Руководство проекта тратит на коммуникации до выбрать своего времени

Кадр: фильм «Цельнометаллическая оболочка»

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

56% бюджета проекта может быть потрачено впустую из‑за плохой коммуникации. Это данные исследования Института управления проектами (Project Management Institute, PMI). Управление коммуникациями — один из базовых навыков менеджера, руководящего проектом.

Мы перевели и пересказали руководство по управлению коммуникациями, написанное Элизабет Харрин (Elizabeth Harrin) — проектным менеджером, ментором и тренером, автором 24 книг по проектному управлению. Также мы добавили в статью пересказ её инструкции «Как составить коммуникационный план».

• Что такое управление коммуникациями в проекте и зачем это нужно
• Какими бывают коммуникации в проекте
• Как работает управление коммуникациями
• Как составить план коммуникаций
• Какие коммуникативные навыки нужны проектному менеджеру

---

Управление коммуникациями в проекте — это сбор, создание и распространение информации между людьми, задействованными в проекте. Правила таких коммуникаций должны быть заранее определены.

Что дальше произойдёт с информацией, зависит от ситуации: участники могут принять её к сведению или отреагировать. В среднем менеджеры тратят от 60 до 90% рабочего времени на общение с участниками проекта.

Почему это важно? Покажем на примере. Менеджер проекта работал над международным консалтинговым проектом, которым раньше занимался другой управленец. При переходе проекта из рук в руки часть информации потеряли.

Новый менеджер сосредоточился на общении с удалённой проектной командой и забыл об одном из стейкхолдеров, который жил в другой стране. В итоге стейкхолдер стал жаловаться, что его бросили на произвол судьбы. Так плохое управление коммуникациями привело к конфликту. Проблему решили, когда менеджер обновил план коммуникаций и включил в него все заинтересованные стороны.

Управлять коммуникациями нужно на протяжении всего жизненного цикла проекта. Сохранение коммуникаций особенно важно, когда проект переходит от одного менеджера к другому. Работу менеджера проекта можно сравнить с клеем, который удерживает вместе всех участников.

Как мы уже говорили, менеджеры тратят на коммуникации до 90% рабочего времени. Поэтому способы передачи информации очень разнообразны. Перечислим наиболее часто встречающиеся механики коммуникаций в проектах:

• стартовая встреча проекта;
• презентация проекта для заказчика, руководителя и других заинтересованных лиц;
• ежедневные стендапы;
• еженедельные или ежемесячные совещания;
• встречи по этапам работы: на них обсуждают прогресс, риски и дальнейшие действия;
• встречи для представления результатов проекта и их обсуждения;
• ретроспективы — обсуждение ошибок за период работы над проектом.

Управление коммуникациями — это повторяющийся цикл. Четыре этапа коммуникационного процесса представлены на диаграмме.

Ниже мы подробно разберём каждый из этапов.

Планирование. На старте проекта менеджер предлагает план коммуникаций и спрашивает мнения участников команды и заинтересованных сторон. В плане указывают:

• кто обеспечивает коммуникацию;
• с помощью каких каналов и как часто передают информацию;
• какие действия нужно предпринять после получения информации.

Адаптируйте план коммуникаций под задачи команды и стейкхолдеров. Уделите особое внимание влиятельным стейкхолдерам: уточните у них, как часто и насколько подробную информацию они хотят получать. Подробнее о том, как составить коммуникационный план, читайте в следующем разделе статьи.

Ведение коммуникаций. Планирование закончено, проект стартовал — теперь нужно начать коммуникации с участниками и стейкхолдерами. На этом этапе нужно обеспечить эффективную и комфортную коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами.

Главная задача менеджера на втором этапе — вовремя собирать и передавать информацию заинтересованным лицам по ранее оговорённым каналам связи. На этом этапе менеджер, например, составляет протоколы собраний, отчёты, списки предложений по проекту.

Коммуникации поддерживают другие процессы, связанные с управлением проектом. Например:

• Вовлечение заинтересованных сторон — каждый из участников знает, в каком статусе находится проект, какие есть проблемы и какие действия нужно предпринять, чтобы достичь успеха.
• Отчётность и мониторинг работ — участники отслеживают прогресс проекта и достижение целей. Анализ помогает планировать следующие шаги.
• Документирование решений — нужно для того, чтобы сохранить информацию, распространить её среди членов команды и использовать в будущем.
• Укрепление команды — участники регулярно общаются, обсуждают проблемы и решения. Это создаёт доверие в команде.

Мониторинг. На третьем этапе менеджер проекта просит стейкхолдеров и команду дать обратную связь. Узнайте, нужно ли им больше или меньше информации. Выясните, работает ли план, который вы согласовали на первом этапе.

Нужно понять, удовлетворены ли коммуникацией все люди, имеющие отношение к проекту. С ними можно поговорить напрямую или провести опрос.

Изменения с учётом обратной связи. Скорректируйте план управления коммуникациями на основании обратной связи. Цель этапа — убедиться, что ожидания заинтересованных лиц и команды полностью совпадают с тем, как происходит общение на самом деле.

Изучите, какие методы работают, а какие — нет, и внесите коррективы. Самый простой пример: если вы не получаете ответа по электронной почте — возможно, придётся обзванивать стейкхолдеров. Это нужно сделать правилом и записать его в плане коммуникаций.

Вы пытались делать, но не получили результатов	Тогда попробуйте это
Отправляли электронные письма	Общайтесь по телефону
Просили об обратной связи в документе	Забронируйте время, чтобы обсудить документ вместе
Встречались для обсуждений в небольших группах	Общайтесь один на один
Публиковали объявления во внутренней сети компании	Оставьте листовки с объявлением на столах сотрудников
Делали самостоятельно	Делегируйте
Отправляли протокол встречи, чтобы подтвердить, что всем понятна информация	Дайте время на обсуждение и вернитесь к теме на следующей встрече, чтобы обобщить ключевые решения
Общались по конференц-связи	Используйте для общения видеоконференции
Делились видением в разговоре	Проведите официальную презентацию

Коммуникационный план, или план коммуникаций проекта, — это документ, в котором написано, как вы собираетесь коммуницировать в проекте и кто и какую информацию по проекту должен получать. Цель плана коммуникаций — определить всех людей, которые заинтересованы в проекте, и задокументировать, как и когда они будут общаться с менеджером и другими участниками команды.

Когда менеджер планирует коммуникации, он должен проанализировать список заинтересованных в проекте сторон и ответить на ключевые вопросы:

• Кто? Заинтересованные стороны, которые должны получать информацию и обновления по проекту.
• Что? Какие ожидания от проекта есть у заинтересованных сторон и какую информацию им нужно получать.
• Почему? Почему проект важен для заинтересованных сторон.
• Уровень влияния? Как каждый из стейкхолдеров влияет на результаты проекта.

Сначала определите, кто заинтересован в вашем проекте. Не забудьте о группах людей и специалистах, которые не работают в нём. Отдел маркетинга — пример такой группы.

В коммуникационном плане необязательно перечислять по именам всю команду, если все участники должны получать одну и ту же информацию. Также, возможно, в рамках проекта вам придётся взаимодействовать с государственными органами — их тоже нужно вписать в план.

После этого продумайте, как управлять коммуникациями с каждой группой и с заинтересованной стороной. Для каждого пункта из списка определите:

• какая информация требуется участнику или группе;
• кто будет её передавать;
• как часто нужно её передавать;
• по каким каналам связи её будут передавать.

Например, в руководящей группе проекта от трёх до пяти менеджеров. Раз в неделю они встречаются, чтобы проанализировать прогресс. Им нужен отчёт о состоянии проекта — укладывается ли он в сроки и бюджет. План должен выглядеть примерно так:

• Менеджер проекта предоставляет нужную информацию руководящей группе до встречи.
• Протоколы встреч распространяют среди заинтересованных лиц по электронной почте в течение трёх дней после встречи. Протоколы получают все участники руководящей группы.
• Информация и отчёт по проекту будут доступны в формате Excel.
• Протокол встречи будет подготовлен в Word.

Не забывайте о том, что коммуникация бывает не только письменная. В плане должны быть указаны люди, с которыми проектный менеджер общается устно. Такие коммуникации будут менее формальными. Многие участники предпочтут устное общение переписке по почте или в мессенджерах.

Ориентируйтесь на цель коммуникаций. Если цель — повысить осведомлённость о проекте, то вы должны передавать информацию как можно большему числу людей. Если цель — обеспечить финансирование проекта, то вы должны обращаться адресно к людям, которые распределяют бюджет.

Чётко определяйте, что и кому вы будете говорить. В идеале — у всех членов команды должна быть одинаковая информация. Если одна группа будет говорить, что дедлайн наступает через полгода, а другая — что без изменений в проекте в такие сроки закончить ничего не получится, то многие запутаются. Из‑за этого компания будет терять ресурсы.

Назовём главные навыки, которые нужны для коммуникаций в рамках проекта:

• Активное слушание: вы должны слышать и понимать, что вам говорят собеседники.
• Последовательность: выполняйте свои обещания.
• Ясность: говорите кратко и по делу.
• Доступность: следите, чтобы коммуникации проходили в формате, удобном для всех.
• Уважение: относитесь к членам команды и заинтересованным лицам с уважением и уделяйте внимание каждому.

• Как планировать проекты и работать без срыва дедлайнов с диаграммами Ганта
• Как находить и решать проблемы с помощью «рыбьих костей» Исикавы: разбор на примере
• Как использовать Scrum и Agile в управлении проектами
• Как работает методология разработки Waterfall и чем она отличается от Agile
• Как получать качественный продукт вовремя с помощью Kanban

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Наверняка вам знакома такая детская игра, как «испорченный телефон». В ней дети становятся в круг и кто-то шепчет на ухо своему соседу какой-то секрет. Тот должен повторить сказанное своему соседу, а этот сосед — своему, и так продолжается до тех пор, пока круг не замкнется. Последний участник этой игры рассказывает всем секрет, который он узнал. Как нетрудно догадаться, практически всегда эта интерпретация не имеет ничего общего с тем, что шепнул на ухо своему соседу первый участник игры.

Этот пример иллюстрирует не только важность активного выслушивания, но и важность ограничения количества участников цепочки, по которой передается сообщение (или количества участников совещания, если мы возьмем пример выполнения проекта). Чем большее число людей задействовано в коммуникационной цепочке, тем больше вероятность неправильной интерпретации исходного сообщения. На рис. 1.2 показаны коммуникационные линии между 8 участниками.

Подсчитав все линии, показанные на этом рисунке, мы увидим, что между 8 участниками возможно наличие 28 коммуникационных линий. Это означает, что в данном случае существует 28 мест, где возможно неправильное понимание и неверная интерпретация исходного сообщения. Если вы предпочитаете строгий язык математики, то количество коммуникационных линий можно выразить следующей формулой:
n(n-1)/2=суммарное количество коммуникационных линий

Нетрудно заметить, что чем большее количество людей участвует в коммуникациях, тем сложнее добиться того, чтобы каждый из них услышал и правильно понял исходное сообщение. Это вовсе не означает, что совещания участников реализации проекта должны превратиться в некое подобие клуба для избранных, открытого лишь для узкого круга лиц. Но совещания, посвященные принятию важных решений, лучше проводить с максимально ограниченным количеством участников. Результаты некоторых исследований, авторы которых пытались выяснить факторы, способствующие успеху проектов, показывают, что как только количество участников совещания превышает 10-11 человек, линии коммуникации становятся неуправляемыми. Поэтому численность исполнителей следует по возможности ограничивать лишь специалистами, без которых реализация соответствующего проекта оказывается невозможной.

Институт управления проектами (PMI) утверждает, что до 90% своего рабочего времени руководители проектов затрачивают на коммуникации. Наш собственный опыт подтверждает правильность такого вывода. Если вы до сих пор не проводили большую часть рабочего дня в обсуждении текущего проекта с членами группы исполнителей и прочими заинтересованными лицами, поступайте так прямо с завтрашнего дня. Обсуждайте с ними реализуемый проект при каждом удобном случае. Это поможет вам выработать навыки передачи и приема сообщений.

Искусство коммуникации — поистине неисчерпаемая тема, которой посвящено множество исследований. Ограниченный объем нашего сайта не позволяет нам вдаваться в подробности, однако если вы будете в точности следовать приведенным здесь практическим советам, то уже в следующем своем проекте сможете добиться значительных успехов. А сейчас мы «раздуем» небольшой конфликт и рассмотрим несколько полезных способов, которые пригодятся вам во время ведения переговоров и решения проблем.

Если верить исследованиям, то 90% времени руководителя проекта уходит на коммуникации. Если верить практике – может, чуть меньше, 70-80%, но это точно бОльшая часть времени в проекте. Обидно, когда время на коммуникации тратится неэффективно, поэтому давайте сегодня обсудим управление коммуникациями в проекте.

Очень часто можно встретить мнение, что коммуникация в проекте – это отчеты по статусу и (в лучшем случае) проведение управляющих комитетов. Я вообще этот вопрос на собеседованиях люблю, он очень классно показывает профессиональный уровень руководителя проекта.

Управление коммуникациями проекта традиционно состоит из 3х процессов: планирование коммуникаций проекта, выполнение запланированного и контроль за тем, что все идет по плану.

1. Планирование коммуникаций проекта

Цель планирования коммуникаций – разработать план коммуникаций ,документ, в котором будет отражено то, кто, как, когда и какую информацию будет узнать о вашем проекте.

О том, как написать хороший план коммуникаций есть отдельный пост, поэтому повторю только одну мысль из него – как и для любого другого аспекта управления проектами важно понимать, что план коммуникаций нужен не везде и не всегда. С моей точки зрения, делать полноценный план коммуникаций имеет смысл при количестве участников проекта от 15 и выше. Если участников меньше, держать все коммуникации в голове еще можно, если больше – велик риск что-то упустить.

Кстати, по ссылке вы можете найти шаблон плана коммуникаций.

Что нужно для планирования коммуникаций проекта?

Перед тем, как начать планировать коммуникации проекта, необходимо убедиться, что у вас есть все необходимые вводные, а именно:

• есть понимание объема проекта;
• готовы базовые планы;
• прошла хотя бы одна итерация разработки плана управления проектом, и вы в этой итерации дошли до разработки плана коммуникаций;
• информация о стейкхолдерах собрана и проанализирована;
• определены роли внутри команды проекта и т.д.

Проще говоря – планировать коммуникации желательно не в самом начале, а тогда, когда у вас уже более-менее картинка проекта сложилась, т.к. коммуницировать “то не пойми что” не есть хорошо и профессионально.

В какой момент разрабатывается план коммуникаций проекта?

Несмотря на необходимость вводных для планирования коммуникаций проекта, мы все понимаем, что до момента, когда этап планирования проекта закончится, пройдет достаточно много времени, и проект при этом уже идет.

Поэтому до момента готовности плана коммуникаций все равно не нужно забывать о том, что хотя внутри команды, с ключевыми стейкхолдерами и со спонсором проекта надо взаимодействовать. Для этого может использоваться упрощенная и сделанная “на коленке” схема коммуникаций с оговоркой, что план в разработке.

Итоговый же план управления коммуникациями получится только после нескольких итераций работы по составлению общего плана управления проектом.

По итогам планирования у вас должно появиться понимание того, как вы будете работать с разными группами людей в вашем проекте, как доносить до них информацию, как получать обратную связь и проч.

При планировании коммуникаций проекта важно помнить:

• Что коммуникация – не только для вас, но и для других участников проекта. И нужды этих участников необходимо проанализировать и учесть. Например, даже если вся команда проекта в курсе о ходе внедрения ERP-системы – нужно подумать о будущих пользователях, понять, что им плохо и страшно в ожидании неизвестности и предусмотреть какую-то регулярную коммуникацию для них.
• Что надо учитывать специфику и культуру компании. Например, даже если очень хочется вписать “все приходят на встречи вовремя”, но в компании это в принципе не принято, и опоздание на 5-10 минут считается нормой – то писать это бесполезно и даже вредно. Толку все равно не будет, а людей против себя восстановите.
• Что много коммуникации – тоже плохо. Часто при планировании случается перекос, и от почти полного отсутствия коммуникации в проекте руководитель проекта приходит к ее избытку, так как хочется все формализовать. Однако встречи ежедневно (сегодня по объему, завтра по срокам, послезавтра для подготовки к управляющему комитету и проч.) – это зло, которое не даст ни вам ни команде сосредоточиться на работе по проекту, стратегии и проч. Это, конечно, уже скорее аспект личной эффективности руководителя проекта, но все-таки тоже надо учитывать.
• Что информация бывает разной степени срочности. И в зависимости от этого можно и нужно выбирать способ ее коммуникации, чтобы не тонуть потом в письмах и мессенджерах.
• Что отвечает за коммуникацию в проекте РМ (как и за весь проект в целом), но это не значит (совсем не значит!), что он получает или готовит всю коммуникацию. Делегирование и команда управления проектом – наше все.
• Что важно не только написать, как вы будете коммуницировать, но и то, как вы будете контролировать то, что получатель коммуникации ее не только получил, но и понял. Надо не забывать, что за то, чтобы коммуникация была понята, отвечаете именно вы (или другой отправитель коммуникации), а не получатель.  Смысл тратить время на статьи про ERP, если они будут написаны нечитаемым для большинства складского персонала техническим языком?
• Что технические вещи типа графика работы, разницы часовых поясов и менталитетов имеют значение. Особенно если у вас международный проект.
• Что важно не забывать о коллегах-РМах. И важно вовремя узнавать о новостях в их проектах, которые как-то могут повлиять на ваш проект, и ставить их в известность о происходящем на вашем проекте.
• Что отчеты – это здорово, но не они не заменяют личного общения. Ну и что отчеты должны соответствовать той аудитории, которая их получает, и что переизьыток информации в них – это даже хуже, чем недостаток, и вызывает слишком много вопросов.

2. Управление коммуникациями проекта

В данном контексте под управлением коммуникациями проекта понимается выполнение разработанного плана коммуникаций проекта, а именно – обычная нудная процессная работа со всеми вовлеченными людьми, чтобы обеспечить единое информационное поле проекта ровно в том объеме, в котором это необходимо для их роли.

В это входят как встречи, так и подготовка отчетности, проведение управляющих комитетов, выпуск коммуникационных материалов для пользователей, размещение рабочей информации на портале проекта и еще десятки других действий, которые вы собрали в кучку на этапе планирования коммуникаций проекта.

3. Контроль коммуникаций проекта

Коммуницировать – это хорошо, но, как мы говорили выше, важно не забывать контролировать, что все идет так, как надо. По идее, способы контроля могут быть изложены в плане управления коммуникация, но я, по-моему, ни разу не видела, чтобы РМы так заморачивались.

Поэтому нестареющей классикой остаются следующие способы контроля коммуникаций проекта:

1. Инструментальный – в любой более-менее современной системе можно отследить многие действия  – как много пользователей заходит на FAQ проекта, открывал ли спонсор хоть раз ваши отчеты, сохраняет ли команда документы в согласованном формате и проч. Если нет – это повод подумать “а почему” и что-то предпринять, а не обижаться, что ваш такой замечательный план эти незамечательные люди не выполняют.
2. Личный – просто поговорить, спросить об удобстве формата или (завуалированно) о проекте, чтобы понять, что человек вообще понимает и выносит из ваших коммуникаций.
3. Аналитический – в большинстве случаев проблемы на проекте возникают именно от недостатка или низкого качества коммуникации по какому-то из направлений. Поэтому любую проблему стоит проанализировать на предмет того “была ли здесь какая-то поломка в коммуникациях и что сделать, чтобы она не повторилась”, внести соответствующие изменения в план коммуникаций и не забыть их тоже прокоммуницировать тем, кого это касается.

Понятно, что в любом проекте будут и неформальные коммуникации, контролировать которые невозможно, однако неплохо бы про них знать и тоже учитывать при анализе. А то все ваши усилия по правильной коммуникации легко испортит какой-нибудь токсичный товарищ в проектной команде, рассказывающий закупщикам на кухне о том, “как в проекте все безнадежно”.

Ну и напоследок короткое резюме – роль коммуникаций в проекте переоценить невозможно. Даже если из описания покажется, что управление коммуникациями проекта – это сложно и трудоемко, на самом деле любые вложения в них обычно окупаются задолго до середины проекта. Не верьте мне, проверьте сами. И удачи!

Ну и, конечно, грамотное управление коммуникациями немыслимо без грамотного управления стейкхолдерами, это прямо две стороны одной монеты. Если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

Купить курс за 2990 руб

Подробнее про курс

Упражнение: вопросы по Управлению коммуникациями

Адрес: Россия, Москва

Профиль деятельности: Peoplemind реализует качественные инновационные образовательные программы и сервисы для софтверной индустрии в частности и бизнеса в целом. Software Executive — уникальный образовательный проект, основополагающий принцип которого можно сформулировать как «обучение через опыт». Данная программа создавалась с одной целью — сделать доступными широкому кругу профессионалов лучшие российские и мировые практики и опыт в области управления разработкой ПО. Узнайте больше на www.peoplemind.ru Software Manager — комплексная программа по подготовке менеджеров софтверных проектов по специализациям: управление заказной разработкой, управление продуктовой разработкой, управление поддержкой. Корпоративное обучение — успешный опыт реализации проектов по корпоративному обучению для компаний, специализирующихся на разработке программного обеспечения. При этом решались задачи различной сложности: от развития у персонала определенных навыков и знаний, необходимых для бизнеса компании до сопровождения масштабных организационных изменений.

Адрес: Россия, Москва, Контактное лицо: Зина Прокопчук, менеджер по развитию бизнеса, Д. р.: 29 ноября 1983 г., Тел.: (495) 724-85-38, Контактное лицо: Екатерина Егорова, руководитель отдела корпоративных программ, Д. р.: 10 мая 1982 г., Тел.: (495) 724-84-38

«Ду ю андерстенд ми?», — спрашивала англичанка, глядя из-под сверкающих очков-половинок. «Йес, йес», — дружно кивали отличники, а ты, сидя на задней парте, чувствовал, что абсолютно «нихт ферштейн», что тут происходит, потому что перепутал кабинеты и пришёл на английский вместо немецкого.

Годы прошли, а иногда кажется, что на работе ты снова попал не в тот офис: никто вокруг тебя не понимает, а ты не можешь донести информацию до своих коллег. Хочется схватиться за голову, хлопнуть дверью и махнуть на все рукой. Теоретически всё можно, но с таким подходом проект вряд ли сдвинется с мёртвой точки. Коммуникацию нужно налаживать. В этой статье мы объясним, как сделать общение в команде эффективным, и как управлять коммуникациями в проекте.

Что такое коммуникации в проекте и зачем ими управлять

Коммуникация в проекте — это процесс обмена информацией между всеми его участниками. Чем больше людей в проекте, тем больше времени придётся тратить на общение. И если участники могут общаться друг с другом по минимуму, то менеджер проекта должен не только поддерживать коммуникацию с каждым членом команды, но и следить, чтобы информация своевременно поступала всем заинтересованным лицам.

В среднем менеджер проекта за рабочий день может тратить от 5 до 7 часов на общение. И это нормально. Если он не станет управлять коммуникациями, то проект может провалиться. По данным Института управления проектами 56% бюджета сливается из-за неправильной коммуникации. Поэтому путь к успеху и сплочению команды лежит в правильно выстроенном общении.

Что будет, если забить на коммуникацию в проекте?

Матвей пришёл в проектную команду на должность Project Manager. До него на этом месте работал Николай. Но он ушёл из компании за две недели до прихода Матвея, поэтому лично они не встречались, задавать вопросы было некому. Поэтому Матвею пришлось тратить время на то, чтобы самому во всем разобраться. Конечно, были моменты, о которых знал только Николай. И эта информация ушла вместе с ним. Матвей активно работал с проектной командной в офисе, не имея представления о том, что у проекта есть компания-стейкхолдер, которая ждёт результатов. От них поступила жалоба на Матвея, что он совсем не уделяет им внимания и поэтому проект топчется на месте.

В этой истории проблема не в Матвее, а в плохой коммуникации, которая случилась в этом проекте. Потом, конечно, всё исправили и все остались довольны. Но осадочек остался.

Как общаться в проектной команде

Нужны собрания. Это могут быть серьёзные презентации для руководства или короткие командные встречи. Всё зависит от задач и вопросов, которые требуется решить на встрече. Не изобретайте велосипед, а используйте проверенные механики:

• первая встреча с командой: здесь стоит рассказать о проекте, кто и чем будет заниматься, ответить на вопросы, чтобы ни у кого не осталось недопонимания;

• презентация для руководителей, стейкхолдеров и партнёров: пусть знают, над чем вы работаете, в какой срок и каких результатов планируете достигнуть;
• ежедневные выступления: чтобы рассказать команде о последних новостях и дать краткосрочные задания, а ещё подбодрить и замотивировать;
• еженедельные и ежемесячные встречи: о более крупных успехах и факапах;
• собрания о прохождении контрольных точек: когда вы знаете, что команда прошла важную веху работы, стоит торжественно объявить об этом всем участникам, чтобы каждый почувствовал свою причастность;
• мозговые штурмы: если необходимо провести работу над ошибками, скорректировать план или придумать новые идеи.

Как построить управление коммуникациями

Прежде чем рваться управлять, нужно понять, что коммуникация — непрерывный процесс. Общаться надо постоянно. Но так как этот процесс цикличен, то осознанное общение с проектной командной должно включать в себя несколько этапов.

1. Планирование

Не стоит сразу кидаться на сотрудников и предлагать им пообщаться. Пусть они просто знают, что у вас все под контролем. А для этого следует составить план, в котором требуется прописать:

• кто осуществляет коммуникацию;
• через какие средства связи (телефон, корпоративный мессенджер, почта) и с какой периодичностью она происходит;
• что необходимо сделать после получения новых данных.

При составлении плана отталкивайтесь от ваших задач. Уточните у стейкхолдеров, как часто они хотят получать данные о работе команды: это поможет в дальнейшем избежать недопонимания.

О методах эффективного планирования, читайте в статье.

2. Коммуникация

Если у вас есть план, то стоит его придерживаться. Задача менеджера — контролировать, чтобы весь обмен информацией проходил вовремя по тем каналам связи, по которым все договорились. А то случится так, что Вася отправил письмо по почте, а Женя её даже не проверял, так как ждёт сообщения в мессенджере. Обмен информацией между сотрудниками помогает:

• вовлекать всех участников в проект: каждый знает, на какой он стадии, какие есть трудности и что нужно сделать, чтобы их преодолеть;
• отслеживать прогресс проекта: это позволяет анализировать ситуацию и планировать дальнейшую работу;
• документировать результаты собрания: ни одно решение или идея не потеряются;
• сплотить команду: общение даёт каждому участнику возможность раскрыться и укрепить чувство локтя.

3. Отслеживание реакций и обратной связи

Вы можете думать, что все спланировали гениально. Но это не точно. Лучше спросить у команды и стейкходеров. И да, это тоже коммуникация. В данном случае — обратная. Узнайте у них, подходит ли им такая форма общения, которую вы запланировали, достаточно ли информации каждому участнику группы и что можно улучшить в существующем процессе.

4. Корректировка

Сделайте так, чтобы всем было комфортно. План — это не догма, выбитая на камне. Выбирайте гибкий подход, чтобы предложенные методы общения действительно работали. Внесите изменения и почувствуйте, как всем стало легче понимать друг друга.

Что нужно запомнить из этой статьи

Коммуникация в проекте — это непрерывный процесс обмена информацией между его участниками. За то, как происходит коммуникация в команде отвечает менеджер проекта. По статистике 56% бюджета расходуется впустую из-за плохо отлаженных процессов обмена данными. Чтобы этого не случилось менеджер должен рационально управлять коммуникациями в проекте.

Для обмена информацией можно проводить регулярные собрания. Поводом для встреч может стать:

• первое собрание с командой;
• презентация для руководителей, стейкхолдеров и партнёров;
• краткие ежедневные выступления;
• еженедельные и ежемесячные итоги работы;
• прохождение контрольных точек проекта;
• мозговые штурмы.

Процесс управления коммуникаций цикличен и проходит четыре этапа.

1. Планирование. На этом этапе необходимо определить кто, когда и по каким каналам будет передавать сведения о проекте.
2. Коммуникация. Менеджер контролирует, чтобы процесс обмена информацией проходил по установленным регламентам.
3. Обратная связь. План не всегда подходит всем участникам. Поэтому следует узнать, комфортно ли команде и стейкхолдерам получать данные в том виде и через те каналы, через которые в настоящее время проходит коммуникация.
4. Корректировка. Всегда есть, что улучшить. В силах менеджера усовершенствовать процессы коммуникации, чтобы каждый член команды не остался без внимания.

Также читайте: Как правильно давать обратную связь сотрудникам

Связующие процессы процесс коммуникаций и эффективность управления

Руководитель
от 50 до 90% всего времени тратит на
коммуникации. Он занимается этим, чтобы
реализовать свои роли в межличностных
отношениях, информационном обмене и
процессах принятия решений, не говоря
об управленческих функциях планирования,
организации, мотивации и контроля.
Именно потому, что обмен ин­формацией
встроен во все основные виды управленческой
деятельности, мы называ­ем коммуникации
связующим
процессом.

Поскольку
руководитель исполняет три свои роли
и осуществляет четыре основ­ные
функции, с тем чтобы сформулировать
цели организации и достичь их, качество
обмена информацией может прямо влиять
на степень реализации целей. Это
означа­ет, что для успеха индивидов
и организаций необходимы эффективные
коммуника­ции.

Эффективно
работающие руководи­тели — это те,
кто эффективны в коммуникациях . Они
представляют суть комму­никационного
процесса, обладают хорошо развитым
умением устного и письменного общения
и понимают, как среда влияет на обмен
информацией.

Коммуникации между уровнями и подразделениями

Ин­формация
перемещается внутри организации с
уровня на уровень в рамках
вертикальных коммуникации.
Она может передаваться
по нисходящей,
т.е. с высших уровней на низшие. Таким
путем подчи­ненным уровням управления
сообщается о текущих задачах, изменении
приорите­тов, конкретных заданиях,
рекомендуемых процедурах и т.п.

Передача
информации с низших уровней на высшие
может заметно влиять на производительность.
КОММУНИКАЦИИ
ПО ВОСХОДЯЩЕЙ,
т.е. снизу вверх, также выполняют функцию
оповещения верха о том, что делается на
низших уровнях. Таким путем руко­водство
узнает о текущих или назревающих
проблемах и предлагает возможные
варианты исправления положения дел.
Обмен информацией по восходящей обычно
происходит в форме отчетов, предложений
и объяснительных записок.

КОММУНИКАЦИИ
МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
Организация
состоит из множества подразделений,
поэтому обмен информацией между
ними
нужен для координации задач и действий.
Поскольку организация — это система
взаимосвязан­ных элементов, руководство
должно добиваться, чтобы специализированные
элемен­ты работали совместно, продвигая
организацию в нужном направлении.

К
примеру, представители разных отделов
в вашей школе бизнеса периодически
обмениваются информацией по таким
вопросам, как составление расписания
заня­тий, уровень требований в
программах для выпускников, сотрудничество
в исследо­вательской и консультативной
деятельности и обслуживание местного
населения. Подобным же образом в больнице
обслуживающий и врачебный персонал
различных отделений должен обмениваться
информацией о распределении ресурсов,
координа­ции деятельности рабочих
групп, контроле за издержками, новых
методах лечения и т.п. В сфере розничной
торговли региональные управляющие
сбытом могут периоди­чески встречаться
для обсуждения общих проблем, координации
стратегии сбыта и обмена информацией
о продукции. В компаниях наукоемких
отраслей ключевые руководители среднего
звена из производственных, маркетинговых
и проектно-исс-ледовательских отделов
встречаются для координации действий
по обновлению про­дукции. На основе
базовой технологии компании могут
выпускать разнообразные продукты,
поэтому чрезвычайно важно через
проектно-исследовательский отдел
получать информацию о том, чего хочет
рынок. Это позволяет организации
сохра­нять близость к потребителю и
продолжать эффективно удовлетворять
его запросы. Подобным образом,
производственники должны дать обоснование
достаточно низких затрат
по
реализации будущих инноваций
проектно-исследовательского отдела с
тем, чтобы дальнейшее производство было
оправдано. В обмене информацией по
горизонтали часто участвуют комитеты
или специальные группы, работа которых
подробнее рассмотрена в следующих
главах.

Дополнительные
выгоды от коммуникаций по горизонтали
заключаются в фор­мировании равноправных
отношений. Доказано, что такие отношения
являются важной составляющей
удовлетворенности работников организации⁶.

КОММУНИКАЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ. Возможно,
наиболее очевидным компонентом
коммуникаций в организации являются
отношения между руководителем и
подчиненным. Хотя они служат примером
обмена информацией по вертикали, о чем
говорилось выше, мы рассматриваем этот
вид обмена информацией отдельно,
поскольку он составляет основную часть
коммуникативной деятельности руководителя.
Исследования показали, что 2/3 этой
деятельности реализуется между
управляющими и управляемыми .

Некоторые
из многочисленных разновидностей обмена
информацией между ру­ководителем и
подчиненным связаны с прояснением
задач, приоритетов и ожидае­мых
результатов; обеспечением вовлеченности
в решение задач отдела; с обсуждением
проблем эффективности работы; достижение
признания и вознаграж­дения с целью
мотивации; совершенствованием и развитием
способностей подчинен­ных; со сбором
информации о назревающей или реально
существующей проблеме;

оповещением
подчиненного о грядущем изменении; а
также получением сведений об идеях,
усовершенствованиях и предложениях.

КОММУНИКАЦИИ
МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ.
В до­полнение к обмену информацией
между руководителем и подчиненным имеет
место обмен между руководителем и его
рабочей группой. Коммуникации с рабочей
груп­пой в целом позволяют руководителю
повысить эффективность действий группы.
Поскольку в обмене участвуют все члены
группы, каждый имеет возможность
пораз­мышлять о новых задачах и
приоритетах отдела, о том, как следовало
бы работать вместе, о предстоящих
изменениях и возможных их последствиях
для этого и других отделов, о недавних
проблемах и достижениях, предложениях
рационализаторского характера. Подробнее
тема групп и собраний рассмотрена в
следующей главе.

Кроме
того иногда рабочая группа собирается
без руководителей для обсуждения
проблем, усовершенствований или
надвигающихся перемен. Как указано
выше, та­кие отношения равенства могут
способствовать повышению удовлетворенности
со­трудников своей работой.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ. В гл. 1 указывалось, что
организации со­стоят из формальных
и неформальных компонентов. Канал
неформальных комму­никаций можно
назвать каналом распространения слухов.
Кит Дэвис — известный исследователь,
чьи взгляды на коммуникации положены
в основу данной главы — установил, что
происхождение этого термина относится
к временам Гражданской войны в США.
Провода телеграфной связи, протянутые
с дерева на дерево, напоми­нали побеги
виноградной лозы и широко использовались
армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые
по такому телеграфу, часто фальсифицировались
и запу­тывались. В конечном счете
стало общепринятым квалифицировать
неточные сооб­щения и сведения как
“слухи” (прошедшие по системе тайного
сообщения).

Слухи
“витают возле автоматов с охлажденной
водой, по коридорам, в столовых и в любом
другом месте, где люди собираются
группами”. Поскольку по каналам слухов
информация передается много быстрее,
чем по каналам формального сообще­ния,
руководители пользуются первыми для
запланированной утечки и распростра­нения
определенной информации или сведений
типа “только между нами”⁸.

Приписываемая
слухам репутация неточной информации
сохраняется и до сегод­няшнего дня.
Тем не менее исследования показывают,
что информация, передавае­мая по
каналам неформального сообщения, т.е.
слухи, чаще оказывается точной, а не
искаженной. Согласно исследованию
Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении
непротиворечивой информации о самой
компании. Он считает, однако, что уровень
точности не может быть таким же высоким,
когда речь идет о личной или о сильно
эмоционально окрашенной информации.
Дэвис указывает: “Люди склонны считать
слухи менее точной информацией, поскольку
реальные ее погрешности имеют более

Предстоящие
сокращения производственных рабочих

Новые
меры по наказаниям за опоздания

Изменения
в структуре организации

Грядущие
перемещения и повышения

Подробное
изложение спора двух руководителей на
последнем совещании по сбыту

Кто
кому назначает свидания после работы

драматичный
характер и потому глубже впечатываются
в память,
чем
каждодневная рутинная точность”⁹.
Кроме того, независимо от точности, “все
свидетельствует в пользу влиятельности
слухов, будь их воздействие положительным
или отрицатель­ным”-⁰.

В
табл. 6.1. перечислены некоторые
разновидности информации, передаваемой
по каналам распространения слухов в
организации. В примере 6.1. показано, как
можно использовать слухи.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ
ПРОЦЕСС

Выше
показано, как широко обмен информацией
охватывает разные части орга­низации
и каким образом он соотносится с ее
эффективностью. Вы знаете, конечно, что
обмен информацией в организациях не
всегда так эффективен, как следовало
бы. На деле люди общаются между собой
менее эффективно, чем им это кажется.

Этот
факт был проиллюстрирован Ренсисом
Лайкертом при изучении работы мастеров
и их подчиненных на одном из предприятий
коммунального обслуживания.

ПРИМЕР
6.1.

Как
использовать слухи

Как
только я выявил каналы распространения
слу-хои в конторе, я быстро понял, как
их использовать.

Я
периодически организовывал утечку
информа­ции и узнавал о реакции на
нее по каналам обрат­ной связи в этой
системе, перед тем как принимать решение
или изменять что-то в своих действиях.
Так я выявлял возможную реакцию людей.
Если она оказывалась благоприятной, я
выполнял наме­ченное, если нет —
заново обдумывал план дейст­вий. Я,
случалось, выжидал с нововведениями,
давал новостям ход на еще одной волне
слухов, или же действовал по прежнему
плану, но более осторожно.

Примерно
раз в неделю я спрашивал своего секре­таря:
“Что новенького, Сара?” Зная, что меня
не интересуют личные дела сотрудников,
а нужны только сведения, относящиеся к
делам, Сара не однажды выдавала интересные
и важные для меня новости. Как-то раз
она предупредила меня, что на следующем
совещании один из управляющих со­бирается
предложить реорганизацию, в результа­те
которой мой отдел перейдет в его
подчинение.

Он
был из породы “создателей империй”, а
я дол­жен был стать одной из его жертв.

Загодя
получить предупреждение, значит загодя
вооружиться для отпора, поэтому я
спокойно спла­нировал свою контрстратегию.
Я обратился к “со­здателю империй”
с предложением передать его отдел в мое
подчинение. Он так мучался, объясняя,
почему этого нельзя делать, что даже не
дошел до вопроса относительно моего
отдела. Потом я по­просил Сару сообщить
по каналам распростране­ния слухов,
что если этот руководитель отстанет от
моего отдела, я сделаю то же самое по
отношению к нему. Мы с ним ни разу не
разговаривали с глазу на глаз и вслух
не признавались в существовании
конфликта. Однако по каналам распространения
слухов ко мне пришел ответ: “Мир”; и
наши отно­шения оставались мирными
все время, пока он и я работали в этой
организации.

В
то время как 85% мастеров считали, что их
подчиненные чувствуют себя свободно
при обсуждении важных деловых вопросов,
только у 51% подчиненных в действи­тельности
присутствовало это чувство свободы¹¹.
В другом исследовании начальник отдела
зарегистрировал инструкции или
передаваемые подчиненным решения по
165 специальным поводам. Судя по записям
подчиненных, они были осведомлены только
о 84 таких сообщениях¹².
Один из исследователей проанализировал
работу калифор­нийской компании в
области здравоохранения и выявил
существенные различия между руководителями
высшего, среднего и низового уровней в
том, как они оцени­вают эффективность
коммуникаций в их организации.

Кроме
того, во многих случаях передаваемое
сообщение оказывается неправиль­но
понятым и, следовательно, обмен информацией
— неэффективным. Джон Майнер, выдающийся
исследователь в области управления,
указывает, что, как правило, лишь 50%
попыток обмена информацией приводит к
обоюдному согласию общающихся¹³.
Чаще всего причина столь низкой
эффективности состоит в забвении того
факта, что коммуникация — это
обмен.

В
ходе обмена обе стороны играют активную
роль. К примеру, если вы как управляющий
описываете одному из подчиненных, как
нужно изменить работу, это только начало
обмена. Чтобы обмен информацией стал
эффективным, ваш подчинен­ный должен
сообщить вам, как он понимает задачу и
ваши ожидания в отношении результатов
его деятельности. Обмен информацией
происходит только в том случае, когда
одна сторона “предлагает” информацию,
а другая воспринимает ее. Чтобы бьию
именно так, следует уделять пристальное
внимание коммуникационному процессу.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ
ПРОЦЕСС — это обмен информацией между
двумя или более людьми.

Основная
цель коммуникационного процесса —
обеспечение понимания инфор­мации,
являющейся предметом обмена, т.е.
сообщений. Однако сам факт обмена
информацией не гарантирует эффективности
общения участвовавших в обмене лю­дей.
Вы, конечно, сами сталкивались со случаями
малоэффективного обмена инфор­мацией
с друзьями, семьей, сотрудниками на
работе. Чтобы лучше понимать процесс
обмена информацией и условия его
эффективности, следует иметь представление
о стадиях процесса, в котором участвуют
двое или большее число людей.

Элементы
и этапы

процесса

коммуникаций

В
процессе обмена информацией можно
выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель,
лицо, генерирующее идеи или собирающее
информацию и пере­ дающее ее.

2. Сообщение,
собственно информация, закодированная
с помощью символов.

3. Канал,
средство передачи информации.

4. Получатель,
лицо, которому предназначена информация
и которое интерпрети­рует ее.

При
обмене информацией отправитель и
получатель проходят несколько
взаимо­связанных этапов. Их задача —
составить сообщение и использовать
канал для его передачи таким образом,
чтобы обе стороны поняли и разделили
исходную идею. Это трудно, ибо каждый
этап является одновременно точкой, в
которой смысл может быть искажен или
полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные
этапы таковы:

1.
Зарождение идеи.

2.
Кодирование и выбор канала.

3.
Передача.

4.
Декодирование.

Эти
этапы проиллюстрированы на рис. 6.1. в
виде простой модели процесса ком­муникаций.

Хотя
весь процесс коммуникаций часто
завершается за несколько секунд, что
затрудняет выделение его этапов, мы
проанализируем эти этапы, чтобы показать,
какие проблемы могут возникать в разных
точках. Этот анализ подобен вниматель­ному
разглядыванию каждого кадра короткого
эпизода на кинопленке.

ЗАРОЖДЕНИЕ
ИДЕИ. Обмен информацией начинается с
формулирования идеи или отбора информации.
Отправитель решает, какую значимую идею
или сообщение следует сделать предметом
обмена. К сожалению, многие попытки
обмена информа­цией обрываются на
этом первом этапе, поскольку отправитель
не затрачивает достаточного времени
на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает
важность дан­ного этапа: “Неудачное
сообщение не станет лучше на глянцевой
бумаге или от увеличения мощности
громкоговорителя. Лейтмотив этапа —
“не начинайте гово­рить, не начав
думать” .

Важно
помнить, что идея еще не трансформирована
в слова или не приобрела другой такой
формы, в которой она послужит обмену
информации. Отправитель решил только,
какую именно концепцию он хочет сделать
предметом обмена инфор­мацией. Чтобы
осуществить обмен эффективно, он должен
принять в расчет множе­ство факторов.
К примеру, руководитель, желающий
обменяться информацией об оценке
результатов работы, должен четко
понимать, что идея состоит в том, чтобы
сообщить подчиненным конкретную
информацию об их сильных и слабых
сторонах и о том, как можно улучшить
результаты их работы. Идея не может
заключаться в смутных общих похвалах
или критике поведения подчиненных.

Этот
пример показывает также связь между
восприятием и коммуникацией. У
руководителя, который считает подчиненных
способными к развитию и совершенст­вованию,
а значит, нуждающимися в информации с
оценкой результатов их работы, скорее
всего найдутся дельные позитивные идеи
для обмена информацией на указан­ную
тему по существу. Управляющий, который
воспринимает подчиненных как детей,
ждущих, чтобы их поправляли и направляли,
скорее всего заложит в свои идеи критицизм
отрицательного свойства, свойственный
такому образу мышления.

Еще
один пример потенциальных проблем на
этапе зарождения идеи дает нам начальник
цеха, только что принявший сообщение
от высшего руководства о том, что компании
нужно на б % увеличить производство
видеоигр без увеличения сверхуроч­ных
выплат. Если начальник цеха не сможет
сообразить, каким путем лучше всего
обменяться этой информацией с подчиненными
и направит им это сообщение в точности
таким, каким оно было получено, возможны
недоразумения, поскольку рабочие поймут
лишь сам факт того, что изменения
необходимы. Если же руководи­тель в
самом деле продумает те идеи, которые
требуют передачи, он может прийти к
следующим заключениям:

прирост
объема

1.
Рабочие должны понять, какие
именно нужны изменения производства
на б% без дополнительных сверхурочных.

2.
Рабочие должны понять, почему
нужны эти изменения, иначе они могут
сделать вывод, что компания пытается
выжимать из них побольше, а платить
поменьше, и взбунтоваться.

3.
Рабочие должны понять, каким
образом
следует осуществить изменения —
каче­ство продукции и уровень брака
не должны измениться вследствие прироста
объема производства, иначе эффективность
может снизиться, а не возрасти, как того
требует в своем сообщении высшее
руководство.

Руководители,
неудовлетворительно обменивающиеся
информацией, могут дей­ствовать
неудачно, поскольку по отношению
к ним
именно так действует высшее руководство.
Дело в том, что руководители высшего
звена часто служат ролевой моделью для
поведения подчиненных. Если наши
руководители склонны к принуж­дению
или не откровенны в обмене информацией
с нами, мы вполне можем повести себя
подобным образом, обмениваясь информацией
со своими подчиненными. Одна­ко вы
находитесь в ином положении, чем ваше
начальство. Поэтому вовсе необяза­тельно
действовать в том же стиле, даже если
этот стиль эффективен. Что в действительности
необходимо, так это осознать — какие
идеи предназначены к передаче до
того,
как вы отправляете сообщение, и уверенность
в адекватности и уместности ваших идей
с учетом конкретной ситуации и цели.

КОДИРОВАНИЕ
И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать
идею, отправитель должен с помощью
символов закодировать ее, использовав
для этого слова, интона­ции и жесты
(язык тела). Такое кодирование превращает
идею в сообщение.

Отправитель
должен также выбрать канал, совместимый
с типом символов, ис­пользованных для
кодирования. К некоторым общеизвестным
каналам относятся передача речи и
письменных материалов, а также электронные
средства связи, вклю­чая компьютерные
сети, электронную почту, видеоленты и
видеоконференции. Если канал непригоден
для физического воплощения символов,
передача невозможна. Картина иногда
достойна тысячи слов, но не при передаче
сообщения по телефону. Подобным образом
может быть неосуществимым одновременный
разговор со всеми работниками сразу.
Можно разослать памятные записки,
предваряющие собрания небольших групп,
для обеспечения понимания сообщения и
приобщения к проблеме.

Если
канал не слишком соответствует идее,
зародившейся на первом этапе, обмен
информацией будет менее эффективен.
Например, руководитель хочет предупре­дить
подчиненного о недозволенности допущенных
последним серьезных нарушений мер
безопасности, и делает это во время
легкой беседы за чашкой кофе или послав
ему записку по случаю. Однако по этим
каналам, вероятно, не удастся передать
идею серьезности нарушений столь же
эффективно, как официальным письмом
или на совещании. Подобным образом,
направление подчиненной записки об
исключитель­ности ее достижения не
передаст идею о том, насколько важен
сделанный ею вклад в работу, и не будет
в той же мере эффективным, как прямой
разговор с последующим официальным
письмом с выражением благодарности, а
также с премией.

Выбор
средства сообщения не должен ограничиваться
единственным каналом. Часто желательно
использовать два или большее число
средств коммуникаций в сочетании.
Процесс усложняется, поскольку отправителю
приходится устанавливать последовательность
использования этих средств и определять
временные интервалы в последовательности
передачи информации. Тем не менее,
исследования пока­зывают, что
одновременное использование средств
обмена устной и письменной информацией
обычно эффективнее, чем, скажем, только
обмен письменной инфор­мацией¹⁵.
Обсуждая результаты этого исследования,
профессор Терренс Митчел указывает:
“Главный вывод этой работы в том, что
устное плюс письменное сообще­ние
скорее всего делают обмен информацией
более эффективным в большей части
случаев”¹⁶.
Ориентация на оба канала заставляет
тщательнее готовиться и письмен­но
регистрировать параметры ситуации.
Однако никоим образом каждый информационный
обмен не должен быть письменным. В этом
случае потоки бумаг становятся |
неуправляемыми.

Второй
этап станет более понятным, если
представить его себе как операцию |
упаковки. Многие действительно хорошие
продукты не находят сбыта, пока не обре-
| тут такой упаковки, которую потребитель
сочтет понятной и привлекательной одно-
| временно. Подобным образом, многие
люди с прекрасными идеями не в состоянии
упаковать их с помощью символов и вложить
в каналы, значимые и притягательные для
получателя. Когда такое происходит,
идея, будь она даже распрекрасной,
зача­стую не находит “сбыта”.

ПЕРЕДАЧА.
На третьем этапе отправитель использует
канал для доставки сообще­ния
(закодированной идеи или совокупности
идей) получателю. Речь идет о физиче­ской
передаче сообщения, которую многие люди
по ошибке и принимают за сам процесс
коммуникаций. В то же время, как мы
видели, передача является лишь одним
из важнейших этапов, через которые
необходимо пройти, чтобы донести идею
до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ.
После передачи сообщения отправителем
получатель декоди­рует его. Декодирование
—
это перевод символов отправителя в
мысли получателя. Если символы, выбранные
отправителем, имеют точно такое же
значение для по­лучателя, последний
будет знать, что именно имел в виду
отправитель, когда фор­мулировалась
его идея. Если реакции на идею не
требуется, процесс обмена информации
на этом должен завершиться.

Однако
по ряду причин, о которых речь пойдет
ниже, получатель может придать несколько
иной, чем в голове отправителя, смысл
сообщению. С точки зрения руко­водителя,
обмен информацией следует считать
эффективным, если получатель
про­демонстрировал понимание идеи,
произведя действия, которых ждал от
него отправитель.

Обратная
связь и Прежде чем обсуждать различные
препятствия на пути обмена
ин-помехи_______ формацией,
вам необходимо усвоить две важные
концепции — обрат­ ной связи и помех.

ОБРАТНАЯ
СВЯЗЬ. При наличии обратной связи
отправитель и получатель меня­ются
коммуникативными ролями. Изначальный
получатель становится отправите­лем
и проходит через все этапы процесса
обмена информацией для передачи своего
отклика начальному отправителю, который
теперь играет роль получателя. Специа­лист
по обмену информацией в бизнесе, профессор
Филипп Льюис пишет:

“Обратная
связь—это опорная реакция на то, что
услышано, прочитано или увидено;
информация (в вербальном или невсрбалыюм
оформлении) отсылается назад отправителю,
свидетельствуя о мере понимания, доверия
к сообщению, усвоения и согласия с
сообщением. Эффективный обмен информацией
должен быть двусторонне направленным:
обратная связь не­обходима, чтобы
понять, в какой мере сообщение было
воспринято и понято… Руководитель не
может думать, что все, сказанное или
написанное им, будет в точности понято
так, как он замышлял. Руководитель,
опирающийся на такое ложное допущение,
отсекает себя от реальности. Руководи­тель,
который не наладит обратную связь для
получателя информации, обнаружит, что
эффектив­ность его управленческих
действий резко снижена. Аналогичным
образом, если обратная связь с работниками
заблокирована, руководитель в конце
концов окажется изолированным или
обманы­ваемым” .

Обратная
связь может способствовать значительному
повышению эффективно­сти обмена
управленческой информацией. Согласно
ряду исследований двусторон­ний обмен
информацией (при наличии возможностей
для обратной связи) по сравнению с
односторонним (обратная связь отсутствует),
хотя и протекает медлен­нее, тем не
менее эффективнее снимает напряжения,
более точен и повышает уве­ренность
в правильности интерпретации сообщений
. Это подтверждено в самых
разных
культурах. Ниже в данной главе мы даем
рекомендации о том, как можно расширить
возможности обратной связи.

ШУМ.
Обратная связь заметно повышает шансы
на эффективный обмен информа­цией,
позволяя обеим сторонам подавлять шум.
На языке теории передачи информа­ции
шумом
называют то, что искажает смысл. Источники
шума, которые могут создавать преграды
на пути обмена информацией, варьируют
от языка (в вербальном или
невербальном оформлении) до различий
в восприятии, из-за которых может
изменяться смысл в процессах кодирования
и декодирования, и до различий в
орга­низационном статусе между
руководителем и подчиненным, которые
могут затруд­нять точную передачу
информации.

Определенные
шумы присутствуют всегда, поэтому на
каждом этапе процесса обмена информацией
происходит некоторое искажение смысла.
Обычно мы ухитря­емся преодолеть шум
и передать наше сообщение. Однако высокий
уровень шума определенно приведет к
заметной утрате смысла и может полностью
блокировать попытку установления
информационного обмена. С позиций
руководителя, это дол­жно обусловить
снижение степени достижения целей в
соответствии с передаваемой информацией.
На рис. 6.2.
процесс обмена информацией представлен
как система с обратной связью и шумом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ

Хотя
эффективный обмен письменной информацией
имеет преобладающее зна­чение в
организации, нам представляется, что
исчерпывающий анализ такого рода обмена
выходит за рамки данной книги. То же
самое относится и к использованию
компьютера как средства коммуникации.
Руководитель от 50 до 90% своего времени
тратит на разговоры, поэтому мы выделяем
здесь прямой межличностный обмен
информацией.

Наше
рассмотрение межличностных барьеров
сосредоточено на 1) восприятии, 2)
семантике, 3) обмене невербальной
информацией, 4) некачественной обратной
связя и 5) плохом слушании. Рассмотрев
эти факторы, мы дадим рекомендации по
повыше­нию эффективности ваших
межличностных информационных обменов.

Преграды
на пути ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ
ВОСПРИЯТИЕМ. Обсуждая в гл. межличностных
3 вопросы поведения людей, мы указали,
что руководитель должен коммуникаций

иметь представление о процессе
восприятия, поскольку именно этот
процесс определяет “реальность для
индивида”. Люди реагируют не на то, что
в действительности происходит в их
окружении, а на то, что воспринимается
как происходящее. Учет некоторых факторов
из числа влияющих на восприятие в
процессе обмена информацией позволяет
не допустить снижения эффективности
коммуникаций, своевременно устранив
преграды, обусловленные восприятием.

Одна
из таких преград возникает по причине
конфликта между сферами компе­тенции,
основами суждений отправителя и
получателя. Люди могут интерпретиро­вать
одну и ту же информацию по-разному в
зависимости от накопленного опыта.
Например, в организации, занимающейся
розничной торговлей, управляющие и
специалисты по сбыту могут придерживаться
разных взглядов на то, как наилучшим
образом освобождать от товаров торговые
площади магазинов. В производственной
организации специалисты по маркетингу
могут считать, что активизация сбыта
за счет расширения ассортимента важнее,
чем снижение издержек производства в
ре­зультате большей стандартизации
продукции. В то же самое время
производствен­ники могут мыслить и
генерировать идеи для обмена информацией,
исходя из противоположной точки зрения.
Обслуживающий персонал и администраторы
боль­ницы могут иметь разные основы
суждений относительно необходимости
повышения эффективности работы ради
снижения издержек или выделения
дополнительных ресурсов для повышения
качества медицинского обслуживания.

Расхождение
между основами суждений может становиться
причиной избира­тельного восприятия
информации в зависимости от круга
интересов, потребностей, эмоционального
состояния и внешнего окружения людей.
Эта характеристика иск­лючительно
важная для обмена информацией. Из нее
следует, что во многих случаях люди
воспринимают только часть сообщения,
полученного ими в физическом смысле.
Трудности организаций в обмене информацией
приписаны различию людей по при­знаку
интерпретации получаемых ими сообщений²⁰.
Как следствие идеи, закодиро­ванные
отправителем, могут оказываться
искаженными и не полностью понятыми.

Информация,
вступающая в противоречие с нашим опытом
или ранее усвоенны­ми понятиями,
зачастую либо полностью отторгается,
либо искажается в соответст­вии с
этими опытом или понятиями. В исследованиях
подтверждено наличие тенденции восприятия
людьми проблем организации в рамках
основ суждений, фор­мирующихся исходя
из их конкретных функций .

Еще
одна причина трудностей восприятия в
процессе коммуникаций состоит в
существовании преград, обусловленных
социальными установками людей. В гл. 3
мы утверждали, что установки могут
смещать восприятие людей и влиять на
их поведе­ние. Если мы имеем неудачный
опыт взаимодействия с определенными
работниками или отделами, по всей
вероятности на процесс обмена информацией
влияют установ­ки людей. Предположим,
например, что один из ваших сотрудников
является к вам с предложением улучшить
обслуживание потребителей. Допустим
далее, что во время последнего вашего
с ним обмена информацией вы обсуждали
его склонность превышать лимиты
представительских расходов. Из-за
негативного отношения к нему, которое
могло сформироваться у вас при предыдущем
разговоре, вполне веро­ятно вы не
услышите его идею полностью. Возможно
также, что он завысил свои представительские
расходы, пригласив на обед с вином
перспективного клиента. Может быть, он
считал, что таким путем ему удастся
значительно увеличить объем сбыта
вашего отдела. Если ваша позиция в
отношении лимитов на представительские
расходы сводится к тому, что: “превышение
лимита всегда свидетельствует о слабом
контроле за отпускаемыми средствами”,
то вы, скорее всего, не поймете его взгляд
на положение дел. Два этих случая
информационного обмена могут стать
началом плохих взаимоотношений между
вами и вашим подчиненным.

Указанный
пример иллюстрирует влияние, которое
коммуникационный климат может иметь
на взаимоотношения между руководителем
и подчиненным. Эти взаи­моотношения
формируются в зависимости от того, как
каждый из вас действует по отношению к
другому в различных взаимодействиях и
информационных обменах. От позитивной
или негативной окрашенное™ возникающих
при этом ощущений будут зависеть частота
контактов двух людей и стиль сообщения,
который каждый изберет по отношению к
другому в будущем. Руководитель, не
созидающий позитив­но окрашенный
климат в отношениях с другими, получит
в дальнейшем урезанный обмен информацией
с сотрудниками. Со временем может
сложиться обстановка недоверия,
антагонизма и самозащиты. Согласно
исследованиям, в атмосфере дове­рия
растут информационные потоки и точность
информации в обменах ею между людьми в
организации²².
В одном из исследований установлено,
что если руководи­тели открыты и
честны со своими сотрудниками, последние
в обмене информацией отвечают первым
тем же самым. Чем выше открытость одного
или обоих людей, участвующих в обмене
информацией, тем ощутимее удовлетворение
от контакта²³.

СЕМАНТИЧЕСКИЕ
БАРЬЕРЫ. Выше в данной главе мы указали,
что целью ком­муникаций является
обеспечение понимания информации,
служащей предметом обмена, т.е. сообщения.
Вступая в информационный контакт и
используя символы, мы пытаемся обмениваться
информацией и добиваться ее понимания.
К используе­мым нами символам относятся
слова, жесты и интонации. Именно этими
символами обмениваются люди в процессе
коммуникации. Отправитель кодирует
сообщение с помощью вербальных и
невербальных символов. В данном обсуждении
наше внима­ние сосредоточено на
проблемах, связанных с использованием
слов в качестве сим­волов.

СЕМАНТИКА
изучает способ использования слов и
значения, передаваемые слова­ми .
Поскольку слова (символы) могут иметь
разные значения для разных людей, то,
что некто намеревается сообщить,
необязательно будет интерпретировано
и по­нято таким же образом получателем
информации. Полный словарь английского
языка приводит около 14 тыс. возможных
определений к 500 наиболее употребитель­ным
словам, 79 значений такого простого
слова, как гоипд.
(круг, круглый).
Слово пр
(конец)
может быть, к примеру, интерпретировано
официанткой как чаевые, а азар­тным
игроком на скачках — как частная
информация. Для полиграфиста 11р — это
специальное приспособление, наконечник.
Существует и более распространенное
значение — “верхушка” чего-либо,
например, айсберга.

Семантические
вариации часто становятся причиной
неверного понимания, ибо во многих
случаях вовсе не очевидно точное
значение, приписываемое символу
отправителем. Руководитель, говорящий
подчиненному, что отчет представляется
“адекватным”, может иметь в виду, что
он полон и отвечает цели. Однако
подчинен­ный может декодировать слово
“адекватный” в том смысле, что отчет
зауряден и требует значительного
улучшения.

Символ
не имеет неповторимого неотъемлемого
значения. Значение символа выявляется
через опыт и варьирует в зависимости
от контекста,
ситуации, в которой использован символ.
Поскольку, у каждого человека свой опыт
и каждый акт обмена информацией в
определенной мере является новой
ситуацией, никто не может быть абсолютно
уверен в том, что другое лицо припишет
то же значение символу, которое мы ему
придали.

Семантические
затруднения могут быть также обусловлены
расхождением спо­собов, которыми люди
приписывают значение группам символов.
Этот момент имеет огромное значение
для коммуникации. К примеру, если вы
говорите подчиненному:

“Сделайте
то-то, как только вам представится
удобная возможность” — что пы на | самом
деле имеете в виду: “как можно скорее”
или “когда у вас будет время”? Или,
например, руководитель сообщает, что
хочет получить от вас исчерпывающий
отчет, что в действительности означают
слова “исчерпывающий отчет”? Если вы
скажете своему подчиненному: “Обязательно
связывайтесь со мной, если возникнут
какие-нибудь проблемы”, — поймет ли
подчиненный, что именно вы понимаете
под “про­блемами”? В этом примере
дополнительное усложнение, возможно,
создается тем, что у подчиненного
возникает ощущение, словно бы существование
проблем — это плохо. В результате он
может не вступить с вами в контакт, когда
проблемы действи­тельно возникнут,
несмотря на то, что вы чувствуете — как
важно получать ин­формацию о назревающих
или уже возникших проблемах как можно
скорее. Исследования показали, что
рабочие и менеджеры, как и руководители
разных уров­ней, придают неодинаковые
значения таким словам, как “стимулы”,
“квота”, “со­трудничество” и “бюджет”
.

Как
можно видеть, для эффективного обмена
информацией с работниками вашей
организации, вы должны прийти к пониманию
истинного значения используемых ими
слов и добиться понимания ими значения,
которые вы вкладываете в слова,
используемые вами. Филипп Льюис пишет:

“К
сожалению, руководитель часто забывает,
что работнику для понимания передаваемых
в его адрес слов (инструкции, указаний,
распоряжении и т.п.) необходимо знать,
с какой целью эти слова используются
руководителем. Только тогда получатель
сможет интерпретировать слова отправи­теля
в значении говорящего, а не в своем
собственном. Ситуация усложняется тем,
чю каждая организация, связанная с
бизнесом, а также каждый отдел в
соответствующих структурах выраба­тывают
собственный жаргон. Тем не менее
организации приходится полагаться на
понимание каждым подразделением каждого
другого ее же подразделения. Когда
какое-либо подразделение забывает или
игнорирует факт существования необходимых
и профессиональных вариаций зна­чения
слов, на путях взаимопонимания быстро
возникают “дорожные пробки”’⁰.

Семантические
барьеры могут создавать коммуникативные
проблемы для компа­ний, действующих
в многонациональной среде. Например,
фирма “Дженерал Мо­торс”, выбросив
на латиноамериканский рынок модель
“Чеви Нова”, не добилась ожидаемого
уровня сбыта. Проведя исследование,
фирма к своему ужасу установила, что
слово “нова” по-испански означает “она
не едет”! Как показано в примере 6.2.
японцы часто произносят слово “хай”,
что переводится как “да”, но означает
“я вас понимаю”, а не “да, я согласен
с вами”. Нетрудно догадаться, что
семантические барьеры, обусловленные
культурными различиями, могут серьезно
затруднять дело­вые переговоры²⁷.

НЕВЕРБАЛЬНЫЕ
ПРЕГРАДЫ. Хотя вербальные символы
(слова) — основное на­ше средство для
кодирования идей, предназначенных к
передаче, мы используем и невербальные
символы для трансляции сообщений. В
невербальной коммуникации используются
любые символы, кроме слов. Зачастую
невербальная передача проис­ходит
одновременно с вербальной и может
усиливать или изменять смысл слов. Обмен
взглядами, выражение лица, например,
улыбки и выражения неодобрения, поднятые
в недоумении брови, живой или остановившийся
взгляд, взгляд с выраже­нием одобрения
или неодобрения — все это примеры
невербальной коммуникации. Использование
пальца как указующего перста, прикрывание
рта рукой, прикоснове­ние, вялая поза
также относятся к невербальным способам
передачи значения (смыс­ла).

По
мнению антрополога Эдуарда Т. Холла,
лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки,
чтобы люди не могли наблюдать за его
реакциями по расширению его зрачков.
Ученые недавно установили, что зрачки
расширяются, когда вас что-то
заинтересо­вывает. По Холлу, о реакции
зрачков в арабском мире знают уже сотни
лет²⁸.

Еще
одна разновидность невербальной
коммуникации формируется тем, как мы
произносим слова. Имеются в виду
интонация, модуляция голоса, плавность
речи и т.п. Как известно из опыта, то, как
мы произносим слова, может существенно
измснять их смысл. Вопрос: “У вас есть
какие-нибудь идеи?” — на бумаге означает
очевидный запрос о предложениях.
Произнесенный резким авторитарным
тоном с раздражением во взгляде этот
же вопрос может быть истолкован следующим
образом:

“Если
вы знаете, что для вас хорошо, а что
плохо, не предлагайте никаких идей,
которые противоречат моим”.

Согласно
исследованиям, значительная часть
речевой информации при обмене
воспринимается через язык поз и жестов
и звучание голоса. В книге “Ноп-УегЬа!
СоттитсаНоп” (“Невербальная коммуникация”)
Мехребиен указывает, что 55% сообщений
воспринимается через выражение лица,
позы и жесты, а 38% — через интонации и
модуляции голоса. Отсюда следует, что
всего 7% остается словам, воспринимаемым
получателем, когда мы говорим . Это имеет
принципиальное зна­чение. Другими
словами, во многих случаях то, как мы
говорим, важнее слов, которые мы
произносим. Подобным образом если кто-то
говорит: “Хорошо… я дам поручение” —
то пауза после слова “хорошо” может
служить признаком того, что руководитель
не хочет этого делать, сейчас слишком
занят, не хочет давать поручения или не
знает, что именно следует предпринять.

Вообразите
сцену, которая иллюстрирует, как
невербальные символы могут со­здавать
шум в процессе обмена информацией. Вы
входите в кабинет вашего руково­дителя,
чтобы получить определенную информацию
о проекте, над которым вы работаете. Вы
вошли, а он несколько секунд продолжает
рассматривать бумаги у себя на столе.
Затем смотрит на часы и говорит отчужденным
невыразительным голосом:

“Чем
могу быть вам полезен?”

Хотя
его слова сами по себе не имеют негативного
смысла, язык поз и жестов ясно указывает,
что вы — нежелательное отвлечение от
его работы. С каким чувством вы будете
задавать вопросы? Какие мысли придут
вам в голову скорее всего, когда в
следующий раз у вас возникнет вопрос к
руководителю? Можно думать, они никоим
образом не будут позитивными. Представьте
теперь, как при вашем появлении в
кабинете, руководитель, напротив, сразу
поднимает на вас взор, приветливо
улыба­ется и бодрым тоном обращается
к вам: “Как продвигается проект? Чем
могу быть вам полезен?”

Руководитель,
который использовал негативные символы
языка поз и жестов, может быть, на самом
деле хочет помочь подчиненным так же,
как тот, чьи невер­бальные символы
излучают тепло. Слова-то в обоих случаях
произносятся одни и те же. Однако в
данном случае, как часто бывает в
разговорах людей, невербальные символы
полностью подавляют вербальные. Важный
вывод из этого примера таков:

нужно
добиваться, чтобы используемые вами
для передачи невербальные символы
соответствовали идее, которую вы
намереваетесь сообщить. В противном
случае невербальные символы создают
такой шум, что реципиенты почти наверняка
непра­вильно воспримут сообщение.

Как
и семантические барьеры, культурные
различия при обмене невербальной
информацией могут создавать значительные
преграды для понимания. Как показано в
примере 6.2., приняв от японца визитную
карточку, следует сразу же прочитать
ее и усвоить. Если вы положите ее в
карман, вы тем самым сообщите японцу,
что его считают несущественным человеком.
Еще один пример культурных различий в
невербальной коммуникации — склонность
американцев с недоумением реагировать
на “каменное выражение” лица у
собеседников, в то время как улыбка не
часто гостит на лицах русских и немцев³⁰.

ПЛОХАЯ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Другим ограничителем
эффективности межличност­ного обмена
информацией может быть отсутствие
обратной связи по поводу послан­ного
вами сообщения. Обратная связь важна,
поскольку дает возможность установить,
действительно ли ваше сообщение, принятое
получателем, истолковано в том смысле,
который вы изначально ему придали. Как
мы видели, существует множество причин,
по которым сообщение, переданное, по
вашему мнению, в полном соответствии с
вашей идеей, может быть не понято. Ниже
мы предлагаем ряд способов обеспечения
обратной связи для совершенствования
вашего умения поддерживать |
межличностные
контакты.

НЕУМЕНИЕ
СЛУШАТЬ. Эффективная коммуникация
возможна, когда человек | одинаково
точен, отправляя и принимая
сообщения.
Необходимо уметь слушать. К несчастью,
немногие научились слушать с той степенью
эффективности, которая в
принципе
в наших силах. Наша система образования
подчеркивает важность чтения,.

Как
интерпретировать “да” (“хай”) ваших
японских партнеров

Широко
освещенные в прессе торговые противо­речия
между США и Японией невольно отодвига­ют
на второй план факт расширения
американо-японских деловых отношений.
При об­щем росте активности представителей
обеих стран трудности ведения дела с
японцами остаются серь­езной преградой
для многих американских фирм. Поскольку
часто встречи с японцами происходят в
США, а языком переговоров служит
английский, то многие американцы исходят
из западных пра­вил бизнеса. Хотя
вполне возможно добиться успе­ха с
японцами на этих “западных условиях”,
каждому бизнесмену следовало бы
попытаться ус­воить японские обычаи,
культуру и практику дело­вых отношении.

Существенным
является знание соответствующе­го
этикета проведения деловых встреч в
Японии. Если, к примеру, вы отклонитесь
от ранее согласо­ванной повестки
встречи, попытаетесь поднять но­вую
тему
или
заставить принять какое-то решение
экспромтом, вы можете лишить японца
равнове­сия. Акцент на согласие с
группой в японском об­ществе обесценивает
индивидуальную инициативу или спонтанность
поведения. Поэто­му японские совещания,
как правило, жестко сле­дуют протоколу.

Люди
западной культуры обычно сосредотачива­ют
внимание на тактике и выговаривании
преиму­ществ для себя, в то время как
японцы больше озабочены тем, чтобы
узнать людей, с которыми они собираются
иметь дело. Бизнес для японца строится
на отношениях доверия, уверенности в
партнере и общем интересе. Первый
ритуальный шаг в любом взаимодействии
с деловым японцем — это обмен визитными
карто­чками (мэйси). Такой обмен
формализует процесс взаимного
представления и устанавливает статус
сторон друг по отношению к другу и в
соответству­ющей организации каждой
стороны. Приняв ви­зитную карточку
от японца, западный бизнесмен должен
прочитать ее (про себя) полностью, а
затем и словесной форме показать, что
он воспринял ее содержание. Недопустимо
взять такую карточку и сунуть в карман,
не прочитав ее. Это понимается так, что
ваш собеседник не относится к категории
заслуживающих внимания персон, другими
сло­нами вы наносите непреднамеренное
оскорбле­ние японцу, и может случиться,
что в ходе последующих встреч сгладить
негативное впечат­ление 1;е удастся.

Не
думайте, что после завершения
предваритель­ных формальностей можно
сразу переходить к де­лу. Ритуалы
только начались, и западному бизнесмену,
горящему желанием поскорее при­ступить
к деловым вопросам, следует набраться
внимания к собеседнику и терпения. Не
начинайте деловых разговоров. Японец
знает, зачем вы здесь, и вам не следует
торопиться с беседой или реше­ниями,
стремясь продвинуть их дальше и быстрее,
чем считает уместным японская сторона.

Форма
— существо японского стиля,
поэтому раз­говоры с
японцами
многослойны. Западный
биз­несмен ценит
прямоту, а английский
язык располагает
к точности
выражений.
Для японца ценен
сам процесс общения, а японский язык
на­мерено неясен. В
том,
что сказано и не
сказано, японец различает между
“татемаз” и
“хоннэ”.
<-Та-темаэ”
—
это официальное изложение, правда для
публики,
а “хоннэ”
—
истинные
намерения, насто­ящая
правда. Непонимание этого различия
стало причиной
многих упущенных возможностей.

Например,
в духе восточной вежливости, японец
пытается сообщить западному бизнесмену
то, что гость хочет услышать, а в силу
пслюбии японцев к слову “нет” гость
может подумать, что его обманы­вают,
в то время как японец считает, что он
прос то-напросто вежливо себя ведет.
Для проницате льного руководителя
разговор с японцем может полностью
свестись к попыткам угадывания “хон­нэ”,
скрытой за “татемаэ”. В беседе
присутствуют и то, и другое, но западный
человек чаще
всего реагирует только па “татемаэ”.

Западный
бизнесмен должен также приспосабли­вать
свой английский к совершенно другому
под­ходу японца к структуре и
использованию языка. Независимо от
того, насколько медленно и просто говорит
западный бизнесмен, обращаясь к япон­цу,
даже знающему английский, он не должен
поддаваться уверенности в том, что
японец понял сообщение во всех его
оттенках. Во многих отно­шениях
японский язык грамматически является
противоположностью английского. Фраза
“Я со­бираюсь домой” в буквальном
переводе выглядит как “Домой собираюсь
я”. Эта инвертированность структуры
имеет важные последствия и заставляет
выбирать способ обращения к японцу,
даже если английский
язык
последнего кажется совершен­ным,
а вы пользуетесь
услугами переводчика.

Западные
бизнесмены прибегают к помощи пере- ше
всего здесь подходят легкий кивок и
краткий водчиков себе во зло. Как правило,
то, что говорит- комментарий (типа
“да-да”, “угу”, “понимаю”, “ко­ся,
не переводится; переводчик обычно
старается нечно”). передать только
смысл сказанного. Быстро и “соч. Когда
говорит западный бизнесмен, японец
часто но” говорящий иностранец в
особенности должен произносит *хай*
(“да”). Это “хай” означает. “Да,
остерегаться “переводческого
сглаживания”. Ее- понимаю вас”, а не —
“Да, согласен с вами”. Для ли вы скажете
нечто, оскорбительное для японско- надежности
всегда следует считать, что японец не
го слуха, переводчик, вероятно, превратит
это в высказывает собственного мнения
и не принимает более вежливое высказывание,
одновременно и решения, а только
подтверждает, что понял ска-тем самым
изменив смысл сказанного. Ознакомьте занное
вами. переводчика заранее с вашими
намерениями и Успех дела с японцами
больше зависит от успеш-стратегией,стем
чтобы основные акценты не были поста
общения, чем от точности перевода с анг.
расставлены неверна лийского на японский
и обратно. Недостаточно Японский разговор
— это взаимодействие. При Д^ ^3”ап«
^что
говорить, а чего не говорить, или разговоре
на английском один человек говорит,
а ^я» ^и
как
говорить что-то конкретное. Важнее
другой его вежливо слушает, прерывать
говоря- понимать, как японец пользуется
языком, посколь. щего — бестактность.
Японец-слушатель подает ^ ^ ^значит
— понимать, как он относится к жиз-сигналы,
показывающие, что он понимает говоря- ^”1И‘^а
°тсюда — как он ведет дело. щего. Иногда
слушатель даже заканчивает за
го- ———————————————————————————

ворящего
фразу. Внимательный западный бизнесмен
улавливает эти сигналы и, когда гово- ,

Эффективность коммуникаций различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных — 20-25%, (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.

Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом — около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Эффективная коммуникация отвечает следующим требованиям: достоверности; реальности; объективности; своевременности; адресности; обратной связи; дозированности с точки зрения такого критерия как «важное значение для достижения цели организации»; доступности (прозрачности).

Неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо научиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.

Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть Коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Осуществляются коммуникации путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

При рассмотрении коммуникационного процесса необходимо учитывать, что в условиях человеческого общения важно не только то, как информация передается, но и то, как формируется, уточняется, развивается. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается.

Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Поэтому каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений [1].

Общение нужно рассматривать не только как отправление и прием информации, взаимное информирование двух индивидов, каждый из которых является активным субъектом, предполагает налаживание совместной деятельности. Поэтому в коммуникативном процессе происходит не только движение информации, но и активный обмен ею.

В специфически человеческом обмене информацией особую роль для каждого участника общения играет значимость информации, так как люди не просто обмениваются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно при условии, что информация не только принята, но и понятна, осмыслена.

Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения. Успех коммуникационных процессов органически связан с нормами этического поведения, как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации [2].

Российские менеджеры выделяют десять заповедей успешной коммуникации:

1 Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание.

2 Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.

3 Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации.

4 Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации.

5 Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.

6 Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя.

7 Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8 Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.

9 Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.

10 Учитесь умению слушать другого.

Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации. Но также важно, чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает все, что собирался передать ему отправитель. Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называются коммуникационными барьерами, которые могут возникать как при неформальных, так и при формальных коммуникациях. По своей природе они практически не отличаются друг от друга и могут быть методологически объединены. Эти преграды мешают либо передавать сведения по информационному каналу, либо препятствуют пониманию получателем отправленной ему информации адекватно смысловому содержанию, вложенному в нее отправителем. Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь контрагентов. Можно достигнуть заметного улучшения эффективности, если ликвидировать препятствия для коммуникации [3].

Плохо сформулированные сообщения.

Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность — слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

Ошибочный перевод.

Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

Потери в процессе передачи или хранения.

Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, при передачи теряют часть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто функционируют в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна [4].

Невнимательность.

Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособности выслушать устное сообщение, то психологи и работники просвещения заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в это время заняты мыслями о гольфе, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

Неразъясненные предположения.

Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. Например, делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается?

Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы. Кажущаяся ясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления.

Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном положении и т.п.

Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.

Недоверие к автору сообщения.

Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальным сообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений.

Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

Страх.

Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи.

Для непосвященных это «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем не менее фактом является то , что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководители.

Кроме этих преград существуют преграды так называемых «организационных коммуникаций».

Искажение сообщений.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой—либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации [5].

В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

Информационные перегрузки.

Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации.

Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации [5].

Неудовлетворительная структура организации.

Структура организации — эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохо разработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников.

На основании вышеизложенного следует сделать вывод, что опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — всё это требует детальной информации.

Эффективность коммуникаций различна. Особую роль здесь играет построение сообщений. Для того чтобы добиться эффективности коммуникативных средств в управлении пиар — деятельностью, выделяют десять заповедей успешной коммуникации.

Коммуникации играют важную роль для повышения управленческой эффективности. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности в работе организации.

Список использованных источников:

1. Борисова В.А. Эффективные коммуникации в бизнесе. СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

2. Ветошкина Т. А. Организационное поведение, учебное пособие. Екатеринбург, изд-во УГГУ, 2012. – 179 с.

3. Глумаков В.Н. Организационное поведение: учебник / В.Н. Глумаков. М.: Вузовский учебник, 2012. – 352 с.

4. Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации. М.: ИНФРА-М, 2012. – 187 с.

5. Доблаев В.Л. Организационное поведение Учебное пособие. М.: ЗАО Издательство «Дело и сервис», 2013. – 280 с.