Руководство процессом преобразования

Как руководить преобразованиями

Как руководить преобразованиями

У каждого начальника любого уровня имеется свой собственный стиль руководства, который зависит от личных качеств и мастерства. Мастерство нельзя купить в магазине, оно приходит с опытом. Тем не менее многие руководители используют одни и те же приемы проведения бизнес?преобразований. Вам эти методы, скорее всего, тоже пригодятся. Их можно применять на свой лад, действуя так, как будет лучше для вас и вашей компании.

Обучайте . Если люди не понимают смысла и содержания работы, не стоит ждать, что они усвоят свои роли и будут их выполнять. Для начала вам нужно обучить лидеров преобразований. Организуйте для них лекции и практические семинары. Имейте в виду, что первое, о чем любой сотрудник спросит, когда ему сообщат о скорых изменениях в работе: «Знает ли об этом начальник и верит ли он в успех дела?»

Вы и другие менеджеры должны освоить обучение на практике. Один из лучших способов показать людям пользу процессного подхода для компании – предложить им самим придумать, как улучшить свои процессы. Это не только заставит менеджеров поверить в важность преобразований – они и впрямь могут выдвинуть отличные идеи!

Покажите пример . Мы любим цитировать «двух Альбертов». Альберт Швейцер утверждал, что «личный пример – это не главный способ повлиять на других людей, это просто единственный способ», а Альберт Эйнштейн вторил ему: «Личный пример – это не еще один метод обучения, это единственный метод чему?то научить». Ясно одно: без личного примера преобразования процессов провести не удастся. Когда Том Первз каждый день посещал собрания на заводе Port Arthur, он давал понять всем и каждому, что эффективность процессов имеет колоссальное значение для компании. Если начальник вместо того, чтобы поощрять геройское поведение, ищет причины возникающих проблем, то и сотрудники станут делать маленькие шаги в этом направлении и устранять ошибки до того, как они перерастут в крупные неприятности. И когда генеральный директор два часа в неделю лично общается с клиентами по телефону, это говорит о том, что интересы клиентов – не пустые слова, они действительно очень важны для компании. Вы можете сказать, что все это – символические действия. Но что может быть важнее символов? Взгляды сотрудников постоянно направлены на старших менеджеров, они служат всеобщим примером для подражания.

Создайте правильную рабочую среду . В Библии есть такие слова: «Ведите себя так, будто уже веруете, и тогда вера будет дана вам». В нашем случае можно сказать: «Ведите себя так, словно верите в командный дух (или в ответственность, или в любую другую ценность, которые мы обсуждали ранее), и настоящая вера придет к вам». Научное обоснование этому выдвинул выдающийся социальный психолог из Вирджинского университета Тимоти Уилсон: «Один из вечных законов социальной психологии заключается в том, что при изменении поведения у человека часто меняется и эмоциональный настрой, и отношение к делу». Другими словами, если мы будем исполнять процессы, которые требуют, чтобы люди работали в команде, сотрудники начнут верить в важность командной работы. Если новый процесс перекладывает ответственность и право принятия решений на простых работников, они поведут себя соответствующим образом.

Внесите изменения в систему управления . Система показателей эффективности и система вознаграждений были частью старого порядка, но они совершенно необходимы и сейчас. Однако вам понадобятся новые показатели и методы расчета премий. Они должны стимулировать то поведение, которого требует данный процесс. В компании Rich Products сотрудники отдела продаж и маркетингового отдела получали премиальные за достижение хороших годовых показателей выручки, в то время как бонусы начальников других отделов рассчитывались исходя из доходности и других показателей эффективности работы компании. Теперь же 80 % всех премиальных зависят от одного?единственного показателя – прибыли. Остальные 20 % премий складываются из результатов преобразований, проводимых в том или ином отделе. Сложно придумать, как можно еще нагляднее продемонстрировать сотрудникам, что мы все находимся в одной лодке и все должны обеспечить ей хорошее плавание. В компании Michelin специально оценивают уровень сотрудничества менеджеров, опрашивая работников, с которыми им приходится иметь дело.

Покажите свою заинтересованность . Легко проповедовать учение, когда это вам ничего не стоит. Намного сложнее оставаться преданным своему делу, если приходится за это платить. В середине 1990?х гг. страховая компания Matthew Thornton Health Plan (теперь она стала частью корпорации Anthem Blue Cross Blue Shield) всерьез занялась улучшением обслуживания клиентов. Для этого был внедрен новый процесс. Позвонив в компанию, клиенты стали получать ответы на свои вопросы по страховке сразу же, тогда как раньше представитель компании обещал им перезвонить. Новый процесс спроектировали и запустили с большой помпой, но в первую же неделю у компании возникли серьезные неприятности. Один служащий по глупости заверил клиента в том, что тот получит полное возмещение затрат на дорогостоящую медицинскую процедуру. Когда пришел счет, перед руководством встал нелегкий выбор. Согласно страховому договору, компания не обязана была выплачивать эту сумму, несмотря на данные служащим обещания. Однако такое решение выглядело бы насмешкой над стремлением руководства соблюдать интересы клиентов и внедрять процессы на предприятии. В конечном итоге компания счет оплатила, но после этого в процесс были внесены исправления, а служащий, совершивший ошибку, прошел необходимое обучение. Понесла ли компания убытки в краткосрочном периоде? Безусловно. Но даже через несколько месяцев после этого каждый сотрудник компании, с которым нам удалось поговорить, считал своим долгом рассказать о случившемся. А еще полтора года спустя компания увеличилась вдвое. Руководство компании, несмотря на все трудности, оставалось верным новой системе ценностей, что позволило довести дело до конца, и результаты не заставили себя ждать.

Сформулируйте свои цели . Казалось бы, это настолько очевидно, что можно было бы и не говорить об этом. Но очень многие менеджеры ведут себя так, словно для смены корпоративной культуры достаточно одних только слов. Пламенные речи, разговоры о ценностях, ламинированные памятки с перечислением целей – все это вряд ли способно повлиять на убеждения людей. Все это вызывает лишь смех и иронию, особенно когда действия менеджеров далеки от того, что они пропагандируют. Не стоит думать, что вдохновляющие слова могут заменить реальные дела. Озвучивать цели и ценности имеет смысл лишь в том случае, если вы применяете и другие методы проведения преобразований из тех, что мы только что описали. Выступления пригодятся там, где необходимо объяснить сотрудникам ваши действия. Постарайтесь избегать общих фраз и широко известных штампов. Формулируйте ценности четко и выразительно. Генеральный директор компании Ashland Джим О’Брайан сформулировал свои ожидания от преобразований в одной емкой фразе: «Интересы Ashland – на первом месте». Теперь менеджеры сначала смотрят, что нужно компании, и лишь потом – что нужно их отделам. Этот лозунг отлично выражает цели преобразований, он же объясняет и перемены, происходящие в процессах, системе вознаграждений и всем остальном.

Мы описали основные методы лидерства в процессно?ориентированной организации. Каждый руководитель может применять их так, как будет лучше для достижения успеха в перестройке процессов. Но мы дадим вам еще несколько советов, которые могут оказаться очень полезными.

• Берите пример с менеджеров по продажам. Они каждую минуту думают о том, что нужно покупателям. Так и вы постоянно спрашивайте себя, что требуется другим сотрудникам компании и как можно удовлетворить их нужды.

• Будьте открыты для новых знаний. Не думайте, что только вы, будучи лидером, способны выдвинуть хорошую идею. Слушайте своих сотрудников и спрашивайте у них совета, тогда вы узнаете столько, сколько и не мечтали.

• Не бойтесь рисковать. Пусть вас не останавливают возможные неудачи. Привычная работа не приносит много прибыли.

• Хвалите других. При внедрении процессов вам еще не раз понадобятся добровольные помощники, и без поощрений тут просто не обойтись. Запомните слова Гарри Трумэна: «Вы можете добиться чего угодно при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры». 

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Авторы: С.Дихтер, К. Гэньон, А. Александер

Источник: ITeam.ru

Потратив много времени, денег и энергии на реализацию отдельных широкомасштабных программ (улучшения качества продукции, повышения квалификации персонала, изменения корпоративной культуры и т.п.), компания может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. И тогда неизбежны снижение ее конкурентоспособности, разочарование и апатия сотрудников. В данной статье представлены основные компоненты процесса преобразований «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы». Благодаря их использованию программа глубокой трансформации становится логически организованной и обретает такие важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Спросите членов правления какой-либо компании, что представля ет собой хороший бизнес-план, и вы наверняка получите по сути одинаковые ответы. Но попробуйте задать им аналогичный вопрос относительно плана трансформации компании (особенно когда этот процесс уже идет), и мнения окажутся самыми разными. Так, финансовый директор уверенно заявит, что главное — разработать новые финансовые показатели. Вице-президент, отвечающий за производство, сфокусируется на внедрении программы управления качеством продукции. Начальник кадрового департамента сделает акцент на пересмотре системы вознаграждения и обучения персонала, а вице-президент по маркетингу — на усилении внимания к запросам клиентов. В подтверждение своих точек зрения все они укажут целый ряд серьезных публикаций, произнесут множество известных заклинаний и воспользуются умными терминами. Подобный хаос во взглядах, создаваемый засильем модных подходов, вреден вдвойне. Совершенно ясно, что если его не преодолеть, стремление к осуществлению глубоких систематических изменений реализуется в виде беспорядочной коллекции разрозненных случайных начинаний. Менее очевидна (но гораздо более серьезна) проблема организации содержательной дискуссии с участием топ-менеджеров, обеспечивающей консолидацию руководителей на пути к единой цели. Генеральный директор трансформируемой компании должен, в соответствии с занимаемым им постом, управлять такими дебатами на высшем уровне и создавать условия для их успешного проведения. Если же ему не удастся этого добиться, программа преобразований будет лишена главных качеств, способствующих ее успеху (т.е. обеспечивающих повышение эффективности функционирования компании), — сфокусированности, интегрированности и сбалансированности.

В то же время подготовка и осуществление «скачков» в динамике эффективности компаний и составляет сейчас смысл деятельности высших руководителей. Они признают: чтобы достичь требуемых показателей (иными словами, обогнать конкурентов), мы, прежде всего, должны открыть новые горизонты в самих себе, ведь необходимо изменить практически все применяемые ныне способы ведения бизнеса. Однако если эти убеждения не станут логически выдержанной основой для обсуждения и взаимного обучения в рамках небольшой группы топ-менеджеров, шансы на реализацию эффективной, четкой и управляемой программы реформ будут невелики.

Правильная организация диспута требует наличия, во-первых, так называемого «трехмерного пространства» процесса преобразований (в котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник» — взаимно согласованная конструкция, позволяющая четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности), во-вторых, «штурманской карты» (обеспечивающей выстраивание правильной последовательности действий), а в-третьих, свода «естественных законов» развития реформ. Без этих трех компонентов успешное развитие дискуссии невозможно, поскольку именно они и образуют своего рода «посох», с помощью которого руководитель компании «перегоняет своих овец» по крутым холмам интегрированной и сбалансированной программы преобразований.

«Трехмерное пространство» процесса трансформации

Наш опыт свидетельствует, что реализации отдельных специализированных программ недостаточно для успеха трансформации в целом. Компания может потратить много времени, денег и энергии на реализацию широкомасштабных инициатив по улучшению качества продукции, повышению квалификации персонала, изменению корпоративной культуры. Однако результаты такой деятельности, поддающиеся количественному определению (например, степень удовлетворения потребностей клиентов, своевременность доставки заказов, сокращение издержек), оказываются, как правило, гораздо менее высокими, чем планировалось. И тогда становятся неизбежными разочарование и апатия сотрудников, ухудшение конкурентоспособности фирмы.

Примеров несбывшихся надежд при уповании на одну-единственную панацею — более чем достаточно. Недавние исследования показали, что две трети компаний, внедряющих программы повышения качества продукции посредством стимулирования инициативы работников, не удовлетворены их результатами. Другие начинания, предпринятые со столь же благими намерениями, сталкиваются с аналогичными трудностями. В середине 1980-х гг. одна промышленная компания решила осуществить всеобъемлющую программу реформ, основанную на тщательно разработанном стратегическом видении будущего и принципах каскадного внедрения (сверху вниз). Все ее предприятия создали свои образы будущего, вписывающиеся в общую картину. Высшие руководители постоянно навещали заводы и фабрики, разбросанные по всей стране, с целью разъяснения поставленных задач и демонстрации личной приверженности реформам. Были развернуты амбициозные программы профессионального обучения сотрудников, нацеленные на обеспечение их участия в управлении, на развитие навыков ситуационного принятия решений, формирование команд и внедрение группового подхода к решению проблем. Раз в квартал менеджеры производственных подразделений приезжали в штаб-квартиру корпорации с докладами о ходе реформ на своих предприятиях.

Через три года, однако, стало ясно, что движение вперед приняло спорадический характер. Внушавшейся сверху вниз убежденности в необходимости преобразований оказалось недостаточно. Отсутствовал согласованный процесс трансформации общих целей в специфические сфокусированные целевые показатели результативности для каждого уровня — функционального, производственного, операционного. Менеджеры не смогли обеспечить такую постановку задачи, которая позволила бы превратить процесс привлечения рядовых работников к поиску новых путей повышения эффективности из дискретного в непрерывный. И хотя новые обучающие программы оказались весьма полезными, они не имели четкой живой связи с важнейшими рычагами воздействия на результаты функционирования компании. Мы предприняли детальное исследование опыта реформирования более 30 ведущих американских корпораций. Конечно, каждый такой проект уникален. Тем не менее выяснилось, что во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации:

• «сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;
• «снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;
• «горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Интегрированный подход к реформированию компании

В целом три оси, представленные на рисунке, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана. Внедрение отдельных проектов управления качеством продукции и обучения персонала, создание целевых рабочих групп по тем или иным стратегическим вопросам и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам построения команд, — вся эта хаотическая деятельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса реформ. Реальные результаты будут достигнуты только в том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

Сверху вниз

Программа трансформации, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпорации, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства. Почти во всех проанализированных нами программах команда топ-менеджеров проводила напряженную работу, плоды которой воплощались в самых различных формах — от документов с изложением нового в дения будущего (например, «концепции безграничной организации» у General Electric и «шесть сигма» у компании Motorola) до разработки оригинальных индикаторов и целевых установок. В рамках согласованных мероприятий высшие руководители разъясняли установленные приоритеты, вдохновляли своей энергией и демонстрировали приверженность избранному курсу на преобразования.

Например, компания Federal Express ежедневно доводит до сведения персонала значения двенадцати индикаторов, характеризующих качество обслуживания клиентов. Топ-менеджерам пришлось изрядно потрудиться, разрабатывая эти параметры. Так, показатель своевременности доставки посылок выражен не в процентах (снижение с 98,5 до 98,4% не произвело бы особого впечатления на сотрудников), а в абсолютных цифрах, причем сообщается не число посылок, доставленных вовремя, а число посылок, доставленных с опозданием. Скажем, если вчера срок доставки был нарушен в 1100 случаях, то каждый поймет, что это означает 1100 недовольных клиентов.

В табл. 1 представлен перечень направляемых сверху вниз инициатив, которые наиболее часто используются в успешных программах корпоративных преобразований, а также дано описание их результатов по всему спектру оценок — от плохой к отличной. Какого-либо универсального средства, позволяющего мгновенно сотворить чудо, не существует. Главное состоит в том, чтобы различные начинания были согласованы между собой и постоянно отшлифовывались и развивались.

Таблица 1.

Инициативы, направляемые сверху вниз: установление курса и формирование корпоративной культуры

* Премия Болдриджа — национальная премия , присуждаемая Конгрессом США компаниям и организациям за выдающиеся достижения в управлении качеством продукции . Учреждена в 1987 г. в честь Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge), министра торговли США в 1981-1987 гг .

Многие компании сначала формулируют достаточно широкую целевую установку — скажем, «стать лидером отрасли в удовлетворении потребностей клиентов». Но это все равно что сказать «двигайтесь на Запад», объясняя путь из Нью-Йорка в Калифорнию. По мере того как нижние уровни корпоративной иерархии обнаруживают растущую потребность во все большей осязаемости задач, их необходимо уточнять и конкретизировать.

В одной из железнодорожных компаний как общее в дение процесса, так и преследуемые цели сначала были выражены в обтекаемой форме: «Стать лидером по качеству услуг в транспортной отрасли». По мере концентрации усилий на удовлетворении потребностей клиентов и выполнении операционных требований формулировка значительно конкретизировалась: «Соединим три компонента хорошей работы — комфортабельный вагон, удобный поезд, точное время». Это позволило провести ревизию других направлений трансформации, с тем чтобы оценить их вклад в достижение общей цели. В результате специалисты центрального офиса сосредоточились на создании нового расписания, тогда как сотрудники на местах занялись проблемами, связанными с обслуживанием конкретных поездов.

Таблица 2.

Инициативы, развивающиеся снизу вверх: повышение эффективности функционирования компании  

Продолжение

Некоторые менеджеры руководят преобразованиями в компании как инженеры–строители, создающие статичный объект. Автор этого эссе — инженер–механик по образованию — не согласен с таким подходом. Компании не статичны, утверждает он, это динамические системы, они постоянно стремятся выйти из состояния равновесия и требуют постоянной настройки. Отталкиваясь от этой точки зрения, автор выводит принципы управления преобразованиями в динамической системе, каковой является компания, через физические законы: закон рычага, закон сохранения равновесия, закон сохранения энергии и другие. К физическим законам он добавляет лидерство — катализатор перемен в любом человеческом коллективе.

Я всегда хотел понять, как устроен мир. В детстве я ходил по пятам за отцом и с удовольствием помогал ему по хозяйству. Мне было интересно все: почему груз на тачке сохраняет равновесие и не падает, почему большой камень можно сдвинуть с места только с помощью лома, как засыхает цемент под водой и многое другое. Логично, что когда я вырос, то также пошел по стопам отца — поступил в инженерный институт. Там я изучал законы, управляющие силами природы. Кому–то они могут показаться скучными, но для меня это было самым настоящим магическим знанием: понимание законов природы наделяет человека огромной властью — он подчиняет себе ее силы и может направлять их в нужное русло.

Да, сейчас я оторвался от своих профессиональных корней. Последние несколько лет работаю в McKinsey — помогаю клиентам компании разрабатывать программы корпоративных преобразований и воплощать их в жизнь. Я руководил исследовательскими проектами, посвященными преобразованиям на разных уровнях организации, операционным усовершенствованиям и реформам, затрагивающим всю корпорацию. В специальной литературе по работе с персоналом и организационным преобразованиям я почерпнул немало полезных идей, но, сколько бы я ни читал, все–таки не мог ясно понять, как происходят изменения.

По специальности я инженер–механик. Инженеры–механики часто шутят по поводу своих коллег инженеров–строителей: говорят, им нужно лишь понимать, как сделать так, чтобы объект стоял и не падал. А мы, инженеры–механики, должны понимать, как все приходит в движение, а это уже искусство более высокого порядка. Мне всегда казалось, что преобразования — это нечто из области инженерной механики, но большинство книг на тему преобразований написаны так, словно их авторы были инженерами–строителями.

Существует немало научных работ, объясняющих в четырех, пяти или шести пунктах, что делать, чтобы ваша компания «стояла и не падала». И все. Как будто корпорация — это просто сооружение, которое можно, раз воздвигнув, так и оставить стоять. Считается, что статические, нормативные модели принесут пользу: сначала вам описывают «идеал», а затем рассказывают, с помощью каких преобразований вы его достигнете. Но эти модели совсем не учитывают динамику преобразований. Из таких работ вы не узнаете, что происходит, когда нарушается равновесие в динамической системе, когда ослабевает движущая сила или когда, казалось бы, тщательно продуманные планы приносят результат, противоположный ожидаемому. То есть в этих работах нет ни слова о том, как идет процесс преобразований.

Мои коллеги часто говорят мне, что бизнесмены предпочитают статичный, нормативный стиль рассуждений. Значит, моя статья может заинтересовать далеко не всех. Но, наверное, есть еще такие же бедолаги, как и я, которым с самых пеленок хочется разобраться в основополагающих законах движения, действия. Поэтому я все–таки решился изложить на бумаге пять основных предпосылок, которые я всегда принимаю во внимание, помогая клиентам нашей компании разрабатывать программы преобразований. Они и представляются мне теми законами природы, что управляют процессом организационных преобразований.

Эти законы я выявил с помощью истинно научного подхода. Однако открыты они были не по правилам — я не проводил никаких специальных экспериментов для их подтверждения. Это мой собственный взгляд на вещи, который сложился по мере чтения научных трудов, самостоятельных исследований и ежедневной работы с клиентами, включавшей наблюдение и проверку гипотез на практике. Вот эти законы: закон сохранения равновесия элементов системы, закон рычага, закон сохранения и превращения энергии, закон коррекции через обратную связь и закон лидерства.

ЗАКОН СОХРАНЕНИЯ РАВНОВЕСИЯ

Необходимость в глубоких преобразованиях часто возникает из–за нарушения равновесия между важнейшими группами интересов компании: акционерами, сотрудниками, клиентами, общественностью и менеджментом. Этот основополагающий закон отвечает на вопрос «Зачем нужны преобразования?».

Природа состоит из множества находящихся в равновесии экосистем, и существование каждого вида в рамках экосистемы зависит от жизни других видов. Если вдруг в такой системе по каким бы то ни было причинам нарушается равновесие, то все приходит в движение и начинается жестокая борьба видов за выживание. Происходит перераспределение дефицитных ресурсов, и постепенно система снова обретает равновесие, приспосабливаясь к новым условиям. Точно так же в условиях дисбаланса интересов начинается борьба сил в крупной корпорации. Сотрудники объединяются против забывшего про них руководства, клиенты отворачиваются от компании из–за плохого качества ее товаров или услуг. Такое поведение объясняется дефицитом ресурсов в той или иной области.

Нарушение равновесия дает возможность многое изменить в компании, и этот шанс обязательно нужно использовать. Если вы нашли формулу успеха и применили ее, система вернется в состояние равновесия. Компания хорошо работает только тогда, когда все группы интересов чувствуют, что реальность не обманывает их ожиданий: клиенты довольны качеством товаров или услуг, инвестиции текут рекой, талантливые специалисты жаждут работать у вас, а менеджеры, сотрудники и акционеры вознаграждены сполна. Преобразования необходимы для восстановления равновесия системы. Если мы осознаем эту мысль, нам будет легче понять, какие силы в тот или иной момент надо подчинить и направить в нужное русло, чтобы процесс преобразований шел успешно.

В ранних моделях капиталистической экономики внимание уделялось только правам владельцев и клиентов. Однако в современных демократических обществах на смену владельцам пришли акционеры и, кроме того, стали учитываться еще две важные группы интересов — сотрудники компании и общественность. Именно такую четырехфакторную корпоративную модель взяли за основу многие современные компании, однако она исключает очень важную группу, которую ни в коем случае нельзя забывать: менеджеров. Именно эта группа имеет огромное значение для расстановки сил в корпорации.

ЗАКОН РЫЧАГА

Усилия, которые вы вкладываете в работу компании, должны максимально окупаться, — значит, проводить преобразования следует в тех областях, где можно получить наибольшие результаты. Этот закон помогает понять, где именно нужны преобразования. Больше двух тысяч лет назад Архимед открыл закон рычага: силу воздействия можно увеличить, прилагая ее к рычагу на определенном расстоянии от точки опоры. «Дайте мне точку опоры, и я сдвину Землю», — говорил он. Таким образом, в процессах преобразований, как и в механике, важно найти необходимые рычаги и затем приложить достаточные усилия.

По своему опыту могу сказать, что, затевая преобразования, мы часто инстинктивно пытаемся изменить больше, чем нужно, и не даем себе труда подумать, какие изменения принесут больше всего пользы. Иногда нам просто не сидится на месте — так хочется что–нибудь сделать. Как же понять, какие преобразования на самом деле необходимы и важны, чтобы сконцентрироваться только на них и не отвлекаться на второстепенные проблемы?

Авторы многих работ, посвященных процессу преобразований, считают, что раз компания преуспевает, то в ней все должно делаться наилучшим образом, и, рекомендуя усовершенствование всех видов деятельности, исходят из предположения, что неуспешные компании неуспешны потому, что все делают плохо. Но это не так — на самом деле компании–лидеры многое делают не идеально, они добиваются совершенства только в определенных, ключевых для них областях. С другой стороны, неэффективные компании многое делают правильно, но недостаточно интенсивно.

И действительно, как только мы с помощью анализа поймем, какие рычаги у нас есть, нужно будет приложить все свои усилия для того, чтобы, нажимая на них, осуществить не меньше 60% задуманных преобразований — часто этого вполне хватает. Выполнять же лишь 40% из намеченного — бессмысленно, лучше и не начинать преобразования. Таким образом, вся разница — в 20%. Все это означает, что сначала нужно всесторонне проанализировать деятельность компании в целом, чтобы понять, где коренные преобразования на самом деле необходимы, а где можно обойтись небольшими усовершенствованиями. Действовать следует в узко определенных областях, но сначала важно очень широко посмотреть на проблему.

К несчастью, многие из нас начинают почти вслепую. Как инженер, я легко выделял экономические факторы эффективности компании, но лишь позже, когда начал работать вместе с сотрудниками фирмы, специализирующейся в области преобразований корпоративной культуры, понял, какую силу могут иметь реформы, нацеленные на изменение убеждений людей. Одни руководители чутко реагируют на нарушения культуры корпорации, для других не существует ничего, кроме экономических показателей. Но нужно научиться видеть вещи объемно, с разных точек зрения, а затем сводить результаты в единую связную картину.

Иногда полезно почитать учебники, хотя в них редко объясняются устройство и деятельность компании в целом. Совсем недавно я обнаружил, что сформировать четкое видение помогает внимательное изучение рычагов трех типов. Во–первых, обратите внимание на экономические рычаги — сокращение издержек и повышение доходов. Во–вторых, поймите, как организационные особенности — структура, процессы, цели — влияют на эффективность организации. И в–третьих, проанализируйте систему взглядов и ценностей компании, поймите, на чем основана ее эффективность.

Но если у вас широкий кругозор, а вы вынуждены действовать в узких рамках строго определенного курса, то вам пригодится умение держать себя в руках и бесстрастно воспринимать происходящее (парадоксальным образом эта бесстрастность должна сочетаться с установкой на эффективность и желанием быстро получить результат). Как мы уже видели, вы можете многое делать правильно, но не получить желаемых результатов; к счастью, вы даже можете позволить себе совершать некоторые ошибки, если стараетесь в самых важных вопросах действовать наверняка. Стремитесь к минимуму преобразований — но обеспечьте максимальный результат.

ЗАКОН СОХРАНЕНИЯ И ПРЕВРАЩЕНИЯ ЭНЕРГИИ

Высвободите энергию, необходимую для осуществления преобразований.

«Нужно заставить всех шевелиться!», «Сейчас наша главная задача — идти вперед!», «Мы выбились из сил. Как обрести второе дыхание?» — опытные руководители часто сталкиваются с такого рода проблемами в процессе преобразований. Ведь любые преобразования — это работа. Работа требует энергии. Но где компании взять эту энергию?

Согласно первому закону термодинамики при любых процессах в изолированной системе внутренняя энергия остается неизменной, то есть энергия не берется из ниоткуда и не исчезает в никуда. Следовательно, энергия, необходимая для того, чтобы перевести закрытую систему из одного состояния в другое, должна либо преобразовываться внутри системы, например из света в тепло или из давления в температуру, либо поступать в систему снаружи.

То же самое верно и для масштабных корпоративных преобразований. Энергия может поступить в систему извне — в виде требований акционеров или нового руководства. А собственная потенциальная энергия системы может преобразовываться в кинетическую, когда у людей, на которых держится организация, появляются новые стремления и надежды и они готовы работать на реформу.

Как и в инженерной механике, для процесса преобразований нужно подбирать двигатель с мощностью, которая соответствовала бы задаче, или соразмерять масштаб задачи с мощностью двигателя. Вследствие этого на начальном этапе преобразований компании особенно необходимо иметь рычаг, с помощью которого она могла бы направить поток энергии на основные преобразования, — ведь на этом этапе часто не хватает энергии.

Можно управлять ограниченными запасами энергии, чередуя эндотермические, то есть энергопотребляющие, процессы с экзотермическими — такими, во время которых энергия высвобождается. Например, если вы поставите перед рядовыми сотрудниками задачу поднять уровень обслуживания клиентов, нацеливая таким образом всю компанию на удовлетворение их требований, то в результате вы высвободите мощную волну энергии и она распространится по всей организации. С другой стороны, программы сокращения издержек — а они обычно являются важной составляющей процесса преобразований — часто поглощают энергию, потому что не только сокращают производственные мощности, но и порождают страх. Энергозатраты можно минимизировать, оперативно и резко сокращая издержки и избегая мучительных многоступенчатых увольнений. Однако такого моментального выброса большого количества энергии, какая образуется при установке на максимально высокий уровень обслуживания клиентов, процесс сокращения издержек не дает.

При масштабных преобразованиях необходимо изменить поведение людей. Руководитель дает системе направленный импульс, создавая условия для формирования новых поведенческих моделей. Одновременно система должна получить и противоположно направленный импульс — спрос на эти модели. Этого можно добиться, если поставить перед организацией новые задачи и предложить новые принципы оценки деятельности, которые поощряли бы новые поведенческие модели.

Если предполагается проводить преобразования постоянно и в течение долгого времени, то нужно не только добиваться определенных результатов, но и создавать дополнительные источники энергии. Программа преобразований, направленная на повышение эффективности, может продолжаться несколько лет и идти в несколько этапов, а на это нужно много энергии. Поэтому важно проводить преобразования в такой последовательности, чтобы в компании высвобождалась внутренняя энергия, формировались общие ценности, Энергией компании можно управлять, чередуя эндотермические, то есть энергопотребляющие, процессы с экзотермическими, высвобождающими энергию. Развивались управленческие ресурсы, открывались новые возможности и все это вместе давало бы импульс следующему этапу преобразований.

Выбор стратегии зависит от конкретной ситуации. Например, если вы сместите руководителей, противящихся преобразованиям, и реорганизуете компанию, создав бизнес–единицы, специализирующиеся на определенных сегментах, то высвободите энергию, необходимую для вовлечения нового руководства в работу по повышению эффективности. Когда вы исчерпаете эти возможности, вам для перехода к новому этапу преобразований потребуются новые силы. Но общее правило остается неизменным: нужно добиваться результатов и получать энергию для следующих преобразований. Как только вы перестанете двигаться вперед, вы немедленно покатитесь назад.

ЗАКОН КОРРЕКЦИИ ЧЕРЕЗ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Наблюдайте, как ваша организация реагирует на изменения, и соответствующим образом корректируйте программу.

Зная законы рычага и сохранения энергии, можно понять, как подчинить себе основные процессы вашей бизнес–системы. Но предсказать исход программы преобразований абсолютно точно никогда не удастся. Пока вы устраняете одни помехи на пути реформы, рядом возникают другие. Более того, у сил, управляющих процессом преобразований, тоже бывают «приливы» и «отливы». Могут укрепить свои позиции конкуренты, что скажется на ожиданиях клиентов и уровне эффективности, или акционеры получат больше контроля над деятельностью организации, руководство обретет веру в успех или, наоборот, падет духом.

В инженерной механике есть теория управления, и она гласит, что контролировать процесс преобразований, когда характеристики реакций зависят от условий среды, должна особая система управления с обратной связью, или система с замкнутым контуром. В такую систему встроены особые датчики, которые измеряют входные и выходные параметры и сравнивают реальные результаты с ожидаемыми. Затем входные данные корректируют, чтобы получить в конце концов желаемый результат.

Аналогичным образом, независимо от того, насколько полно вы представляете себе всю картину преобразований и насколько детально разработаны стратегии, одни преобразования будут получаться лучше, а другие хуже. «Входные данные» в процессе преобразований — это действия руководства, в том числе информирование сотрудников о конкретных целях реформы, а «выходные данные» — это результаты. Целевые параметры, структура проекта, показатели эффективности позволяют оценивать фактические результаты и сравнивать с ожидаемыми, и тогда можно корректировать действия руководства. Таким образом, своевременные ответные действия не только приносят результаты и высвобождают необходимую энергию, но и направляют реформу. Внимательно следя за тем, как организация реагирует на преобразования, вы узнаете не меньше, чем просто анализируя ее состояние на определенный момент.

Руководители перемен могут контролировать процесс преобразований, например чувствовать, когда организация «выдыхается» или, наоборот, когда у нее достаточно сил для решения более масштабных задач, и предпринимать соответствующие меры, полагаясь на менее формальные схемы и процедуры. Если у вас есть возможность гибко реагировать на ход преобразований и выбирать нужный момент для действия, то это станет вашим важным преимуществом. Например, как бы ни была очевидна необходимость изменить методы работы сотрудников, эту проблему сложно решить в условиях острой конкуренции и при сильных позициях профсоюзов. Но вы можете расширить программу преобразований, как только упадут цены или сменится руководство профсоюзов.

ЗАКОН ЛИДЕРСТВА

Лидерство — это катализатор преобразований.

Из курса химии мы знаем, что небольшое количество катализатора существенно усиливает и ускоряет химические реакции, идущие в большой массе вещества. Более того, некоторые химические реакции в принципе невозможны без катализатора. Точно так же любые реформы невозможны без настоящего лидера. А хороших руководителей всегда не хватает.

Цели и предпочтения главного действующего лица оказывают огромное влияние на весь ход преобразований. Даже если руководители ясно видят общую картину и обладают широким кругозором, на практике они часто действуют так, как удобно и привычно лично им. Идеальных руководителей не бывает. И чтобы преобразования вызывали доверие в организации, лидер должен реализовывать себя в процессе перемен, они должны быть созвучны его представлениям.

Создайте небольшую команду — из двух–трех, но не десяти, топ–менеджеров, которые будут управлять всем ходом преобразований и станут примером для всех нижестоящих руководителей. Объясняйте подчиненным общую концепцию реформы и стоящие перед организацией цели и задачи, вовлекайте их в процесс преобразований. Сплачивайте вокруг себя своих сторонников, где возможно, действуйте в интересах всех сторон, но не бойтесь в случае необходимости применять силу: у процесса преобразований, как и у всего в этом мире, есть неприглядная сторона. Установите планку максимально высоко; вероятно, ваши сотрудники даже и не подозревают о том, что такое высокая эффективность. Создавайте новые символы: отмечайте успехи и уничтожайте пережитки прежней культуры. Все ваши действия станут катализатором, столь необходимым для процесса преобразований.

***

У каждого процесса преобразований свои особенности — они зависят от динамики отрасли, функциональных знаний, характеристик организации, в которой происходят реформы, и все это должно учитываться. Но, как мне кажется, не важно, имеем мы дело с производством или сферой услуг, идет ли речь о российской или канадской компании, задействована ли в процессе преобразований вся организация или происходит локальная реструктуризация, — ведь основные законы действуют везде. Очень легко запутаться во всех этих винтиках и гайках, во всем этом сложном взаимодействии требований повышения эффективности, личных качествах сотрудников и процессах. Но, возвращаясь к базовым принципам, мы можем абстрагироваться от всего несущественного и понять, что нужно делать, чтобы преобразить нашу компанию.

Я хочу выразить свою признательность Стиву Дихтеру за его вклад в эту статью и особенно за идею, что в основе процесса преобразований лежит определенный набор принципов.

Как руководить процессом преобразований

Стив
Дихтер, Крис Гэньон и Ашок Александер

Публикуется с согласия редакции
«Вестника McKinsey».
Статья вышла в
первом номере журнала.
Полностью
номер можно прочитать на сайте
www.vestnikmckinsey.ru

Потратив
много времени, денег и энергии на
реализацию отдельных широкомасштабных
программ (улучшения качества продукции,
повышения квалификации персонала,
изменения корпоративной культуры и
т.п.), компания может получить гораздо
меньшую отдачу, чем планировалось
изначально. И тогда неизбежны снижение
ее конкурентоспособности, разочарование
и апатия сотрудников. В данной статье
представлены основные компоненты
процесса преобразований «трехмерное
пространство», «штурманская карта»,
«естественные законы». Благодаря их
использованию программа глубокой
трансформации становится логически
организованной и обретает такие важнейшие
качества, как сфокусированность,
интегрированность и сбалансированность.

Спросите
членов правления какой-либо компании,
что представля ет собой хороший
бизнес-план, и вы наверняка получите по
сути одинаковые ответы. Но попробуйте
задать им аналогичный вопрос относительно
плана трансформации компании (особенно
когда этот процесс уже идет), и мнения
окажутся самыми разными. Так, финансовый
директор уверенно заявит, что главное
— разработать новые финансовые
показатели. Вице-президент, отвечающий
за производство, сфокусируется на
внедрении программы управления качеством
продукции. Начальник кадрового
департамента сделает акцент на пересмотре
системы вознаграждения и обучения
персонала, а вице-президент по маркетингу
— на усилении внимания к запросам
клиентов. В подтверждение своих точек
зрения все они укажут целый ряд серьезных
публикаций, произнесут множество
известных заклинаний и воспользуются
умными терминами. Подобный хаос во
взглядах, создаваемый засильем модных
подходов, вреден вдвойне. Совершенно
ясно, что если его не преодолеть,
стремление к осуществлению глубоких
систематических изменений реализуется
в виде беспорядочной коллекции
разрозненных случайных начинаний. Менее
очевидна (но гораздо более серьезна)
проблема организации содержательной
дискуссии с участием топ-менеджеров,
обеспечивающей консолидацию руководителей
на пути к единой цели. Генеральный
директор трансформируемой компании
должен, в соответствии с занимаемым им
постом, управлять такими дебатами на
высшем уровне и создавать условия для
их успешного проведения. Если же ему не
удастся этого добиться, программа
преобразований будет лишена главных
качеств, способствующих ее успеху (т.е.
обеспечивающих повышение эффективности
функционирования компании), —
сфокусированности, интегрированности
и сбалансированности.

В
то же время подготовка и осуществление
«скачков» в динамике эффективности
компаний и составляет сейчас смысл
деятельности высших руководителей. Они
признают: чтобы достичь требуемых
показателей (иными словами, обогнать
конкурентов), мы, прежде всего, должны
открыть новые горизонты в самих себе,
ведь необходимо изменить практически
все применяемые ныне способы ведения
бизнеса. Однако если эти убеждения не
станут логически выдержанной основой
для обсуждения и взаимного обучения в
рамках небольшой группы топ-менеджеров,
шансы на реализацию эффективной, четкой
и управляемой программы реформ будут
невелики.

Правильная
организация диспута требует наличия,
во-первых, так называемого «трехмерного
пространства» процесса преобразований
(в котором мог бы функционировать
«трансформационный треугольник» —
взаимно согласованная конструкция,
позволяющая четко обозначить направления
деятельности и соответствующее
разграничение ответственности),
во-вторых, «штурманской карты»
(обеспечивающей выстраивание правильной
последовательности действий), а в-третьих,
свода «естественных законов» развития
реформ. Без этих трех компонентов
успешное развитие дискуссии невозможно,
поскольку именно они и образуют своего
рода «посох», с помощью которого
руководитель компании «перегоняет
своих овец» по крутым холмам интегрированной
и сбалансированной программы
преобразований.

«Трехмерное
пространство» процесса трансформации

Наш
опыт свидетельствует, что реализации
отдельных специализированных программ
недостаточно для успеха трансформации
в целом. Компания может потратить много
времени, денег и энергии на реализацию
широкомасштабных инициатив по улучшению
качества продукции, повышению квалификации
персонала, изменению корпоративной
культуры. Однако результаты такой
деятельности, поддающиеся количественному
определению (например, степень
удовлетворения потребностей клиентов,
своевременность доставки заказов,
сокращение издержек), оказываются, как
правило, гораздо менее высокими, чем
планировалось. И тогда становятся
неизбежными разочарование и апатия
сотрудников, ухудшение конкурентоспособности
фирмы.

Примеров
несбывшихся надежд при уповании на
одну-единственную панацею — более чем
достаточно. Недавние исследования
показали, что две трети компаний,
внедряющих программы повышения качества
продукции посредством стимулирования
инициативы работников, не удовлетворены
их результатами. Другие начинания,
предпринятые со столь же благими
намерениями, сталкиваются с аналогичными
трудностями. В середине 1980-х гг. одна
промышленная компания решила осуществить
всеобъемлющую программу реформ,
основанную на тщательно разработанном
стратегическом видении будущего и
принципах каскадного внедрения (сверху
вниз). Все ее предприятия создали свои
образы будущего, вписывающиеся в общую
картину. Высшие руководители постоянно
навещали заводы и фабрики, разбросанные
по всей стране, с целью разъяснения
поставленных задач и демонстрации
личной приверженности реформам. Были
развернуты амбициозные программы
профессионального обучения сотрудников,
нацеленные на обеспечение их участия
в управлении, на развитие навыков
ситуационного принятия решений,
формирование команд и внедрение
группового подхода к решению проблем.
Раз в квартал менеджеры производственных
подразделений приезжали в штаб-квартиру
корпорации с докладами о ходе реформ
на своих предприятиях.

Через
три года, однако, стало ясно, что движение
вперед приняло спорадический характер.
Внушавшейся сверху вниз убежденности
в необходимости преобразований оказалось
недостаточно. Отсутствовал согласованный
процесс трансформации общих целей в
специфические сфокусированные целевые
показатели результативности для каждого
уровня — функционального, производственного,
операционного. Менеджеры не смогли
обеспечить такую постановку задачи,
которая позволила бы превратить процесс
привлечения рядовых работников к поиску
новых путей повышения эффективности
из дискретного в непрерывный. И хотя
новые обучающие программы оказались
весьма полезными, они не имели четкой
живой связи с важнейшими рычагами
воздействия на результаты функционирования
компании. Мы предприняли детальное
исследование опыта реформирования
более 30 ведущих американских корпораций.
Конечно, каждый такой проект уникален.
Тем не менее выяснилось, что во всех
успешных программах присутствуют три
главные «оси», формирующие «трехмерное
пространство» процесса трансформации:

• «сверху
  вниз»
  — установление руководством основного
  курса реформ с целью концентрации
  всеобщего внимания на проблеме повышения
  эффективности и создания условий для
  ее решения;

• «снизу
  вверх»
  — движение широких масс сотрудников
  корпорации, направленное на поиск новых
  подходов к преодолению возникающих
  трудностей и обеспечению роста
  эффективности;

• «горизонтальная»
  (межфункциональная) — реорганизация
  ключевых бизнес-процессов (установление
  новых взаимосвязей между направлениями
  деятельности, выполняемыми функциями
  и информационным обеспечением) для
  достижения принципиальных прорывов в
  таких областях, как затраты, качество
  и своевременность.

Интегрированный
подход к реформированию компании

В
целом три оси, представленные на рисунке,
образуют «трансформационный треугольник».
Эта интегрированная и сбалансированная
конструкция объединяет отдельные
инициативы в целостную программу с
прочными внутренними связями.

Отсутствие
или неполноценность хотя бы одной из
осей обрекает на неудачу всю программу.
Слабая ось, направленная сверху вниз,
означает, что топ-менеджеры не имеют
четкого представления о том, в каком
направлении следует концентрировать
новые навыки и развивать инициативы.
Если появятся проблемы с осью, направленной
снизу вверх, снизится мотивация
сотрудников, импульс движения вперед
угаснет, возможности для повышения
эффективности будут упущены, а новые
принципы поведения и навыки не
сформируются. Наконец, недостаточное
внимание разработчиков программы к
горизонтальной оси приведет к тому, что
усилия по улучшению выполнения различных
функций окажутся недостаточными и так
называемая критическая масса преобразований
не будет набрана. Внедрение отдельных
проектов управления качеством продукции
и обучения персонала, создание целевых
рабочих групп по тем или иным стратегическим
вопросам и проведение семинаров для
топ-менеджеров, посвященных принципам
построения команд, — вся эта хаотическая
деятельность может только поглотить,
а не увеличить энергию процесса реформ.
Реальные результаты будут достигнуты
только в том случае, если предпринимаемые
по всем трем направлениям усилия
скоординированы и взаимоувязаны.

Сверху
вниз

Программа
трансформации, создающая условия для
повышения эффективности функционирования
корпорации, должна начинаться с
установления общего курса в виде
комплекса четких, последовательных,
постоянно генерируемых инициатив
высшего руководства. Почти во всех
проанализированных нами программах
команда топ-менеджеров проводила
напряженную работу, плоды которой
воплощались в самых различных формах
— от документов с изложением нового в
дения будущего (например, «концепции
безграничной организации» у General Electric
и «шесть сигма» у компании Motorola) до
разработки оригинальных индикаторов
и целевых установок. В рамках согласованных
мероприятий высшие руководители
разъясняли установленные приоритеты,
вдохновляли своей энергией и демонстрировали
приверженность избранному курсу на
преобразования.

Например,
компания Federal Express ежедневно доводит до
сведения персонала значения двенадцати
индикаторов, характеризующих качество
обслуживания клиентов. Топ-менеджерам
пришлось изрядно потрудиться, разрабатывая
эти параметры. Так, показатель
своевременности доставки посылок
выражен не в процентах (снижение с 98,5
до 98,4% не произвело бы особого впечатления
на сотрудников), а в абсолютных цифрах,
причем сообщается не число посылок,
доставленных вовремя, а число посылок,
доставленных с опозданием. Скажем, если
вчера срок доставки был нарушен в 1100
случаях, то каждый поймет, что это
означает 1100 недовольных клиентов.

В
табл. 1 представлен перечень направляемых
сверху вниз инициатив, которые наиболее
часто используются в успешных программах
корпоративных преобразований, а также
дано описание их результатов по всему
спектру оценок — от плохой к отличной.
Какого-либо универсального средства,
позволяющего мгновенно сотворить чудо,
не существует. Главное состоит в том,
чтобы различные начинания были согласованы
между собой и постоянно отшлифовывались
и развивались.

Таблица
1.
Инициативы, направляемые сверху
вниз: установление курса и формирование
корпоративной культуры

Составляющие	Результат внедрения инициатив
Плохо	Посредственно	Хорошо	Отлично
Цель	Нечеткая или слишком общая ( например , «получить премию Болдриджа» *, «стать лидером отрасли по степени удовлетво­ рения потребностей клиентов» )	Смешанные целевые установки ( например , по повышению эффективности и изменению корпоративной культуры ) сформулированы недостаточно четко , а их внутренняя взаимосвязь не продумана	Определены количественные задания по повышению эффективности , отвечающие общестратегическим задачам ; четко сформулирована их взаимосвязь с изменениями в корпоративной культуре	Сформирован ограниченный набор количественных целей , процесс их достижения разбит на точно обозначенные этапы и установлена тесная связь этих целей с общим видением будущего компании
Общее видение будущего	Отсутствует или среди руководителей существуют значительные разногласия по основным пунктам	Документ «висит на стенке» ; для координации действий и установки приоритетов используется редко	Среди топ — менеджеров достигнуто согласие по основным вопросам ; ряд решений принимается исходя из общего видения	На всех уровнях управления существует полное согласие в отношении общего видения будущего компании , которое становится обязательной основой для принятия решений
Программа работы команды топ — менеджеров	Программа не упорядочена , топ — менеджеры хватаются то за один , то за другой вопрос , мало единства и последовательности	Часть команды работает в соответствии с логично организованной программой , однако ряд высокопоставленных менеджеров не принимает реального участия в работе команды	Вся команда топ — менеджеров работает слаженно и в соответствии с упорядоченной программой	Команда топ — менеджеров уделяет значительное внимание постоянному пересмотру и развитию программы своих действий , демонстрируя сотрудникам , что от них ожидается то же самое
Характер процесса	Множество плохо скоординированных и иногда противоречащих друг другу инициатив	Основные усилия предпринимаются в направлениях , описанных в элементарных учебниках	Формируется процесс , основой которого является не абстрактная теория , а реальный опыт данной компании	Все аспекты процесса основаны на реальном опыте компании , направления действий взаимно согласованы и усиливают друг друга , этапы четко обозначены
Система коммуникаций	Видеообращения , бюллетени ; принцип сфокусированности на ограниченном количестве вопросов соблюдается недостаточно	Принцип сфокусированности на ограниченном количестве вопросов соблюдается , но действия руководителей часто непоследовательны	Темы сформулированы четко и подкреплены последовательными действиями руководителей	Создана система коммуникаций , включающая в себя обратную связь и систему измерения эффективности
Обучение Измерение результатов	Нет сфокусированности , обучение в основном техническое и «традиционное» ( оценка эффективности , организация рабочего времени и т . п .) Осуществляется в рамках системы бухгалтерского учета	Обучение в некоторой мере обеспечивает получение необходимых знаний и навыков , не хватает внимания к выявлению приоритетов , последовательности , связи с практикой Введена система управленческой информации , однако на операционном уровне измерения не проводятся и целевые индикаторы эффективности отсутствуют	Обучение в значительной мере обеспечивает получение новых знаний и навыков ; появляется ориентация на своевременное исполнение заказов клиентов Введены конкретные показатели на функци­ ональном уровне и ряд целевых индикаторов эффективности , однако по отдельным операциям показатели разработаны только для некоторых ключевых функций	Обучение полностью соответствует задачам приобретения новых знаний и навыков , проводится непосредственно на рабочем месте Введены показатели на уровне отдельных операций и «каскадные» измерители на всех организационных уровнях (разные показатели, реально отражающие специфику работы различных сотрудников ), целевые индикаторы регулярно пересматриваются

*
Премия Болдриджа — национальная премия
, присуждаемая Конгрессом США компаниям
и организациям за выдающиеся достижения
в управлении качеством продукции .
Учреждена в 1987 г. в честь Малькольма
Болдриджа (Malcolm Baldridge), министра торговли
США в 1981-1987 гг .

Многие
компании сначала формулируют достаточно
широкую целевую установку — скажем,
«стать лидером отрасли в удовлетворении
потребностей клиентов». Но это все равно
что сказать «двигайтесь на Запад»,
объясняя путь из Нью-Йорка в Калифорнию.
По мере того как нижние уровни корпоративной
иерархии обнаруживают растущую
потребность во все большей осязаемости
задач, их необходимо уточнять и
конкретизировать.

В
одной из железнодорожных компаний как
общее в дение процесса, так и преследуемые
цели сначала были выражены в обтекаемой
форме: «Стать
лидером по качеству услуг в транспортной
отрасли».
По мере концентрации усилий на
удовлетворении потребностей клиентов
и выполнении операционных требований
формулировка значительно конкретизировалась:
«Соединим три компонента хорошей работы
— комфортабельный вагон, удобный поезд,
точное время». Это позволило провести
ревизию других направлений трансформации,
с тем чтобы оценить их вклад в достижение
общей цели. В результате специалисты
центрального офиса сосредоточились на
создании нового расписания, тогда как
сотрудники на местах занялись проблемами,
связанными с обслуживанием конкретных
поездов.

Таблица
2.
Инициативы, развивающиеся снизу
вверх: повышение эффективности
функционирования компании

Составляющие	Результат внедрения инициатив
Плохо	Посредственно	Хорошо	Отлично
Общие цели повышения эффективности	Цели определяются исходя из объема выделенных на реформы ресурсов или традиционных видов деятельности ; дополнены общими призывами к повышению качества	Цели некоторых подразделений увязаны с общекорпоративными задачами	Общекорпоративные цели четко разбиты на частные цели отдельных подразделений	Подразделения сами определяют новые цели , соответствующие общекорпоративным задачам
Количественные показатели повышения эффективности	Прирост в процентах по сравнению с предыдущим годом	Завышенные целевые показатели , отсутствие экономической логики	Целевые показатели , основанные на глубоком понимании экономической логики	Высокие целевые показатели с четкими промежуточными этапами их достижения , наличие внутренних и внешних контрольных сравнительных показателей
Контрольные сравнительные показатели	Сравнение с показателями других компаний практически не проводится	Предпринимаются попытки оценить состояние компании по контрольным сравнительным показателям, однако не хватает анализа причин различий	Используются внутренние и внешние сравнительные показатели как основа для постановки целей; существует четкое понимание масштабов и причин различий	Сравнительные показатели разрабатываются руководителями производственных подразделений и являются естественной частью процесса управления
Методология решения проблем	Методология отсутствует ( «сотрудники сами ее придумают» )	Используемые методологии носят общий характер	В ключевых подразделениях используются специально разработанные методологии	Методологический арсенал включаете себя большой набор гибких инструментов
Участие подразделений в преобразованиях	Участие подразделений в преобразованиях происходит по усмотрению их руководителей и бессистемно	В преобразованиях участвуют подразделения , отобранные топ — менеджерами , но выбор не всегда обоснован сточки зрения организа­ ционной готовности подразделений и эффекта для компании в целом	Существует четкий план участия подразделений в преобразованиях , обоснованный сточки зрения организационной готовности подразделений и эффекта для компании в целом	Участие всех подразделений в преобразованиях подчинено четкой экономической логике и интегрировано в систему управления
Движущая сила внедрения	Единая движущая сила отсутствует	Неформальная инициативная группа	Целевая рабочая группа	Рядовые сотрудники подразделений
Реорганизация трудового процесса (функций, ролей, систем стимулирования и управленческой информации)	Реорганизации трудового процесса внимания практически не уделяется	Некоторые реорганизационные меры предпринимаются , но бессистемно и часто без тесной взаимосвязи с работой по повышению эффективности	Единые мероприятия по реорганизации ключевых подразделений и уровней управления осуществляются в тесной взаимосвязи с работой по повышению эффективности	Осуществляются единые мероприятия по реорганизации большинства подразделений и уровней управления

Снизу
вверх

Одних
только усилий, направленных сверху
вниз, обеспечивающих концентрацию
усилий на нужном направлении и условия
для осуществления трансформации, для
достижения цели недостаточно. Крайне
серьезной проблемой, которую предстоит
преодолеть многим компаниям, является
широкая распространенность среди
топ-менеджеров такого мнения: «Нам нужно
лишь сообщить подчиненным, что от них
требуется, обеспечить обучение и
соответствующие материальные стимулы,
и перемены обязательно наступят».
Подобный подход может сработать, если
достижение поставленных целей возможно
за счет использования уже имеющихся
возможностей (например, при расширении
спектра выпускаемой продукции). Однако
он сразу же терпит фиаско при возникновении
потребности во внедрении принципиально
иных способов ведения бизнеса (например,
когда центром внимания становятся не
товары сами по себе, а запросы покупателей).
В этом случае привычные системы, отношения
и навыки, как правило, столь сильно
противоречат новым требованиям, что
появляется необходимость в гораздо
более интенсивных усилиях для кардинальной
перенастройки компании.

Как
можно судить по табл. 2, в такой ситуации
следует мобилизовать широкие массы
сотрудников (и в операционных, и во
вспомогательных, и в управленческих
подразделениях) на выполнение энергичной
творческой работы, способствующей
повышению эффективности функционирования
компании. Это, в свою очередь, зависит
от наличия (или создания) жестко
управляемых процедур, позволяющих
выявить неиспользуемый потенциал и
разработать планы ликвидации отставания
от признанных стандартов. Подобные
процедуры уже существуют во многих
фирмах. Они закреплены главным образом
в так называемом движении за качество
и основаны на следующих общих принципах:
установить цели, определить масштаб
отставания от наилучших отраслевых
показателей, исследовать его основные
причины, предпринять мозговой штурм
для выработки решений, испытать эти
решения, проследить за результатами
испытаний, внести корректировки.

Чтобы
указанные подходы оказались по-настоящему
плодотворными, их нужно адаптировать
для конкретного подразделения
реформируемой организации, ориентируясь
на те или иные его проблемы, уровень
квалификации персонала, степень
готовности работников к переменам и
т.п. Для этого необходимо создать
методологию определения необходимых
целевых установок и индикаторов
эффективности, разработать аналитические
стандарты решения проблем и выявить
специфические информационные потребности.
Как правило, указанные действия сначала
являются довольно простыми, но со
временем все больше усложняются. В
результате будет происходить следующее.

• Сотрудники
  операционных
  подразделений
  сосредоточатся на сокращении издержек,
  повышении качества и обеспечении
  своевременности доставки товаров и
  предоставления услуг. В уже упоминавшейся
  железнодорожной компании соответствующие
  команды проанализировали причины
  задержек и нашли способы увеличить
  долю выполненных в установленные сроки
  работ с 20 до 79%.

• Персонал
  административных
  подразделений
  станет заниматься настройкой своей
  деятельности на увеличение стоимости
  продукции посредством согласования
  предпринимаемых усилий с изменениями,
  происходящими в операционных
  подразделениях. Так, финансовый и
  кадровый отделы одной из страховых
  фирм пересмотрели свои системы
  финансового планирования и оплаты
  труда, приняв во внимание новые требования
  к поведению страховых агентов.

• Менеджеры
  сконцентрируются на выявлении наиболее
  действенных способов улучшения работы
  и на разработке процедур, которые
  позволяют их использовать. Два года
  назад менеджеры одной металлургической
  компании начали с довольно несложного
  проекта повышения уровня безопасности
  и качества выполнения
  административно–хозяйственных функций.
  Затем они перешли к процедурам,
  обеспечивающим рост выхода продукции
  и производительности труда, а также
  сокращение длительности производственного
  цикла.

Процесс
получения реальной отдачи от формирования
команд, занимающихся решением проблем
того или иного уровня, весьма схож с
эффектом вращения большого махового
колеса. Поначалу преодолевается огромная
инерция, поэтому первый цикл оказывается
длительным и трудным, требующим
привлечения значительной энергии извне.
Но если усилия продолжаются и поддерживаются
высшим руководством, а участники команд
адекватно вознаграждаются, постепенно
накапливается необходимое «количество
движения», появляются заметные сдвиги,
цикл решения проблем обретает стабильность
— и надежды на непрерывный рост
эффективности начинают воплощаться в
жизнь.

Использование
интеллекта и энергии множества людей
— очень мощный рычаг, однако есть и
другой стимул к максимальному укреплению
оси, направленной снизу вверх. Нередко
топ-менеджерам уже известны шаги, которые
следует предпринять в том или ином
направлении, но они знают и то, что
персонал не сможет быстро изменить свое
поведение только на основании руководящих
указаний. Что же еще необходимо для
такой трансформации? Проведем аналогию
с техникой удара клюшкой в гольфе. Все
детали такого движения игрок хорошо
знает, но одного знания мало — нужен
опыт. Требуется многократно проделать
все самому (причем в непринужденной
обстановке), прочувствовав процесс.
Иными словами, каждый ищет правильный
ответ самостоятельно. Так и рассматриваемые
нами инициативы в направлении снизу
вверх: они выходят далеко за рамки
обычного пилотного тестирования и
внедрения, что связано в основном со
следующими характеристиками.

• Масштабы.
  Как правило, подобные начинания
  обязательно распространяются на всю
  корпорацию, тогда как пилотные проекты
  обычно испытываются в одном-двух
  самостоятельных подразделениях,
  наблюдаются в течение года, а затем
  оцениваются и модифицируются.

• Цели.
  Эти усилия не ограничиваются простым
  внедрением нового решения, а идут
  дальше, преследуя такие цели, как быстрый
  и стабильный подъем эффективности,
  развитие новых навыков, повышение
  готовности персонала к переменам и
  обеспечение более глубокого понимания
  способов адаптации компании к поддержанию
  непрерывных изменений.

• Процесс.
  Данные инициативы основаны на
  действительно творческих способах
  вовлечения сотрудников в поиск
  возможностей улучшения своей работы
  и ее реорганизации. Это означает, что
  их реализация сильно отличается от
  внедрения решения, найденного наверху
  и спущенного вниз.

• Цикличность.
  Эти инициативы — не одноразовые. Для
  кардинального повышения эффективности
  функционирования фирмы и создания
  необходимых навыков у ее сотрудников
  их нужно проводить в жизнь как
  последовательные циклы.

По
горизонтали

Трансформационные
мероприятия, предпринимаемые по
вертикальным осям (то есть сверху вниз
и снизу вверх), ограничиваются, по сути,
рамками существующей организационной
структуры. Рано или поздно предоставляемые
ими возможности повышения эффективности
оказываются исчерпанными. В этом случае
шансы на прорыв можно получить, только
обратившись к горизонтальной
(межфункциональной) оси.

Иными
словами, надо осуществить коренную
реорганизацию ключевых бизнес-процессов,
установив принципиально иные взаимосвязи
между работниками, направлениями
деятельности и потоками информации.
Цель такой реорганизации — кардинальное
повышение эффективности (от 25 до 75%, а
иногда и более) бизнеса, воплощаемое в
снижении издержек при одновременном
повышении качества продукции и сокращении
длительности производственного цикла.
Для этого основной акцент в производственной
деятельности и принятии решений
перемещается с организации иерархических
(вертикальных) связей на налаживание
нового горизонтального взаимодействия,
позволяющего преодолевать прежние
ограничения (функциональные, географические
и организационные).

Любая
компания имеет три–пять ключевых
бизнес-процессов, обеспечивающих
доведение львиной доли созданной
стоимости до потребителя. Например, в
бытовой электронике один из таких
процессов — совершенствование продукции;
он объединяет в себе деятельность
нескольких подразделений (исследований
и разработок, производства, маркетинга
и сбыта), нацеленную на обеспечение
неиссякающего потока новых товаров.

В
некотором смысле компании, конечно, и
раньше развивали межфункциональные
инициативы. Однако, как можно понять по
табл. 3, описанный подход дает возможность
пойти намного дальше. Он позволяет
усилить ориентацию на рост эффективности
и сконцентрироваться на ряде ключевых
процессов, являющихся факторами создания
стоимости и источниками конкурентной
дифференциации выпускаемых товаров.
Кроме того, он поддерживает преобразования
организационной структуры, менеджмента
и коммуникационных систем, необходимые
для институционализации новых уровней
эффективности функционирования фирмы.

Все
рассмотренные стороны «трансформационного
треугольника» (как по вертикали — сверху
вниз и снизу вверх, — так и по горизонтали)
сами по себе не являются чем-то совершенно
новым. Важно, чтобы они соответствовали
следующим требованиям.

• Сфокусированность.
  Компания может получать хорошие
  результаты, даже руководствуясь далекой
  от совершенства стратегией. Однако
  если цели сформулированы нечетко,
  эффективной работы ожидать не приходится.
  В период глубоких изменений велика
  вероятность того, что фокус сместится
  с реальных задач повышения эффективности
  к более общей проблеме осуществления
  важных перемен в корпоративной культуре.
  Тогда все встанет с ног на голову. Лучший
  способ изменения культуры взаимоотношений
  внутри компании — улучшение ее работы.

• Например,
  когда топ-менеджеры не находят общего
  языка с профсоюзами, прямые атаки на
  позиции противоположных сторон вряд
  ли станут конструктивным способом
  продвижения вперед. Напротив, если они
  сумеют договориться о необходимости
  достижения согласованных ими показателей
  эффективности (скажем, увеличения доли
  своевременно выполняемых заказов или
  повышения качества обслуживания
  клиентов), то перед этими контрагентами
  откроются новые области взаимодействия.
  Так, реализуемая корпорацией General
  Electric программа реформ вполне может
  оказаться полезной и в сфере корпоративной
  культуры, ибо в качестве побочного
  результата не исключено изменение
  условий совместной работы служащих.
  Однако движущей силой и главной целью
  программы является обеспечение
  сотрудничества для решения конкретных
  задач, непосредственно связанных с
  проблемой повышения эффективности.

• Интегрированность.
  Все три оси должны задействоваться
  одновременно и таким образом, чтобы
  они взаимно усиливали друг друга. В
  зависимости от того, каковы особенности
  решаемой в данный период проблемы и
  поставленной цели, основной упор может
  быть сделан на ту или иную ось. Если
  главное сейчас состоит в выработке
  стратегической установки и определении
  общего курса, то ключевые мероприятия
  будут предприниматься по оси, направленной
  сверху вниз. Когда критически важным
  становится вовлечение в преобразования
  рядовых исполнителей, ведущей оказывается
  ось, идущей снизу вверх. При возникновении
  же такого негативного явления, как
  спихивание заданий из одного
  функционального подразделения в другое,
  необходимо активизировать горизонтальную
  ось. Но какой бы ни была акцентировка
  в каждый конкретный момент, реализация
  программы реформ требует интеграции
  усилий, совершаемых во всех трех
  направлениях.

• Сбалансированность.
  Особое внимание следует уделить «весу»
  каждой из осей. Если центр тяжести
  смещен к инициативам, идущим сверху
  вниз, то существует риск появления
  цинизма и непонимания у рядовых служащих.
  При чрезмерном увлечении начинаниями
  по оси, направленной снизу вверх,
  сотрудники могут сосредоточиться на
  совершенно незначительных вопросах.
  Уклон же в сторону горизонтали
  способствует выработке столь сложного
  решения по перестройке соответствующих
  процессов, что его реализация окажется
  компании не по силам.

• Командная
  работа.
  Команды — критически важный элемент
  всех сторон такого треугольника. При
  развертывании мероприятий по оси,
  идущей сверху вниз, необходимо
  сформировать команду топ-менеджеров,
  которые будут руководить процессом
  преобразований и интеграцией
  осуществляемых инициатив. Наращивание
  усилий по оси, направленной снизу вверх,
  в конечном счете приведет к образованию
  на нижних уровнях всех подразделений
  сотен команд, занимающихся поиском
  путей повышения эффективности.
  Активизация усилий по горизонтальной
  оси потребует создания команд для
  управле ния ключевыми бизнес-процессами.

Таблица
3.
«Горизонтальные» инициативы:
реорганизация ключевых бизнес-процессов

Результат
внедрения инициатив

Составляющие	Результат внедрения инициатив
Плохо	Посредственно	Хорошо	Отлично
Выявление бизнес — процессов , подлежащих реорганизации	Основные действия предпринимаются в рамках существующей структуры ; анализу возможностей , обеспечиваемых реформами межфункционального характера , уделяется мало внимания	Отбор процессов , подлежащих реформированию , происходит на основе экспертных оценок	Отбор процессов , подлежащих реформированию , проводится на основе оценок , сделанных в процессе разработки корпоративной стратегии , и анализа конкурентоспособности компании	При необходимости реформирование распространяется на внутренние процессы поставщиков и заказчиков
Целевые показатели повышения эффективности процессов	Количественные показатели не определены	Определен широкий набор показателей , которые могут противоречить друг другу и не вполне соответствовать стратегическим целям компании	Одна — две стратегические цели отражены в количественных показателях ( время исполнения заказов , качество продукции , уровень сервиса , характеристики спроса на новые товары , уровень издержек )	Целевые показатели соответствуют «точкам качественных изменений» в повышении потребительской ценности товаров или услуг
Особенности процесса реформиро­вания	Рабочие процессы , организационная и информационная системы перестраиваются не одновременно ; изменения в них не координируются ( «автоматизация искривленного конвейера» )	Всем направлениям и информаци­ онным потокам уделяется равное внимание , реформирование процессов ведется преимущест­венно в рамках существующей организационной структуры	Реформирование процессов проводится «с чистого листа» , на основе реальных экономических данных , невзирая на существующие границы между функциональными подразделениями	Реформирование «с чистого листа» , в ходе которого проводится ревизия фундаментальных принципов бизнес — процессов
Управление процессом реформи­ рования	Составляется долгосрочная программа , предполагающая достижение первых результатов через 3-5 лет	Основное внимание уделяется реформированию информационных технологий	Снижение риска с помощью реализации набора пилотных проектов	Разрабатывается подробная программа накопления знаний и навыков в области найма и отбора персонала , обучения и служебного роста и т . п .
Формирование общих ценностей	Управление процессом возглавляет один из руководителей административного подразделения , который не имеет достаточного авторитета среди сотрудников	Начинает формироваться осознание необходимости долговременных усилий для накопления знаний и навыков и утверждения новых ценностей	Осуществление важных изменений в короткие сроки ( «быстрые победы» ) становится стимулом к наращиванию усилий для дальнейших широкомасштабных преобразований	Руководители компании настойчиво внедряют и пропагандируют новые ценности
Система оценки результатов	Система отсутствует	Этапы преобразований четко не определены , контрольные индикаторы не установлены	Этапы четко обозначены ; существуют прозрачные количественные контрольные индикаторы и показатели эффективности	Индикаторы эффективности включены в систему оценки проектов

«Штурманская
карта»

По
своей природе трансформация компании
является цикличным процессом. И хотя
его фазы накладываются друг на друга и
взаимодейству ют между собой, все же их
очередность имеет значение. Изучив
последовательность действий
компаний-первопроходцев, можно извлечь
некоторые уроки. Общая «штурманская
карта» дает менеджерам возможность
правильно проложить курс, а также выявить
пропущенные повороты, которые могут
оказаться причиной замедления в
продвижении вперед.

Фаза
1. Установление курса

Цель
первой фазы, которая обычно продолжается
от двух до двенадцати месяцев, состоит
в том, чтобы зажечь весь персонал
корпорации убежденностью в необходимости
срочной трансформации и четко указать
новое направление перемен. Наилучшим
образом этого можно достичь за счет
привлечения лучших голов из всех
подразделений — для объективной оценки
конкурентной среды и имеющегося у
компании потенциала, а также для создания
картины будущего. Как бы ни был назван
результат этого мозгового штурма (новым
в дением, миссией, стратегической основой
или как-нибудь еще), он обязательно
должен логически обосновывать предстоящие
изменения и определять цели преобразований
(на данном этапе целевые установки
формулируются в широком смысле).

Главные
действия, предпринимаемые в первой
фазе:

• анализ
  рыночной ситуации и состояния компании
  — нужно подчеркнуть потребность в
  изменениях, привлечь внимание к
  препятствиям, которые придется
  преодолеть, и обрисовать потенциальные
  выгоды, ожидающие компанию в результате
  реформ;

• реализация
  программы семинаров и других подобных
  мероприятий — необходимо содействовать
  формированию (сначала у топ-менеджеров,
  а затем и у всего персонала) общего в
  дения предстоящих перемен и приступить
  к определению действий, которые позволят
  превратить это в дение в реальность;

• изучение
  опыта реформирования других компаний
  — это даст возможность набраться
  смелости, укрепиться в своей убежденности,
  а также глубоко осмыслить, что даст
  фирме продвижение по тому или иному
  пути развития.

Фаза
2. Планирование процесса

Задача
второй фазы — трансформировать
составленное на первом этапе общее в
дение перемен в специфический набор
целевых параметров эффективности и
разработать схему процессов, относящихся
к трем рассмотренным выше осям и
обеспечивающих достижение требуемых
показателей. Менеджеры высшего уровня
очень часто недооценивают важность
данной фазы структурированного
планирования, однако без нее программа
преобразований превратится в сборную
солянку отдельных инициатив — пусть
даже разработанных с самыми благими
намерениями.

Во
второй фазе предпринимаются следующие
главные действия.

• Создание
  центральной структуры для руководства
  процессом трансформации.
  Лишь немногие из компаний, отказавшихся
  от формирования специальной группы
  для продвижения реформ, сумели добиться
  успеха. Такая группа может называться
  по-разному (руководящим комитетом,
  центром преобразований, ключевой
  командой и т.д.), но она в любом случае
  должна состоять из авторитетных
  топ-менеджеров, которые являются
  горячими приверженцами разработанной
  программы и готовы рискнуть карьерой
  ради ее осуществления. Их задачи —
  оказать помощь менеджерам среднего и
  нижнего звена в концентрации усилий
  на определенных направлениях и
  организовать перманентные обсуждения
  достигнутых успехов и полученных
  уроков. Кроме того, данная группа может
  способствовать поддержке реформ на
  высшем уровне компании.

• Определение
  специфических целевых параметров
  эффективности.
  Согласованные на первом этапе общие
  формулировки (такие, как «стать лидером
  отрасли по степени удовлетворения
  потребностей клиентов») необходимо
  перевести на язык количественных
  показателей (например, «сократить цикл
  разработки новых товаров с двенадцати
  месяцев до двух»). Последние станут
  ориентирами как для отдельных служащих,
  так и для межфункциональных команд.
  Конкретизация общих задач является
  одной из основных обязанностей
  центральной команды.

• Привязка
  целевых параметров к определенным
  организационным подразделениям.
  Очень полезно составить «карту»
  компании, позволяющую судить о том, от
  каких конкретных отделов, команд, групп
  и ответственных работников зависит
  динамика тех или иных количественных
  индикаторов. Такая карта поможет также
  установить последовательность
  развертывания отдельных проектов.

• Разработка
  методов повышения эффективности.
  На основе описанной выше «карты» и
  результатов оценки проблем и возможностей
  каждого подразделения центральная
  команда может создать набор инструментов,
  помогающих найти ответы на следующие
  вопросы. Какие подразделения нуждаются
  в специализированной аналитической
  поддержке, а какие — в организации
  обучения? Какую новую информацию им
  необходимо предоставить? Какие ключевые
  бизнес-процессы следует полностью
  пересмотреть?

Фаза
3. Повышение эффективности

В
третьей фазе запланированные на втором
этапе шаги осуществляются в реальной
жизни и начинают влиять на результаты
деятельности компании. Теперь
«трансформационный треугольник»
полностью вступает в игру.

• Сверху
  вниз.
  Непрерывные усилия, связанные с
  повышением информированности персонала
  о предстоящих переменах и обеспечением
  их поддержки, дают свои плоды.
  Интенсифицируется многостороннее
  общение, проводятся обучение сотрудников
  и конференции менеджеров, на которых
  они делятся опытом и рассказывают о
  наиболее эффективных методах воплощения
  нового в дения в жизнь.

• Снизу
  вверх.
  Команды сотрудников начинают с реализации
  локальных пилотных проектов (для
  отшлифовки описанной в фазе 2 методологии),
  а затем распространяют действие
  выполняемых ими программ на другие
  подразделения. Они сопоставляют нынешний
  уровень эффективности компании с
  целевым и разрабатывают планы проведения
  мероприятий, позволяющих ликвидировать
  разрыв между этими уровнями.

• По
  горизонтали.
  Межфункциональные команды проводят
  пересмотр бизнес-процессов, которые
  были выделены топ-менеджерами на втором
  этапе как требующие первоочередного
  внимания. Инициативы, идущие снизу
  вверх и по горизонтали, должны
  осуществляться в верной последовательности,
  для чего необходимо тщательное
  планирование. В некоторых случаях лучше
  начинать с оси, направленной снизу
  вверх (даже если заранее ясно, что
  необходима реформа ключевых
  бизнес-процессов), поскольку команды
  рядовых исполнителей могут предложить
  нечто интересное в отношении действующих
  процедур. Однако если структурные
  недостатки этих процедур крайне
  серьезны, гораздо разумнее не пытаться
  ввести усовершенствования, а сразу
  приступить к коренному пересмотру.

Ритм
третьей фазы обычно зависит от размеров
и структурной сложности реформируемой
организации, а также от количества
выделяемых ресурсов. Чаще всего
подразделение с числом сотрудников от
20 до 50 способно одолеть один цикл решения
проблем или перестройки процедур за
два–четыре месяца. Однако не стоит
забывать, что по мере усложнения решаемых
задач могут понадобиться несколько
таких циклов. Полномасштабное внедрение
новых бизнес-процессов обычно занимает
от шести месяцев до двух лет, хотя не
исключено получение существенных выгод
уже через год.

Как
от центральной команды, так и от всех
руководителей высшего уровня потребуется
немало сил и времени на обуздание хаоса,
который неизбежно возникнет вследствие
одновременного появления множества
самых разных инициатив. Особое внимание
нужно уделить тому, чтобы предпринимаемые
усилия соответствовали специфическим
потребностям каждого подразделения, а
не прокатывались волнами по всей компании
(в расчете на повсеместное использование
одного и того же шаблона).

Фаза
4. Перегруппировка

Реализация
программы преобразований неизбежно
выявляет всякого рода организационные
барьеры, препятствующие повышению
эффективности функционирования компании.
Кроме того, она позволяет нащупать такие
пути эволюции компании, которые
обеспечивают институционализацию (т.е.
закрепление) ее постепенно формирующегося
потенциала. При этом роль высшего
руководства заключается в систематическом
отслеживании необходимых на данный
момент изменений и в осуществлении
адекватных действий для их
институционализации.

Основные
изменения происходят в следующих трех
областях.

• Структура.
  Функции операционного и административного
  персонала станут пересматриваться по
  мере того, как менеджеры будут все
  больше сосредотачиваться на создании
  стоимости (и меньше заниматься контролем)
  и уточнять свою роль в поддержке реформ.
  Элементы многих традиционных
  административных функций (планирование,
  найм персонала, обучение и т.д.) могут
  перейти к командам операционных
  сотрудников. По мере освоения отдельными
  работниками множества навыков и ролей
  начнут создаваться автономные,
  самоуправляемые команды, с укреплением
  которых будут ликвидироваться
  определенные уровни организационной
  иерархии.

• Системы.
  Информационные системы подвергнутся
  коренной трансформации в связи с
  кардинальным изменением объема и
  содержания информации, доступной для
  рядовых исполнителей, и по мере того
  как команды сотрудников смогут лучше
  определять свои информаци онные
  потребности. Эти системы обеспечат
  формирование гораздо более точного
  представления о вкладах отдельных
  команд в общий результат, а также
  позволят сконцентрироваться на создании
  стоимости, ориентированной на потребности
  клиента. Зачастую именно на данной
  ступени происходит и реструктуризация
  системы оплаты труда. Достаточно
  размытые общие принципы участия
  сотрудников в прибылях нередко уточняются
  и конкретизируются (появляются такие
  инициативы, как «плата за приобретение
  знаний» и др.).

• Персонал.
  Будет четко сформулировано, какими
  качествами и навыками должны обладать
  сотрудники компании. Соответственно,
  придется пересмотреть требования к
  принимаемым на работу лицам (прежде
  всего — определить необходимое
  соотношение между их техническими и
  менеджерскими навыками) и условия
  карьерного продвижения служащих.

Интересно
отметить, что компании, которые
осуществляют изменения в указанных
областях именно на завершающем этапе
реформ, как правило, делают это гораздо
лучше других. Они имеют возможность
сверить запланированные сдвиги с новой
корпоративной реальностью, созданной
в течение трех предыдущих этапов.

«Естественные
законы»

Как
уже было указано выше, общий вывод
содержательной дискуссии топ-менеджеров
о результатах, достигнутых в ходе
трансформации, можно сформулировать
таким образом: важны не столько
специфические методы осуществления
реформ, сколько строгое соблюдение ряда
руководящих принципов. Основываясь на
опыте исследованных нами компаний, мы
выделили следующие принципы, или
«естественные законы», преобразований.

Цель
реформ — повышение эффективности.
Этот принцип часто забывают, особенно
в связи с теперешним усиленным вниманием
к повышению качества, улучшению сервиса,
делегированию полномочий, накоплению
новых навыков и формированию новой
корпоративной культуры. Несомненно,
это очень важные цели, однако их
недостаточно. Необходимо установить
прочные связи между ними и жесткими
критериями результативности (такими
как наращивание оборота, снижение
издержек, более эффективное использование
активов и т.п.). К примеру, высшие
руководители должны четко осознавать,
каким образом улучшение качества
продукции приведет к росту рыночной
доли компании (и в каких именно сегментах
рынка будет достигнут успех) или как
делегирование полномочий скажется на
ускорении принятия решений и уменьшении
затрат.

Подобная
увязка требуется по двум причинам.
Во-первых, топ-менеджеры должны получить
количественную оценку потенциальных
выгод, которая станет основой принимаемых
ими инвестиционных решений и определит
степень внимания, уделяемого процессу
трансформации. Если эта оценка выработана
не будет, руководители вряд ли сумеют
поддерживать качества, необходимые для
контроля за ходом процесса — высокий
уровень личной концентрации на проблемах
преобразований и безоговорочную
приверженность реформам.

Во-вторых,
рядовые сотрудники нуждаются в четких
указаниях, на чем им следует сосредоточиться
и что измерять. В ответ на слишком общие
призывы к повышению качества товаров
и улучшению обслуживания подразделения
нижнего уровня могут разработать весьма
полезные для компании рычаги повышения
эффективности, однако, скорее всего,
это будет происходить очень медленно.
Гораздо более действенными окажутся
простые, но точные формулировки —
определяющие, скажем, что повышение
качества работы четвертого конвейера
данной фабрики означает снижение
простоев оборудования и увеличение
отдачи от его использования.

Выбор
стратегии и реорганизация корпоративной
структуры имеют значение.
Сильное увлечение блестящими перспективами
постоянного роста эффективности опасно,
так как фундаментальные недостатки
стратегии и структуры компании не могут
быть преодолены сами по себе. Одна лишь
трансформация не спасет фирму, имеющую
отсталую технологию, устаревшее
оборудование, неконкурентоспособные
цены и неэффективную организационную
структуру. Правильно ориентированная
стратегия и жизнеспособная
организационно-экономическая структура
должны стать базисом преобразований.

Команды
сотрудников — основные строительные
элементы.
Для успеха преобразований необходимы
источники дополнительной внутренней
энергии в масштабах всей компании,
позволяющие ей одновременно выполнять
текущие задачи и накапливать потенциал
для будущего. На практике это означает
выявление возможностей для создания
команд и обеспечение условий для их
высокоэффективной деятельности.

Процесс
преобразований должен основываться на
ценностях компании.
Если во время проведения реформ остается
незыблемой жесткая иерархическая
структура фирмы или основной акцент
делается не на достижении конкретных
результатов, а на совершенствовании
каких-либо процедур, то переориентировать
персонал на рост эффективности и
делегирование полномочий не удастся.
Успешное движение в этом направлении
подразумевает воплощение желанных
ценностей в течение самого процесса
трансформации. Руководители обязаны
четко изложить свое мнение об истинных
ценностях и об их связи с проблемой
повышения эффективности компании.
Необходимо, чтобы стиль поведения высших
менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых
ими действиях) полностью соответствовал
провозглашенным ценностным принципам.
Например, они должны непрерывно следить
за ходом реформ и по мере необходимости
корректировать его (реализация принципа
постоянного роста эффективности). Им
следует также четко сформулировать
правила делегированного принятия
решений, которых будут придерживаться
сотрудники на нижних уровнях (воплощение
принципа повышения ответственности
рядовых сотрудников).

Преобразования
должны быть эволюционными и основанными
на развитии новых навыков.
Трансформация по своей сущности является
сложным процессом, происходящим
одновременно в нескольких измерениях.
Составив сводный план и объявив о
завершении фазы планирования, топ-менеджеры
часто испытывают искушение передать
дальнейшие полномочия другим. Однако
успешные программы преобразований
управляются совсем иначе. Руководители
осознают, что невозможно все заранее
спланировать, а потому готовы учиться
вместе со всеми по мере разворачивания
эволюционного (и постоянно
совершенствующегося) процесса.

Сперва
можно ограничиться постановкой общих
задач и реализацией отдельных инициатив
— например, определением контрольных
сравнительных показателей и разработкой
документа, в котором дается представление
о будущем компании (новое в дение). Однако
по мере накопления опыта и усвоения
уроков реформ каждые три–шесть месяцев
должны происходить качественные сдвиги
в уточнении целей. Неплохо в самом начале
выдвинуть лозунг «Мы станем лидером
отрасли по степени удовлетворения
потребностей клиентов», но на этом
нельзя останавливаться. Со временем
формулировки целей следует конкретизировать
(например, одна из них может звучать
так: «В этом году мы увеличим рыночную
долю нашей фирмы на три процентных
пункта за счет сокращения срока доставки
товаров с 40 до 20 дней»).

Необходимо
концентрировать усилия на ограниченном
числе целей.
Сложность процессов трансформации
может очень быстро подавить компанию,
вследствие чего энергия начатых
преобразований рассеется еще до получения
первых результатов. Отсутствие отдачи
от предпринимаемых усилий приводит к
тому, что менеджеры бросаются исправлять
все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать
несколько конкретных целей (добиться
улучшения клиентских отзывов, сократить
время исполнения заказов и т.п.), установить
сроки их достижения и направлять всю
свою энергию на решение поставленных
задач до тех пор, пока не будет достигнут
заметный прогресс, поддающийся
количественному измерению.

Такой
путь потребует напряжения всех сил. Мы
надеемся, что представленные здесь
компоненты процесса трансформации
(«трехмерное пространство», «штурманская
карта» и «естественные законы») помогут
вам упорядочить представление о
многочисленных «модных» подходах,
разработать надежный план трансформации
вашей компании и объединить беспорядочный
набор отдельных инициатив в логически
организованную программу. Мы предложили
вам принципы, позволяющие обеспечить
важнейшие требования к программе —
сфокусированность, интегрированность
и сбалансированность.

Авторы
благодарят за помощь при работе над
статьей Дага
Смита (Doug Smith).

39