Руководство предприятия должно стремиться

Из этого материала вы узнаете:

  • Определение эффективного управления
  • Критерии оценки эффективности управления компанией
  • 4 правила эффективного управления компанией
  • Миссия — важный элемент в управлении компанией
  • Инструменты эффективного управления организацией
  • Эффективное управление компанией удаленно
  • Эффективное управление персоналом компании
  • 6 ошибок в управлении компанией

Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

Определение эффективного управления

Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

Критерии оценки эффективности управления компанией

Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

  1. Целевой подход.

    Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

    Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

    У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.

  2. Ресурсный подход.

    Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

    Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

    3. читайте также читайте также

    Самые интересные примеры креативной рекламы и советы по ее созданию

    читайте также читайте также

  3. Оценочный подход.

    Проводится анализ организации по следующим критериям:

    • доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
    • её годовой прибыли;
    • отличию от главных конкурентов;
    • скорости достижения текущих показателей;
    • Другим критериям.

  4. Комплексный подход.

    По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

4 правила эффективного управления компанией

Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

  1. Планирование

    На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

    Планирование

    Планирование

    Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.

  2. Организация

    В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

    Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

    читайте также читайте также

    Аудит отдела продаж: как и когда проводить

    читайте также читайте также

    Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

    Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.

  3. Мотивация

    Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

    Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.

  4. Контроль

    Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

    Контроль

    Контроль

    Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

    Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

Миссия — важный элемент в управлении компанией

В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг прямо сейчас!

Владимир Сургай

Сейчас большинство маркетологов понимают необходимость построения персонального плана развития, стратегии достижения финансовой цели.
Как эффективно предлагать услуги за более высокий чек? Как сделать так, чтобы клиент оплачивал здесь и сейчас?

Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые, вы грамотно аргументируете свою ценность, сделаете антикризисное предложение, повысите продажи и чек.


PDF

«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы 



PDF

10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца



PDF

25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников



PDF

Что делать, если клиенты сливаются с зумов

Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

Инструменты эффективного управления организацией

Вот список самых популярных управленческих инструментов:

  • Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
  • Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
  • Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
  • Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
  • Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
  • Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
  • Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
  • Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
  • Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
  • Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
  • Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
  • Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ

  • Что такое айдентика и как ее разработать для компании
  • Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
  • Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
  • Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
  • Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
  • Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
  • Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
  • Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
  • Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
  • Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
  • Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
  • Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
  • Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
  • Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

  • процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
  • процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
  • процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

  1. Постановка задач

    Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

    Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:

    • Понятная постановка задач.
    • Сосредоточенность информации в одном месте.
    • Файлы, документы и сообщения связаны между собой.

    Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.

  2. Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

    Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

    Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

    читайте также читайте также

    Эффективная презентация: 6 этапов разработки + 10 секретов проведения

    читайте также читайте также

    Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.

  3. Оценка результатов

    Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

    Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

    Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.

  4. Риск-менеджмент и безопасность информации

    Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.

  5. Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

    Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.

    • Доверие.
    • Синергия.
    • Совместное владение результатами.
    • Обмен знаниями.

    Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.

  6. Польза для будущего

    Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

    Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

  1. Подбор персонала

    Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

    • Определите, что будет входить в обязанности работника.
    • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
    • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
    • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
    • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.

    Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

    Эффективное управление персоналом компании

    Эффективное управление персоналом компании

    Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

    Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.

  2. Оценка

    Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

    Под оценкой выполненной работы подразумевается:

    • проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
    • проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
    • проверка соответствия их показателей заданным нормам.

    читайте также читайте также

    Как составить бизнес-план: разбираемся в содержании, учитываем ошибки других

    читайте также читайте также

    Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

    Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.

  3. Обучение

    Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

    Что вам потребуется?

    • Определите типы личностей сотрудников.
    • Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
    • Следите за результатами обучения.

    Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

    Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.

  4. Создание команды

    Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:

    • лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
    • исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
    • мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
    • инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.

    Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

    Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?

Владимир Сургай

9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.

Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.

В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.

Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.

Преимущества от внедрения тарифной сетки:

Специально для вас мы с командой приготовили бесплатный конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!


Конструктор тарифной сетки

легко собираешь тарифы под себя*



Видео-инструкция к конструктору

разберешься, как работает конструктор*

6 ошибок в управлении компанией

Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

Ошибка 2 . Отсутствие контроля

Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

читайте также читайте также

Performance-маркетинг и в чем его выгода для бизнеса

читайте также читайте также

После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

Устное делегирование и постановка задач

Устное делегирование и постановка задач

Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

Ошибка 6 . Анализ без графиков

Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.


Автор: Владимир Сургай

Источник

Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

Фото Ольги Панковой, Кублог

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

  • управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
  • взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
  • производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
  • осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

  • Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
  • Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
  • Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
  • Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
  • Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

  1. Постановка задачи и организация выполнения.
  2. Распределение обязанностей.
  3. Обеспечение взаимодействия.
  4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
  5. Анализ результатов.
  6. Аудит эффективности процессов.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

1. Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

  • Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
  • Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

  • снижается взаимная требовательность.
  • взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
  • информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
  • процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Об особенностях практического применения

Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Источник

Эффективного руководителя отличают высокие результаты его команды — отдела, подразделения, филиала или компании в целом. Качество управления основывается на совокупности нескольких важных факторов. Причем грамотный руководитель должен работать не только над усилением коллектива, но и над своими компетенциями.

Два фактора, которые сдерживают руководителя

Желание нравиться подчиненным. Если руководитель всем нравится — скорее всего, он эмпатичен, дружелюбен и открыт для общения. Но в определенных случаях это может означать, что такой человек не до конца делает свою работу, не принимает сложных решений или избегает сложных разговоров.

В жизни и бизнесе мы принимаем решения, которые не всегда выглядят одинаково приятно для всех. Подчиненные, как правило, рассматривают проблему через очень узкую призму — в отличие от руководителя. Руководитель не должен оправдываться за непопулярные решения. Он должен проинформировать команду, что принимает обоснованное и целесообразное решение на основе того, что знает о проблеме, и считает его наилучшим вариантом в данных обстоятельствах.

Удержание неэффективных сотрудников. Неспособность вовремя расстаться с сотрудниками, которые не подходят компании, ухудшает рабочий климат в коллективе. Сильные работники будут стремиться оставить компанию в поисках другого места для самореализации, не желая выполнять работу за других. Руководители, которые терпят плохую работу, вынуждены уделять несоразмерно большее время аутсайдерам, нежели исполнительным и высокоэффективным членам коллектива. И при этом теряют авторитет.

Разумеется, увольнение — это крайний выход. Он не должен заменять прямую обязанность руководителя — обеспечить максимально благоприятные условия для того, чтобы сотрудник смог раскрыть свой потенциал.

Три способа усилить команду 

Подталкивать сотрудников к максимальным результатам. Эффективный руководитель умеет заставить людей стремиться к целям, которые выходят за рамки того, что они изначально считали возможным. Он создает атмосферу постоянного совершенствования, в которой и он сам, и другие стремятся превзойти ожидаемые результаты.

Посредственный результат не должен удовлетворять эффективного руководителя. Принять посредственный результат — значит не дать сотруднику проявить себя. Заставляя думать и задавая трудные вопросы, всегда можно получить лучшее решение.

Часто сотрудники не знают действительного предела своих возможностей и недооценивают свой потенциал. Путь к максимальным результатам может стать интересным путешествием, полным неожиданных открытий.

Делегировать задачи — значит позволить сотруднику нести ответственность и учиться. При этом нужно четко понимать границы делегирования: необязательно раскрывать все премудрости, но понемногу, шаг за шагом можно позволить подчиненному расти, вникать в новые аспекты работы с учетом его компетенций.

Делегировать можно не только задачи, но и принятие решений. Расширение возможностей тех, кто ближе всего к технической работе, дает более быстрые, качественные и эффективные результаты, а также повышает вовлеченность сотрудников.

Оценивать работу и давать обратную связь. Сообщать сотрудникам об оценке их работы — прямая обязанность руководителя. Хороший управленец увеличивает эффективность работников и вовремя поправляет, продвигает в нужном направлении. Если все идет отлично, подчиненный зафиксирует этот результат и сможет повторить его снова. Если что-то идет не так, нужно сообщить об этом сразу в уважительной и деликатной форме, без излишнего напряжения или эмоций. Ревью с членами команды нужно проводить регулярно, письменно фиксируя выводы для отслеживания прогресса.

Шесть способов повысить эффективность руководства

Требовать, но поддерживать. Человек, неспособный потребовать что-либо от других, не может быть руководителем. Требовательность должна быть тактичной, конструктивной, мобилизующей и дисциплинирующей. Ее цель — обеспечить выполнение задач и исключить терпимость к их неисполнению.

Поддержка со стороны руководителя необходима сотрудникам в той же мере, в какой он проявляет требовательность к ним. Лидер бросает вызов команде, ставя высокую планку качества, и в то же время поддерживает продвижение вперед. Это лишний раз подтверждает, что он искренне стремится к успеху команды и находится с ней в одной лодке.

Требовательные руководители, которые поддерживают своих подчиненных, имеют более эффективные коллективы, чем просто требовательные боссы. Доверие команды дает дополнительный аванс терпимости к настойчивости. Баланс «мягко к людям, жестко к результатам» найти сложно, но необходимо.

Использовать «микроскоп» и «телескоп». Генеральный директор или менеджер любого уровня управляет повседневными делами, операционкой и в то же время думает о будущем компании, о стратегии ее развития. Для этого необходимо регулярно менять фокус зрения, чтобы видеть микро- и макроуровень попеременно.

Взгляд издалека, масштабное видение и новое осмысление помогут выйти за рамки привычного и следовать новым правилам, которые создает жизнь. Те, кто работают только с микроскопом, увы, обречены на провал.

Нанимать лучших. Для быстрых, взвешенных и верных решений нужно окружить себя сильной командой. Сильная команда — сильный руководитель. Ее отличает способность сотрудников критически мыслить, аргументировано спорить с руководителем и не превращаться в молчаливо соглашающееся большинство. Такая команда складывается только в атмосфере открытости, доверительного отношения и приверженности к общему делу.

Принимать решения. Принять ключевое бизнес-решение бывает сложно из-за сомнений, недостатка информации и неопределенности. Если фундаментальные решения запаздывают, то в лучшем случае их реализация обойдется очень дорого, а в худшем — к тому моменту компании уже не будет на рынке. Нужно понимать, что просчитанный риск — это неотъемлемая часть работы, и иногда лучше принять рискованное решение, чем никакое.

Учиться у других. Управление в каждой компании, отрасли и сфере неповторимо, и здесь незаменимы эксперты и консультанты-практики. Важно прислушиваться к разным точкам зрения, особенно к тем, которые кажутся странными или ошеломительно смелыми.

Нужно присматриваться к сильным сторонам ваших коллег и партнеров. Каковы пробелы в ваших компетенциях, каких качеств и знаний вам не хватает? Чему бы вы хотели научиться у подчиненных? Что вы можете делать более успешно? Кого вы уважаете, за что?

Найти нужные ответы по-прежнему можно в книгах. Например, Виктор Франкл «Страдания от бессмысленности жизни», Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней», Крис Бэйли «Мой продуктивный год».

Быть собой. Научиться руководить можно только в моменте, занимая руководящую должность. Не нужно впадать в жесткую самокритику, сравнивая себя с Илоном Маском, или, наоборот, смотреть на других свысока. Признание своих чувств, ценностей, таланта, сильных и слабых сторон даст направление, нацелит на будущее, придаст силы и раскроет жизненный потенциал.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

  • Затраты
    на управленческие технологии не понятны
    собственникам.

  • Разные
    пути развития бизнеса.

  • Центр
    прибыли – мой, центр затрат – твой.

  • Собственники
    засылают своих людей в руководство.

4.
Цели собственников – Цели персонала.

  • Тратить
    прибыль на дивиденды или на зарплату.

  • Собственники
    хотят отличных работников с малой
    зарплатой.

  • Условия
    труда и экономия.

  • Персонал
    – стабильность, собственник – изменения,
    реорганизация

5.
Цели бизнеса – Цели бизнеса

  • Продажи
    с отсрочкой платежа некоторым клиентам
    и прибыльность.

  • Конфликт
    между направлениями бизнесов (из-за
    ресурсов, клиентов).

  • Оптовая
    торговля конкурирует с собственной
    розницей.

  • Либо
    рост, либо развитие клиентской базы.

6.
Цели бизнеса – Цели руководителей

  • Бизнесу
    нужна динамика, а руководитель
    ориентирован на стабильность.

  • Бизнес
    нуждается в реорганизации, но для
    руководителей – это дополнительное
    напряжение.

  • Закрытие
    некоторых производств ради рентабельности
    бизнеса в целом.

  • Руководители
    отвлекают ресурсы от бизнеса на
    собственные нужды (увеличение
    управленческого персонала, представительские
    расходы, новую оргтехнику).

  • Ориентация
    на карьеру и возможности бизнеса.

7.
Цели бизнеса – Цели персонала

  • Бизнес
    требует квалификации, технологической
    дисциплины, некоторые работники
    сопротивляются.

  • Бессубъектность
    персонала как тормоз развития бизнеса.

  • Несовместимость
    личности и функции.

  • Бизнес
    требует средств на развитие, а персонал
    – на социальные программы.

  • Рентабельность
    бизнеса предусматривает увольнения.

8.
Цели руководителей – Цели руководителей

  • Борьба
    руководителей разных служб за ресурсы
    статусы, полномочия.

  • Внутрифирменная
    конкуренция за клиентов.

9.
Цели руководителей – Цели персонала

  • Руководители
    стремятся обеспечить собственникам
    доходность, подчиненные требуют роста
    зарплаты.

  • Спонтанное
    управление и требование порядка.

  • Руководители
    требуют полной отдачи, персонал работает
    по минимуму.

10.
Цели персонала – Цели персонала

  • Частные
    группы интересов за счет других.

  • Противоречие
    интересов между: зарабатывающими и
    обеспечивающими подразделениями,
    закупающими и торгующими, инноваторами
    и консерваторами.

Корпоративное
планирование предполагает различные
уровни масштабирования. Тем не менее,
даже на маленьких предприятиях редко
формулируется только одна цель.

Современная
концепция управления деловыми организации
предполагает, что в конечном итоге,
усилия менеджмента должны быть направлены
на достижение главнейшей экономической
цели – повышения
стоимости бизнеса,
которая складывается из двух составляющих
– прибыльности операций и уровня
использования капитала. Таким образом,
руководство должно в первую очередь
стремиться повышать доходы, снижать
затраты, сокращать период оборачиваемости
денежных средств, распродавать
непрофильные активы и выводить
вспомогательные функции на аутсорсинг.

Рисунок
5.1. Схема
повышения стоимости бизнеса

Вероятно,
правильнее было бы сказать, что стремление
к стоимости бизнеса – цель скорее
собственника, чем самого бизнеса.
Собственник (учредитель, инвестор)
создает бизнес, приглашает руководителей
или руководит сам, руководитель нанимает
персонал. Все они являются источником
организационных целей. Однако и
собственник, и руководители, и персонал
могут осуществить свои цели только
через бизнес. А цель бизнеса телеономична,
ибо бизнес существует только в расчете
на клиента. Если у бизнеса нет покупателя
его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда
следует, что основная цель бизнеса –
создание, расширение и развитие клиентской
базы. (А.И. Пригожин,
2003 // подробнее см.: [39,
40]).

В
целом, можно выделить три
типа целей бизнеса:

  • телеономические
    – уровень выживания;

  • направленные
    – уровень стабильного функционирования
    в заданных условиях);

  • устремленные
    – уровень проактивных действий.

Соответственно,
каждый тип можно рассматривать в ряду
значимых внутренних аспектов
организации:

  • уровни
    целеобразования;

  • управленческие
    ценности;

  • стили
    управления;

  • методы
    управления;

  • типы
    организационной культуры.

Типы
целей

Телеономия

Целенаправленность

Целеустремленность

Уровни
целеобразования

«Встроенные
цели», жизне-обеспечение (сохранение
целостности, равновесия, прибыльность
и т.д.)

«Настройка»
на стабильные цели (тип клиентов, услуг
и т.п.)

Способность
к порождению новых

целей,
к изменению условий

Управленческие
ценности

Самосохранение

Выбор
из имеющихся вариантов

Изменение
среды

Стили
управления

Неактивный

Поддержание
равновесия и функциониро-вания

Реактивный

Адаптация
изменениям среды

Проактивный

Формирование
среды (новых потребностей, услуг)

Методы
управления

Контроль

План

Формирование
образа будущего

Типы
организационной культуры

Интеграция
«все вместе»

Профессионализм.
Качество работы

Идеология
фирмы. Авангардные ценности и цели.

Рисунок
5.2. Цели
организации (А.И. Пригожин)

Для
обеспечения эффективной работы, в
организации следует время от времени
проводить диагностику целей. Необходимо
найти ответы на вопросы: между какими
целями существуют рассогласования? Как
соотносятся между собой все эти цели?
Где основные противоречия? Между какими
целями назревают конфликты? Каким
образом проводить согласование этих
целей?

Диагностика
целей должна выяснить следующее:

  • Соответствие
    целей.
    Насколько соответствует цель организации
    окружающей ее среде? Имеется ли
    достаточное число потребителей для
    обеспечения выживания организации?

  • Ясность
    целей.     Достаточно
    ли конкретно сформулирована цель, чтобы
    включать одни вещи и исключать другие?

  • Согласие
    относительно целей.
    В какой степени люди демонстрируют в
    своем неформальном поведении согласие
    с декларированными целями?

Основная
общая цель организации, выражающая
причину ее существования — обозначается
как ее миссия.
Другие цели вырабатываются для
осуществления этой миссия. Миссия
организаций существует независимо от
того, сформулирована она или нет. Это
то, чем организация полезна окружающему
миру, то полезное (продукты, услуги), чем
организация обменивается с внешней
средой для получения ресурсов, необходимых
для собственного выживания. Миссия
отвечает на вопрос – какова основная
(общая) цель деятельности организации,
четко выражающая причины ее существования,
ее социальная значимость.

Ясные
различия между миссией предприятия и
ее целями может быть определена в
терминах, следующих из четырех измерений:

  • Временной
    аспект    .
    Миссия не имеет временных критериев.
    Цели же всегда временны сами по себе и
    предполагают сроки, когда они должны
    быть достигнуты.

  • Фокусировка.
    Миссия имеет направленность на внешнюю
    для предприятия среду, как, например,
    достичь признания или стать лидером в
    отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего
    относятся к внутренним аспектам
    предприятия и выражаются в терминах
    использования имеющихся ресурсов для
    достижения конкретных внутренних
    показателей.

  • Специфика.
    Миссия выражается в терминах, имеющих
    общий, относительный характер, относящиеся
    к образу предприятия, ее фирменному
    стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются
    в терминах определенных результатов.
    Цели в принципе, предполагают их
    достижимость.

  • Измеряемость.
    И миссия, и цели в некотором смысле,
    могут быть измерены. Но измеряемость
    миссии имеет относительно качественный
    характер, тогда как положения, утверждаемые
    в целях имеют абсолютный, количественный
    характер.

Миссии
должна отражать следующие смысловые
части:

  • Задачи
    фирмы
    с точки зрения ее основных услуг или
    изделий, ее основных рынков и основных
    технологий. Иначе говоря, миссия должна
    показывать, какой предпринимательской
    деятельностью, каким бизнесом занимается
    фирма.

  • Внешнюю
    среду фирмы    ,
    которая определяет ее рабочие принципы.
    Речь идет об общей среде, отраслевой
    среде, конкурентной среде и, может быть,
    локальной среде.

  • Культуру
    организации    ,
    тот рабочий климат, который существует
    внутри фирмы и, соответственно, тип
    людей, которых привлекает этот климат.

Детальное
описание этих аспектов дается в документе,
который называется «декларация о миссии
фирмы». Эта декларация включает следующие
ключевые компоненты:

  • Потребители:
    Кто является потребителями организации?

  • Рынки:
    Где географически конкурирует
    организация?

  • Продукты
    или услуги:
    Какие важнейшие продукты или услуги
    предлагает организация?

  • Технологии:
    Что представляют собой базовые
    технологии, применяемые организацией?

  • Экономические
    цели:
    Какую позицию занимает организация по
    поводу роста и прибыльности?

  • Общая
    концепция организации:     В
    чем состоят сильные стороны и конкурентные
    преимущества организации?

  • Имидж:
    Какой общественный имидж желателен
    для организации?

  • Философия:
    Во что верят в организации и в чем
    заключаются ее базовые ценности?

  • Эффективность:
    Учитывает ли декларация о миссии
    пожелания ключевых групп влияния
    организации?

  • Способность
    вдохновлять:
    Может ли декларация мотивировать людей?

Формулировка
миссии должна отвечать ряду требований:

  • Простота.

  • Легкость
    передачи.

  • Опора
    на факты – а не на раздумья и мечты.

  • Ясно
    показывает, что делать, а чего не делать.

  • Динамичность.

  • Доступность
    на всех организационных уровнях

  • Должна
    вызывать доверие.

  • Однозначность,
    недопустимость разночтений.

Ограниченное
толкование миссии отрицательно
сказывается на способности фирмы гибко
реагировать на изменения требований
рынка. Расширенное трактование миссии
может существенно снизить продуктивность
использования ресурсов и в конечном
итоге — привести к утрате конкурентного
преимущества и банкротству фирмы.

Полное
отсутствие миссии гарантирует фирме
наличие все возрастающих проблем.
Понятие миссии самым тесным образом
связано с понятием конкурентного статуса
фирмы. Оба понятия не противоречат и
дополняют друг друга. Конкурентный
статус фирмы отвечает на вопросы — как
производить заявленный фирмой товар
или услугу, какими средствами, чтобы
сохранить конкурентное преимущество.
И миссия, и конкурентный статус зависят
от внешних факторов. Миссия формируется
в предвидении будущих
возможностей с
целью сформировать требуемый для
выживания фирмы стратегический потенциал
(отражает ее ожидаемые или желаемые
возможности). Конкурентный статус
зависит от существующего у фирмы
стратегического потенциала (ее
существующих возможностей). Миссия
должна обозначать цель, или, другими
словами, давать прогноз развития
общественных потребностей, критериев
их оценки и социальной значимости.
Основным элементом прогноза является
идеал, который обозначает не просто то,
что будет, а то, что должно быть, к чему
надо стремиться. В конечном итоге прогноз
становится предметом убежденности и
веры.

Корректно
сформулированная и описанная миссия
организации является мощным инструментом
бизнеса. Можно выделить три основные
функции миссии – она:

  • Дает
    общее представление о фирме
    (товары и услуги, клиенты и рынки,
    конкурентные преимущества и уникальность).
    Только по формулировке миссии покупатель
    или потребитель продукции фирмы может
    оценить приоритеты, которыми
    руководствуется данная фирма, а также
    оценить цели и направления ее деятельности.

  • Способствует
    единению
    внутри фирмы и созданию корпоративного
    духа (делает ясным предназначение
    фирмы, формирует деловой климат,
    устанавливает степень соответствия
    сотрудников требованиям фирмы).

  • Создает
    возможности эффективного управления
    организацией
    (база для разработки целей, стандарты
    для распределения ресурсов, конкретизация
    смысла и содержания деятельности
    каждого работника). Наличие миссии
    позволяет руководству компании
    определить то место, которое должна
    занять фирма на рынке и сформулировать
    свою стратегию достижения этого места;
    сотрудникам фирмы — почувствовать себя
    участниками общего дела в освоении
    открывающихся возможностей, дает им
    цель, подчеркивает их значимость,
    нацеливает на достижение высоких
    результатов; наконец, потребителям
    продукции компании – со вниманием и
    заинтересованностью относиться к
    фирме, которая может удовлетворить их
    разнообразные нужды и потребности,
    следить за продукцией фирмы. Товары и
    технологии могут меняться, а нужды и
    запросы рынка могут оставаться
    неизменными.

В
качестве примера приведем формулировку
миссии известной многонациональной
компании Procter & Gamble:

  • производить
    продукцию наивысшего качества и
    потребительской ценности, которая
    способствует повышению жизненного
    уровня людей в разных странах.

  • создание
    организации и условий работы, привлекающих
    самых достойных людей, обеспечивающих
    наиболее полное развитие их талантов,
    свободный и вдохновенный труд на благо
    процветания дела, сохранение и развитие
    исторических принципов честного
    отношения к труду и правильности
    действий.

  • успешное
    применение наших принципов поможет
    нам занять лидирующее положение наших
    товаров на рынке по доле и прибыли, что
    приведет к процветанию общего дела,
    рабочих и служащих, акционеров и обществ,
    где мы живем и работаем.

Миссия
– это не только декларация приоритетов,
но, что важнее, образ жизни, понимание
окружающего мира и себя в нем компании
и её сотрудников. Посмотрите как в
глобальном масштабе может измениться
понимание бизнеса при изменении
формулировки миссии:

Организация

Старая
миссия

Новая
миссия

Компания
общественного питания

Приготовление
блюд

Минимизация
отходов

Производитель
товаров для досуга

Товары
для досуга, например, мячи для боулинга,
яхты

«Мы
организуем выходные дни»

Женский
колледж свободных искусств

Хорошо
продуманное образование

Образование
для обеспечения возможностей карьеры
для женщин

Медицинская
клиника

Лечение
болезней

Обучение
людей методам самолечения

Рисунок
5.3. Примеры
миссии организации

Реализация
миссии и целей организации описывается
в плане деятельности компании. Планирование
может проводиться на всех уровнях: от
деятельности исполнителя, до генерального
плана развития организации и бизнеса.

Исторически
системы планирования развивались в
следующем порядке:

  • Бюджетное
    планирование
    (начало 1900-х) – составление ежегодных
    бюджетов и контроль отклонений.

  • Долгосрочное
    планирование
    (начало 50-х) – прогнозы, статистические
    модели, выявление тенденций и трендов.
    Предположение – что внешняя среда
    имеет собственную динамику.

  • Стратегическое
    планирование     (60-е
    годы) – здесь уже не предсказание
    будущего, а оценка стратегических
    альтернатив и динамическое управление
    ресурсами.

  • Стратегический
    менеджмент     (80-е
    годы) – нужно обеспечить достижение
    устойчивых конкурентных преимуществ
    (УКП). Компания создает свое будущее.

  • Менеджмент
    изменений
    (XXI
    век) – нужно быть максимально гибкими:
    структуры, культура, мышление, сферы
    взаимодействия – важно уметь быстро
    изменять всё. Основная ценность –
    клиент, компания строит будущее в
    равноправном диалоге с ним. Основными
    объектами планирования являются
    компетенции организации и компетентность
    сотрудников. Стратегии имеют смысл
    только в краткосрочных периодах (до 3х
    лет).

Детальный
всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей
принято называть стратегией.
Ниже приведены ключевые особенности
стратегии:

  • В
    рамках стратегии рассматриваются
    только жизненно важные факторы,
    оказывающие качественное влияние на
    успех организации. Все прочие моменты
    остаются за рамками стратегической
    проблематики.

  • Хотя
    стратегия разрабатывается по большей
    части высшим руководством, на ее
    реализацию должна работать вся
    организация и, прежде всего, руководители
    всех уровней управления.

  • В
    основе действительно полезной и
    эффективной стратегии должны лежать
    перспективы всей организации, а не
    конкретных людей, хотя разделить их
    зачастую достаточно сложно.

  • Стратегическое
    планирование — сложный, длительный и
    дорогостоящий процесс. Поэтому результаты
    стратегического планирования должны
    активно использоваться менеджментом.

  • Наличие
    осознанной стратегии позволяет фирме
    определить свою индивидуальность,
    найти точку опоры, развивать свои особые
    внутренние ресурсы и возможности,
    добиваться отличия от конкурентов и
    обеспечивать особенно эффективное
    удовлетворение специфических потребностей
    и ожиданий целевых потребителей.

  • Стратегия
    должна разрабатываться так, чтобы
    сохранять свою целостность на длительный
    срок. Этого можно добиться, когда
    стратегические планы являются достаточно
    гибкими и допускают модификацию и
    переориентацию, что в условиях современной
    бизнес среды, абсолютно необходимо.

Среди
инструментов реализации стратегического
плана принято выделять следующие:

  • Тактика.
    Существует ряд отличий тактических
    планов от стратегических:

    • Тактические
      планы предназначены для достижения
      вспомогательных тактических целей.

    • Стратегические
      планы разрабатываются как документы,
      основанные на самостоятельных
      стратегических целях. Тактические
      планы разрабатываются всегда в развитие
      стратегических и не имеют самостоятельного
      значения.

    • Стратегические
      планы затрагивают стратегические
      ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие
      критически важные для успеха фирмы.
      Тактические планы, как правило,
      затрагивают ресурсы, которые легко
      могут быть приобретены на рынке и
      которые не являются критически важными
      для компании.

    • Если
      стратегия организации разрабатывается
      и утверждается на уровне высшего звена
      управления организации, то тактические
      планы, как правило, подготавливаются
      средним звеном и могут утверждаться
      высшим руководством.

    • Тактические
      планы, как правило, охватывают более
      короткие периоды времени, чем
      стратегические.

    • Результаты
      реализации тактических планов обычно
      проявляются быстрее, чем стратегических
      и очевидным образом соотносятся с
      конкретными действиями конкретных
      исполнителей.

  • Политика
    –
    представляет собой общее руководство
    для действий и принятия решений
    сотрудниками организации.

  • Процедуры
    – заранее разработанное описание
    последовательностей действий для
    принятия решения в ситуации конкретного
    типа.

  • Правила
    – точно определяют, что должно быть
    сделано в специфической единичной
    ситуации.

  • Бюджеты
    – представляют собой инструмент для
    динамического управления входным и
    выходным потоками ресурсов с целью их
    балансирования.

  • Задачи
    – предписанная работа, серия работ или
    часть работы, которая должна быть
    выполнена установленным способом в
    определенные сроки.

  • Управление
    реализацией планов.
    Инструментами реагирования на отклонения
    хода реальных событий от плана являются
    средства
    оперативного управления
    выполнением планов. В 70-80-е годы
    популярность приобрел метод «Управления
    по целям» ― MBO,
    популяризированный Питером Друкером.
    Сущность МВО заключается в том, что
    руководитель делегирует задачи, «ведя
    переговоры о заключении контракта по
    целям» со своими подчиненными, не
    предлагая им подробную маршрутизацию
    движения в заданном направлении. Важен
    результат, а не деятельность как таковая.
    Этот метод, однако, уместен только в
    том случае, если фирма располагает
    компетентным высококвалифицированным
    персоналом. Он стимулирует инициативу
    и креативность сотрудников, однако
    требует значительного количества
    времени на адекватное согласование и
    документированное оформление процесса.

Как
правило, планирование
протекает в несколько этапов:

  • Формулирование
    видения (гипотезы о будущем).

  • Составление
    прогноза (насколько это видение реально).

  • Составление
    плана (бюджета).

  • Реализация
    плана.

  • Учет
    и контроль результатов.

  • Анализ
    результатов. Подведение итогов.

Стратегическое
планирование начинается с формулировки
видения.
Видение – это идеальная картина будущего.
Видение – это мечты и амбиции собственника,
в которых отражены интересы общества.

Например,
известный автопромышленник Генри Форд
таким образом формулировал видение
своего бизнеса: «Я
построю автомобиль, доступный великому
множеству людей. Его цена будет столь
низкой, что любой человек, имеющий
хорошую заработную плату, будет в
состоянии купить такой автомобиль и
вместе со своей семьей наслаждаться
благословенными часами отдыха на
огромных открытых просторах Божиих…
Когда я завершу это начинание, каждый
сможет позволить себе иметь автомобиль
и будет его иметь. С наших дорог исчезнут
лошади и мы дадим работу и хорошие
заработки большому числу людей».

Не
менее интересно видение Уолтом Диснеем
принципиально нового парка развлечений:
«Идея Диснейленда
проста. Это место, где люди обретают
счастье и узнают новое. Это место, где
родители и дети приятно проводят время
вместе; место, где учителя и ученики
открывают большие возможности познания
и обучения. Там пожилые люди смогут
утолить свою ностальгию по минувшим
дням, а молодые – насладиться вызовами
будущего. Там для всеобщего обозрения
и изучения будут представлены чудеса
Природы и чудеса, созданные Человеком.
Диснейленд основан на тех идеалах,
мечтах и суровых, но достоверных фактах,
которые создали Америку и посвящен этим
идеалам, мечтам и фактам. Уникальное
оборудование Диснейленда позволит
наглядно продемонстрировать эти мечты
и факты, превратить их в источник отваги
и вдохновения для всего мира. Диснейленд
будет понемножку и ярмаркой, и выставкой,
и площадкой для игр, и общественным
центром, и музеем живых фактов, и местом,
где можно увидеть красоту и волшебство.
Он вберет в себя достижения, радости и
надежды мира, в котором мы живем. И он
будет напоминать и показывать нам, как
сделать все эти чудеса частью нашей
жизни».

Видение
может быть весьма конкретным, определяющим
техническую сторону функционирования
компании, как, например у компании
Motorola: «Motorola
мечтает о мире, в котором телефонные
номера будут присваивать людям, а не
местам; в котором маленькие, умещающиеся
на ладони устройства позволят людям
поддерживать связь друг с другом, где
бы они не находились; в котором новые
средства коммуникаций смогут передавать
зрительные образы и данные так же просто,
как и голоса».

На
стадии составления прогноза
применяется множество различных методов.
Одним из наиболее распространенных
является метод сценарного планирования.
Сценарное
планирование
– это метод построения альтернативных
вариантов будущего развития внешней
среды предприятия, позволяющий
руководителям осуществлять анализ и
принимать стратегические решения в
условиях неопределенности. Сценарии
позволяют компаниям думать, отталкиваясь
от будущего, они отвечают на вопрос:
каким образом компания может попасть
в воображаемое будущее, сделать его
реальным.

Выделяют
семь
шагов развития сценариев:

  • Идентификация
    проблемы. Перечень ключевых вопросов.

  • Идентификация
    основных факторов и тенденций
    (определенных и неопределенных), их
    взаимозависимость.

  • Ранжирование
    факторов по важности и приоритетности.

  • Выбор
    логики сценариев. Матрица основных
    факторов. Описание сценариев.

  • Анализ
    основных факторов в рамках каждого
    сценария.

  • Анализ
    последствий. Чувствительность параметров.
    Зоны инвариантных решений.

  • Выбор
    индикаторов и признаков для контроля.

Среди
наиболее распространенных ошибок
сценарного подхода можно выделить
следующие:

  • Все
    сценарии строятся на базе одной
    переменной

  • Высшее
    руководство не участвует в разработке
    сценариев

  • Построенные
    сценарии заведомо не равноценны

  • Слишком
    много сценариев

  • Излишняя
    детальность

  • Отсутствие
    индикаторов, контрольных показателей

На
этапе бюджетирования,
руководство организации составляет
детальный бизнес-план, в состав которого
входят следующие разделы:

  • Вводная
    часть, цель и суть проекта.

  • Анализ
    положения дел в отрасли.

  • Смысл
    предлагаемого проекта.

  • Анализ
    рынка, рыночных сил, возможностей и
    угроз.

  • План
    маркетинга: анализ потребителей, каналов
    сбыта, описание комплекса маркетинга,
    оценка экономических факторов,
    формулировка уникального торгового
    предложения и т.п.

  • Производственный
    план.

  • Организационный
    план: анализ сильных и слабых сторон
    организации, план потребностей в
    человеческих ресурсах, описание систем
    управления, мотивации и контроля.

  • Степень
    риска и компенсационные мероприятия.

  • Финансовый
    план: потребности в денежных средствах,
    распределение денежных потоков,
    финансовые результаты.

  • Приложения.

Существует
определенный скептицизм относительно
успешности реализации бизнес-плана?
Август
Шеер считает,
что «Рыночные процессы протекают
настолько быстро, что составленный на
три года бизнес-план, как правило, не
имеет шансов быть реализованным в
первоначально составленном виде».

Поэтому
более существенными критериями являются:

  • Перспективы
    роста сегмента рынка, в котором
    предприятие хочет работать.

  • Степень
    новизны первичной идеи, потому что она
    свидетельствует о принципиальной
    способности учредителей к генерированию
    идей

  • Управленческая
    квалификация учредителей

Если
эти три критерия оцениваются положительно,
то можно говорить об успешности проекта.
Бизнес-план представляет собой
скорее формальную страховку для банков
или инвесторов связанного с риском
капитала.

Дуайт
Эйзенхауэр
– генерал армии США, ставший впоследствии
президентом, говорил: «План – ничто,
планирование – все», подчеркивая тем
самым огромную значимость систематизации
информации в процессе планирования и
важность гибкости (умения отойти от
плана) управленцев.

Следующим
этапом планирования является контроль.
Контроль
― это процесс отслеживания (мониторинга)
деятельности и исправления любых
существенных отклонений для обеспечения
гарантии того, что она ведется как
запланировано и приведет к достижению
поставленных целей.

Управленческий
контроль — это процесс наблюдения и
регулирования разных видов деятельности
организации с целью облегчения выполнения
организационных задач.

По
мнению Дж.
Оучи,
существует три принципиально разных
подхода к разработке систем контроля.

  • Рыночный
    контроль
    – подход у разработке систем контроля,
    при котором стандарты и нормы, используемые
    в этой системе, определяются на основе
    внешних рыночных механизмов.

  • Бюрократический
    контроль
    – подход к разработке систем контроля,
    при котором упор делается на организационные
    полномочия.

  • Клановый
    контроль
    – подход к разработке системы контроля,
    в которой поведение сотрудников
    регулируется общими ценностями, нормами,
    традициями, ритуалами, легендами и
    другими аспектами организационной
    культуры.

Можно
выделить три функции контроля:

  • измерение
    фактического результата;

  • сравнение
    фактического результата со стандартом;

  • осуществление
    управленческих действий для корректировки
    отклонений или неадекватного стандарта.

Стандарты
представляют собой специфические цели,
прогресс в отношении достижения которых
может быть измерен. В стандарты исполнения
следует включать два основных вида
информации: что
сделано и как
хорошо это сделано.

Ключевыми
требованиями к любой системе оценки
являются: уместность, чувствительность,
надежность, приемлемость и практичность.

Менеджер
располагает рядом средств измерения и
контроля. Среди наиболее часто
употребляемых можно выделить:

  • Личное
    наблюдение.

  • Статистические
    отчеты.

  • Устные
    отчеты.

  • Письменные
    отчеты.

Существует
четыре основные сферы
контроля:

  • Ресурсы
    организации.
    Человеческие ресурсы. Финансовые
    ресурсы. Физические
    ресурсы.
    Информационные
    ресурсы

  • Организационная
    среда.
    Внутренняя (технологии, культура,
    структура…) Внешняя (потребители,
    поставщики, конкуренты…)

  • Организационные
    и управленческие процессы.
    Планирование. Организация. Мотивация.

  • Результаты
    деятельности организации.     Товары.
    Услуги.

Руководство
обычно устанавливает
масштаб
допустимых отклонений,
в пределах которого отклонение полученных
результатов от намеченных целей не
заслуживает внимания.

Управление,
при котором менеджера информируют
только об отклонениях, которые превышают
масштаб допустимых отклонений, называют
управлением
по принципу исключения.

Часто
имеет место тенденция сотрудников
всячески подчеркивать работу в тех
областях, где проводятся измерения, и
пренебрегать той, где подобных измерений
не проводится. Такой тип поведения
называется поведением,
ориентированным на контроль.

Хорошая
система контроля позволяет менеджерам
оценивать эффективность на основе того,
в какой степени достигаются как конечные,
так и промежуточные цели. С этой точки
зрения можно выделить три
вида контроля:

  • предварительный
    контроль;

  • текущий
    контроль;

  • заключительный
    контроль.

Эффективная
система контроля обладает следующими
характеристиками:

  • Точность.

  • Своевременность.

  • Экономичность.

  • Гибкость.

  • Простота
    и понятность.

  • Осмысленные
    критерии.

  • Стратегическая
    направленность.

  • Контроль
    по исключениям.

  • Комбинирование
    критериев.

  • Действия
    по корректировке.

  • Ориентация
    на результаты.

Рекомендации
по проведению эффективного контроля:

  • Устанавливайте
    осмысленные стандарты, воспринимаемые
    сотрудниками.

  • Устанавливайте
    двустороннее общение.

  • Избегайте
    чрезмерного контроля.

  • Устанавливайте
    жесткие, но достижимые стандарты.

  • Вознаграждайте
    за достижение стандарта.

Анализ
полученных результатов
является заключительным этапом
планирования. На нем важно выявить
значимые несоответствия между планом
и текущей ситуацией, и сделать выводы
относительно причин их возникновения.
Подобный анализ способствует более
реалистичному планированию в будущем
и может избавить компанию от «неприятных
сюрпризов».

Ключевые
понятия и термины:

Цель

Целеполагание

SMARTER-цели

Источники
целей в организации

Рассогласование
целей

Экономическая
цель бизнеса

Телеономическая
цель бизнеса

Миссия

Смысловые
части миссии

Декларация
о миссии

Планирование

Бюджетное
планирование

Долгосрочное
планирование

Стратегическое
планирование

Стратегическое
управление

Менеджмент
изменений

Стратегия

Тактика

Политика

Процедуры

Правила

Бюджеты

Задачи

Управление
реализацией планов

Видение

Прогноз

Сценарное
планирование

Бюджетирование

Бизнес-план

Контроль

Стандарты

Сферы
контроля

Масштаб
допустимых отклонений

Управление
по принципу исключений

Управление
по целям

Поведение,
ориентированное на контроль

Анализ
результатов

Вопросы:

  1. Какие
    цели существуют в организации?

  2. Что
    является основной целью бизнеса?

  3. Какие
    рассогласования целей встречаются в
    управлении деловыми организациями?

  4. Опишите
    значимые аспекты целеполагания.

  5. Что
    такое миссия организации?

  6. Опишите
    основные положения «декларации о
    миссии».

  7. Расскажите
    об основных этапах развития планирования.

  8. Дайте
    определения основных категорий
    планирования: стратегия, видение,
    тактика, задачи, политика, процедуры,
    бюджеты, правила и т.п.

  9. Какие
    основные разделы должен включать
    бизнес-план?

  10. Что
    такое «управление по целям»?

  11. Каким
    образом осуществляется контроль в
    организациях?

Литература:

  1. Аакер
    Д., Стратегическое рыночное управление,
    СПб, 2002

  2. Альтман
    Г., Звездные часы лидерства, М. 2002

  3. Альтшулер
    И.Г., Практика бизнеса. Записки
    консультанта, М., 2003

  4. Ансофф
    И. Стратегическое управление. – М.:
    Экономика, 1989.

  5. Ансофф
    И., Новая корпоративная стратегия,
    С.-Пб, 1999

  6. Виханский
    О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник,
    3-е изд. — М., 1998.

  7. Виханский
    О.С., Стратегическое управление, М.,
    1998

  8. Гаретт
    Б., Дюссож П., Стратегические альянсы,
    М. 2002

  9. Гольдштейн
    Г.Я., Стратегический менеджмент,
    Таганрог, курс лекций

  10. Д.Майстер,
    Управление фирмой, оказывающей
    профессиональные услуги. М., 2003

  11. Дафт
    Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник.
    – СПб., 2000.

  12. Дженстер
    П., Хасси Д., Анализ сильных и слабых
    сторон компании, М, 2003

  13. Джим
    Коллинз, От хорошего к великому,
    Стокгольмская школа экономики, 2002

  14. Джон
    ван Маурик, Эффективный стратег, М,
    2002

  15. Друкер
    П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.
    Учебное пособие. М. 2000.

  16. Дятлов
    А.Н. Современный менеджмент. М: ВШЭ,
    1996-1999

  17. Ефремов
    В.С., Стратегия бизнеса, М. Финпресс,
    1998

  18. Журнал
    «Искусство управления»

  19. Йеспер
    Кунде, Корпоративная религия, М., 2002

  20. Каплан
    Р., Нортон Д., Сбалансированная система
    показателей, М, 2003

  21. Клифф
    Боумен, Основы стратегического
    менеджмента, Москва, 1997

  22. Константинов
    Г.Н., Стратегический менеджмент, ВШЭ,
    курс лекций

  23. Кох
    Р., Стратегия. Как создавать и использовать
    эффективную стратегию, СПб, 2003

  24. Курс
    MBA по стратегическому менеджменту,
    Альпина Паблишер, М., 2002

  25. Люкшинов
    А.Н.,Стратегический менеджмент, М, 2000

  26. Маркова
    В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический
    менеджмент, Новосибирск, 2000

  27. Мащенко
    В.Е., Системное корпоративное управление,
    М, 2003

  28. Мельничук
    Д.Б., Семь граней стратегического
    управления, Менеджмент в России и за
    рубежом, N5, 2001
    Друкер П. Задачи
    менеджмента в ХХI веке, М. 2000.

  29. Минцберг
    Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический
    процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.
    Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688
    с.

  30. Минцберг
    Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000

  31. Мэтьюз
    Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица
    или Логика стратегического
    превосходства.М., 2003.

  32. Нонака
    И., Такеучи Х., Компания – создатель
    знания, М., 2003

  33. Нордстрем
    К.А., Риддерстрале Й. «Бизнес в стиле
    ФАНК». С-Пб. 2000.

  34. Овсянко
    Д.В., Стратегическое управление, СПб,
    курс лекций, 2003

  35. Овсянко
    Д.В., Чернов Г.В., Воронцовский А.В.
    Интересы-цели-показатели: взаимосвязи
    и согласование. – СПб., 1992.

  36. Питер
    Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии,
    СПб, 2003

  37. Питерс
    Т., Уотерман Р. В поисках эффективного
    управления. – М.: Прогресс, 1986.

  38. Попов
    С.А. Стратегическое управление. М.:
    Инфра-М, 2000

  39. Пригожин
    А.И. Методы развития организаций. –
    М.: МЦФЭР, 2003.

  40. Пригожин
    А.И. Современная социология организаций.
    – М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.

  41. Семь
    нот менеджмента: настольная книга
    руководителя / Под ред. В. Красновой,
    А. Привалова. 5-е изд., доп. – М., 2001.

  42. Силбигер
    С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера
    – М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001. – 440
    с.

  43. Хэмел
    Г., Прахалад К.К., Конкурируя за будущее,
    М., 2003

  44. Чуб
    Б.А., курс лекций по стратегическому
    менеджменту

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Лучшее руководство — минимум руководства. (Джек Уэлч)

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы
TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие
решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по
разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е г.г.

Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями,
создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем
появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда),
горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого
предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по
повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления
качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического
эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР.
Эта система стала базой для управления качеством во многих
отраслях промышленности СССР.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если
организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном
случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов
необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать
потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его
ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям,
должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный
подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и
анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения
таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие
организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM
информация должна поступать систематически из многих источников и
интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы
относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в
целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные
должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются
процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности
организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация
может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные
направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в
организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально
вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое
руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким
образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно
удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны
руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей,
равно как планы по качеству должны быть включены в
стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть
вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал
рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все
необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его
творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации,
должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них
обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому,
чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой
организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение
сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде.
Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся
группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный
результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных
исполнителей.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и
деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества
бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и
должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов
деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой
организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются
следующие виды бизнес-процессов:

* основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по
текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию
услуг;

* обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение
производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления
бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления
предприятием включает два уровня:

* управление в рамках каждого бизнес-процесса;

* управление группой бизнес-процессов на уровне всей
организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой
бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно
выделить:

* затраты на осуществление бизнес-процесса

* расчет времени на осуществление бизнес-процесса

* показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы
проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью
управления процессами достигается удовлетворение потребностей
заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в
управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и
некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и
предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования
ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за
использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на
производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в
соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения
и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что
организация должна стремиться к объединению процессов создания
продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие
продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным
полное использование обратной связи с заказчиком для выработки
стратегических планов и интегрированных в них планов по
качеству.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие
проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства,
предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для
предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени
удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях
деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием
руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми
для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных.
Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы
качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий
заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и
предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение
производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками,
целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего
расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются
документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех
этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой,
обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных
условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно
с первого раза».

Опубликовано на https://md-marketing.ru

Также на сайте:
Принципы управления качеством
Психологические аспекты внедрения стандартов ИСО 9000

Источник

Позиция руководителя сейчас важна как никогда. Удаленка, постоянная трансформация процессов и текучка кадров — со всем этим нужно разобраться, чтобы удержать бизнес на плаву. Какие для этого понадобятся качества, рассказал Иван Бабич, коммерческий директор «СберМаркета».

Содержание:

  • Кто такой хороший руководитель
  • Отличительные качества хорошего руководителя
  • Отрицательные качества
  • Идеальных не бывает, но стремиться нужно

 руководитель 

Фото: fizkes / Shutterstock

Кто такой хороший руководитель 

Тут есть две стороны. Первая — бизнес все оценивает сухо, без эмоций и только цифрами. Для компании руководитель хорош, если приносит большую выручку, бережет ресурсы и эффективно работает. То есть чем больше денег и меньше расходов, тем лучше.

С точки зрения команды важна эмоция: нужно заботиться о сотрудниках, вдохновлять, хвалиться их успехами и иметь смелость взять неудачи на себя. Так лидер может мотивировать остальных работать не просто за зарплату, а ради идеи или высокой цели, которую он подсвечивает. Если коллектив чувствует, что ценности компании и корпоративная культура резонируют с ним — это может стать отличным подспорьем.

Идеально, если интересы бизнеса и команды сходятся. В таком случае вам нужно найти синтез: как увеличить доход и производительность компании, при этом не навредив сотрудникам.

Отличительные качества хорошего руководителя

Для начала выделим два важнейших:

  1. Самоопределение. Очень важно четко понимать свое место и развиваться как личность. Так как начальник ведет за собой всех сотрудников, он должен ясно видеть эту дорогу. Ставьте перед собой цели, стремитесь к «заоблачным» цифрам, делайте сложные проекты. Заражайте амбициозностью остальных — тогда и сотрудники будут гореть вместе с вами. 
  2. Фокус на команде. После того как начальник разобрался в себе, нужно помочь развиться остальным: поддерживать, делегировать задачи, налаживать связи. Нанимайте лучших специалистов и показывайте это команде. Нас в «СберМаркете» это всех очень вдохновляет/

Строгость

Вечный вопрос, нужно ли начальнику быть строгим. Тут у каждого индивидуальное решение. Я считаю, что нужно установить для сотрудников прозрачные KPI, следить за ними и погружаться в работу. Если понимаем, что результаты нас не устраивают, можно прийти с критикой. 

Однако важно дать человеку понять: это не персонально он плохой, а в его процессах какой-то недочет. Упаковывайте фидбэк так, чтобы сотрудник с большей вероятностью пришел к правильным выводам. Не стоит подавать критику эмоционально — это не лучший инструмент. 

Также лучше ограничиться устным обсуждением, вводить штрафы не стоит, они лишь демотивируют работника. Критика в компании — это нормально (но в меру). Без нее доброму боссу команда может сесть на шею.

Ответственность

Пожалуй, главная сложность руководящих позиций в том, что на босса падает ворох ответственности: за моральное и физическое состояние сотрудников, за результаты команды, за финансовые показатели компании и прочее. Нужно быть устойчивым, чтобы спокойно принимать решения и учитывать риски.

Однажды это напряжение может выбить вас из колеи и привести к выгоранию. И с этим нужно уметь работать. Либо не доводить себя до такого состояния, предотвращать его, либо, если оно наступило, быстро выходить из него.

Владение тонкостями рабочего процесса

Всегда будьте с командой в потоке задач, наблюдайте за всеми позициями: от менеджеров до разработчиков. Вы должны быть мастером на все руки, чтобы понимать проблемы каждого, оценивать продуктивность и помогать улучшать процессы.

 руководитель за столом

Фото: Gorodenkoff / Shutterstock

Эффективные организаторские качества

От того, насколько точно начальник распределит задачи в команде, зависит успех всей компании. Поэтому управляйте правильно:

  • говорите максимально ясно. Подробно и детально рассказывайте команде о задачах, спрашивайте у них не «Вы все поняли?», а «Понятно ли я объяснил наши цели?»;
  • ставьте четкие сроки и требования;
  • контролируйте и рефлексируйте. Пока наблюдаете за работой, обдумывайте, какие процессы вы можете ускорить, упростить и где сэкономить;
  • делитесь фидбэком. После проверки работы не забывайте говорить свое мнение: от похвалы сотруднику будет приятно, а развивающая обратная связь поможет не повторять ошибок;
  • умейте держать паузу. Сохраняйте спокойствие в любой ситуации, даже в самой критичной: относитесь к этому не с пофигизмом, а рационально. Остудите голову, чтобы взвесить все за и против и принять здравое решение;
  • действуйте с «позиции силы». Этот пункт вытекает из предыдущего: все взвешенные и уверенные решения — «сильные», потому что это ваш строгий выбор. К примеру, реакция вроде «Что же я мог сделать?» — слабая и звучит как оправдание. Не надо так;
  • научитесь ассертивному поведению. Если почитать о термине «ассертивность», кажется, оно описывает идеального начальника, какого-то сверхчеловека: он отбрасывает эмоции, умеет расставлять личные границы, прислушивается к аргументам и не бесится, когда его требования не выполняют. К этому нужно стремиться и вам.

Создание благоприятного климата в коллективе

В этом году негативные настроения в компаниях достигли предела. Множество сотрудников выгорело из-за удаленки, постоянной перестройки процессов и неопределенности будущего. Американская психологическая ассоциация выяснила, что два из пяти американцев собираются уволиться в следующем году. Для бизнеса это критично.

Руководители по всему миру пытаются придумать, как сохранить людей. Вот несколько примеров:

  1. В Индии финтех-стартап Slice перешел на трехдневную рабочую неделю, чтобы у сотрудников было время на личные дела и хобби.
  2. Британские фирмы пытаются заманить сотрудников обратно в офис с помощью подарков, бесплатного пива и попкорна.

Как сохранить теплые настроения в компании? Вот небольшая инструкция на примере b2b-направления «СберМаркета»:

  1. Регулярные ежедневные планерки.
  2. Вече (как компанейское, так и b2b-направления), на котором мы открыто делимся своими результатами, победами и поражениями. Это создает открытость в коллективе и очень хорошо работает.
  3. Приглашаем раз в месяц специального гостя, который делится своим опытом, рассказывает про свой профессиональный путь, сложности, с которыми сталкивался, и как преодолевал. Команду это вдохновляет и мотивирует. Обычно эти гости — руководители высшего звена в компании. Ребята понимают, с кем работают, какими качествами обладают ключевые лидеры компании и так далее.
  4. Общие встречи с участием клиентов и менеджеров, на которых мы делимся с клиентами, что произошло в продукте и не только. Клиент задает открытые вопросы, мы на них отвечаем и собираем бэклоги. Команда видит, что мы идем от клиента и делаем свою работу в первую очередь для него. Это тоже вдохновляет и мотивирует сотрудников, они понимают, что клиент находится во главе стола.
  5. Конечно же, наша команда счастья, список инициатив которой бесконечен: от тематических тимбилдингов до индивидуальных презентов коллегам.
  6. Конкурсы, которые позволяют сделать работу команды более динамичной живой и так далее.

 сотрудники

Фото: GaudiLab / Shutterstock

Читайте также:
Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

Отрицательные качества

А вот признаки плохого руководителя:

  • строгий и агрессивный. Токсичный босс думает, что может унижать своих подчиненных, так как якобы «выше» в компании. На деле это наивное видение и недостойное лидера. Хороший руководитель не позволяет эмоциям возобладать над разумом и общается с сотрудниками на равных;
  • контролирует вообще все. Следить за работой важно, но не надо ходить за каждым сотрудником по пятам и проверять любую мелочь. Во-первых, это неэффективно для самого руководителя, во-вторых, это будет всех только раздражать. Займитесь чем-то более глобальным;
  • нерешительный. Некоторые руководители до последнего боятся взять на себя ответственность и четко принять решение. Проанализируйте ситуацию и не бойтесь потерпеть неудачу, смело пробуйте что-то новое;
  • упрямый. Здорово, когда человек гибкий и может прислушаться ко мнению других, критически отнестись и к своему решению. Если босс упрямо стоит на своем, хотя вся команда уверяет в обратном, значит, работать с ним будет непросто.

Идеальных не бывает, но стремиться нужно

Главное для руководителя — найти баланс между эффективностью и человечностью, особенно в наше непростое время. Боссу в текущих реалиях нужно стать для команды сдерживающим ядром: он должен прислушиваться к каждому, ставить четкие задачи, рисковать и сохранять хладнокровие. Тогда это ядро притянет к себе добрых и продуктивных людей.

Только держитесь, это непростой путь. Об этом писал еще Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства»: «Лидерство не приходит внезапно, за один день. Оно требует настойчивости. И здесь абсолютно невозможно игнорировать закон процесса. Лидерские качества не вырабатываются за день. Для этого требуется целая жизнь».

Фото на обложке: SFIO CRACHO / Shutterstock

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Гентамицин инструкция по применению в ветеринарии для крс
  • Руководство эксплуатации опель вектры с
  • Точилка рыбка для ножей инструкция по применению
  • Паклитаксел инструкция по применению при раке молочной железы побочные действия
  • Борьба с самим собой руководство