Руководство проектом роли

Что такое команда проекта

Команда проекта — это группа специалистов, которых объединяет работа над общими целями и задачами, например запуск продукта или его новой версии. У каждого члена команды есть мотивация работать над проектом вместе с остальными и добиваться результатов.

За членами команды закреплены конкретные роли и обязанности, а задачи распределены в соответствии со знаниями и навыками. Сроки, содержание и планируемые результаты выполнения задач зависят от того, как члены команды выполняют свою работу.

Пример командной работы есть даже в сказке про репку. Деду нужно её вытащить, но один он не справится: репка выросла очень большой. Тогда дед зовёт бабку, внучку, Жучку, кошку и мышку. Выстраивает их так, чтобы каждый приложил максимум усилий. Все вместе они вытаскивают репку — цель проекта достигнута.

Роли в команде проекта

Каждый член команды выполняет свою функцию и приближает результат, которого ждут от проекта. Вот как выглядит распределение ролей для участников проекта:

● Менеджер или владелец проекта (англ. project owner)
Его задачи — спланировать проект, распределить задачи и ресурсы, следить, чтобы все выполняли работу вовремя. Менеджер отвечает за коммуникацию между всеми членами команды и решает проблемы, которые возникают в ходе проекта.

● Спонсор или владелец продукта (англ. product owner), то есть заказчик
Решает, каким должен получиться результат проекта или его части и для чего всё это делается. Опираясь на эти данные, спонсор определяет цели и оценивает результат. Иногда владелец продукта совмещает роль менеджера проекта и сам ставит цели и задачи команде проекта.

● Члены команды или исполнители
Выполняют отдельные задачи в рамках проекта, например дизайн или веб-разработку. Каждый вносит вклад в конечный результат, соблюдая личные сроки и KPI.

В качестве отдельной роли в команде могут выделять аналитика, который изучает данные, полученные на старте проекта, следит за ключевыми показателями в процессе и помогает выбрать верное направление, опираясь на цели проекта и пользу для конечного потребителя. Чаще всего аналитик входит в состав исполнителей.

Стейкхолдеры влияют извне на результат проекта и работу команды. Это могут быть СЕО компании-заказчика, конкуренты или потребители, которые меняют контекст и вынуждают команду корректировать свои действия.

Например, при разработке системы удалённого мониторинга морских судов поменялись вводные. Сервис позволял отслеживать движение судов на специальной карте, оформленной по стандартам морской навигации. Решение получилось достаточно тяжеловесным, а опция была нужна в основном крупным портам. Заказчик попросил облегчить его. Чтобы сервис не зависал и загружал данные быстрее, команда решила добавить функцию отключения морских карт. Для этого потребовался ещё один спринт длиной в три недели и дополнительное время на тестирование и интеграцию.

Состав команды

Распределение ролей зависит ещё и от того, постоянный это состав команды или временный, то есть проектный.

Постоянный состав бывает там, где все члены команды работают в одной компании и регулярно выполняют проекты со схожими задачами. Например, веб-студия, которая создаёт сайты, или отдел разработки мобильных приложений в банке. Как правило, такие команды встречаются офлайн, а их роли закреплены официально в должностных инструкциях и других документах компании. Постоянной команде проще сработаться и сплотиться, потому что каждый хорошо знает особенности коллег и чётко понимает свою зону ответственности.

Проектный состав постоянно меняется. Так бывает с командами, которые состоят из фрилансеров, или там, где проекты нерегулярны или их цели каждый раз разные. Например, команда, которую заказчик собирает для запуска онлайн-сервиса, или штатные сотрудники, которым поручили внедрить CRM в каждом отделе.

Бывает, что изначально состав команды постоянный, но по ходу проекта он может меняться. Например, после старта проекта выяснилось, что параллельно запустили другой, с новой командой и заказчиком, но со схожим продуктом. Из-за этого не рассчитали ресурсы и людей потребовалось больше, в итоге из первой команды позвали на помощь трёх разработчиков и тимлида. Это сказалось на сроках первого проекта, которые пришлось корректировать. Зато в итоге оба проекта выполнили на 100%, хоть и с отклонениями от плана.

Этапы формирования и развития команды проекта

Каждая команда проходит жизненный цикл, который тесно связан с циклом самого проекта. Команды с постоянным составом проходят его один раз и за долгое время, а с проектным — регулярно и за короткий период.

Чтобы команда проекта сформировалась, нужны:

1. Постановка целей и задач.
От вводных по проекту, планируемых результатов, сроков и KPI зависит, каким будет состав команды, сколько человек понадобится. Следующий шаг — донести до специалистов эти вводные, дать инструкции, убедиться, что все поняли свои задачи.

2. Подбор специалистов и определение ролей в команде.
Менеджер или заказчик подбирают членов команды и распределяют роли.

Есть два основных способа собрать команду на проект:

● Стейкхолдеры назначают рабочую группу, в которую людей объединили только на основе их компетенций.

● Менеджеру поставили задачи, а специалистов он набирает самостоятельно. Это повышает шансы создать сплочённую команду, которая движется к общим целям, а не просто выполняет свои задачи с персональными KPI.

Например, веб-студия получила заказ — разработать новое приложение на основе уже существующего. Сроки были предельно сжатые: два спринта по две недели. Менеджер собрал небольшую проектную команду мидл-разработчиков, с которыми работал раньше. В итоге проект не только сдали в срок, но и добавили новые опции, которые внедрили в основную версию.

Теперь представим обратную ситуацию: никто не знает друг друга, а менеджер не в курсе, как работать с каждым сотрудником. Тогда минимум две недели уйдёт на то, чтобы все сработались, перестали дёргать менеджера по каждому поводу и выполняли задачи на 100%.

3. Притирка.
На этом этапе группа специалистов, работающих над задачами, начинает превращаться в команду. Люди взаимодействуют друг с другом, разбираются, как выполнять свои задачи и к кому обращаться за поддержкой. Конфликтов тоже становится больше: не все ещё привыкли к особенностям друг друга и остро реагируют, когда что-то идёт не так. Кто-то может нервничать из-за того, что задачи на практике оказались сложнее, вводные поменялись или сроки постоянно сдвигаются. Поэтому менеджер проекта следит за тем, чтобы в коллективе складывалась дружелюбная атмосфера, специалисты спокойно общались друг с другом. Объясняет смысл всех изменений, вовремя доносит новые вводные и уточняет, какая помощь нужна каждому из членов команды.

Чтобы члены команды быстрее «притёрлись» друг к другу, менеджер проводит общие встречи, например ретроспективы или статусы. Важно, чтобы они были регулярными и воспринимались как ритуал. Это поможет членам команды привыкнуть друг к другу и понимать, что любой вопрос или проблему можно озвучить на ближайшей встрече.

4. Нормализация.
Члены команды уже сработались, конфликты возникают редко, но форс-мажоры всё же возможны. Если проект длится больше месяца, а нагрузка большая, есть риск выгорания. Менеджер здесь фокусирует внимание на конструктивной критике от каждого участника и проводит личные встречи, чтобы отследить проблему и прийти на помощь. Иногда проще и дешевле отправить сотрудника в короткий отпуск и подвинуть сроки, чем позволить ему работать в условиях крайнего напряжения и стресса.

5. Работа в штатном режиме.
Команда работает в полную силу, а в коллективе атмосфера полного доверия и взаимопонимания. Сотрудники хорошо справляются со своими задачами, поддерживают друг друга, а иногда даже перевыполняют KPI. Здесь менеджер может максимально ослабить контроль и включаться только в критических ситуациях.

6. Обратная связь.
После того как команда пришла к финалу и проект завершён, менеджер вместе с заказчиком оценивают результаты. Менеджер проекта проводит с командой итоговую встречу: даёт и собирает обратную связь, фиксирует слабые и сильные места, чтобы учесть их в дальнейшей работе.

Планирование и организация команды проекта

Организация процессов в команде зависит от того, какой стиль управления используют в компании.

Например, при авторитарном стиле в команде будет жёсткая иерархия: все подчиняются менеджеру, а тот — владельцу продукта. Цели, сроки и задачи приходят сверху, исполнители не вправе их корректировать. Такой вариант подходит для производства и госучреждений, где нельзя ни на шаг отступать от должностных инструкций.

Если стиль управления в компании ближе к демократичному, применяют гибкие методики управления проектами Scrum или Kanban, то отношения в команде будут построены на равноправии. У каждого участника есть право голоса, а команда регулярно обсуждает промежуточные результаты и инсайты, корректируя сроки и задачи, если это необходимо. Такие команды часто встречаются в IT, дизайне и медиа.

Методы и инструменты управления командой проекта

Чтобы управлять командой, развивать её и добиваться целей проекта, каждый менеджер использует свой набор методов. Вот базовые, которые обязательно нужно освоить новичку:

● Наблюдение. Даже если команда давно сработалась, менеджеру проектов надо следить за тем, как все взаимодействуют между собой, на каком участке чаще всего возникают проблемы и как каждый оценивает атмосферу в коллективе.

● Фиксация всех проблем. Далеко не всё можно решить здесь и сейчас, поэтому менеджер фиксирует проблему, чтобы вернуться к ней позже. Это можно делать прямо на доске проекта, в Trello или Notion, или собирать в Google документах. Такой подход помогает найти взвешенное решение либо разобраться, что проблема системная, и нужно копать глубже для улучшения командной работы.

● Коммуникация. Менеджеру проекта важно не просто уметь общаться, но и налаживать доверительный контакт с коллегами. Большую часть проблем и внутренних конфликтов можно решить, открыто обсуждая их и давая слово каждому.

● Лидерство и мотивация. Менеджер должен вести команду за собой во всех смыслах. Он может не разбираться в программировании до мелочей, но всё равно обладать авторитетом и вдохновлять команду на отличные результаты.

● Делегирование. На каждой стадии формирования команды менеджер проекта находится в разной позиции по отношению к команде.

Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций:

• Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом.
• Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом.
• Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

Навыки межличностного общения руководителя проекта

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом. 

Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать   споров по этому поводу.

Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет  такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта.

Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что,      к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста.

Задачи руководителя проекта весьма обширны:

►    уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;

►    фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;

►    проверка реализуемости целей проекта;

►    согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;

►    организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;

►    планирование проекта;

►    контроль и управление проектом;

►    принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;

►    подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ;

►    обеспечение требуемыми ресурсами;

►     руководство работниками и их мотивация;

►     делегирование задач и постановка задач контрагентам;

►    координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде;

►    периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с     потребностями проекта.

Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой       вышестоящего руководства.

Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы.

Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта.

Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами.

Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго.

От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.

Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно.

Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена.

Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта.

Желательные характеристики личности

руководителя проекта:

• гибкость и приспособляемость;
• предпочтение инициативы и лидерства;
• напористость, уверенность, способность убеждать, свободное владение речью;
• честолюбие, активность, сильная воля;
• эффективность в качестве коммуникатора и интегратора;
• широкий спектр личных интересов;
• стабильность, энтузиазм, воображение, естественность;
• способность сбалансировать технические решения с факторами времени и стоимости, а также человеческим фактором;
• высокая организованность и дисциплинированность;
• в большей степени генералист, чем специалист;
• способность и желание посвящать большую часть своего     времени планированию и контроллингу;
• способность выявлять проблемы;
• готовность принимать решения;
• способность поддерживать должный баланс в использовании времени.

Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы  счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств.

Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в    выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать.

Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших  проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие:

• каждую пятницу они считали, что у них есть два дополнительных рабочих дня до понедельника;
• 5 часов вечера они рассматривали как середину рабочего дня;
• они не находили времени для отдыха;
• уходя домой, они всегда брали с собой работу;
• они всегда брали работу с собой, отправляясь в отпуск.

Одним из сложных вопросов является установление уровня зарплаты руководителя проекта. Представляется разумным подход, по которому зарплата руководителя должна примерно соответствовать зарплате тех людей, с которыми ему ежедневно нужно вести переговоры, обычно это руководители функциональных подразделений. Практика показала, что если зарплата руководителя проекта существенно больше или меньше, чем у линейных менеджеров, обычно возникают конфликты. Линейные руководители нередко заявляют, что они не     могут выполнять свои обязанности и «еще контролировать этих примадонн, которые получают больше денег и имеют более высокий разряд, чем линейный руководитель». В то же время зарплата и разряд не должны стоять на пути создания эффективной команды проекта, и если необходимо, то работник с более высоким разрядом на время выполнения проекта может быть подчинен человеку с меньшим разрядом.

Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то      у руководства организации имеется ряд альтернатив:

1. Повысить ему зарплату и разряд и поручить ему руководящую работу в сфере управления проектами.
2. Перевести индивидуума на руководящую работу в сферу управления проектами без всяких изменений зарплаты и разряда. Если за три – шесть месяцев он продемонстрирует успешную деятельность, ему повышают зарплату и разряд.
3. Производят небольшое повышение зарплаты при том же разряде или повышение разряда с сохранением прежней зарплаты с оговоркой, что при успешной работе он получит соответствующее повышение зарплаты и разряда.

Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь. Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре. Поэтому большинство руководителей, да и  работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта   основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя.

Успешные проекты – это как правило результат тщательного планирования, навыков и взаимодействия команды проекта. Проекты реализует команда, но не всегда понятно, из кого она состоит и кто какую роль играет. В этой статье мы объясним роли в управлении проектами — руководитель проекта, участник проекта, спонсор проекта, главный спонсор и бизнес-аналитик — и опишем их обязанности.

Роли в управлении проектами: руководитель проекта

Руководитель проекта несет основную ответственность за успешное завершение проекта. Роль руководителя проекта заключается в том, чтобы обеспечить выполнение проекта в установленные сроки и в рамках установленного бюджета и достичь поставленных целей. Руководители проектов следят за тем, чтобы проекты получали достаточно ресурсов и управляют отношениями с участниками и заинтересованными сторонами.

В обязанности руководителя проекта может входить:

• Разработка плана проекта
• Управление результатами в соответствии с планом
• Подбор проектного персонала
• Руководство и управление командой проекта
• Выбор методологии, используемой в проекте
• Составление графика проекта и определение каждой фазы
• Постановка задач команде проекта
• Общение с высшим руководством

Роли в управлении проектами: участник команды проекта

Участники команды проекта — это лица, активно работающие над одной или несколькими фазами проекта. Это могут быть штатные сотрудники или внешние консультанты, работающие над проектом полный или неполный рабочий день. Роли участников команды проекта могут различаться в зависимости от каждого проекта.

Обязанности участников команды проекта:

• Вклад в достижение общих целей проекта
• Завершение отдельных задач
• Предоставление экспертных знаний
• Работа с пользователями для установления и удовлетворения потребностей бизнеса
• Документирование процесса

Роли в управлении проектами: Спонсор проекта

Спонсор проекта — это главный драйвер проекта. Как правило, спонсор проекта — представитель высшего руководства, заинтересованный в результатах проекта. Спонсор проекта тесно сотрудничает с руководителем проекта. Он утверждает цели проекта и участвует в планировании проекта на высоком уровне. Спонсор проекта также часто помогает разрешать конфликты и устранять препятствия, возникающие на протяжении всего жизненного цикла проекта, и утверждают решения, необходимые для продвижения каждого этапа проекта.

В обязанности спонсора проекта обычно входит:

• Принятие ключевых бизнес-решений для проекта
• Утверждение бюджета проекта
• Обеспечение наличия ресурсов
• Распространение целей проекта по всей организации

Роли в управлении проектами: главный спонсор проекта

Главный спонсор как правило является топ-менеджером компании. Он принимает окончательные решения, финально утверждает все этапы, результаты и изменения содержания проекта.

В обязанности главного спонсора входит:

• Утверждение всех изменений содержания проекта
• Предоставление дополнительных ресурсов для изменения содержания проекта
• Утверждение результатов проекта
• Главная ответственность за реализацию проекта и его результаты

Роли в управлении проектами: бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик определяет потребности бизнеса и рекомендует решения, которые сделают организацию лучше. Участвуя в проектной группе, они гарантируют, что цели проекта решают существующие бизнес-проблемы или повышают производительность, а также повышают ценность организации. Они также могут помочь максимизировать ценность результатов проекта.

В проектной команде в обязанности бизнес-аналитика входит:

• Помощь в определении проекта
• Сбор требований от бизнес-подразделений или пользователей
• Документирование технических и бизнес-требований
• Проверка того, что результаты проекта соответствуют требованиям
• Тестирование решений для проверки целей

ADVANTA решает проблемы всех участников проектной деятельности. Начните бесплатно сегодня!

Оригинал статьи

Получать статьи регулярно

Рекомендуем присоединиться к 16 000 подписчиков нашей аналитической рассылки по проектному управлению. Письма приходят не чаще 1 раза в неделю и не содержат рекламы. Вы можете отписаться в любое время.

Также будет интересно:

Проектная деятельность становится популярной в различных сферах бизнеса. С развитием данной тенденции возрастает потребность в грамотных менеджерах – руководителях проектов. В них заинтересованы многие компании, функционирующие в различных отраслях экономики: от государственного управления, строительства, медицины до маркетинга, дизайна и IT.

Управление проектами с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Что это за профессия? Что делает руководитель проекта? Какими навыками он должен обладать, чтобы преуспеть, построить успешную карьеру? Разберёмся, какое место этот человек занимает в системе проджект-менеджмента, какими качествами он должен обладать, чтобы принести реальную пользу компании.

Кто такой руководитель проекта: его роль в системе Project Management

Руководитель проекта – это координатор, ответственное лицо, определяющее направление движения команды. Он отвечает за планирование, распределение бюджета, настроение участников, их достижения, промахи и в целом за успех проекта. В идеале он должен уметь прогнозировать проблемы до их возникновения, чтобы принять своевременные меры для минимизации последствий. Это специалист в определённой сфере, выступающий в роли начальника группы людей, занятых решением общих задач. Он устанавливает связи между исполнителями и заказчиком. Подбирает и группирует ресурсы, необходимые для решения задачи, поставленной клиентом или высшим руководством, предоставляет итоговые результаты заказчику и вносит необходимые правки в соответствии с его пожеланиями.

Роль руководителя проекта стоит отличать от роли операционного или функционального руководителя. Операционные менеджеры обеспечивают эффективность бизнес операций. А функциональные лидеры осуществляют руководство отдельными подразделениями. Руководитель проекта может подчиняться функциональному менеджеру или управляющему компанией. Функции управляющего проектной деятельностью может выполнять любой опытный сотрудник компании, непосредственный руководитель подразделения или специально приглашённый специалист.

Задачи и функции руководителя проекта

Главная цель, которую преследует каждый project manager, — добиться идеального результата, устраивающего заказчика на 100%. Он прилагает усилия, чтобы завершить проект точно в срок без превышения бюджета. В его функции входит:

• Определение состава работ.
• Установка, документальное оформление зависимостей между отдельными рабочими процессами.
• Оценка их продолжительности, разработка критического пути проекта.
• Составление устава, описание целей, задач, результата, который должен быть достигнут к окончанию проектных работ.
• Разработка плана проекта с определением его контрольных точек.
• Расчёт времени, необходимого для его выполнения.
• Оценка объёма и стоимости ресурсов.
• Разработка программы мотивации для участников команды.
• Организация собраний для обсуждения хода выполнения работ.
• Анализ рисков и отклонений в рабочих процессах.
• Завершение и архивация проекта с предоставлением итоговой информации заинтересованным лицам.

В рамках своей деятельности он выполняет следующие задачи:

• Формулирует цели, проверяет их на реализуемость;
• Согласует сроки выполнения работ и требования к проекту с заказчиком;
• Разбивает общий объём задач на отдельные этапы;
• Составляет техническую, проектную документацию;
• Распределяет обязанности между участниками команды;
• Организует безопасное и удобное хранение информации;
• Контролирует деятельность исполнителей, мотивирует, поддерживает их при возникающих трудностях;
• Делегирует задания контрагентам;
• Разрабатывает альтернативные пути решения проблем, принимает соответствующие решения для их быстрого устранения;
• Предоставляет отчётность руководящему высшему звену.

На разных этапах проекта функции его руководителя различаются:

Руководитель проекта работает с огромными объёмами информации. В его функции также входит составление документации, организация переговоров и встреч. Он анализирует достигнутые результаты, разрабатывает планы для дальнейших действий. Чтобы добиться успеха, прогресса в достижении поставленных задач, ему важно чётко понимать функции всех сотрудников, работающих в команде.

Характеристики личности, навыки руководителя проекта

Личность руководителя влияет на будущую судьбу проекта. Его риски и ответственность часто гораздо выше, чем у некоторых линейных руководителей. Многие решения приходится принимать в условиях неопределённости, за что впоследствии он несёт личную ответственность. Поэтому часто эту роль берёт на себя не сотрудник с соответствующим образованием, а опытный, харизматичный лидер, уверенный в себе.

Каждый менеджер, претендующий на должность руководителя проекта, должен обладать определёнными чертами характера:

1. Логическим мышлением. Он видит всю картину происходящего, понимает, на каких этапах работы над проектом могут возникнуть проблемы. Составляет реально работающие планы. Ищет альтернативные пути решения задач на пути достижения поставленных целей.
2. Уверенностью в себе. Это помогает руководителю вдохновлять, мотивировать подчинённых. Сильный, не сомневающийся в своих возможностях и способностях, человек – отличный пример для подражания, которому будут следовать другие участники команды.
3. Инициативностью. Без дара убеждения, владения ораторским искусством, руководителю проекта будет сложно убедить исполнителей в целесообразности тех или иных действий. Он должен иметь активную жизненную позицию, пропагандировать, продвигать её в коллективе.
4. Стрессоустойчивостью. Профессионал должен спокойно и рассудительно воспринимать любые проблемы. Не паниковать в форс-мажорных обстоятельствах, находить оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций.
5. Гибкостью в управлении и принятии решений. Реализация проекта требует определённого времени. На него влияют различные внутренние и внешние факторы, которые могут быстро изменяться. Грамотный менеджер не зацикливается на слепом следовании пунктам изначально составленного плана. Не боится корректировать стратегию с учётом обновлённой информации.
6. Ответственностью. Он отвечает за принятые или не принятые решения, результаты работы команды. Не ищет себе оправдания в случае неудач, не перекладывает вину за промахи на участников коллектива.
7. Пунктуальностью, дисциплинированностью. Эффективный руководитель проекта умеет рационально обращаться со своим временем и временем подчинённых. Он соблюдает сроки сдачи проекта, следит за тем, чтобы сотрудники выполняли порученную им работу вовремя.
8. Эмпатией к окружающим, чуткостью к их потребностям. Люди – основной ресурс любого проекта. Об этом знает каждый опытный управленец. Поэтому он должен бережно, с пониманием относиться к членам своей команды, знать их особенности, черты характера. Это поможет организовать благоприятный микроклимат в коллективе, предупредить возникновение спорных ситуаций и конфликтов.

Должностные обязанности руководителя проекта

В разных организациях обязанности проектных менеджеров отличаются. В каких-то случаях их больше или меньше. Всё зависит от специфики и сферы деятельности компании. Примерный перечень обязанностей можно посмотреть в типовой должностной инструкции. Его используют в качестве базы, адаптируют и используют в работе. Чтобы успешно справляться со своими функциями, руководителю проекта необходимо развить в себе следующие навыки:

• Способностью маневрирования в потоке событий, происходящих на проекте, ориентируясь на законодательную базу отрасли.
• Умением быстро переходить на разные типы планирования для решения локальных и стратегических задач.
• Навыком управления временем исполнителей для оперативного и своевременного завершения работ по проекту. Для этого важно использовать соответствующее программное обеспечение, помогающее сделать рабочие процессы прозрачными и понятными каждому сотруднику.
• Желанием повышать свой интеллектуальный и образовательный уровень.

Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию. В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем.

Как определить эффективность проектного менеджера

Для числовой оценки эффективности данной должности используются специальные инструменты, представляющие собой тесты с вопросами. За ответы анкетируемый получает баллы. Они суммируются по различным категориям. На основании полученных результатов делаются выводы о компетентности, профпригодности руководителя. К данным техникам относятся:

• Методика LeaderCase, основанная на наборе ситуационных кейсов;
• LeaderChart, усовершенствованная техника, включающая кейсы на эмоциональный и логический интеллект;
• «Тест-Ассессмент» и «Бизнес-Профиль», инструменты психологического тестирования.

Также для оценки данной деятельности используются показатели прибыли и KPI.

Эффективное управление проектами с ЛидерТаск

Организация работы над проектом начинается с постановки целей, разработки связанных с ними задач с распределением их участникам команды. Современные компании с этой целью используют специальный софт, позволяющий сделать данные процессы наглядными, понятными для каждого исполнителя. К таким приложениям относится отечественная разработка ЛидерТаск.

Программу удобно использовать для планирования, организации работы в команде и отслеживания задач. Работает на всех цифровых платформах, синхронизируется с популярными сервисами. Функционирует без подключения к интернету, позволяя быть в курсе дел в любом месте, где бы вы ни находились.

В приложении можно составлять, вести проекты, планы, делегировать задачи подчинённым. Контролировать качество их исполнения, отслеживая прогресс каждого сотрудника на удобном графике. Вести учёт времени с помощью встроенного календаря. Переключаться между разными видами планирования. Визуализировать рабочие процессы на Kanban-досках. Общаться с другими участниками команды в корпоративном чате. Прикреплять к задачами комментарии. Пробную версию программы можно скачать и установить бесплатно.

Заключение

Руководитель проекта – это сложная, комплексная, многофункциональная роль. Она требует от исполнителя опыта, развитых коммуникативных навыков, желания постоянного развития. По сути, проджект менеджер – это такой же участник команды с определённым набором обязанностей. Чтобы стать настоящим лидером ему важно научиться ставить корректные цели, находя оптимальные пути для их реализации. Эффективно взаимодействовать с коллегами, находящимися в подчинении, чтобы завоевать их доверие и авторитет. Благодаря этим действиям он успешно выполнит любой проект и приведёт к успеху команду.

Проектная деятельность особенно в последнее десятилетие приобрела огромное значение в работе большинства организаций, в том числе и в системе государственного управления: развитие деятельности строится с учетом современных подходов, стандартов организаций и управления.

Для успешной реализации любого проекта необходимо подобрать соответствующих профессионалов и создать команду единомышленников. В ходе построения системы управления проектом крайне важной задачей является формирование ролевой структуры, распределение полномочий и закрепление ответственности среди участников команды проекта. В рамках управления проектами существуют различные функции, которые распределяются по реализующим их ролям, например, руководитель проекта (РП), администратор проекта (АП) и другие. Попробуем раскрыть эти две ключевые проектные роли и понять функционал каждой из них.

Руководитель проекта

Руководитель проекта (РП, менеджер проекта, project manager, РМ) – лицо, на которое возлагается персональная ответственность за оперативное управление проектной командой и проектом в разрезе областей знаний (управление рискам, коммуникациями, бюджетом, сроками и др.) для достижения целей, показателей и результатов проекта. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

Действия руководителя проекта связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициирование проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

Руководитель проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных руководителях проекта также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т. д. По конкретному проекту полномочия ответственность описываются в локальных документах.

Должностные обязанности руководителя проекта

Подготовка проекта:

Работа с ресурсами проекта:

Управление реализацией проекта:

Для роли руководитель проекта очень важны такие личные качества как: нацеленность на результат, коммуникативность, гибкость клиентоцентричность, эмоциональный интеллект и прагматичность.

Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь:

Должностные обязанности руководителя проекта включают большой блок работ по документальному обеспечению и проведению совещаний. Высокий уровень управления процессами в организации предусматривает большое количество документации и регламентов. Руководитель проектов оказывается в непростой ситуации: совместить рутинную работу по документообороту и заниматься развитием проекта очень непросто. Очень важно вовремя осознать свой уровень погруженности в документооборот и рутинные задачи и предпринять необходимые действия по решению возникающей проблемы. В такой момент руководитель должен задуматься о введении роли Администратор проекта.

Администратор проекта

С момента появления администратора в команде с руководителя проекта спадет определенная нагрузка. Особенно это ценно для руководителей проектов, которые являются функциональными сотрудниками служб управления или линейных производственных подразделений.

Практика свидетельствует, что администратор проекта играет роль помощника руководителя проекта, координатора большого числа вопросов, включая координацию команды. По факту администратор проекта – лицо, ответственное за организацию и поддержку коммуникаций (сбор, обработку, передачу информации) между участниками проектной деятельности, делопроизводство, формирование и хранение архива проекта.

Исходя из масштаба деятельности, потребности проекта фиксируются должностные обязанности и соответствующие им функции.

Ключевые роли администратора проекта:

Квалифицированный администратор проектов способен вести не один проект и выступать помощником у нескольких руководителей проектов.

Типовые должностные обязанности администратора предусматривают:

помощь в организации совещаний, подготовку и согласование итоговых протоколов, контроль извещений и исполнения решений совещаний

Функции и должностные обязанности администратора проектов требуют определенного личностного и профессионального профиля должности. Как правило, это молодой специалист с высшим образованием. Он должен владеть основами делопроизводства, проектного менеджмента, быть опытным пользователем офисных приложений.

Как грамотно распределенный функционал АП может повлиять на повышение эффективности работы РП

К сожалению, достаточно распространенное мнение, что должность администратор проекта — «низшая позиция в команде». Соответственно, ей отводятся самые низкоквалифицированные функции, по принципу приложения наименьших интеллектуальных усилий. Стандартной ситуацией является использование администратора проекта по принципу «свободные руки» — его привлекают к подготовке презентаций, выполнению локальных неожиданно «прилетевших» задач, подготовке многочисленных огромных таблиц в Microsoft Excel, в которых одни и те же цифры структурированы по-разному, и т. д. Из-за этого на практике не раз приходилось сталкиваться с тем, что единственной функцией администратора проекта становится подготовка подобной отчетности. Нередки и ситуации, когда у администратора проекта нет прямого и постоянного контакта с руководителем проекта. Встречи происходят только на общих совещаниях, личное общение минимизировано, а часть функций администратора проекта руководитель перекладывает на своего секретаря. Все перечисленные особенности организации работы администратора проекта являются признаками незрелости систем управления проектами и создание условий, когда руководитель перегружается текучкой и проекты построены по принципу «тушения пожаров».

Грамотный руководитель проекта сможет переложить на окружающих максимум текущих задач, высвобождая время для решения ключевых вопросов. Администратор проекта как раз и сможет взять на себя рутину и администрирование некоторых процессов.

Функции, которые нужно делегировать администратору проекта для совместного построения эффективной работы:

Вывод

В случае если администратор проекта эффективно выполняет как минимум вышеописанные задачи, у руководителя проекта высвобождается время для прогнозирования, управления изменениями, рисками, мотивации команды и решения ключевых проблемных вопросов. При этом у руководителя проекта снижается загрузка на «текучку» и сиюминутные либо повторяющиеся задачи. Таким образом, повышается вероятность успешной реализации проекта — ведь чем больше удается «организовывать будущее» (планировать, прогнозировать, идентифицировать риски и управлять ими и т. д.), тем реже в этом будущем придется сталкиваться с непредвиденными проблемами.

Руководителю проекта полезно знать о том, какие обязанности он может возложить на администратора, а какие сохранить у себя. Усиленная концентрация на результатах подотчетных задач, несомненно, комфортнее, так как соответствует позиции проектного лидера.

Команда проекта — это группа людей, объединенных на период реализации проекта с целью достижения его целей. Все участники имеют определенные роли и несут ответственность за выполнение своих задач. При этом вся команда настроена на работу в доверии друг к другу и тесном сотрудничестве.

Чем больше масштаб проекта, тем большее количество организаций (заинтересованных сторон) участвует в его реализации. У каждой роли в проекте свои функции, степень участия и мера ответственности. Главная задача руководителя проекта — собрать профессионалов и организовать их правильное взаимодействие.

Как говорил Уолт Дисней: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели».

Команда проекта формируется на этапе инициации проекта и растет на этапах планирования и исполнения работ. После завершения всех работ по проекту команда расформировывается. При этом руководитель проекта может пригласить членов проектной команды, успешно показавших свою работу, для реализации следующего проекта. Иногда команда остается в полном составе. Однако, как показывает практика, наиболее эффективной считается работа проектной команды в течение двух лет. Затем она требует корректировки своего состава и притока «свежих» кадров.

Роли в команде проекта

Обычно выделяются следующие члены проектной команды, активно участвующие на всех стадиях жизненного цикла проекта:

1. Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта (физическое или юридическое лицо).
2. Инвестор — сторона, выделяющая средства для реализации проекта (инвестором может выступать сам заказчик).
3. Руководитель проекта — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами и распоряжению ресурсами. Это главный ответственный за результат. Подробнее о роли руководителя проекта и предъявляемых к нему требованиях можно прочитать в соответствующей статье.
4. Администратор проекта — это член проектной команды, обеспечивающий коммуникации в проекте и документооборот. Он также отвечает за техническую поддержку разработки планов и мониторинга выполнения всех работ. О роли администратора, его правах и обязанностях вы можете узнать в отдельной статье.
5. Исполнитель — организация или лицо, выполняющая работы, связанные с реализацией проекта.
6. Подрядчик — юридическое лицо, выполняющее работы в соответствии с контрактом.
7. Поставщик — организация, ответственная за материально-техническое обеспечение проекта.
8. Проектировщик — организация или лицо, ответственное за разработку проектно-сметной документации.
9. Консультант — фирма и/или специалисты-эксперты для оказания консультационных услуг.

Состав команды зависит от вида проекта и его организационной структуры. Например, IT проект предполагает обязательное наличие проектировщика и тестировщика, а культурный проект — дизайнера-консультанта.

Организационные структуры проектных команд

Организационная структура может быть выделенной под конкретный проект, либо матричной. В последней члены проектной команды объединены в рабочую группу без отрыва от своих прямых функциональных обязанностей. Кроме того, они могут работать над несколькими проектами одновременно.

Возможное функциональное подчинение участников проектной команды представлено на рисунке.

Также в настоящее время очень распространены виртуальные команды проекта. Современные информационные технологии позволяют территориально распределенным членам проектной команды обмениваться информацией о проекте, используя единое информационное пространство и видеоконференцсвязь.

Условия эффективной работы команды проекта

Какая бы ни была организационная структура проекта и состав команды, эффективность ее работы зависит от следующих факторов:

• закрепление иерархии в команде (каждый должен знать, кто старший);
• наличие четких регламентов работы и передачи информации внутри команды;
• использование инструкций и готовых шаблонов;
• использование современных методов и инструментов управления проектами, в т.ч. программное обеспечение и информационные системы;
• готовность участников к командной работе и нестандартным подходам.

«Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Для этого нужен целый оркестр» —H.E. Luccock, профессор теологии

Таким образом, основная задача руководителя на этапе формирования команды — не только найти хороших экспертов и объединить их, но и создать вышеперечисленные условия их работы, обеспечивающие эффективную реализацию проекта.