Руководство проектом на высшем уровне

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Что такое управление проектами?

Управление проектом — это работа по планированию и организации ресурсов для достижения цели. Например, издать книгу, организовать свадьбу, реконструировать офис. Менеджер проекта делает все, чтобы команда и заказчик достигли цели без срыва дедлайна и раздувания бюджета.

Пять стадий менеджмента проекта

Критически важное свойство проекта — ограниченность во времени. Здесь, как в пьесе, должно быть начало, середина и завершение. В начале расходы и команда невелики, в середине их становится больше, в конце — и затраты, и количество людей в команде как правило сокращаются. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов:

• Инициирование. Определяют бизнес-проблему. Обрисовывают ее крупными мазками, отвечая на вопросы «для чего?», «кому принесет пользу?», «выполнимо или нет?». Это делают, чтобы понять, стоит ли браться за дело.
• Планирование. Процесс, который не прерывается на протяжении проекта. Необходимо обсудить с заказчиком техническое задание, поставить цели, нарисовать дорожную карту проекта, определить KPI, бюджет, даты и сроки, распределить роли в команде.
• Выполнение. Команда конструирует результаты и предлагает их заказчику.
• Мониторинг. Идет одновременно с исполнением. Проджект менеджер контролирует сроки, бюджет, загрузку команды и целеполагание, то есть проверяет, нет ли действий, которые уводят от конечных целей.
• Завершение. Как правило, проводят презентацию для заказчика, разбор полетов в команде и, как в случае с ИТ-проектами, передают поддержке.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Виды управления проектами

В менеджменте есть более 15 методов, подходящих для проектов разного масштаба и тематики. Их можно сгруппировать в пять семейств:

• Классические
• Гибкие
• Методы управления изменениями
• Основанные на процессах
• Для объемных и сложных проектов

Классические методы

Их суть в том, чтобы выполнять действия последовательно: завершили одно — делаем следующее.

Метод водопада, или каскадная модель подходит для создания физических объектов: например, загородного дома или коллекции одежды. Сила в том, что каждый шаг заранее спланирован. Слабость в том, что метод водопада не толерантен к изменениям.

Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ). Подходит проектам, где есть взаимозависимые части. Задачи разделяют по длительности и приоритету, выбирают критически важные, и уделяют им максимум внимания. Способ дает увеличить скорость и минимизировать ошибки, но плохо адаптируется к переменам.

Гибкое управление проектами, или Agile

Основная бизнес-ценность метода — скорость. С его помощью новые продукты быстро выводят на рынок. Это получается у 61% компаний, использующих гибкий подход. Поэтому он набирает популярность в России. Доля зрелых Agile-компаний, по данным ScrumTrek, в 2020–21 годах достигла 23% против 13% в 2018–2019 годах.

• Scrum подходит для разработки чего-либо инновационного. Работа идет короткими циклами 2–3 недели, в течение которых выпускают, тестируют и совершенствуют продукт. Команда и заказчик максимально вовлечены в процесс. Плюсы: скорость, адаптивность, вовлеченность команды. Минусы: сложно планировать бюджет.

• Kanban позволяет быстро перестраиваться под новые вводные, менять приоритеты, загрузку. Мигрирует из-под «зонтика» эджайла, позиционируя себя не как метод управлять отдельным проектом, но как способ улучшить бизнес-процессы в компании в целом.

• Экстремальное программирование (Extreme Programming) применимо только для разработки ПО. Смысл в том, чтобы возвести эффективные практики в абсолют. Плюсы — высокая скорость и качество кода, а минусы — сложно внедрить, требует глубоких изменений культуры программирования, подходит только сильной команде.

Управление изменениями

Методы акцентируют внимание команды на рисках, негативных сценариях и переменах.

• Моделирование событий (Event Chain Methodology, ЕСМ). Цель — написать реалистичный сценарий и выявить, как внешние прогнозируемые события повлияют на скорость и реализуемость.
• Экстремальное управление (Extreme Project Management, EXP) создано специально для коротких проектов с большой скоростью изменений, высокой неопределенностью и рисками. Экстрим в том, что здесь разрешено менять план, бюджет и даже результат.

Методы, основанные на процессах

Если проект можно представить в виде конвейера по сборке автомобиля, то к нему вполне применимы метод Lean, возникший в концерне Toyota в середине ХХ века, или Six Sigma, который разработали в Motorola в 80-х.

• Бережливое производство (Lean) имеет целью устранять потери: непроизводственные затраты, дефекты продукта.
• Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) направлен на борьбу с потерями и ускорение процессов.

Для грандиозных проектов

Сертифицированные и тщательно задокументированные методы, которые предлагают разбить большую задачу на множество подзадач, определить их длительность, взаимозависимость, степень критичности. К примеру, американский и британский методы:

• PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) создан Министерством госторговли Великобритании, OGC. Носит продуктово-ориентированный способ для сложных проектов с заданными требованиями. Строго документирован.
• PMBOK принадлежит американскому институту PMI. Представляет собой свод правил и практик рекомендательного характера. В нем расписаны 12 принципов управления в 8 областях.

Инструменты управления

Это технические решения для эффективной работы команды: календари, таск-менеджеры, баг-трекеры, системы для совместной работы. Управлять распределенными сотрудниками, ставить задачи, контролировать сроки и вести документооборот помогают:

• Asana
• Slack
• Trello
• Jira
• Pipedrive
• Notion
• MS Project
• Wrike
• Basecamp
• Monday
• ClikUp
• Redmie

В связи с санкциями 2022 года есть опасения, что владельцы популярных сервисов могут уйти с российского рынка, как сделал, например, Worksection, или ограничить работу, как Slack, заявивший, что отключает некоторых российских клиентов. Санкции поставили под вопрос и межбанковские платежи. Зарубежный сервис может внезапно стать недоступным для оплаты. Поэтому внимание переключается на российские аналоги, например:

• Битрикс 24
• EvaTeam
• Advanta
• Мегаплан

Чем занимаются менеджеры проектов?

Изучив 25 вакансий реальных работодателей на hh.ru, мы зафиксировали повторяющиеся требования и сгруппировали их. Основной функционал специалиста:

• Коммуникация: обсуждать бизнес-ценность проекта с клиентом и командой, выстраивать прозрачную коммуникацию, инициировать встречи, решать конфликты.
• Организация: собирать кросс-функциональные коллективы, мастерски координировать распределенные команды.
• Планирование: владеть методами планирования.
• Мониторинг: контролировать сроки, ресурсы, бюджет, загрузку.
• Подготовка документов: составлять проектную и техническую документацию, писать заявки на тендеры, собирать базу знаний.

Востребована ли профессия?

В апреле 2022 года на сайте hh.ru было опубликовано 11 574 активных вакансии на позицию «менеджер проекта», из них половина — в Москве. Специалистов ищут производители продуктов питания, бытовой техники, ИТ-разработчики, транспортные и строительные компании. Для сравнения, вакансий для продакт-менеджеров в 5 раз меньше — всего 2 293. Если вам недостаточно вакансий на SuperJob, hh.ru, Rabota.ru, обратите внимание на подборку каналов, сайтов и сообществ с актуальными вакансиями проджектов.

Кто может стать менеджером проектов

На практике позиции проджектов занимают как профессионалы высокого уровня, прошедшие путь от джуниора до старшего специалиста, так и люди с небольшим опытом работы. Для старта желательно попробовать и полюбить вести (любые) проекты, иметь представление об основах управления, и, конечно, блестящие способности к коммуникации.

Project Management Institute называет 7 базовых навыков для менеджеров проектов:

• Коммуникация
• Лидерство
• Мотивация
• Принятие решений
• Укрепление доверия
• Управление конфликтами
• Организованность

Как войти в профессию?

Вполне работающий способ — устроиться на стажировку или стартовую позицию, но брать на себя большую ответственность, чем предполагает должность. Это не гарантирует переход на позицию проджект менеджера, но точно повышает шансы успешного промоушена.

Схожие варианты — реализовать личный проект, возможно, за рамками основной работы или поучаствовать в стартапе. Только аккуратнее с тематикой: желательно выбирать стартапы и мероприятия, достойные портфолио.

Понять, подходит ли вам профессия, рассмотреть ее с близкого расстояния помогают бесплатные курсы, участие в конференциях, подписка на тг-каналы.

• PMCLUB — канал и онлайн-школа для тех, кто делает проекты и продукты.
• Management Channel — несколько конференций про управление в IT-бизнесе.
• Школа менеджеров Яндекса — лекции и вебинары для людей со средней подготовкой.
• Нетология — бесплатный вводный модуль в профессию.
• Телеграм-каналы и подкасты для проджектов и продактов.

Зарплаты менеджеров проектов

Средняя зарплата менеджера проекта в России на апрель 2022 года — ₽69 000, как пишет портал «Работа.ру», минимальная — ₽47 000, максимальная — ₽220 000.

В IT-сфере, по итогам исследования «Хабр.Карьеры», медианная зарплата составляет ₽130 000, минимальная — ₽60 000, а максимальная — ₽250 000. Во втором полугодии 2021 года зарплата менеджера в IT выросла на 13% по сравнению с первым полугодием.

Где обучиться управлению проектом?

Вполне подходящая база для развития в профессии — это бакалавриат в области менеджмента или экономики. Отдельно освоить проектный менеджмент можно на практике или краткосрочных курсах. Они систематизируют знания об управлении проектами, а также дают «руками» попробовать тот самый agile, например, в учебной разработке сайта.

Вузы

Если есть четыре свободных года для учебы, и вы выбрали сферу развития, то высшее образование — логичное решение. Получить степень бакалавра, которая станет базой для развития в проектном менеджменте, можно практически в любом вузе, где есть факультеты менеджмента, бизнеса, экономики.

Примеры подходящих вузов:

• Высшая школа экономики (Москва) готовит менеджеров проекта в креативных индустриях, медиа и продюсировании.
• Сибирский федеральный университет (Красноярск) готовит специалистов по инноватике.
• Санкт-Петербургский университет путей сообщения Императора Александра I выпускает бакалавров по профилю «Экономика и менеджмент в строительстве».
• Мурманский государственный технический университет предлагает освоить управление инновационной деятельностью.

Курсы

Они созданы для тех, кто хочет быстро, за 3–12 месяцев, погрузиться в тему. Курсы дают попрактиковаться в базовых инструментах — Agile, PRINCE2, PMBOK, Scrum — а также поработать на бизнес-симуляторах и в реальных кейсах.

Курсы проводят:

• Институт профессионального образования
• GeekBrains
• Skill Factory
• Нетология
• Laba
• Практикум
• SkillBox
• ScrumTrek
• XYZ School
• Международная академия экспертизы и оценки

МВА в проектном менеджменте

Если намереваетесь сотрудничать с международными компаниями и браться за очень сложные проекты, то лучше всего подкрепит это намерение степень МВА.

Бизнес-школы, где есть специализация «менеджмент проекта»:

• Высшая школа бизнеса ВШЭ
• Moscow Business School
• МИРБИС

Любая компания — это проект, каждое направление бизнеса внутри компании — проект, и работа с конкретным заказчиком тоже проект. Пока таких проектов немного, а бизнес только начинается, все задачи руководитель может держать в голове. По мере роста бизнеса возникает необходимость в поиске проджект-менеджеров, одного или нескольких, для передачи им управления проектами. Проектный менеджмент — отдельная непростая работа, которая помогает повысить эффективность взаимодействия в команде и быстрее получать конечный результат. Разберемся, что такое управление проектами и что можно сделать проджект-менеджеру чтобы улучшить показатели бизнеса и собственные компетенции.

Коротко о главном

Проекты — ограниченные по времени комплексы мероприятий, каждый из которых предполагает достижение конкретного результата. Например, разработать маркетинговую стратегию для компании А — проект; создать федеральную сеть химчисток — тоже проект; отличия в направленности и в масштабах.

Проджект-менеджер — многорукий многоног, который должен держать в голове десятки подзадач проекта, распределять и знать зону ответственности каждого члена команды, управлять коммуникацией и мотивировать команду работать больше, лучше, качественнее и быстрее. Это и управленец, и медиатор, и администратор в одном лице. Найти хорошего проджекта не слишком легко — это значимая для бизнеса позиция, от которой зависит его общая эффективность.

Управление проектами — способ организации работы команды так, чтобы выполнить все требования к проекту. Уложиться в бюджет, в конкретные сроки, и достичь стратегической цели.

Задачи, которые решает эффективное управление проектами

Управление проектами — инструмент достижения стратегических целей. Грамотное управление проектами помогает:

• выделить важные задачи;

• распределить задачи между людьми с подходящими компетенциями;

• разделить рабочий процесс на подзадачи, а подзадачи — на этапы;

• контролировать результаты, дедлайны и бюджет на каждом этапе;

• упорядочить, а иногда и автоматизировать рутинные процессы;

• оценить результативность работы и команды в целом, и каждого сотрудника в отдельности.

Стандарты управления проектами

Существуют несколько групп стандартов в области управления проектами. Это:

• Частные стандарты. Разрабатываются в компании для проектов определенного типа, например, один стандарт для проектов по созданию сайтов, другой — по их продвижению, третий — по запуску рекламных кампаний в «Яндекс.Директе».

• Корпоративные стандарты. Это общие стандарты для конкретной организации/корпорации, или единая система проджект-менеджмента. Определяет, как правило, общую политику, классификацию проектов, систему оценки результатов. Может включать также детальные описания процессов в виде методической документации.

• Общественные стандарты. Разрабатываются и применяются в обществах специалистов в какой-либо отрасли, например, в генной инженерии или в медицине (даже клятву Гиппократа можно считать примером такого общественного стандарта).

• Международные стандарты. Это стандарты управления проектами, созданные в какой-то одной стране, но благодаря высокой эффективности применяемые во многих странах. Пример такого стандарта — пожалуй, самый известный — PMBOK (Project Management Body of Knowledge). А его современная и нестандартная альтернатива — SCRUM.

Стандарт управления проектами РМВОК

Стандарт РМВОК был принят Американским национальным институтом стандартов для обеспечения управления проектами в космической отрасли и оборонной промышленности еще в 70-х годах прошлого века. Сегодня стандарт получил мировое признание — он используется в 160 странах, в том числе и в России. РМВОК описывает полный жизненный цикл проекта, разбирает его на процессы, а процессы делит на группы. Вот такие:

• Инициация. На этом этапе определяются цели, рассчитывается бюджет, прогнозируются сроки, назначается руководитель проекта. Чем более масштабен проект — тем тщательнее необходимо отработать этот этап.

• Планирование. Этап определяет, как именно будет реализован проект. Утверждается перечень работ, расставляются приоритеты, определяются критерии для оценки эффективности работы, распределяется бюджет. Собирается команда, распределяются обязанности, и для каждой задачи внутри проекта назначается дедлайн (срок выполнения).

• Исполнение. Здесь все очевидно — это реализация всех операций, занесенных в план. Начиная от знакомства проектной команды до определения системы мотивации участников.

• Мониторинг и управление. Суть процессного подхода РМВОК — контроль каждого этапа, а не только конечного итога работы. Такой подход позволяет быстро выявлять ошибки, видеть узкие места, и корректировать действия команды или отдельных сотрудников.

• Завершение проекта. Это сдача проекта заказчику, подписание итоговых документов, получение обратной связи, глобальная оценка качества работ по проекту, выводы, которые пригодятся в будущем.

Читайте также:
7 советов для тех, кто ищет проджект-менеджера, отвечающего за сайт компании

Стандарт управления проектами SCRUM

SCRUM — это совершенно неклассическая система управления проектами, где роль команды становится определяющей; чаще всего используется в сфере digital. Принципы SCRUM — командная работа короткими итерациями-спринтами, и свобода делать то, что люди считают правильным. С одной оговоркой: с готовностью взять на себя ответственность за результаты собственных действий. Проджект в этом случае контролирует сроки и бюджеты, организует совместную работу, но оставляет больше свободы каждому участнику команды.

В команде в этом случае обязательно участвует SCRUM-мастер. Он следит за реализацией проекта, проводит короткие собрания (Scrum meetings) на которых выявляет проблемы, ктуальные здесь и сейчас, и помогает найти пути их решения. На экспресс-собрании каждый член команды отвечает на три вопроса:

• Что ты делал вчера, чтобы помочь команде успешно завершить спринт?

• Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде успешно завершить спринт?

• Какие препятствия ты видишь на пути команды прямо сейчас?

Что важно сделать проджект-менеджеру чтобы проект был успешным

Какую бы систему управления проектами не взяла на вооружение компания, от того, как проджект-менеджер владеет ситуацией в очень большой степени зависит успешность каждого конкретного проекта. Вот что может сделать проджект, чтобы дело шло, как по маслу:

Правильно поставить цели и определить задачи

У любого проекта есть цель — она конкретна, измерима, достижима и имеет срок. Варианты «Мы запускаем новый инструмент, который поможет заказчику проекта получать больше прибыли» — не цель, а намерение. Цель может быть сформулирована так: «Мы разрабатываем интернет-магазин, с помощью которого заказчик будет напрямую продавать свою продукцию в розницу и повысит доходность бизнеса на 5-7 %».

Понимая цель, проджект-менеджер определяет задачи, например:

• собственно разработка сайта;

• прикручивание к нему платежных систем с возможностью сразу оформить и оплатить заказ,

• подключение систем сбора статистики;

• подготовка к продвижению сайта с помощью SEO и контекстной рекламы;

• передача сайта заказчику.

В сложных проектах цели могут уточняться в процессе реализации, а внутри самого проекта всегда есть промежуточные цели.

Определить этапы реализации проекта

Если вновь обратиться к стандарту управления проектами РМВОК, то каждый проект разбивается на этапы для удобства контроля эффективности: инициация, планирование, исполнение, мониторинг/управление и завершение проекта. Проджект-менеджер определяет конкретное наполнение каждого этапа. Например, в случае с разработкой сайта он расписывает, на каком этапе будет проводиться разработка SEO-оптимизированного контента для всех страниц, включая страницы товарных карточек, а на каком — тестирование, выявление и устранение недочетов. Понятно, что при строительстве торгового центра, или при создании новостного портала, или при выводе на рынок нового продукта наполнение каждого этапа будет совершенно разным.

Проект — живой и сложный процесс; внутри каждого этапа проекта могут быть и корректировки, и изменение приоритетов. Задача проджект-менеджера — снижать риски за счет грамотного управления.

Распределить ключевые роли

По данным исследования FinancesOnline от 2022 года больше 39 % проектных команд состоят из 6-10 человек, и еще 30 % — более, чем из 10 человек.

Скрин-выдержка из исследования

Каждому важно знать свою личную задачу и понимать персональную зону ответственности — так члены команды не будут иметь возможности перекладывать ответственность на других. Распределение ролей позволяет решить эту задачу. На проекте есть:

• Проджект-менеджер. Отвечает за все — качество, сроки, ресурсы, расходование бюджета, взаимодействие и взаимоотношения в команде.

• Бизнес-аналитик проекта. Это человек, который помогает определить концепцию проекта, собирает все требования к проекту, тестирует решения, и следит за тем, чтобы результаты работы соответствовали требованиям, определенным на этапе планирования.

• Спонсор проекта. Имеется в виду человек, который участвует в планировании, принимает ключевые решения в рамках проекта, утверждает бюджет и обеспечивает доступность всех необходимых ресурсов.

• Участники проектной команды. Специалисты в разных сферах, которые привлекаются к реализации проекта — либо полностью, либо на каких-то его этапах. Это могут быть и штатные сотрудники, и фрилансеры, и привлеченные консультанты. Каждый их них предоставляет экспертизу в своей области. В частности, нужных людей на проекты в сфере digital можно найти в специализированном каталоге WorkSpace, где представлены почти 9 000 специалистов.

• SCRAM-мастер. Назначается при выборе системы управления проектами SCRUM.

Добиться согласованности действий и взаимопонимания в команде

Группа коллег — это еще не команда. В команду она превращается при определенных условиях:

• каждый понимает объем и характер работы по проекту;

• каждый готов и способен планировать выполнение своих задач с учетом бюджета и сроков;

• каждый вовремя сообщает проджект-менеджеру о проблемах, рисках, отклонениях от плана;

• каждый сотрудничает с другими членами команды и понимает, что они делают общее дело.

Эффективное взаимодействие внутри команды — непременное условие для успешной работы. Для этого проводятся планерки, летучки, пятиминутки или просто периодические встречи/созвоны команды. Хорошо, если такое взаимодействие будет отчасти неформальным; это значит, что в команду желательно подбирать людей, ценности и мировоззрение которых не конфликтуют.

Вести документацию и учет всех работ по проекту

Чтобы справиться с этой задачей, проджект-менеджеру нужен инструмент, который упорядочит рутину, ускорит обмен информацией и освободит время и ресурс для фокусировки на стратегических целях проекта. Скорее всего, это будет таск-менеджер, или планировщик задач — сервис, ориентированный на управление проектами, например, российский планировщик ЛидерТаск. Он объединяет таск-менеджер и CRM-систему, но в данном случае нам интересны возможности по управлению проектами.

Фишка сервиса — а это приложение, которое может работать с любыми системами, от Windows до iOs — в том, что здесь нет ограничений по вложенности задач. Каждый проект можно разбивать на подпроекты, каждый подпроект — на задачи, каждую задачу — на этапы, и везде назначать отдельных исполнителей. Можно разграничить доступ к задачам между участниками команды, возможно и передавать задачи от одного участник к другому по мере продвижения проекта.

Такие возможности серьезно облегчают контроль для проджекта

Все проекты представлены в виде «деревьев» из папок с вложенными подпроектами и задачами, а, чтобы установить дедлайн задачи, достаточно перетянуть ее на нужный день в календаре. В каждой задаче есть чат, где можно обсуждать ход ее выполнения, прикреплять файлы с комментариями, задавать уточняющие вопросы. С помощью выделения цветом и меток проджект не запутается в задачах и сможет концентрировать внимание на выполнение важных и срочных дел. Все необходимые данные будут находиться в одной системе — ее можно использовать и в режиме офлайн, то есть в отсутствии интернета.

Читайте также:
Топ-6 планировщиков задач, разработанных в России для российского бизнеса

Прислушиваться к мнению всех участников проектной команды

Брейнштормы или просто обмен мнениями и совместный поиск идей — отличный инструмент, который работает на благо любого дела, в том числе и каждого конкретного проекта. В общении часто выявляются скрытые проблемы и ошибки, которые можно найти и устранить. При общении со спонсором могут выявляться и изменения требований к проекту по сравнению со стартовыми. Все это лучше выявлять, обсуждать и корректировать сразу, не дожидаясь катастрофических последствий.

Брейнштормы — это и командообразование, и поиск эффективных решений

Поддерживать конструктивные отношения с заказчиками проекта

Это значит — задавать вопросы, держать в курсе того, как идут работы над проектом, чтобы любые изменения сроков, задач или планового результата не стали для заказчика неожиданностью. Кроме того, в процессе работы может понадобиться уточнить информацию, цифры, факты, ожидания — за все это тоже отвечает проджект-менеджер. Если коммуникация с клиентом страдает, при сдаче проекта могут возникать серьезные проблемы.

Читайте также:
Как выявить потребности клиентов: 6 проверенных способов

Мотивировать участников команды

Эффективный проджект-менеджер — тот, кто хорошо знает и каждого участника команды, и инструменты мотивации. Не всегда мотивация — деньги и только деньги, хотя материальные стимулы очень действенны. Кроме них существует еще признание заслуг человека, делегирование ему более важных и амбициозных задач, возможность карьерного роста — все это творит чудеса не хуже, чем денежные премии. Главное — понять, кого и чем можно замотивировать, чтобы и получить от человека максимум пользы, и дать человеку максимум возможностей. Потому что и успех, и неудача проекта зависят от каждого участника команды.

Действовать без фанатизма

Начинающие проджект-менеджеры часто из самых лучших побуждений, из профессионального рвения усложняют простое и отдаляют получение результата. Относиться к проекту необходимо как к важной и ответственной работе — но не преувеличивать его значимость и не ударяться в фанатизм. Помнить, что у всех в жизни бывают и успехи, и неудачи, в любом случае новый проект — это новый опыт, а научившись на собственных ошибках в дальнейшем проджект будет действовать более эффективно, грамотно и осмотрительно.

Серьезно готовиться к презентации проекта

Подготовка и проведение презентации проекта — важная составляющая работы проджекта. Презентация должна быть убедительной, и показывать все преимущества, которые реализация проекта приносит заказчику. Возможно, кроме документации и собственно продукта, над которым работала команда, понадобится графическая презентация с описанием объема выполненных работ и соответствия проекта требованиям, заявленным изначально. Ведь если проект не будет принят, или будет принят с большими оговорками — это станет ударом по всей команде. И при работе над следующими проектами мотивировать людей проджект-менеджеру станет сложнее.

Читайте также:
Как собрать фидбэк с клиента после проекта

Делаем выводы

Проджект-менеджмент — прогрессивный и эффективный метод управления проектами, а проджект-менеджеру никогда не придется скучать, и всегда будет, куда расти. Чтобы рост шел активнее, убедитесь, что на проекте, над которым вы работаете прямо сейчас, вы сделали все, чтобы повысить его эффективность:

• Определили цели и задачи проекта.

• Разбили проект на этапы.

• Распределили роли в команде с учетом личностных и профессиональных особенностей каждого участника команды.

• Добились согласованности действий участников и взаимопонимания внутри проектной команды.

• Ведете документацию и учет всех действий по проекту с помощью современных таск-менеджеров.

• Проводите брейнштормы и прислушиваетесь к идеям всех участников команды.

• Поддерживаете здоровые рабочие отношения с заказчиками проекта.

• Используете инструменты материальной и нематериальной мотивации.

• Относитесь к проекту ответственно, но без усложняющего всем жизнь фанатизма.

• Рассматриваете презентацию проекта заказчику как важный этап реализации проекта.

Если все так — пользуйтесь нашими советами, и желаем побольше удачных проектов, которые заказчики будут принимать у вас с радостью и благодарностью.

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

Как развивать проекты в условиях кризиса, привлекать новых клиентов, решать задачи быстро и эффективно? Один из способов улучшить показатели бизнеса и организовать слаженную работу внутри компании — проектный менеджмент.

В этой статье рассказываем, что такое управление проектами и как такой подход помогает быстро и эффективно достигать намеченных целей.

Что такое проектное управление

Для начала определимся с понятиями:

• Проект — комплекс мероприятий или задач, объединенных общими целями и имеющих определенный срок выполнения. Главной целью в проекте может быть создание новой услуги или продукта, а также достижение других результатов.
• Управление проектами — способ организовать работу внутри компании так, чтобы наилучшим образом достичь целей и задач, уложиться в бюджет, выполнить сроки и другие требования к проекту.

Рассматривая жизненный цикл любой компании, можно определить, что проект — это действия, которые выделяются среди других процессов. Другими словами, любой процесс, требующий дополнительного контроля, можно назвать проектом.

Деятельность можно назвать проектной, если она соответствует двум признакам:

• Минимизация рисков негативных последствий для компании. В некоторых случаях в отдельный проект выделяют задачи, которые хотя и неуникальны, но крайне важны для будущего компании, поэтому требуют дополнительного внимания. Допустим, организация хочет принять участие в государственной программе, чтобы получить финансирование. Заниматься этой задачей должен финансовый отдел, но, если результаты по проекту будут негативными, то фирма может лишиться источника финансирования. Поэтому руководство может решить выделить задачу в отдельный проект, используя инструменты работы с рисками.
• Управление человеческими ресурсами. Чтобы перейти к управлению и собрать команду специалистов, важно изначально поставить правильную цель и определить способы ее достижения. Некоторые задачи управления проектами можно успешно выполнить, скоординировав работу разных подразделений. В таких ситуациях сотрудники некоторых отделов могут перейти в подчинение не к своим руководителям. Чтобы достичь максимальной эффективности такие задания лучше выделить в отдельный проект.

Для решения поставленных задач по проекту необходимо действовать, опираясь на приоритеты конкретной компании, и понимать, что система не функционирует самостоятельно — нужен грамотный проектный менеджер.

Чтобы наглядно представить, чем управление проектами отличается от традиционного менеджмента, рассмотрим особенности каждого:

• Традиционный менеджмент ориентирован на ход событий. Выполняется монотонная регулярная работа, в проекте нет строгих дедлайнов, важен сам процесс, позиции четко распределены, постоянный персонал выполняет определенную работу.
• Проектный — ориентирован на достижение конкретной цели. Здесь важен не сам процесс, а определенный результат. Всегда присутствуют дедлайны, важную роль играет правильное распределение ресурсов, что в совокупности позволяет добиться желаемого результата. Типы задач могут быть разными, формируются команды из разных специалистов.

Проектный менеджмент — один из современных и эффективных способов управления проектами в компании, который позволяет реализовать стратегические цели не только в бизнесе, но и в государственном управлении. Используя такой подход, можно заранее оптимизировать расход всех ресурсов, включая финансы.

Цели управления

Главная концепция проектной деятельности заключается в проведении мероприятий, которые будут направлены на достижение конечной цели и соблюдение установленных требований. Для этого могут использоваться различные методы и подходящие инструменты.

Если коротко, то цели управления проектами сводятся к получению максимального результата при минимальных временных и финансовых затратах. Когда проект только стартует, важно определить цели бизнеса, понять, решение каких задач поможет лучше всего их достичь.

Возможные варианты задач, которые необходимо решить для достижения целей управления проектами:

• наладить управление рабочим процессом;
• эффективно распределять нагрузки по времени для решения задач в установленные сроки;
• анализировать издержки и по возможности сокращать их;
• контролировать рациональное использование ресурсов.

В управлении проектами важно добиться сбалансированности следующих показателей: рациональное использование финансов, эффективность временных затрат, соблюдение критериев качества.

Зачем нужно руководить проектами

Проектный менеджмент можно рассматривать как инструмент для достижения стратегических целей. Такой подход позволяет выявить важные направления, которые приоритетны для развития компании, правильно распределить их между сотрудниками и направить необходимые ресурсы на них достижение.

Преимущества управления проектами:

• контроль каждой стадии работы;
• прозрачная система мотивации сотрудников, задействованных в проекте;
• возможность расстановки приоритетов и формулирования целей;
• минимизацию бюрократии и быстрое принятие решений;
• оптимизация финансовых и других ресурсов;
• быстрое обнаружение рисков и их предупреждение;
• единые критерии для оценки эффективности.

Используя управление проектами, организация может разделить рабочий процесс на отдельные части, контролировать расход бюджета, устанавливать дедлайны и отслеживать достигнутые результаты на каждом из этапов. После того, как работы по проекту будут завершены, можно оценить результаты, как по каждому процессу, так и в совокупности контексте конкретного проекта.

Основные этапы управления проектами

Так как управление является целым комплексом мероприятий, все действия разбивают на несколько этапов. Число и уровень сложности задач, а также последовательность их выполнения, напрямую зависит от особенностей конкретного проекта. Но независимо от специфики все проекты проходят несколько этапов развития.

Жизненный цикл или этапы управления проектами:

1. Инициирование проекта.

Инициация рассматривает первичное содержание проекта. В будущем информация может уточняться и дополняться в процессе работы. На первом этапе важно определить суть и основные цели проекта, собрать команду, выбрать руководителей, просчитать бюджет и доступные ресурсы. Чем сложнее и крупнее проект, тем больше времени следует уделить первому этапу.

2. Планирование проекта.

На этой стадии важно определиться, как и в каком порядке будет выполняться проект. Четкое планирование помогает подготовиться к возможным проблемам и изменениям, которые, вероятно, потребуется вносить в ходе работы над проектом.

Основные шаги, которые важно выполнить:

• окончательно утвердить содержание проекта, его цели;
• определить список работ и их приоритетность;
• сформулировать критерии оценки эффективности;
• установить дедлайны;
• распределить финансирование;
• сформировать команду и назначить обязанности;
• организовать систему контроля.

3. Исполнение проекта.

На следующем этапе запускается выполнение всех задач по заранее подготовленному плану. Важно организовать работу команды, четко разъяснить каждому его задачи и функции, а также не забывать о мотивации для всех сотрудников.

4. Мониторинг.

Необходимо отслеживать и контролировать каждый этап работы, а не только финальный результат. Благодаря грамотной аналитике можно своевременно обнаружить ошибки и слабые места, оперативно их исправить и повысить эффективность. Контролировать работу лучше, используя автоматизированные системы со сквозной встроенной аналитикой и возможностью подготовки

отчетов.

5. Закрытие проекта.

Завершающий этап, когда рабочая команда передает результаты клиенту или запускают фазу нового проекта. Обратная связь от заказчика необходима, чтобы оценить работу организации в целом и сделать выводы, которые позволят повысить эффективность команды и избежать возможных ошибок в будущем.

Методы управления проектами

Для достижения целей проектного менеджмента и реализации поставленных задач управления проектами можно использовать разные методы с конкретным планом действий. Рассмотрим самые распространенные варианты:

1. Waterfall — метод каскадного управления проектами, основанный на последовательном и строгом соблюдении каждого этапа по предварительно подготовленному плану, например:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

Чем примечателен этот подход? Используя метод управления Waterfall, свести воздействие непредвиденных факторов на ход работ можно к минимуму, так как все шаги предварительно продуманы и зафиксированы. Если все требования к проекту заранее известны, а по ходу дела не придется вносить особые изменения, то можно выбирать метод Waterfall.

2. Agile — метод управления проектами, основанный на наборе гибких методик. Здесь отсутствует строгая последовательность, а главная ценность — качество продукта. Выбирают этот метод управления команды, которые готовы к любым доработкам и внесению изменений. Это может быть актуально в ИТ-сфере и работе над творческими проектами.

3. Scrum — частично это методология управления Agile, но процесс разделяют на короткие периоды или спринты. Все так же в приоритете результат и удовлетворение запроса клиента с его максимальным вовлечением в процесс. Каждый спринт сопровождается созданием какой-то части продукта, демонстрации результатов клиенту и тестированием. Получив обратную связь от заказчика, команда вносит корректировки, улучшает эффективность и переходит к следующему периоду.

4. Kanban — метод управления проектами, который также базируется на принципах Agile. Суть в том, что все обязанности равномерно распределяют между сотрудниками, чтобы избежать перегруза команды. При работе используется метод визуализации — используют обычные доски или специальные онлайн-сервисы, которые помогают наглядно видеть, какие поручения за кем закреплены, как идут работы, кто за что отвечает.

Какой из методов управления проектами выбрать — зависит от специфики бизнеса, а также конечных целей проекта. В любом случае упростить и автоматизировать выполнение многих заданий можно, используя специальные инструменты. Дальше рассказываем о платформе КСК.ИК и функционале, который позволяет эффективно решать задачи при использовании проектного менеджмента.

Инструменты

Компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» предлагает готовое решение для управления проектами — онлайн-продукт КСК.Service&Teamwork. Это новая разработка, полностью российское ПО, облачное решение, подходящее для коммуникации команды, как в офисе, так и в режиме удаленной работы.

Мы разработали продукт с логичной структурой и сделали 4 основных модуля, каждый из которых закрывает определенные потребности сотрудников:

1. Teamwork — модуль для работы с проектами любой сложности, управления качеством проекта и отдельными задачами. Предлагаются инструменты для совместной работы, опции для параллельного или последовательного выполнения задач, есть функции для сбора аналитики и отчетности.
2. Service — модуль для повышения качества услуг внутри компании, в частности автоматизации всех подразделений и улучшения работы их сервисов. Есть опции для настройки SLA, сбора аналитики, контроля сроков, подготовки отчетов.
3. Корпоративный портал — модуль для выстраивания единого информационного пространства для работы всех членов команды и получения актуальной информации по текущим проектам.
4. Аналитика — модуль с инструментами для контроля выполнения задач и подготовки отчетов по каждому проекту.

Используя КСК.Service&Teamwork, можно создать единое информационное пространство, предоставив сотрудникам необходимые инструменты для работы над задачами и свободной коммуникации в команде.

КСК.Service&Teamwork помогает экономить время, эффективно работать с задачами в порядке их приоритетности, дает возможность использовать одно хранилище для всех задач, файлов и обсуждений по проекту.

Сегодня программы и про­екты имеют
огромную важность для многих коммерческих
и государственных организаций. Благодаря
проектам предприятия могут увеличить
прибыль, улучшить процесс создания
концепции продукта, его разработки и
внедрения на рынок, способствовать
созданию новых или усовершенство­ванных
средств производства, информационных
систем. Широкомасштабные проекты
управления, такие как реструктуризация
или реоргани­зация, общее снижение
затрат и себестоимости, перемещение
завода или офиса и т.п., жизненно необходимы
для продолжения успешной деятельнос­ти
и развития предприятий.

Проекты представляют собой инструмент
развития и совершенствования
государственных организаций на
всех уровнях: города, района, страны.
При помощи программ и проектов
образовательные, здравоохранительные
и дру­гие учреждения вводят новые и
совершенствуют уже предоставляемые
ими услуги. Но во всех этих организациях
— государственных, общественных и
ком­мерческих — отмечается, что, хотя
в них фактически ведется много проектов,
они плохо продуманы и редко имеют должное
управление. Чтобы исправить ситуацию
необходимо понять концепцию, процессы,
мето­ды и средства профессионального
управления проектами.

1.1. Важность эффективного управления проектом

Чтобы достичь желаемых результатов в
установленные сроки и в пределах
определенных за­трат денежных или
иных важных ресурсов необходимо
качественно управлять проектами. На
практике ошибки в управлении проектами
приводили к следующему:

— ожидаемая прибыль от коммерческих
контрактов оборачивалась убытка­ми
из-за превышения первоначальной
стоимости, несоблюдения сроков и выплаты
штрафов;

— новые продукты выводились на рынок
с большим опозданием, что пагуб­но
отражалось на достижении целей
бизнес-плана и на возможностях про­движения
продуктов на рынке;

— научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы (НИОКР)
за­вершались слишком поздно для
того, чтобы их результаты были эффек­тивно
использованы в целях производства
соответствующих продуктов;

— задерживался ввод в действие основных
производственных средств, что приводило
к невыполнению бизнес-целей по продуктовым
рядам, для про­изводства которых
используются такие средства;

— проекты по информационным системам
выполнялись с нарушением гра­фика и
превышением бюджета, что оказывало
негативное влияние на управ­ление,
общие затраты и эффективность деятельности.

Ошибки в одном значительном проекте
могут являться причиной потери прибыли
множества других связанных с ним
проектов, обеспеченных должным
управлени­ем. Слишком часто мониторинг
и оценка высокорискованных проектов
ока­зываются неэффективными, и
ошибки становятся очевидными тогда,
когда уже поздно предпринимать какие-либо
меры по исправлению нежелательных
последствий.

Поэтому важно, чтобы каждая организация,
несущая общую ответственность за проект,
обладала умением эффективно им управлять.

1.2. Триада концепций управления проектами

Управление проектами имеет определенное
предназначение и причины, подтверждающие
существование этого относительно нового
метода управления и преследует двоякую
цель:

— добиться, чтобы программы и проекты
при их первоначальном рассмот­рении
и утверждении учитывали возможные
приемлемые риски применительно к
основным целям: техническим, затратным
и временным;

— эффективно планировать, контролировать
и вести каждый проект одновременно со
всеми другими программами и проектами
так, чтобы в результате их реализации
были достигнуты намеченные цели:
получение определен­ных результатов
в соответствии с календарным планом и
в рамках наме­ченного бюджета.

Первая из этих целей тесно связана со
стратегией управления организацией.
За последние несколько лет практическое
примене­ние методик управления
проектами на этапах стратегического
планирования и формирования концепции
проекта введено во многих организациях
и уже принесло большую пользу. Слишком
часто неудачи проекта могут быть
вызва­ны нереалистично определенными
техническими параметрами, затратами и
ка­лендарным планом, а также неадекватным
анализом рисков и управлением.

Триада концепций управления проектами
содержит три основные концепции
профессионального управления проектами:

— определение центров ответственности
за проект в целом (так называемой

общей
ответственности);

— системы комплексного и прогнозирующего
планирования и контроля;

— создание и управление командой
проекта с целью объединения и
координации усилий всех исполнителей,
задействованных в нем.

Центры ответственности

В любой организации, выполняющей проект,
должны быть назначены лица, которые
будут нести ответственность за ход
работы над ним. Наиболее важны­ми
являются следующие:

— на уровне высшего исполнительного
руководства компании — генеральный

директор,
спонсор проекта;

— на уровне проекта — менеджер проекта;

— на уровне функционального подразделения
или участника проекта — функциональные
лидеры проекта.

Роль спонсора проекта обычно
исполняет менеджер высшего звена,
который одновременно может быть
генеральным директором. Данное лицо
обеспечива­ет стратегическое
руководство проектом, действуя от
имени высшего руковод­ства
организации-спонсора или организации-владельца
проекта¹.

Роль менедже­ра проекта по своей
сути ближе к практической деятельности:
он определяет рамки, цели и задачи
проекта в соответствии со стратегическими
бизнес-тре­бованиями спонсора.
Менеджер проекта также координирует
деятельность по планированию и исполнению
проекта и руководит ею в соответствии
с утверж­денными календарным планом,
стоимостью и техническими задачами.

Несколь­ко функциональных лидеров
проекта возглавляет работу в рамках
отведенных им отдельных функций и
подфункций (маркетинг, инжиниринг,
тестирование, производство, изготовление
и т.д.). Каждая из этих ролей более подробно
опи­сана в последующих главах, причем
особое внимание уделено обязанностям
ме­неджера проекта как основного
центра ответственности в проекте.

Системы комплексного и прогнозирующего
планирования и контроля

Вторая концепция триады управления
проектом требует, чтобы планирование
и контроль в каждом проекте были
комплексными. Это означает, что
планирова­ние и контроль должны
охватывать все участвующие в проекте
подразделения или организации в течение
всего жизненного цикла проекта и
учитывать всю имеющую отношение к
проекту информацию (календарный план,
стоимость, тех­нические аспекты).
Большинство организаций сталкивается
с необходимостью одновременного
планирования и исполнения нескольких
проектов при условии использования
общих ресурсов, что приводит к необходимости
создания единой системы планирования
и контроля всех реализуемых проектов.

Команда проекта

Третья составляющая триады — это создание
и управление командой проекта для
объединения действий всех его участников.
Проект по определению включает в себя
множество разнообразных работ, выполнение
которых требует опыта и затрат рабочего
времени ряда специалистов. Выполнение
этих работ поручает­ся различным
людям как из организации, несущей
основную ответственность за проект,
так и из сторонних организаций. Другие
сотрудники отвечают за приня­тие
решений, соответствие проектной
деятельности требованиям законодатель­ных
/ нормативных актов и процедур, согласование
/ утверждение документов по определенным
аспектам проекта. Каждый человек,
привлекаемый к работе, рас­сматривается
как член команды проекта. Наибольшая
эффективность управле­ния достигается
в случае, когда все участники работают
сообща, как слаженная команда, под общим
управлением менеджера проекта.

1.3. Проекты — средства стратегического
развития организаций

Источники развития

Можно определить два способа развития
организаций:

• плавный — медленное стабильное
увеличение количества и объема
произ­водства основных видов продукции,
услуг, расширение рынков, увеличе­ние
численности персонала;

• скачкообразный — развитие происходит
отдельными скачками (небольши­ми,
средними и большими), которые не
укладываются в рамки плавного развития.

Плавное развитие — процесс относительно
медленный; он чаще всего наблюда­ется
в наиболее развитых, устойчивых
отраслях промышленности. Примером
может служить постепенное увеличение
объема продаж в результате повыше­ния
профессионализма отдельных торговых
работников, а также за счет более
эффективного маркетинга и рекламы.
С тех пор как объем производства начи­нает
сдерживать объем продаж (несмотря на
то, что уже были введены вторая и третья
смены), дальнейший рост возможен только
при осуществлении значи­тельного или
скачкообразного изменения — строительства
новой фабрики или расширения производства
на старой.

Скачкообразный рост имеет место,
когда организация исчерпывает
возмож­ности плавного роста и инициирует
отдельные шаги в направлении расшире­ния
или совершенствования своей деятельности:
выпуск новой продукции, пред­ложение
новой услуги, экспансию на новый рынок
сбыта, внедрение новых процессов,
технологий, средств производства,
информационных систем, орга­низационных
структур, найм нового персонала.

Средства для скачкообразного развития:
программы и проекты. Скачкообразный
рост подразумевает широкий диапазон
действий от небольших шажков с ма­лым
риском до крайне рискованных гигантских
шагов, которые ставят на карту судьбу
компании. Практически невозможно
провести четкую грань между плав­ным
ростом и маленькими шажками по расширению,
такими как прием на ра­боту еще одного
продавца или использование нового
дистрибьютора в новом регионе для уже
существующей продуктовой линии. Но
когда эти шаги стано­вятся значительными,
о них обычно говорят как о проектах.

Осуществление значительных шагов на
пути развитии организации требует их
исполнения в виде проектов независимо
от того, касается ли это новых средств
производства, систем, видов продукции,
услуг, процессов, технологии или рынков.
Приобретение всего вышеперечисленного
за счет создания внут­ренних компаний
или совместных предприятий, путем
покупки другой органи­зации, слияния,
лицензирования или иными методами
почти всегда выливает­ся в проект той
или иной степени сложности. Все больше
и больше организаций в настоящее время
признает этот факт и подходит к управлению
такими скач­ками в своем развитии,
используя проверенные на практике
принципы и мето­ды управления проектами.

Иерархия целей — стратегии — проекты²

С точки зрения стратегии, для успешного
управления предприятием, будь то
компания, агентство, институт и т.д.,
необходимо:

— видение будущего организации на
самом высоком уровне;

— отсутствие в руководстве разногласий
во взглядах на миссию и дальнейшие
пути развития организации. Приверженность
руководства этим взглядам;

— документирование ключевых целей
и стратегий для выполнения миссии
орга­низации;

— реализация, или исполнение конкретных
программ и проектов для осу­ществления
заявленных стратегий и достижения
желаемых целей.

Как известно, миссия – это причина
существования организации / проекта,
цель — это описание того, чего мы
хотим достичь. Стратегия — это
констатация того, каким образом мы
собираемся достичь цели. Стратегии
осуществля­ются, а цели достигаются
в процессе совершения значительных
шагов на пути развития предприятия в
результате исполнения проектов и
мультипроектных программ. Проекты
преобразуют стратегии в действия, а
цели — в реальность.

Важно понимать, что в большинстве
организаций цели и стратегии образу­ют
иерархическую структуру, а не
один-единственный уровень. Для описания
этой иерархической структуры можно
выделить три различных уровня:

1. Политический.

2. Стратегический.

3. Операционный.

На рис. 1.1 представлены эти уровни и
показано, как стратегии становятся
це­лями на следующем, более низком
уровне иерархии вплоть до операционного,
на котором определяются проекты для
достижения рабочих целей. Рассматривая
данную иерархическую структуру «снизу
вверх», можно увидеть, как эти цели на
более высоком уровне превращаются в
стратегии, нацеленные на достижение
более широких стратегических целей
организации, которые, в свою очередь,
слу­жат опорой для достижения целей
самого высокого уровня.

До тех пор пока цели и стратегии высшего
уровня не преобразованы в дей­ствия
по исполнению проекта, они остаются в
документах отдела корпоратив­ного
планирования, ожидая следующего годового
планирования только с тем, чтобы
инициировать новый цикл не приносящей
никаких реальных результа­тов
деятельности персонала компании.
Менеджерам высшего звена гораздо
выгоднее создавать свои собственные
стратегии и осуществлять их в виде
про­ектов с утвержденным бюджетом,
так как лишь в этом случае созданные
ими стратегии воплощаются на практике.

Взаимосвязь стратегического управления
и управления проектами

На рис. 1.1 графически представлены
взаимосвязи между стратегическим
управ­лением и управлением проектами.
Руководители высшего звена компании
со­здают стратегии развития компании,
которые реализуются владельцами проектов
вместе с назначенными спонсорами и
руководителями проектов. При этом
спонсоры несут ответственность за
реализацию проектов на высшем
ис­полнительном уровне компании, а
руководитель проекта, являющийся
основ­ным носителем полномочий и
ответственности в нем, отвечает за
планирова­ние и исполнение каждого
проекта.

Таким образом, стратегическое управление
устанавливает курс будущего раз­вития
всей организации, а управление проектами
обеспечивает осуществление стратегий
развития. Руководители проектов действуют
в интересах владельцев проектов и
представляют их интересы, получая
указания от спонсора проекта.

Условно все организации можно разделить
на две большие группы, в каждой из
которых проекты являются основным
средством осуществления стратегий
развития.

К первой группе относятся
организации, основной бизнес которых
заключа­ется в выполнении проектов:
это, например,

• строительные,

• архитектурные,

• инженерные компании,

• консалтинговые группы,

• фирмы-подрядчики и субподрядчики,

• фирмы по раз­работке программного
  обеспечения, продающие свои продукты
  или услуги на контрактной основе,

• поставщики телекоммуникационных систем

• и иные орга­низации, которые получают
  заказы через тендер, предлагая свои
  услуги в виде проектов.

Стратегии развития таких организаций
отражаются в типе, размере, месте
осуществления и характере предлагаемых
на тендер проектов, а также в способах
привлечения ресурсов для выполнения
работ после того, как выиг­ран тендер
или получен контракт иным способом
(внутри организации; заклю­чен
субконтракт; образовано совместное
предприятие и т.д.).

Во вторую группу входят все
прочие организации, основной бизнес
кото­рых заключается в предоставлении
товаров и услуг. В таком случае проекты
спонсируются и финансируются главным
образом изнутри. Примерами слу­жат

• сфера производства (товаров народного
  потребления, лекарственных препаратов,
  технической продукции и т.д.),

• финансовые организации,

• транс­порт,

• связь,

• правительственные учреждения,

• разработчики и поставщики ап­паратного
  и программного обеспечения,

• университеты,

• общественные орга­низации и пр.

Эти предприятия (или предприниматели)
ведут проекты в ходе осуществления
своей основной деятельности, но на рынок
предлагают отнюдь не их. Многие такие
организации, ведущие внутренние проекты,
являются круп­ными заказчиками
проектов. Учреждения наподобие
Министерства обороны США, NАSА,
равно как и все другие организации,
относящиеся к описанным выше классам,
по сути, выступают в роли менеджеров
крупных проектов или программ. Одновременно
это и заказчики проектов, предлагаемых
организа­циями первого класса,
поскольку им часто приходится обращаться
к другим ком­паниям для привлечения
необходимого опыта и ресурсов извне.

Разнообразие проектов развития

В табл. 1.1 приведены примеры проектов
развития, отличающихся как по вели­чине,
так и по реализуемым ими стратегиям
роста. Более крупные и рискован­ные
проекты требуют более формализованных
методов управления.

Обязанности владельца проекта развития.
У каждого проекта должен
быть свой владелец. Организация,
выступающая в качестве основного
исполнителя проек­та, обычно является
владельцем в безличностном
корпоративном смысле. Тем не менее,
каждый проект должен иметь
персонифицированного владельца /
спонсо­ра в лице одного из менеджеров
высшего звена. В случае, если на эту роль
никто не назначен, заказчиком / спонсором
проекта, как правило, становится главный
исполнительный директор или председатель
совета директоров корпорации.

Таблица 1.1. Примеры проектов по расширению
или изменению деятельности (источник:
Archibald, Russell
D. «Projects:
Vechicles for
Strategic Growth».
Project Management Journal, V. XIX, No. 4
[Sept.1988], p.32. Приведено с разрешения
автора)

Размер проекта	Продукты или услуги	Рынки	Выгоды
Малый	Формирование нового пакета услуг. Незначительное улучшение продукта	Добавление нового дистрибьютора. Рекламная компания в местных масштабах	Изменение продуктового ряда. Увеличение цены
Крупный	Разработка нового продукта в рамках выпускаемой продуктовой линии. Расширение существующего завода. Проектирование или строительство нового завода	Выход на новые рынки: А) внутренний; Б) иностранные: — напрямую; — с лицензированием; — путем организации совместных предприятий	Новая информационная система. Реструктуризация организации. Новая политика и процедуры
Мега-проект	Разработка или приобретение новой продуктовой линии	Приобретение крупной компании	Слияние с конкурентом

Вместе с тем у каждого проекта должен
быть менеджер. Данную функцию может
выполнять владелец проекта или другой
человек, не обязательно являющийся
сотрудником организации-спонсора
проекта. При отсутствии формально
назна­ченного менеджера проекта эта
роль автоматически переходит к тому
менеджеру организации-спонсора, который
управляет различными участниками
проекта, вне зависимости от того, осознает
он это или нет.

Обязанности владельца проекта
отличаются от обязанностей менеджера
про­екта. Во время планирования и
исполнения основного проекта владелец
вы­полняет следующие обязанности по
управлению³:

1. Обеспечение стратегического руководства
— принятие решений на высшем уровне,
контроль и общее руководство проектом:

— обоснование необходимости результатов
проекта;

— участие в разработке и гарантирование
исполнения как корпоративных

долгосрочных
стратегических планов, так и проектных,
с целью обеспе­чить должный уровень
производительности, соблюдение бюджета
и вы­полнение календарного плана;

— утверждение технических, стоимостных
и временных целей проекта, обычно
собранных в укрупненном плане проекта
(см. главу 10), а также основных изменений
плана;

— выработка и использование соответствующих
методов и процедур для обеспечения
эффективного управления проектом;

— привлечение современных технологий,
знаний и навыков при управле­нии
проектом;

— определение стратегии исполнения
проекта: выбор организаций-участ­ников,
которые будут играть основную роль в
планировании и исполне­нии проекта,
обеспечение четкого понимания и
разграничения их обя­занностей;

— обеспечение адекватной информационной
поддержки для облегчения управления
проектом;

— контроль исполнения плана проекта
всеми сторонами, участвующими в нем, и
достижение должного уровня контроля
за ходом исполнения всего проекта;

— обеспечение своевременного принятия
решений и утверждения доку­ментов во
избежание срывов запланированных
сроков.

2. Снабжение необходимыми ресурсами:

— обеспечение проекта в течение всего
жизненного цикла денежными, человеческими
и другими ресурсами, необходимыми для
выполнения работы в соответствии с
утвержденным планом;

— осуществление непрерывного контроля
за использованием ресурсов и, если
необходимо, их перепланирование и
перераспределение для завершения
проекта в запланированные сроки, причем
в рамках бюджета.

3. Гарантирование соответствия
законодательству:

— обеспечение своевременного выполнения
всех требований законов, за­конодательных
актов и нормативных документов, включая
вопросы ли­цензирования и обеспечения
качества.

Эти основные обязанности владельца
проекта присутствуют в любом типе
крупного проекта развития.

Обязанности менеджера проекта.
Организация, несущая ответствен­ность
за проект, и, разумеется, сотрудник,
играющий в данной организации роль
менеджера проекта, принимают на себя
обязанности⁴, которые предпо­лагают:

1. Достижение целей проекта:

— планирование, организацию, формирование
штата проекта, руководство и контроль
за ходом его исполнения для гарантированного
достижения технических, стоимостных и
временных целей проекта.

2. Определение и распределение
ответственности:

— четкое определение ответственности
и полномочий всех участников про­екта,
включая менеджеров, подрядчиков,
поставщиков и консультантов;

— назначение ответственным за план по
обеспечению качества менеджера высшего
звена, независимого от менеджера,
отвечающего за достижение технических,
стоимостных и качественных целей проекта
(в том случае, когда требуется соблюдение
формальных процедур обеспечения
качества).

3. Планирование и контроль за ходом
исполнения проекта:

— планирование, составление календарного
графика и контроль взаимо­действия
всех участников проекта в соответствии
с принятой системой планирования и
контроля исполнения проектов;

— внедрение и использование адекватной
системы и процедуры контроля бюджета,
а также стоимостей работ и материалов
в проекте;

— авторизацию работ проекта и контроль
за их исполнением, обеспече­ние
снабжения проекта основным оборудованием
и материалами;

— внедрение и последующее применение
информационной системы управ­ления
проектами, которая обеспечивает
необходимую информацию для ведения
проекта;

— утверждение (и, если требуется, принятие
на более высоком уровне) ос­новных
решений и изменений стратегии, содержания,
сроков и стоимос­ти проекта.

4. Исполнение проекта в соответствии с
условиями необходимого лицензи­рования,
процедурами контроля и обеспечения
качества:

— разработку программы действий и
процедур для получения необходи­мых
лицензий и достижения качества в
соответствии с требованиями органов
государственного регулирования;

— гарантирование выполнения программы
обеспечения качества, которая должна
осуществляться независимой организацией.
Обеспечение доку­ментального
подтверждения того факта, что требуемое
качество про­дукции достигнуто.

5. Оценка хода исполнения проекта и
управление им:

— определение отклонений на соответствующем
уровне детализации путем частого и
периодического сравнения фактического
состояния про­екта с планами, расписанием
и бюджетом;

— принятие необходимых корректирующих
мер для гарантированного до­стижения
намеченных целей или, в случае неудачи,
изменение целей.

Все эти обязанности и методы их выполнения
будут предметом дальнейшего обсуждения
в данном курсе.

Эффективное управление проектами —
залог управляемого стратегического
развития

Поскольку проекты являются средствами
скачкообразного стратегического
раз­вития, менеджеры высшего звена,
стремящиеся наладить стратегическое
управ­ление своей организацией, должны
сочетать эффективные приемы управления
проектами с практикой стратегического
управления. Под стратегическим в
дан­ном контексте понимается такое
управление, которое позволяет обеспечить
до­стижение долгосрочных целей,
установленных руководством высшего
звена орга­низации. Это означает,
что менеджеры высшего звена должны:

— четко определить и декларировать
перспективы развития организации;

— достигнуть согласия среди высшего
руководства компании во взглядах на
эти перспективы;

— документировать цели и стратегии для
реализации этих перспектив;

-производить отбор только тех проектов,
которые обеспечивают осуществ­ление
стратегий, способных привести к достижению
глобальных целей организации;

— эффективно планировать и исполнять
отобранные проекты, используя проверенные
на практике методы управления ими.

Подводя итог, можно сказать, что для
того, чтобы выжить и существовать в
течение продолжительного времени,
организации должны развиваться в
раз­личных направлениях. Развитие
может быть плавным или скачкообразным,
по­шаговым. Шаги любой величины
— это проекты. Проекты, имеющие
сходные ха­рактеристики, часто
объединяются в программы. Владельцы
проектов имеют четко определенные
обязанности по управлению проектами,
и эти функции отличаются от обязанностей
менеджеров проектов. Адекватное
стратегичес­кое управление развитием
организации требует выбора нужных
проектов раз­вития, выполнения своих
обязанностей владельцами проектов и
управления проектами с использованием
проверенных на практике методов.

1.4. Силы, приводящие к использованию
практики управления проектами

Принятие и использование современных
формальных концепций управления
проектами началось в 50-х годах XX
века в двух различных отраслях
промыш­ленности: военной / аэрокосмической
(при разработке новых сложных систем
для военных целей и исследования
космического пространства) и в отраслях,
связанных с проектированием и
строительством всех типов основных
средств производства. С тех пор управление
проектами стало применяться во многих
отраслях промышленности. Восьмидесятые
годы стали временем активного внедрения
методов формального управления проектами.
Проекты можно обнаружить в тяжелой
промышленности, производстве товаров
народного потребления, банковском
сек­торе, сфере телекоммуникаций,
нефтеперерабатывающей, химической
промышленности, сфере услуг, больницах
и здравоохранительных учреждениях,
сфере развлечений и в большинстве других
секторов экономики. Как только менеджеры
в различных отраслях начинают осознавать,
что фактически име­ют дело со сложными
проектами и мультипроектными программами,
они берут на вооружение методы управления
проектами, описанные в этой книге.

Введение практики формального
управления проектами в устоявшуюся
иерар­хическую структуру организации
может оказать дестабилизирующий
эффект и встретить сопротивление со
стороны менеджеров и других профессионалов,
которые не понимают ни необходимости
использования новых методов, ни са­мой
сути методов управления проектами.
Несмотря на это мощные силы под­талкивают
нас к использованию практики управления
проектами. Основные силы, приводящие
в действие этот процесс, Гэлбрейт
(Galbraith) назвал «импе­ративами
технологии»:

1. Возрастает продолжительность
проектов (увеличивается временной
ин­тервал между его инициацией и
завершением). За последнее десятилетие
было с различной степенью успешности
предпринято много усилий, направленных
на борьбу с указанной тенденцией в
различных областях (будь то проекты по
разработке новой продукции, новой
системы или нового оборудования).

2. Возрастают капиталовложения в
проект, которые необходимо внести до
того, как можно будет использовать его
конечный результат.

3. С развитием технологии сроки проектов
и условия финансирования ста­новятся
все более жесткими.

4. Развитие технологии требует все более
узкой специализации участников
проекта.

5. Неизбежным следствием специализации
является усложнение структуры
организации.

6. Увеличение затрат времени и капитала,
ужесточение сроков и финансо­вых
условий, появление все более
узкоспециализированных организаций,
сложность работы на рынке в условиях
использования высоких техноло­гий —
все это неизбежно приводит к необходимости
более эффективного планирования и
управления проектами⁵.

Силы, приводящие нас к использованию
методов управления проектами, воз­никают
как следствие необратимого развития
технологии, и в обозримым буду­щем их
действие, похоже, не ослабеет.

1.5. Преимущества и затраты использования
формального подхода к управлению
проектами

Формальный подход к управлению проектами
имеет несколько преимуществ по сравнению
с альтернативным подходом, в рамках
которого функциональным менеджерам
поручается неформально ко­ординировать
проектную деятельность, используя
процедуры и методы, разработанные для
управления функциональными подразделениями.

Основные преимущества использования
формального подхода к управлению
проектами заключаются в следующем:

— проект инициируется и выполняется
только в том случае, если его техни­ческие,
стоимостные и временные цели достижимы;

— в отношении каждого проекта производится
планирование, составляется

календарный
график (расписание), и на протяжении
всего хода работ осу­ществляется
управление и контроль исполнения проекта
с тем, чтобы до­стичь его цели.

Назначение менеджера проекта или
иного лица, несущего общую ответствен­ность
за весь проект, обеспечивает следующие
преимущества:

— ответственность за все конечные
результаты проекта возлагается на
одно­го человека;

— решения принимаются в расчете на
извлечение максимальной пользы для
про­екта в целом, а не для функциональных
подразделений, участвующих в нем;

— координируются усилия всех исполнителей
проекта;

— должным образом используются методы
комплексного планирования и контроля,
а также информация, получаемая в
результате их применения.

Применение комплексного планирования
и управления проектами обеспечивает
следующие преимущества:

— действия каждого функционального
подразделения запланированы и вы­полняются
в соответствии с нуждами проекта;

— известны последствия повышения
приоритета того или иного проекта
(например, как оно скажется на распределении
критических ресурсов);

— своевременно выявляются проблемы,
которые могут помешать успешному
выполнению проекта, и предпринимаются
эффективные корректирующие действия
с целью предотвращения или разрешения
проблем.

Среди преимуществ эффективной работы
в команде, особенно ярко проявля­емых
в совокупности с преимуществами
применения двух других концепций триады
управ­ления проектами — общей
ответственности, комплексного и
прогнозирующего планирования и контроля,
— можно перечислить следующие:

— объединение большого количества
необходимых для проекта элементов
(на­выков, дисциплин и т.д.) из различных
разрозненных организаций для обес­печения
их совместного функционирования и
достижения целей проекта;

— точное выполнение и понимание проекта,
неукоснительное следование его целям;

— разработка согласованных со всеми
участниками проекта планов (в том чис­ле
календарных) и бюджетов проекта для
достижения запланированного результата
в соответствии с намеченным графиком
и в рамках установленного бюджета;

— достижение высокой производительности
исполнения проекта.

Затраты на управление проектом включают
заработную плату и транспорт­ные
расходы менеджера проекта и вспомогательного
(технического) персона­ла, а также
затраты на любое централизованное
планирование, управление, ад­министрирование
контрактов, включая расходы на обработку
данных.

Общая величина затрат на управление
проектом может варьироваться в ши­роких
пределах: она зависит от типа и размера
проекта и головной организа­ции. Опыт
исполнения многих проектов показывает,
что относительная вели­чина затрат
колеблется от доли процента до нескольких
процентов от всех прямых затрат на
проект. Основную их часть составляет
заработная плата ме­неджера и
вспомогательного персонала.

Управление проектами — постоянно развивающаяся область, для успешной работы в которой необходимо применять сочетание нескольких подходов. Освоив наиболее популярные методологии, вы сможете стать экспертом в этой области.

Методология управления проектами — это система принципов, техник и процедур, использующихся специалистами, работающими в этой области. Наиболее популярные методы отличаются друг от друга не только своей структурной организацией, но и требуют использования разных конечных результатов, процессов и даже разработки программного обеспечения для управления проектами.

Предлагаем вам ознакомиться с каждым из этих 12 подходов к управлению проектами, чтобы подобрать методологию, которая идеально подойдёт вашей команде и идеальным руководителем проектов.

1. Agile

Что это такое. Методология управления проектами Agile является одним из самых распространённых процессов управления проектами. Однако, по сути, Agile — это не методология как таковая, скорее, это принцип управления проектами. 

В основе Agile лежат следующие характеристики:

• Совместная работа

• Скорость и эффективность

• Итеративность и ориентация на данные

• Личность важнее процессов

Когда дело доходит до внедрения Agile, команды часто выбирают определённую методологию, которую они будут использовать наряду с принципами Agile. Это может быть Scrum, Канбан, экстремальное программирование, Crystal или даже Scrumban. Делается это потому, что использование методологии Agile вместе с более подробно сформулированным подходом позволяет сформировать законченную философию управления проектом и практический план для достижения отличных результатов.

Кому подойдёт. Систему Agile может использовать практически любая команда, потому что в её основе лежат довольно универсальные принципы. Самое сложное здесь — решить, какую методологию использовать совместно с этим подходом.

Управлять Agile-группами в Asana

2. Waterfall (Водопад)

Что это такое. Каскадная модель управления, также известная как «водопад», тоже довольно популярна. Но, в отличие от Agile, «водопад» — это настоящая методология с очень чёткими правилами. Каскадная методология, также известная как цикл разработки программного обеспечения (ЦРПО) представляет собой линейный процесс, в котором работа ниспадает каскадом (как водопад) и организована в последовательном порядке.

При использовании этого подхода все рабочие задачи связываются друг с другом зависимостями. Это означает, что для того, чтобы начать работу над задачей, должна быть выполнена предшествующая ей задача. Благодаря этому работа идёт по плану, а также обеспечивается чёткий обмен информацией в течение всего процесса.

Хотя некоторые современные организации считают данный подход устаревшим, эта методология отлично подходит для создания предсказуемого и хорошо продуманного плана проекта. 

Кому подойдёт. Поскольку каскадная методология управления является очень подробной, она хорошо подходит для работы над крупными проектами с множеством заинтересованных сторон. Эта модель обеспечивает наличие чёткой информации о необходимых действиях в течение всего проекта и зависимостей, позволяющих отследить работу, которую следует выполнить для достижения целей. 

3. Scrum

Что это такое. Методология Scrum предусматривать использование коротких «спринтов», из которых формируется цикл проекта. Эти промежутки длятся от одной до двух недель и рассчитаны на команды в составе не более 10 человек. Это основное отличие от каскадной методологии, где отдельные задачи связываются друг с другом зависимостями.

У Scrum много уникальных особенностей, одной из которых является наличие мастера Scrum или, другими словами, руководителя проекта, который проводит ежедневные Scrum-совещания, демонстрации, спринты и ретроспективы после окончания спринтов. Все эти встречи нужны для общения ключевых участников проекта и своевременного выполнения задач.

Несмотря на то, что технически Scrum является самостоятельной методологией управления проектами, её часто ассоциируют с системой Agile. Связано это с тем, что два эти подхода объединены общими принципами, в том числе принципом важности совместной работы и тем, что личность ценится выше процессов.

Кому подойдёт. Командам, применяющим подход Agile, также следует прибегнуть к методологии Scrum, или, по крайней мере, попробовать её в действии. Так как спринты проводятся для небольших команд, этот подход работает как для небольших, так и для крупных коллективов. 

Читать о том, чем каскадная методология, Agile, канбан и Scrum отличаются друг от друга

4. Канбан

Что это такое. В методологии Канбан невыполненные задачи в рамках проекта представляются с помощью визуальных элементов, а именно досок. Этот подход используется Agile-командами для эффективной визуализации процессов и хода выполнения проектов, а также снижения вероятности возникновения задержек. Чаще всего для этого используется программное обеспечение, в котором можно легко перетаскивать доски внутри проектов, хотя это и не обязательное требование.

Поскольку, в отличие от других, этот метод не имеет строго определённого процесса, команды используют его по-разному. Здесь нужно понимать, что в Канбан основное внимание уделяется наиболее важным задачам проекта, структура же остаётся довольно простой.

Кому подойдёт. Канбан-доски могут использовать коллективы любых размеров, а особенно этот вариант хорош для удалённых команд. Связано это с тем, что визуальные возможности Канбан-досок позволяют сотрудникам оставаться в курсе происходящего, где бы они ни были.

Создать канбан-доски в Asana

5. Scrumban

Что это такое. Как вы, возможно, уже догадались, Scrumban — это методология, истоки которой берут своё начало в методах Scrum и Канбан. Кто-то считает её гибридом этих двух подходов, сочетающим в себе лучшие черты обоих систем. 

В Scrumban используется такой же цикл со спринтами, как в Scrum, но при этом в план можно вносить отдельные задачи, как в Канбан. Это позволяет выполнять наиболее важную работу, не усложняя при этом планы проектов. В Scrumban также используются встречи по методологии Scrum для улучшения совместной работы и определения приоритетов целей. 

Кому подойдёт. Если вам нравится разбивать проекты на более мелкие задачи, но при этом хотите, чтобы визуально они оставались простыми, вам может подойти Scrumban. Этот метод отлично сочетает в себе простоту и ясность.  

Читать о том, в чём разница между Канбан и Scrum

6. PRINCE2

Что это такое. PRINCE2 расшифровывается как PRojects IN Controlled Environments (проекты в контролируемой среде). В этой методологии каскадная модель используется для определения этапов проекта. Она была разработана правительством Великобритании для реализации ИТ-проектов и до сих пор в основном используется для масштабных ИТ-инициатив, связанных с традиционными продуктовыми или маркетинговыми проектами.

В основе методологии PRINCE2 лежат семь основных принципов, которые охватывают:

1. Начало проекта

2. Управление проектом

3. Инициирование проекта

4. Контроль над проектом

5. Управление передачей продукта

6. Управление границами этапов

7. Закрытие проекта

Эти семь принципов образуют всеобъемлющий процесс ведения проекта и эффективную методологию реализации корпоративных проектов. Эта методология нацелена на определение ролей и поддержание процесса управления. Кроме того, PRINCE2 можно использовать для повышения эффективности множества отдельных задач по управлению проектами, в том числе контроль этапов, управление передачей продукта, инициирование и закрытие проекта.

Кому подойдёт. В связи с особенностями методологии управления проектами PRINCE2 она лучше всего подходит для масштабных корпоративных проектов с большим числом заинтересованных сторон. Использование этого метода для небольших проектов может привести к тому, что процессы будут сложнее и продолжительнее, чем это действительно необходимо. 

Отслеживать проекты PRINCE2 в Asana

7. Шесть сигм

Что это такое. В отличие от других методологий управления проектами, «Шесть сигм» или Six Sigma используется для управления качеством и часто описывается как философия, а не традиционная методология. Зачастую этот метод применяют в сочетании с системой Lean или подходом Agile и называют Lean Six Sigma и Agile Six Sigma. 

Основная цель методологии «Шесть сигм» — постоянное улучшение процессов и устранение недостатков. Достигается это за счёт постоянных улучшений, которые вносят эксперты в своих областях, чтобы определять, поддерживать и контролировать процессы.

Чтобы сделать этот метод ещё эффективнее, можно использовать процесс Six Sigma DMAIC, благодаря которому формируется поэтапный подход. Он состоит из следующих этапов:

• Define — определение. Сформируйте объём проекта, экономическое обоснование и назначьте первую встречу по проекту.

• Measure — измерение. Собирайте данные, по которым можно определить потребность в улучшениях.

• Analyze — анализ. Определите основные причины проблем. 

• Improve — улучшение. Устраните выявленные основные причины проблем.

• Control — контроль. Работайте над сохранением этих решений для последующих проектов. 

Кому подойдёт. Методология «Шесть сигм» — это отличный вариант для крупных организаций, в штате которых работают сотни сотрудников. На этом уровне потребность выполнять проекты без потерь становится действительно важным фактором для организации.  

8. Метод критического пути

Что это такое. Метод критического пути применяется для определения критически важных задач в проекте и планирования работы над ними. Сюда входит создание зависимостей между задачами, отслеживание целей проекта и хода работ над ним, определение приоритета результатов и управление сроками — все это очень похоже на структуру разбивки работ.

Цель этой методологии состоит в надлежащем управлении успешными проектами в масштабе так, чтобы вехи и ожидаемые результаты были размечены правильно.

Кому подойдёт. Метод критического пути лучше всего подходит для небольших и средних проектов и команд. Связано это с тем, что в крупных проектах множество ожидаемых результатов и заинтересованных сторон, а метод критического пути не предназначен для сложных проектов. 

9. Управление проектами по методу критического пути

Что это такое. Методология управления проектами по методу критического пути тесно связана с самим методом критического пути, но представляет собой более детализированный и всеобъемлющий подход. 

Наряду с использованием структуры разбивки работ, как в методе критического пути, в управлении проектами по этому методу используются определённые временные требования для каждой задачи. Это позволяет эффективнее отслеживать выполнение задач и замечать, когда на них уходит больше времени, чем заложено. В этой методологии также применяется балансирования ресурсов, благодаря чему проблема высокой нагрузки решается с помощью распределения работы по имеющимся ресурсам.

Это помогает не только повысить продуктивность и эффективность, но и связать работу, которую нужно выполнить, с целями проекта. Во многих инструментах для управления проектами даже есть специальные визуальные элементы для отображения связей с целями, что позволяет сформировать для сотрудников организованную дорожную карту. 

Кому подойдёт. Управление проектом по методу критического пути подходит командам разного размера, но лучше всего использовать эту методологию для решения проблем с эффективностью проекта. Она также хорошо подходит для создания отчётов о ходе работ для руководства. 

10. Методология рационального управления (Lean)

Что это такое. Методология рационального управления проектами нацелена на снижение потерь и создание простой структуры проекта. В конечном итоге это означает возможность делать больше, располагая меньшими ресурсами, с целью повышения эффективности и качества командной работы. 

Изначально снижение потерь относилось к физическим продуктам (что отсылает нас к методу, который использовал Генри Форд, а позже компании Toyota и Motorola). Сейчас же речь идёт о расточительных способах выполнения работы. Они представлены тремя буквами М:

• Муда (расточительность). способы работы, которые потребляют ресурсы, но не приводят к созданию ценности  

• Мура (неравномерность). Возникает при перепроизводстве и влечёт за собой потери 

• Мури (перегрузка): Происходит из-за слишком большой нагрузки на ресурсы 

Работа руководителя проекта — предотвращать появление этих ситуаций, чтобы улучшить реализацию проектов и оптимизировать процессы. Этот подход похож на метод рационального унифицированного процесса, который также направлен на снижение потерь. Разница состоит в том, что метод унифицированного процесса направлен на сокращении затрат на разработку, а не количества расточительных способов выполнения работы.

Кому подойдёт. Так как методология рационального управления сосредоточена на сокращении потерь, она лучше всего подойдёт командам, испытывающим проблемы с эффективностью. Хотя она будет иметь наибольший эффект для крупных организаций, пользу от её применения могут получить проектные группы любых размеров. 

11. Руководство PMBOK® Института управления проектами

Что это такое. Свод знаний по управлению проектами, разработанный Институтов управления проектами считается методологией, однако это скорее набор практических рекомендаций для различных процессов разработки. 

Этот подход основан на пяти этапах управления проектом, каждый из которых помогает с лёгкостью вести проект от начала до конца благодаря структурированному подходу. Вот эти пять этапов:

1. Инициирование проекта

2. Планирование проекта

3. Реализация проекта

4. Результативность проекта

5. Закрытие проекта

Руководство PMBOK® можно использовать в качества основы при выработке собственного подхода к управлению проектами, поскольку оно не содержит достаточно чётких инструкций. Это означает, что вам нужно будет самостоятельно определять, какие задачи нужно выполнять на каждом из этапов.

Кому подойдёт. Руководство PMBOK® можно использовать самостоятельно для стандартных проектов небольших команд. Для больших же коллективов, работающих над крупными проектами, рекомендуется применять его совместно с более подробной методологией (например, методом критического пути). 

12. Экстремальное программирование (XP)

Что это такое. Как можно догадаться по названию, экстремальное программирование используется для динамичных проектов со сжатыми сроками. В рамках этого метода работа ведётся короткими циклами разработки с множеством релизов. За счёт этого достигаются короткие сроки исполнения и повышенная продуктивность. 

Методология экстремального программирования имеет свой набор ценностей, в который входят простота, коммуникация, обратная связь, уважение и смелость. В ней также предусмотрен набор определённых правил экстремального программирования, охватывающих все этапы от планирования до тестирования. 

Кому подойдёт. Экстремальное программирование можно применять для отдельных проектов со сжатыми сроками, выполняемых, как правило, командами небольшого или среднего размера. Так как этот метод подразумевает высокую скорость работы, его нельзя использовать постоянно, так как это может привести к выгоранию. 

Как выбрать правильную методологию управлению проектами для своей команды

Когда речь идёт о методологиях управления проектами, не может быть универсального подхода. Каждая из методологий предлагает уникальные принципы для ведения проекта от начальной стадии до завершения.

Обращать внимание следует, прежде всего, на размер и стиль работы коллектива. Вот ещё несколько факторов, которые необходимо учитывать при выборе:

• Сфера деятельности. Этот момент стоит учитывать, если вы работаете в отрасли, в которой постоянно что-то меняется, что актуально, например, для технологических компаний. Это влияет на последовательность реализации проекта и в зависимости от этого фактора необходимо выбирать гибкую или жёсткую методологию. 

• Приоритеты проекта. Учтите также цели вашего проекта. Цените ли вы людей больше, чем эффективность? Это поможет вам найти методологию с похожими приоритетами. 

• Сложность проектов. Ваши проекты относительно простые или достаточно сложные? Некоторые методы, например, методология критического пути, не подходят для организации работы над сложными задачами.

• Специализация ролей. Подумайте о том, насколько узкие роли у вас в команде. Могут ли разные участники команды выполнять работу однотипную работу или же вам нужен метод, который будет учитывать их специализацию?

• Размер организации. Размер организации и команды имеет решающее значение при выборе методологии. Такие методы, как Канбан, подходят для любых команд, а, например, метод критического пути лучше подойдёт для небольшой группы. 

Независимо от того, предпочитают ли ваши сотрудники визуальные процессы в Канбан или более традиционные подходы к управлению проектами, такие как каскадная модель, правильная методология найдётся для любой команды. Чтобы выбранная система работала ещё эффективнее, попробуйте отслеживать и реализовывать проекты с помощью инструмента для управления проектами. 

Методы, которые помогут управлять проектами с умом

Располагая правильной методологией управления проектами, вы сможете повысить эффективность реализации проектов и внедрить процессы, подходящие для команды, организации и вас лично.

Ищете способы повысить эффективность ведения проектов? Попробуйте программное обеспечение для управления проектами Asana. 

Попробовать Asana для управления проектами

Часть 2. Гибкие методологии

Часть 3. Риски в проектном управлении

По нашему наблюдению, в стране почти везде к проектам относятся как ко вторичному и отвлекающему элементу. Однако, по некоторым данным, к 2025 году до 60% рабочего времени руководителей будет уходить именно на проекты.

Это подтверждается и мировым опытом — все больше компаний начинают продавать комплексные проекты/продукты для полного удовлетворения потребностей клиентов и повышения своей прибыли.

При этом, ошибки, допущенные и не устраненные в начале проекта, могут его гарантированно похоронить, а стоимость изменений на стадии запуска проекта в эксплуатацию в 1000 раз больше, чем на стадии инициации и планировании.

А возможности по исправлению ошибок в ходе реализации проекта уменьшаются.

Поэтому современные методики предусматривают до 30-40% времени от всего проекта как раз на его планирование и проработку рисков.

Содержание:

• С чего начать?

• Стандарты управления проектами

• PMBoK

• PRINCE 2

• P2M

• Дополнительные материалы

С чего начать?

Прежде чем пускаться в стандарты управления, нужно определить, какого типа проект перед вами.

Для этого отлично подходит модель Киневин, которая была разработана Дейвом Сноуденом еще в 1999 году и основана она на том, что «разные проблемные ситуации требуют разных подходов к поиску правильного решения», как говорил сам Сноуден.

Модель выделяет пять типов систем: простые, сложные, запутанные, хаотические и беспорядочные (или неопределенные).

Простая система

Как правило, это повторяющиеся и относительно простые линейные проекты. Например, установка базовой станции мобильной связи, укладка тротуара во дворе, проведение вебинара. В такой системе можно работать по любому «каскадному» стандарту (”водопад”). Главное не обольщаться простотой и не пренебрегать планированием и точками контроля.

Сложная система

Характеризуется увеличением количества взаимосвязей. Создание медицинского центра, внедрение ERP-системы, реконструкция производственной линии — всё это можно отнести к сложным системам. Здесь необходимо соблюдать ключевые требования стандартов PMBOK, Prince 2, P2M, работать с заинтересованными сторонами и рисками. «Гибкие» методологии здесь могут привести к необоснованному перерасходу бюджетов и срывов сроков. Но они могут применяться как элемент «гибридного» подхода.

Запутанная система

Количество взаимосвязей увеличивается в разы, что уничтожает линейность процессов. Это такие проекты, как, например, разработка нового мобильного приложения, выход на новый зарубежный рынок, создание законопроекта в области искусственного интеллекта.

В таких проектах приходится много общаться с заказчиком. Более того, он сам не до конца понимает, что ему надо, и итоговый продукт может значительно отличаться от изначального плана.

Следовательно, управлять таким проектом надо гибко. Это территория Agile и Scrum. Здесь не подходят четкие ТЗ, но осознание рисков и готовность отступить от жестких требований — обязательны.

Хаотичная система

Тот самый случай, когда “нет времени объяснять…”. Как правило, это либо кризис, либо инновации.

Первый шаг в условиях Хаоса – это Действие. Цель – уменьшение Хаоса. Затем необходимо ощутить результат этого действия и прореагировать, для перевода системы из хаотического состояния в запутанное или сложное. На проверку гипотез просто нет времени, ведь в хаотических системах все происходит невероятно быстро.

Результат зависит от грамотности, смелости и креативности конкретных управленцев.

Беспорядочная система

Это система, которую сложно отнести к той или иной категории. Лучше всего будет разбить ее на составные части и классифицировать их по отдельности.

Свод характеристик, рисков и рекомендаций по типам систем — во вложении:

Стандарты управления проектами

Теперь, когда вы определились с типом своего проекта, нужно выбрать стандарт управления им.

Сейчас применяются в основном гибридные методики. Чистого подхода очень мало. К ним относятся:

К классическим подходам относится так называемый “Водопад” (Waterfall) — тот самый необходимый базовый уровень управления. Сегодня в чистом виде практически не используется, но именно из “Водопада” выросли такие философии, как тот же “Agile”.

Согласно каскадному подходу, проект делится на пять этапов: сбор требований, проектирование, реализация, тестирование, развертывание.

Команда проекта движется последовательно от этапа к этапу.

Главное в такой схеме — это согласованное техническое задание. Оно есть Бог всего проекта с четким планом, инструкциями, формальностями и ограничениями. Это тот тип управления, который свойственен государственным структурам и крупным корпорация. ТЗ здесь — 50% всего успеха.

Соответственно, он не подходит сложным, запутанным и уж тем более хаотичным проектам.

Ведь все делается по ТЗ и с ограничением бюджетов. Сам же успех продукта оценивается относительно изначальных требований. Если соответствует, то проект считается успешным. А следовательно, зачем вкладываться в его доработку? Но если, несмотря на соответствие ТЗ, организация осознает ошибочность решения, то обычно недовольство выражается в наказании ответственных.

Однако для простых проектов или для некоторых этапов сложных и запутанных проектов каскадный метод вполне подходит.

PMBoK

Project Management Body of Knowledge — по-русски, это свод знаний о проектном управлении, «классификатор» процессов, диктующий что и когда надо исполнить, чтобы проект достиг заявленных целей.

Этот свод — результат труда американцев в их желании создать универсальную «инструкцию». Они хотели уйти от человеческого фактора в управлении и сделать так, чтобы любой, взяв эту инструкцию, мог реализовать проект. По этому своду проводит сертификацию PMI (Project Management Institute — Институт управления проектами).

PMI в том числе выдает сертификат о статусе PMP (Project Management Professional — профессионал в области управления проектами).

PMBOK — наиболее распространенная каскадная, или waterfall-методология, которую можно использовать в большинстве простых и сложных проектах.

Этот подход ввел понятие «проектный треугольник», описывающий баланс между стоимостью проекта, временем и качеством:

Сейчас еще актуальна шестая версия PMBOK, но в 2021 вышла седьмая. В ней идет переход к более «гибкому» управлению. Стандарт больше не диктует, что и когда делать, а дает инструменты и подсказки. Вы сами будете ориентироваться в обстоятельствах.

Это стало ответом на неопределенность и нестабильность. так называемой концепции VUCA-мира.

Актуальная шестая версия делает упора на каскадную модель и следующие стадии проекта: инициацию, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение.

Под каждую стадию необходимо выполнить определенные процессы.

Наиболее частые причины проблем — непроработанные этапы инициации и планирования, когда нет четких критериев успешности, не проработаны риски, коммуникации.

В нынешней неопределенности крайне важно на стадии планирования заложить 30-35% на форс-мажоры (главный постулат риск-менеджмента), а ряд практиков из ИТ вообще считают, что эта цифра должна быть на уровне 50%.

При этом указанные выше группы процессов не строго привязаны к этапам проекта. Процессы инициации есть и на стадии закрытия проекта (инициация закрытия, сбора документов и т.д.)

Также PMBOK подразумевает управление:

• Интеграцией

Принятие решений по концентрации ресурсов; попытки предугадать потенциальные проблемы и разрешить их до перехода в критическое состояние; координирование работы над проектом. С помощью интеграции можно находить компромиссы между пересекающимися целями и альтернативными вариантами.

• Содержанием

Например, создание иерархической структуры работ по проекту, определение, планирование, подтверждение и управление содержанием.

• Сроками

Определение состава операций и взаимосвязей между ними, оценка ресурсов и длительности операций, разработка расписания и управлением им.

• Стоимостью

Разработка бюджета и контроль затрат. Осуществляется оценка стоимости, разрабатывается бюджет расходов, производится управление стоимостью.

• Качеством

Все процессы, связанные с выполнением целей. К ним относятся планирование, обеспечение и контроль качества.

• Человеческими ресурсами

Организация проектной команды и управление ей. Планирование человеческими ресурсами, набор и развитие коллектива, предпринимаются меры по управлению командой.

• Коммуникациями

Планируются коммуникации, распространяется информация, создается отчетность по исполнению, происходит управление участниками проекта.

• Рисками

Процессы, относящиеся к данной области, – это планирование управления рисками, идентификация, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования, мониторинг и управление рисками.

• Поставками

Планирование покупок и контрактов, запрос информации у поставщиков, подбор поставщиков, администрирование и закрытие контрактов.

Лично мы делаем упор на управление коммуникациями и людьми, работу с поставщиками, заказчиками и интеграцию.

Через это мы быстрее узнаем о рисках, возможных проблемах с качеством или сроками, контрагентами. Это помогало реализовывать проекты в разных отраслях и с разными людьми.

Проблемы в коммуникации также становятся причинами проблем в реализации проектов. Излишний упор на формальные инструменты не спасет вас от проблем, скорее наоборот, выстроит барьеры в общении.

При кажущейся простоте подхода, осваивать его надо долго и упорно. Взаимосвязи внутри проекта выглядят следующим образом:

Самостоятельно можете изучить стандарт и книги на его основе здесь:

1. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство

2. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK 6th Edition

3. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK®. Изложение методологии и опыт применения

Видео на тему:

PRINCE2

PRojects IN Controlled Environments 2 (проекты в контролируемых средах, вторая версия) — наиболее «директивный» метод управления проектами. Он делает акцент на обязательность всех инструментов (процессов, тем, принципов) и опускает важность soft skills (лидерство, работа с мотивацией и так далее). Всё, как у нас любят.

Но и он уже ориентируется на AGILE. Например, выдаются сертификаты PRINCE2 Agile Foundation и PRINCE2 Agile Practitioner.

В отличие от руководства PMBoK, где объясняется, какие части процесса могут включаться в зависимости от ситуации, в структурном стандарте PRINCE2 предполагается чёткая последовательность этапов (шагов) для ряда повторяющихся процессов.

Но так же, как и PMBoK, его можно отнести к «водопадным» подходам.

Создатели методологии считают, что использование PRINCE2 помогает обеспечить правильной информацией в правильное время правильных людей для принятия правильных решений.

Стандарт включает в себя 7 принципов, 7 тем, 7 процессов.

7 принципов:

• Постоянная оценка целесообразности. Заказчик, даже если он внутренний, должен быть постоянно уверен в необходимости реализации проекта, если такая необходимость отпала, то проект следует прекратить. Ожидаемые выгоды должны быть больше затрат и рисков.

• Учет предыдущего опыта. Руководители проектов должны постоянно анализировать и использовать извлеченные уроки других проектов, а также фиксировать собственный опыт в ходе проекта.

• Определенные роли и обязанности. В каждом проекте должна быть сформирована матрица ответственности в рамках проекта и его организационной структуры. Авторы PRINCE2 выделяют три заинтересованные стороны проекта: бизнес (определяет цели проекта и инвестирует его), пользователи (используют продукт проекта) и поставщики (предоставляют ресурсы).

• Управления по стадиям. Проект должен планироваться, отслеживаться и контролироваться по стадиям. В конце каждой стадии должен обновляться план следующей стадии, с учетом результатов завершающейся текущей стадии. Между каждой стадией должны присутствовать точки принятия основных решений.

• Управление по исключениям. Руководство проектами следует осуществлять путем определения обязанностей и ответственности на каждом уровне проекта при помощи строгого делегирования полномочий. Такой способ управления позволяет экономить как время высшего руководства, спонсоров проекта, так и самого менеджера проекта. Допустимые отклонения должны быть определены для каждого уровня плана проекта.

• Фокус на продукте. Акцент в проекте должен быть на конечном продукте и его качестве. Процедура управления изменениями снижает увеличение скоупа проекта. Акцент на качестве и утвержденном описании продукта снижает неудовлетворенность пользователей (потребителей) конченного продукта проекта.

• Адаптация к внешним условиям. Проектная команда должна осознавать, каким образом происходит адаптация принципов PRINCE2 к внешним условиям проекта (корпоративные стандарты, корпоративная культура), подходит ли используемый метод для окружения проекта.

7 тем постоянного внимания:

• Экономическое обоснование позволяет сформировать механизмы для определения востребованности, выполнимости и жизнеспособности проекта, а также остается ли проект таковым на протяжении всего его выполнения. На основании экономического обоснования с учетом выгоды, затрат и рисков должно приниматься решение о дальнейшем продолжении проекта и его инвестициях.

• Организация. Заинтересованными лицами проекта являются лицо или группа лиц, которая может влиять на проект или на которую может влиять проект (включая процессы и риски проекта). В проекте должна быть определена и сформирована четкая структура ответственности и обязанностей проекта. Подробное описание каждой роли можно прочитать в стандарте.

• Управление качеством. Определение и внедрение средств в рамках проекта для подтверждения, что продукты проекта соответствуют утвержденному описанию и подходят для тех целей, для которых они предназначены. Любой продукт проекта должен обладать определенным комплексом свойств и неотъемлемых или установленных характеристик, которые дают понимание, что продукт отвечает ожиданиям или удовлетворяет установленным потребностям, требованиям или спецификации.

• Планы работ – широко описывает понятия и уровни планов в проекте (план стадии инициации проекта, план самого проекта, планы стадий создания продуктов, планы исключений, планы команды).

• Анализ и управление рисками проекта. Управление рисками должно осуществляться не только при инициации проекта или в момент наступления риска, а на протяжении всего срока реализации проекта. Тема анализа и управления риска предоставляет подход к выявлению, оценке и контролю рисков во время проекта и, как результат, повышению успеха проекта.

• Управление изменениями содержания = определение, оценка и последующее управление любыми потенциальными и одобренными изменениями конечных продуктов проекта. При управлении изменениями всегда должен использоваться предыдущий опыт, запросы на изменения и отклонения от спецификации должны оцениваться с точки зрения влияния на экономическое обоснование проекта.

• Принятие решений – предназначена для формирования и утверждения механизмов мониторинга фактических результатов и достижений проекта и их сравнение с запланированными, прогнозирование целей проекта и его отклонения.

7 процессов:

• Начало. Назначается руководитель проекта, а также устанавливаются требования к характеристикам и качеству продукта. Руководитель проекта должен заниматься деталями и отчитываться перед Управляющим комитетом (УК). Комитет же, в свою очередь, осуществляет общее руководство проектом, отвечает за его успех и следит, чтобы проект придерживался выбранного курса.

• Инициация. Руководитель составляет «инициирующий документ». В нём описывается верхнеуровневый план, где расписаны пути достижения цели. После подписания документа УК, начинается этап управления. Длительность фаз может быть разнообразной, но последовательность сохраняется строго, как и в традиционном проектном менеджменте.

• Управление. Утверждается структура управления и устанавливается, как именно будет проходить каждый следующий этап, и что предпринимать в случае внесения проектных изменений.

• Контроль. Даже в благоприятных условиях при реализации проекта в него вносятся изменения. Поскольку «дорожная карта» следующей стадии создаётся после детального анализа прохождения предыдущей стадии, проект в таком формате естественным образом адаптируется к изменениям. Такие изменения вносят коррективы и в план проекта, который обязательно согласовывается с УК.

• Реализация. Основной этап, в ходе которого реализуются операции по проекту. Руководитель на этой стадии следит, чтобы весь состав команды выполнял свои задачи, которые соответствовали бы поставленным целям. Также здесь руководитель отвечает за приёмку частей проекта.

• Управление ограничениями. На этом этапе определяется, получается ли создавать то, что нужно бизнесу, решаются ли вопросы по продвижению процесса и условиям реализации.

• Завершение. На завершающем этапе происходит глубокий анализ хода реализации проекта и его результатов. Отчёт об этом представляется УК.

Роли:

• Заказчик — человек, оплачивающий выполнение проекта.

• Пользователь — человек, который станет использовать продукт проекта, или человек, на которого повлияют результаты проекта. Иногда заказчик и пользователь может быть одним и тем же лицом.

• Поставщик — специалист в предметной области. Предлагает свои знания, необходимые для проектирования или создания конечного результата проекта.

• Менеджер проекта отвечает за организацию, планирование и контроль работ по проекту. Отбирает людей для выполнения задач по проекту и руководит ими.

• Проектная группа и ее руководитель выполняют задачи по проекту. Руководители групп наблюдают за детальными аспектами повседневной работы и отчитываются перед менеджером проекта.

• Администратор организует совещания, держит всех участников в курсе дел, следит за документацией и т. д. При работе над небольшими проектами менеджеры проектов часто берут эти обязанности на себя. Но в основном организуется служба административной поддержки, которая занимается выполнением этих обязанностей.

Краткое изложение стандарта:

Видео на тему PRINCE2:

P2M

Японский подход, скорее даже система знаний по управлению проектами. Он базируется на практическом опыте японских компаний и нацелен на создание ценности для клиентов в проектах, где высока доля неопределенности.

Его цель — создание условий для создания большей добавленной стоимости плюс исключение ситуации, когда к закрытию проекта его результат/продукт никому не нужен, или нужен, но в другой форме.

P2M делает акцент на том, какую ценность мы создаем для потребителя продукта, учит нас понимать, кому и для чего нужен продукт. И этим он максимально приближается к современному тренду — продуктовому управлению.

Если PMBOK (5 редакция, самая распространенная у нас) определяет проект как «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание”, то Р2М говорит о проекте, как об “обязательстве создать ценность, основанную на миссии проекта, которое должно быть завершено в определенный период в рамках согласованных времени, ресурсов и условий эксплуатации”.

Любой проект начинается с определения его миссии. Это отличает Р2М от других стандартов по управлению проектами, где обычно начинают с определения целей.

Основной документ P2M — Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий.

P2M признает в качестве ограничений не только содержание, ресурсы и сроки, но и внешние обстоятельства

И самое важное: P2M нацелен на управление не одним проектом, а программой или портфелем проектов, чтобы они были синхронизированы и объединены общей целью / миссией всей компании. То есть он смотрит на проект, как на элемент взаимосвязанной системы.

По своему опыту и анализу проектов разных компаний, в том числе по внедрению цифры и трансформации, можем сказать, что это один из самых критичных и болезненных вопросов. Это условие, как правило, не соблюдается.

Японцы относят P2M к третьему поколению стандартов:

• 1 поколение

Основа состояла в определении целей по стоимости, срокам, качеству и содержанию для достижения стабильно высоких результатов (я бы отнес к ним PMBOK ранних редакций)

• 2 поколение

В дополнение к проектной деятельности акцентировалось внимание на операционной деятельности для получения ожидаемых результатов, удовлетворяющих всех заинтересованных лиц (для меня это PRINCE2)

• 3 поколение

В отличие от двух других поколений, которые делают акцент на внутренней среде проекта, здесь присутствует акцент на изменении окружения проекта и на поиске решений сложных миссий для увеличения ценностей компании, а также на использовании лучших сторон задействованных проектных команд. Именно к этому поколению и относится P2M. Я бы отнес сюда также Agile/Scrum и седьмое поколение PMBOK.

Для определения миссии используется метод 6W1H (Who, What, When, Why, How, Which and Whom) с ответами на вопросы:

• Кто менеджер программы?

• Что будет главной проблемой и ее решением?

• Когда будет начало и окончание программы?

• Почему она создаётся?

• Как она будет реализована?

• Который из планов будет реализован?

• Кому будет выгоден результат?

Это вариация инструмента 5W1H (What, When, Why, Who, Where and How), которым пользуются для формулирования проблем в бережливом производстве.

В итоге получается краткий план управления программой:

• Описание: адаптация к внешним изменениям и выполнение общей миссии компании

• Общее представление: понимание специфичных элементов, для реализуемых программ

• Общие основы: установка главной цели управления программами

• Управление интеграцией: создание ценностей компании и общая оптимизация управления в ней.

Чем надо управлять в проекте:

• Стратегией проекта: отношение между корпоративными стратегиями и проектами. Направление эффективного выполнения проектных активностей в соответствии с корпоративными ценностями;

• Финансами: создание и подготовка базы для проведения мобилизации необходимых для проектов денег;

• Организацией проекта: возможности организации работ для быстрой и гибкой реакции на косвенные изменения внешнего окружения проекта;

• Целями: план достижений целей проекта, вследствие чего руководители и команды проектов могут планировать процессы выполнения проекта до самого завершения программы с учетом всех ограничений (в том числе условий контракта и ограниченности ресурсов) и сбалансированно выполнять работы по проекту;

• Ресурсами: необходимые для проекта ресурсы и их распределение (материалы, люди, информационные и финансовые ресурсы, интеллектуальные ресурсы и т.д.);

• Информацией: подход к подготовке большей части информации в течение проекта;

• Коммуникациями: определяет основные принципы и методы коммуникаций на основе полученного ранее опыта с учетом межкультурных коммуникаций;

• Рисками: осуществление контроля и реакции на каждый риск;

• Отношениями: принципы и методы управления отношениями между стейкхолдерами (заинтересованными);

• Ценностями: сбор знаний, опыта и источников, предоставляющих ценности (например, типовые корпоративные или проектные активности) для проектов;

• Взаимосвязями: понимание взаимосвязей в проекте и позволяет избегать неоднозначных и неожиданных вопросов во время выполнения проекта.

Основные принципы, применяемые при работе:

• В основе инновации и её реализации лежит миссия – глобальная цель, ради которой создавался инновационный продукт.

• В результате должен получиться уникальный продукт, приносящий выгоду заинтересованным лицам, а также улучшающий внешнюю среду (общество) и внутреннюю среду компании;

• Действия участников команды должны быть взаимосвязанными.

• Важнейшую роль в реализации программ играют менеджеры, которые должны иметь стратегическое мышление, навыки к планированию, обладать системными знаниями и быть нацеленными на достижение результата.

• Обязательно наличие ментального пространства для всех участников команды (в Японии это пространство называется «Ба» — платформа), в котором идет постоянное взаимодействие и обмен идеями.

• Оценка ценности продукта и разработка альтернативных методов решений должна идти постоянно, чтобы в условиях изменяющейся среды план непрерывно развивался в заданном ключе, и программа двигалась к цели.

Ключевые компетенции, для достижения ценности и создания нового продукта:

• Осознание миссии программы

• Наличие новаторских идей

• Стратегическое мышление

• Координаторские способности

• Ориентированность на результат

• Навыки взаимоотношений

• Способность укладываться в заданные сроки

От себя скажем, что если вас назначили на проект «сверху», то выбирайте между PMBOK и Agile, в зависимости от степени неопределенности. P2M даст эффект, если его внедрять на уровне всего предприятия.

Сам стандарт можно купить по ссылке.

Видео об P2M:

На этом мы завершаем обзор «классических» методов управления проектами и в следующих частях расскажем о гибких подходах, статистике в проектном управлении и работе с рисками.

Дополнительные материалы

1. Топ-7 методов управления проектами

2. ТОП-4 Методологии управления проектами

3. 10 бесплатных систем управления проектами: краткий обзор

4. Плейлист Макса Дорофеева про планирование в проектах

5. Немного про модель Киневина и применимость стандартов

– Рынок систем управления давно насыщен! Это была хорошая идея 30 лет назад.
– Ха-ха еще одна система управления проектами. Их же уже сотни?
– Команда вроде опытная, а занялись давно просроченной идеей. Вам бы что-то на Блокчейн сделать…

Примерно так говорят 9 из 10 инвесторов, когда слышат, что мы делаем еще одну «новую» систему управления проектами с упором на коммуникации. Оставшиеся 10% смотрят на рост пользователей, размер рынка и спрашивают: «А вы сами понимаете, в чем фишка и почему вы растете?»

Мы думаем, что понимаем. И также думаем, что понимаем, в чем «фишки» других продуктов, которые продаются на b2b рынке систем управления примерно на $10 млрд в год.

В этой статье – обзор фишек 19 популярных систем управления проектами и одной быстрорастущей. Ничего лишнего: по одному скриншоту и несколько тезисов на каждую систему.

1. YouGile

• Каждая задача – это чат. Это принципиально меняет процесс внедрения и использования системы.
• «Зеркальные столбики» позволяют связывать отделы, одному отделу наблюдать, что происходит в другом.
• Задачи ставятся как на Agile-доски, так и в личный планировщик «Мои задачи». Нет ситуаций, когда задачу некуда занести.
• «Сводки» – в столбик можно отфильтровать задачи из других досок и проектов. Для связи отделов и формирования мониторинга чего угодно.
• Структура компании. Создаются отделы и подотделы, указываются должности сотрудников и базовые права в системе. Незаменимо, если в команде больше 20 человек.

2. Asana

• Все варианты визуализации задач: список, календарь, таймлайн, доски, личный планировщик. Каждый выбирает удобный вариант для себя.
• Три уровня коммуникаций: в задаче, в проекте и внутри команды.
• Инструмент Progress позволяет отслеживать состояние каждого проекта.
• Интеграция с почтой. Можно проверять email-ящик из системы управления проектами. Можно отправлять письма из почты, и они автоматически конвертируются в задачи.
• В дорогих тарифах очень крутая бизнес-отчетность, удобная и дающая полную картину.

3. Pyrus

• Много фишек для работы с задачами: «Повторяющиеся», «На контроле», «Отложенные», «Напоминания».
• Подсчет времени, затраченного каждым сотрудником на все задачи за выбранный период.
• Автоматизация документооборота. Согласование договоров и платежей, оформление заявок, работа с запросами от клиентов.
• Синхронизация с любой базой данных и интеграция с CRM.
• Чат-боты для рутинных задач и интеграции с внутренними системами компании. Например, чат-бот направляет письмо, что оплата согласована, и в 1С автоматически генерируется платежное поручение.

4. GanttPro

• Диаграмма Гантта – основа этой системы управления проектами. Можно менять уровни задач, выставлять приоритет и зависимости, отслеживать прогресс и «играть» задачами как угодно, перетягивая их на временной шкале.
• Экспорт диаграмм в PDF, PNG, XLSX или XML.
• Подсчет стоимости каждой задачи и проекта, подсчет затраченных ресурсов, подсчет времени.
• Сортировка задач по 17 параметрам: дата создания, исполнитель, приоритет, статус, затраченное время, прогресс, стоимость и прочее.

5. Wrike

• Готовые шаблоны бизнес-процессов и проектов, например, «Запуск нового продукта». Легко создавать сложные многоуровневые проекты с высокой степенью декомпозиции.
• Вехи – контрольные точки для отметки важного события или того момента, когда принимается решение по проекту.
• Контроль версий файлов. Можно редактировать документы Word и Excel прямо в системе, не нужно скачивать их на компьютер и загружать заново.
• Возможность отправить коллеге автоматический вопрос, как продвигаются дела по задаче.
• Функция массового изменения задач, удобно когда задач и подзадач очень много.

6. Trello

• Большое количество ярких фонов и обложек для каждой карточки, радуют глаз.
• Интуитивно понятный интерфейс и при этом многофункциональность: можно использовать как форум, ежедневник, таск-менеджер, органайзер.
• Можно давать ссылку на каждую карточку задачи, а также ее email-адрес, чтобы писать комментарии прямо из почты, не заходя в систему.
• Более 30 расширений, дополнений и интеграций: с почтой Gmail, Dropbox, Google Диск, чатами Slack, картами, календарем, MailChimp, Evernote, Twitter.

7. Битрикс-24

• Встроенный конструктор лендингов, своя CMS, конструктор email-рассылок.
• Аудио- и видеозвонки, коллтрекинг, sms-рассылки.
• CRM-система и интеграция с 1С.
• Свое облачное хранилище, где можно редактировать файлы и документы прямо в системе.
• Возможность создавать не только задачи и чаты, но и отдельные группы, куда можно приглашать коллег, общаться и обмениваться файлами.
• Сквозная аналитика – можно подсчитать, сколько продаж и затрат приносит реклама в Директе, Google Ads, Instagram, Фейсбук, ВКонтакте и в других источниках трафика.

8. Jira

• Система для разработчиков и тестировщиков. Лучше всего в мире заточена под корпоративные стандарты.
• Техподдержка может создавать карточки для каждого бага прямо из чата.
• Можно выбирать подходящие модули: Scrum, Kanban, Basic software development – для отдела разработки. Process management, Project management, Task management – для бизнеса.
• Есть более 3000 приложений Jira Software, которые позволяют затачивать сервис под индивидуальные нужды каждой команды.
• Удобный интерфейс, который превращает хаотичный поток задач в упорядоченный бэклог.
• Можно рассчитать скорость и объем работы команды за спринт (Velocity) и посмотреть, сколько работы планировали, а сколько реально выполнили.

9. Мегаплан

• Система заточена под CRM, акцент сделан на управлении клиентской базой и продажами.
• Есть интеграция с 1C, с Фейсбук, с почтой и с телефонией, есть запись звонков.
• Удобно выставлять счета и проводить документы, выстраивать воронки продаж и обрабатывать заказы.
• Высокая степень иерархии и вложенности задач: есть подзадачи, вехи, дела и подпроекты.
• На основе задачи или подзадачи можно автоматически создать письмо и отправить его на email из системы.

10. Яндекс Трекер

• Организация работы с заявками от клиентов. Можно перенаправить в систему все заявки, которые присылают на почту или оставляют в форме обратной связи.
• Задачи разных отделов группируются по очередям. В очередях есть гибкая настройка параметров задачи в зависимости от потребностей каждой команды, например спринты для отдела разработки и список навыков соискателя для отдела hr.
• Дашборды позволяют руководителю собрать в одном месте всю информацию о работе команд и о статусе проекта.
• Есть учет времени, затраченного на каждую задачу.
• Шаблоны с описанием типовых задач и перечнем необходимых документов упрощают составление ТЗ для подрядчиков и новых сотрудников.

11. Worksection

• Удобные нотификации на почту с контролем сроков. Руководитель всегда видит, сроки каких задач «горят».
• Функция учета времени. Легко посчитать затраты по времени и бюджетам. Отчеты дают полную картину, сколько потребовалось денег и ресурсов на выполнение задач.
• Тайм-трекер интегрирован в систему управления проектами. Удобно рассчитывать зарплаты сотрудникам: видно, кто сколько часов проработал, сколько времени потратил, какие задачи решил.
• Горячие клавиши. Их очень много: от установки срока задачи до поиска и перехода ко всем проектам.
• Можно скрыть контактные данные сотрудников от клиентов.

12. Планфикс

• Планировщик с большим функционалом и ярким визуальным оформлением. «Хроника событий», «План на эту неделю», «Мне необходимо проверить», «Выполнено мной, ожидает проверки», «Избранное», «Ежедневник».
• Ежедневник. Множество возможностей для планирования: почасовой календарь, планируемое время работы, интеграция с Google Calendar, расписание, сортировка задач по статусам.
• Функция массового редактирования задач и проектов.
• Автоматические сценарии: для задач, для контактов, для проектов. Можно настроить время, события и условия, при которых будет запущен тот или иной сценарий.
• Обработка электронных писем, заказов с сайта, звонков, комментариев из соцсетей и сообщений из мессенджеров.

13. Redmine

• Открытое веб-приложение, полностью бесплатное.
• Для каждого проекта – свой отдельный форум с «ретро» интерфейсами.
• Поля для проектов, пользователей и временных затрат можно настраивать.
• Большое количество плагинов и интеграций, например, интеграция с системами управления версиями (SVN, CVS, Git, Mercurial, Bazaar и Darcs).
• Поддержка СУБД MySQL, Microsoft SQL Server, PostgreSQL, SQLite.

14. Slack

• Мессенджер, однако он часто используется для управления небольшими проектами. Продвинутая система чатов – для каждого канала (проекта) можно создать свой персональный чат.
• Интеграция с более чем 100 сервисами, в том числе с системами управления проектами – Trello, Jira и другими.
• Расширенный функционал для коммуникаций: поиск по сообщениям (поисковые модификаторы), вывод всех сообщений где вас упоминали, временные метки на сообщения, форматирование текста и т.д.
• Горячие клавиши для быстрой навигации, можно за секунду переключаться между каналами, личными сообщениями и группами.
• Демонстрация своего экрана коллегам.
• Гибкие настройки уведомлений, например, уведомления по ключевым словам.

15. Basecamp

• Нестандартный планировщик с отдельными группами для коммуникаций и файлов: «Message Board», «Docs & Files», «To-dos».
• Обеспечивает удобный процесс движения задач в небольших командах и веб-студиях.
• Легко подключать к проектам заказчиков для обсуждения и согласования результатов работы.
• Персональные уведомления для коллег – «Pings», чтобы они точно не пропустили важный месседж.
• Автоматические опросы команды, такие как «Что ты успел сделать сегодня?».
• Расписание отдыха. Можно установить дни и часы, когда уведомления не будут приходить.

16. Monday

• Более 70 шаблонов досок и задач под различные цели и проекты. Шаблоны продуманы с точки зрения логики процессов, функционал уже настроен.
• Есть гостевой доступ для фрилансеров, партнеров, подрядчиков, клиентов.
• В каждой карточке есть «Инфобоксы», в которых можно хранить важные файлы, заметки, вопросы и ответы, чтобы они не потерялись в ленте.

17. Todoist

• Визуализация продуктивности. Можно задать цели на день и на неделю, а потом посмотреть личный прогресс за день и за месяц в разноцветных графиках.
• Карма. За выполненные вовремя задачи и достижение целей пользователю начисляются очки в карму.
• Воспроизведение музыки и видео в самой системе управления проектами.
• Гибкая система меток. Задачи удобно классифицировать по меткам и выполнять партиями.
• Есть плагин Todoist for Gmail, который позволяет формировать задачи из писем, прямо в почтовом ящике Gmail.

18. Hygger

• Нацеленность на Agile-команды разработчиков.
• Отдельный тип досок Scrum, где можно создавать сколько угодно спринтов и следить за их статусами.
• На диаграмме отображается полная картина по задачам.
• 4 варианта приоритизации идей, чтобы выбирать новые фичи для разработки. Есть как простая оценка приоритетов, так и сложная система по собственным критериям.
• Инструмент Product Roadmap для визуализации работы над проектом. Видны все данные, от скорости выполнения задач до уровня вовлеченности сотрудника в проект. Доступ к Roadmap можно открыть для всех заинтересованных лиц.

19. Teamer

• Нацеленность на дизайн-студии и небольшие интернет-агентства. Пользователи делятся на управляющих и исполнителей.
• Удобно коммуницировать с заказчиками, которых нет в системе управления проектами. Заказчики могут добавлять в «обозреватели» своих коллег, поставив в копию при ответе в «дискуссию».
• Оригинальные разделы: «Что делать?», «Кто виноват?», «Где все?».
• Можно добавлять не только задачи, но и заметки и папки.

20. Active Collab

• Учет времени и расходов на проект, оценка его точной стоимости.
• Работа с инвойсами и счетами. Автоматическое создание и отправка инвойсов, автоматические напоминания должникам, выставление счетов.
• Совместное редактирование документов. Команда может одновременно работать над одним документом.
• Интеграция системы управления проектами с электронной почтой.
• Встроенный календарь. Мероприятия, повторяющиеся события, цветовая кодировка, возможность пошарить данные коллегам.

А нужны ли фишки?

На самом деле вопрос «В чем фишка?» не так уж и волнует инвесторов. Для них решающее значение имеют два аспекта: сам владелец продукта, его уровень как профессионала, и финансовая модель.

Мы особенно хорошо это прочувствовали, когда ездили в Кремниевую долину на собеседование в YCombinator. Самый главный и ценный вопрос, который нам задали: «How are you going to be Asana Killer?». А это уже совсем не про «фишки»…