, чтобы определиться с понятиями, мы сейчас говорим не о конкретном изготовлении каких-либо товаров на предприятии. Под производственным процессом в данном случае надо понимать некую рабочую цепочку, которая ведет к каким-то результатам.

Есть различные цепочки из действий в каждом виде бизнеса. Например, ваша компания оказывает какие-то услуги, производит или продает продукцию. Чтобы услуга была выполнена, вам нужна заявка от потребителя, затем вы ее обрабатываете, заключаете договор, выполняете всё входящее в эту услугу (как без этого!), контролируете выполнение работ. Дальше в этой цепочке может быть сервисное обслуживание и т.д. Продажа тоже состоит их определенных циклов: закупаются товары, организуется аренда склада и магазина, хранение, упаковка, доставка и прочее. В общем, смысл в получении клиентом того, что он хочет от вас. Вот об организации этих производственных процессов и идет речь.

Работа компании может включать разные процессы. Можно оказывать несколько видов услуг, тогда рабочих цепочек тоже будет несколько. Или, к примеру, они могут отличаться в одном пункте. Это касается и продажи товаров. Если вы организуете разные варианты доставки: курьер, транспортная компания, самовывоз. Или в компании по продаже окон есть возможность договориться на их установку или другие услуги по ремонту.

Итак, вероятно вы поняли, что у производственных процессов (неважно, продаете ли вы товары или осуществляете именно услуги) могут быть существенные отличия в действиях. И прописать схемы и правила нужно по всем рабочим цепочкам. Или хотя бы по основным.

Смысл этой работы руководителя в том, чтобы все действия в производственным цикле были зафиксированы, регламентированы и понятны сотрудникам. Буквально нужно расписать по шагам весь порядок и правила взаимодействия. Чтобы в дальнейшем у работников не было повода саботировать или перекладывать ответственность на других.

Какие организационные действия необходимы, чтобы мой бизнес успешно развивался?

Перечисляем:

распишите производственный процесс поэтапно с учетом всех задач;
распределите обязанности среди сотрудников;
определитесь с контрольными точками рабочего цикла;
пропишите нормативы, соответствующие каждому процессу или направлению;
составьте документ, регламентирующий производственный процесс;
выберите и подключитесь к нужным сервисам и платформам, необходимым для обеспечения технической стороны дела.

Стандарты качества работы

На самом деле, здесь ничего сложного нет. Вам необходимо разработать документацию со стандартами качества работ, которым все должны следовать. Лучше работать можно, хуже нельзя. Кто не согласен, тот не должен работать в данной организации. И точка.

Никто не говорит о том, что уровень требований должен быть предельно высоким. Нужно руководствоваться объективными вещами и не ждать чудес. Однако единых стандартов придерживаться необходимо, чтобы клиенты были довольны и приходили снова. Земля слухами полнится и, если кому-то выполнили работу на отлично, а кому-то на троечку, то проблемы неизбежно возникнут. Среди сотрудников тоже могут вспыхнуть конфликты, если один будет работать быстро, но с небольшими недочетами, а другой – медленно, но качественно. Как начальнику решить, кто лучше справляется? С помощью стандартов качества легко оценить работу подчиненных.

Документ должен содержать подробное описание действий: как продавцу обслуживать покупателя, как диспетчеру общаться по телефону, как мастеру принимать и обрабатывать заказы (здесь не касаются технической части), как курьеру договариваться о времени доставки и правильно завершить встречу, как менеджеру отреагировать на претензию, как раздавать рекламные материалы на улице, в каком формате менеджер должен ответить на письмо или заявку на сайте. Чем подробнее будут расписаны правила, тем проще ориентироваться работникам и руководству.

Должностные инструкции и обязанности

У каждого сотрудника должно быть четкое понимание своих обязанностей. В этом пункте мы говорим не о том, за что он отвечает (об этом сказано выше), а конкретно о его должностных обязанностях и задачах, которыми ему предстоит заниматься на рабочем месте.

Также есть такие моменты, которые зависят от специфики компании, когда от работника могут требоваться различные действия в разных ситуациях. Эти отличия тоже необходимо прописать в должностных инструкциях. Безусловно, на каждую ситуацию и для каждого сотрудника не составишь инструктаж, но на каждую должность это сделать придется. Тут надо решать в зависимости от количества персонала и их обязанностей.

Для дальнейшей плодотворной работы организации важно, чтобы ни один из процессов не был ориентирован и завязан на одном человеке. Работники должны быть готовы заменить тех, кто заболел или уволился. Такую ошибку часто совершают начинающие предприниматели, когда от одного специалиста зависит работа какого-либо участка или отдела. В жизни нужно быть готовым к любым переменам, полностью рассчитывать в своем бизнесе можно только на себя.

Стандарты и правила работы

Сюда относятся обычные требования к поведению на рабочем месте, соблюдение норм морали и этики. Работники должны понять, что вы готовы разрешить, а какие границы нарушать запрещено. И дело не в «закручивании гаек», а в обычной дисциплине и порядочности по отношению к компании и коллегам.

В отдельном регламенте можно расписать те правила и нормы, которых должен придерживаться каждый работающий в организации.

Инструкции, регламенты, чек-листы и образцы для работы

Для всех задач должны быть составлены регламенты и прописан порядок действий. Список документов действительно очень приличный: на каждую задачу составляется инструкция, порядок действий определяется чек-листами (они помогут даже опытному специалисту не пропустить необходимые шаги), рабочие места укомплектовываются образцами работ и шаблонами по оформлению документации, вывешиваются схемы размещения продукции и порядок отгрузки. Если этого не сделать, то работа менеджера превратится в бесконечное повторение всем и каждому его обязанностей и правил выполнения работы. Такую организационную задачу лучше проделать сразу и потом только контролировать процесс.

Но начинающим предпринимателям все же лучше не заниматься этой работой на начальном этапе бизнеса. Сначала нужно пройти этап налаживания всех взаимосвязей, выработать систему и понять, что для вас значит и как выглядит «эффективное управление».

Но от всей этой рутинной деятельности все равно не уйти. Чтобы бизнес работал как часы, инструкции и регламенты просто необходимы. Работники могут меняться, но в отлаженной системе не произойдет никаких сбоев.

Как управлять сотрудниками, используя мотивацию

Что касается мотивации, то в этой сфере нет общих правил. Нужно рассмотреть разные варианты и выбрать ту схему, которая подходит для вашего стиля управления. В основном используются следующие стратегии:

Мотивацию можно разработать таким образом, чтобы у каждого работника росло ощущение его значимости. Заслуженное поощрение придает уверенности в своих силах и повышает авторитет среди коллег. Конечно, человек должен понимать, за какие достижения ему положены дополнительные выплаты, чтобы не ждать наград, если понизились показатели эффективности.
Использование разовых вознаграждений работает лучше постоянных. К обязательным премиям по итогам месяца сотрудник привыкает и уже воспринимает их как часть постоянного дохода.
Похвала эффективнее критики.
На результаты работы подчиненных руководителю следует обращать внимание без отсрочек: хорошо поработал – заслужил награды, проштрафился – получил по шапке. В таком случае сотруднику понятно, что от его работы зависит успех общего дела.
Хорошим стимулом может стать поощрение за достижение промежуточных целей. Это добавит энтузиазма, чтобы дальше улучшать свою работу.

Материальная (экономическая) мотивация персонала

Наиболее распространен сегодня именно этот вид мотивации. Грамотно выстроенная система поощрения может существенно повысить уровень производительности, и, следовательно, сработает на повышение прибыли.

Различают два варианта экономической мотивации подчиненных: поощрение в денежном эквиваленте и неденежное стимулирование.

Различные способы материальных выплат работникам существуют в виде:

премий, процентов от продаж, начисления бонусов и увеличения зарплаты;
поощрительных выплат сотрудникам, ведущим здоровый образ жизни, − им оплачивают посещения фитнеса, существуют также премии для некурящих и тех, кто не брал больничный в течение какого-то периода;
оформления полисов по медицинскому (социальному) страхованию и начисления выплат по ним;
надбавок за вредные условия труда на рабочем месте, когда улучшить их невозможно;
предоставления помимо обычного отпуска еще дополнительных дней, если того требуют жизненные обстоятельства (сдача сессии, бракосочетание, рождение ребенка);
материальной помощи к разным семейным торжествам или в случае наступления непредвиденных событий (пожар, кража, смерть близкого родственника и т.д.);
компенсации затрат на транспорт или предоставления служебных автомобилей;
дополнительных выплат к пенсии, которые компания выплачивает своим работникам-пенсионерам за достижение определенных заслуг.

Способов материальной мотивации без денежных выплат тоже довольно много:

предприятия, имеющие на балансе свои социальные учреждения (детские сады, санатории, профилактории и т.д.) предоставляют работникам различные бесплатные услуги;
работникам и членам их семей полностью или частично компенсируется стоимость отдыха в санаториях и базах отдыха;
возможность приобретения собственной продукции работниками предприятия;
предоставление гибкого индивидуального графика;
усовершенствование материально-технического оснащения, переоборудование рабочих мест, которое улучшает условия труда;
поощрение за готовность сменить рабочее место;
возможность бесплатно посетить развлекательные мероприятия (киносеансы, спектакли);
возможность выходить на неполный рабочий день или рабочую неделю.

Также для сплочения коллектива в бюджете предусматривают расходы на организацию корпоративных праздников и небольших совместных поездок.

Нематериальная мотивация персонала

К нематериальным поощрениям относятся:

Вынесение похвалы от имени руководства. Задачей управляющего является отмечать даже небольшие достижения и похвалить отличившегося сотрудника. Любому человеку приятно услышать добрые слова или увидеть свою фотографию, размещенную на Доске Почета, это подталкивает выполнять свои обязанности с еще большим профессионализмом.
Предоставление возможности карьерного роста. Руководитель должен приветствовать здоровые амбиции и желание совершенствовать и расширять профессиональные навыки. Абсолютно нормально, что люди стремятся больше зарабатывать, иметь дополнительные привилегии в соответствии с высоким статусом. Но при этом соревнование должно быть честным и открытым.
Возможность обучаться и повышать квалификацию за счет предприятия. Это очень ценный вид поощрения, заставляющий работать с повышенным энтузиазмом.
Создание сплоченной команды единомышленников, готовых помогать друг другу и вместе решать поставленные задачи. Дружественная обстановка в коллективе в целом благоприятно сказывается на общих результатах.
Поддержание имиджа организации. Приятно и престижно работать в компании, которая имеет высокий авторитет в бизнес-сообществе.
Организация совместного отдыха − поездки на природу, экскурсии, спортивные и культурные мероприятия, праздники – все это позволяет сплотить сотрудников в единый дружный коллектив. От такого рабочего места на самом деле очень трудно отказаться, поэтому сокращается текучесть кадров, ведь людям и работать вместе хорошо, и отдыхать.

Одним из важных видов мотивации можно назвать качественную обратную связь. Когда подчиненный может смело делиться своим мыслями, указывать на слабые места в организации дела, и к его идеям прислушиваются, то это стимулирует на еще большую активность. И в итоге приносит пользу предприятию.

Какие виды поощрения включать в свою схему управления, руководитель должен решить, исходя из своих убеждений. Система вырабатывается постепенно, в ней обязательно будут элементы материальной и нематериальной мотивации, так как комплексное стимулирование приводит к лучшим результатам.

10 типичных ошибок управления сотрудниками

1. Отсутствие интереса к жизни подчиненных

Создать крепкую систему управления невозможно, не развивая здоровых и заинтересованных отношений с подчиненными. Не нужно становиться жилеткой для чужих слез, выслушивать жалобы на мужа или жену или вставать на чью-то сторону в ссоре. Речь о том, что, зная, чем живут сотрудники, легче выстраивать взаимоотношения, подбирать «ключи» к сердцам, и добиваться выполнения задач.

Проявление искренней заинтересованности заметно повысит авторитет начальника. Люди очень ценят любоt проявление внимания. Можно даже ничего не говорить, но поддержать жестом или сочувственным взглядом, если вы знаете, что у работника горе в семье. Но, желательно, не забыть поздравить человека, у которого, например, женился сын или дочь выиграла соревнования.

2. Не поставлены четкие цели, отсутствуют приоритеты

Начальник не разработал понятную систему стандартов для работы, следовательно, подчиненные не всегда понимают, что делать в первую очередь, а что потом. Отсутствие явных приоритетов приводит к провалам и неудачам. Если все задачи имеют одинаковую ценность, у работника возникает ощущение, что он не достигает поставленных целей.

Если руководитель постоянно меняет решения, не уверен в себе, не может довести дела до конца, так же будут себя вести работники. Отсутствие контроля может подорвать дисциплину, предприятию в таком случае грозит развал и разорение. Нужно строить управление на балансе доверия и контроля, не подавляя инициативы сотрудников, но и не пуская все на самотек.

3. Отсутствие доверия

Слишком сильный контроль, недоверие, слежка и наблюдение за каждым действием – такие принципы управления могут привести к серьезным негативным последствиям. Недоверчивому руководителю всегда кажется, что работник чаще склонен отлынивать от работы, что его всегда нужно подгонять и проверять на каждом шагу, постоянно указывая на недочеты и промахи. К сожалению, подобный стиль руководства встречается нередко. Но это, скорей говорит о том, что такому менеджеру нельзя управлять людьми. Доверие необходимо вырабатывать. Давая сотрудникам возможность самостоятельно принимать пусть небольшие решения, начальник может высвободить энергию на более продуктивную деятельность.

4. Пренебрежение мнением подчиненных

Умению внимательно выслушивать сотрудников нужно учиться. Без этого важнейшего навыка не стать хорошим управленцем. Начинающему менеджеру нужно объяснять, что таким образом он проявляет уважение к подчиненным и показывает, что их мнение важно для компании.

Мнение подчиненных можно учитывать или нет, но уделить некоторое количество времени на это необходимо, потому что такое отношение повышает лояльность работника к организации.

Закрываться от сотрудников невыгодно еще и по той причине, что руководитель действительно может получить много полезных сведений, которые помогут выстроить правильные взаимоотношения в коллективе.

5. Преждевременно принять решение, не учитывая обратную связь от участников ситуации

Таким образом можно некоторое время обманывать своих коллег. Но существует большая вероятность того, что вы можете остаться без ваших лучших сотрудников. Также иногда в компании начинает действовать иерархическая система согласований, которая запутывает людей и не дает продвигать инициативы снизу. Это приводит к тому, что подчиненные видят, как их идеи «кладут под сукно» и перестают выдвигать какие-либо предложения. Умный руководитель должен, наоборот, поощрять и поддерживать инициативных и самостоятельных сотрудников, ведь это поможет увидеть какие-то слабые звенья в деятельности и предотвратить проблемы. Инициатива не должна быть наказуема!

6. Откладывание решения проблемы

Менеджерам не всегда хочется сразу приступать к решению неудобных вопросов, разбираться в конфликте подчиненных. Они лелеют надежду, что как-нибудь все само рассосется, если не касаться этих тем. Но опыт говорит об обратном.

Конфликт может только сильней разгореться, если не решить его в самом начале. Иногда люди просто не умеют правильно выходить из конфликтной ситуации, начинают истерить, драматизировать, устраивать представления, поэтому менеджеру, тренеру или наставнику лучше вмешаться, выслушать все стороны и лично разобраться в том, что происходит.

7. Сближение и дружба с подчиненными

Дистанция в отношениях с подчиненными на работе просто необходима. Если сотрудники будут видеть в начальнике «своего парня», с которым можно запросто поболтать и посплетничать, сходить в клуб, развлечься в выходной день, то потом очень трудно вернуться в отношения босс-работник и требовать подчинения.

8. Непонимание важности делиться информацией с подчиненными

Менеджер должен понимать, что работнику тоже важно знать всю информацию о компании. Это не касается каких-то секретных сведений, которые нельзя разглашать. Но одно дело, когда человек просто роет траншею, а другое − когда понимает, что он «строит храм». Видение большой цели придает смысл самой обычной работе.

Каждому сотруднику важно чувствовать себя в команде, участвовать в принятии решений, стремиться к общей цели. Обратная связь от работников поможет усовершенствовать производственные процессы, сделать их более эффективными. Время не стоит на месте и те рационализаторские предложения, которые раньше казались невыполнимыми, могут быть реализованы в недалеком будущем.

9. Выделение «любимчиков»

Невозможно иметь одинаковое отношение ко всем работникам, но это не должно отражаться на ваших требованиях. Люди очень чувствительны к данному вопросу и обязательно заметят, что начальник к кому-то относится лучше и делает поблажки. Неравное отношение может привести к конфликтам среди коллег.

Этот пункт еще раз подтверждает мысль, что дружить с кем-то из подчиненных или со всеми вместе – это неверная стратегия. Работникам всегда будет казаться, что к ним относятся хуже, чем к Васе, потому что начальник (-ца) Васю любит и помогает. Даже, если это не так. Такие брожения в коллективе могут разрушить любые крепкие взаимосвязи и приведут к снижению показателей работы.

10. Спасение своей репутации за счет обвинения подчиненных

Бывает и такое, когда менеджер так боится потерять свое место, что при возникновении проблемы на его участке полностью перекладывает ответственность на своих подчиненных. «Это не я, это они виноваты, их накажите!» Такая детская позиция, однако, сведет на нет все ваши усилия по построению карьеры в данной организации. О каком уважении со стороны работников и высшего руководства тут можно говорить. Нет уж, взялся быть начальником – отвечай за себя и своих сотрудников!

Источник

Содержание

Глава 31

Глава 32

Стратегия и тактика работы с подчиненными

Методы руководства подчиненными

Идеальный руководитель: какой он

Авторитарный метод управления персоналом

Демократический стиль управления персоналом

Либеральный стиль управления персоналом

Корпоративный коучинг как современный подход к управлению персоналом

Как общаться с подчиненными: советы психологов и опытных менеджеров

Давайте правильные, четкие инструкции

Говорите прямо

Устанавливайте правила и соблюдайте их

Мотивируйте и вдохновляйте

Помогайте, но не забирайте работу

Не унижайте, не угрожайте

Что делать, если подчиненные не слушают

Как мотивировать персонал

Автор публикации

Получайте новую статью каждую неделю

Понравилось? Расскажите друзьям

1. Стратегическая функция и руководитель

2. Администраторская функция и руководитель

3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель

4. Мотивационная функция и руководитель

5. Контролирующая функция и руководитель

Основные цели, задачи и принципы методов управления персоналом

Традиционные методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-психологические

4 современных метода управления персоналом

Основные стили управления сотрудниками

Как управлять сотрудниками

Как управлять сотрудниками, используя мотивацию

10 типичных ошибок управления сотрудниками

Понравилось?
Расскажите друзьям