Руководство проектами команда

Как ни странно, но у слова «проект» нет чёткого определения. Это может быть научная или изыскательская работа, сопровождаемая целым штатом сотрудников, а может быть какая-то индивидуальная идея, реализуемая всего одним человеком.

Тем не менее, у всех проектов есть общие черты – необходимость обязательного завершения/сдачи (тут можно говорить о желаемых или о фиксированных сроках), а также определённая цель/результат. Как только цель проекта достигнута, его можно считать завершённым. После сдачи проекта команда либо начинает работу над новым проектом, либо распускается.

Проблемы возможны на всех этапах – от планирования до сдачи (если проект был заказан клиентом). Но что поможет сделать его эффективным? Только люди, которые трудятся над реализацией проекта.

Эта статья — о проектной команде. Какой состав будет оптимальным, какие могут быть роли и функции отдельных участников, как собрать свою команду и т.д.

Что представляет собой команда управления проектом?

Проектная команда – это группа единомышленников, которая делает всё возможное для того, чтобы проект был реализован таким, каким он был задуман. Кроме того, участники проекта могут принимать участие в планировании, сдаче и сопровождении проекта.

Проектные команды могут быть временными, если проект разовый, и постоянными, если работа над типовыми проектами уже поставлена на поток. Простой пример – команды программистов (IT-команды).

В постоянных и временных командах могут задействоваться сторонние специалисты на эпизодической основе – для решения отдельных профильных задач, для консультаций, аудитов и т.п. Их работа оценивается не по итогам реализации всего проекта, а только по результатам сдачи конкретных видов услуг (выполненных обязанностей).

Над особенно крупными проектами может работать одновременно несколько команд. В этом случае цели и задачи должны быть разделены между отдельными группами, плюс, нужно определить правила и протоколы коммуникации по отдельным вопросам/задачам. Для обеспечения качественного планирования и координации логично создать проектный офис, который будет распределять задачи и нагрузку между разными командами.

Что делает команда проекта?

Проектная команда реализует проект. Обычно функции, обязанности и ответственность внутри команд строго распределены и разграничены, чтобы каждый отвечал только за свой объём работ и задачи.

Но существуют разные подходы к этому вопросу, поэтому в отдельных командах границы могут быть размыты, как и ответственность за результат, поэтому функции управляющего органа как такового могут отсутствовать или быть распределены равномерно. В этом случае вся проектная команда или большая её часть будет принимать участие не только в непосредственной работе, но и в планировании, и в организации, и в коммуникации с заказчиком/клиентами, и в других сферах, которые связаны с задачами управления.

Поэтому команда может не только реализовывать проект, но и планировать его, обеспечивать ресурсами, взаимодействовать с другими участниками процесса (внешними факторами) и т.п.

Кто входит (может входить) в проектную команду?

Существует несколько видов структур. Но наиболее жизнеспособной в условиях российского рынка (так исторически сложилось из-за преимущественно «красной» культуры) будут команды с чёткой иерархией. В этом случае заказчики и клиенты чувствуют себя спокойнее, так как понимают, кто и за что ответственен, с кем можно коммуницировать и по каким вопросам.

Обычно в состав проектной команды входят профильные специалисты, которые способны решить задачи, стоящие перед проектом; представители заказчика (клиента, того, кто заказывает проект и будет его принимать после реализации); а также сторонние специалисты, привлекаемые для работ эпизодически (не на постоянной основе).

Конечно, не стоит забывать о функциях контроля, координации, коммуникации и обеспечения. Последние могут гибко распределяться командой внутри, если нет чётко обозначенных ролей и обязанностей.

Типовая команда в Ру-сегменте, работающая над IT-проектом (обычно по гибкой методологии), включает следующих участников:

• Руководитель проекта (наиболее опытный и авторитетный участник, отвечает за организацию и планирование).
• Администратор проекта (необязательный участник, который помогает руководителю с организационной работой).
• Рядовые исполнители (профильные специалисты).
• Представитель или представители заказчика (обычно входят в состав команды, чтобы обеспечить непрерывный процесс контроля и коммуникации).
• Сторонние эксперты (внешние по отношению к основной команде сотрудники).
• Представители подрядчиков и партнёров (если проект предполагает тесную интеграцию с сетью распространителей продукции/услуги, создаваемой проектной командой).

Какие функции выполняет руководитель проекта?

Руководитель проекта – это центральный элемент всей системы. Именно он отвечает за:

• Планирование всех видов работ и возможных рисков.
• Планирование и распределение ресурсов (материальных, человеческих и финансовых).
• Постановку задач исполнителям.
• Организацию и координацию работ.
• Контроль реализации (в контрольных точках или в непрерывном формате).
• Коммуникацию с представителями заказчика/клиентов и контрагентов/партнёров.
• Подбор персонала – основного и нанимаемого эпизодически.
• Мотивацию и распределение приоритетных задач.
• Решение конфликтных ситуаций и текущих проблем.
• Анализ ситуации и накопление опыта.
• По возможности обучение (дообучение) сотрудников, если того требует ситуация.

Фактически руководитель отвечает за всё. Но это не значит, что он должен всё реализовывать своими руками. Поэтому основная функция любого руководителя – грамотное делегирование части своих полномочий и ответственности.

Руководитель может делегировать подчинённым практически любые свои обязанности, кроме контроля. Делегирование должно производиться сбалансированно, так, чтобы сотрудник действительно мог справиться с возложенными на него обязанностями и функциями, плюс, чтобы это было справедливо по отношению к другим участникам команды.

Здесь мы подробно рассмотрели все задачи руководителя команды.

Роль и функции проектного менеджера (администратора)

В больших командах рутина отнимает слишком много времени, сил и внимания руководителя. Чтобы снизить влияние рутины, логично передать (делегировать) её ответственному сотруднику.

Администратор проекта – это правая рука управленца, которая может взять на себя:

• Работу с документацией.
• Проверку обоснований и объёма расходов.
• Коммуникацию с представителями команды и заказчиков/партнёров.
• Расстановку приоритетов в задачах.
• Подготовку, организацию и проведение встреч/совещаний (с последующим их документированием).
• Аналитику и статистику.
• Сбор отчётов.
• Выявление проблем.
• И т.п.

Более подробно об обязанностях администратора проекта читайте в отдельном материале.

Что такое проектная роль?

Официальная должность не всегда может совпадать с реальной ролью в команде. Роли могут быть разного типа, плюс, часто случается так, что один и тот же человек может выполнять несколько ролей одновременно.

Наиболее распространённые роли в проектных командах:

• Заказчик/клиент.
• Инвестор.
• Лидер (обычно совмещается с должностью руководителя).
• Поставщик.
• Партнёр.
• Подрядчик.
• Консультант.
• Исполнитель.
• Администратор.
• Проектировщик.

Если говорить о личных качествах или о психологических портретах, то роли могут быть, например, такими:

• Генератор идей.
• Инициатор.
• Завершитель (контролёр).
• Душа компании.
• Педант.
• Реализатор (трудовая пчёлка).
• Стратег/аналитик.
• Координатор.
• Исследователь.

В разных источниках эти роли могут называться по-разному, но смысл их от этого не меняется – это люди, которые сами становятся причинами действий (ведущие), люди, которые делают то, что нужно (ведомые), и те, кто подвергают сомнению и тянут назад (антилидеры, критики и т.п., эта роль не всегда плохая, она может иметь пользу для проекта).

Как собрать проектную команду?

Состав команды будет напрямую зависеть от задач и целей проекта, а также от сроков его реализации. Чем быстрее нужно выполнить работу, тем больше персонала и ресурсов вам может потребоваться.

Единственный обязательный и наиболее важный участник проекта – его руководитель (тот, кто ответственен за его реализацию). Именно он может набрать команду и переформатировать её, если появится такая необходимость.

А для того, чтобы распланировать состав участников, руководителю нужно изначально оценить масштаб действий, необходимые ресурсы (финансы, время, люди) и нагрузку, предусмотреть все возможные и наиболее вероятные риски, например, подмены на случай болезни, увольнения/отказа и т.п.

Чтобы план получился максимально точным, детализированным и реалистичным, логично использовать профильный софт: планировщики задач, системы управления организациями, BPM и т.п.

Алгоритм должен быть примерно таким:

• Составляется общий план реализации.
• Оцениваются риски и составляются планы действий в случае их наступления. На риски закладываются дополнительные ресурсы (включая человеческие).
• В зависимости от полученных на выходе задач (требуемых для качественной реализации целей проекта), оцениваются необходимые рабочие ресурсы и функциональные обязанности потенциальных участников команды.
• Обязанности нужно рассмотреть на предмет их постоянной необходимости (какие из функций могут потребовать эпизодической занятости или могут быть переданы на полный аутсорс).
• Оставшиеся наиболее важные функции распределяются по постоянным участникам команды. Они же могут закрепляться документально (например, в рамках срочных трудовых договоров или в допсоглашениях).
• Если функциональная нагрузка превышает норму по времени реализации на одного человека (при стандартном рабочем дне), то эту должность необходимо усилить бо́льшим количеством исполнителей.
• По мере реализации проекта состав участников можно пересматривать, если того требует ситуация (например, если необходимость в услугах отдельных специалистов отпала или, наоборот, появилась).

Термин “команда” стал очень моден в России. Количество интерпретаций этого понятия близко к количеству людей, его употребляющих. Поэтому в этой статье я попытаюсь дать то понимание “команд в проекте”, которое используется в современном менеджменте проектов (проектном менеджменте, управлении проектами) в рамках международных стандартов, требований и норм профессиональной деятельности управляющих и менеджеров проектов

Угол зрения зависит от занимаемого места.
Закон Майлса

1. Менеджмент проектов

Никогда не рассчитывайте, что так
называемый “профессионал” действует
исключительно в ваших интересах.
Дэвид Махони

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

ПМ не получил пока широкого распространения в России в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Для того же, чтобы люди изменили свою культуру профессиональной деятельности – а это изменение системы ценностей, ментальности и образа действий, – требуются значительное время и целенаправленные усилия.

Существуют различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта и других терминов из области проектного менеджмента в источниках, носящих нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к деятельности профессиональных менеджеров проектов [1-3].

В частности, проектный менеджмент, как вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей [1]. А менеджмент проекта является:

• с одной стороны – процессом (процессами) использования при осуществлении проекта менеджерами проекта знаний, навыков, методов, средств и технологий проектного менеджмента при осуществлении проекта с целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;
• с другой стороны – группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и принятия решений по осуществлению проекта.

Менеджмент проектов в более широком понимании – это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Одним из основных понятий в ПМ является понятие “команда”, а в управлении проектами – менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды. (Вопрос целесообразности образования новых терминов и словосочетаний в таком количестве, тем более являющихся прямой калькой с английского, спорен. Здесь отметим лишь, что в данной статье автор различает управление штатом и трудовыми ресурсами как формально измеримыми величинами от того, что в гораздо меньшей степени формализуется и что часто обозначается тоже не очень-то радующим слух сочетанием слов: “человеческий фактор”. – Прим. ред.)

2. Команда менеджмента проекта

Собраться вместе есть начало,
Сохраниться вместе есть прогресс,
Работать вместе есть успех.
Генри Форд

2.1. Команды в проекте

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного “построения” особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Условно можно определить четыре вида Команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий [4].

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся.

Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации.

Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.

3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ.

Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы).

4. Команды многоисполнительской управленческой природы.

Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.

Примеры наиболее распространенных команд (групп) приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры классификации Команд

Виды Команд: КП – Команда Проекта; УК – Управленческая Команда (группа) (см. выше пп. 2-4).
?	Назначение Команды	Содержание работы	Вид команды	Форма и время существования
1.	Реинжиниринг	Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание “новой” компании)	КП	Временная
2.	Развитие продуктов и процессов	Управление развитием новых продуктов и организационным развитием компании	УК	Постоянная
3.	Антикризисное управление	Выведение компании из кризисной ситуации	КП	Временная
4.	Обеспечение производственной деятельности	Управление и исполнение производственной работы	УК	Постоянная
5.	Решение проблем, содействие и помощь	Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем	КП	Временная
6.	Бэнчмаркетинг	Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов	УК	Постоянная
7.	Управление проектом внедрения	Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий)	КП	Временная
8.	Группа качества	Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством (TQM – total quality management)	УК	Постоянная
9.	Инновации	Проектирование, разработка и реализация новых идей и инициатив в организации	КП	Временная
10.	Аудит и контроллинг	Оценка эффективности организации и процессов	УК	Постоянная
11.	Развитие нового бизнеса	Проектирование, формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса	КП	Временная
12.	Управление текущей деятельностью	Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня	УК	Постоянная

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд.

1. Команда проекта (КП)– организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда управления проектом (КУП) – организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе – представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта (КМП)– организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

2.2. Соотношение между различными командами в проекте

Требует пояснения вопрос о том, когда и зачем нужно выделять несколько типов команд в проекте, стоит ли не усложнять ситуацию.

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и пр.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте – его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как “западной”, так и “восточной”) этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта.

Так как Команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

КП организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект (“контрольный пакет”) в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).

Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

Дело также в том, что КМП – это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как “руководитель”, “администратор”, “тренер”, “лидер”, “менеджер проекта”, “управляющий проекта”. В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами – участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых проектах КП и КУП могут “умещаться” в КМП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

Рис. 1. Уровни принятия решений различными командами проекта.

Разделение компетенций в области принятия решений – политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.

2.3. Цели КМП в проекте

Цели управляют людьми.
Из практики проектного менеджмента

КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скрытых, явно не формулируемых. – Прим. ред.) целей. Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников.

Рис. 2. Цели в окружении проекта и в проекте, носителями которых являются различные участники проекта

Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта.

3. Создание и развитие КМП

Создание команды – процесстранс-
формации сборища индивидуальностей
с различными интересами, сущностью
и опытом в интегрированную
и эффективную рабочую единицу.
В. Верма

3.1. Сущность и характеристики КМП

Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.

1. С позиции системного подхода: КМП – это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект – объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями [2, 3, 5].
2. С позиции психологического подхода: КМП – это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект – субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП [4, 7, 10].
3. С позиции проектного подхода: КМП – это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта [4, 6-8].

С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП (см. табл. 2), которые необходимо не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта [6, 7], показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа Команды в проекте.

Таблица 2. Характеристики, элементы и компоненты КМП

• Культура
• Синергия
• Коммуникации
• Лидерство
• Квалификация персонала
• Организация
• Поощрение
• Мотивация
• Позиции
• Система ценностей
• Ментальность
• Этика
• Конфликты
• Юмор
• Неформальное общение
• Стили
• Решения
• Делегирование
• Роли
• Функции
• Компетенции
• и другое

Однако основная проблема при создании КМП не столько в трех ее “сущностях” (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией (В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве проекта целевым образом.) и используются как при создании КМП, так и при интеграции КМП в проект.

Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана “вообще” под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе – возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее “технологической настройки” на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие “вес” и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой “вес” в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.

3.2. Стадии существования КМП

Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП [2, 4, 5, 7].

• Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.
• Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
• Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
• Исполнение планов по выполнению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
• Трансформация команды или ее расформирование (transforming) – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто Команды “разваливаются”, так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

3.3. Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

В общем случае человеческие ресурсы проекта – это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, “веса”, связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал – это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта.

В проекте всегда есть то, что управляется посредством использования некоторых процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается.

Чем можно “управлять” в проекте с точки зрения управления процессами?

Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые “измеряемы” в основном в количественной форме.

Чем можно “управлять” в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения? Иначе говоря – с позиции “менеджмента” и “искусства”?

Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично – и то в основном в качественной форме.

Когда мы говорим о современном менеджменте применительно к человеческим ресурсам и персоналу, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами.

Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов.

В этом случае планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и пр. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.

Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту.

К достаточно распространенным и поддерживаемым на российском рынке ПП относятся как “большие” мультипроектные профессиональные системы – PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, так и более “скромные” – Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов (как его измеряемого ресурса). Но этого недостаточно.

Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь идет об “управлении человеком” как измеряемым ресурсом, специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление “трудовыми ресурсами” и “штатом” без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям “на ровном месте” и провалу всего проекта.

3.4. Интегрированная культура КМП

Достижение МЫ ДУМАЕМ вместо Я ДУМАЮ
является продуктом многих голов и рук.
Джеймс Аткинсон

Основная философия организации, ее культура играет более значимую роль в достижении успеха проекта, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение сроков исполнения проекта.

Культура Команд различного типа в проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.

Типы культур описываются следующими основными характеристиками.

• Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находится проект и команда, а также других основных участников проекта.
• Организационная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КМП.
• Профессиональная культура включает в себя систему профессиональных ценностей, профессиональное мышление и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КМП.

Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов работы членов КМП достигается посредством использования специальных подходов и технологий.

Для создания эффективной КМП необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды – индивидуумы, в интегрированном пространстве проекта (см. рис. 3). Поэтому принципиально важным отличием состоявшейся КМП от другого типа команд, работающих в другой организационно-деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно ПМ.

Рис. 3. Создание КМП из индивидуумов посредством выработки командной управленческой культуры

В основном культурологические аспекты деятельности команд в проекте рассматриваются в контексте смешанных или международных команд [4, 6-8]. Действительно, вопросы отношения к власти, индивидуальному и коллективному, ответственности, семейным связям, времени, жизни и т. п. связаны с национальной культурой. Однако практика и анализ составляющих деятельности смешанных команд показывают, что влияние организационной и профессиональной культуры членов КМП на ее деятельность перекрывает эффекты от национальных различий.

Организационную и профессиональную культуру ПМ можно считать той мерой, которая отличает проектные команды от других типов команд и которую можно взять в качестве базы при создании и развитии КМП как в реальной работе по проекту, так и в тренингах.

4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КМП

4.1. Результаты деятельности КМП

Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:

• традиционный для управления проектами критерий “вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству”;
• критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
• критерий выгоды для участников проекта.

В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности КМП. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).

В общем случае успешными основными результатами деятельности КМП являются:

• достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
• решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Другие, более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде как к участнику проекта и по отношению к членам команды.

Следует иметь в виду, что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта предусматривается система критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных показателей, на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.

4.2. Что такое эффективная КМП?

Успех Команды – успех
каждого из ее членов,
успех члена команды –
успех всей Команды.
Мотто

Сколько вы готовы заплатить за эффектную и за эффективную работу? Как вообще определить эффективность КМП?

Существует много наборов характеристик эффективности КМП. Например, характеристики эффективной команды проекта [4]:

• удовлетворение от работы,
• вклад в командную культуру,
• чувство гордости за Команду,
• вовлеченность в деятельность,
• лояльность по отношению к членам Команды,
• согласие и гармония,
• ориентация на результат.

Другой набор характеристик высокоэффективной интегрированной КМП:

• ясное понимание общих целей,
• открытость,
• уверенность друг в друге,
• разделение компетенций,
• эффективные внутренние процедуры,
• гибкость и адаптивность,
• совершенствование и рост компетентности.

Еще один набор характеристик эффективности именно КМП [9]:

• хорошо определенная Миссия и стратегия Проекта,
• не более десяти человек в КМП,
• автономность, или свобода и широта принятия решений относительно деятельности КМП в соответствии с содержанием Миссии родительской (исполняющей) организации,
• ресурсы для выполнения Проекта,
• разумный главный путь по достижению целей Проекта,
• ясные ожидания от своей деятельности по Проекту,
• члены Команды, которые понимают ожидания других от исполнения Проекта,
• терпение и терпимость,
• участие всех в деятельности по Проекту,
• наличие Лидера.

Выбор того или иного набора критериев и характеристик эффективности КМП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта, так и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) и профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов.

Однако в любом случае главным критерием эффективности КМП будет конечный результат реализованного проекта требуемого качества, вовремя и в рамках ограничений на ресурсы.

4.3. Команда Менеджмента Проекта – критический фактор успеха проекта.

Если каждый движется вперед вместе
с другими, успех позаботится обо всех.
Мотто

Главным “инструментом” достижения результатов проекта, отвечающих критериям оценки его успешности, является КМП. Поэтому КМП является одним из критических факторов успеха проекта.

КМП – это один сложный инструмент. И всякий раз его нужно настраивать на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач.

Вместе с тем часто встречается следующий подход: раз данная группа людей успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда, которая успешно реализует и другой проект. Большое заблуждение, часто приводящее к разочарованию.

Стереотипы работы КМП, естественным образом формируемые при осуществлении одного проекта, могут оказать “медвежью” услугу при работе над новым проектом. Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды.

5. Заключение

Выбор есть всегда. Но не для всех.

В настоящее время в России происходит смена управленческих культур в тех областях профессиональной деятельности, которые связаны с социально-экономическим и политическим строем государства (экономика, финансы, менеджмент, управление, социальная сфера и т. п.).

Большинство проблем российской экономики носят организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения – реинжиниринг, антикризисное управление, осуществление стратегического планирования и менеджмента, реорганизация или организационное развитие и др. – требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент, который все больше используется в России при управлении проектами.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, в основном зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы.

1. Основным фактором, определяющим успех проекта, является Команда Менеджмента Проекта.
2. Основой успешной КМП, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента.
3. В технологическом плане организационная и профессиональная культура КМП определяется через систему ценностей, ментальность и соответствующий им командный и индивидуальный образ действий.
4. Создание и развитие КМП осуществляется посредством специфических технологий интеграции (включающих методы, средства и инструменты из разных областей деятельности) как членов КМП внутри ее самой, так и по развитию КМП в интегрированном пространстве проекта.
5. В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы КМП (компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и пр.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это элементарная грамотность руководителя.

Литература

1. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management – Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97).
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W., 1996. – 176 p.
3. Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. – М.: СОВНЕТ, 2001.
4. David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. – 292 p.
5. Rodney Turner. The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Book Company Europe. England. 1993. – 540 p.
6. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума “Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха”, Санкт-Петербург, 14 – 16сентября 1995 г.
7. Verma V., Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. – Pennsylvania, PA: PMI, 1997. – V. 3 (pp. 296).
8. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/97 “Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент”, Москва, 4 – 6 июня 1997 г.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 1999. – 230 pp.
10. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. – К.: ВИПОЛ, 1999. – 312 с.

Автор: Владимир Михеев,
СPMP IPMA (Level “C”), вице-президент СОВНЕТ
Источник: журнале “Директор ИС” – 5 за 2001 год

Важнейшей компетенцией любого руководителя проекта является управление рабочим коллективом. Оно включает в себя не только контроль и постановку задач подчиненным, но также множество других задач. Например, расширение возможностей и вдохновение персонала, демонстрирование активного лидерства, регулирование конфликтов.

Управление командой проекта с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы в команде и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

От особенностей управления командой зависит ее работоспособность, потенциал, скорость и качество выполняемого проекта. В это же время далеко не каждый человек способен управлять людьми. Это довольно сложная задача, мастерство приходит с опытом. Поэтому прежде чем руководить проектом любому менеджеру рекомендуется заранее разобраться в специфике и формировании эффективного менеджмента, его типах, управленческих стилях и методах.

Управление командой проекта: определение понятия

Управление проектной командой — умение руководителя координировать действия всех участников проекта рабочей группы, связанной единым проектом для выполнения определенных стратегических задач.

Оно включает в себя совокупность ключевых способностей, в том числе ведение корпоративной коммуникации, позитивное влияние на результативность команды, постановку целей и задач, оценку деятельности человеческих ресурсов, выявление проблем, разрешение конфликтов, контроль и регулировку назначений, исполнения графиков и рабочей нагрузки.

Нюансы управления командой

Команда под руководством грамотного начальника является двигателем проекта, без нее невозможны выполнение всех поставленных задач, успешная реализация проекта. При тщательном координировании, знании стратегий и правильном управлении коллективом рабочей группы появляются и иные, неочевидные достоинства управления:

1. Продуктивность. Появляется за счет балансирования рабочей нагрузки персонала, создания реалистичных сроков, поддержки и устранения барьеров, непосредственно препятствующих выполнению задач.
2. Производительность. Возникает на сильной корпоративной базе и благодаря высоко мотивированным сотрудникам.
3. Обучение. Является результатом совместной работы, опыта и навыков команды и ее главы, быстрой адаптации.
4. Сплоченность. Берет начало из активного сотрудничества коллектива.
5. Моральный дух. Рождается благодаря счастливым и эффективным работникам, которых проще удерживать на производстве, минимизируя отток кадров и экономя деньги компании.

Таким образом, успешное руководство командой проекта несет огромное количество специфических преимуществ. Поэтому администрация любой фирмы должна быть заинтересована в эффективном развитии данного направления.

Состав команды проекта

Рабочая группа, находящаяся под управлением во время создания проекта, представляет собой слаженную команду, в которой трудятся участники разного уровня. Обычно выделяются три группы сотрудников в зависимости от их вовлеченности в процесс:

• основная команда — специалисты, напрямую участвующие в реализации, обеспечении проекта и постоянно контактирующие друг с другом;
• расширенная команда — сотрудники, оказывающие содействие основной команде, но не вовлеченные в проект напрямую;
• заинтересованные лица — люди, не сотрудничающие с членами команды, но способные влиять на них в процессе выполнения проектной деятельности.

Среди участников проекта принято выделять заказчика, инициатора проекта, куратора, руководителя проекта (проект-менеджера), инвесторов, контракторов, субконтракторов, поставщиков, органы власти и конечных потребителей. Наибольшего внимания заслуживает именно проект-менеджер — лицо, отвечающее за выполнение, скорость и качество всего проекта.

В команде рекомендуется избегать деструктивных персонажей, способных испортить создание и прогресс любого проекта. К ним относятся:

• агрессоры — сотрудники, враждебно относящиеся к проекту и всячески позиционирующие себя против него;
• блокаторы — участники, парализующие способность команды к мозговым штурмам, обсуждениям выдвинутых идей и концепций;
• отрешенные — члены рабочей группы, не принимающие участия ни в одном аспекте, предпочитающие отсиживаться в тени;
• непостоянные — подчиненные, перескакивающие с одной темы на другую и не позволяющие решить ни один вопрос;
• доминирующие — служащие, агрессивно навязывающие свое мнение;
• “охотники за славой” — сотрудники, заинтересованные только в личной выгоде.

При формировании команды проекта следует стремиться набирать людей, которые являются активными инициаторами, мотивируют других участников, легко собирают информацию и делятся ей с другими, повышают настроение коллективу, вдохновляют коллег, помогают собрать воедино все собранные данные.

Признаки команды проекта

Рабочая группа для создания проекта собирается на непродолжительный срок, является непостоянным, временным звеном компании. Она нужна лишь на период управления, пока не будет реализован и запущен тот или иной проект. Однако у нее есть свои определенные функции, обязанности, структура и форма. Верхний уровень команды проекта состоит из руководителя, нижний — из исполнителей-специалистов, обладающих определенными знаниями по конкретным дисциплинам, навыками и умениями.

Руководитель, или проект-менеджер, должен самостоятельно определить количество членов рабочей группы, отобрать участников с квалификацией, которые бы отвечали ряду требований. Также ему нужно учитывать, что состав будущего коллектива должен верно соотноситься с целями, задачами, требованиями проекта. Отбор участников для команды должен осуществляться в соответствии с общим психологическим портретом, чтобы сотрудники не конфликтовали и трудились максимально эффективно. А внутренняя культура проекта должна поощрять персонал к деятельности и достижениям наивысших результатов.

Ключевыми признаками проектной команды считаются:

• внутренняя структуризация (органы управления, санкций и контроля);
• единые цели, задачи и сверхценности;
• обособление (отличие одной проектной группы от другой);
• давление коллектива (взаимовлияние участников на общее поведение);
• склонность к стабильности.

Если соблюдены все признаки, то существующую рабочую группу можно назвать командой.

Планирование и организация командной работы над проектом

Планирование трудовой деятельности рабочей группы должно осуществляться еще до вливания финансовых средств в проект. Для этого рекомендуется своевременно выбирать количественный и качественный состав команды, руководителя-исполнителя, их роли и действия каждого отдела. Тогда работа сотрудников будет максимально эффективна, а ресурсы распределены верно — в соответствии с обозначенным проектом и его планом.

При распределении обязанностей, закреплении функций за каждым работником стоит учитывать следующие моменты:

• профессиональные качества членов команды;
• личностные особенности работающих сотрудников;
• понимание каждым участником группы поставленных перед ним целей и задач, отведенной роли и обязанностей в команде;
• позитивный настрой всех выбранных подчиненных, их вера в успех разработки.

Руководитель также должен осознавать, что каждый служащий является индивидуальностью, которая может понимать или не понимать возложенные на нее обязательства. Поэтому на стадии введения в проектную деятельность, для качественной организации командной работы следует создать инструкцию и выдать всем участникам проекта. Документ должен быть небольшим, простым для понимания и учитывать все детали, основы будущей деятельности.

Кроме того, в процессе работы рекомендуется вести учетную документацию, в которой фиксируется прогресс, составляются графики, распределяются сферы ответственности.

Типы управления командой проекта

Не секрет, что в каждой рабочей группе складывается собственная, не похожая на других организационная культура. Ей соответствуют особые формы и уникальные принципы управления каждого отдельного проект-менеджера. Данные типы управления проектными командами определяются в зависимости от формы принятия и способа реализации управленческих решений.

Среди них выделяются базовые варианты, очень схожие с типами культуры:

• авторитарный стиль — предусматривает единоличное и безапелляционное принятие решений руководителем проектной группы, уместен для проектов с задействованием неограниченных людских ресурсов с невысокой квалификацией и небольшим профессиональным уровнем;
• предпринимательский (организационный) стиль — предполагает мотивацию денежным вознаграждением, подходит для проектов, связанных с внедрением новых продуктов на рынок;
• бюрократический стиль — ориентируется на регламенты, приказы и взыскания, успешно применяется для внедрения систем бюджетного управления и описания бизнес-процессов;
• демократический стиль — устанавливает совместно разработанные командой правила, рассматривает рабочую группу как профессиональное сообщество, направленное на достижение результата и личное развитие, входит в число наиболее распространенных вариантов управления командой проекта;
• диалоговый стиль — предполагает использование знаний участников в качестве главного управленческого фактора, распределяет функции руководителя между несколькими субъектами, подходит только в случае высокой активности и равноправии данных участников.

Нельзя говорить о том, что какой-то определенный стиль является самым успешным. Выбор должен осуществляться в зависимости от уровня подготовки и профессионализма команды, ее сплоченности, количества уже выполненных до этого проектов и многих других факторов.

Методы и инструменты управления командой проекта

В качестве вспомогательных средств руководителю следует пользоваться дополнительными инструментами управления командой проекта. Выделяют пять основных методов, которые способны наладить, оптимизировать и улучшить работу коллектива. Выделим и рассмотрим их более подробно.

Наблюдение и обсуждение

Неформальный метод, использующийся для того, чтобы с помощью коммуникации с членами команды узнавать о прогрессе, успехах и неудачах, трудностях и настроении персонала.

Оценка эффективности работ

Суть этой технологии — прямые встречи и совещания участников рабочей группы с руководителем проекта для организации получения исполнителями оценки, определения их деятельности. В ходе беседы также выявляются проблемы, уточняются обязанности сотрудников, создаются и определяются цели на ближайшее будущее.

Журнал регистрации проблем

Основная задача руководителя проекта — решение проблем, угрожающих успешной реализации проекта. В случае, если трудность не может быть разрешена в неформальной обстановке, операцию рекомендуется записывать в специальный журнал. В нем помимо сути проблемы или дела следует указывать конкретных людей, ответственных за ее решение, а также крайний срок выполнения задачи.

Межличностное общение

Навыки межличностного общения для управления и развития команды проекта нужны для мотивации коллектива, поддержания хороших отношений, возможности добиться лучших результатов в ходе осуществления проекта. К примеру, основными компетенциями являются:

• лидерство — позволяет выбирать правильное направление работы, убеждать людей следовать за собой, вдохновлять, мотивировать;
• влияние — помогает выстраивать доверительные отношения, выслушивать, заставлять;
• эффективное принятие решений — предусматривает владение отменной интуицией или достоверной информацией для принятия наиболее действенных и продуктивных решений.

Урегулирование конфликтов

Недопонимания, разногласия, конфликты возникают не только между сотрудниками, но и между руководителем и менеджерами. Они сильно влияют на прогресс проекта, поэтому очень важно регулировать их быстро и конструктивно, не позволяя портиться общему настроению команды. Именно поэтому руководителю проекта необходимо знать об основных методах урегулирования конфликтов. К ним относятся:

• решение проблемы — спокойное устранение возникшей трудности силами проект-менеджера без конфронтации с членом коллектива;
• сотрудничество — помощь в принятии решения;
• компромисс — путь уступок и консенсуса ради общего блага;
• принуждение — не самый лучший способ для мирного и долгосрочного решения проблемы, т.к. он не решает изначально возникшего разногласия, подрывает авторитет проект-менеджера, ухудшает настроение команды;
• сглаживание — метод, минимизирующий, но при этом не устраняющий возникшие противоречия;
• уклонение — худшее средство, поскольку вообще не позволяет урегулировать конфликт, разрешить сложности в общении между людьми.

Использование данных методов управления командой проекта помогают руководителю стать эффективным проект-менеджером, который ведет своих подчиненных к успешной деятельности. Кроме того, ему на помощь могут прийти и современные инструменты, например, онлайн-платформы для управления проектными командами.

ЛидерТаск — система для управления командой проекта

Удобный менеджер для командной работы ЛидерТаск сильно упрощает совместную работу трудового коллектива над проектом, повышает скорость, результативность и качество деятельности. Руководитель имеет возможность объединить сотрудников на единой платформе, где легко контролировать деятельность людей, отслеживать прогресс на всех этапах, статистику и выполнять анализ возглавляемого проекта даже в удаленном формате.

Онлайн-сервис позволяет персоналу в любое время делиться информацией, вместе обсуждать идеи, делегировать поручения, ставить и распределять задачи между друг другом. Кроме того, программа рассредотачивает роли, назначает наблюдателей. Каждый подчиненный видит только свою зону ответственности и осуществляет требуемую работу с теми задачами, презентациями и проектами, которые нуждаются в его непосредственном участии.

Тарифы:

• для начинающих (бесплатный — 0 рублей);
• для профессионалов (премиум — от 217 рублей в месяц за 1 пользователя);
• для команд (бизнес — от 331 рубля в месяц за 1 пользователя).

Есть бесплатный тестовый период для платных тарифов (по договоренности с разработчиком).

Заключение

Таким образом, мы выяснили, что успешное управление командой проекта — это непростая деятельность. Поэтому ее планированием, организацией следует заниматься намного раньше, еще до создания рабочей группы. Наибольшее внимание при этом следует уделить отбору коллектива, вовлечению участников в процесс. Однако также важную роль играют выбранные типы и стили лидерства руководителя, методы и средства управления.

Неоценимую помощь в создании проекта оказывают и специальные электронные помощники, такие как онлайн-сервис ЛидерТаск — платформа для управления проектной командой. С подобным инструментом руководителю намного легче контролировать деятельность рабочей группы, быть на связи, раздавать поручения, отслеживать прогресс.

Пользуйтесь предложенными советами, применяйте рекомендации. И успешное создание проекта останется вопросом времени! Удачи!

11.1. ФОРМИРОВАНИЕ
И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Основные
понятия

При организации
работы над проектом необходимо решить
две главные задачи:

• формирование команды проекта;

• организация эффективной работы команды.

В зависимости
от специфики, размера и типа проекта в
его реализации могут принимать участие
от одной до нескольких десятков (иногда
сотен) организаций и отдельных
специалистов. У каждой из них свои
функции, степень участия в проекте и
мера ответственности за его реализацию.

Специалистов
и организации, в зависимости от выполняемых
ими функций, принято объединять в
конкретные группы (категории) учас­тников
проекта,в состав которых входят:
заказчики, инвесторы, проектировщики,
поставщики ресурсов, подрядчики,
консультанты, лицензиары, финансовые
институты – банки и, наконец, команда
проекта, возглавляемая руководителем
проекта – менеджером проекта (в
терминологии, принятой на Западе –
проект-менеджера), а также, в зависимости
от специфики проекта, другие участники.

Такие образом,
участники проекта – более широкая
категория, чем команда проекта.

Команда
проекта– одно из главных понятий
управления проектами. Это группа
сотрудников, непосредственно работающих
над осуществлением проекта и подчиненных
руководителю последнего; основной
элемент его структуры, так как именно
команда проекта обеспечивает реализацию
его замысла. Эта группа создается на
период реализации проекта и после его
завершения распускается.

Очевидно,
что количество людей в команде определяется
объе­мом работ, предусмотренным
проектом. Как правило, лидеры (менеджеры)
функционально и (или) предметно
ориентирован­ных групп специалистов
и составляют команду управления
про­ектом. Лидеры групп – это
руководители, координаторы усилий всех
членов группы; члены группы –
непосредственные испол­нители, которые
имеют возможность сосредоточиваться
на кон­кретной работе. При необходимости
некоторые роли членов команды могут
совмещаться.

Взаимоотношения
участников проекта внутри команды
проекта, создаваемой для управления
последним, раскрывает организационная
структура команды проекта.Существует
два основ­ных принципа формирования
команды для управления проектом.

1. Ведущие
участники проекта – заказчик и подрядчик
– создают собственные группы, которые
возглавляют руководители проекта,
соответственно, от заказчика и подрядчика.
Эти руководители подчиняются единому
руководителю проекта. В зависимости от
организацион­ной формы реализации
проекта, руководитель от заказчика или
от подрядчика может являться руководителем
всего проекта. Руководитель проекта во
всех случаях имеет собственный аппарат
сотрудников, осуществляющих координацию
деятельности всех участников проекта.

2. Для управления
проектом создается единая команда во
гла­ве с руководителем проекта. В
команду входят полномочные пред­ставители
всех участников проекта для осуществления
функций согласно принятому распределению
зон ответственности.

Система
управления командой проекта включает
организаци­онное планирование,
кадровое обеспечение проекта, создание
команды проекта, а также осуществляет
функции контроля и мотивации трудовых
ресурсов проекта для эффективного хода
работ и завершения проекта. Система
нацелена на руководство и координацию
деятельности команды проекта, использует
стили руководства, методы мотивации,
административные методы, по­вышение
квалификации кадров на всех фазах
жизненного цикла проекта.

Для команды
проекта необходимо наличие у ее членов
комбинации взаимодополняющих навыков,
которые составляют три категории:

• технические и/или функциональные, т.
  е. профессиональные, навыки;

• навыки по решению проблем и принятию
  решений;

• навыки межличностного общения (принятие
  риска, полезная критика, активное
  слушание и т. д.).

Она обладает
такими существенными признаками, как:

• внутренняя организация, состоящая из
  органов управле­ния, контроля и
  санкций;

• групповые ценности, на основе которых
  формируется чувство общности в команде
  и создается общественное мнение;

• собственный принцип обособления,
  отличающий ее от
  других команд;

• групповое давление, т. е. воздействие
  на поведение членов команды общими
  целями и задачами деятельности;

• стремление к устойчивости благодаря
  механизму отношений, возникающих между
  людьми в ходе решения общих задач;

• закрепление определенных традиций.

Команда —
это самостоятельный субъект деятельности,
кото­рый может быть рассмотрен с точки
зрения свойств, процессов, параметров,
характерных для социальной группы.

Принципы
формирования команды

Команда
проекта — управленческая команда.
Рассмотрим ос­новные факторы,
определяющие принципы формирования
ко­манды проекта.

1. Специфика
проекта.Команда проекта организуется
для его реализации, поэтому такая
характеристика, как специфика про­екта
— одна из главных в образовании команды.
Специфика про­екта определяет
формальную структуру команды, которая
утвер­ждается руководством; ролевой
состав; перечень знаний, умений
и навыков, которыми должны владеть
члены команды; сроки, этапы, виды работ
по проекту. Очевидно, что состав команды
для реализации строительного проекта
должен включать проектиров­щиков,
строителей, снабженцев и т. д., а в состав
команды научно­го проекта должны
входить научные работники, эксперты,
специа­листы в областях соответствующих
знаний и т. п.

2.
Организационно-культурная среда.
Организационно-культурная среда
команды проекта делится на внешнюю и
внутреннюю. Внешняя включает в себя
окружение проекта во всех аспектах.
Внутренняя среда, или организационная
культура самой команды, включает такие
характеристики, как принятые и разделенные
всеми участниками нормы команды; способы
распределения власти; спло­ченность
и связанность членов команды; характерные
способы организации и протекания
командного взаимодействия (команд­ных
процессов — координации, коммуникации,
деятельности по разрешению конфликтов
и принятию решений, налаживанию внешних
связей); организация ролевого распределения.

3. Особенности
личного стиля взаимодействия ее
руководителя или лидера с другими
членами команды.Эти характеристики
основываются на понятии «тип лидера»,
которое понимается как характерные
особенности, определяющие всю систему
взаимо­отношений лидера с подчиненными.

Современная
концепция лидерства подчеркивает такую
его ценность, как повышение у подчиненных
способности к саморуководству. Наиболее
адекватный лидер — тот, кто может
руко­водить другими в таком направлении,
чтобы они руководили собой сами. Человека,
способного к подобному лидерству, авторы
на­зывают сверхлидером.

Управление
командой проекта связано с необходимостью
созда­ния рациональной структуры,
обеспечения высокой степени
про­фессионализма сотрудников,
сложностью достижения оптималь­ного
соотношения внешнего контроля и
независимости команды. Менеджер проекта
должен быть гибким, уверенным в себе и
в своих сотрудниках. Влияние в команде
основано не на статусе или положении,
а на профессионализме и компетентности.

Организационные
аспекты формирования команды

Соответствующая
организационная форма должна быть
инди­видуально подобрана под конкретный
проект. При формирова­нии команды
могут возникнуть два варианта:

1. Проект
реализуется в рамках предприятия
(организации) — например, в случае
реструктуризации предприятия, расширения
или диверсификации его деятельности и
пр. При этом имеются три возможности:

а) Работа
над проектом как дополнительная задачав рамках повседневной деятельности.
Это означает включение управле­ния
проектом в обычный ритм работы. Руководство
организации определяет ответственного
руководителя проекта, который в рам­ках
организационной схемы одновременно
выполняет и свои обычные обязанности,
и при этом дополнительно руководит
про­ектной командой и имеет
профессиональный доступ к значимым
сотрудникам (вне зависимости от границ
отделов). Он также планирует ресурсы и
координирует всю деятельность по
проекту.

б) Классическая
организация проекта(отдельная
оргструктура в рамках оргструктуры
предприятия). В такой модели, которая
выбирается при комплексных и объемных
задачах, особенно силь­но подчеркнуто
значение работы над проектом в
организацион­ной структуре предприятия.
Работа в команде проекта имеет од­нозначный
приоритет перед иерархическими и
дисциплинарны­ми отношениями подчинения
классической структуры подразде­лений
предприятия. Проект находится под
патронажем непосредственно руководства
предприятия, руководитель проекта (а
отчасти и отдельные члены команды
проекта) полностью или частично
освобождаются от своей обычной
деятельности.

в) Смешанные
формы— назначается освобожденный
от иных видов деятельности опытный
менеджер проекта и, в зависимости от
проекта, привлекаются специализированные
сотрудники, которые, однако, одновременно
занимаются своей обычной деятельностью.
При этом вся ответственность лежит на
менеджере проекта, который полностью
может сконцентрироваться на реализации
проекта и имеет больше свободы при
назначении сотрудников последнего.

На практике
и, прежде всего, на средних предприятиях
пре­обладают смешанные формы.

2. Проект
реализуется вне рамок одного (предприятия)
организации, т. е. команда формируется
преимущественно из представителей
различных организаций.

Как правило,
проекты реализуются далеко не всегда
в рамках отдельного предприятия. Это
относится, например, к новым
строительным проектам, крупным
проектам развития территорий и прочим.
В таких случаях под конкретный проект
создаются специ­фические структурные
образования, как правило, являющиеся
адаптивными организационными структурами.

Методы
формирования команды проекта

Различают
четыре основных подхода к формированию
команды:

• целеполагающий (основанный на целях);

• межличностный;

• ролевой;

• проблемно-ориентированный.

Целеполагающий
подход(основанный на целях) позволяет
чле­нам команды лучше ориентироваться
в процессах выбора и реа­лизации общих
групповых целей реализации проекта.

Межличностный
подходсфокусирован на улучшении
межлич­ностных отношений в команде
и основан на том, что межлично­стная
компетентность увеличивает эффективность
деятельности команды. Его цель —
увеличение группового доверия, поощре­ние
совместной поддержки, а также увеличение
внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой
подход —проведение дискуссии и
переговоров среди членов команды
относительно их ролей; предполагается,
что роли членов команды частично
перекрываются. Командное поведение
может быть изменено в результате
изменения их исполнения, а также
индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный
подход(через решение проблем)
предполагает организацию заранее
спланированных серий встреч с группой
специалистов в рамках команды, имеющих
общие организационные отношения и цели.
Подход включает в себя последовательное
развитие процедур решения командных
проблем и затем достижение главной
командной задачи.

Главная цель
формирования команды – самостоятельное
управление и преодоление своих проблем.
Этот процесс может не реализовываться
сразу же, а в течение длительного времени.
Нередко команде препятствует эффективно
работать само руководство или менеджер.

В ходе
совместной работы определяются самые
важные (актуальные) командные проблемы,
и группа может достичь нового равновесного
состояния, которое устанавливает более
высокий уровень личного участия и
общекомандного климата.

В активной
стадии процесса формирования команды
выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;

• анализ и распределение способа работы;

• анализ норм, способа принятия решений,
  коммуникаций;

• определение взаимосвязей между людьми,
  выполняющи­ми работу.

Целесообразное
формирование команды влияет на
эффектив­ность всей последующей ее
деятельности:

• руководство и качество принятия решений
  улучшаются;

• изменяется командная организационная
  культура (обычно в сторону большей
  открытости);

• появляются последовательность в
  отстаивании своей пози­ции и разумная
  кооперация среди всех членов команды.

Примерный
состав команды и требования к менеджерам
проекта

Обязанности
членов команды проекта определяются
спецификой проекта, но есть общие
требования.

Команда
проекта – управленческая структура, в
состав команды управления входят
специалисты, являющиеся по сути
менеджерами по своим направлениям
деятельности, и возглавляется команда
менеджером проекта, отвечающим за
реализацию его в целом.

Требования
к менеджеру проекта (проект-менеджеру)

В самом общем
виде менеджер – это руководитель или
управ­ляющий, занимающий постоянную
должность в команде проек­та и
наделенный полномочиями в области
принятия решений по конкретным видам
деятельности.

Велика роль
менеджера проекта (проект-менеджера) в
целесообразном формировании команды.

Организация
команды проекта

Эффективный
проект-менеджер помогает членам команды
пройти все стадии развития и полностью
раскрыть свой потен­циал. Он должен
уметь предсказывать наступление
очередного этапа развития и вести
команду вперед.

Проект-менеджер
должен представлять и анализировать
возмож­ные трудности на пути становления
команды, так как осознание их помогает
наполовину решить проблему. Источниками
проблем, препятствующих процессу
становления команды, являются:

• нечеткость целей;

• нехватка открытости и конфронтация в
  команде;

• неконструктивные взаимоотношения с
  руководством орга­низации;

• отсутствие необходимых ресурсов и
  финансирования;

• плохое техническое оснащение.

Планирование
деятельности команды проекта

В ходе
планирования деятельности команды
проект-менеджер должен четко сформулировать
целевые установки, обеспечить
согласованность в работе всех
функциональных секторов команды для
эффективного использования выделенных
на проект ресурсов. Для этого целесообразно
привлекать членов команды к обсуждению
любых трудностей и преград на пути к
эффективной работе, анализировать и
учитывать различные мнения.

Проект-менеджер
должен не только формировать сплоченную,
работоспособную, с высокой отдачей
команду, планировать ее деятельность,
контактировать и срабатываться с
подчиненными, но и устанавливать хорошие
рабочие взаимоотношения с выше­стоящими
руководителями, обеспечивая их информацией
о ходе работ по проекту, создавая
благоприятный имидж проекта.

Управление
проектом

Менеджер
проекта должен:

• быстро и эффективно организовать начало
  работ по проекту;

• организовывать, координировать и
  контролировать ход работ по проекту;

• целесообразно распределять работы по
  проекту между членами команды проекта;

• осуществлять взаимодействие с внешними
  участниками проекта для эффективной
  и своевременной его реализации;

• контролировать отклонения от
  запланированного хода работ и следить
  за изменениями по проекту;

• осуществлять коммуникации с членами
  команды проекта с целью мониторинга
  проекта, принятия решений по ходу работ,
  расшивки конфликтных ситуаций в ходе
  работ и вза­имодействий.

Требования
к инженеру проекта

Инженер
проекта обязан следить за технической
целостностью проекта, процессами его
проектирования и соответствия затрат
средств, ресурсов и времени на всех
стадиях проекта запроектированным
показателям. В крупных проектах инженер
проекта является по сути заместителем
проект-менеджера по реализации проекта
во всех его частностях, оставляя
проект-менеджеру общее руководство и
управление командой проекта.

Инженер
проекта контролирует и координирует:

• разработку календарных планов выполнения
  работ и ис­пользования ресурсов
  проекта;

• закупки и поставки (в общем виде) ресурсов
  проекта;

• выполнение работ по проекту;

• изменения по проекту;

• завершение проекта.

Требования
к администратору проекта

Администратор
проекта осуществляет общее руководство
деятельностью команды проекта, организует
и контролирует работу офиса проекта,
обеспечивает команду проекта необходимой
оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования
к администратору контрактов

Администратор
контрактов отвечает за заключение,
выполнение и завершение контрактов с
участниками проекта, в том числе с
проектировщиками, поставщиками ресурсов
и услуг, консультантами по проекту,
экспертами, прочими требуемыми в
соответствии со спецификой проекта
специалистами.

Требования
к менеджеру по закупкам и поставкам

Менеджер по
закупкам и поставкам отвечает за выбор
поставщиков работ, ресурсов и услуг по
проекту, организацию закупок и поставок
ресурсов как в целом, так и на конкретные
виды работ и этапы проекта, определяет
и контролирует риски проекта, относящиеся
к закупкам, поставкам и качеству ресурсов.
Контролирует выполнения графиков
поставок и своевременно вно­сит
корректировки в случае нарушения сроков.

Требования
к менеджеру по персоналу

Вне зависимости
от специфики про­екта менеджер по
персоналу решает такие вопросы, как:

• привлечение необходимых для реализации
  проекта человеческих ресурсов;

• обучение и повышение квалификации
  персонала;

• оценка участия каждого из сотрудников
  в достижении стоящих перед командой
  проекта целей;

• вознаграждение персонала.

Требования
к менеджеру по качеству

Менеджер по
качеству отвечает за все аспекты
выполнения проекта, связанные с качеством
работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования
к менеджеру по коммуникациям

Менеджер по
коммуникациям отвечает за целесообразное
и эффективное осуществление взаимодействия
членов команды проекта в процессе работ,
в том числе за информационные, программные
системы, компьютерное и телекоммуникационное
оборудование и обеспечение, организует
и поддерживает работу распределенного
виртуального офиса проекта.

Требования
к менеджеру по финансам

Менеджер по
финансам является существенной фигурой
в команде проекта. Он осуществляет
контроль за организацией финансирования
проекта, движением денежных потоков,
организацией бухгалтерского учета,
бюджетирование проекта, оценками
стоимостных показателей выполнения
работ, закупок ресур­сов, осуществляет
управление стоимостью по проекту.

Требования
к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор
требуется для реализации особо крупных
проектов, в которых организуются большие
команды проекта с функциональными
группами, деятельность которых требуется
контролировать и координировать
отдельному члену команды. В небольших
проектах эти обязанности лежат на
проект-менеджере.

В конкретных
проектах могут возникать разнообразные
обя­занности, которые требуют выделения
отдельного менеджера по определенным
областям деятельности, например в случае
слож­ного строительного объекта,
такого, как магистральный
трубопровод большой протяженности
с сложными наземными сооружениями,
могут выделяться менеджеры по регионам,
менедже­ры по линейной и наземной
части трубопровода, по специфическим
видам работ и пр.

11.2.
Организация эффективной деятельности
команды

Организационная
культура команды

Организационная
культура — интегральная характеристика
команды проекта как организационной
структуры, включающая такие элементы,
как система ценностей, образцы поведения,
способы оценки результатов, типы
управления.

Команда
проекта выступает как единый организм
и объект Управленческой деятельности.
Организационная культура явля­ется
мощным стратегическим инструментом,
позволяющим ори­ентировать команду
проекта на общие цели и результаты.

В состав
организационной культуры входят:

• осознание своего места в команде;

• ценности и нормы поведения;

• обычаи деловой практики деятельности;

• коммуникационная система и культура
  общения;

• критерии и правила полномочий и
  ответственности, стату­са и власти;

• правила неформальных отношений;

• сложившиеся в команде привычки и
  традиции;

• взаимоотношения между людьми;

• трудовая и деловая этика.

Тип управления— это характеристика того, как принимаются(управленческая форма)и каким
способом реализуются (рычаг управления)управленческие решения. Типы управления
должны соответствовать организационной
культуре команды проекта, и следовательно,
особенностям персонала, который в ней
работает. Одна из существенных причин
неэффективности управления —
рассогласование между этими параметрами
организации.

Можно выделить
следующие типы управления.

Первый тип
характеризуется коллективистской
управленческой формой,которая
предполагает единоличное принятие
решений лидером коллектива, его вождем.
Такая управленческая форма соответствует
органической организационной культуре,при которой сотрудники организации
являются послушными исполнителями,
включенными в семейный тип отношений.
Главный рычаг управления в этом случае
— авторитет руководителя.

Следующий
тип характеризуется рыночной
управленческой фор­мой.При ее
использовании решения принимаются в
соответствии с законами рынка, и рынок
является основным мерилом их эффек­тивности.
Главным рычагом воздействия на персонал
служат день­ги, что вполне соответствует
рассмотрению персонала как субъек­тов
рынка труда. Руководитель будет казаться
сильным, эффективным, если он сможет
обеспечить своим сотрудникам
вознаграждение, соответствующее
затраченным силам, более выгодные
фи­нансовые условия, чем другой
руководитель. Такая управленчес­кая
форма соответствует предпринимательской
организационной куль­туре,в которой
существуют, как правило, активные
сотрудники, ориентированные на такое
повышение в должности, которое будет
сопряжено с увеличением ответственности,
объема выполняемой работы, и соответствующий
рост уровня вознаграждения.

Еще один тип
управления связан с бюрократической
управленческой формой.В
этом случае решения принимаются, как
правило, вышестоящим руководителем.
Главным рычагом воздействия на подчиненных
оказывается силовое воздействие, часто
основанное на использовании методов
прямого воздействия (приказов, наказаний).
Такого типа управленческая форма
характерна для бюрократической
организационной культуры,которая
характеризуется наличием технологически
дисциплинированных сотрудников, строго
выполняющих свои функции и приказы
начальства.

Относительно
новый тип управления характеризуется
демократической управленческой формой.Этот тип управления связан с использованием
закона как главного рычага управления.
Для подобной организационной культуры
характерно присутствие профессионалов,
с одной стороны, ориентированных на
достижение результата (получение нового
знания), с другой стороны, стремящихся
к собственному профессиональному
развитию. До­стижение подобных целей
в группе, включающих разно ориентированных,
активных личностей, невозможно, если
не будут установлены определенные
правила поведения — законы. Но эти
законы должны быть демократическими и
обеспечивать как дос­тижение интересов
законопослушного большинства, так и
со­блюдение законных прав меньшинства.

В последнее
время исследователи стали упоминать
еще один новый, только возникающий тип
управления, характеризующийся
диалоговой управленческой формой.Для этого типа управления характерна
распределенность управленческих
функций, которые могут быть эффективно
реализованы только при активном,
равноправном участии всех субъектов
управления. Основная его особенность
– использование в качестве главного
рычага управления – знаний. Эффективная
управленческая деятельность не может
быть осуществлена без использования
знаний множества различных профессионалов,
обладающих своими специфическими
представлениями и фактами, описывающими
управляемую реальность.

Принятие
решений

Принятие
решений – основной вид управленческого
труда. Управленческое решение – это
выбор альтернативы, действие, направленное
на разрешение проблемной ситуации.
Управленческое решениеявляется
результатом управленческой деятельности
менеджера и представляет собой творческий
процесс содержательного преобразования
информации о состоянии объекта в
управляющую информацию.

Процесс
формирования решения может быть
представлен в виде ряда этапов,
представленных в табл. 11.1.

Среди факторов,
оказывающих влияние на процесс подготов­ки
и принятия решения большое значение
имеет среда принятия решения, влияние
социальной группы, коллектива, а также
чер­ты личности руководителя. Решения
могут приниматься индиви­дуально или
с использованием группового подхода.

Большое
влияние на процесс принятия решений
оказывают условия, в которых они
принимаются. Решения могут приниматься
в обстановке определенности и риска
(неопределенности). В условиях
определенности менеджер уверен в
результатах каждого альтернативного
варианта. В обстановке риска менеджер
может лишь определить вероятность
успеха каждой из имеющийся альтернатив.
Большое значение при принятии решения
имеет культура менеджера, ценности и
традиции организационной культуры,
которая оказывает значительное влияние
на поведение и взаимодействие сотрудников.

Таблица 11.1.
Последовательность формирования
решений

Этап формирования	Содержание этапа
1. Постановка производственной задачи	анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев
2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений	выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограни­чений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов
3. Определение альтернатив	разработка возможных альтернативных способов решения проблемы
4. Сравнение и оценка альтернатив	оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий
5. Выбор наилучшего решения	выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями
6. Реализация решения	принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителей
7. Контроль за исполнением	установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходи­мые коррективы, определить причины

В состав
требований, предъявляемых к
управленческим решениям, входят:

• эффективность, под которой понимается
  наиболее полное обеспечение достижения
  поставленной цели организации;

• экономичность, которая предполагает
  обеспечение дости­жения поставленной
  цели с наименьшими затратами;

• своевременность, под которой понимается
  не только вовре­мя принятое решение,
  но и своевременность достижения цели.
  Задержка с принятием решения или
  нереализованное решение могут снизить
  ожидаемые результаты (в связи с инфляцией,
  изменением политической ситуации и
  други­ми факторами). По прошествии
  времени решение может устареть и
  потерять смысл в будущем;

• обоснованность решения, под которой
  понимается наличие доказательств его
  достоверности и обязательности;

• реалистичность решения, которая
  предполагает возможность его реального
  осуществления. Решение должно
  соответство­вать возможностям и
  ресурсам коллектива, который его
  выполняет. Абстрактные решения
  неэффективны, вызыва­ют разделение
  мнений исполнителей.

Немаловажное
значение в достижении эффективности
реше­ний имеют методы доведения
принятых решений до непосред­ственных
участников процесса реализации. Доведение
решения до исполнителей целесообразно
начинать с его разбивки на груп­повые
или индивидуальные задания и подбора
исполнителей. Выдача задания каждому
исполнителю осуществляется с учетом
его служебных обязанностей. Умение
передать задачи исполните­лям является
определяющим фактором обеспечения
эффектив­ности принятого решения.

Обычными
причинами невыполнения решений являются:

• недостаточная четкость формулировки
  решения;

• решение было сформулировано четко и
  ясно, но плохо уяснено исполнителем;

• решение было четко сформулировано и
  понято исполнителем, но отсутствовали
  необходимые условия и средства для его
  выполнения;

• решение было четко сформулировано,
  понято исполнителем, имеющим все
  необходимые средства для его реализации,
  однако отсутствовало внутреннее
  согласие исполнителя с данным вариантом
  решения. Возможно, исполнитель имел
  свой вариант решения проблемы, более
  эффективный с его точки зрения.

Таким образом,
умение менеджера правильно выбирать
методы проведения принятых решений в
жизнь, способность учитывать и преодолевать
как объективные, так и субъективные
факторы во всей их полноте исключают
ненужные действия и затраты, улучшают
взаимоотношения между работниками,
побуждают их к активной деятельности,
облегчают контроль за выполнением
решений и выявление возможных ошибок.

11.3. УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ КОМАНДЫ

Основные
принципы управления персоналом

Помимо
вопросов формирования команды проекта
и органи­зации ее профессиональной
деятельности есть ряд вопросов, ре­шаемых
в рамках более или менее традиционной
системы управ­ления персоналом или
кадрового менеджмента в современной
терминологии.

Основу
концепции управления персоналом проекта
в настоя­щее время составляют
возрастающая роль личности работника,
знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед
органи­зационной структурой управления
проектом. Обобщение отече­ственного
и зарубежного опыта позволяет
сформулировать глав­ные задачи системы
управления персоналом в современных
ус­ловиях:

• определение общей стратегии формирования
  команды про­екта;

• планирование обеспечения проекта
  человеческими ресур­сами;

• привлечение, отбор и оценка персонала;

• повышение квалификации и переподготовка
  персонала команды проекта

• система продвижения по службе (управление
  карьерой);

• их эффективное использование в плане
  организации работ, рабочих мест, условий
  труда, социальных условий;

• управление заработной платой и затратами
  на персонал.

Эффективное
управление персоналом – это основа
управления проектом. Обычно инвесторы
рассматривают персонал управления
проектом (командуменеджеров) как
главный фактор успеха реализации
проекта.

Система
управления персоналом проекта включает
методы, процедуры, программы управления
процессами, связанными с человеческими
ресурсами, и обеспечивает их постоянное
со­вершенствование. Взятые в своем
единстве, эти методы, про­цедуры,
программы представляют собой систему
управления персоналом проекта,
которая характеризуется следующими
параметрами:

• соответствие персонала целям и миссии
  проекта (уровень образования, квалификация,
  понимание миссии, отношение к работе);

• эффективность системы работы с персоналом
  – соотношение затрат и результатов,
  потребность в инвестициях, выбор
  критериев оценки результатов работы
  с персоналом;

• избыточность или недостаточность
  персонала, расчет потребности,
  планирование количества и качества;
  сбалансированность персонала по
  определенным группам профессиональной
  деятельности и социально-психологических
  характеристик;

• структура интересов и ценностей,
  господствующих в группах персонала
  управления, их влияние на отношение к
  труду и его результаты;

• ритмичность и напряженность деятельности,
  определяющие психологическое состояние
  и качество работы;

• интеллектуальный и творческий потенциал
  персонала управления, отражающий подбор
  и использование персонала, организацию
  системы его развития.

Эффективность
управления персоналом определяется
степенью реализации общих целей проекта.
Эффективность использования каждого
отдельного члена команды зависит от
его способности выполнять требуемые
функции и мотивации, с которой эти
функции выполняются.

Под способностью
выполнять соответствующие функции
по­нимается наличие у специалиста
необходимых для выполнения своих функций
профессиональных навыков, знаний, опыта,
до­статочной физической силы и
выносливости, интеллектуальных
возможностей, общей культуры.

Стратегия
формирования команды проекта

Стратегии
формирования команды проекта включают
в себя совокупности целей, объединенных
в ряд направлений, характе­ристики
которых представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2.
Стратегии формирования команды проекта

Стратегия	Содержание стратегии
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: — определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены — определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику — проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме, собеседование — проведение оценки претендентов на базе психодиагности­ческих методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики
Адаптация	Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — возможность объективно оценить персонал; — получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональ­ной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: — постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; — совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях
Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; — стажем деятельности; — стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; — статусом
Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

Кадровое
планирование команды

После
разработки стратегии формирования
команды проекта осуществляется
кадровое планирование,которое
основывается на знании ответов на
следующие вопросы:

• сколько специалистов, какой квалификации,
  когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный и
  сократить или оптимизировать использование
  излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в
  соответствии с его способностями,
  умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для
  развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные
  мероприятия.

Оценка
потребности проекта в персонале может
носить коли­чественный и качественный
характер.

Количественная
оценкапотребности в персонале,
призванная ответить на вопрос «сколько?»,
основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры команды
проекта (уровни управления, количество
подразделений, распределение
ответственности), требований технологии
производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей),
маркетингового плана (план реализации
проекта, поэтапность разворачивания
работ), а также прогнозе изменения
количественных характеристик персонала
(с учетом, например, изменения технологии,
этапов проекта). При этом, безусловно,
важной является информация о количестве
заполненных вакансий.

Качественная
оценкапотребности в персонале –
попытка ответить на вопрос «кого?». Это
более сложный вид прогноза, по­скольку
вслед за анализом, аналогичным для целей
количествен­ной оценки, должны
учитываться ценностные ориентации,
уро­вень культуры и образования,
профессиональные навыки и уме­ния
того персонала, который необходим
команде проекта.

Важный момент
в оценке персонала — разработка
организацион­ного и финансового
планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по
  привлечению пер­сонала;

• разработку или адаптацию методов оценки
  кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение
  и оценку персонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ
  развития персонала.

Привлечение,
отбор и оценка персонала проекта

Персонал —
один из важнейших компонентов команды
про­екта, поэтому как бы хорошо ни
была спроектирована ее струк­тура, в
отсутствие людей, обладающих необходимым
профессио­нализмом, совместными
ценностями, определенными социальными
нормами и установками поведения, она
не способна обеспечить эффективную
деятельность по реализации намеченных
целей проекта. В связи с этим подбор
и оценка персоналапредставля­ют
одну из значимых управленческих функций
управления пер­соналом проекта.

При подборе
персонала могут быть использованы как
внут­ренние, так и внешние источники
— перемещение персонала наем новых
работников, а также лизинг персонала.
Каждый из источников набора имеет свои
положительные и от­рицательные
стороны.

Основные
цели оценки персоналаможно подразделить
следую­щим образом:

• административная;

• информационная;

• мотивационная.

Оценка,
проводящаяся в административных
целях,необходи­ма для принятия
административных решений при планировании
кадрового резерва или персональных
перемещений (повышение, понижение в
должности, увольнение, перевод).

Оценка,
проводящаяся в информационных целях,служит для того, чтобы люди знали об
уровне собственной работы и могли
взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные
целиоценки персонала состоят в том,
чтобы правильно определить возможные
методы мотивации (матери­альной,
моральной, властной, принудительной)
поведения ра­ботников.

Основными
критериями оценки персоналаявляются:

• уровень образования и профессиональной
  подготовки;

• производственный опыт и практические
  знания;

• организационные качества;

• манера держаться (опрятность и
  аккуратность, вежливость, корректность,
  умение владеть собой, обаяние,
  обязательность, честность, уверенность
  в себе);

• целеустремленность (стремление к
  продвижению по служ­бе, энергичность,
  инициативность, стремление получать
  новые знания и навыки, усердие);

• интеллектуальные способности (общая
  эрудиция, способ­ность к абстрактному
  мышлению, внимательность, уровень
  суждений, умение вести переговоры);

• стиль ведения разговора (четкое и ясное
  изложение мысли, многословность,
  находчивость);

• состояние здоровья, возраст.

Данные
критерии оценки носят общий характер.
Реализация в практической деятельности
предполагает их конкретизацию
при­менительно к должности и выбор
методов оценки, которые по­зволяли
бы быстро и эффективно проводить эту
работу в соот­ветствии с характером
проблем, стоящих перед организацией и
складывающихся в ней ситуаций.

Рассмотрим
наиболее популярные методики оценки
персонала.

1. Тесты на
профпригодность.Их цель — оценка
психофизиоло­гических качеств
человека, умений выполнять определенную
де­ятельность. Используются тесты,
некоторым образом похожие на работу,
которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие
тесты способностей.Оценка общего
уровня развития и отдельных особенностей
мышления, внимания, памяти и дру­гих
высших психических функций. Особенно
информативны при оценке уровня способности
к обучению.

3. Биографические
тесты и изучение биографии.Основные
ас­пекты анализа: семейные отношения,
характер образования, физическое
развитие, главные потребности и интересы,
особен­ности интеллекта, общительность.

Используются
также данные личного дела — своеобразного
досье, куда вносятся анкетные данные и
сведения, полученные на основании
ежегодных оценок. По данным личного
дела про­слеживается ход развития
работника, на основе чего делаются
выводы о его перспективах.

4. Личностные
тесты.Психодиагностические тесты
на оценку Уровня развития отдельных
личностных качеств или отнесенность
человека к определенному типу. Оценивают
скорее предрасполо­женность человека
к определенному типу поведения и
потенци­альные возможности.

5. Интервью.Беседа, направленная на сбор информации
об опыте, уровне знаний и оценку
профессионально важных ка­честв
претендента. Интервью при приеме на
работу способно дать глубокую информацию
о кандидате, при сопоставлении которой
с другими методами оценки возможно
получение точной и прогностичной
информации.

6. Рекомендации.Известные и солидные компании особенно
требовательны к оформлению такого рода
документов — для по­лучения рекомендации
необходима информация от непосред­ственного
руководителя того человека, которому
данная реко­мендация представляется.
При получении рекомендации от частного
лица следует обратить вни­мание на
статус данного человека. Если рекомендацию
профес­сионалу представляет человек,
очень известный в кругах специа­листов,
то данная рекомендация будет более
обоснованной.

37

Управление командой проекта начинается с ее формирования. Задача руководителя в том, чтобы подобрать специалистов, которые по опыту и навыкам смогут дополнять друг друга и совместно решать поставленные задачи.

Но даже, если собрать вместе прекрасных специалистов, для получения ожидаемого результата необходимо выстроить процесс управления командой проекта — для этого требуются определенные качества управленца и специализированные инструменты. Руководитель должен уметь урегулировать конфликты внутри коллектива, вдохновлять коллег, расширять возможности проектной группы. Когда есть сильный лидер, который использует правильные подходы, потенциал каждого члена команды раскрывается по максимуму.

В этой статье расскажем, как собрать эффективную команду, а также какие методы и инструменты использовать для управления проектной группой.

Определение и понятия

Что такое управление командой проекта? По сути, речь идет о способности руководителя координировать действия команды или же группы людей, занятых работой над одним проектом. Цель такого координирования или управления — решение поставленных стратегических задач.

Управление командой проекта — это:

• постановка целей и задач;
• корпоративная коммуникация;
• оценка деятельности отдельных сотрудников;
• контроль/регулирование распределения задач, рабочей загрузки;
• выявление проблем и разрешение возможных конфликтов внутри проектной группы.

Главная цель в управлении командой — успешная реализация проекта. Но есть и другие цели, которые имеют более глобальное значение для развития компании в целом, например:

• Повышение продуктивности. Правильно управляя, командой, можно мотивировать коллег работать лучше, укладываться в сроки, браться за новые задачи с энтузиазмом. Мотивированные сотрудники — это сильная корпоративная основа любого бизнеса.
• Обучение. Чем опытнее отдельные члены проектной команды, тем быстрее будут решаться рабочие задачи и тем выше будет продуктивность. Команда, состоящая из опытных и креативных исполнителей, является ценным активом для компании.
• Сплоченность. Благодаря правильному управлению командами проектов можно из разрозненных специалистов создать единый механизм.

Все ли менеджеры или руководители достигают поставленных целей при помощи одинаковых методов управления? Конечно, нет. Каждый может найти свой способ или метод. Дальше рассмотрим, как можно собрать эффективную команду и какие подходы в управлении использовать.

Состав команды проекты

Собирать команду для реализации проекта необходимо с учетом опыта, профессиональных навыков исполнителей и их способностей работать сообща для достижения проектных целей.

Кто может входить в команду:

• Специалисты, берущие на себя ответственность в управлении. Это менеджеры и другие руководители, занимающиеся непосредственно управлением. Они отвечают за разработку бюджета, ведение отчетности и ее контроль, составление расписаний, управление рисками, коммуникацию внутри команды проекта, административную поддержку.
• Персонал проекта. Это члены проектной команды, которые отвечают за создание поставляемых результатов.
• Поддерживающие эксперты. Это специалисты, занимающиеся заключением договоров, логистикой, юридической поддержкой и безопасностью, тестированием, контролем качества продуктов.
• Представители заказчика/пользователей. Иногда работы по в рамках конкретного проекта предполагают необходимость привлечения наблюдателей, которые могут консультировать или подтверждать приемлемость текущих результатов.
• Агенты, подрядчики, поставщики. Все это представители сторонних компаний, которые заключили договор на предоставление услуг, требуемых для проекта.
• Деловые партнеры. Как сторонние наблюдатели также могут участвовать в реализации проекта, предоставлять экспертную помощь или выполнять определенную отведенную им роль.

После того, как команда проекта собрана, необходимо выбрать стиль управления. Каждый из них имеет свои особенности — некоторые устарели, другие только начинают набирать популярность.

Стили управления командой проекта

Стиль в управлении — это модель взаимодействия руководителя проекта с другими участниками команды. Важно понимать, что методология определяет поведение лидера, то, какой способ принятия решений он выбирает, как распределяет задачи.

Рассмотрим типовые стили управления командами проектов:

1. Ультимативные решения администратора проекта. Это авторитарный способ управления, который подойдет далеко не всем. Чаще этот метод используется для взаимодействия с большим количеством сотрудников низкой квалификации.
2. Рыночный тип управления проектными командами. При такой модели решения принимаются по законам рынка, а основная мотивация для членов группы — материальное вознаграждение. Такой вид менеджмента используют для проектов по интеграции новых продуктов на рынок, так как он развивает конкурентный и соревновательный дух среди членов команды.
3. Бюрократический стиль. При таком подходе к управлению командой проекта присутствуют приказы, строгие регламенты, взыскания. Для проектных разработок такой метод абсолютно не годится, но этот способ может использоваться при вводе бюджетного управления на предприятии.
4. Демократический стиль управления командами. При таком подходе коллектив выступает как комьюнити профессионалов, которые работают над одной общей задачей. Все нацелены на результат и повышение своих профессиональных навыков.
5. Диалоговая форма в управлении. Этот стиль управления проектной командой возник относительно недавно, суть в том, что менеджментом занимается не один руководитель, а группа лиц. Здесь важен профессионализм участников руководящей группы, особую ценность приобретает равноправие.

Кроме стилей обсудим также стратегии управления командой проекта или способы коммуникации менеджера и подчиненных.

Какие стратегии управления командой проекта использовать

Что поможет менеджерам стать более эффективными в управлении командой? Вот, несколько основных стратегий:

1. Соблюдение внутреннего баланса. Выбирая членов команды, убедитесь, что их технические навыки и soft skills вписываются в контекст проекта. Опытный управленец сможет подобрать специалистов и помочь им раскрыть свои таланты.
2. Поддержание открытости и свободной коммуникации. Нельзя допускать, чтобы в команде были затяжные конфликты или, чтобы кто-то из сотрудников оставался один на один со сложной задачей. Менеджеру нужно уметь слушать, а также четко транслировать основной посыл всем членам проектной группы.
3. Прозрачность процессов. Для успешной работы необходимо добиться прозрачности всех процессов и открытости передачи данных внутри проектной команды. Так каждый специалист сможет извлечь максимум из навыков других участников группы, что положительно скажется на конечном результате.
4. Развитие культуры сотрудничества. Опытный менеджер найдет способ организовать все так, чтобы члены команды в любой момент могли обсудить проблемы и совместно найти решение для продолжения работы над задачами. Здесь особенно важно правильно выбрать площадки для коммуникации, которые бы помогали собрать всех специалистов группы в едином информационном поле — проводить виртуальные беседы, обсуждать рабочие вопросы, назначать, делегировать, контролировать задачи, формировать отчеты.
5. Четкая постановка целей и утверждение дедлайнов. Каждый член команды должен понимать, какую роль он играет в проекте, какие задачи за ним закреплены, к какой дате нужно решить определенные вопросы. Здесь помогут программы визуализации, а также для назначения и отслеживания сроков выполнения задач.
6. Постановка целей и согласование сроков. Управление временем влияет на управление командой проекта. Ответственный по проекту должен устанавливать конкретные сроки по каждой задаче и отслеживать их.
7. Делегирование. Хороший менеджер помогает другим членам команды проекта раскрыть свои лидерские качества. Для этого нужна определенная свобода в рамках отведенной сотруднику роли и доверие.
8. Постоянная обратная связь. Если обратная связь от клиентов помогает улучшить услугу или продукт, то получать отзывы от сотрудников не менее важно, если вы хотите улучшить свой стиль руководства.

Далее кратко затронем вопрос оценки эффективности работы команды и перейдем к основному — познакомимся с инструментом, который поможет упростить процесс управления командами проектов.

Оценка работы проектной команды

Чтобы оценить эффективность работы членов команды, можно использовать один из следующих критериев:

1. Классический метод оценки, привычный для большинства видов проектной деятельности. Например, соблюдение сроков, соответствие требованиям по результатам и качеству, нахождение в пределах заявленного бюджета.
2. Оценка, исходя из определенных условий, конкретизированных заказчиком или пользователем.
3. Критерии оценки, основанные на выгоде для участников программы.

Для каждого проекта заказчикам, инвесторам и кураторам нужно выбрать наиболее подходящий метод оценки эффективности. Правильно будет разработать схему критериев оценки результатов, утвердив определенные количественные и качественные показатели, на которые можно ориентироваться, оценивая степень успешности проекта.

В большинстве случаев успешным результатом выполненной работы считают следующие показатели:

• реализация целей/ планов проекта (его жизненного цикла);
• выполнение намеченных задач, достижение желаемого результата в оговоренные сроки и в рамках бюджета, согласованного с заказчиком.

Более конкретные итоги проекта оцениваются индивидуально в контексте проектной группы, организации, заказчика, продукта или услуги.

Какие ресурсы может использовать менеджер или руководитель проекта для коммуникации внутри команды, постановки и контроля задач, а также оценки эффективности работы отдельных исполнителей? Рассказываем о готовых решениях, которые предлагают эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Инструменты управления командой проекта от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Представляем КСК.Service&Teamwork — облачное решение для организации коммуникации внутри команды, работы над задачами и проектами, как в офисе, так и на «удаленке».

Эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработали инструмент, который поможет организовать работу команды и автоматизировать бизнес-процессы в рамках единого информационного пространства. КСК.Service&Teamwork — это четыре полноценных модуля, в каждом из которых есть функционал, позволяющий настроить внутренние рабочие процессы, включая связанные с управлением, и закрыть все текущие потребности сотрудников.

Как КСК.Service&Teamwork может помочь вашей компании работать над проектами более эффективно:

• Сотрудники смогут быстро находить свои задачи по проекту, расставлять их в порядке приоритетности и сосредотачиваться на том, что более важно.
• Теперь члены команды будут тратить меньше времени на переписку, а совещания станут короткими, емкими и продуктивными.
• Каждый член группы сможет быть доступен из любого места и любого устройства.
• Для всех рабочих задач, файлов, обсуждений по проектам можно использовать единое хранилище данных.

Чтобы понять, почему инструменты КСК.Service&Teamwork действительно нужны вашему бизнесу, рассмотрим каждый модуль по отдельности.

1. Корпоративный портал. Этот модуль разработан как единое информационное пространство для коммуникации членов команды, обмена идеями, мыслями, файлами, новостями по проекту. На портале можно вести общую базу знаний. Есть опция единого окна для поиска доступной информации. Также каждый специалист может увидеть структуру бизнес-процессов компании, найти нужную информацию о ком-то из коллег или подразделений. Удобно, что постоянно обновляется лента актуальных новостей и анонсов, есть чат для быстрого взаимодействия.
2. Аналитика. Этот модуль отвечает за контроль исполнения задач, ведение и сдачу отчетности по проекту в удобном формате. Руководитель группы может контролировать работу специалистов, например, насколько те укладываются в сроки, качественно ли выполняют задачи. Функционал включает в себя наглядные дашборды, опросники для сотрудников, оценку качества выполнения задач, встроенные отчеты для аналитики, возможность импортировать отчеты в любых форматах.
3. Teamwork. Функционал по управлению задачами и проектами любой сложности. Алгоритмы этого модуля помогают отслеживать выполнение отдельных задач, подстраивать списки задач под себя, использовать фильтры. В модуль встроены функции для совместной работы по проектам, предусмотрена возможность последовательного и параллельного выполнения задач и подзадач. Есть функционал для контроля, аналитики и формирования отчетности.
4. Service. Этот модуль разработан для предоставления услуг внутри компании, например, автоматизации работы отдельных подразделений. Благодаря функционалу КСК.Service&Teamwork сотрудники смогут быстрее получать необходимую информацию по проекту. Модуль позволяет автоматизировать услуги и сервисы любого подразделения, настроить SLA, чтобы контролировать качество предоставления услуг, а также управлять конфигурационными единицами.

Эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработали несколько тарифных планов для пользования новым инструментом по эффективному управлению командой проекта. Выбирайте подходящий и начинайте автоматизацию бизнес-процессов в своей компании.

Эта ситуация распространена в тех проектах, где в реализации задействовано несколько подразделений компании, и отсутствие возможности обеспечить необходимое количество HR-ресурсов может повлиять на графики, бюджеты, удовлетворенность клиентов и качество исполнения. А еще и увеличить риск того, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в рамках бюджета. Необходимое количество HR-ресурсов нужно закладывать на стадии планирования и составлять план управления командой проекта. 

Как правило, существует два способа создания команды для проекта – формирование из сотрудников компании и привлечение людей извне. Есть плюсы и минусы обоих методов, и для достижения успеха в реализации крупного проекта, вероятнее всего, потребуется сочетание обоих способов.

Внутренние ресурсы

• Привлечение людей, которые уже работают в организации, имеет ряд преимуществ, поскольку у них есть знания, необходимые для достижения цели проекта, даже если он углубляется в новую для компании область.
• Многие из навыков, регулярно применяемых ими в своей работе, скорее всего, будут перенесены в задачи проекта, который им предстоит выполнить.
• Кроме того, они уже получают зарплату, и вам не нужно будет брать на себя дополнительные расходы, связанные с привлечение новых участников.

Внешние ресурсы

Тем не менее, необходимо время от времени искать людей за пределами компании, в зависимости от того, какие задачи нужно решить и какие навыки будут востребованы в работе над проектом.

• Необходимость тех или иных навыков в ходе реализации проекта.
• Одна из возможностей – обеспечить достаточное количество дефицитных ресурсов.
• Вы углубляетесь в новую область, с которой ваша организация еще не сталкивалась. В такой ситуации нанять новых людей с опытом в этом направлении – один из факторов успеха проекта.

Для реализации проектов нужны профессионалы, обладающие достаточными навыками, компетенциями и опытом, чтобы выполнять различные роли. Для каждой конкретной роли в проекте подбираются участники с определенным набором знаний и компетенций. В этой статье используются термины:

• «Команда проекта» или «Участники команды» имеют отношение к тем, кто непосредственно выполняет работы по проекту.
• «Команда управления проектом» относится ко всем, кто имеет отношение к управлению проектом.

Команда управления проектом, как правило, является частью проектной команды и отвечает за общее управление проектом, развитие команды и руководство различными фазами жизненного цикла проекта: инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение.

Количество участников, назначенных на проект, может измениться по мере его развития, например, если люди нужны для конкретной технической экспертизы. Команда проекта должна быть сформирована как можно раньше, чтобы сотрудники смогли принять участие в планировании. Даже если члены команды не отвечают за планирование как таковое, многие из них будут знать, как следует выстроить процесс реализации проекта и сделать первоначальные оценки работ более точными.
 

Еще одна причина для привлечения участников команды на ранних стадиях планирования проекта заключается в том, что это позволяет укрепить нацеленность команды на достижение результатов. Это жизненно важно для успеха, но часто упускается из виду, поскольку не может быть измерено объективно и часто становится очевидным, когда проект сталкивается с проблемами.

Ключевые выводы

• Команда проекта должна быть назначена как можно раньше. Таким образом члены команды могут принять участие в планировании, будут знать, как следует выстроить процесс реализации проекта и сделать первоначальные оценки работ более точными.
• Раннее вовлечение участников в проект также укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. Это один из жизненно важных факторов успеха, который часто упускается из виду.
• Матричное управление и связанная с ним среда все чаще используются при реализации проектов.
• Формирование команды проекта из сотрудников компании и внешних специалистов – наиболее эффективный способ соответствия требованиям навыков и экспертизы.
• Составление плана коммуникаций и выбор методов управления командой проекта – важный шаг для успешного управления человеческими ресурсами проекта.

Оригинал статьи на free-management-ebooks.com

Рекомендуем посетить популярные страницы сайта:

Программа для реализации проектов;

Контроль проектов;

Система управление проектами.