Руководство проектом на протяжении жизненного цикла



В своде знаний по управлению проектами понятие «проект» рассматривается как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Проект — это идея и действия по его реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата [3, с. 11].

Чтобы разобраться в данной теме, необходимо определить, что такое управление проектами. Существуют различные толкования понятия «управление проектами». Рассмотрим некоторые из них.

Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов, то есть, уникальных процессов, ограниченных во времени и требующих затрат ресурсов [2, с.15].

Управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований [1, с. 7].

Управление проектом — это управление комплексом мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта [3, с. 12].

Исходя из представленных определений можно определить понятие «управление проектами» как деятельность по использованию комплекса знаний, навыков средств, методов и технологий, связанных с проектами, направленная на удовлетворение целей проекта.

Рассматривая управление проектом с практической точки зрения, можно сказать, что при эффективном управлении проектом действия должны быть направлены на решение проблем, появляющихся на протяжении реализации проекта.

Управление проектами рассматривается с разных аспектов жизни и для разных людей это понятие означает разные вещи. Существует один момент, объединяющий все точки зрения, связанные с управлением проектами, этот момент связан с участниками проекта. Для эффективной реализации проекта, необходимо, чтобы все участники проекта были заинтересованы в результате и важно, чтобы руководитель проекта грамотно организовал взаимодействие всех участников проекта, работающих в едином направлении. Когда правильно организовано взаимодействие участников проекта то успех проекта более реален, так как, когда люди работают сообща, они могут обсуждать возникающие проблемы при реализации проекта и совместно принимать решения о их устранении.

В настоящее время большинство проектов имеет смешанный характер. Для эффективного управления такими проектами следует учитывать, как социальный, культурологический, так и технический, технологический аспекты. Аспекты управления проектом представлены на рис. 1.

Рис. 1. Аспекты управления проектами

Источник: [3, с.10]

Только при рациональном сочетании этих двух аспектов, можно увидеть, как управление проектом определяет его результат и экономические показатели проекта.

Зачастую многие руководители каких-либо проектов обращают больше внимания на технические и технологические аспекты. Делая так, руководители допускают большую ошибку, так как социальные и культурологические аспекты играют значительную роль как в реализации проектов, так и в текущей деятельности компании. Уже не раз мы говорили о том, что люди — самый ценный ресурс при управлении проектами. Совершенно ясно, что в зависимости от того, как идет взаимодействие внутри команды, а также между командой и участниками проекта, от того, как налажен климат внутри коллектива, во многом зависит результат проекта.

Каждый проект проходит определенные стадии в процессе реализации, это и составляет жизненный цикл проекта. Управление проектами должно быть эффективным на всех стадиях его жизненного цикла, от этого во многом зависит судьба проекта. Специфика каждой стадии определяет особенности управления проектом.

Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.

В процессе осуществления функций управления проектами, сам проект проходит определенные фазы, которые представляют собой жизненный цикл проекта. Управление проектами должно быть эффективным на всех фазах его жизненного цикла, от этого во многом зависит судьба проекта. Специфика каждой фазы определяет особенности управления проектом.

До того, как принимается решение об осуществлении проекта, очень важно рассмотреть все нюансы его реализации на протяжении всего жизненного цикла. В самом обобщенном виде предполагается четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно:

1. начальная фаза;
2. основная фаза;
3. фаза завершения;
4. фаза гарантийных обязательств.

По окончании любой фазы проекта осуществляют качественную проверку основных целей и степени выполнения проекта, чтобы определить, может ли данный проект перейти в следующую фазу, и исправить допущенные ошибки с наименьшими затратами.

На начальной фазе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относительно небольшой интенсивностью инвестиций.

На данном этапе возникает идея о возможности сделать что-то и получить конкретный результат. Прорабатывая какую-либо идею, мы понимаем какие цели будет преследовать тот или иной проект. Постановка целей является одним из важнейших условий эффективной реализации проектов, так как от того насколько грамотно будут установлены цели, будет понятно на каких направлениях нам нужно сконцентрировать усилия. После понимания каких целей мы хотим достичь, мы решаем какие проекты возможно реализовать с ограниченными ресурсами для удовлетворения потребностей компании. Для того чтобы решить нужно ли осуществлять определенный проект, рассчитывается его предварительная стоимость, составляется предварительный план реализации проекта и оцениваются риски, возможные при реализации проекта. При разработке концепции проекта, все стейкхолдеры, заинтересованные в реализации проекта должны прийти к соглашению о том, стоит ли осуществлять тот или иной проект.

Следующей фазой жизненного цикла является основная фаза. Данная фаза проекта начинается если принято решение о реализации проекта. В данной стадии стоит детально спланировать все аспекты реализации проекта. В стадии разработки определяются ключевые события проекта, формируются задачи проекта и устанавливается взаимная зависимость. Для того, чтобы проект был принят в реализацию детально формируется план проекта, составляется план бюджета, необходимого для реализации проекта, определяются контрагенты, распределяются обязанности между участниками проекта и устанавливаются сроки реализации. Чаще всего, план проекта по мере осуществления проекта постоянно корректируется с учетом различный ситуаций, возникающих при реализации проекта. Говоря о данной фазе, можно сказать, что ее отличительной особенностью является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта, ведь после того как план проекта утвержден, начинается процесс его реализации. Руководитель проекта осуществляет функцию организации исполнения целей проекта, а также, постоянно осуществляет контроль, сравнивая фактические данные с плановыми. Учитывая возможность отклонения показателей, проводиться анализ отклонений, которые могут повлиять на реализацию проекта в целом и вырабатываются управленческие решения по оптимизации деятельности в реализации проекта. На момент завершения этой фазы должны быть получены практически все запланированные результаты, которые нужно будет передать заказчику.

Фаза завершения проекта реализует проверку и анализ полученных результатов, оценивает, насколько успешен проект. Проект можно считать законченным, если достигнуты поставленные перед ним цели.

И последней фазой жизненного цикла проекта можно считать фазу гарантийных обязательств. На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы.

Как говорилось выше, каждая стадия жизненного цикла специфична, учитывая особенности управления проектами в каждой из стадий.

Если обобщить структуру жизненного цикла проекта, то можно выделить следующие характеристики:

‒ В начале проекта вовлеченность персонала, а также стоимость проекта достаточно малы, что нельзя сказать об этапе выполнения работ, на котором данные показатели достигают наивысших значений, а на этапе завершения значения показателей вновь снижаются и достаточно стремительно.

‒ Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность (как показано на рис. 2–2) имеют наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта.

‒ Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению. На рис. 2–2 отражена идея, что стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.

Чтобы успешно провести проект через фазы его жизненного цикла, необходимо эффективно управлять им, так как успех проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы коллективов и организаций, работающих над его реализацией.

Литература:

1. Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой.– М.: Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
2. Баркалов П. С. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами / П. С. Баркалов, И. В. Буркова, А. В. Глаголев, В. Н. Колпачев — М.: ИПУ РАН, 2002. — 65 с.
3. Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: Изд-во ACB; СПб.: СПбГАСУ, 2006. — 312 с.
4. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г.: Управление проектами/ Под общей редакцией И. И. Мазура М.: Омега- Л, 2004. — 644 с.
5. Покровский М. А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С. Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2007. — 104 с.

Каждый проект, над которым работает ваша команда, сильно отличается от остальных. Другие участники команды. Другие сроки. Другие требования. Другие цели.

Но у этих вроде бы разных проектов есть гораздо больше общего, чем может показаться на первый взгляд. У каждого из них есть начало, середина и конец. Каждый из таких этапов включает в себя повторяющиеся процессы.

Как же нам использовать эту последовательность и как выделить каждый этап, независимо от специфики проекта? Давайте рассмотрим типичный жизненный цикл проекта и узнаем, как ваша команда может сделать каждую фазу наиболее эффективной.

Фазы жизненного цикла управления проектом

Начнем с азов. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» определяет жизненный цикл проекта как «последовательность фаз, через которые проходит проект от его инициации до завершения».

Стандартная схема жизненного цикла проекта состоит из пяти фаз:

• Инициация
• Планирование
• Исполнение
• Контроль
• Завершение

Обычно, когда начинается новый проект, эти пять фаз следуют друг за другом по порядку, но так бывает не всегда. Например, в случае каких-то изменений в ходе выполнения проекта вы можете вернуться к фазе планирования, чтобы учесть изменения, но не станете снова повторять весь цикл, начиная с фазы инициации.

Такой уровень гибкости упрощает процессы управления изменениями в ходе жизненного цикла проекта.

В чем важность жизненного цикла проекта? Эта последовательность фаз может показаться вам формальностью, но на самом деле она очень помогает. Она позволяет применять организованный подход к управлению проектом. Это значит, что у вас будут более четкие роли и обязанности, улучшенное взаимодействие и стабильные результаты (а упущений и забытых задач станет намного меньше!).

Теперь, когда вы ознакомились с основами, давайте посмотрим на каждую фазу в отдельности, а также рассмотрим примеры жизненного цикла проекта.

Фаза 1. Инициация

Чтобы получить более полное представление о каждой стадии этого цикла, давайте отвлечемся от примеров, связанных с нашей работой, и представим себе строительство дома. На начальном этапе строительства вам придется провести анализ почвы, разобраться с требованиями и выяснить, нет ли каких-либо обременений земельного участка, которые необходимо учесть.

Другими словами, это подготовительный этап, когда вам нужно убедиться, что проект действительно можно осуществить, прежде чем вкладывать силы в планирование и последующие задачи.

В контексте нашей работы этот этап включает в себя описание проекта, создание экономического обоснования, выявление ключевых участников и утверждение проекта соответствующими сторонами.

Не нужно недооценивать важность фазы инициации. Можно очень легко прийти к мысли, что на этом этапе не делается никакой работы. На самом деле сейчас вы закладываете фундамент для успешного выполнения проекта.

Начните с составления устава проекта, где будут отражены ваши изначальные идеи, а также объем работ по проекту и ограничения.

Когда вы займетесь задачами и сроками, будет очень легко забыть о том, в чем заключается важность проекта. На самом деле четко представляют себе бизнес-цели проекта только 55% участников, преимущественно руководители команд и менеджеры проектов.

В уставе проекта нужно обязательно указать конкретные преимущества для бизнеса, связанные с вашим проектом. Это поможет вам и участникам вашей команды не только нацелиться на достижение целей, но и заранее убедиться, что время не будет потрачено зря.

Составление устава проекта поможет вам предоставить руководителям конкретные факты и получить их одобрение.

Фаза 2. Планирование

Давайте вернемся к примеру со строительством дома. На этапе планирования вы составляете смету и назначаете дату, когда дом будет сдан.

Трудно переоценить важность тщательного планирования, но очень многие команды и компании пропускают этот этап, чтобы сразу приступить к работе. Опрос, проведенный Счетной Палатой США, показал, что 49% из 840 проектов, финансируемых из федерального бюджета, оказались плохо спланированными и/или плохо выполненными.

Таким образом, фаза планирования стоит того, чтобы вложить в нее время и силы. Будьте уверены, это сэкономит вам кучу времени и нервов на последующих этапах. 

Коротко об этой фазе

Фаза планирования требует тщательного обдумывания множества элементов, связанных с вашим проектом. В числе прочего это могут быть следующие элементы:

• Ключевые роли и сферы ответственности
• Показатели успеха
• Возможные риски и препятствия, снижающие эффективность
• Ожидания в отношении внутрикомандного взаимодействия
• Календарный план проекта

Все эти элементы должны быть описаны в подробном плане проекта, который вы представите команде на организационном совещании, а затем станете ссылаться на него на протяжении работы над проектом.

Кстати, об организационном совещании. Оно заслуживает особого внимания, поскольку является одним из важных этапов планирования.

В ходе организационного совещания вы и участники проектной группы должны будете обсудить несколько важнейших элементов плана, в том числе сферы ответственности, рекомендации по организации взаимодействия и критерии успешности проекта. Также можно выяснить, какие программные решения для управления жизненным циклом проекта или другие инструменты вы будете использовать.

Помните, что это совещание не просто дает вам возможность донести до всех свою идею и раздать указания. Выделите время для вопросов и отзывов участников проектной группы, чтобы заранее разрешить любые сомнения и избежать недоразумений. В результате у вас должны сформироваться общие представления о том, как будет выполняться проект.

Фаза 3. Исполнение

Если вернуться к примеру со стройкой, на этом этапе мы мешаем бетон, возводим стены и устанавливаем окна. Во время этой фазы вы воплощаете в жизнь свои планы, закатываете рукава и принимаетесь за работу.

Вам кажется, это легко? Как ни странно, это именно та фаза, когда все может пойти наперекосяк. Планировать действия гораздо проще, чем эти действия выполнять.

Возможно поэтому руководители высшего звена, принявшие участие в опросе Института управления проектами (PMI) «Пульс профессии» за 2017 год, заявили, что только 60% их стратегических проектов достигают изначально поставленных целей.

Коротко об этой фазе

Организационное совещание (о котором было сказано в предыдущем разделе) знаменует собой начало фазы исполнения. Как только сотрудники выходят из конференц-зала, наступает время браться за работу.

Но помните о том, что ничто не случится само по себе только лишь потому, что у вас есть план. Необходимо убедиться, что каждый участник придерживается этого плана и выполняет свою часть работы.

Сразу же после организационного совещания займитесь распределением дополнительных ресурсов, раздайте указания к действию, ссылки и план проекта, чтобы участники могли сверяться с ним. Воспользуйтесь моментом и не теряйте времени, а сразу приступайте к делу.

Фаза 4. Контроль

Эта фаза обычно совпадает по времени с этапом выполнения проекта. Если вернуться к нашему примеру, пока бригада строителей работает на стройплощадке, вы тщательно следите за ходом работ и заодно сверяетесь со сметой и графиком, чтобы удостовериться, что все идет по плану.

Учтите, что жизненный цикл управления проектом требует определенной гибкости.

Во время фазы контроля могут возникать ситуации, требующие корректировки первоначального плана. Это нормально — именно для этого фаза контроля и нужна!

Коротко об этой фазе

Ваше организационное совещание не должно быть единственным. Оно запускает механизм в действие, но кроме него периодически следует проводить контрольные совещания для мониторинга хода работ и корректировки курса. Кроме того, такие встречи — отличная возможность для оперативного сбора отзывов, чтобы не запускать проблемные или конфликтные ситуации.

Использование платформы управления проектами (такой как Wrike) обеспечивает прозрачность данных о процессе. Этот инструмент позволит вам получать общее представление о ходе выполнения проекта, а также отслеживать отдельные задачи и рабочую загрузку исполнителей, обходясь без лишних совещаний.

Следя за ходом работ, обязательно уделяйте внимание ресурсам (в число которых всходит абсолютно все — от времени до материалов). Выясняйте, выделяются ли они в нормальном объеме или их не хватает. При управлении ресурсами очень важно действовать на опережение, особенно если учесть, что по результатам исследования, проведенного Институтом управления проектами (PMI) в 2018 году, в 21% случаев проекты срываются из-за недостающих или ограниченных ресурсов.

Хотите узнать больше об управлении ресурсами? Получите эту электронную книгу!

Фаза 5. Завершение

Вот и все. Ваш дом построен. Вы убираете строительный мусор, подписываете документы и перевозите мебель.

Фаза завершения — это финал проекта, когда проще не подчищать хвосты, а оставить все как есть. Но последнее впечатление не менее важно, чем первое, и для завершения необходимо выполнить еще несколько действий.

Коротко об этой фазе

Вместо того, чтобы счесть проект «законченным» и умыть руки, во время этой последней фазы стоит позаботиться о паре финальных задач:

• Сдача проекта клиенту или команде, которая будет работать с ним дальше
• Размещение всех документов и материалов в централизованном хранилище (чтобы обратиться к ним в будущем, если потребуется)
• «Разбор полетов», чтобы извлечь полезные уроки из успехов и неудач

И, наконец, не забудьте отпраздновать! Завершение проекта стоило немалых сил, и это достижение, которое нужно отметить. Признание заслуг имеет очень большое значение, особенно когда 54% опрошенных сотрудников считают, что их вклад недооценивают.

Так что закажите пиццу и повеселитесь с коллегами. Вы это заслужили!

Изучите жизненный цикл управления проектом

Когда вы задумываетесь о постройке дома, кажется логичным, что большинство проектов, независимо от их особенностей, выполняются по определенной общей схеме. Точно так же имеется и стандартный порядок управления проектом на протяжении всего жизненного цикла.

Существуют различные модели жизненного цикла проекта, но самая распространенная из них включает в себя пять уникальных фаз:

• Инициация
• Планирование
• Исполнение
• Контроль
• Завершение (конец жизненного цикла управления проектом)

Что бы вы ни делали — выпускали новую электронную книгу, изменяли процесс адаптации ваших сотрудников или строили дом — на каждом из этапов вы сможете использовать организованный подход к работе, предотвращая проблемы и неприятности и зная, что не пропустите ничего важного.

Хотите перенять полезный опыт у ведущих компаний? Получите эту бесплатную электронную книгу!

Жизненный цикл проекта — это последовательность этапов, через которые проходят проекты от инициации до завершения независимо от их специфики. Этапами часто ещё называют фазами проекта, которые являются набором взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из промежуточных или окончательных результатов проекта.

Четкое понимание этих фаз позволяет менеджерам и руководителям максимально эффективно контролировать проекты. Целью жизненного цикла является создание простой в использовании структуры для руководства и управления проектами.

Жизненный цикл проекта является важнейшим элементом системы управления проектом, поскольку позволяет:

— чётко структурировать процессы подготовки проекта и принятия управленческих решений;

— устанавливать ответственность за промежуточные и конечные результаты;

— определять процедуры своевременного внесения изменений в проект в зависимости от достигнутых результатов.

5 Жизненных Циклов Проекта

Существует 5 основных этапов ЖЦП, которые используются во всех проектах вне зависимости от специфики:

Далее рассмотрим каждый этап подробнее и поговорим какие инструменты проектного менеджмента используются в каждом блоке.

Инициация

В ходе Инициации проекта исследуются предпосылки реализации идеи проекта, оцениваются вводные, цели, требования, делается первоначальная оценка реализации, готовится первичная оценка стоимости проекта.

Инструменты:

— Паспорт/устав проекта/Project charter;

— План управления стейкхолдерами.

Таким образом, этап инициации можно закрывать только после того, как будет подготовлен и согласован с ключевыми стейкхолдерами Паспорт проекта.

Планирование

На этапе Планирования ведётся детальная проработка всех технических и организационных аспектов реализации проекта, разработка проектной документации, детальных планов и бюджета проекта.

Инструменты:

— WBS проекта;

— Матрица требований;

— Матрица RACI (Помогает определить зоны ответственности команды проекта и стейкхолдеров);

— Scope работ над проектом;

— План-график работ (RoadMap);

— Бюджет проекта;

— План коммуникаций с клиентом и командой проекта (Сommunication plan);

— Оценка рисков (Risk assesment).

Каждый из инструментов выше, после заполнения и проработки, нужно также согласовать со стейкхолдерами проекта.

Реализация

Основная фаза проекта, в ходе которой создаётся конечный продукт проекта.

Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы:

а) привлечение и интеграция исполнителей и ресурсов, необходимых для реализации проекта;

б) анализ и утверждение промежуточных результатов проекта;

в) принятие решение о переходе к последующим фазам реализации или к фазе завершения проекта;

г) принятие решений о внесении изменений в проект и планы реализации.

Инструменты фазы (для данной фазы важно не создавать и согласовывать, а управлять ранее созданными инструментами):

— Управление изменениями;

— Управление стейкхолдерами;

— Управление коммуникациями;

— Управлением План-графиком работ;

— Управление рисками;

— Управление командами;

— Документирование хода реализации.

Этап является самым дорогим и длительным для проекта, поэтому чем лучше будет проведена работа на первых двух этапах, тем проще для PM-а пройдёт стадия Реализации.

Мониторинг

Фаза предполагает, что PM-у необходимо постоянно следить за тем, чтобы команда следовала первоначальному плану и выполняла работы в срок. В основном работа направлена на поддержание коммуникации с командой и со стейкхолдерами.

Инструменты ( в основном встречи и мероприятия, которые были зафиксированы в План коммуникаций с клиентом и командой проекта (Сommunication plan)):

— отчёты о ходе проекта/выполнения работ;

— презентации проекта для заказчика, руководителя и других заинтересованных лиц;

— ежедневные стендапы;

— еженедельные или ежемесячные совещания;

— встречи для представления результатов проекта и их обсуждения.

Этап Мониторинга аналогично этапу Реализации будет легче проходить для PM-а, если хорошо была проведена подготовка Инициации и Планирования.

Закрытие

Основными задачами фазы являются выполнение финального тестирования продукта проекта и сдача/приёмка результата проекта с заказчиком.

Инструменты:

— План-график работ (проверить, что все работы были выполнены);

— Архивация проектной документации;

— Передача продукта заказчику с необходимой документацией и инструкциями;

— План передачи и поддержки продукта после передачи

— Закрытие и согласование закрытия с заказчиком.

Завершающий этап, который нужно также проработать тщательно с заказчиком, чтобы не возникла необходимости переорганизовывать проект.

Заключение

Разделение проекта на пять отдельных фаз, которые называются жизненным циклом проекта, поможет PM-у и команде разумно расходовать время и ресурсы, что повышает шансы на успех проектов любой величины и сложности.

Естественно, существуют разные вариации ЖЦП, но в целом по смыслу особых отличий нет. Не важно как называется конкретная фаза, важно, чтобы менеджер понимал по какому принципу функционирует любой проект.

Роли в проектном управлении и жизненный цикл проекта

Автор:Анна Захарченко, консультант проектного управления.

В продолжение моей статьи «Внедрение проектного офисa в холдинге»
сегодня я расскажу о жизненном цикле проекта, что он из себя представляет, какие этапы включает и чем полезно деление проекта на этапы. Также в данной статье подробнее рассмотрим состав проектного офиса и обязанности каждого участника проекта.

В большинстве компаний существуют проекты, которые отличаются по степени сложности. Условно проекты компании можно разделить на простые и сложные. В простых проектах, которые длятся менее полугода, необходимы руководитель проекта и проектная команда, то есть небольшой набор ролей. Сложные проекты требуют вовлечения большого количества сотрудников, в основном присущи холдингам, где есть несколько подразделений, которые требуют вовлечения руководителей и создания высшего коллегиального органа управления проектом. Такие проекты переходят из одного бюджетного года в другой из-за более длительного периода, который требуется на его выполнение. И, сложный проект требует введения дополнительных органов управления.

Начнем мы именно с ролей и четко определим какая ответственность и в какой мере возлагается на участников проекта. И так, какие все же ключевые роли определяются в составе проекта?

Управляющий совет проекта – высший коллегиальный орган управления проектом в составе Владельца проекта, Заказчика и Главного поставщика проекта, который оценивает объем необходимых проекту ресурсов, принимает решение об утверждении этапов проекта, назначении Руководителя проекта, изменении сроков этапов и бюджета проекта в рамках, определенных Проектным комитетом (ПК – это коллегиальный орган, осуществляющий верхнеуровневое управление портфелем проектов компании).

Владелец проекта – руководитель, который непосредственно заинтересован в достижении целей проекта, ответственен за целесообразность расходования выделенных в проект ресурсов, достижение в результате реализации проекта его конечных целей, стратегические риски и результат. Обязательная роль в проекте. Может совмещаться с ролью Заказчика и/или Главного поставщика.

Именно Владелец проекта принимает решение запуске проекта. Например, это может быть собственник бизнеса или руководитель отдела маркетинга. К ним также могут относиться сотрудники ниже рангом: маркетинг, PR. Или даже те, кто участвует в задаче только косвенно, но влияет на принятие решения.

Заказчик – руководитель или специалист, представляющий в проекте тех, кто будет пользоваться результатами проекта. Отвечает за соответствие результатов проекта потребностям конечных пользователей. Обеспечивает ресурс на стороне Заказчика. Роль Заказчика могут выполнять несколько человек; в этом случае в Управляющий совет проекта делегируется один представитель Заказчиков. Если в проекте не назначен Заказчик, его роль выполняет Владелец проекта.

Главный поставщик – руководитель, определяющий эффективный способ (методологию) получения результатов проекта, представляющий в проекте команду разработки продуктов проекта, включая внешних поставщиков и подрядчиков. Отвечает за методологию выполнения проекта и соответствие результатов проекта предъявленным требованиям, определяет потребность в ресурсе и вносит предложения по его предоставлению. Роль Главного поставщика может выполнять Руководитель проекта.

Пример. Строительство нового цеха на заводе. Владельцем выступает директор завода, Заказчиком выступает предполагаемый начальник цеха, Главный поставщик – главный инженер и инженер-технолог.

Высший коллегиальный орган управления проектом включает заказчика и исполнителя, в роли заказчика может выступать как сторонний Заказчик, так и Владелец проекта, а в роли исполнителя выступает Главный поставщик. Эффективная работа Управляющего совета заключается в четком распределении ролей между членами, регулярности заседаний и изучении предоставленной достоверной информации о состоянии проекта.

Руководитель проекта – лицо, ответственное за управление проектом, командой проекта, в разрезе управленческих функций: управление сроками, затратами, рисками. Подчиняется Управляющему совету проекта. Обязательная роль в проекте. Может совмещаться с ролью Администратора проекта.

Администратор проекта – лицо, ответственное за актуальность плана, координацию участников проекта, ведение проектных коммуникаций и хранение документов проекта.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов корпоративного центра и/или бизнес-юнита, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

Член команды проекта – участник проекта (на постоянной основе, от начала до завершения проекта), разделяющий с Руководителем проекта ответственность за успех проекта.

Член рабочей группы – участник проекта, ответственность которого ограничивается отдельной задачей (несколькими задачами) в проекте. Рабочая группа может включать внешних участников проекта (сотрудников подрядных организаций, поставщиков). Рабочих групп может быть создано много, но команда проекта на постоянной основе одна.

В исполнительном органе управления проектом основная ответственность ложится на команду проекта, именно команда проекта выполняет все работы в проекте. Важно понять, что это не рабочая группа, куда обычно включают внешних участников, привлекаемых для выполнения определенной задачи, а именно те люди, которые работают в проекте: составляют стратегии, рисуют эскизы, таскают кирпичи.

Конечный пользователь – лицо, которое будет пользоваться результатами проекта.

Стейкхолдеры (заинтересованные лица проекта) – круг лиц, на чьи деловые интересы, управленческую и юридическую ответственность имеет влияние проект.

Важно понимать, что в зависимости от особенностей проекта могут определяться и другие роли.

Теперь, зная все роли в проекте мы можем приступить к вопросу жизненного цикла проекта. Что же такое жизненный цикл проекта?

Жизненный цикл проекта представляет собой последовательные этапы и задачи, по которым движется проект от инициализации до завершения независимо от их специфики и назначения.

Четкое понимание этапов проекта позволяет, в первую очередь, менеджерам и руководителям высшего уровня максимально эффективно контролировать проекты. Цель жизненного цикла заключается в создании простой структуры для руководства и управления проектами.

Жизненный цикл проекта помогает:

• Выстроить и улучшить коммуникацию между командой проекта и заказчиками.
• Быть уверенным, что с помощью доступных ресурсов цель будет достигнута.
• Минимизировать риски
  и управлять ими.

Так из каких же этапов и задач состоит жизненный цикл проекта?

По даннымProject Management Body of Knowledge, или PMBOK, жизненный цикл состоит из пяти этапов:

1. Инициализация проекта

2. Открытие проекта

3. Планирование проекта

4. Исполнение проекта, мониторинг и контроль проекта

5. Закрытие проекта

Как правило, этапы проекта идут последовательно, один за одним, но бывает иначе. Если в ходе реализации появляются изменения, всегда можно вернуться на стадию планирования, чтобы скорректировать работу команды в будущем.

Рассмотрим каждую фазу жизненного цикла в отдельности:

1. Инициализация проекта

Инициализация как этап представляет собой старт работы над концепцией, подготовкой к ее планированию, также понимание проблематики и результатов, которых хотим достичь в ходе проекта. На данном этапе задействован только высший коллегиальный орган управления.

Фаза инициации включает в себя множество обсуждений, исследований и анализов.

1.1. Целью процесса инициализации проекта является определение и обоснование потребности в проекте. То есть изначально должна быть определена бизнес-проблема (проблемная ситуация).

Проект зарождается как ответ на проблемную ситуацию, и эта проблема должна быть хорошо понятна. В Британском стандарте управления проектами Prince2 есть отсылка на бизнес проблематику и уделяется особое внимание проблеме, и соответствие проекту этой проблеме.

1.2. Инициатор проекта в роли Владельца или Заказчика обсуждает идею проекта с заинтересованными лицами (стейкхолдерами). В ходе обсуждения выявляются задачи, которые могут быть решены в проекте, или возможности и ресурсы, которые могут быть использованы. В обсуждении из числа руководителей определяется возможный Владелец проекта, в круг ответственности которого входят обсуждаемые проблемы и возможности.

1.3. Владелец проекта выдвигает кандидата на роль Руководителя проекта. До назначения Руководителя проекта его роль выполняет Владелец проекта.

1.4. Результаты процесса инициализации проекта:

• Определен Владелец проекта

• Утверждена концепция проекта на Проектном комитете

• Запись о проекте добавлена в реестр проектов

Открытие проекта

Основная идея состоит в назначении и распределении ролей между участниками проекта, согласованию всех аспектов проекта, чтобы можно было решить, над чем нужно работать. На данном этапе задействован высший коллегиальный орган управления и руководитель проекта.

2.1. Владелец проекта определяет кандидатов на роли в Управляющем совете проекта (назначение на роли будет утверждено решением Проектного комитета об открытии проекта).;

2.2. Руководитель проекта организует разработку Проектного предложения (Проектное предложение – представление проекта в форме презентации, подготовленной для защиты проекта на Проектном комитете), привлекая, в случае необходимости, других специалистов. Главный поставщик может не иметь в распоряжении большинства ресурсов, необходимых для выполнения проекта, но должен обладать достаточными компетенциями для того, чтобы оценить необходимый объем всех ресурсов и определить оптимальный способ исполнения проекта.

2.3. Владелец проекта утверждает Проектное предложение, после утверждения презентует проект на заседании Проектного комитета и обосновывает необходимость осуществления проекта.

2.4. Проект открывается решением Проектного комитета. Но проект может быть возвращен и на доработку.

2.5. Результаты процесса открытия проекта:

• Разработано Проектное предложение

• Решение об открытии проекта принято Проектным комитетом

3. Планирование проекта

Когда документы об утверждении Проектного предложения подписаны и условия окончательно утверждены, то начинается стадия планирования. Планирование требует тщательного обдумывания множества элементов, связанных с вашим проектом. Все эти элементы должны быть описаны в подробном плане проекта, который вы представите команде на организационном совещании, а затем станете ссылаться на него на протяжении работы над проектом.

На данном этапе задействован высший коллегиальный орган управления и руководитель проекта.

3.1. Целью процесса планирования является множество элементов: определение команды проекта, оценка необходимых ресурсов, сроков и рисков проекта. Планирование проекта организует Руководитель проекта.

3.2. Выявление и документирование требований к результатам проекта организует Заказчик проекта.

3.3. Руководитель проекта формирует команду проекта, также Руководитель проекта может назначить Администратора проекта (АП), либо выполнять его роль самостоятельно.

3.4. Окончательные результаты планирования фиксируются в виде устава. Ответственный за разработку устава проекта – Руководитель проекта.

3.5. После достижения соглашений, Владельцу проекта необходимо зафиксировать основные тезисы и договоренности в уставе проекта.

В уставе отражается следующая информация о проекте:

• Цель и миссия.

• Преимущества.

• Возможные риски.

• Планируемый бюджет и сроки.

• План задач в проекте с определением сроков.

• Основные партнеры/заинтересованные стороны.

3.6. Ответственный за разработку и согласование бюджета проекта (когда он является обязательным) – Руководитель проекта. Если бюджет проекта утвержден к моменту согласования устава проекта, запись об этом делается в уставе проекта.

3.7. Результаты процесса планирования проекта:

• Устав разработан, согласован с Заказчиком, Главным поставщиком проекта и утвержден Владельцем проекта

• Бюджет (если нужен) разработан и согласован в установленном порядке

• Первичные требования к результатам утверждены Главным поставщиком и согласованы с Заказчиком проекта

4. Исполнение проекта, мониторинг и контроль проекта

Исполнение происходит в соответствии с условиями, определенными на этапе планирования. В ходе исполнения происходит надлежащее управление всеми ресурсами, имеющимися в распоряжении у команды проекта.

Этап исполнения – это управление постоянными изменениями, работа в условиях возрастающей неопределенности. Это самый большой и трудоемкий этап, так как именно здесь все планирование реализуется в полном объеме, а все возможные препятствия и неприятности могут быть выявлены с течением времени и могут быть приняты корректирующие меры. Из-за сложностей работ этого этапа проекта некоторые стратегии управления используются для отслеживания и управления несколькими факторами, которые работают одновременно. Данный этап включает в себя регулярное отслеживание проекта, отчетность и корректирующие мероприятия в случае отклонения от графика.

На данном этапе задействован высший коллегиальный орган управления, руководитель проекта и исполнительный орган управления проектом.

4.1. Члены команды и Члены рабочей группы обязаны выполнять свои задачи, предусмотренные планом проекта, в установленные сроки.

4.2. Руководитель проекта контролирует выполнение задач проекта, определяет новые задачи, балансирует ресурсы и актуализирует план. Также Руководитель проекта управляет бюджетом проекта, стейкхолдерами, коммуникациями в проекте, командой проекта, контрактами, результатами проекта, интеграцией проекта.

4.3. Владелец проекта, Руководитель проекта и Члены команды осуществляют мониторинг и управление рисками, решают новые возникающие проблемы, используют открывающиеся возможности.

4.4. Заказчик и Главный поставщик управляют изменениями требований к результатам проекта.

4.5. Управляющий совет проекта подтверждает завершение этапов, управляет изменениями сроков этапов.

4.6. Хорошими практиками в ходе исполнения проекта являются:

• Еженедельные собрания по проекту

• Ведение дневника проекта

• Ведение протоколов собраний

4.7. Результаты процессов исполнения, мониторинга и контроля:

• Выполненные задачи, этапы

• Промежуточные и конечные результаты проекта

• Обновленный план проекта (новые задачи, измененные сроки)

• Дневник проекта

• Протоколы совещаний 

• Периодические отчеты Руководителя проекта

• Отчеты Владельца проекта по этапам

5. Закрытие проекта

Это последний этап, означающий официальное окончание проекта. Процесс закрытия предполагает формальное принятие проекта и, следовательно, отмечает его окончание. Хранение файлов и запись уроков из проекта находятся в центре внимания этого этапа.

На данном этапе задействован Проектный офис, высший коллегиальный орган управления и руководитель проекта.

5.1. Проект закрывается, если получены запланированные результаты проекта или признан его неуспех.

5.2. Также проект может быть приостановлен (заморожен), но по-прежнему остается актуален, но в данный момент (в момент остановки проекта) не хватает ресурса на его выполнение. Приостановленный проект закрывается согласно данному этапу.

5.3. Для закрытия проекта Руководитель проекта выполняет два обязательных действия:

• Проводит совещание по закрытию проекта 

• Готовит финальный отчет по проекту.

5.4. В совещании по закрытию проекта участвуют: Управляющий совет проекта в полном составе, Руководитель проекта, команда проекта, Проектный офис (см. статью «Внедрение проектного офисa в холдинге»).

5.5. При решении вопроса о закрытии проект оценивается по критерию результативности (получение намеченных результатов). Проектный комитет может признать проект результативным, либо принять решение о продлении проекта, если это целесообразно.

5.6. Если проект закрыт, Проектный офис берет на контроль измерение показателей успеха, сроки достижения которых по времени выходят за рамки сроков проекта. Ответственный за достижение намеченных значений показателей успеха – Владелец проекта.

5.7. Хорошими практиками в процессе закрытия проекта являются:

• Опрос участников проекта;

• Выражение благодарности отличившимся членам команды проекта (грамоты, памятные подарки);

• Празднование успеха проекта в неформальной обстановке

5.8. Результаты процесса закрытия проекта

• Получены результаты проекта

• Финальный отчет утвержден и передан в Проектный офис

• Протоколы совещаний, извлеченные уроки и лучшие практики сохранены и переданы в Проектный офис

В завершении хочу отметить, что несмотря на то, что PMВooK – место аккумуляции лучших практик, в жизни случается множество отклонений от некой приведенной схемы, как разделение проекта на пять отдельных этапов, которые называются жизненным циклом проекта. Проект может с одной стадии жизненного цикла перескочить на другую стадию, или вернуться на первый этап, трансформироваться в другой проект, не пройдя стадию завершения. Тем не менее данный подход и деление проекта на этапы поможет команде разумно распределить время и расходовать ресурсы, что, как правило, повышает шансы на успех проектов любой сложности.

Вам может понравится прочитать и эти материалы

What is a Project Management Life Cycle?

The Project Management Life Cycle is a set of tasks that must be completed in
order for a project’s goals or targets to be met. It’s a structure that outlines the
steps involved in turning an idea into a reality. Projects may have various
dimensions and degrees of complexity, but they can all be mapped to the Project
Management life cycle framework, regardless of their size.

• What is a Project Management Life Cycle, and how does it work?

• Phases of the Project Management Life Cycle

• Phase One: Begin

• Phase of Preparation

• Phase of Execution

• Phases of monitoring, controlling, and closing

Phases of the Project Management Life Cycle

As indicated in the picture below, the Project Management Lifecycle process is
separated into four parts: the planning phase, the execution phase, and the
monitoring, controlling, and closing phase.

We will examine each phase of the project life cycle −

Stage 1 − Project Initiation

The steps are necessary to begin a new project are defined in the initiation phase. The
project start phase’s goal is to figure out what the project should achieve.

This phase is mostly made up of two primary activities.

• Make a project charter and stick to it.

• Stakeholders should be identified.

In the Project Charter and Stakeholder Register, all project-related information is
recorded. The project is formally authorized after the project charter is approved.

Charter of the Project

The project’s primary parts are defined in the Project Charter.

• Aims of the project

• Problem statements and project restrictions

• Appoint a project manager.

• List of stakeholders

• Schedule and budget at a high level

• Milestones

• Approvals

This document permits a project manager to make use of organizational
resources for the project’s benefit. Enterprise environment factor, business case,
agreements, a project description of work, and organizational process assets will
be needed to build a project charter.

Stakeholder Identification

A stakeholder may have an impact on the project’s success or failure. A
Stakeholder Register is used to record information about the stakeholder.
The stakeholder registration will include details such as

• Stakeholder types

• Stakeholder expectations

• Project Participation ( Business Analyst, Tech architect, Client PM)

• Affirmation (Director, Business Lead, etc.)

• Communication frequency (weekly/monthly)

The following are some of the additional actions involved in starting a process
group −

• Choosing a project manager

• Identifying the needs, expectations, and high-level requirements of
  stakeholders

• Define the success criteria for the project.

• Determine a specific budget for each step.

• Ascertain if the project is in line with the organization’s strategic objectives

Other development groups, such as the planning process group, utilize the
stakeholder registration and project charter as inputs.

Stage 1: Project Planning

The project planning phase accounts for around half of the whole procedure. The
scope of the project as well as the project’s goal are determined during the
planning phase. It starts with the initiation phase’s outputs (charter, preliminary scope statement, and project manager). The planning phase’s output is used as
the input for the execution phase.

The following are crucial parts of the planning process −

• The planning step should not begin until the basic planning has been
  completed.

• You should not stop modifying plans until the implementation phase
  begins.

Make a structure for work breakdown (WBS)

WBS (Work Breakdown Structure) is critical to any project’s success. The steps for
creating a WBS are as follows.

• Make a list of all the tasks in a brainstorming session.

• Involve your whole staff in the brainstorming process.

• Make a list of the task’s structure tree, often known as the WBS (work
  breakdown structure)

• Break down your top WBS even further into a hierarchical collection of
  activities, such as categories, sub-categories, and so on. Hardware,
  software, trainees, management teams, and so forth.

• Define how the items will be entered into your WBS.

• Inquire of others – a specialist, experienced employees, etc.

• Granularity − How specific should your job be? Estimating cost and time for greater granularity is difficult, whereas estimating cost and time for lower
  granularity is hampered by too much detail.

• The degree of granularity should be just perfect, neither too high or too
  low.

Management of the Planning Schedule

The process of defining procedures, rules, and documentation for planning,
managing, executing, and controlling the project schedule is known as the plan
schedule. The following are some of the inputs to these activities −

• Plan for project management

• Charter of the Project

• Environmental considerations in the workplace

• Assets in organizational processes

The Planning Schedule Management produces the following results −

• Plan for time management

Identifying Tasks

The technique for documenting and specifying particular actions to be
undertaken in order to achieve project deliverables is known as defining activities.

Each work package is divided down into separate work schedule activities in
defined activities. The defining activities’ inputs include

• Plan for time management

• Establish a starting point.

• Environmental considerations in the workplace

• Assets in organizational processes

While the activities’ outcomes are diverse,

• a list of activities

• Characteristics of an activity

• a list of milestones

Organize your activities.

The result of «define activities» is logically organized by «sequence activities.» It
establishes the sequence in which the actions must be completed.

«Network Diagram» is the major result of the sequence activity procedure.

Posting the tasks on a board in a logical sequence is what a network diagram is.

If you want to establish a company in a foreign nation, what will be your list of
operations, and in what sequence should they be completed?

In this sequence, you will complete the activities.

• Select a nation.

• Obtain a business license

• Employing a manager

• Purchasing a home

• Purchasing furnishings, etc.

• Getting the company up and running

Activity Resource Estimation

This stage discusses how to estimate the amount of time and resources needed to
execute a job. The availability of resources is another element that must be
addressed at this point.

When assessing resources, concentrate on the plan’s longest route (Critical Path),
which will take the most time and money.

For two jobs, you must estimate resources.

• Important responsibilities

• Floating Tasks

Make sure your key jobs are estimated correctly (completion time).

The estimation of activity resources is based on five inputs.

• Plan for Time Management

• a list of activities

• Calendar of Resources

• Environmental considerations in the workplace

• Assets in organizational processes

This stage’s outcome is

• Resource requirements for the activity

• Structure of resource allocation

• Updates to project documentation

NOTE: «Develop Schedule» will benefit from all of the previous actions (define
activities + sequence activities + estimate activity resources).

Time Estimation for Activities

Activity Estimation The practice of predicting the number of work periods
(weeks/months) necessary to accomplish a certain activity using estimated
resources is known as duration. This stage establishes how long each job will take
to accomplish.

You can’t figure out how long an activity will take until you know how much effort
and resources it will need to execute it. This is the sequence in which the
estimation procedure should be completed.

• First, determine how much labor will be required.

• Then comes estimating the resources.

• Then comes estimating the task’s length.

You’ll need inputs to estimate activity durations.

• a list of activities

• Characteristics of an activity

• Calendars of resources

• Statement of the Project’s Scope

• Assets in organizational processes

• Environmental considerations in the workplace

There are two major outputs.

• Calculate the length of each activity.

• Estimate activity durations-updates to project documents

PERT (Project Evaluation and Review Techniques) estimations are another name
for this method.

Make a schedule

Develop Schedule is the process of creating a project scheduling model by
examining activity sequences, resource needs, durations, and schedule
limitations. Three key considerations are taken into account while scheduling
each work.

• Duration

• Dependencies between tasks

• Constraints

The project generates the start and end dates for each activity based on these
parameters.

To make a schedule, you may utilize scheduling software. It creates a schedule
model with estimated completion dates for project tasks.

This tool’s input consists −

• Plan for time management

• a list of activities

• Characteristics of an activity

• Schedule for the project — network diagrams

• Resource requirements for the activity

• Calendars of resources

• Estimates of activity duration

• Statement of the Project’s Scope

• Register of dangers

• Assignments of project personnel

• Structure of resource allocation

• Environmental considerations in the workplace

• Assets in organizational processes

This would result in the following −

• Timeline for the project

• Diagram of the project’s network

• Bar charts or Gantt charts

• Chart of milestones

• Establish a baseline

• Data that has been scheduled

• Updates to project documentation

Schedule of Control

Control Schedule is the last step of the planning process. It is the practice of
keeping track of project activities in order to keep the project process up to date
and manage changes to the timetable baseline.

If modifications to the schedule are necessary, the change control procedure
must be followed. The timetable should be monitored or regulated proactively by
the management.

The control scheduling procedure has four basic outputs.

• Plan for project management

• Establish a baseline

• Plan for time management

• Timeline for the project

• Information about job performance

• Assets in organizational processes

The control schedule has five outputs.

• Management of work performance

• Asset updates for organizational processes

• Request for a change

• Updates to the project management plan

• Updates to project documentation

Stage of Project Execution

The actions described in the project management plan make up the executing
phase. This process includes managing stakeholder expectations, collaborating
with people and resources, and completing other project deliverables-related
tasks.

The outcome may need re-base lining and modifications to current project
requirements throughout the execution phase. The project management plan or
documentation may be impacted by actions performed during the execution phase.

Execution of Projects is Directed and Managed

As the process that produces project deliverables, this stage consumes the
majority of the project’s money, time, and resources.

To Direct and Manage Project Execution, there are four inputs.

• Plan for Project Management

• Request for a modification has been approved.

• EEFs (Environmental Effects Funds) (Enterprise Environmental Factors)

• OPAs are acronyms for «other people’s money (Organizational Process
  Assets)

There are five outputs in all.

• Deliverables

• Data on job performance

• Request for a change

• Updates to the Project Management Plan

• Updates to project documentation

Expert’s judgments, meetings, and reporting KPI (Key Performance Indicators) are
all critical at this level.

Executing Quality Control

The process of assessing the quality requirements and the outcomes of quality
control measures is known as performing quality assurance. It is the process of
evaluating performance by documenting and monitoring the outcomes of quality
operations. This process may be aided by a variety of techniques such as control
charts, cost-benefit analysis, flowcharting, run charts, scatter diagrams, inspection
& reviews, and so on.

The major source of information for this is

• Plan for project management

• Metrics of quality

• Measurements for quality assurance

• Information about job performance

However, the result of this is

• Request for a change

• Updates to the project management plan

• Updates to project documentation

• Asset updates for organizational processes

Getting a Project Team

The acquisition of project teams occurs during the execution phase since it is
more probable that personnel with diverse skill sets would be needed throughout
the process.

There are three primary factors to consider while assembling a project team.

• Responsibilities and roles

• Diagram of the project’s structure

• Plan for staffing management

There are three outputs in total.

• Assignments of project personnel

• Calendars of resources

• Updates to the project management plan

Build a Project Team

The bulk of human resource procedures are involved in the execution phase,
which includes the development of project teams. The primary goal of project
team development is to increase team members’ overall performance. This stage
should begin as soon as possible in the project.

The project development team’s inputs include −

• Plan for human resource management

• Assignments of project personnel

• Calendars of resources

This procedure produces the following results −

• Evaluations of team performance

• Updates on the EEFs

Organize the project team

One of the most significant aspects of project management is project team
management. It is the most challenging aspect of project management since
many managers do not have direct contact with team members, making it
impossible to assess their performance and determine their compensation.

To manage the project team process, there are five inputs.

• Assignments of project personnel

• Evaluations of team performance

• Reports on performance

• Plan for project management

• Assets in organizational processes

The outputs are divided into four categories.

• Asset updates for organizational processes

• Updates on environmental variables in the workplace

• Request for a change

• Updates to the project management plan

Communicate effectively

One of the three communication characteristics is related to the execution
process. There are three key communication characteristics that must be
monitored in a communication management program.

• Members of the project team to the project manager

• To the program manager, project managers

• To stakeholders or other sponsors, the program manager

Managing communications necessitates the use of a variety of tools.

• Plan for communication management

• Reports on work performance

• EEFs

• OPAs

This stage’s outcome would be

• Communications for the project

• Updates to the project management plan

• Updates to project documentation

• Updates on OPAs

Carry out Procurement

There are two key roles engaged at this stage: the buyer and the seller. The
actions included in the procurement process are as follows −

• Send out the bidding packet to interested buyers.

• Organize bidder meetings.

• Examine prospective seller offers.

• Choose the best-selling proposals.

The procurement procedure produces the following results −

• Plan for project management

• Documents used in the procurement process

• Criteria for selecting sources

• a list of qualified sellers

• Proposals from the seller

• Documents for the project

• Decide whether to build or purchase.

• a collaboration arrangement (teaming agreement)

• Assets in organizational processes

You will have six outputs in total.

• Selective vendors

• Award of a procurement contract

• Calendars of resources

• Requests for changes

• Updates to the project management plan

Stakeholder Engagement is managed

This stage entails actively managing project stakeholders throughout the duration
of the project. Stakeholder expectations are recognized and swiftly handled to
minimize unforeseen project delays or abandonment in the middle.

To manage the stakeholder process, there are five inputs.

• Stakeholder database

• Management plan for stakeholders

• Plan for project management

• a record of issues

• a history of changes

• Assets in organizational processes

This procedure produces the following results −

• Asset updates for organizational processes

• Request for a change

• Updates to the project management plan

• Updates to the project documentation

Review of the Project’s Phases

The project phase review is completed at the conclusion of the execution phase. It
aids you in documenting the actions that follow.

• Keep a record of the outcome of your project management review.

• Keep the sponsor up to date on the project’s development.

• Identifying any potential risks or concerns that may have hampered the
  project

• Stakeholder deliverables created throughout the project are shown.

• Request permission to go on to the next step.

Stages of project monitoring and control, as well as project closure

The monitoring and controlling phase begins after the execution phase to ensure
that the project is on track. Various adjustments and evaluations are made during
this phase in order to improve the project’s performance.

Work on the project is monitored and controlled.

This stage entails keeping track of, evaluating, and controlling progress in order to
accomplish the project’s goal. It also makes certain that the deliverables follow
the project management strategy. This step’s major goal is to detect any
modifications made after the project management plan was created so that
appropriate preventative action may be taken.

This step requires the following inputs −

• Plan for project management

• Reports on performance

• Estimated costs

• Forecasts on time

• Changes should be verified.

• Environmental considerations in the workplace

• Assets in organizational processes

While the final product comprises

• Requests for changes

• Updates to the project management plan

• Updates to project documentation

Controlling Change Integratedly

It is one of the most crucial projects management processes. The effect of any
modification is reviewed against the project at this point. If this stage changes in
any component of a project, the whole project will be evaluated. It is preferable
to apply modifications early in the project since the cost of making changes rises
as the project proceeds.

This stage’s input includes −

• Plan for project management

• Reports on work performance

• Requests for changes

• EEFs

• OPAs

While the results are,

• Change requests that have been approved

• a history of changes

• Updates to the project management plan

• Updates to project documentation

Validate the scope of the project

The validating scope entails ensuring that the deliverables fit the customer’s
requirements. Validating Scope Management includes external checks with
customers or stakeholders.

The validating scope requires the following inputs −

• Plan for project management

• Requirements

• Documentation

• Traceability matrix for requirements

• Deliverables that have been verified

• Data on job performance

While the scope validation’s output contains −

• Deliverables that have been accepted

• Requests for changes

• Information about job performance

• Updates to project documentation

Scope of Control

Control scope guarantees that only the work that has been designated as being in
scope is completed. The actual outcome is compared to the scope baseline to
confirm that the whole scope of work has been completed.

The inputs to the scope control procedure are as follows −

• Plan for project management

• Information about job performance

• Documentation of requirements

• Traceability matrix for requirements

• Assets in organizational processes

While the final product comprises

• Measuring work performance

• Asset updates for organizational processes

• Requests for changes

• Updates to the project management plan

• Updates to project documentation

Schedule of Control

The Control Schedule procedure aids you in a variety of ways. It assists you in
capturing the current schedule status, determining variation from the schedule
baseline, comprehending the nature of the variance, and responding
appropriately.

If modifications to the schedule are required, they must first go through the
change control procedure, be re-evaluated, and then be utilized to update the
schedule baseline.

The control schedule has four major inputs.

• Plan for project management

• Establish a baseline

• Plan for time management

• Timeline for the project

• Information about job performance

• Assets in organizational processes

Among the results are −

• Measuring work performance

• Asset updates for organizational processes

• Requests for changes

• Updates to the project management plan

• Updates to project documentation

Phase of completion

The closing phase is the process of completing a project’s controlled shut down at
the conclusion. There are three closing events that take place in a project.

• If the project is external, getting the client to accept the final deliverables is called product closure.

• Ending the project officially entails closing administrative operations,
  updating project papers, and archiving relevant databases and records.

• Closure of the project’s resources- After the project’s financial closure, the
  project’s resources should be returned.

The following are some of the inputs for this procedure −

• Plan for Project Management

• Deliverables That Have Been Accepted

• OPAs

This procedure produces the following results

• The transition from final product, service, or outcome

• Updates on OPAs

Summary

The steps are necessary to begin a new project are defined in the initiation phase. It
specifies what the project should achieve in a reasonable amount of time.

The initiation phase is mostly made up of two activities.

• Prepare a project charter.

• Stakeholders should be identified.

The stakeholder registry and project charter may also be used in other project
management process groups, such as the planning process.

The scope and goal of the project are determined during the planning phase. It
entails generating a set of blueprints that will lead you through the project’s
execution and completion stages.

The actions described in the project management plan make up the executing
phase. It is the most time-consuming and energy-intensive phase of the project
life cycle. The project management plan or documentation may be impacted by
actions performed during the execution phase.

The following are key tasks in the execution project life cycle phases

• Plan and execute project management strategies

• Execution of Projects is Directed and Managed

• Carry out Task Assignments

• Organize progress status meetings, and so forth.

The outcome may need re-base lining and modifications to current project
requirements throughout the execution phase.

Before the closure phase, the monitoring and controlling stage ensure that the
deliverables are in accordance with the project management plan.

The major goal of this phase is to identify any changes made after the project
management plan was created, so that preventative action may be taken in the
case of an unexpected outcome.

The closing phase is the process of completing a project’s controlled shut down at
the conclusion.