Руководство проекта реферат

Управление проектами

Содержание

Введение

Глава 1. Основные принципы и определения в управлении проектами

.1 Основные понятия

.2 Классификация и постановка задач. Принятия решений

.3 Жизненный цикл проекта

.3.1 Инициация проекта

.3.2 Фаза разработки

.3.3 Фаза исполнения

.3.4 Контроль и мониторинг

.3.5 Завершение

Глава 2. Понятие управление проектом

.1 Определение управления проектом

.2 Содержание проекта

.3 Задачи управления проектом

.3.1 Управление качеством

.3.2 Управление временем

.3.3 Управление стоимостью

.3.4 Управление риском

.3.5 Управление персоналом

.3.6 Управление контрактами и обеспечением проекта

.3.7 Управление взаимодействиями и информационными связями

Заключение

Список используемых источников

Введение

Человечество использовало управление проектами еще задолго до современного общества. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами. До сих пор люди удивляются грандиозностью Колизея, Великой Китайской стены и другим творениям архитектуры. Все это было бы невозможно осуществить без заранее продуманного плана, который включал в себя подсчеты затрат, подсчет необходимых ресурсов и рабочей силы и многое другое. Быстрое развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса, выраженного с середины XX века, дало развитие такой профессии, как проект-менеджер. Именно поэтому за последние полвека сформировалась такая самостоятельная профессиональная область, как управление проектами. Начала современного учения управления проектами сложилось в 50-ых годах в Соединенных Штатах Америки, а в 60-х годах получило развитие в Европе. К этому же времени относится появление управления проектами в России, но развитие этой отрасли управления в США и Европе шли раздельно и отличались от СССР. Если у западных коллег за это время сформировалась целая отрасль управления проектами и это стало общепризнанной методологией осуществления проектов, то в нашей стране управление проектами развивалось по-другому. Методы управления проектами в СССР, больше являлись рыночным инструментом и были мало востребованы при социально-экономической системе Советского Союза. Но существовали люди, которые управление проектами использовали — это некоторые ученые, и специалисты, которые настойчиво работали в этом направлении. Теоретические результаты, которые они получили, не потеряли значение и до нашего времени. Но реальное применение этих знаний и наработок ограничивалось редкими (в масштабах СССР) случаями. Возможно, это связано с инициативой отдельных лиц, чем с общественным и государственным спросом на эту деятельность. Связано это с монополией государственной собственности и доминирующим административно-командным управлением в стране. Переход России к рыночной экономике был очень тяжелым, но он позволил проявиться положительным сторонам в развитии управления проектами: — появилась возможность иметь объективное представление о развитии управления проектами на Западе; — образовалось огромное поле деятельности в России и странах бывшего СССР, осуществляющее социально-экономические преобразования; — появилась возможность воспользоваться опытом Запада, переняв его опыт, обойдя многие ошибки в процессе развития данной деятельности западных коллег; — стало возможным пополнить мировой опыт с помощью советского опыта и модернизировать способы и средства управления проектами, отвечающие современным условиям Российской Федерации. Термин проект, как известно, происходит от латинского слова «projectus», что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. В нашей жизни мы используем проекты повсеместно: подготовка к юбилею, написание курсовой работы, ремонт в квартире — для всего этого необходимо составить четкий план действий, оценить все возможности и сроки исполнения задуманного, причем с максимальной эффективностью и выгодой.

Другими словами, проекты объединены общими чертами: служат для достижения конкретных целей; включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; ограничены по времени, с датами начала и завершения; часто неповторимы и уникальны. Управление проектами, как наука стала развиваться в 50ых годах XX века на Западе.

Актуальность работы состоит в том, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Проработанный и проанализированный проект помогает избегать подобных ситуаций.

Цель работы заключается в том, чтобы показать важность и эффективность проектного управления. Проанализировать теорию управления проектами.

Объектом исследования называется процесс управления проектами.

Субъектом исследования является сам проект. Предметом изучения науки о управлении проектами является совокупность инструментов, которые позволяют проводить эффективную управленческую деятельность. К ним принадлежат законы, закономерности, принципы, категории, механизмы, модели и т.д. В данном реферате управление проектами будет рассмотрено, как наука с его особенностями, спецификой и классификацией.

Работа состоит из вступительной части, 2 основных глав, заключения и списка используемых источников.

управление проект жизненный цикл

Глава 1. Основные принципы и определения в управлении проектами

.1 Основные понятия

Проект — это последовательные и взаимосвязанные операции, обеспечивающие выполнение необходимой задачи, а для ее осуществления необходимо иметь большое количество времени, трудовых материальных ресурсов. Проект подразумевает долгосрочную деятельность и требует выполнение более,чем одной задачи. В отличие от проектов, задача имеет более краткосрочный характер (несколько недель — несколько месяцев), Задачи это последовательно запланированные, а затем, выполненные действия, которые обеспечивают достижение поставленной общей цели, являются подпунктами проекта. Проект, который реализуется проходит несколько отдельных фаз, которые образуют жизненный цикл проекта — формирование задачи, планирование ее выполнения, проектирование, изготовление и завершение. Миссией проекта называют ее общую цель. Основными характеристиками проекта являются: − четко поставленные цели; − выполнение задач людьми; − необходимость наличия ресурсов, количество которых ограничено; − необходимость управления, т.е.проект планируются, контролируются и регулируются.

Многим проектам свойственны:

− неповторимость;

− неопределенность;

− уровень сложности поставленных задач;

Концепция: определение возможностей или потребностей, причина по которой необходим проект, его целесообразность.

Определение (или планирование): подготовка предложения по новому продукту или идее, план создания продукта (экспертные системы, нечеткая логика, генетические алгоритмы, нейронные сети), исследования операций и др. Задачи выбора наилучших вариантов при проектировании в условиях ограниченности финансирования и других ресурсов являются одними из самых распространенных для использования методов принятия решений.

Особенностями задач такого рода являются следующие:

) цена ошибки от неправильного принятого решения может повлечь крупные материальные потери;

) каждая модель уникальна и математические модели для них не существуют;

) Выбранная задача должна удовлетворять множеству условий, то есть в математическом отношении она является сложной;

) Для решения задач часто не хватает достоверных данных, поэтому полагаться приходится только наличные размышления в состоянии неопределенности;

) большинству задач необходимо принятия быстрого решения.*

.2 Классификация и постановки задач. Принятия решений

Из практики можно встретить задачи, для которых необходимо применять методы принятий решений абсолютно разные. Большое количество задач требуют неоднократного рассмотрения для применения одного из нескольких альтернативных решений,так как изза отсутствия достоверных исходных данных методы математического программирования применяются редко.

Задачи принятия решения классифицируются по различным признакам, существуют следующие виды задач:

) Принятие решений в условиях полной неопределенности, когда роль исходных данных играют интуиция и опыт экспертов.

) Принятие решений в условиях неопределенности, в данном случае известны отдельные характеристики альтернативных вариантов в различных ситуациях, но сведения о вероятностях ситуаций отсутствуют. При этом изменение ситуаций может носить нейтральный характер (игра с природой) или противодействующий конфликтный характер.

) Принятие решений в условиях частичной неопределенности или риска, когда известны вероятности возможных ситуаций для реализации вариантов.

) Принятие решений в условиях определенности, когда вся необходимая информация точно известна. В зависимости от важности принимаемых решений для деятельности предприятия, тяжести последствий от ошибочных решений выделяют три группы решений:

а) стратегические решения, относящиеся к долгосрочным проектам и принимаемые руководством верхнего уровня;

б) тактические решения по среднесрочным проектам, они обычно принимаются руководителями среднего уровня;

в) оперативные решения по краткосрочным проектным задачам. Эти решения могут относиться к различным этапам выполнения проекта и принимаются руководителями разного уровня.

.3 Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта (англ. ProjectLifeCycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом. В рамках методологии Института управления проектами жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

.Инициация

.Разработка

.Исполнение

.Контроль и мониторинг

.Завершение

.3.1 Инициация проекта

Инициация проекта — стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Основными причинами появлениями (источниками идей) проектов являются:

Высокий спрос;

Избыток ресурсов;

Реакция на политическое давление;

Интересы кредиторов.

Примеры причин отклонения проекта:

Маленький спрос и низкая конкурентоспособность проекта;

Чрезмерно высокая стоимость проекта (экономическая, экологическая, социальная и др.);

Отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта;

Чрезмерный риск;

Высокая стоимость сырья.

Инициация проекта включает следующие задачи и процедуры:

Анализ потребности в реализации проекта и его актуальность.

Сбор информации

Определение целей и задач проекта

Стоимость

Качество

Риски

Планирование управления персоналом

Коммуникации :

определение базовой документации проекта

определение требований к коммуникациям

обоснование и выбор коммуникационных технологий для управления проектом

оценка альтернатив

Этап инициирования проекта характеризуется большой степенью неопределенности исходных и результирующих данных, возможностью их изменения и ограниченным временем для принятия решения.

.3.2 Фаза разработки

В этой фазе главным является разработка основных компонентов системы управления проектом, в частности сводного плана проекта. Общее содержание этой фазы: инициация работ фазы; назначение руководителя и формирование команды, в первую очередь ее ключевых членов; установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, а также других ключевых участников; развитие концепции и планирование предметной области и других элементов проекта; разработка сводного плана проекта, который есть ни что иное, как утвержденный документ, используемый для руководства при выполнении и контроле проекта; организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями; организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ; утверждение сводного плана проекта и получение ободрения на продолжение работ.

.3.3 Фаза исполнения

Содержание данной фазы проекта следует из ее наименования — выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Это: организация и проведение торгов, заключение контрактов; полный ввод в действие разработанной системы управления проектом; организация выполнения работ; ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды проекта; детальное проектирование и технические спецификации; оперативное планирование работ; установление системы информационного контроля за ходом работ; организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе закупками, покупками, поставками; выполнение работ, предусмотренных проектом; руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта; решение возникающих проблем и задач; подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы.

.3.4 Контроль и мониторинг

На стадии реализации проекта очень важна функция контроля. В технологии управления проектами принято выделять три вида контроля.

. Предварительный контроль. Такой контроль осуществляется до фактического начала работ. Его назначение — заранее проверить, насколько проект обеспечен материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также в каком состоянии его кадровое обеспечение.

. Текущий контроль. Поскольку проект планируется осуществлять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показатели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта. Показатели, которые подлежат контролю, характеризуют соответствие проекта его реальному исполнению по срокам, расходам, ресурсам, качеству.

. Заключительный контроль. При завершении работ стоит задача дать интегральную оценку того, что достигнуто при реализации проекта в целом. С этой целью проводится заключительный контроль.

Все выделенные виды контроля находятся внутри проекта: их производят те, кто работает в самом проекте, кто управляет им. Контроль призван зафиксировать состояние проекта на заранее обозначенных вехах, чтобы, во-первых, убедиться в том, что дело идет, а не стоит, во-вторых, принять корректирующие решения (а они почти всегда неизбежны из-за изменений внешней среды проекта), в-третьих, зафиксировать назревающие проблемы, которые не могли быть должным образом оценены на этапе разработки проекта, и предусмотреть их своевременное разрешение.

Потребность в корректировке проекта по мере его осуществления известна всем, кто практически осуществлял тот или иной проект. В этой связи сформировались механизмы мониторинговых исследований, которые сопровождают проект с начала его реализации.

Мониторинг проекта не представляет собой формы его внутреннего контроля, хотя широко и плодотворно используется в этих целях. Его назначение — фиксация динамических изменений проекта и его среды под влиянием их взаимодействия. Регулярные исследования по однородным параметрам дают динамическую характеристику проекта и его контекста, которая не может быть в полной мере предугадана на стадии разработки. Заключительный контроль позволяет зафиксировать завершение работы по проекту. Эта стадия предусматривает и осмысление реализации проекта.

.3.5 Завершение

Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта.

Основные работы этой фазы:

планирование процесса завершения

эксплутационные испытания окончательного продукта (ов) проекта

подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта

подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию

оценка результатов проекта и подведение итогов

подготовка итоговых документов

закрытие работ и проекта

разрешение конфликтных ситуаций

реализация оставшихся ресурсов

накопление фактических и опытных данных для последующих проектов

расформирование команды проекта

Работы последних трех фаз проекта могут выполнятся как последовательно, так и параллельно .

Глава 2. Понятие управление проектом

.1 Определение управления проектом

Самое общее определение для понятия управление проектами это управление изменениями. Для большей конкретности, ниже приведены ссылки на авторитетный источник:

» Управление проектом (УП) или ProjectManagement (РМ) — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Отдельный человек не всегда может справиться с реализацией большого количества задач, поэтому ему необходимы разделение труда и квалифицированные специалисты для каждой задачи. То есть человеку необходима система управления, которая обеспечит ему реализацию его цели. Также для достижения цели необходимы ресурсы, которые нужно найти и рационально использовать. Необходимо скоординировать действия для достижения цели (это и есть управление), чтобы с одной стороны структура системы управления развивалась планово, но при этом для развития коммуникации и принятия решений нужно использовать ситуационный подход .

.2 Содержание проекта

Проект считает успешным, если он достиг своих целей, при этом сроки его реализации не были нарушены, а затраты не превысили планируемые.

Чем организованней проект, тем его успех более достижим.

Главными компонентами являются:

содержание работы (что необходимо сделать)

время работы (конкретные сроки за которые будет выполнена задача)

порядок работы (что и как делать, с кем сотрудничать и с кем согласовывать проект)

Содержание работы по управлению проектом состоит из объектов и действий для создания этих объектов. Проект должен содержать основные и промежуточные цели. Цели в процессе работы могут изменяться, ошибки которые могут быть найдены в процессе работы должны быть устранены, необходимо систематическое управление целями для изменения планирования и контроля для соблюдения сроков выполнения, расходов и других характеристик проекта.

Как было указано в первой главе, проект имеет несколько фаз. В конце каждой фазы принимается решение о прерывании проекта или его продолжении, причем проект на каждой фазе может редактироваться для его совершенствования. Для объективного ведения проекта одной структурной модели проекта недостаточно, поэтому используют, например линейные диаграммы, модели.

Если на отдельные работы спроецировать необходимые для их выполнения средства, то можно определить потребность в средствах на проект или сумму проектов распределенную во времени. Результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и работ (комплексов работ), является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов. Путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета. Для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости имеются специальные пакеты программного обеспечения, которые можно использовать при работе с персональными компьютерами и другими ЭВМ. Упомянутые методы и способы служат для предварительной координации, ориентированной на будущее. При текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного. Это задачи оперативного управления проектами. Здесь требуется определение достигнутого прогресса проекта на текущий момент, установленной системы отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта. При управлении проектом, которое охватывает не только сравнение заданного и действительного состояний проекта и анализ отклонений, но и регулирование, должны учитываться сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта. Если проект осуществляется в рамках предприятия, то задача руководства предприятия — однозначно задать цель проекта и отрегулировать распределение ответственности. В задачи же руководителя проекта входит, помимо ориентированного на проект планирования, контроля задач и управления ими, также создание в проекте и для проекта рабочего климата, который обеспечивает целенаправленное и экономичное осуществление проекта и дает каждому участнику проекта возможность самореализации.

.3 Задачи управления проектом

От того в какой сфере ведется разработка проекта меняется его структура. Например, задачи для технического проекта сильно отличаются от проекта, направленного на обеспечение ведения бизнеса или политической программы. Но любой проект нужен для того, чтобы обеспечить четкое видение конечной цели и каким способом ее достичь, подбирается рациональное решение.

2.3.1 Управление качеством

Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результатов проекта, обеспечение выполнения этих требований в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки. Способы и техника управления качеством весьма разнообразны.

.3.2 Управление временем

Один из критериев по какому проект считается успешным это сроки, за которые он выполнен. Время играет важную роль в любом проекте, так как проект выполненный в сроки, способствует дальнейшему развитию целей и планов (например: строительство моста, новой трассы, которые разгрузят поток общественного транспорта; вовремя сделанный бизнес-план поможет быстрее добиться прибыли и развития компании)

.3.3 Управление стоимостью

Для современной экономики это очень важный аспект. Крупные успешные компании очень следят за вкладом своих средств в тот или иной проект и если он окажется очень перспективным, но при этом затратным, то придется от него оказаться. Окупаемость реализуемой задачи очень важна, иначе ее реализация не является рациональной.

Задачи функции управления стоимостью:

оценка расходов, связанных с проектом;

определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта;

планирование денежных потоков;

прогнозирование возможной прибыли и доходов;*Воропаев

контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления. В основу управления стоимостью должны быть положены методы определения эффективности инвестиций в проекты в условиях нестабильной экономики, формирование которых еще не завершено.

.3.4 Управление риском

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью появления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями.

Управление риском по — это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.

Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проектов, такие как:

финансовый,

технический,

организационный (связанный с возможными нарушениями сроков),

социально-политический и др.

Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.

2.3.5 Управление персоналом

Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются различные специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется. Функции управления персоналом по включают в себя определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта .

.3.6 Управление контрактами и обеспечением проекта

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой как для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов. Функции управления контрактами и обеспечением проекта ресурсами включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности; информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации; заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения; закрытие и расчет по завершенным контрактам.

2.3.7 Управление взаимодействиями и информационными связями

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. Масштабы, сложность проекта, его окружение, количество участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальных функций управления проектами, содержанием которых является разработка, организация и контроль процесса информационного обмена с помощью разнообразных средств дляудовлетворения потребностей участников проекта. В эти функции управления обычно включаются процессы сбора, передачи, переработки, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий); неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний).

Декомпозиция объектов и функций управления носит до известной степени условный характер и полезна больше для анализа системы УП, чем для синтеза, потому что в действительности при управлении происходит интеграция управления по отдельным компонентам. Во многом интегрирующую роль играют модели, методы и средства, используемые при управлении проектами. Так, с помощью техники сетевого планирования осуществляется управление предметной областью, временем, ресурсами, стоимостью, поставками и т.д.

Заключение

Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск. С глобализацией мировой экономики проектно-ориентированное управление становится одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Но идеальной программы для управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует. Каждый проект индивидуален.

Список используемых источников

1.Воропаев <http://ecsocman.hse.ru/person/index.html?id=33468863> В.И. Управление проектами/ В.И. Воропаев.- М.: Аланс, 1995. — 370 с.

.Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт/ А.С. Товб,Г.Л. Ципес Г.- М.: «Олимп-Бизнс», 2003.- 350 с.

.Управление проектами (зарубежный опыт)/ А.И.Кочетков [и др.].- СПб.: «Два Три», 1993 — 446 с.

.Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4) / Г.П. Щедровицкий. — М.: «Путь», 2000 — 384 с.

.Инициация проекта URL

. Принятие проектных решений. Учебное пособие: Балыбин В.М. [и др.]. — М.: Инфра, 2003- 325с.

.Управление проектами в СОО URL

Оглавление

Введение. 3

1. Классификация базовых понятий управления проектами. 5

2. Классификация типов проектов. 7

3.Структуризация проектов. 17

4.Функции и подсистемы управления проектами. 17

5.Методы управления проектами. 18

6.Организационные структуры управления проектами. 19

Заключение. 22

Список использованной литературы.. 23

Введение

Даже в то время, когда
человечество еще не знало о том, что оно использует средства управления
проектами, этот вид управленческой деятельности уже существовал и давал о себе
знать результатами, которые и сегодня приводят в пример при изучении этого
феномена современности. Это древнейшее достижение человечества демонстрирует
свои успехи сохранившимися руинами древних городов, великолепными памятниками
истории – древними пирамидами, великими соборами и мечетями, различными
приспособлениями, основа работы которых применяется и в современных
производственных системах.

В настоящее время
управление проектом представляет собой новую волну управленческой деятельности,
которая занимает все более активные позиции в решении задач, которые ранее были
привилегией среднего звена управления. От руководителя проектом требуется не
только знание специфики деятельности предприятия, а в большей степени
творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость и терпимость,
выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость.

В виду все более
активного внедрения проектов в жизнь предприятий в настоящее время требуется
создание специальных команд менеджеров проектами, способных создать и
реализовать проект, успешно завершить его и создать условия жизнеспособности
всего того, что было создано в проекте.

Руководитель проекта
приобретает все больше полномочий, оказывая управляющее воздействие на
руководителей функциональных подразделений предприятия и в некоторых случаях –
на руководителей высшего уровня управления; а управление проектом
рассматривается как один из видов функционального менеджмента.

Традиционно управление
проектом лежало в основе развития строительной индустрии, в военной индустрии,
в науке и искусстве и постепенно внедрилось в образовательные процессы,
рекламную и консалтинговую деятельность, реструктуризацию предприятий и экономик
в целом, в процессы развития информационных технологий. Множество предприятий
различных сфер деятельности достигли значительного преимущества в развитии
часто благодаря использованию проектных подходов, обеспечивающих быстрые
качественные преобразования, внедрение новейших технологий. Бурное развитие
информационных технологий также возможно благодаря умелому использованию
возможностей и средств управления проектами.

Управление проектом
применяется не только в экономике, а позволяет более эффективно решать
социальные, экологические, политические, технические, психологические,
международные и другие вопросы.

Повышение
заинтересованности в этом специфическом и полезном виде деятельности отражается
во введении практически во всех высших учебных заведениях дисциплины или
специальности / специализации управление проектами. Все больше предприятий и
отдельных личностей изъявляют желание принимать участие в специально
организованных различными фондами, гарантодателями тренингах для приобретения
навыков управления проектами и решения возникающих в ходе их выполнения
проблем. При этом возрастает ценность для предприятий и специалистов, имеющих
навыки разработки и реализации проектов.      

Целью данной работы
является исследование видов проектов.

Задачами работы являются следующие:

1. Определить классификацию базовых понятий
управления проектами;

2. Провести классификацию типов проектов;

3. Исследовать функции и подсистемы
управления проектами;

Данная работа состоит из
введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

1. Классификация
базовых понятий управления проектами

Проект функционирует в определенном окружении,
включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические,
политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные
факторы.

Проект всегда
нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную
предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством
проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим
руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические
виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на
условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и
функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных
на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство,
контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление
проектом представляет
собой методологию организации, планирования, руководства, координации
человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта
(говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей
путем применения системы современных методов, техники и технологий управления
для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству.

Для
эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована.
Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на
подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной
структурной единицей участников проекта является команда проекта — специальная
группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в
состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным
процессом в рамках проекта.

Реализация
проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в
значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный
цикл проекта (промежуток
времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации,
завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования
работ по проекту и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проекта
можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную,
инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее
разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может
делиться на четыре фазы, в том числе:

— концептуальная фаза, включающая формулирование целей,
анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости
(технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

— фаза разработки проекта, включающая определение структуры
работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта,
разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с
подрядчиками и поставщиками;

— фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации
проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

— фаза завершения проекта, включающая в общем случае
приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

— эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск,
замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции
управления проектом
включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и
сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку,
отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет,
администрирование.

Подсистемы
управления проектом
включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем,
продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление
закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление
человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов,
интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

2. Классификация типов
проектов

В связи с
тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба
(размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места
и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в
которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к
себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью
стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных»
проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству
исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и
ограничены объемами. Так, в американской практике:

— капиталовложения: до
10-15 млн.долларов;

— трудозатраты: до 40-50
тыс.человеко-часов.

Примеры
типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто — в
блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих
производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре
проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто
кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные
ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи
с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения
объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика
проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие
множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть
международными, государственными, национальными, региональными (например:
развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и
т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики),
отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и
координируются на верхних уровнях управления: государственном
(межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

— высокой стоимостью
(порядка $ 1 млрд. и более);

— капиталоемкостью —
потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует
нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами
консорциума фирм;

— трудоемкостью — 2 млн.
чел. часов на проектирование, 15-20 млн. чел. часов на строительство;

— длительностью
реализации: 5-7 и более лет;

— необходимостью участия
других стран;

— отдаленностью районов
реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

— влиянием на социальную
и экономическую среды региона и страны в целом.

Наиболее
характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в
топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так,
системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего
Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами,
сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом
продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость —
более 10-15 млрд.

Сложные
проекты подразумевают
наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых
предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.
Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с
преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например,
использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число
участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть
проявления сложности проектов.

Краткосрочные
проекты обычно
реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных
установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет
на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против
первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его
завершении.

Бездефектные
проекты в качестве
доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно
стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и
даже миллиардами долларов. Например — атомные электростанции.

Международные
проекты обычно
отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль
в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты
обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.
Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия,
объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих
целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит
свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Цели и стратегии проекта.

Различают
генеральную цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и,
возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта,
четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта,
обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также
стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это
главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий,
его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия
проекта — центральное
звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и
системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно
разделить на три последовательных процедуры:

— Стратегический анализ

— Разработка и выбор
стратегии

— Реализация стратегии

Стратегический
анализ начинается с
анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо
угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).

К числу
факторов внешней среды относят:

— Технологические
(уровень существующих, наличие новых технологий)

— Ресурсообеспеченность
(наличие, доступ.)

— Экономические
(инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)

— Ограничения
государственного сектора (лицензирование, законотворчество)

— Социальные (уровень
безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)

— Политические (внешняя,
внутренняя, экономическая)

— Экологические (уровень
загрязнения, мероприятия)

— Конкуренты (количество,
размеры, сила)

Внутренняя
среда включает:

— Целевые рынки (ниша, в
которой работает фирма, круг ее потребителей)

— Маркетинговые
исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

— Сбыт (объема продаж,
скидки)

— Каналы распределения
(как, через кого продается)

— Производство
(оборудование, технология, площади)

— Персонал (квалификация,
мотивация, корпоративная культура)

— Снабжение (поставщики,
условия и системы поставки)

— Исследование и
разработка НИОКР (уровень, бюджет)

— Финансы (структура
капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

— Номенклатура продукции
(степень диверсификации)

— Исходя из миссии, целей
организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и
выбор стратегии
осуществляются на трех различных организационных уровнях:

— корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е.
стратегия роста, сохранения или сокращения).

— деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного
товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой
стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет
конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен
существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.
При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1.
Стратегия
лидерства в издержках

2.
Стратегия
дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)

3.
Стратегия
концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре
изделий и географии их сбыта)

— Функциональная
стратегия
(разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью
конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким
образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на
основные аспекты:

— географическое
местоположение, в котором будет действовать проект;

— выбор корпоративной
стратегии;

— выбор позиции на рынке
(доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

— установка основного
соотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга;

— функциональное
назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

— выбор оптимальной
группы клиентов;

— основные качества
продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных
конкурентов;

— использование
исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке
либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация
стратегии подразумевает,
в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в
организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо
создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной
структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для
проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным
элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:

— Видение (философия)
организации

— Господствующие ценности

— Нормы и правила
поведения

— Ожидания предстоящих
изменений

— Процедуры и
поведенческие ритуалы.

Результат проекта

Под
результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В
качестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать:
научная разработка, новый технологический процесс, программное средство,
строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная
компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта
(результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим
затратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным,
экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемые
параметры проекта

Управляемыми
параметрами проекта являются:

— объемы и виды работ по
проекту;

— стоимость, издержки,
расходы по проекту;

— временные параметры, включающие
сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а
также взаимосвязи работ;

— ресурсы, требуемые для
осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые
ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы,
машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по
ресурсам;

— качество проектных
решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и
процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам
проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является
управление проектом.

Окружение
проектов

Проект имеет
ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически
правильно организовать работу по его реализации:

— проект возникает,
существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

— состав проекта не
остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут
появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые
его элементы;

— проект, как и всякая
система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами
должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение
всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на
собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины
этого заключаются в следующем:

1.  
Проект не
является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе
реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта
из внешней среды и обратно.

2.  
Ряд элементов
проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным
примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией
конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности,
над выполнением какого-то другого проекта).

В практике
бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

а) политический, а именно
— отношение властей к проекту,

б) территориальный,
включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

в) экологический,
связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Проектный цикл

Промежуток
времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным
циклом (говорят также — «жизненным циклом проекта»).

Жизненный
цикл проекта является
исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и
принятия соответствующих решений.

Каждый проект
независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения,
проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта
еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Для деловых
людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения
денежных средств в его выполнение.

Окончанием
существования проекта может быть:

— ввод в действие
объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения
проекта;

— перевод персонала,
выполнявшего проект, на другую работу;

— достижение проектом
заданных результатов;

— прекращение
финансирования проекта;

— начало работ по
внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным
замыслом (модернизация);

— вывод объектов проекта
из эксплуатации.

Обычно как
факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются
официальными документами.

Состояния,
через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального
подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая
для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в
проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

В свою
очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы)
следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно
к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению
нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может
быть увеличено.

Выделение
дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой
продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью
более тщательного согласования действий организаций — участников проекта.

Вся
деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве.
Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в
логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с
этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов,
работающих над проектом.

 

3.Структуризация
проектов

Структуризация,
суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и
компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура
проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или
произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как между
собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того,
процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса
планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного
(генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и
обязанностей.

4.Функции и подсистемы управления проектами

Управленческие
функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны
осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных
областях по проекту.

Функции
управления проектом
осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:
планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и
сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку,
отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет,
администрирование.

Подсистемы
управления проектами
формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых
элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные
области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают:
сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки
ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски
проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы
присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться
специфические подсистемы.

Отличие
подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы
ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические
процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение
практически всех функций.

Подсистемы
системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на:
управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем,
продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление
закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление
человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов,
интеграционное (координационное) управление, управление информацией и
коммуникациями.

 

5.Методы управления проектами

Методы
управления проектами позволяют:

— определить цели проекта
и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы
работы);

— определить необходимые
объемы и источники финансирования;

— подобрать исполнителей
— в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить
контракты;

— определить сроки
выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые
ресурсы;

— рассчитать смету и
бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

— обеспечить контроль за
ходом выполнения проекта).

Методы
управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление,
календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное
планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и
другие.

 

6.Организационные структуры управления проектами

Реализация
проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной
степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные
формы:

— функциональная
структура,
предполагающая использование существующей функциональной иерархической
структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию
работ;

— дивизиональная форма организации управления (разновидность
функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или
технологическому признакам;

— проектная структура. Данный подход предполагает, что
комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры
организации;

— матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая
преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть
выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица,
когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет
ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер
проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели
с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер
проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность
за выполнение задач проекта.

Прочие
организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации
проекта.

Участники
проектов

Участники
проекта — основной
элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости
от типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать участие от одной до
нескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У каждой из них свои функции,
степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти
организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в
совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный
участник — Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В
качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При
этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько
организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации
проекта и использования его результатов.

Заказчиками
(застройщиками) могут
быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица,
уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее
важная роль принадлежит Инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В
некоторых случаях это — одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик — не
одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует
выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в
Российской Федерации могут быть:

— органы, управляющие
государственным и муниципальным имуществом;

— организации и
предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие
юридические;

— международные
организации, иностранные юридические лица;

— физические лица —
граждане РФ и иностранные граждане.

Проектно-сметную
документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно
называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего
комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным
Проектировщиком.

Материально-техническое
обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации — поставщики,
которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик
(Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение
работ в соответствии с контрактом.

В последние
годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили
дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую
очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для
оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его
реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует
упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе
лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право
использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место
в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это — юридическое лицо,
которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту:
планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством
Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта — специфическая
организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на
период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая
рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка
— одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В
обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами,
а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у
заказчика нет необходимых средств.

Заключение

Управление проектами
имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого
относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:

— добиться, чтобы
программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали
возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим,
затратным и временным;

— эффективно планировать,
контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами
и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные
цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и
в рамках намеченного бюджета.

Проекты порождают
необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм
адаптации организаций — адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста
сложных предприятий, создаваемых человеком.

 

Список использованной литературы

1.
Шапиро В.Д. и др.
Управление проектами. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 2006. – 422с.

2.
Управление
проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В.Д.
Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.  – 455с.

3.
Управление
инвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М.
Высшая школа, 2008.  – 319с.

4.
Мазур И.И.,
Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие – «Высшая
школа», М., 2000. – 150с.

5.
Мазур И.И.,
Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.  –
336с.

Управление проектами.

Скачать бесплатно готовый реферат по Управлению проектами. Объем работы: 17 стр.; Год: 2016; Страна: Россия.

Введение

Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere — продвигать что-то вперед (pro — заранее; jacere — продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта[8, с.220].
Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (PMBOK® Guide), трактует проект следующим образом. Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.
1. Наличие конкретного временного отрезка существования проекта, т.е. имеется, как дата начала проекта, так и дата его завершения.
2. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной.
3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов [2, с.12].
На сегодняшний день бытует мнение, что наука управления проектами сложилась относительно недавно. Однако существует много признаков того, что начало управлению проектами было положено значительно раньше [12, с.299].

к оглавлению ↑

1. История проектного управления в России и в мире

История развития управления проектами уходит своими корнями далеко в древность. Уже много тысяч лет в мире возводятся здания и сооружения, которые считаются шедеврами архитектуры (например, египетские пирамиды). А в основе каждого подобного проекта лежит тщательное планирование на всех этапах. Чаще всего принципы управления встречались в трудах различных философов, мыслителей, ученых. Информацию о проектах того времени можно получить также из сохранившихся рукописях, документах, картинах и т.д., отражающих уклад жизни того времени.
Древний Египет можно считать прародителем современной системы управления проектами. Изучение настенной живописи того времени дает представление о том, что каждый проект очень долго и тщательно планировался.
Великая Китайская стена также является одним из ярких примеров управления проектами: для воплощения данного проекта было привлечено более миллиона человек. Несмотря на неблагоприятный ландшафт, отсутствие дорог, воды и еды в необходимых количествах, а также митинги жителей Китая — проект был успешно реализован. Великий канал Китая также был крупномасштабным китайским проектом, время строительства которого с VI века до н.э. до XIII в. н.э, который до сих пор используют по назначению.
В Средние Века в Европе было построено множество храмов. В одной только Франции в период с 1050 по 1935 гг. было построено более 500 крупных соборов, и 1000 не больших церквей. Но известны факты, когда строительство затягивалось на несколько веков (например, Кельнский собор, Саграда Фамилия), что говорит о несовершенстве в планировании.
Зарождение управления проектами в том виде, в котором оно известно теперь, произошло в 30-е годы двадцатого века. В 1937 году американским ученым Л.Гугликом была разработана матричная организационная структура, целью данной разработки была реализация сложных проектов. В полной мере данная структура нашла применение в 50-е годы в военной отрасли Соединенных Штатов Америки. Впоследствии осуществления сложных, комплексных проектов определились основные положения управления: постановка целей и определение требуемых результатов, тщательное планирование, назначение ответственных за выполнение.
Более современными проектами являются строительство Суэцкого канала (1859-¬1869 гг.), построенного по инициативе Франции, Панамского канала (1870 — 1914 гг.), во время строительства которого был продан Америке по причине множества проблем, и ставший выдающимся инженерным сооружением того времени [9, с.9].
В 1956 году в компании «Дюпон де Немур» разрабатывались методы и средства управления проектами. В 1957 году они объединили усилия с исследовательским центром «Унивак» и строительной компанией «Ремингтон Рэнд», в результате чего к концу года под руководством Дж. Келли и М. Уолкера был разработан метод критического пути (Critical Path Method — CPM). Данный метод был успешно применен при строительстве химического завода в г. Луисвилле, штат Кентукки, США [9, с.10].
Параллельно с этим в для военно-морских сил США была разработана система оценки и пересмотра планов проектов и программ (Ргодгат Evаluаtion and Review Technique — PERT). Создатели — корпорацией «Локхид» и консалтинговой компанией «Буз, Аллен и Гамильтон». Применяя данный метод для проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тысяч операций, удалось завершить его на два года раньше запланированного срока. После столь успешного начала, метод стал применяться для планирования других военных проектов.
Разработанные методы дали мощный толчок развитию отрасли управления проектами. С 1958 году данные методы используются для планирования работ, оценки рисков, контроля стоимости и управления ресурсами для крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был разработан системный подход к управлению проектом на каждой стадии жизненного цикла. В таком подходе особое внимание должно было уделяться предпроектному анализу. Этап становления управления проектом в 50-е годы завершился публикацией Л. Гэддис в «Гарвард бизнес ревью» первой обобщающей статьи по проектному управлению [9, с.12].
В 60-е годы отрасль проектного управления была сосредоточена на методах и средствах CPM и PERT. Оптимизируется стоимость, распределение и планирование ресурсов. Сетевые методы получили большее распространение.
В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разрабатывает методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, активно используемых в управлении научно-исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью. В 1966 году разрабатываются новые методы, такие как целостная система материально-технического обеспечения и система сетевого планирования GERT [7, с.94].
В 70-е годы принципы управления и сетевого планирования начинают преподавать в учебных заведениях США. Также получает развитие теории систем и системный подход, которые эффективно используются при управлении научно- исследовательскими проектами. Практическое применение получает система «Планирование, программирование, бюджет» (Planning Programming Budgeting System — PPBS), которая также основана на базе системного подхода. Данные анализируются с учетом условий неопределенности и риска, используя теорию игр, методы дерева решений и т.д.
В 80-е годы увеличилось количество уникальных проектов, многие товары производятся ограниченным тиражом. Управление проектами становится больше ориентировано на конкретных заказчиков, также в практику входят методы управления изменениями в содержании проекта. Становится очевидной важность партнерства и совместной работы команды управления проектами. Управление рисками выделяется в отдельную дисциплину в границах проектного управления[7, с.94].
С развитием компьютерных технологий и разработкой новых программных средств, управление проектами становится более эффективным. Методы проектного управления начинают использовать не только крупные, но и средние и малые компании. Проводится исследование опыта проектного управления. В это же время интенсивно развивается деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. В 1987 году в Соединенных Штатах Америки в институте проектного управления был разработан «Свод знаний по проектному управлению» (PMBoK, пятое издание вышло в 2013 году). В данной работе была определена структура методов управления, расписаны основные положения управления[7, с.95].
Проекты существуют во всех без исключения организациях, бывают большими и малыми, сложными и простыми, рискованными и не рискованными, могут приводить к разнообразным результатам. Принципы современного управления применимы ко всем этим проектам в самых различных компаниях [1].
В работах Р.Д. Арчибальда подробно описывается многообразие проектов, особенности их управления, возможные проблемы и варианты их решения. Большое значение уделяется коммуникациям в проекте: ролям, обязанностям и отношениям в команде. Также в области управления проектами на всех фазах огромное значение имеют труды Э. Ларсона, К.Грея, Ф. Бэгьюли [5, 1, 3].
Большой вклад в развитие проектного управления и оценку рисков в России внесли ученые И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.А. Асаул, М.Л. Разу, В.И. Воропаев [7, с.96].
В целом развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития управления проектами с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано главным образом отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП, вызванных невостребованностью УП существовавшими до недавнего времени планово- распределительной экономикой и административно-командными методами управления.
Основные этапы развития методов управления проектами в России показаны на рис.1. Они включают:
• основы управления проектами;
• сетевые методы планирования и управления (СПУ);
• применение ЭВМ для управления отдельными проектами;
• управление организацией (многопроектное управление);
• интегрированные системы управления;
• современные методы профессионального управления на основе трансфера и адаптации Западного опыта.

Рис. 1. Основные этапы развития Управления проектами в СССР.[7, с.105]

Начала Управления проектами в СССР своими корнями уходит в индустриализацию тридцатых годов. Рост серийного производства, типового жилищного строительства подтолкнула развитие теории и практики в поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 году поточным методом новые кварталы типовых жилых домов были успешно возведены в Измайловском поселке (г. Москвы), затем в поселке «Дачное» (г. Ленинград) и в Кузбассе (г. Кемерово).
Теория строительного потока, опираясь на эти первые опыты массового жилищного и растущего промышленного строительства, стала фундаментом современной научной организации и управления строительным производством в стране. С достаточным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых двадцатого века и были заложены фундаментальные основы менеджмента проектами в нашей стране. В этот период контроль и планирование проектов основывается на детерминированных линейных моделях Ганнта и циклограммах с использованием графо-аналитических методов их расчета и оптимизации. В этот период теория потока и организации строительства пополнилась работами О.А. Вутке (1932 г.), М.В. Вавилов (1932-42 гг.), Н.И. Пентковский (1932-34 гг.), В.И. Батурин (1940-49 гг.), М.С. Будников (1941-62 гг.), В.И. Рыбальский (1957-61 гг.), Б.П. Горбушин (1933 г.), А.В. Барановский (1936 г.), А.А. Гармаш (1939 г.) [7, с.106].
С первых публикаций в США научных статей о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT) в 1959 г. развитие современных методов управления проектами началось и в СССР. В начале шестидесятых годов в СССР были опубликованы первые работы по сетевым методам, авторами которых явились Г.С. Поспелов, А.И. Тейман, Ю.А. Авдеев. И другие. Одной из лучших до настоящего времени по данному предмету остается появившаяся тогда же монография СИ. Зуховицкого и К.А. Радчик [7, с.106].
Основанные на сетевых методах методы управления проектами к началу семидесятых получили в СССР большое распространение. Было защищено огромное число диссертаций и опубликовано больше чем 2500 статей. В большинстве строительных ВУЗов и факультетов Советского Союза студентам преподавались сетевые методы. Эти методы включались в программы курсов повышения квалификации и программы различных институтов. Сетевые методы управления проектами до сих пор преподаются.
Распространение сетевых методов было тесным образом связано с развитием ЭВМ.
В начале семидесятых в СССР весьма прогрессивными для своего времени стали первые программные комплексы для управления проектами. Они основывались на интересных идеях и алгоритмах, содержали временной и стоимостной анализ, включали оптимизацию сроков и цену работы проектов, а также решение задач распределения и перераспределения ресурсов [7, с.108].
В создании автоматизированных систем управления организациями в различных отраслях народного хозяйства свое наиболее полное воплощение многопроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло в семидесятых годах. В восьмидесятых годах именно это послужило основой компьютеризации и автоматизации в инвестиционной сфере и на промышленных предприятиях.
Теперь можно говорить, что с конца 1990 года в России начался новый этап в развитии управления проектами, когда 18 научных, учебных, проектных институтов и производственных организаций учредили Советскую Ассоциацию управления проектами СОВНЕТ[7, с.112]. Именно это повлияло на создание отечественной методологии, комплексных средств и подготовка кадров для профессионального управления проектами на основе трансфера мирового опыта, отечественных достижений и их творческой переработки с учетом реальных условий нашей страны.

к оглавлению ↑

2. Современные концепции управления проектами

Разрабатываемые проекты должны соответствовать стратегическиим целям организации, исполняющей проект. Термины ценности продукта проекта обычно определяют критерии выбора проектов. Методы выбора проектов включают в себя измерение ценности проекта по принятым критериям для всех лиц, участвующих в проекте, и будут рассмотрены нами далее. Учитываться в максимально возможной степени должна историческая информация о результатах принятых в прошлом решений по выбору и исполнению проектов. При инициации следующей фазы проекта часто критически важна информация о результатах выполнения предыдущих фаз.
Документом, формально санкционирующим проект, является устав проекта (Project Charter). Устав проекта является одновременно и результатом процесса инициации проекта. Устав может содержать многие характеристики, среди которых такие как: описание продукта проекта; потребности бизнеса, ради удовлетворения которых предпринимается проект и др. Устав проекта должен выпускаться руководителем, внешним по отношению к проекту, и на том уровне, который соответствует потребностям проекта. Это наделяет руководителя проекта полномочиями, которые дают ему возможность использовать ресурсы предприятия для организации и выполнения работ по проекту. В большинстве случаев менеджера проекта необходимо выбирать и назначать пораньше и обязательно — до начала выполнения плана проекта. Желательно также, чтобы руководитель проекта определялся на должность до того момента, как будет завешено планирование проекта [9, с.32].
Устав проекта, описание продукта, факторы внешнего окружения являются основой для разработки предварительной констатации содержания проекта (Preliminary Project Scope Statement) — первый вариант документированной базы для принятия последующих решений по проекту, содержащий обоснование, основные результаты и цели проекта.
Формирование концепции проекта является началом процесса разработки проекта. При формировании концепции проекта выделяются несколько этапов:
формулирование целей, которые должны быть достигнуты при реализации проекта;
определение и формулировка других (альтернативных) вариантов (сценариев, по которым может развиваться проект), которые соответствуют целям инвестора;
выбор вариантов проекта, наиболее подходящих по срокам реализации и другим условиям.
Концепцию проекта в большинстве случаев определяют стратегические цели его инициаторов. Разработка концепции крупного проекта — это сложный процесс, требующий хорошей и всесторонней проработки. Для разработки различных аспектов концепции проекта формируются рабочие группы.
На начальной стадии формирования концепции проекта, обычно, пользуются услугами частных консалтинговых фирм, которые подготавливают экономическое обоснование. В обосновании производится анализ спроса на товары, оцениваются возможности конкурентов, производящих такую же продукцию, а также дается прогноз цен на товар с учетом выше приведенных характеристик [9, с.33].
Результаты, полученные на данном этапе, т.е., при формировании концепции, оформляются в виде резюме проекта.
В настоящее время широко используется триада концепций управления проектами, составляющая принцип командной работы над проектом. Именно командная работа над проектами является главной предпосылкой их успешной реализации.
Определение центров ответственности за проект в целом является первая концепцией триады. В каждой организации, которая работает над проектом, должны быть лица, которые будут нести полную ответственность за ход работы над проектом. Наиболее важными из таких лиц можно определить следующих:
— генеральный директор и спонсор проекта — на высшем уровне руководства предприятия;
— менеджер проекта — на уровне проекта;
— функциональные лидеры проекта — на уровне подразделения или участника проекта [4, с.103].
В соответствии со второй концепцией триады управления проектом, планирование и контроль должны распространяться на все подразделения, которые участвуют в проекте, или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать, что все имеет отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, технические аспекты). Много организаций одновременно панируют и выполняют несколько проектов, что ведет к необходимости создания одной системы планирования и контроля для всех разрабатываемых проектов.
Обычно проект включает в себя много разных работ, выполнение которых требует мастерства (опыта) и затрат рабочего времени нескольких специалистов. Каждый из таких специалистов, который принимает участие в работе, должен рассматриваться как член команды проекта. А когда все участники работают совместно, под общим управлением менеджера проекта как слаженная команда, достигается большая эффективность управления. Отсюда создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем, является третьей концепцией триады управления проектами [4, с.103].
А. Полковников выделяет три кита управления проектами:
Концепция «Жизненного цикла проекта»: единый, неразрывный процесс достижения цели.
Концепция «Команды проекта»: единая организационная структура, отвечающая за успех проекта на всех стадиях.
Концепция «Финансирования проекта»: соответствия затрат объемам и качеству выполненных работ [10, с.17].
За длительное время, в течении которого разрабатывается и применяется технология управления проектами, было создано множество методик и инструментов, которые должны помочь менеджерам проектов управлять данными ограничениями.
Чтобы преодолеть некоторые ограничения во времени в практике используют методы создания и контроля календарных графиков производства работ. Для того, чтобы иметь возможность управлять денежными ограничениями пользуются методами формирования бюджета (сметы) проекта и, по степени выполнения работ, изменение бюджета отслеживается, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. При реализации любого проекта нужны (хоть и в разной мере) человеческие и материальные ресурсы, для управления которыми используются соответствующие методы (к примеру, диаграммы загрузки ресурсов, матрица ответственности).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ [10, с.19].
Таким образом, менеджеры проектов несут ответственность за 3 составляющих реализации проекта: сроки, расходы и результат (его качество). В теории управления проектами общепризнанным является мнение о том, что умелое управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Именно временные ограничения проекта в большинстве случаев становятся наиболее негативными. Ведь, где сроки выполнения проекта не соблюдаются имеется большая вероятность перерасхода средств, выделенных под реализацию проекта. Именно по этой причине, в большей части методов управления проектами основное внимание концентрируется календарном планировании работ и на последующем контроле соблюдения утвержденного календарного графика.

к оглавлению ↑

Заключение

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью.
Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

к оглавлению ↑

Список использованных источников

1. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2006. — 472 с.
2. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
3. Бэгьюли Ф. Управление проектом. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — 208с.
4. Гапоненко С. А. Триада концепций управления проектами как эффективный механизм инновационного менеджмента предприятия / Гапоненко С. А. // Актуальные вопросы экономических наук. 2013. № 29-2.
5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. Практическое руководство. — М.: Дело и сервис, 2003. — 784 с.
6. Зернин Е.А. Современные технологии управления проектами в научной и производственной сфере. Зернин Е.А., Томас К.И., Моисеенко М.В. Инженерный вестник Дона. 2015. Т. 36. № 2-2. С. 69.
7. Конспект лекций по курсу: Управление проектами (УП). Подг. Синенко С.А. – М., 2009 – 345с.
8. Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб.пособие. СПб.: Питер, 2008. – 324c.
9. Масловский, В. П. Управление проектами: конспект лекций / В. П. Масловский. — Красноярск : ИПК СФУ, 2008. – 179с.
10. Полковников А., Эффективное управление проектами. Начальный курс. А. Полковников. – М.: 1998. – с.92.
11. Управление проектами как современная концепция развития бизнеса. Рудой Д.В. В сборнике: начало в науке Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. г. Уфа, Респ. Башкортостан, РФ, 2014. С. 170-172.
12. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.

Содержание:

Введение

Концепции управления проектами и проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами — неотъемлемая часть повседневной деятельности менеджеров различного уровня. Многие менеджеры связывают необходимость использования формализованных методов управления проектами с крупными проектами. Однако даже в организациях, ориентированных на массовое производство, реализация проектов является значительной частью деятельности.   

Использование формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять инвестиционные цели и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать риски проекта, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать выполнение плана, анализировать фактические показателей и своевременно корректировать ход работы, накапливать, анализировать и использовать в будущем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одним из важнейших компонентов всей системы управления организацией. 

При определении потребности в управлении проектом можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услугу, либо и то, и другое. Все организации хотят работать таким образом, чтобы их товары или услуги предоставлялись в нужное время с минимальными затратами и приводили к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неспособность достичь этих целей приводит к негативным последствиям для организации.   

За последние несколько десятилетий фундаментальные изменения в технологиях и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Возможность успешно и с минимальными затратами выполнять проекты (особенно в области разработки новых продуктов) позволяет компании значительно повысить свою конкурентоспособность.  

Определение проекта

Проект — это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможным рамкам расходования средств и ресурсов и специфике организации.

Характерными чертами проекта являются, как следует из определения:

• Сосредоточьтесь на достижении конкретного результата.
• Ограниченное время и ресурсы.
• Целенаправленность (согласованное выполнение взаимосвязанных действий).

Помимо этих характеристик, которые следуют из определения, проекты часто характеризуются такой особенностью, как уникальность. Эта особенность характеризует наличие новизны (уникальности) составных частей проекта и наличие новизны (уникальности) всего проекта в целом. 

Действия, выполняемые для реализации проекта, обычно выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего рабочего процесса. Самым необычным элементом здесь является необходимость управления командой, состав которой имеет тенденцию меняться по мере продвижения проекта. Изменения в команде связаны с:   

• Требуемые специальные навыки и знания в данный момент.
• Наличие возможности выполнять конкретные задачи для разных сотрудников из разных отделов, а иногда и из других организаций.

Основные особенности проекта

В предыдущем абзаце были даны основные характеристики проекта:

• Ориентация на достижение конкретных целей;
• Скоординированное выполнение взаимосвязанных действий;
• Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;
• Все проекты в определенной степени уникальны и неповторимы.

В целом, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из этих характеристик имеет важное внутреннее значение, поэтому их стоит рассмотреть более подробно. 

Сосредоточьтесь на достижении целей

Проекты нацелены на достижение определенных результатов — другими словами, они нацелены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по планированию и реализации прилагаются для обеспечения достижения этих целей.  

Проект обычно включает в себя целый ряд взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта компьютерного программного обеспечения может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка баз данных, математическая разработка и разработка программного обеспечения, тестирование системы. В свою очередь, при разработке базы данных также могут быть выделены цели более низкого уровня — разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с использованием СУБД, загрузка данных и так далее.   

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромное значение для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной особенностью управления проектами является точное определение и формулировка целей, начиная с самого высокого уровня, а затем постепенно спускаясь к наиболее подробным целям и задачам. Кроме того, из этого следует, что проект можно рассматривать как преследующий тщательно выбранные цели, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей на все более высоком уровне, пока не будет окончательно достигнута конечная цель.  

Скоординированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны по своей природе. Они предполагают выполнение множества взаимосвязанных действий. В одних случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они носят более тонкий характер. Некоторые промежуточные квесты не могут быть выполнены, пока не будут выполнены другие квесты; некоторые задачи можно выполнять только параллельно и т. д. Если синхронизация выполнения разных задач нарушена, весь проект может быть скомпрометирован. Если немного подумать об этой характеристике проекта, становится очевидно, что проект — это система, то есть единое целое, состоящее из взаимосвязанных частей, а система динамична, а значит, требует особых подходов к управлению.      

Ограниченный промежуток времени

Проекты выполняются в течение ограниченного периода времени. Они временные. У них более или менее четко обозначены начало и конец. Проект завершается, когда достигаются его основные цели. Большая часть усилий в проекте направлена ​​именно на то, чтобы проект был завершен вовремя.    

Разница между проектом и производственной системой заключается в том, что проект представляет собой разовую нециклическую деятельность. Серийное производство продукции не имеет заранее определенного срока и зависит только от наличия и объема спроса. Когда спрос исчезает, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время подход к проектированию все чаще применяется к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Проект как система деятельности существует ровно столько, сколько нужно для получения конечного результата. Однако концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне с ней совместима. Иногда проект становится основным видом деятельности фирмы.       

Уникальность

Проекты — это события, в определенной степени уникальные и разовые. Основные источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации, конкретных требованиях к проекту, жестких ресурсных и / или временных ограничениях и т. д. 

При реализации проекта часто приходится делать то, чего раньше никогда не делали. А поскольку прошлый опыт может дать лишь ограниченное представление о том, чего ожидать от проекта, проект сопряжен с риском и неопределенностью. 

Классификация проектов

Проекты можно классифицировать по нескольким критериям.

По масштабу (размеру, стоимости, количеству участников) проекты можно разделить на:

1. Монопроекты. 
2. Мультипроекты. 
3. Мегапроекты. 

По типу проекты можно разделить на:

1. Технические. 
2. Экономический. 
3. Организационная. 
4. Социальное. 
5. Юридический. 
6. Остальные виды (в зависимости от отрасли основной цели проекта). 
7. Смешанный (объединение нескольких видов). 

По продолжительности проекты можно разделить на:

1. Краткосрочный (до 1 года). 
2. Среднесрочные (от 1 до 5 лет). 
3. Долгосрочный (более 5 лет). 

По сложности проекты можно разделить на:

1. Простой. 
2. Трудный. 
3. Очень сложно. 

Проекты можно классифицировать по типу в зависимости от характера предметной области проекта.

Задача управления проектом

Управление проектом — это реализация и доведение проекта до его логического завершения путем организации и управления людьми, временем, затратами и ресурсами. Как уже отмечалось, каждый проект содержит несколько отличительных черт, которые делают его уникальным. Отчасти из-за своей уникальности проект по своей сути рискованный.  

Управление проектом — это подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за реализацию проекта передаются руководителю проекта. При этом он, как правило, имеет право нанимать специалистов со стороны или привлекать к работе над проектом других членов организации, независимо от их служебного положения. 

Управление проектами — это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому спектру различных видов деятельности для достижения целей проекта.

Управление проектами — это искусство направления и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения современных методов и приемов управления для достижения определенных проектом результатов с точки зрения объема и объема работ, затрат, времени, качества и удовлетворенности. участников проекта.

Управление проектами — это и наука, и искусство. Искусство, потому что оно (управление проектами) требует умения, такта и интуиции в управлении людьми. Наука — потому что нужно глубокое знание различных техник и способов срочно направить усилия в нужное русло, несмотря на то, что время и ресурсы ограничены, а бюджет строго определен.  

Управление проектами — это интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на другие направления. Эта взаимосвязь обеспечивает баланс между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто только за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированного характера управления проектами мы описываем его через процессы, из которых он состоит, и их взаимосвязи.   

Жизненный цикл проекта и фазы проекта

Полный набор различных этапов развития проекта формирует жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его конец — с окончанием проекта. 

Любой проект в своем развитии проходит определенные фазы. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации труда. Однако каждый проект можно разделить на начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения проекта. Концепция жизненного цикла проекта — одна из важнейших для менеджера, поскольку именно текущий этап определяет задачи и деятельность менеджера, используемые методы и инструменты.    

Наиболее традиционным является разделение проекта на четыре основных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и завершение. Уровень усилий, вложенных в успешный проект, повышается до стадии реализации проекта, а затем постепенно снижается.

Концепция проекта

Разработка концепции проекта, по сути, подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в связи с появлением потребностей, которые необходимо удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов удовлетворить все без исключения потребности невозможно. Решения принимаются на основе наличия ресурсов, и в первую очередь — финансовых возможностей, относительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения о выборе проектов для реализации тем важнее, чем крупнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.    

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Другими словами, выбирая проект А, а не проект Б, организация отказывается от преимуществ, которые мог бы принести проект Б. 

Для сравнительного анализа проектов на этом этапе используются методы анализа проектов, включая финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проектов.

Развитие (планирование)

Разработка (планирование) в той или иной форме осуществляется на протяжении всего периода реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неформальный предварительный план — примерное представление о том, что нужно будет сделать, если проект будет реализован. Решение о выборе проекта во многом основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определены ключевые точки (вехи) проекта, сформулированы задачи (работы) и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, которые предоставляют менеджеру проекта набор инструментов для разработки формального плана: инструменты для построения иерархической структуры работы, сетевые диаграммы и диаграммы Ганта, средства распределения и гистограммы загрузки ресурсов..     

Как правило, план проекта не остается прежним, и по мере реализации проекта он подвергается постоянным корректировкам, чтобы отразить текущую ситуацию.

Реализация 

После утверждения формального плана руководителю дается задание его реализовать. По мере продвижения проекта от менеджеров требуется постоянно следить за ходом работы. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным, что отклонения между плановыми и фактическими показателями происходят всегда. Поэтому задача менеджера — проанализировать возможное влияние отклонений в объеме выполненных работ на ход проекта в целом и на выработку соответствующих управленческих решений. Например, если график отстает от допустимого уровня отклонения, может быть принято решение ускорить выполнение определенных критических задач, выделив им больше ресурсов.     

Завершение

Проект завершается, когда поставленные перед ним цели достигнуты. Иногда завершение проекта происходит внезапно и преждевременно, например, когда принимается решение о завершении проекта до того, как он будет завершен по графику. Когда проект заканчивается, руководитель проекта должен выполнить ряд действий для завершения проекта. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.   

Заключение

Разница между управлением проектами и управлением в целом заключается в том, что проект — это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, а управление проектом призвано обеспечить такие условия и такие организация работы так, чтобы сроки, бюджет и цели были достигнуты.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, создавать эффективную команду. В управлении проектами этот навык становится особенно актуальным из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте также подразумевает более сложные условия работы, поскольку в большинстве случаев участники проекта должны подчиняться двум начальникам (по отношению к матричной структуре).  

Тем не менее, инструменты управления проектами включают в себя не только способы мотивации людей, но также методы учета времени, качества, управления затратами, мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут применяться в линейной организационной структуре и даже повышать эффективность работы отдельного сотрудника или отдела. Несмотря на множество стандартизированных руководств, не может быть единой методологии, гарантирующей успех проекта. Каждая организация уникальна, как ее корпоративная культура и устоявшиеся методы работы.   

Список литературы  

1. Азрилиян А. Н. Большой экономический словарь. — М.: Институт новой экономики, 2008
2. Андрианова Н. А. Феномен СОБЫТИЕ в социально-научном контексте // Вестн. СПБ. 2012       
3. Агафонов А.В. Проектный подход — наиболее эффективная методология управления предприятиями в событийных индустриях / Теория и практика социального развития. — 2014
4. Ананьева Т. Организация и проведение специальных мероприятий в рамках выставок // Маркетинговые коммуникации. — 2004
5. Анашкина Н. А. Событийный маркетинг: коммуникативный тренд в рекламе // Омский науч. вестн. — 2014
6. Афанасиади О. В. Событийный маркетинг: учебник. пособие / О.В. Афанасиади. — М. : Moscow Business School, 2015
7. Багров Н.В. Ивент-маркетинг как он есть // Мегаполис / №3 / 2006

Содержание

Введение

Глава I. Структура управления проектами

1.1Организация проектов в рамках функциональной структуры

1.2 Организация проектов по принципу независимых команд

.3 Организация проектов в матричной организации

Глава II. Выбор подходящей структуры управления проектом

Заключение

Список литературы

Введение

В данной работе будет рассмотрена структура разбиения (декомпозиция) работ, также рассмотрим подходящую структуру управления проектом для организации.

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. структура проект управление

Глава I. Структура управления проектам

Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией-учредителем. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации.

Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде.

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы, но отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что различные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их «интеграции» и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям. А так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно.

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure)- иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект—менеджера, так как позволяет:

·определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

·проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

·создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

·определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

·распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

·обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Рис.1 Пример иерархической структуры работ

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1.Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

.У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.

.У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

.Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.

.На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

.При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

.Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

.Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

·работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными);

·понятен конечный результат работы и способы его достижения;

·временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

·компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

·процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

·этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

·подразделения организационной структуры;

·географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS — Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS — Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS-Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе — «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

·на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

·для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.

Рис.2. СРР для смешанного подхода

Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, — метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия. Пример смешанного подхода продемонстрирован на рис.2.

·для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.).

Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент.

Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой:

·наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что.

Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;

·по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР.

После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т. д.;

·для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий до ход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;

·аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (project master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать в себя контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.

Возможные ошибки структуризации проекта:

·пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;

·использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

·непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);

·повторение элементов структуры;

·отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно—сметной документации;

·излишняя или недостаточная детализация;

·невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из—за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

·неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;

·информационное или программное обеспечение.

1.1 Организация проектов в рамках функциональной структуры

Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организации. Когда менеджер принимает решение о разработке проекта, работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта.

Также функциональная организация обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта. В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответственным за координацию проекта в целом.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и руководства проектами. Главными преимуществами являются следующие:.

. Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений.

. Персонал используется максимально гибко. Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах. Поскольку в каждом функциональном отделе достаточно много технических специалистов, людей достаточно легко подключать к работе над различны ли проектами.

. Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами.

. Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональная область является для них профессиональным домом и центром их профессионального и служебного роста.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры, имеются и недостатки. Они особенно сильно проявляются, если масштаб проекта велик, и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

. У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут дожидаться, пока их коллеги из другого отдела закончат свою часть работы.

. Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция к частичной оптимизации проекта, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие — информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег.

. Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом. Более того, так как функциональные специалисты работают только над одним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют.

1.2 Организация проектов по принципу независимых команд

На другом конце спектра структур управления проектом находятся независимые проектные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта.

Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы дают управляющему проектом максимальную свободу выполнить проект при выделении необходимых ресурсов.

Рис. 3 Проектная команда

Как и в случае функциональной организации, независимые проектные команды имеют свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести следующие:

. Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее.

. Эта система, в отличие от функционального подхода, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. И хотя управляющий проектом подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации, у него имеется независимая команда, единственной функцией которой является работа над проектом.

. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, основная причина этого в том, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

. При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те его участки, где они являются экспертами.

Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации:.

. Создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек.

. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации (см. Случай из практики). Возникает сильное противопоставление «мы-они» между проектной командой и основной организацией. Это противопоставление может не только затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое, но и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

.Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не метает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы-они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам.

.Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Если нет других проектов, то возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием и необходимостью вникать во все произошедшее, во все новинки и нововведения в их функциональной области.

1.3 Организация проектов в матричной организации

Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления — по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу.

Рис. 4 Структура матричной организации

Глава II. Выбор подходящей структуры управления проектом

Менеджеры все больше убеждаются на собственном опыте, что успех проекта прямо связан со степенью независимости, самостоятельности и полномочий, которыми обладают управляющие проектом. Однако большая часть этих исследований основывается на том, что лучше для управления конкретными проектами. Важно помнить, что лучшей системой управления является та, в которой потребности проекта сочетаются с потребностями основной организации. Некоторые структурные управления, способствуя успеху конкретного проекта, могут при этом наносить ущерб другим организационным целям. Большинство экспертов согласится, что наиболее простым и наиболее эффективным способом организации проекта является создание независимой проектной команды на постоянной основе. Однако использование этого метода для выполнения проекта может не лучшим образом повлиять на организацию в целом, если у нее будут отбирать основной персонал, если возникнет враждебность между организацией и проектными командами и если это помешает возвращению проектного персонала в основные подразделения после окончания работы над проектом.

Так какую же проектную структуру стоит использовать организации? Так как имеется слишком мало практических или теоретических аргументов в пользу применения функциональной организации для управления проектами, то здравый смысл подсказывает, что даже для самых заурядных или обыденных проектов необходим лидер. Единственным исключением будут, пожалуй, проекты, где основная работа выполняется конкретными функциональными отделами и кросс-функциональное координирование минимально. В этом случае необходимое руководство проектом можно обеспечить по обычным каналам. А также даже в этом случае может присутствовать элемент участия и распределения, присущий матричной организации, так как руководитель определяет, сколько времени и какое участие каждый работник принимает в проекте и в работе основной организации.

Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна для управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации — систему независимых команд или матричную структуру? И даже определившись с общим подходом, нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд. Аналогично придется решить, какой тип матрицы использовать, а также будет ли это формальной или неформальной структурой.

При выборе между независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть ряд факторов. И все же мы уверены, что решение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее, специалисты в области управления проектами едины во мнении, что нет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом. Давайте также вспомним, что матричные структуры возникли из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом. Для организаций, которые с точки зрения финансов не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. Конечно, матричной структурой труднее управлять она создает двойную структуру управления, которая может вносить неопределенность в работу основной организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, они действуют независимо и, следовательно, не подрывают работу основной организации.

Говоря о структурах управления проектами, нужно заметить, что это не всегда вопрос «или-или». Многие фирмы, занимающиеся именно управлением проектами, используют проектные команды для специальных проектов, а матричная структура используется для большинства других проектов. Например, Chaparral Steel, небольшой завод, производящий стальные брусья и балки из металлолома, классифицирует проекты по трем категориям: «продвинутые разработки», «основные» и «малого приращения». К «продвинутым разработкам» относятся проекты с высокой степенью риска, занимающиеся созданием качественно нового продукта или процесса. «Основными» называются проекты со средней степенью риска, занимающиеся модернизацией систем, в результате чего на свет появляются новые продукты и процессы. Проекты «малого приращения» — это краткосрочные проекты с низкой степенью риска, связанные с внесением мелких изменений в существующие продукты и процессы. Постоянно Chaparral Steel занимается 40-50 проектами одновременно, из которых 1-2 относятся к «продвинутым разработкам», 3-5 являются «основными», а остальную часть составляют небольшие проекты «малого приращения». Почти все проекты «малого приращения» выполняются в рамках функциональной матрицы, где управляющий проектом координирует работу функциональных подгрупп. Проектная матрица используется для разработки «основных» проектов, а приверженные проектные команды создаются для выполнения «продвинутых разработок». Все больше компаний используют подобный подход подбора нужной структуры для управления проектом.

Заключение

В данной работе рассматривались две важнейшие характеристики организации, влияющие на разработку проектов.

Первая — формальная структура и ее подходы к организации и управлению проектами. Хотя маловероятно, что управляющий проектом может сформулировать подход организации к управлению проектами, он должен уметь разбираться в вариантах подходов, а также в присущих разным подходам сильных и слабых сторонах.

Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и слабых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать только о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных команд. Однако наиболее эффективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал и ресурсы между многочисленными проектами и основной деятельностью организации. Матричный подход является гибридной организационной формой, сочетающей как элементы функциональной организации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преимущества обеих.

Матричное управление, теоретически достаточно хорошо обоснованное, довольно трудно применять на практике. Многие фирмы пытались применять его в течение нескольких лет, но вынуждены были от него отказаться, мотивируя отказ тем, что матричная структура управления не работоспособна и ведет к анархии. Другие организации пришли к выводу, что оно достаточно эффективно. Такие противоречивые мнения частично можно объяснить существованием матриц различного типа, в зависимости, от влияния функциональных управляющих или управляющих проектами.

Второй главной характеристикой организации, рассмотренной в данной главе, является концепция организационной культуры. Культура организации — это система мнений и ожиданий, исповедуемых членами организации. Культура включает в себя нормы поведения, традиции, общие ценности и «правила игры» в отношениях с коллегами и в продвижении по службе в организации. Управляющему проектом необходимо «чувствовать» различные культуры, чтобы разрабатывать стратегию и действия, понятные и принимаемые всеми, а также не нарушать нормы, которые могли бы подорвать эффективность организации.

Между структурой управления проектом и культурой организации существуют достаточно сложные отношения. Как мы уже говорили, в некоторых организациях культура способствует выполнению проектов. В таких условиях структура управления проектом играет менее важную роль в успехе проекта. В других же организациях, где культура способствует внутренней конкуренции и установлению различий, разграничений, может происходить прямо противоположное. Преобладающие нормы, традиции и отношения препятствуют эффективному управлению проектом.

Структура управления проектом организации и культура организации являются основными условиями, в которых инициируется проект. В последующих главах мы рассмотрим, как в рамках этих условий управляющие проектами и специалисты добиваются успешного выполнения проектов.

Список литературы

1.Клиффорд Ф.Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. — 528 с.

2.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — 664 с.

.Сайт BiblioFond.ru

.Сайт Bookzie.com

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1.
Теоретические основы проектного управления

1.1 Понятие и
функции проектного управления

1.2 Принципы
организации проектного управления в государственном управлении

1.3 Процесс
формирования проектов на государственном уровне

Глава 2. Анализ
проектного управления на примере Камчатского края

2.1. Оценка социально-экономических
ресурсов края

2.2 Проекты по
социально-экономическому развитию края

2.3 Проект по улучшению
социально-экономического края

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проектного управления
обусловлена новыми вызовами к системе государственного управления в России. В
современных условиях критически важной становится способность исполнительного
аппарата реализовать запланированные проекты и задачи и достичь поставленных
целей в срок и в рамках установленных бюджетов. Методы проектного управления
призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей
проектов.

Объектом проектного управления
является проект как особым образом организованный комплекс работ, направленный
на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение
которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных
финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следовательно, необходимо выделять
проектную деятельность из совокупной деятельности. Основная
проблема, которая присутствует сегодня в проектном управлении на
государственном уровне, заключается в том, что огромная разница в
благосостоянии разных групп населения подрывает экономический рост, сдерживает
продвижение по социальной лестнице, приводит к снижению уровня образования
населения. Соответственно, данный процесс нуждается в детальном анализе.

Степень изученности темы представлена
в трудах следующих авторов: И.А.
Василенко, А.А. Васильев, Н.С. Гегедюш, Е.В. Масленникова, М.М. Мокеев, Н.И.
Захаров, В.Д. Попов, В.А. Есин, Ю.Ю. Шитова и других.

Объект исследования
– управление проектами на государственном уровне.

Предмет изучения –
анализ проектного управления на конкретном примере.

Цель курсовой работы состоит в
анализе и разработке рекомендаций по улучшению проектного управления на
конкретном примере.

Задачи исследования заключается в
следующем:

— выделить понятие и функции
проектного управления;

— изучить принципы организации
проектного управления в государственном управлении;

— исследовать процесс формирования
проектов на государственном уровне;

— проанализировать проектное
управление на примере Камчатского края;

— предлошить проект по улучшению
социально-экономического развития края.

Основные методы исследования, которые
были использованы в работе: метод моделирования; метод анализа и наблюдения.

Научная новизна исследования состоит в
формировании конкретного подхода к анализу проектного управления на государственном
уровне.

Практическая значимость работы
заключается в том, что предложенные рекомендации по улучшению проектного
управления на конкретном примере являются обоснованными, соответственно могут
быть использованы на практике.

Данная курсовая работа состоит из
введения, трех глав, заключения, перечня литературы и приложений. Содержание
работы изложено на 49 страницах машинописного текста.

Глава
1. Теоретические основы проектного управления

1.1
Понятие и функции проектного управления

Проект представляет из себя
ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с
установленными требованиями к качеству результатов, с ограничением расходования
средств и специфической системой организации.

Каждый проект от возникновения идеи
до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего
развития. Полная совокупность ступеней развития проекта образуют жизненный цикл
проекта. Общая схема жизненного цикла проекта представлена ниже на рисунке 1.

Рис. 1. Общая схема
жизненного цикла проекта[1]

Таким образом, можно сделать вывод о
том, что жизненный цикл проекта – это полный набор последовательных фаз
проекта, название и число которых определяется исходя из технологии
производства работ и потребности контроля со стороны организации.

Анализ, оценка и объяснение
направлений улучшения организационных структур предприятий обязаны проводиться
с учетом причин и критериев их формирования. На сегодняшний день, большинство
бизнес-процессов зависит от их организационной структуры. Под организационной
структурой понимается состав образующих участков, цехов и служб, формы их связи
в ходе производства какого-либо проекта.

Рациональность организационной
структуры проекта оказывает большое влияние на его главные финансовые
характеристики: качество продукции, подъем производительности труда, значение
потерь производства и обращения, эффективность применения всех видов ресурсов и
т.д.

Причины, оказывающие наибольшее
влияние на образование организационной структуры проекта, возможно поделить на
несколько групп[2]:

1. Общеструктурные причины
характеризуют комплексность и полноту организационной структуры проекта. К их
числу относятся: состав секторов экономики хозяйства; соответствие между ними;
степень их дифференциации; предполагаемые темпы подъема производительности;
внешнеторговые взаимосвязи и т.п. К числу отраслевых моментов относятся: широта
специализации секторов экономики; уровень развития отраслевой науки и
проектно-конструкторских работ, специфики организации снабжения и сбыта в
секторе экономики; обеспеченность сектора экономики предложениями иных
отраслей.

2. Региональные аспекты, которые
характеризуют обеспеченность проекта всевозможными коммуникациями: газо- и
водопроводами, автотранспортными трассами, средствами взаимосвязи и т.п.

3. Общеструктурные, отраслевые и
региональные аспекты, которые образуют в совокупности внешнюю среду
функционирования проекта. Данные аспекты необходимо обязательно учитывать при
формировании структуры проекта.

Следует отметить то, что достаточно
большое количество аспектов, влияющих на организационную структуру и
инфраструктуру, считаются внутренними по отношению к проекту. Из числа их
принято выделять:

— особенности сооружений,
применяемого оборудования, земли, сырья и материалов;

— характер продукции и способы ее
изготовления;

— размер выпуска продукции и ее
трудоемкость;

— степень развития специализации и
кооперации;

— мощность и отличительные черты
организации транспорта;

— объемы подразделений, которые
обеспечивают управляемость ими с величайшей эффективностью;

-специфика принимаемой рабочей силы;

— степень развития информационных
систем и т.д.

При переходе к рыночным условиям
увеличивается значение причин, которые обеспечивают эффективность
производственно-хозяйственной работы проекта, ритмичность производства,
понижение издержек. В связи с этим, прогрессивное создание организационной
структуры характеризуется[3]:

— неустанно изменяющимися параметрами
внешней и внутренней среды;

— острой потребностью практически
сразу использовать прогрессивные технологии производства продукции, организации
и управления проектом;

— в краткие сроки внедрять эффективные
технологические процессы, нацеленные на веское сокращение расходов ресурсов,
увеличение качества продукции и услуг, безопасности исполнения работ и
совершенствование экологической ситуации.

Рыночная экономика способствует
поиску новейших успешных управленческих решений по непрерывному повышению конкурентоспособности
выпускаемых проектов. Неустанно усложняющаяся обстановка на рынке и
предприятиях в настоящее время не дает возможность принимать ошибочные
управленческие решения без основательного познания основ успешного
функционирования системы управления прогрессивным производством, без усвоения
технологии управления организацией и основ производственного и проектного
менеджмента.

Процесс развития проектного подхода
как одной из форм управления базируется на методологии и применении основных
принципов менеджмента, где основой выступает понятие проекта, включающего
содержательную характеристику предмета и объекта управления. Практическая
проектная работа осуществляется на базе государственных и/или международных
стандартов, созданных в следствии обобщения практического опыта работы, как в
коммерческой сфере, так и в области управления государством[4].

Одной из главнейших задач в
увеличении производительности управления государственными проектами считается
решение накопившихся задач формирования, реализации и оценки производительности
государственных проектов. Неоспоримо, что внедрение проектного управления и
внедрение приоритетных проектов по стратегическим фронтам требует серьезных
изменений.

Государственные программы РФ
утверждаются Правительством РФ согласно с Налоговым кодексом РФ. В согласовании
с Поразвитиями Правительства РФ «Об утверждении государственных проектов РФ».
На сегодня можно выделить следующие государственные проекты по направлениям:

— улучшение качества жизни граждан;

— инновационное становление и
модернизация экономики;

— обеспечение государственной
безопасности;

— сбалансированное региональное
развитие;

— эффективное правительство;

— решение проблемы занятости
населения;

— формирование разноплановых
молодежных проектов;

— физическая культура и спорт.

В завершении данного раздела курсовой
работы можно сделать вывод о том, что проект – это ограниченное по времени
целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к
качеству результатов, с ограничением расходования средств и специфической
системой организации.

1.2
Принципы организации проектного управления в государственном управлении

Изучая вопросы проектного подхода к
реализации общественной политической деятельности в государственном управлении,
следует выделить его место в системе управления государства и произвести
разграничение ряда понятий. Проектный подход в контексте государственного
управления применяют при программно-целевом управлении. Уместны такие понятия,
как программа, государственные программы, проект. Программой считается
взаимоувязанный комплекс определенных мероприятий и проектов, что должны быть
исполнены для достижения поставленных в программах целей. Программа шире по
масштабу и комплексности охвата, чем проект.

Проект имеет значительные отличия от
этих определений. «Проект – взаимоувязанный по времени, ресурсам, исполнителям
комплекс работ (мероприятий), который должен реализовываться для осуществления
поставленной цели. Проект имеет начальную и окончательную точку (дату)».
Соответственно, проект – это часть программы[5].

Любые виды проекта: общественный, инвестиционный,
проект реализации организационных инноваций и пр. реализуется на протяжении
конкретного периода времени и не повторяется после осуществления поставленных
целей. Планируя внедрение проектного менеджмента в системе государственного
управления, необходимо квалифицировать, относится ли рассматриваемый вид работы
к проектам, делая упор на главные принципы проекта[6]:

1. Присутствие конкретной
окончательной цели реализации проекта.

2. Временная направленность –проект
имеет точные сроки (жизненный цикл проекта), в случае если таковых рамок нет,
то это просто операционная работа, которая может продолжаться любой период
времени.

3. Неповторимость – проект должен формировать
неповторимые (новые) последствия, итоги, продукты либо услуги.

Специфика проектирования государственных
проектов и программ состоит в том, что на шаге инициации проекта инсталлируются
(обсуждаются) основы сотрудничества всех членов проекта на базе анализа задач и
вероятностей с учетом:

– ценностей финансирующих органов;

– событий, производимых либо
проектируемых иными субъектами;

– способностей участвующих субъектов.

На данной стадии принимается решение
о начале работ над проектом и оформляется разрешение на применение ресурсов
сторон-участников проекта. В контексте российского государственного управления
проекты разделяются на следующие виды:

– экономические;

– занятости и социально-трудовых
отношений;

– развития системы здравоохранения;

– общественной защиты населения и его
отдельных групп (инвалидов, пожилых людей, военных в отставке членов их семей,
молодежи и т.п.);

– образования;

— повышения качества жизни населения;

– семьи, материнства и детства и др.

Точная целевая направленность проекта
выражается в ориентации каждого события и применении ресурса, а также работы
всех участников проекта. Формирование проекта требует проведения следующих
поэтапных разработок:

— формулирование и экспертное
исследование проблемной ситуации;

— концептуальное исследование
проекта;

— информационный поиск вводимых
данных;

— непосредственное формирование
проекта;

— прогнозирование итогов реализации
проекта;

— исследование стандартизированных
характеристик производительности проектных мероприятий;

— исследование управления реализацией
проекта.

Финансирование государственных
проектов осуществляется не только с помощью государственных ресурсов, а также и
при участии районных бюджетов, средств фирм, организаций, населения. Счетной
палатой РФ каждый год ведется полное исследование реализации всех
государственных проектов РФ. В представленном докладе в Гос. думе Федерального
собрания РФ о выполнении государственных проектов в 2019 году были
проанализированы сбалансированность целей, задач, указателей, событий и
денежных ресурсов госпрограмм, и еще их соотношение существующим долговременным
документам социально-экономического развития и всем стратегиям, что раньше были
предприняты на федеральном уровне[7].
Единое заключение – государственные проекты пока не стали инструментом
соответствующего экономического планирования. При этом, не получилось
установить четкую связь между экономическими ассигнованиями и итогами,
планирование затрат от достигнутого. По существу, вышло обычное обличие
ведомственных бюджетов в формат государственных проектов. К главным трудностям
реализации государственных проектов относятся:

—        государственные проекты
считаются в большей степени инструментом экономического планирования, а не
достижения целей развития;

—        сложная процедура
согласования перемен в государственных программах;

—        сложная система оценки
характеристик производительности. Методика оценки признаков производительности
государственных проектов не адаптирована к оценке производительности проектов развития
в отдельности от оценки производительности всего проекта, так как справедливо
слабая система указателей и признаков реализации государственного проекта не
способна обеспечить связь между целями государственного управления, уровнем
осуществления прогнозируемых итогов и размеров ассигнований на экономическое
обеспечение мероприятий государственных проектов. Характеристики
производительности должны быть отнесены для любой подпрограммы в отдельности,
но не по проекту в целом;

— жесткая привязка рубежей
финансирования и графиков реализации к экономическому циклу; небольшой список
причин для внесения конфигураций в сводную экономическую повестку на протяжении
текущего года без внесения конфигурации в федеральный закон о бюджете,
установленный заметкой 217 Налогового кодекса РФ[8].

Таким образом, среди основных проблем
в проектном управлении на уровне государства можно выделить:

— отсутствие настоящей возможности у
основных распорядителей экономических средств вовремя откликаться на трудности,
требующие перераспределения экономических ассигнований между реализуемыми ими
мероприятиями;

— образование остатков на лицевых
счетах на начало года, которое фиксируется Счетной палатой РФ как невысокий
уровень экономической дисциплины;

— снижение производительности
расходования средств федерального бюджета, и как последствие, эффективность
управления на государственном уровне в целом;

— разрозненность и фрагментарность
информационных систем управления финансами государства. Большое количество
всевозможных компонентов информационных систем со смежной информацией,
помещенных на различных информационных платформах, затрудняет передачу данных
и, как последствие, эффективную работу в этих системах.

На основании приведенных выше
проблем, в целях улучшения государственных проектов как инструмента развития с
учетом внедрения проектного управления видится целесообразным предложить
следующие тенденции для их формирования и реализации[9]:

—        изменить структуру
государственных проектов, подчеркнув блок развития, реализуемый на базе
проектного управления;

—        упростить правила управления
муниципальными программами;

—        ввести новые экономические
правила для стратегического блока развития государственных проектов,
неотъемлемые для всех участников экономического процесса;

—        оптимизировать систему
государственного контроля реализации и финансирования государственных проектов.

В заключении данного раздела курсовой
работы резюмируем то, что к основным принципам организации проекта на
государственном уровне относятся: присутствие конкретной окончательной цели
реализации проекта; временная направленность (жизненный цикл проекта);
уникальность проектного замысла.

1.3
Процесс формирования проектов на государственном уровне

Существенная часть полномочий органов
власти имеет типовой характер деятельности и типовой результат. В этом случае
самая эффективная форма организации деятельности – процессное управление.
Классика процессного управления – предоставление государственных и
муниципальных услуг. Процесс можно довести до совершенства, регламентировать,
частично или полностью автоматизировать, создать соответствующую
организационную структуру, обучить персонал. Затраты на оптимизацию окунаются
за счет многократности повторений процесса. Управленческую задачу
неповторяющегося характера с уникальным результатом в конкретный срок
экономически не выгодно решать в процессном режиме. Здесь следует использовать
форму проекта. Под каждый проект создается специальная организационная
структура, определяются принципы взаимодействия в ней, изменяются полномочия
участников, выделяются отдельные ресурсы. В проекте всегда персонализирована
ответственность, и каждый участник отвечает за свой вклад в результат[10].

Процессы состоят из координируемых и
контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для
достижения целей проекта. Проект представляет собой процесс осуществления
комплекса целенаправленных мероприятий по достижению результата в рамках установленных
бюджета, времени и качества. Таким образом, в проекте представлены два вида
процессов:

во-первых, проектно-ориентированные
процессы (собственно проектирование продукта/услуги/ блага),

во-вторых, продуктно-ориентированные
процессы (управление созданием продукта/услуги/блага).

Понятие нового продукта/услуги/ блага
распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от
издания книги до освоения космоса. Несмотря на возможное сходство процессов
каждый проект уникален. Процесс формирования проектов на государственном уровне
происходит в рамках стратегического планирования и проектирования, которое
включает в себя комплекс государственных мер и оказывает непосредственное
влияние на пропорции и структуру экономики. Процесс стратегического
планирования в системе государственного и муниципального управления является
составным элементом стратегического управления на конкретный период. Его могут
осуществлять как ситуациях необходимости, так и на регулярной основе. Среди
элементов в системе стратегического планирования выделяют[11]:

— концепции развития;

— комплекс стратегических проектов;

— отдельные стратегии по областям;

— проекты для решения чрезвычайных
ситуаций;

— программы для развития
материально-технической основы;

— проекты по социальному развитию и
многое другое.

Стратегическое проектирование
структуры государственного и муниципального управления представляет собой часть
управления, позволяющую достичь реализации управляемости и регулируемой
конкретных процессов. Настоящая ситуация в российской экономике подразумевает
осуществление существенного количества проектов, как национальных, так и
отдельных отраслевых. Государство может осуществлять разработки проекта и
предоставлять его для обсуждения, при этом оно преследует цели региональной и
социальной взаимосвязи. В Россия региональные взаимосвязи обладают
первостепенным значением.

Среди критериев, которые определяют
необходимость проведения планирования и проектирования в системе
государственного и муниципального управления можно выделить[12]:

1. Потребности для ускорения
научно-технического прогресса, как в общих, так и в отдельных отраслях.

2. Достижения конкурентоспособного
положения экономики государства на мировом рынке.

3. Потребность в выходе из
определенных структурных кризисов (энергетические, экономические,
продовольственные и прочие).

Среди целей планирования и
проектирования в системе государственного управления можно выделить:

1. Повышение объема ВВП.

2. Повышение конкурентоспособности
отдельных секторов на мировом рынке.

3. Решение конкретных
социально-экономических проблем, которые связаны со структурными изменениями в
экономической системе.

Среди методов, которые использует
государство в процессе планирования и проектирования можно выделить:

— косвенные, которые включают налоговые
льготы, предоставление льготных кредитов, выделение субсидий на проведение
разных видов работ;

— прямые, которые включают
государственный заказ на конкретные услуги и продукцию, государственное
инвестирование, запрет на выпуск некоторых видов товаров и услуг и прочее.

Таким образом, основная суть
планирования и проектирования в национальной экономике состоит в том, что оно
формирует систему общественного и национального государственного производства,
где связанными являются виды формы и отрасли общественного труда, которые
образовались в по итогу долгого эволюционного развития. Планирование и
проектирование в системе государственного управления оказывает влияние на
отдельные особенности национальной экономики, культурные традиции,
географическое положение государства, его роль на международной арене и многое
другое.

В системе проектирования и
планирования на уровне государства можно выделить следующие направления[13]:

1. Налоговая бюджетная политика,
означающая управление государственными расходами и налогами для влияния на
экономическую систему.

2. Кредитно-денежная политика,
осуществляемая государством, посредством финансовой кредитной и банковских
систем.

3. Доходная политика, которая
направлена на удержание инфляции при помощи контроля над оплатой труда и
ценами.

4. Внешнеэкономическая политика,
которая включает торговлю на международной арене и повышает экономический рост
и уровень жизни граждан.

5. Торговая политика, включающая
квоты, тарифы и другие инструменты урегулирования, которые ограничивают или
стимулируют импорт и экспорт.

Рассматривая основные аспекты
планирования и проектирования в системе муниципального управления можно
выделить, что в системе местного самоуправления сложились традиционно три
основных вида планирования:

— планирование социально-экономического
развития территории;

— финансовое (бюджетное)
планирование;

— организационное планирование.

Все три вида планирования
взаимосвязаны и взаимообусловлены. Планы социально-экономического развития
выполнимы только при наличии бюджетных средств у муниципального образования,
если есть финансовые ресурсы, значит есть возможность для решения задач
местного значения, для обеспечения жизнедеятельности. Если же финансовых
ресурсов нет или недостаточно, планы не выполняются или намеченные работы
выполняются не в полном объеме.

Учитывая, что цель текущего
управления муниципальным хозяйством – обеспечивать функционирование систем
жизнеобеспечения и социальной сферы муниципального образования, а без развития
всех направлений и сфер деятельности неизбежна их стагнация, важное значение
приобретает перспективное планирование и внедрение программно-проектных методов
управления во всех отраслях муниципального хозяйства. Этому служит разработка и
принятие более узконаправленных, чем комплексная программа социально-экономического
развития муниципального образования, программ по отдельным сферам и
направлениям муниципального управления. Таковыми являются целевые программы –
программы, направленные на достижение отдельных целей развития (целей развития
в одной сфере или в одном направлении деятельности), например, программы
развития образования, здравоохранения, жилищного хозяйства и т.п., программы по
отдельным составляющим этих сфер и направлений — программы компьютеризации
школ, оснащения медицинских учреждений диагностическим оборудованием, развития
индивидуального жилищного строительства, а также ведомственные программы —
программы по направлениям деятельности органов (структурных подразделений)
местной администрации.

Среди методов, исследований, которые
применяют в системе планирования и проектирования можно выделить:

1. Общенаучные методы которые
включают синтез и анализ, комплекс логики, функциональный анализ,
математическое моделирование, комплекс нормативных подходов.

2. Специфические методы, которые включают
агрегирование – комплекс явлений, объединяющих их в общее целое. Агрегированные
критерии выражают показатели рыночной конъюнктуры и её изменение, процентные
ставки, ВВП ВНП, уровень инфляции, цен и уровень безработицы.

Процесс разработки проектов на
государственном уровне включает следующие характеристики[14]:

— системность: экономические процессы
обладают системными качествами;

— внешняя обусловленность: для
формирования и реализации выбранного стратегического направления;

— скрытые свойства: является
характерным присутствие параметров, которые могут проявлятся в различных
ситуациях;

— стратегичность: обусловливает
возможности развития социума, как на обозримую перспективу, так и в будущем.

Объекты
планирования и проектирования на макроуровне – это социально-экономическое
государственное развитие и достижение национальной безопасности.

Среди
субъектов планирования выделяют: законодательные и исполнительные органы
субъектов государственной власти, высшие должностные лица, высшие исполнительные
органы, контрольно-счетные органы и прочие органы организации.

Таким
образом, можно выделить что субъекты муниципального уровня – это органы
местного самоуправления и организации, которые предусмотрены конкретными
муниципальными нормативными правовыми актами

В более
широком понимании, между субъектами планирования можно выделить институты
государства – это органы государственной власти, институты гражданского
социума, институты развития, научно исследовательский и инженерные институты.
Субъекты могут быть привлечены для подготовки стратегических проектов и
документов.

Также следует
отметить, что в системе стратегического планирования и проектирования
присутствует и корпоративный сектор, который является важнейшим участникам по
реализации принятых проектов и стратегий.

Планирование в системе муниципального
управления предполагает подсистему управления, состоящую из взаимосвязанных,
взаимообусловленных частей материальных, правовых и организационных
характеристик, имеющих общую цель – решение задач районного уровня и
осуществление отдельных муниципальных функций[15].

Среди многоцелевых функций
планирования в системе муниципального управления можно определить.

— проффесиональное планирование;

— систематическая, непрерывная
направленность планирования;

— решение задач районного уровня и
воплощение отдельных муниципальных функций;

— подведение итогов;

— учет мнения населения в процессе
планирования.

Направления разработки проектов на
государственном уровне следует разрабатывать в соответствии со стратегией
развития по схеме, обусловленной инфраструктурой муниципального образования с
учетом его возможностей. Структура проекта должна быть аргументированной нрав и
отвечать фактическому положению дел. Для этого важно организовывать
аналитическую работу по следующим направлениям[16]:

— выявить численность жителей;

— проанализировать ежегодную динамику
количества населения;

— выявить социальную структуру
жителей;

— выявить возраст жителей;

— установить численность
трудоспособного населенияс разбивкой по проф. принадлежности;

— квалифицировать степень занятости
населения и число безработных;

— освоить и зафиксировать степень
маятниковой миграции;

— изучить уровень оплаты труда
населения;

— сравнить потребности населения с
имеющимися ресурсами в области здравоохранения, образования, физического
воспитания, культуры, транспортного и коммунального обслуживания, состояния
дорожных покрытий, мощностей теплоцентралей и теплосетей, водопроводов,
газообеспечения и электроснабжения и т. д.

В завершении первой главы курсовой
работы можно сделать следующие выводы:

1. Проект
– это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с
установленными требованиями к качеству результатов, с ограничением расходования
средств и специфической системой организации.

2. К основным принципам организации
проекта относятся: присутствие конкретной окончательной цели реализации
проекта; временная направленность (жизненный цикл проекта); уникальность
проектного замысла.

3. Среди
основных проблем, мешающих эффективному формированию государственных проектов
были выделены:

— отсутствие настоящей возможности у
основных распорядителей экономических средств вовремя откликаться на трудности,
требующие перераспределения экономических ассигнований между реализуемыми ими
мероприятиями;

— образование остатков на лицевых
счетах на начало года, которое фиксируется Счетной палатой РФ как невысокий
уровень экономической дисциплины;

— снижение производительности
расходования средств федерального бюджета, и как последствие, эффективность
управления на государственном уровне в целом;

— разрозненность и фрагментарность
информационных систем управления финансами государства.

Планирование – это главнейшая
составляющая в муниципальном управлении. С учетом форм работы органов районного
самоуправления планирование в системе иуниципального управления делят на
планирование социально-экономического развития территории; экономическое
(бюджетное) планирование; организационное планирование. Соответственно, процесс
планирования и проектирования в системе муниципального управления отображает
стратегию управления. Планирование и проектирование в процессе работы дает
возможность управлять процессами в масштабе муниципального образования,
дисциплинирует и помогает участникам в процессе управления.

Глава
2. Анализ проектного управления на примере Камчатского края

2.1.
Оценка социально-экономических ресурсов края

Камчатку достаточно часто называют
«огненным полуостровом». Такое название вполне оправдано, ведь основная
особенность Камчатки – наличие большого количества действующих вулканов.
Камчатка – это полуостров, который расположен на Дальнем Востоке и со всех
своих сторон омывается Тихим океаном и морской водой. Помимо этого, здесь
находятся знаменитые на весь мир вулканы. Именно благодаря таким
достопримечательностям полуостров привлекает к своей местности туристов с
разных концов света. Даже учитывая высокую стоимость посещения Камчатки,
туристов с каждым годом становится только больше. Динамика численности
населения Камчатского края представлена на рис.1.

Рис. 1. Динамика
численности населения Камчатского края, человек[17]

На рис. 1 видно, что по состоянию на
2019 года численность населения Камчатского края составила 314,7 тысяч человек,
что на 834 человека меньше, чем годом ранее (см. Приложение 1). Доля городского
населения Камчатки составила 78,4%. По состоянию на начало 2019 года в крае
проживало 157, 237 тыс. мужчин и 157, 486 тыс. женщин, т.е. на 1000 мужчин
приходилось 1002 женщины (в 2017 году 1005 женщин). Динамика лиц населения
трудоспособного возраста в Камчатском крае представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика лиц
населения трудоспособного возраста в Камчатском крае[18]

Из рис.2 видно, что удельный вес лиц
моложе трудоспособного возраста (0-15 лет) в 2018 году составил 18,8%, доля лиц
пенсионного возраста – 21,0%, доля населения трудоспособного возраста — 60,2%.
По сравнению с 2017 годом численность молодежи и населения пенсионного возраста
увеличилась, при этом население в трудоспособном возрасте каждый год
уменьшается.

Среди регионов Дальневосточного
федерального округа (в новых границах) Камчатский край в 2018 году по
показателю рождаемости переместился с шестого места на девятое, за ним только
Приморский край – 10,5 % и Магаданская область – 10,0 %. Статистика смертей в
Камчатском крае в 2018 году также не вызывает оптимизма. В 2018 году показатель
вырос с 11,0 % в 2017 г. до 11,3 %. Положительным моментом является то,
что он по-прежнему ниже среднероссийского уровня, который в 2017 г. составил
18,4%.

Динамика смертности в Камчатском крае
представлена на рис.3.

Рис. 3. Динамика
смертности в Камчатском крае (число умерших на 1000 человек населения[19]

Из рис.3 видно, что самый большой
коэффициент смертности наблюдается в период 2005-2010 гг., с 2015 г. произошло
его снижение, однако с 2018 г. показатели смертности в Камчатском крае снова
начали возрастать. Среди причин смертности населения первое место удерживают
болезни системы кровообращения (Субетто А.И., 2014).
Более половины жителей Камчатского края в 2019 году скончались именно по этой
причине – 1773 человека.

Процесс взаимодействия Камчатского
края со внешней средой осуществляет с помощью морского и воздушного транспорта.
В экономическом составе России рыбопромышленный комплекс Камчатского края
составляет более 20% водных биологических ресурсов, объем рыбного пищевого
производства – более 16%. Таким образом, природный потенциал Камчатского края имеет
существенное значение в национальном богатстве.

Низкая численность населения,
ослабленные транспортные связи с другими регионами России образуют весьма
значительные препятствия для развития региональной экономики Камчатского края.
При этом, существенное развитие на развитие Камчатского края оказывают
климатические, социально-географические и безусловно политические факторы.

Влияние данных факторов усугубляется
месторасположением Камчатского края, а также повышенной зависимостью от
межбюджетного трансферта. Камчатский край – лидер ДФО по объему дотаций.
Высокая
дотационность региона, в свою очередь вызывает серьезные сложности в процессе
формирования инфраструктуры, благоприятной для жизни, а также снижает качество
жизни граждан, в виду неразвитости жизненно важных отраслей (образование,
медицина, культура)[20].

За 1991-2018 гг. Камчатская область,
а в дальнейшем край потерял часть граждан – 34%. При этом, в Камчатском крае
можно наблюдать снижение граждан, находящихся в трудоспособном возрасте
на 9%. Кроме того, существует тенденция старения населения, что вызвано
неблагоприятными миграционными тенденциями. Молодое население стремительно
покидает Камчатский край, а оставшееся население проживает на рассматриваемой
территории еще с эпохи Советского союза и формирует на сегодня половозрастную
структуру в крае.

Среди ключевых экономических
аспектов, которые вызывают повышенную миграцию в Камчатском крае выделяют:
высокую стоимость жизни граждан, оторванность от центральной России,
неудовлетворенность условиями и оплатой труда, повышенные транспортные тарифы,
низкий уровень медицинских и образовательных услуг, что в общем формирует
неблагоприятную картину о качестве жизни жителей края.

Материальное благополучие является
значимым критерием привлечения новых жителей и удержания действующего населения
в Камчатский край, что ранее было достижимо за счет реализации государственных
программ, что до начала 1990 годов обеспечило существенное повышение доходов
граждан. Однако, в период перестройки эта благоприятная тенденция была
утрачена.

В 1990 г. размер номинального дохода
населения Камчатского края превысил среднероссийские характеристики на 86%, к
2000 г. номинальное превосходство составляло лишь 51%, а к 2019 г. – треть от
общероссийского масштаба. Опережающий темп повышения потребительской стоимости
поясняют отставание и темп подъема настоящего располагаемого дохода населения
края. В целом по России за период 2000–2018 гг. настоящая прибыль на душу
населения возросла в 3 раза, а в Камчатском крае – всего лишь в 2 раза
(опережая только Чукотский АО, где инфляционный уровень значительно выше).

2.2
Проекты по социально-экономическому развитию края

В Камчатском крае реализуется ряд проектов,
направленных на социально-экономическое развитие. Данные проекты рассчитаны на
развитие и усовершенствование следующих направлений: образование, медицина,
социальная помощь, поддержка материнства и детства, повышении комфортности
жилья и его доступности, совершение работы отрасли коммунального хозяйства,
содействие трудоустройству и занятости граждан, развитие культуры, развитие
физической культуры, спорта и молодежной политики, укрепление народного
единства, защита окружающей среды, содействие переселению граждан в Камчатский
край, разработка программ переработки отходов, формирование современной
городской инфраструктуры с использованием инновационных разработок[21].

Все мероприятия из приведенных выше
направлений рассчитаны на инвестирование в человеческий капитал и исполнение
государством собственных обязательств. Благоприятная реализация данных
направлений, будет способствовать повышению качества жизни населения края. Для
достижения положительных итогов все программы должны быть тщательно продуманы и
проработаны. В этой связи, все государственные программы Камчатского края
разрабатываются, исходя из некоторых значимых ориентиров (рис.4).

Рис.4. Ориентиры для
разработки государственных программ Камчатского края

Следует, также выделить направления,
которые оказывают воздействие на общее развитие Камчатского края и, как
следствие повышение качества жизни населения:
развитие внешнеэкономической деятельности, транспортная система, повсеместное
распространение информационных технологий, развитие рынка сельскохозяйственной
продукции и рыболовства, развитие лесопромышленного комплекса.

Безусловно присутствуют и программы,
направленные на сбалансированное экономическое развитие:

— эффективное управление и
распределение городского имущества;

— процесс управления финансами и их
адресное распределение.

Помимо приведенных выше направлений в
2020 г. на территории Камчатского края запланировано внедрение новых программ:

— сохранение языков малочисленных
народностей Дальнего Востока и Севера, которые проживают в Камчатском крае;

— масштабное и комплексной развитие
сельских территорий.

Государственная программа по
сохранению языков малочисленных народностей Дальнего Востока и Севера, которые
проживают в Камчатском крае проработана в соответствии с частью 1.1 раздела 1
Перечня поручений Губернатора Камчатского края от 27.03.2019 № ПП-116 по итогам
встречи членов Совета старейшин коренных малочисленных народов Севера, Сибири и
Дальнего 8 февраля 2019 года[22].

Государственная программа по
масштабному и комплексному развитию сельских территорий составлена в
соответствии с пунктом 3 поразвития Правительства Российской Федерации от
31.05.2019 № 696 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации
«Комплексное развитие сельских территорий» и о внесении изменений в некоторые
акты Правительства Российской Федерации».

Каждый из приведенных выше проектов
имеет свои целевые задачи и направлена на одну общую генеральную цель –
улучшение экономического развития Камчатского края, а также повышение качества
жизни граждан. В 2020 году доля программных расходов в общей сумме расходов
бюджета Камчатского края составит 97,3 %. В прогнозном периоде расходы на
реализацию мероприятий региональных государственных программ сохранятся на
уровне не ниже 97 % расходной части краевого бюджета. По мероприятиям 19
государственных программ Камчатского края предусмотрено финансирование за счет
средств федерального бюджета и государственных внебюджетных фондов.
Прогнозируемый объем финансирования мероприятий государственных программ
Камчатского края за счет бюджетных средств составляет на 2020 год – 63,8 млрд
руб., на 2021 год – 61,5 млрд руб., на 2022 год – 63,7 млрд руб. (в т.ч. на
реализацию инвестиционных мероприятий за счет средств краевого бюджета: на 2020
год – 2,8 млрд руб.; на 2021 год – 1,5 млрд руб.; на 2022 год – 1,5 млрд руб.[23] Таким
образом, можно сделать вывод о том, что основная часть мероприятий должна быть
проведена к 2020 – 2021 гг.

Основным ресурсом формирования
доходов граждан в Камчатском крае является оплата труда, доля которой равна 60%
в сравнении с 42,5% по общероссийским показателям (табл.1). Невысокий уровень
социально-экономического развития края, неразвитые экономические и
производственные инфраструктуры, неразвитость предпринимательской работы в
Камчатском крае существенно понижают возможности для получения гражданами
новых, дополнительных видов дохода.

В ситуации, если за период 2001-2019
гг. доля оплаты труда выросла на 4 п.п, структура общественного трансферта
повысилась больше 2-х раз и занимал более 22% в 2018 г. (9% в 2001 г.), что
могло быть достигнуто по итогу повышения объема поддержки государства для людей
пенсионного возраста и нетрудоспособных граждан, увеличения этих категорий в
общей структуре населения Камчатского края. При этом более, чем в 3 раза
снизилась доля дохода от предпринимательской деятельности.

Таблица
1

Структура
денежных доходов населения Камчатского края и РФ, в % к итогу[24]

Показатель	Камчатский край	Российская Федерация
2001	2006	2011	2016	2019	2001	2006	2011	2016	2019
Денежные доходы, всего	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
в том числе:
оплата труда	55,8	56,9	60,5	60,2	60,3	37,8	37,9	39,6	41,4	42,5
социальные трансферты	9,2	10,7	12,6	22,3	23,4	13,1	13,5	12,7	18,6	18,7
доходы от собственности	4,0	3,7	2,8	4,6	4,9	6,5	7,2	10,3	5,5	6,1
доходы от предпринимательской деятельности	16,3	16	7,9	5,3	5,9	16,4	15,2	11,4	8,6	8,9
другие доходы	14,7	14,9	16,2	7,6	8,1	26,2	26,9	26,0	25,9	26,1

Исходя из данных в таблице 1 можно
выделить, что в Камчатском крае присутствуют очень высокое разделение по уровню
оплаты труда среди различных специальностей. В группу граждан с наименьшим
объемом оплаты труда (до 35000 руб. / в мес.) вошли:

— работники из ресторанной и
гостиничной отрасли;

— лесная и сельскохозяйственная
промышленность;

— швейное производство;

— ремонт техники.

В состав граждан с наибольшим объемом
оплаты труда (от 100000 руб. / в мес.) вошли:

работники из нефтегазовой отрасли;

— строители и вахтовики.

При этом, работники из социально
значимых отраслей: воспитатели, педагоги, мед. работники, социально-культурная
отрасль имеют оплату труда не более 70% от общей в крае, что снижает качество
жизни населения в следствии высокой стоимости жизни. Также, следует отметить,
что рабочие и технические специальности невысокой квалификации (дворники,
уборщицы, слесаря в ЖКХ) получают минимальный объем оплаты труды в конкурентной
борьбе с непривередливой рабочей силой из стран ближнего зарубежья. 

Распределение граждан края по объему
среднего дохода показывает, что на 20% обеспеченных граждан отведено свыше 45%
доходов, а на 20% менее обеспеченного населения всего 6%. В начале 2018 г. в
Камчатском крае насчитано 54000 человек с доходами менее объема прожиточного
минимального значения. Официальная работа государства по поддержке менее
социальных незащищенных слоев граждан, способствует тенденции снижения
малоимущих граждан в течение последних 10 лет. Однако, на сегодня за гранью
бедности в Камчатском крае пребывает каждый 6-й гражданин[25].

В основной структуре затрат граждан
Камчатского края пребывает покупка продукции и оплата услуг (55%), из них
примерно 1/3 приходится на покупку продукции питания. Из количества
коммерческих услуг большая доля приходится н коммунальные, транспортные, а
также услуги связи – 80% от общей структуры. Стоимость продаваемых услуг и
продуктов в крае существенно выше сравнительно с другими регионами России.
Например, стоимость минимальной корзины питания в Камчатском крае составила в
2018 г. более 9000 руб., что на 50% более стоимости аналогичной корзины по
России (примерно 6000 руб.). Стоимость комплекта основных услуг в Камчатском
крае для граждан составляет 20501 руб., что выше большинства субъектов по
России и равно более 150% от среднероссийской цены (14035 руб.).

На сегодня более 10% обеспеченных
граждан края примерно 55% дохода используют для приобретения
непродовольственных товаров. 10% менее обеспеченных граждан в основном тратят
свои средства на покупку продуктов питания и оплату коммунальных услуг
(примерно 35%). Основной трудностью при этом является то, что при очень высокой
стоимости перечень услуг и продуктов очень ограничен. На сегодня
распространение непродовольственных товаров осуществляют часто через
Интернет-торговлю, что может частично удовлетворить запросы потребителей.
Услуги образования, медицины, транспорта и т.п. через интернет в Камчатском
крае не осуществляет, что приводит к невосполнимости спроса на них.

Процесс реформирования в секторе
здравоохранения в Камчатском крае на сегодня состоит главным образом в
следствии переезда специалистов из небольших населенных пунктов в более крупные
и благоприятные для жизни. Для Камчатского края эта тенденция выражается
достаточно остро и неблагоприятно. Проблемы состоят, также в редкой
восполняемости материально-технической базы. За период 2000-2019 г. использование
объектов медицинского назначения составило всего 369 больничных коек, что
меньше 10 больничных коек на 10000 граждан, в 2 раза меньше, чем по ДФО и в 1,7
раз ниже, чем по России. При этом, с 2000-2019 гг. амбулаторные поликлинические
организации в Камчатском крае не вводили в строй вообще.

Итогами осуществления государственной
стратегии «Здоровье» в 2007-2018 гг. в Камчатском крае работали амбулаторные
поликлинические организации на 410 посещений в смену, что составляет менее 4%
от присутствующих мощностей – это связано с первостепенным развитием отрасли
здравоохранения в крупных населенных пунктах. Увеличение списка коммерческих
услуг в отрасли здравоохранения и их высокая стоимость существенно снижают
показатели качества жизни населения Камчатского края. При этом, наблюдается
неравенство предоставления медицинских услуг (в крупных районах относительно
менее населенных) по районам Камчатского края, что приводит к вымиранию и
снижению качества жизни населения в малонаселенных районах.

По итогу повышенной миграции
2000-2014 г., а также ухудшению социально-экономического положения Камчатского
края, произошло существенное снижение числа дошкольных учреждений (в 2 раза) и
учреждений общего среднего образования (1,2 раза). За 2014-2019 г. было введено
в работу 1405 мест в школах и в дошкольных организациях 1260 мест. В численных
показателях это составляет 29 мест в год на 100000 населения (в 3 раза меньше,
чем по ДФО и в 2 раза меньше, чем по России), по дошкольным организациям – 26
мест в год на 100000 населения, что в целом больше, чем по ДФО и России, но не
позволяет полностью устранить очередь в дошкольные образовательные организации[26].

Обеспеченность граждан Камчатского
края жилой площадью за 2019 г. составила более 26 на одного жителя, что
существенно выше параметров многих субъектов по ДФО. Однако, очень
высокую долю старого жилищного фонда составляют низкоэтажные постройки, которые
уже должны быть снесены, но ввиду отсутствия средств в бюджете до сих пор
эксплуатируются. При этом, пятиэтажные дома, которые имеют срок эксплуатации
более 40 лет на сегодня не подходят принятым нормам по тепло, влаго и
светозащите, а также сейсмоустойчивости, что очень важно, т.к. Камчатский край
имеет тектоническую зависимость. При такой неблагоприятной обстановке в
рассматриваемой отрасли, в Камчатском крае уровень коммунальных услуг очень
высок (с 2000 г. с 32% в общей структуре потребления оплата коммунальных услуг
в крае выросла до 50%). Ведущее место в оплате коммунальных услуг занимает
горячее водоснабжение и отопление.

Уровень доходов населения Камчатского
края существенно уступает многим районам ДФО, кроме областей с
сельскохозяйственной направленностью: Амурская и Еврейская автономная область.
На сегодня в Камчатском крае среднедушевые доходы покрываю только два
прожиточных минимума. Например, работающие граждане Камчатского края могут
купить на свою зарплату услуги и блага в объеме 3,4 прожиточных минимума, в
Москве – 5,08, в С-Петербурге – 5,16, в Воронежской, Белгородской, Астраханской
областях – 3,6[27].
При этом, население Камчатского края продолжает выделять, что при таком уровне
дохода их конечно интересуют более благоприятные по климату и
социально-экономической инфраструктуре районе (например, Краснодарский край,
Курская, Липецкая области).

Таким образом, сниженные доходы
населения и высокие цены на основные блага и услуги усложняют качество жителей
Камчатского края, повышает миграцию трудоспособного населения. К данной
направленности, также добавляется низкий социально-культурный фон относительно
центральной России. В итоге, очевидно, что на сегодня уровень проектов по
социально-экономическому развитию в Камчатском крае пребывает на очень низком
уровне.

Для улучшения сложившейся тенденции
увеличения миграции и смертности населения в Камчатском крае реализуется ряд
программ, направленных на повышение уровня жизни граждан. Однако, на сегодня
все еще остается ряд существенных проблем среди, которых были выделены:

— сильная зависимость от федеральных
бюджетов, и как следствие повышенная дотационность;

— неудовлетворенность существующей
работой и оплатой труда, оторванность от центра России, завышенные транспортные
тарифы, сниженная доступность медицинских и образовательных услуг;

— высокая дифференциация оплаты труда
работников по предприятиям Камчатского края в структуре видов экономической
работы;

— сниженная покупательная способность
граждан;

— низкий уровень медицинского
обслуживания вследствие нехватки квалифицированных кадров.

2.3
Проект по улучшению социально-экономического края

Для улучшения
социально-экономического состояния Камчатского края правительству следует
сделать регион более комфортным и приспособленным для жизни людей. На сегодня в
Камчатском крае уже действует Стратегия развития социально-экономического
развития Камчатского края. Однако, в данной программе предлагаются общие меры
развития инфраструктуры Камчатского края. Улучшенный проект развития
социально-экономического развития Камчатского края схематично представлен на
рис.6.

Рис. 5. Проект по
улучшению социально-экономического состояния Камчатского края

Далее представим конкретные
мероприятия.

1. Решение демографических проблем
путем повышения рождаемости и снижения смертности, что приведет к поэтапной
стабилизации численности населения Камчатского края, куда входят:

— понижение смертности и упорядочения
миграционных потоков граждан для оказания помощи семьям с детьми, которые
находятся в сложной жизненной ситуации;

— защита прав и интересов детей и
подростков, которые остались без попечения родителей;

— повышение рождаемости за счет
предоставления дополнительных льгот гражданам с детьми;

— повышение качества медицинской
помощи.

Для реализации цели требуется
повысить результативность работы органов государственной власти и органов
местного самоуправления относительно вопросов рождаемости, оказания помощи
семье, улучшения показателей здоровья граждан, увеличение ожидаемой
продолжительности жизни, миграционных потоков населения и прочих аспектов
демографического развития.

2. Реализации приоритетных
национальных проектов в отрасли для повышения доступности и качества услуг
медицинской помощи. В рамках данного направления предлагается:

— улучшение и проработка действующих
нормативных актов в медицинской сфере;

— повышение внимания при отборке
кадров в медицинские учреждения. При этом требуется повышение оплаты труда данной
категории, так как они выполняют значимые виды деятельности, несут
ответственность за жизнь и здоровье граждан. В этой связи к данным работникам
требуется применять повышенные требования, что не совсем уместно на сегодня в
условиях низкого уровня качества жизни граждан;

— особенное внимание следует уделить
деятельности руководителей в медицинских организациях. Помимо высокой
квалификации сотрудники данной отрасли должны обладать развитыми
организаторскими и лидерскими качествами, уметь сплочать и мотивировать на
качественный труд персонал.

Генеральная цель реализации этого
направления – повышение качества медицинских услуг, а также повышение их
доступности. Приведенные выше мероприятия должны способствовать расширению
списка медицинских услуг, предоставляемых бесплатно в рамках программы
обязательного медицинского страхования. Ранее было установлено ранее на сегодня
многие узкие специалисты в бюджетных медицинских организациях края отсутствуют,
что вынуждает жителей обращаться в частные медицинские учреждения и еще больше
снижает качество жизни населения.

3. Мероприятия, ориентированные на
помощь старшему поколению на базе повышения уровня пенсионного обеспечения,
включают:

— понижение влияния критериев
социальных рисков;

— улучшение социальных гарантий;

— формирование благоприятных
критериев для полноценной жизни;

— оказание бытовой, социальной,
медицинской, консультативной поддержки;

— улучшение положения пожилого
населения, инвалидов и семей с детьми, а также детей, которые находятся в
сложной жизненной ситуации.

Для реализации приведенных выше
направлений необходимо усилить следующие базовые принципы социальной помощи (на
сегодня они реализуются в государственных программах Камчатского края, однако,
как было установлено ранее, конкретно меры по повышению качества жизни
населения не реализуются в полной мере и нуждаются в дополнении):

— адресность: включает предоставление
поддержки особым нуждающимся лицам и семьям, при учете их конкретных
потребностей и возможностей;

— дифференцированность: подразумевает
выделение объема и видов помощи в зависимости от уровня дохода, степени
нуждаемости, возможности предоставления поддержки от родственников и прочих
факторов;

— гарантированность: подразумевает
обязательное предоставление помощи обратившемуся населению и семьям с детьми,
которые имеют на нее право;

— комплексность: подразумевает
возможности оказания одновременно нескольких типов социальной поддержки
(финансовой, натуральной, в форме услуг);

— принцип социальной реакции –
подразумевает коррективы мероприятий, объема и типа помощи и категории граждан
при изменении социальных экономических ситуаций.

Выявленная цель достижима за счет
оказания помощи пожилым гражданам, инвалидам и семьям с детьми, которые
находятся в сложной жизненной ситуации, мер социальной муниципальной помощи и
социальных услуг.

4. Содействие эффективной занятости
граждан.

Реализация программы
социально-экономического развития предусматривает реализацию следующих мер:

— сформировать условия для более
результативного применения рабочей силы;

— развить результативную занятость
граждан, сформировать условия для уменьшения безработицы и предоставления
социальной поддержки безработным гражданам;

— повысить мобильность рабочей силы и
обеспечить регулирование миграционных процессов при учете потребностей на рынке
труда;

— обеспечить защиту от безработицы,
трудовых миграций, эффективное регулирование коллективных трудовых споров;

— сформировать условия для
привлечения квалифицированных, легальных трудовых иммиграционных кадров.

5. Улучшение процесса формирования
бюджета в Камчатском крае должно осуществляться за счет сохранения программного
принципа при формировании расходов местного бюджета на уровне 90 %[28].

Формирование бюджета основано на:

— бюджетных посланиях Президента
России;

— прогнозе социального экономического
развития соответствующих территории на следующий финансовый год (ПСЭР);

— ведущих направлениях в налоговой и
бюджетной политике соответствующих территорий на следующий финансовый год;

— прогнозе общего финансового баланса
по конкретной территории на следующий финансовый год;

— проекте развития государственных
или государственных экономических секторов соответствующей территории на
следующий финансовый год.

Для
понижения дотационности Камчатского края могут быть рекомендованы следующие
меры:

5.1.
Обеспечить выполнение социальных обязательств. При этом необходимо добиваться
адресности социальной поддержки, услуг и льгот. Финансовую и прочую помощь
должны получить реально те, у кого нет возможности заработать на достойную
жизнь самому.

5.2.
Перейти к экономии бюджетных ресурсов. Требуется четко выделить приоритетность
и целевое назначение при использовании бюджетных средств, провести подробную
инвентаризацию бюджетных трат для исключения необязательных затрат.

Основную
часть бюджетных средств необходимо направить на осуществление государственных
значимых программ:

—
социального направления;

—
достижения безопасных условий жизнедеятельности;

—
развитие отрасли здравоохранения и образования.

5.3. Продолжать работу по укреплению
налогового потенциала и осуществлять более качественное администрирование
доходов всеми участниками в бюджетном процессе.

5.4. Определить и учесть существующие
резервы по повышению неналоговых доходов, которые связаны с наиболее
результативным управлением муниципальным имуществом.

Отмечая значимость анализируемых
ресурсов восполнения районного бюджета, требуется квалифицировать резервы их
увеличения. Так, в форме источников и способов привлечения ресурсов в районный
бюджет Камчатского края рекомендовано выделить:

— увеличение объема прибыли от государственных
и городских унитарных компаний;

— оптимизация управления доходами,
что имеют целевое финансирование;

— увеличение результативности
применения имущества, которое пребывает в принадлежности края;

— привлечение инвестирования.

Пункт «привлечение инвестирования»
стоит выделить особенно, т.к. на данном этапе развития реальных секторов
российской экономики именно данный процесс является необходимой составляющей
развития производства, повышения уровня качества жизни населения и глубоких
трансформаций хозяйственной системы государства. Муниципалитеты устремлены к
более полному использованию своих территорий для того, чтобы быть инвестиционно
привлекательными. Соответственно, сегодня инвестиционная привлекательность
является одним из ведущих критериев развития Камчатского края. Инвестиционная
привлекательность — это важное звено в ходе социального экономического развития
края.

Развитие инвестиционной деятельности
напрямую зависит от экономического роста и качества жизни населения края.
Основная проблема – отсутствие результативной системы управления инвестиционной
привлекательностью территорий Камчатского края. При выстраивании результативной
инвестиционной структуры управления необходимо учесть ведущие принципы, такие
как:

— образование целенаправленных
действий для достижения конкретного итога;

— проработка комплексного подхода в
системе управления;

— проработка перспективного и
текущего планирования;

— проработка контрольных мероприятий
и т.п.

Следует выделить то, что наличие
результативной системы управления – основная составная часть инвестиционного
процесса в муниципалитетах. Понижение инвестиционной привлекательности в государственных
образованиях обычно связано с замедлением развития промышленных компаний и с
оттоком молодежи (Модель Л. Портера…, 2019).
Соответственно, постоянное социально-экономическое развитие Камчатского края, в
свою очередь, повлечет за собой улучшение качества жизни местного населения.

Соответственно, дополненная программа
по повышению качества жизни населения Камчатского края будет заключаться в
содействии улучшению демографической ситуации, росте уровня и качества жизни
через повышение доходов населения, улучшению здоровья, созданию условий для
достойного труда и продуктивной занятости, усилению социальной защиты уязвимых
групп населения, а также снижению дотационности региона.

В завершении второй главы курсовой
работы можно сделать следующие выводы:

1. В ходе проведенного анализа
установлено, что на сегодня уровень проектов по социально-экономическому
развитию в Камчатском крае пребывает на очень низком уровне.

2. Для улучшения сложившейся
тенденции увеличения миграции и смертности населения в Камчатском крае
реализуется ряд программ. Однако, на сегодня все еще остается ряд существенных
проблем среди, которых были выделены:

— сильная зависимость от федеральных
бюджетов, и как следствие повышенная дотационность;

— неудовлетворенность существующей
работой и оплатой труда, оторванность от центра России, завышенные транспортные
тарифы, сниженная доступность медицинских и образовательных услуг;

— высокая дифференциация оплаты труда
работников по предприятиям Камчатского края в структуре видов экономической работы;

— сниженная покупательная способность
граждан;

— низкий уровень медицинского
обслуживания вследствие нехватки квалифицированных кадров.

3. Предложенный проект по улучшению
социально-экономического положения Камчатского края будут являться дополнением
к действующей Стратегии социально-экономического
развития Камчатского края. Автором настоящей работы были предложены следующие
рекомендации:

— решение демографических проблем
путем повышения рождаемости и снижения смертности, что приведет к поэтапной стабилизации
численности населения Камчатского края;

— реализации приоритетных
национальных проектов в отрасли для повышения доступности и качества услуг
медицинской помощи;

— мероприятия, ориентированные на
помощь старшему поколению на базе повышения уровня пенсионного обеспечения;

— содействие эффективной занятости
граждан;

— улучшение процесса формирования
бюджета в Камчатском крае.

Прогнозируемый итог будет состоять в
повышении социально-экономических показателей Камчатского края и, как следствие
повышение качества жизни граждан.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной курсовой работе был проанализирован
процесс управление проектами: сущность, функции и современные тенденции
развития. В соответствии с задачами, поставленными во введении были сделаны
следующие выводы:

1. Проект
– это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с
установленными требованиями к качеству результатов, с ограничением расходования
средств и специфической системой организации.

2. К основным принципам организации
проекта относятся: присутствие конкретной окончательной цели реализации
проекта; временная направленность (жизненный цикл проекта); уникальность
проектного замысла.

3. Среди
основных проблем, мешающих эффективному формированию государственных проектов
были выделены:

— отсутствие настоящей возможности у
основных распорядителей экономических средств вовремя откликаться на трудности,
требующие перераспределения экономических ассигнований между реализуемыми ими
мероприятиями;

— образование остатков на лицевых
счетах на начало года, которое фиксируется Счетной палатой РФ как невысокий
уровень экономической дисциплины;

— снижение производительности
расходования средств федерального бюджета, и как последствие, эффективность управления
на государственном уровне в целом;

— разрозненность и фрагментарность
информационных систем управления финансами государства.

4. В ходе проведенного анализа
установлено, что на сегодня уровень проектов по социально-экономическому
развитию в Камчатском крае пребывает на очень низком уровне.

5. Для улучшения сложившейся
тенденции увеличения миграции и смертности населения в Камчатском крае
реализуется ряд программ. Однако, на сегодня все еще остается ряд существенных
проблем среди, которых были выделены:

— сильная зависимость от федеральных
бюджетов, и как следствие повышенная дотационность;

— неудовлетворенность существующей
работой и оплатой труда, оторванность от центра России, завышенные транспортные
тарифы, сниженная доступность медицинских и образовательных услуг;

— высокая дифференциация оплаты труда
работников по предприятиям Камчатского края в структуре видов экономической
работы;

— сниженная покупательная способность
граждан;

— низкий уровень медицинского
обслуживания вследствие нехватки квалифицированных кадров.

6. Предложенный проект по улучшению
социально-экономического положения Камчатского края будут являться дополнением
к действующей Стратегии социально-экономического
развития Камчатского края. Автором настоящей работы были предложены следующие
рекомендации:

— решение демографических проблем
путем повышения рождаемости и снижения смертности, что приведет к поэтапной
стабилизации численности населения Камчатского края;

— реализации приоритетных
национальных проектов в отрасли для повышения доступности и качества услуг
медицинской помощи;

— мероприятия, ориентированные на
помощь старшему поколению на базе повышения уровня пенсионного обеспечения;

— содействие эффективной занятости
граждан;

— улучшение процесса формирования
бюджета в Камчатском крае.

Прогнозируемый итог будет состоять в
повышении социально-экономических показателей Камчатского края и, как следствие
повышение качества жизни граждан.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.                
Конституция Российской Федерации (принята
всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ
о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от
05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ, ред. от 01.07.2020) // Собрание
законодательства РФ, 04.07.2020, № 131, ст. 4398.

2.                
Бюджетный кодекс Российской Федерации от
31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от ред. 25.05.2020) // URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19702/ (дата обращения
10.09.2020)

3.                
Налоговый кодекс Российской Федерации от
31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 01.04.2020 N 102-ФЗ) // URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/ (дата обращения
10.09.2020)

4.                
Федеральный закон «О стратегическом
планировании в Российской Федерации» от 28.06.2014 N 172-ФЗ (ред. от 18.07.2019
N 183-ФЗ) // URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/(дата обращения 10.09.2020)

5.                
Местное самоуправление и муниципальное
управление / Под ред. А.С. Прудникова, М.С. Трофимова. — М.: Юнити, 2016. — 553
c.

6.                
Бабун, Р.В. Государственное и
муниципальное управление. введение в специальность (для бакалавров) / Р.В. Бабун.
— М.: КноРус, 2017. — 128 c.

7.                
Василенко, И.А. Государственное и
муниципальное управление: Учебник для бакалавров / И.А. Василенко. — Люберцы:
Юрайт, 2015. — 494 c.

8.                
Василенко, И.А. Государственное и
муниципальное управление: Учебник для академического бакалавриата / И.А.
Василенко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 494 c.

9.                
Васильев, А.А. Муниципальное управление и
местное самоупр.: Сл. / А.А. Васильев. — М.: Инфра-М, 2019. — 256 c.

10.           
Гегедюш, Н.С. Государственное и
муниципальное управление: Учебное пособие для прикладного бакалавриата / Н.С.
Гегедюш, Е.В. Масленникова, М.М. Мокеев и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 238 c.

11.           
Захаров, Н.И. Государственное и
муниципальное управление: Учебник / Н.И. Захаров, В.Д. Попов, В.А. Есин, Ю.Ю.
Шитова. — М.: Инфра-М, 2016. — 158 c.

12.           
Звонников, В.И. Государственное и муниципальное
управление (академический бакалавриат). Программы учебных дисциплин: Учебное
пособие / В.И. Звонников, В.И. Звонников. — М.: Инфра-М, 2017. — 368 c.

13.           
Иванов, В.В. Государственное и
муниципальное управление с использованием информационных технологий / В.В.
Иванов, А.Н. Коробова. — М.: Инфра-М, 2018. — 222 c.

14.           
Иванов, В.В. Муниципальное управление:
Справочное пособие. / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. — М.: Инфра-М, 2015. — 304 c.

15.           
Кормишкина, Л.А. Государственное и
муниципальное управление: итоговая государственная аттестация студентов:
Учебное пособие / Л.А. Кормишкина, А.Р. Еремин, Е.Г. Коваленко. — М.: Инфра-М,
2018. — 416 c.

16.           
Липски, С.А. Государственное
(муниципальное) управление и государственная служба / С.А. Липски. — М.:
Русайнс, 2018. — 112 c.

17.           
Мельков, С.А. Государственное и
муниципальное управление. Введение в специальность. Конспект лекций: Учебное
пособие / С.А. Мельков, А.Н. Перенджиев, О.Н. Забузов. — М.: КноРус, 2018. —
294 c.

18.           
Наумов, С.Ю. Государственное и
муниципальное управление: Учебное пособие / С.Ю. Наумов, Н.С. Гегедюш и др. —
М.: Дашков и К, 2016. — 556 c.

19.           
Наумов, С.Ю. Государственное и
муниципальное управление: Учебное пособие / С.Ю. Наумов, Н.С. Гегедюш, М.М.
Мокеев и др. — М.: Дашков и К, 2016. — 556 c.

20.           
Официальный сайт Администрации
муниципального района Камчатского края // URL: https://kamgov.ru/ (дата обращения 10.09.2020)

21.           
Федеральная служба государственной
статистики // URL: https://www.gks.ru/(дата
обращения 10.09.2020)

22.
Чаркина Е.С. Развитие проектного подхода в системе государственного управления:
методология, опыт, проблемы [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://inecon.org/docs/2017/Charkina_paper_2017.pdf
(дата обращения 10.09.2020)

23.
Tobin
Im , Jesse Campbell. Context and public management performance: new cases for
novel insights проблемы [Электронный
ресурс]:
Режим
доступа:
https://vgmu.hse.ru/data/2020/08/05/1602162918/Im,%20Campbell%205-2020.pdf (дата обращения 17.09.2020)

24.
Lor
Ngich , Wonhyuk Cho. Addressing police corruption in Southeast Asia: politics,
participation, and public management reform [Электронный
ресурс]:
Режим
доступа:
https://vgmu.hse.ru/en/2020—5/381548619.html (дата обращения 17.09.2020)

25.
Okechukwu Ikeanyibe, Josephine Obiorji, Nnabuike Osadebe, Chuka Ugwu. Politics,
peer review and performance management in Africa: a path to credible commitment
for Nigerian politicians? [Электронный ресурс]: Режим
доступа: https://vgmu.hse.ru/en/2020—5/381549193.html (дата обращения 17.09.2020)

26.
Pham Ngoc Ha, Nguyen Thi Hong Hai. Facilitating results-based planning in
developing countries: the case of Vietnam’s ministry of agriculture and rural
development [Электронный ресурс]:
Режим
доступа:
https://vgmu.hse.ru/en/2020—5/381716717.html (дата обращения 17.09.2020)

27. Alejandra Rodas-Gaiter,
Pablo Sanabria-Pulido. Management, goal alignment, and performance assessment
legitimacy: evidence from the Colombian public sector [Электронный
ресурс]:
Режим
доступа:
https://vgmu.hse.ru/data/2020/08/05/1602162968/Rodas-Gaiter,%20Sanabria-Pulido%205-2020.pdf (дата обращения 17.09.2020)