Руководство провело беседу

Руководство компании «Азовская судоверфь» в Ростовской области провело воспитательные беседы с бездомными собаками после нападения псов на людей. Об этом сообщает Telegram-канал URA.RU.

Так руководство российского предприятия отчиталось о способе борьбы с нападениями собак на людей в ответ на запрос администрации города.

«Каждой особи выданы соответствующие документы (паспорт собаки). С собаками проведена разъяснительная беседа о недопустимости нападения на людей, проходящих по границам территории предприятия», — говорится в документе.

Также там отмечается, что руководителям стаи указали на усиление ответственности за нарушение общественного порядка.

В свою очередь директор предприятия Михаил Бартник рассказал изданию «Подъем», что у них живут несколько дворняг на территории верфи.

«Конечно, мы со всеми собаками переговорили, со всеми провели беседы. А как по-другому, отстрелять их всех нужно было? Был запрос и был ответ», — заявил Бартник.

Ранее в Барнауле россиянин натравил той-терьеров на пришедшего для проверки в его квартиру сержанта полиции. Сколько собак участвовало в нападении, точно неизвестно.

Функция развития человеческих ресурсов в организациях в своем развитии обычно проходит три этапа:

Данная статья будет полезна, прежде всего, руководителям тех организаций, которые уже достигли третьего этапа развития или приближаются к нему.

Для достижения видимых эффектов управление персоналом требует от руководителя ежедневных усилий. Существует довольно разнообразный спектр инструментов управления персоналом, однако очень редко подобные инструменты используются целенаправленно, осознанно и регулярно. Беседа с подчиненным – один из таких, часто незаслуженно игнорируемых.

Цели бесед

Беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой, но при этом весьма универсальный инструмент управления персоналом. Цели бесед могут быть следующие:

Обычно беседа преследует две и более цели: информирование и получение обратной связи, информирование и оценка и т.д.

Виды бесед

Рассмотрение сочетания целей беседы руководителя и подчиненного с тематикой и контекстом проведения, позволяет выделить следующие основные виды беседы:

В настоящей статье мы рассмотрим подробно каждый из видов беседы руководителя с подчиненным, поговорим про необходимую периодичность бесед, подготовку к ним, регламент проведения встречи и типичные ошибки, которые можно допустить при использовании этого управленческого инструмента.

Инструктаж при приеме на работу и в период адаптации

Данный вид управленческой беседы проводится для того, чтобы ускорить процесс адаптации сотрудника за счет разъяснения:

Проводятся они сначала при приеме на работу (в первый день работы), далее – в течение испытательного срока (периода адаптации) по мере необходимости. Оптимального эффекта можно достичь тогда, когда такого рода встречи проводятся не реже одного раза в неделю. Продолжительность первой встречи обычно составляет 1 – 2 часа, последующих – 0,5 — 1 час.

Подготовка

Основой для организации данной беседы является папка адаптации, в которой собраны документы, которые новый сотрудник должен изучить. В ходе беседы руководитель (или наставник на период адаптации) поясняет данные документы. В папку адаптации обязательно должны входить следующие документы:

Регламент проведения первой встречи таков:

При последующих встречах, беседа начинается с проверки выполнения задания сотрудника, далее следуют ответы на вопросы и обсуждение непонятных моментов, заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах.

По итогам первой встречи сотрудник готовит свой план адаптации и затем обсуждает его с руководителем. Далее, на каждой встрече проверяется качество и степень выполнения плана адаптации.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто руководители очень мало времени уделяют общению с новым сотрудником. Они считают, что всю информацию должен был дать менеджер по персоналу. Сотрудник службы персонала действительно должен провести первичный инструктаж: рассказать о компании, ее политике, достижениях, условиях и режиме труда, пропускном режиме и других общих вопросах. Однако вся последующая работа по адаптации проходит уже на рабочем месте человека. У сотрудника вопросы появляются постепенно, по мере возникновения потребности в какой-то информации и важно обеспечить ему возможность эту информацию получить и все понять правильно. Если сотруднику не уделяется достаточно внимания, он будет работать так, как посчитает нужным и чем дольше он остается «без присмотра», тем сложнее потом будет исправить его поведение.

Инструктаж при поручении нового задания

Инструктаж при поручении нового задания проводится с тем, чтобы объяснить сотруднику:

а также проверить, насколько правильно сотрудник понял задание и достаточно ли он мотивирован на его выполнение.

Такого рода встречи проводятся с сотрудниками по мере необходимости, однако при поручении новых задач, добавления в обязанности сотрудника выполнения новых функций, проведение таких встреч является обязательным. Если же задача стандартная, можно ограничиться письменным заданием или кратким разговором

В зависимости от сложности и новизны задания, а так же подготовленности к нему сотрудника инструктаж по новому заданию может занять от 15 до 45 минут. Дальнейшие встречи при подготовке к ним обеих сторон могут занимать от 5 до 20 минут. В стандартных ситуациях (задачах) – это может быть письменный отчет, переписка по e- mail, телефонный разговор.

Подготовка

При подготовке к этой встрече руководителю необходимо прописать или в крайнем случае продумать:

Регламент проведения

Первая встреча:

По итогам первой встречи сотрудник должен подготовить и представить руководителю свой план выполнения задания, и затем обсудить его с руководителем, для того, чтобы получить обратную связь и «отмашку» на выполнение. Далее, на каждой встрече руководитель проверяет качество и степень выполнения плана, отвечает на вопросы исполнителя. Руководитель и подчиненный обсуждают непонятные моменты. Заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах. Кроме, самого плана на промежуточных встречах рассматриваются и обсуждаются документы, продукты подготовленные в рамках самого задания.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Чаще всего бывает так: задания даются на ходу, понимание не проверяется, сотрудник что-то делает на свое усмотрение, а руководитель его долго потом распекает за невыполненное в срок задание. Или сотрудник проявляет свою самодеятельность в вопросах не входящих в его компетенцию. Контроля за исполнением задания либо нет, либо он осуществляется только «для галочки», либо руководитель устанавливает тотальный контроль и за процессом выполнения задания и за результатом. Самый больной вопрос – это наделение ответственностью при отсутствии достаточных для выполнения задания полномочий. В самом крайнем случае это загубленное задание и отсутствие возможности что-либо в нем исправить или уволившийся сотрудник.

Аттестационное собеседование

Аттестационное собеседование позволяет провести оценку уровня профессионального развития сотрудника. В частности, могут оцениваться:

Подобные собеседования могут проводиться один раз в год – полгода, в зависимости от того, как это принято в компании. Возможно проведение предаттестационных собеседований (по тому же принципу), чтобы и сотрудник, и руководитель поняли, что надо подтянуть, доработать, чтобы выйти на новую ступеньку. Продолжительность собеседований, как правило, составляет 0,5-1 час в зависимости от принятой процедуры в компании.

Подготовка

Алгоритм подготовки к проведению аттестационного собеседования включает в себя следующие стадии:

Регламент проведения собеседования

В течение аттестационного собеседования ведется протокол, в котором фиксируются:

По результатам аттестационного собеседования

Типичные ошибки и «подводные камни»

Нельзя превращать аттестационное собеседование в распекание или восхваление сотрудника. Ситуация оценки стрессовая сама по себе. Сотрудники волнуются, переживают, даже если не показывают вида. Важно проводить ее корректно. Тогда она будет выполнять и мотивирующую функцию.

Важно обсудить и сильные, и слабые стороны. Если говорить только о том, что надо подрастить, или, тем более, что все плохо, то сотрудник или будет морально раздавлен и покинет компанию, или скатится в «самоедство», или, чтобы оправдать себя, будет выдвигать претензии к компании, руководству, в результате аттестация превратится в склоку.

Важно чтобы говорили обе стороны: 70% сотрудник и 30% времени руководитель. Если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то решит что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник. Если все время будет говорить руководитель, то сотрудник не сможет оценить себя сам и/или не воспримет «критику» в свой адрес, да и руководитель никогда не узнает, насколько адекватно сотрудник оценивает себя, насколько он понимает, что от него требуется. Задача руководителя, чтобы сотрудник сам сделал все выводы, максимально подвести его к этому. Самоанализ и рефлексия – необходимые условия и навыки для успешного профессионального развития.

Принятие решения по результатам аттестации – обязательно. Даже если сотрудник остается в должности надо обсудить его перспективы и возможности по карьерному, профессиональному росту или внедолжностной карьере.

Обсуждение планов и отчетов сотрудника

Обсуждение планов и отчетов сотрудника позволяет:

Ежеквартальные планы и отчеты лучше обсуждать. Ежемесячные планы, подготовленные на основе ежеквартальных, можно согласовать письменно и если потребуется дать устные разъяснения сотруднику, продолжительность таких встреч –

5-20 минут на одного сотрудника. Еженедельные планы менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут), для контроля, мотивации, расстановки приоритетов.

Процесс подготовки к такой беседе предполагает:

2.2. Корректировка руководителем представленного плана

Регламент

План

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, — нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если же представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться, что его в этом плане устаивает и можно оставить, а также четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков). Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей», и, в заключение, договориться о сроках предоставления переделанного плана

Отчет

Регламент проведения беседы по отчету о проделанной работе сотрудника, в случае если вас все устраивает, немногим отличается от регламента проведения беседы по плану. Необходимо лишь, кроме самого оповещения сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то проведение беседы должно проходить по следующему регламенту:

В случае постоянного срыва сроков, необходимо переходить на еженедельное планирование (расписаны все дни) с еженедельной обратной связью в течение месяца.

Результатами беседы по планам и отчетам должны стать:

Если сотруднику что-то не дается (выполнение некоторых целей, достижение плановых показателей), важно подготовить дополнительный план по «подтягиванию хвостов», причем сотрудник должен обязательно предложить со своей стороны меры по исправлению ситуации – это повысит его ответственность за результат.

Важно, чтобы все планы и отчеты хранились как в самой компании (у руководителя), так и у сотрудника в систематизированном виде. Это позволяет обеим сторонам видеть динамику развития сотрудника. А не переписывание одного и того же плана из месяца в месяц.

Типичные ошибки и «подводные камни»

Часто система планирования и отчетности в компании выстроена не грамотно: перебор с количеством разнообразных форм планов и отчетов, информация в них повторяется, анализ не проводится и т.д. Все это вызывает у сотрудников ощущение ненужности и бесполезности данных документов.

Грамотно выстроенная система планирования и отчетности в сочетании с обсуждением планов и отчетов поддерживают и усиливают друг друга, повышают статус, важность, значимость процедуры для сотрудников.

При обсуждении планов важно уделять внимание: четкости формулировок, они не должны быть размытыми и неконкретными; срокам, которые должны быть реалистичными, а не «уже вчера» или размазанными по всему кварталу; равномерности распределения нагрузки (по возможности); наличию показателей. Это в большей степени направляет сотрудников и облегчает оценку.

При предоставлении обратной связи по планам и отчетам очень важно отмечать как сильные, так и слабые стороны сотрудника, начиная с сильных (успешных).

Обсуждение предложений сотрудника

Обсуждение предложений сотрудника позволяет достигать нескольких целей:

Беседы проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (выпустить корпоративные ручки, разработать новую систему мотивации или открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

Подготовка

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

Регламент

Проведение бесед по предложениям сотрудников предполагает последовательное прохождение следующих этапов:

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

По результатам обсуждения могут быть предприняты:

Типичные ошибки и «подводные камни»

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Присвоение руководителем авторства по предложению также отбивает у сотрудников инициативу и приводит к разочарованию в руководителе, потере его авторитета, как в глазах самого сотрудника, так и в глазах коллектива в целом.

Отсутствие информирования о предложении и необходимой его поддержке другими лицами, влияющими на его реализацию, может привести в дальнейшем к сопротивлению, саботажу со стороны персонала компании.

Консультации с сотрудником

Консультирование с сотрудником позволяет реализовать:

Эти беседы также проводятся руководителем по мере необходимости. Беседа в данном случае редко занимает больше 5 – 15 минут.

Подготовка к беседе преполагает, во-первых, участие сотрудника в мозговом штурме или анкетировании, для сбора предварительной информации и идей, и, во-вторых, изучение сотрудником проекта (документа) обсуждаемой идеи, внесение им предложений, дополнений, замечаний и т.д.

Регламент

Встреча проходит «в четыре действия». Для начала руководитель инициирует обсуждение с сотрудником, как это происходит в большинстве бесед руководителя с подчиненным. На этом этапе необходимо обсудить отношение сотрудника к идее, проекту, системе в целом, узнать, что вызывает одобрение со стороны сотрудника, что – опасения, какие у него есть предложения, дополнения, замечания. При отсутствии ответов на перечисленные выше вопросы, «проверить» знание темы разговора (готовился ли сотрудник, изучил ли необходимые бумаги). Далее нужно обязательно обсудить моменты, которые больше всего волнуют руководителя, вызывают сомнения (то есть обсудить именно те вопросы, ради которых консультации были в первую очередь затеяны). В «третьем действии» обсуждаются участие, роль, ответственность и полномочия сотрудника в рамках проекта, системы, плана. Заключительным же аккордом как обычно становятся договоренности, в частности, хорошо договориться о том, что если у сотрудника появятся еще какие-нибудь дополнения, то можно присылать до определенного срока.

По результатам беседы необходимо:

Типичные ошибки и «подводные камни»

Главная ошибка в такого рода мероприятиях — собрать предложения с сотрудников, и никак их потом не использовать. Со временем сотрудники перестанут вообще что-либо говорить на таких беседах. По возможности нужно внести все справедливые и дельные предложения всех сотрудников, чтобы каждый почувствовал свой вклад в создание документа, свою ответственность за его исполнение/применение.

Заключение

Следует отметить, что практическую любую беседу можно при желании заменить документом (техническое задание, письменная обратная связь, заключение аттестационной комиссии и т.д.). И многие руководители так и делают. Им кажется, что письменно общаться проще и надежнее. Проще потому что быстрее и спокойнее, не нужно отвечать на трудные вопросы и выслушивать истерики. Надежнее, потому, что всегда есть письменное подтверждение, и подчиненный не скажет, что такого не было, и он ничего не помнит. Аргумент надежности действительно очень важен. Именно поэтому любую беседу и стоит подкреплять документом (либо подготовленным заранее, либо по итогам самой беседы). Также верно, что письменное общение порой быстрее. Но! Лишая себя и подчиненного личного общения руководитель через довольно короткое время может столкнуться с целым рядом проблем и сложностей:

Таким образом, если беседы с персоналом поставлены на систематическую основу, они не только приносят лучший результат за счет постоянно внимания к персоналу, но и формируют деловой конструктивный климат в коллективе, когда беседа с руководителем не пугает и не выглядит как «вызов» на ковер. А рассматривается как необходимый атрибут рабочей жизни возможность профессионального развития. Для руководителя же преимущества такого подхода еще более очевидны – управление приобретает для него характер привычной процедуры, он ощущает как повышается уровень управляемости коллективом в силу того, что постоянно держит руку на пульсе событий, в каждый момент времени представляет себе ситуацию и четко знает что, как и когда он должен делать.

Авторы: Скриптунова Е.А., Тарелкина Т.В., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» 
Опубликовано в журнале «Управление персоналом» №16, 2004

Руководство ГТРК «Камчатка» (филиал ВГТРК) провело беседу с телеведущей, которая рассмеялась во время записи репортажа об индексации пенсий для льготников. Об этом ТАСС сообщил директор компании Алексей Костылев.

По его словам, руководство пока не решило, какие меры принять в отношении телеведущей.

Напомним, что ранее в СМИ появилось видео, на котором ведущая читает новость об индексации набора социальных услуг, размер которого составит около 1,5 тысячи рублей. Узнав о сумме выплат, она рассмеялась. Ведущая отметила, что очень старалась сдерживать себя, но не получилось.

Читайте также: Минтруд подготовил законопроект о выплатах ветеранам к 75-летию Победы

Руководитель должен много знать о людях, с которыми он работает, чтобы успешно ими управлять. Индивидуальная беседа с подчиненным поможет руководителю лучше понять и оценить подчиненного. Один раз в полтора-два месяца с каждым из непосредственных подчиненных рекомендуется провести обстоятельную беседу. Правильно организованная беседа часто приносит больше пользы, чем административное указание. Вот несколько практических советов руководителям для организации и проведения индивидуальных бесед с подчиненными.

1. Цель беседы должна быть ясной собеседнику заранее. Руководителю следует знать и учитывать предубежденность своего собеседника, быть на высоте положения.

2. От начала до конца беседы придерживайтесь основного направления,ведущего к общей цели разговора.

3. Выработайте привычку внимательно слушать собеседника. Внимательно вслушивайтесь в смысл слов вашего собеседника.

4. Четко выражайте свои мысли: все, что требует пояснения, должно быть изложено в ясных и простых выражениях, без двусмысленности.

5. Ставьте вопросы так, чтобы получить в ответ факты и идеи, а не общеизвестные истины. Для этого задавайте вопросы в такой форме, чтобы они не вызывали односложных ответов «да» или «нет», а побуждали подчиненного откровенно и аргументированно высказывать и отстаивать свое мнение. Это могут быть, например, такие вопросы: «Как вы расцениваете сложившуюся ситуацию?», «Что необходимо сделать, по вашему мнению, для достижения таких-то целей?» и «С чего бы вы начали, если бы вам поручили это дело?» и т.д.

6. Излагайте свои мысли так, чтобы поощрять людей к действию, вызвать энтузиазм, инициативу. Говорите просто и убедительно; приведите собеседнику аргументы.

7. Дайте собеседнику время высказаться. Многие люди думают вслух и «на ощупь» идут к своей точке зрения, поэтому первоначальное высказывание часто является лишь нечетким выражением их основной мысли. Чтобы человек открылся и выразил свою мысль до конца, вы должны дать ему время высказаться свободно и не торопясь.

8. Проявляйте внимание к собеседнику. Случайного кивка, восклицания или замечания порой достаточно, чтобы подчеркнуть заинтересованность. Если говорящий делает короткие паузы, не прерывайте его, подождите, пока он соберется с мыслями. Если он говорит свободно, позвольте высказаться ему до тех пор, пока не будете уверены, что он закончил и ждет вашего ответа. Теперь можете задать вопрос, в котором содержалось бы уточнение некоторых деталей. Вопрос должен обязательно содержать оттенок одобрения высказанных мыслей.

9. Повторите мысль говорящего. Если собеседник уже высказался, повторите главные мысли его монолога своими словами и поинтересуйтесь, то ли он имел в виду. Это устранит многие неясности и недопонимания.

10. Избегайте поспешных выводов. Это один из главных барьеров эффективного общения. Воздержитесь от скороспелых оценок, постарайтесь понять точку зрения собеседника и ход его мыслей.

11. Не заостряйте внимание на разговорных недостатках собеседника.«Какой медлительный!», «Какой монотонный!», «Какой надоедливый!» — такие мысли может вызвать у вас иной собеседник. Если вы считаете себя хорошим собеседником, вас не должны отвлекать манеры и выразительные средства партнера. Воспринимайте только ту информацию, которая может что-то добавить к вашему знанию и опыту.

12. Спокойнее реагируйте на высказывания собеседника. Если один из собеседников чрезмерно возбужден, это влияет на восприятие второго. Еще больше мешают взаимопониманию излишняя убежденность в своей правоте одного и предубежденность другого. В этом случае срабатывают эмоциональные фильтры. Слушатель с трудом подбирает контраргументы, чтобы защититься, и находит себе моральную поддержку в полном отрицании всего того, что говорит партнер. Хороший слушатель всегда сдерживает волнение, не разбрасывается по мелочам, а ищет и находит главную мысль, суть высказывания, основное содержание сообщения.

13. Не отвлекайтесь. Плохого слушателя все отвлекает: сирена на улице, телефонный звонок, хождения людей, которых видно через открытую дверь. Хороший слушатель либо сядет так, чтобы не отвлекаться, либо сконцентрирует свое внимание только на словах партнера.

14. Ищите истинный смысл слов собеседника. Помните, что не всю информацию удается вложить в слова. Слова дополняются изменением тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движениями и наклонами тела. Внимательно следя за речью собеседника, сосредоточьтесь только на том, чтобы понять, о чем он говорит.

15. Следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты. Если вы концентрируете свое внимание только на фактах, из-за этого могут возникнуть недоразумения. Хороший слушатель анализирует, какие факты являются побочными, второстепенными, а какие главными, основополагающими. Он взвешивает их информационную ценность, сравнивает друг с другом, чтобы понять, какая мысль кроется за ними.Чтобы получить преимущество перед собеседником, старайтесь подготовить контраргументы, пока говорит партнер: суммируйте все сказанное, взвесьте и оцените очевидное. Спросите себя, те ли факты вы выбираете для анализа, объективна ли ваша точка зрения, действительно ли партнер говорит вам самое главное или «утопил» суть в словах.

16. Не монополизируйте разговор. Собеседник, который стремится занять доминирующее положение в любой ситуации или который, как ему кажется, знает все о предмете разговора, чаше всего плохой слушатель. Его разум настолько плотно закрыт, что не впускает новых идей и мыслей. В любой дискуссии он просто выжидает шанс, чтобы противостоять всему, что противоречит его убеждениям.

17. Полезно зафиксировать полученную в ходе беседы информацию в пригодной для дальнейшего использования форме.

18. После беседы обязательно сделайте критический разбор своего поведения,оцените итоги беседы. Прежде всего выясните, в чем ценность беседы. Сравните предварительное впечатление о подчиненном с мнением, которое сложилось после беседы. Необходимо критически разобрать свое поведение во время беседы и выяснить причины собственных ошибок или недостатков, если они имели место. Все это поможет руководителю в дальнейшей работе.

Андреева И.Н. Поговорим о деле, или особенности проведения деловых бесед

// Кадровая служба. – 2008. – № 2. – С. 135-142.

Побеседуй со мной, побеседуй,
на проблемы по службе посетуй…
(Из корпоративной песни).

Беседа считается наиболее распространённой и наиболее контактной формой общения. Она предполагает разговор двух или нескольких людей в форме живого диалога между собеседниками.

Под деловой беседой понимается осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слова вызвать у другого человека или группы людей желание к действию, которое изменит хотя бы что-то в какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы.

В отличие от публичного выступления беседа – это более непредсказуемый и даже спонтанный вид общения. Однако это не означает, что к ней не нужно готовиться. Ведь и футбольный матч тоже является весьма непредсказуемым процессом, но выиграть его можно только при наличии хорошей подготовки.

Структура деловой беседы

Традиционно любая деловая беседа проходит ряд этапов. Рассмотрим особенности каждого из них.

Подготовка к деловой беседе включает следующие моменты. Вначале мы определяем задачи беседы и на их основе составляем её план. Далее следует продумать подходящие пути для решения этих задач, проанализировать внутренние и внешние возможности осуществления плана беседы. Необходимо собрать информацию о собеседнике, исходя из этого, выбрать подходящую стратегию и тактику общения, обдумать наиболее весомые аргументы для защиты своей позиции.

Позиция при выборе места и времени встречи зависит от статуса инициатора беседы. Если он подчинённый или менее авторитетное лицо, то избирает позицию «снизу» («Мне желательно посоветоваться с Вами»). Если инициатор беседы – руководитель, то выбирается позиция «сверху» («Я жду Вас у себя в кабинете в 16.00»), если оба участника равны по статусу – «на равных» («Нам надо бы поговорить. Давай согласуем место и время встречи»).

Начало беседы – это мост между собеседниками. В начале беседы ставятся следующие задачи:
— установление контакта с собеседником;
— создание приятной атмосферы для беседы;
— привлечение внимания;
— пробуждение интереса к беседе;
— если это необходимо – перехват инициативы.

Зачастую беседы заканчиваются, так и не успев начаться. Это происходит потому, что первые фразы оказались слишком не значимыми. Но именно несколько первых предложений влияют на то, будет собеседник выслушивать вас дальше или нет. Собеседники обычно более внимательны именно к началу разговора – из любопытства, ожидания чего-то нового, для снятия напряжения, возникающего в начале беседы. По первым фразам у них складывается впечатление друг о друге. По этой причине равносильны «самоубийству» следующие варианты начала беседы.

• Неуверенность в себе, обилие извинений («Извините, я Вам помешал», «Если у Вас есть время выслушать…»).
• Неуважение, пренебрежение к партнёру («Я проходил мимо и решил заскочить к Вам», «Давайте быстренько рассмотрим…»).
• Попытки в самом начале вынудить собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию. Например: заявление «Я хотел бы с вами обсудить следующую проблему. Мне кажется, вы крайне заинтересованы в её обсуждении именно сейчас» вызывает у собеседника вполне логичную оборонительную реакцию: «С чего вы взяли? Меня сейчас эта проблема совершенно не волнует»
• Нападение, вызов, порождающие у собеседника оборонительную позицию («Что за безобразие у Вас тут творится?»).

К эффективным методам начала беседы относятся:
• Метод снятия напряжения призван установить тесный контакт с собеседником. Созданию дружеской обстановки и снятию первоначальной напряжённости способствуют тёплые слова, уместные шутки.
• Метод «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав её с содержанием беседы (в качестве «зацепки» можно использовать личные впечатления от события, анекдотичный случай, необычный вопрос).
• Метод стимулирования игры воображения предполагает определение в начале беседы круга проблем, которые должны рассматриваться (с этой целью применяется постановка множества вопросов). Этот приём эффективен при разговоре с оптимистом, обладающим трезвым взглядом на ситуацию.
• Метод прямого подхода (т.е. непосредственный переход к делу без вступления): вкратце сообщить причины беседы, затем, быстро переходя от общих вопросов к частным, приблизиться к теме беседы. Этот приём больше подходит для кратковременных, не очень важных деловых контактов.

Очень важно, чтобы беседа начиналась с так называемого «Вы-подхода», предполагающего умение её ведущего поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять.

Фаза передачи информации создаёт предпосылки для аргументации и включает четыре этапа: обозначение проблемы; собственно передача информации; закрепление информации; обозначение нового направления информирования.

Для того чтобы успешно пройти все эти этапы, необходимы:
• лаконичное и чёткое построение предаваемой информации: чем больше информации будет адресовано собеседнику, чем более она сложна и чем хуже структурирована, тем меньший объём информации запомнит наш партнёр по общению;
• умелая постановка вопросов: когда мы хотим ускорить получение согласия или получить подтверждение ранее достигнутой договорённости – закрытых («Вы согласны, что проблема требует всестороннего обсуждения?»); когда требуется какое-то объяснение – открытых («Почему Вы так считаете?»); когда необходимо стимулировать мышление собеседника, направить его в нужном направлении – риторических («Можем ли мы считать подобные явления нормой?») и вопросов на обдумывание («Правильно ли я понял ваше сообщение о том, что…»); когда мы хотим перейти к следующей проблеме или когда мы почувствовали сопротивление собеседника и хотим «пробиться – переломных («Иван Иванович, так вы даёте добро на нашу инициативу или нет?»).
• изучение невербальных реакций собеседника: его внешних реакций и движений;
• умение слушать собеседника; мы активно слушаем собеседника, если концентрируемся только на теме разговора, препятствуем возникновению у себя побочных мыслей и не обдумываем контраргументов, пытаемся понять не только смысл сказанного, но и эмоциональное состояние собеседника.

Фаза аргументации – это наиболее трудная фаза беседы. Она требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний. Для достижения аргументации важно оперировать ясными, точными и убедительными аргументами, достоверными для собеседника. Способ и темп доказательства должны соответствовать темпераменту партнёра. Излишне убедительная аргументация вызывает отпор со стороны агрессивного собеседника. Следует избегать простого перечисления фактов, лучше предложить к рассмотрению преимущества или последствия, их них вытекающие.

Если ваши доводы вызвали возражения оппонентов, то прислушайтесь к следующим рекомендациям. Выслушивайте несколько возражений сразу, не перебивайте собеседника. Не спешите с ответом, пока не поймёте суть возражения. Выясните, действительно ли несогласие вызвано различием точек зрения или вы неправильно сформулировали суть вопроса. Вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью выбора между двумя вариантами, по принципу «или-или». Проявляйте уважение к собеседнику, даже если его позиция ошибочна. Будьте сдержанны в личных оценках, не допускайте превосходства. Если собеседник не прав, признайте это. Будьте лаконичны. И, конечно же, держите под контролем эмоциональные реакции.

Принятие решения венчает всю деловую беседу. Для того чтобы успешно завершить беседу, не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения и не держитесь слишком напряжённо. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то может начать сомневаться и ваш партнёр. Если собеседник противится, не отступайте, пока он несколько раз не повторит «нет» Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете всё возможное. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент в вашу пользу, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнёт колебаться. Например: «Да, я забыл сказать, что в случае неудачи мы все расходы берём на себя».

Попытайтесь привести положительный пример: сошлитесь на случай, имевший место с тем, кто похож на вашего собеседника, чтобы стимулировать его к принятию положительного решения. Пользуйтесь достоверными аргументами, не прибегайте к блефу.
Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчёты, наметить дальнейшую тактику общения.

Виды деловых бесед

В зависимости от формы проведения и круга обсуждаемых вопросов деловые беседы могут быть различных видов: организационными, проблемными, дисциплинарными, беседами с посетителями, беседами при увольнении.

В ходе организационной беседы обсуждается технология выполнения поставленной задачи, выбирается последовательность действий, рассматриваются предварительные результаты. Такая беседа носит менее официальный характер, чем совещание. Она позволяет собеседникам более свободно и непринуждённо высказывать своё мнение в процессе обсуждения.

Часто в форме организационной беседы руководитель обсуждает с исполнителем результаты его работы, чтобы указать подчинённому на его недочёты и ошибки, прежде чем они будут вынесены на официальное совещание. При этом выводы руководителя о причинах ошибок во многом зависят от поведения его собеседника. Исполнитель должен понимать, что, избрав для обсуждения форму беседы, руководитель тем самым даёт ему дополнительный кредит доверия, стремится ему помочь. Поэтому реакция подчинённого должна быть максимально конструктивной. Однако так бывает далеко не всегда.

В ситуациях, подобных описанной, хотя руководитель и пытается сгладить ситуацию, корректно предложить исполнителю доработать документ, его собеседник ведёт себя неадекватно: воспринимает слова руководителя «в штыки», не понимая специфики беседы.

Проблемная беседа, как следует из её названия, предназначена для обсуждения проблемы, сложившейся в коллективе. Её основной особенностью является глубокий анализ проблемы, выявление причин её возникновения и разработка путей преодоления.

Если подобной проблемой является конфликтная ситуация в коллективе, то беседа предназначена для полуофициального выявления причин конфликта с целью его урегулирования без применения административных санкций. Такая беседа должна быть максимально доброжелательной и конструктивной. При этом обсуждать нужно только факты, которые привели к возникновению конфликта, а не поведение отдельных людей. Обязательно нужно учесть мнение каждого участника беседы.

Не следует навязывать людям свои советы по разрешению ситуации. Возможно, другие видят её не так, как вы, и нельзя сказать, что этот взгляд неправильный. Никто не имеет полной информации о проблеме, и факты, которые имеются в наличии у людей, – это лишь фрагменты общей картины, которые никогда не образуют целостность.

Но даже если вы при наличии богатого профессионального и жизненного опыта решились что-либо посоветовать, то помните: «Совет подобен снегу: чем мягче ложится, тем дольше лежит и глубже проникает» (Колеридж).

Стиль проблемной беседы наиболее сложен для руководителя, поскольку именно от его волевых, организационных и психоэмоциональных качеств зависит, приведёт ли беседа к решению проблемы или, напротив, к нагнетанию напряжённости.

Дисциплинарная беседа проводится с целью оказать на собеседника воздействие дисциплинарного характера. Данный вид бесед вызван к жизни фактами нарушения дисциплины или отклонениями от установленных правил, распорядка дня. Проводить её может либо начальник по отношению к подчинённому, либо сотрудник, обладающий большим авторитетом, по отношению к своему менее компетентному и авторитетному коллеге. По мнению А.А. Романова (1995), главная цель подобных бесед – не наказать виновного, а ликвидировать «брешь», т.е. несоответствие между требованиями и фактическим поведением участников делового процесса. Опыт свидетельствует, что 70-85% всех «брешей» в производственном процессе может быть «заделано» только руководителем. Проведение дисциплинарной беседы требует от её организатора предельной выдержки, чувства меры и такта и, вместе с тем, последовательности, твёрдости и принципиальности.

На самом деле часто проводится не беседа, а «разнос», причём на рабочем месте и спонтанно. Руководитель «гремит и громит», при этом достаётся всем, кто попался под руку. Такая тактика неэффективна по двум причинам: во-первых, раздражённость и гнев руководителя пробуждают у подчинённых агрессивность и враждебность, что может вылиться в перебранку, скрытый отпор или тихий «саботаж»; во-вторых, начальник, отчитывая подчинённого на виду у всех, делает из него «мученика», которому будут сочувствовать и оказывать моральную поддержку остальные сотрудники. Спрашивается, зачем руководителю ссориться со всеми своими подчинёнными и ронять собственный авторитет в их глазах? Чтобы этого не произошло, необходимо учесть некоторые общие правила проведения дисциплинарной беседы.

Ни в коем случае нельзя проводить такую беседу сразу после того, как стало известно о нарушении дисциплины, однако не стоит откладывать её более чем на двое суток после анализируемого события. Руководитель обязан собрать достаточное количество информации и детально разобраться в ситуации. Виновные должны «остыть» и иметь возможность без лишних эмоций оценить свои проступки.

Нужно тщательно продумать тактику беседы. Главная цель при этом заключается в том, чтобы подчинённый принял позицию руководства как по отношению к конкретному проступку, так и относительно меры наказания. Важно, чтобы беседа способствовала улучшению работы подчинённого.

Атмосфера в ходе подобной беседы должна быть предельно конструктивной и доверительной. Лучше беседовать наедине. В процессе проведения беседы важно сосредоточиться на получении ответов на следующие вопросы:
— не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания и доведения своих личных претензий;
— не вызвана ли проблема личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью и т.д.);
— не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения.

Вначале необходимо дать сотруднику возможность самому объяснить причины своего поступка, изложить его видение проблемы и оценить свои действия. При этом нужно помнить, что обсуждению подлежат только поступки подчинённых, но не их личные качества. Для увеличения воспитательного эффекта психологи рекомендуют чередовать замечания с объективной оценкой положительных действий сотрудника.
При переходе к неприятной части разговора можно использовать метод «двух персон». В нём применяется приём противопоставления положительных качеств, достижений специалиста и его проступка. Например: «Беседуя с вами, я не совсем понимаю, с кем я говорю сегодня. Я знаю инженера Шпунтикова – первоклассного специалиста, который известен у нас своими отличными проектами. Но, оказывается, есть и другой Шпунтиков, который вчера…. ». Цель такого противопоставления – поколебать негативный настрой подчинённого, подготовить его к восприятию последующей информации. При таком подходе подчинённый воспринимает слова руководителя примерно так: «Да, человек я хороший, специалист первоклассный – вот и начальник это признаёт, верит в меня. А то, что случилось, досадная ошибка, и мне обязательно нужно её исправить».

Весьма ответственным является заключительный этап дисциплинарной беседы. Для её завершения не годятся заигрывание, сюсюканье или запугивание. Принятое решение о наказании нужно изложить просто и чётко, делая акцент на понимании и правильной оценке проступка. Например: «Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, увольнения с работы вы не заслужили, но без предупреждения (лишения премии и т.д.) здесь не обойтись. Я понимаю, что это наказание не обрадует вас, но, как бы высоко я ни ценил ваши былые заслуги, иначе поступить не могу». При этом нужно сохранить выдержку и размеренный темп речи, чтобы работник не смог перебить. При наличии подобных попыток с его стороны, нужно прекратить их словами: «Минуточку подождите. Я ещё не закончил».

После фразы оценки необходимо выдержать паузу (10-15 секунд), чтобы продемонстрировать свои размышления о правильности выбранного наказания. Но в большей степени эта пауза нужна для резкого поворота разговора, когда руководитель вдруг, помолчав, неожиданно обращается к провинившемуся с просьбой. Например: «А теперь, Виктор Петрович, у меня к вам личная просьба… Если можно, конечно? Пожалуйста, избавьте меня на будущее от таких разговоров. Они мне неприятны, как и вам. Я прекрасно знаю, какой вы отличный специалист. Вот совсем недавно, как мне говорили, вы совершенно правильно (умело, прекрасно, точно)…». Вера в человека, в возможность положительных изменений на самом деле помогают ему стать лучше. «Если хотите расположить к себе человека, рискуйте доверием к нему. Оказанное доверие вызывает ответную верность», – отмечает П. Таранов.

После комплимента следует заключение беседы. Важно помнить, что любая беседа, и особенно дисциплинарная, должна начинаться и заканчиваться на положительной ноте. Позитивный эмоциональный фон помогает ведущему более эффективно достичь цели – повысить продуктивность деятельности сотрудника, а, значит, и производства в целом.

Беседа с посетителями отличается целым рядом особенностей. Представим себе, что человек пришёл к вам с вопросами, проблемами и предложениями. С чего начать?

Прежде всего, следует оценить психоэмоциональный настрой посетителя и, в зависимости от него, создать определённую коммуникативную атмосферу. Затем нужно выяснить причину визита посетителя и дать ему возможность задать интересующие его вопросы. Далее следует определиться со своей позицией по данным вопросам и изложить её посетителю, после чего корректно завершить разговор.

Беседы с посетителями по сравнению с другими типами бесед являются наиболее непредсказуемыми и часто принимают довольно интересные формы. Наиболее простой, ординарной, формой такой беседы является следующая: посетитель излагает сущность проблемы, руководитель (или принимающая сторона) предлагает вариант решения. При этом решение может быть для посетителя как положительным, так и отрицательным. Руководитель может делегировать решение проблемы другим лицам или перенести решение на более поздний срок.

Вторая форма состоит в том, что сущность проблемы многократно повторяется посетителем, несмотря на предложенный руководителем вариант решения. При этом посетитель либо не согласен с решением руководителя и пытается убедить его, либо он не воспринимает слова руководителя как решение его проблемы и продолжает излагать его сущность. Возможен ещё вариант, когда посетитель не очень заинтересован в скорейшем и качественном решении проблемы, а просто хочет излить душу. В этом случае важно корректно и вовремя закончить беседу.

Для того чтобы закончить беседу с назойливым посетителем, можно воспользоваться одним из вариантов её завершения: «Меня вызывает руководитель», «Мне срочно нужно уйти», «Главное мы с вами обсудили, детали обговорим позже»

К третьей форме беседы с посетителями можно отнести вариант объективного отсутствия проблемы. Иными словами, посетитель пытается решить с помощью руководителя (или принимающей стороны) задачу, которой либо не существует, либо она решается без визита к данному лицу. Если это так, то нужно правильно подобрать эмоциональную составляющую беседы, для того чтобы разговор закончился корректно и конструктивно.

Беседа при увольнении

Ситуация увольнения несёт в себе элементы личной драмы или даже трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам всё же приходится, поскольку, по мнению Х. Маккея: «Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили». Кроме того, работники могут увольняться и по своей инициативе.

Рекомендуется не уведомлять людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или в пятницу, а также за день до праздника. Не стоит давать человеку дополнительное время для мрачных размышлений. Негуманно увольнять человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, нежелательно увольнять сотрудника, который разводится, болеет или недавно потерял какого-либо члена семьи. Сообщать об увольнении в одиночку непосредственный руководитель не должен, при этом необходимо присутствовать, как минимум, работнику отдела кадров.

Увольнению обязательно должна предшествовать беседа, которая позволит сотруднику понять его причины и признать или не признать справедливость этой меры. Беседа позволяет предотвратить принятие руководителем необоснованного решения, поскольку увольняемому предоставляется возможность объяснить своё поведение.

В процессе беседы перед увольнением нужно убедиться, что сотрудник был ознакомлен с нормами поведения в организации. Далее следует указать на повторяющийся и грубый характер нарушений и те последствия для организации, к которым они привели. Дайте возможность объяснить своё поведение. Если выяснится, что нарушение было вынужденным и имеет оправдание, следует отложить принятие окончательного решения до выяснения обстоятельств. Если же проступок не находит оправдания, сообщите сотруднику о его увольнении.

Не следует выражать причину увольнения своими словами – это даёт возможность человеку заподозрить, что руководство предвзято к нему относится, не любит его. Причина увольнения сообщается официально, с точными аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжёлого положения фирмы. Не просите человека немедленно освободить стол и покинуть офис – лучше это сделать после работы или в выходной день. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно и сдержанно после того, как им сказали, что для них нет больше работы. Объявление сотруднику об увольнении требует выдержки, владения навыками эмоциональной саморегуляции, коммуникативной компетентности.

Процедура увольнения по инициативе сотрудника предполагает проведение заключительного интервью. В его процессе нужно выяснить причины недовольства сотрудника. Среди них могут быть условия труда, содержание, характер и объём выполняемой работы, оплата труда, взаимоотношения с коллегами или руководством, отсутствие перспектив для карьерного роста. Сообщение о намерении сотрудника уйти из организации может носить характер манипулятивного шантажа: расчёт здесь делается на то, что руководитель не захочет отпускать ценного специалиста и пойдёт на его условия (увеличит зарплату, повысит в должности и т.д.). В этом случае заявление о намерении уволиться равносильно жалобе на неудовлетворительные условия труда.
Возможно, у работника есть и иные, кроме перечисленных выше, основания для ухода из организации. В любом случае следует их выяснить. Систематическое проведение бесед в подобных случаях позволяет обнаружить и зафиксировать наиболее типичные причины увольнения и соответствующим образом скорректировать кадровую политику организации.

Итак, беседа – это разговор двух или нескольких человек, в процессе которого взаимное влияние собеседников друг на друга способствует изменению их мнений, представлений, ценностей. В идеале в процессе беседы должно происходит сближение, согласование позиций и отношений. Оно становится возможным на перекрёстке различных точек зрения, благодаря тому, что каждый из собеседников уважает право своего партнёра на собственное мнение, готов выслушать его без осуждения и принять как заслуживающее внимания. Следует иметь в виду, что «Нет более скучной беседы, чем та, в которой все со всем согласны» (М. Монтень).

Недопущение превосходства. Не следует парировать каждое возражение. Нужно показать, что и нам не чужды человеческие слабости. Особенно важно избегать немедленного ответа на каждое замечание, потому что этим мы косвенно недооцениваем собеседника, снижая глубину и важность сделанных замечаний.

Подготовка к нейтрализации замечаний. Следует как можно лучше ознакомиться с темой и содержанием беседы, со вспомогательными сведениями и информацией. Нужно заранее подумать о личности своего собеседника.

Какой момент наиболее благоприятен для нейтрализации замечаний? Варианты: до того, как замечание сделано; сразу; позже; никогда.

До – если известно, что собеседник рано или поздно сделает определенное замечание (таким образом можно избежать противоречий, использовав случай самим выбрать благоприятный момент для нейтрализации замечания; собеседнику видно, что его не пытаются обвести вокруг пальца).

Сразу – наиболее принятый метод для ответа во всех нормальных ситуациях.

Позже – если немедленный ответ может поставить под угрозу нормальный ход беседы. Важно помнить, что за счет отсрочки может вообще исчезнуть необходимость отвечать на какие-либо замечания.

Никогда – враждебные, не затрагивающие суть дела замечания можно и нужно игнорировать.

Принятие решений и завершение беседы. Основные задачи, которые мы решаем в конце беседы:

• достижение основной или, в самом неблагоприятном случае, запасной (альтернативной) цели;

• обеспечение благоприятной атмосферы для выполнения задач;

• стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий;

• поддержание в случае необходимости дальнейших контактов с собеседниками и их коллегами;

• составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме беседы, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом.

Существует два приема ускорения принятия решений; прямой и косвенный. Прямое ускорение – прямой вопрос, подразумевает ответ «да» или «нет». Косвенное ускорение – ускорение постепенное, посредством частичных решений. Косвенное ускорение имеет четыре метода принятия решений: гипотетический подход поэтапные решения, альтернативные решения, ключевой вопрос.

Конец выступления слушатели запоминают лучше всего. В связи с этим рекомендуется записывать и выучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное.

Очень важно отделить завершение беседы от других ее фаз, например с помощью такого выражения как: «Давайте подведем итоги» и т. д.

Следует быть готовым и к ответу «нет». Это «нет» нашего собеседника не должно завершать беседу. У нас должны быть подготовлены варианты, которые позволят продолжить беседу и преодолеть неприемлемое «нет» собеседника. Достигнув цели, прощайтесь с собеседником.

6.2. Кадровые и дисциплинарные беседы

В начале беседы руководитель должен обеспечить конструктивное обсуждение проблемы и корректное поведение всех участников общения, не унижающее чувства собственного достоинства присутствующих, а дающее партнерам ощущения собственной значимости, чтобы они могли сделать вывод: «Здесь уважают меня, уважают мою позицию и готовы считаться с моим мнением». Также необходимо иметь план беседы.

Проводя кадровую беседу, руководитель должен учитывать типичные черты характера своего собеседника, которые проявляются в его отношении:

• к своему коллективу и его отдельным представителям (отзывчивый – честный; черствый – лживый; простой – заносчивый; помогающий – мешающий; ответственный – безответственный и т. д.);

• к делу (трудолюбивый – ленивый, настойчивый – ненастойчивый, добросовестный – недобросовестный, надежный – ненадежный и т. д.);

• к своему рабочему месту (аккуратный – неаккуратный, неряшливый; щедрый – скупой; бережливый – расточительный и т. д.);

• к самому себе (гордый – негордый; самолюбивый – человеколюбивый; эгоист – альтруист; скромный – нескромный и т. д.);

• к руководителям и требованиям организации, в которой он работает (исполнительный – неисполнительный; дисциплинированный – недисциплинированный; требовательный – попустительствующий и др.).

Итак, успех в работе с людьми во многом определяется умением руководителя учитывать характерологические особенности своих подчиненных. К подчиненным, которые ведут себя в коллективе неправильно, мешают выполнению поставленных задач, следует относиться терпеливо и великодушно лишь до тех пор, пока есть надежда на изменения их поведения. При этом не следует забывать, что характер – это целостный и устойчивый индивидуальный склад душевной жизни человека, закрепленный в привычных формах поведения и поступков. Характер не наследуется, он формируется в процессе воспитания человека.

Собеседование при приеме на работу. Проблема «человек не на своем месте» чрезвычайно болезненна и является следствием ошибочного подбора работника на вакантное место в технологическом процессе производства.

Для успешного проведения кадровых собеседований по подбору наилучшего кандидата на вакантное место важно учитывать отличительные особенности этой формы управленческой коммуникации. Прежде всего следует иметь в виду, что претендент на вакантное место впервые вступает в контакт со своим будущим руководителем (или коллегой). Далее, беседа при приеме на работу похожа, скорее, на «приемное» интервью, основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу.

Важно помнить также и о том, что и интервьюируемые (претенденты на вакантное место) стремятся предугадать выгодный для себя ответ. Поэтому возрастает важность правильной постановки вопросов к претенденту.

В сущности, любое собеседование при найме на работу сводится к восьми основным (стержневым, базовым) вопросам и соответствующим ответам на них.

Основные вопросы могут варьироваться в той или иной форме, но первый вопрос звучит так: «Что вы за человек?». Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает не опоздал ли кандидат на собеседование, должным ли образом одет. Кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление.

Второй вопрос касается того, по каким причинам человек ищет работу. Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность аргументирования. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает сам: пауза больше минуты не «работает» на его имидж.

Вопрос к кандидату (третий): «Чем вы можете быть полезным?» – имеет цель выяснить, насколько поступающий осведомлен об организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. Не следует рассчитывать, что претендент совсем ничего не знает о руководстве, о характере деятельности предприятия и о вакантном месте.

Содержателен также вопрос четвертый: «Каковы ваши сильные стороны?» Безусловно, что претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Важнее заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни.

Пятый вопрос: «Каковы ваши слабые стороны?» – не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы – проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности претендента на вакантное место. Человек, который умеет извлекать уроки из неудач, полезен на любой должности.

Достаточно щекотливым кажется шестой вопрос: «Каким, на ваш взгляд, должен быть начальник?» Ответ на него имеет большое значение. Желательно из ответов претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Задавая вопрос седьмой: «Каковы ваши самые крупные достижения?» – следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе.

Не останется без внимания и последний вопрос: «На какую зарплату вы можете рассчитывать?». Ответственный претендент скорее назовет нижнюю и верхнюю границы оплаты, так как не может не понимать, что, запрашивая слишком много, очень легко отпугнуть работодателя и упустить рабочее место.

Нетрудно не заметить, что примерный крут вопросов практически не затрагивает содержание будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда кандидат находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?». Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы все обсудили» – сигнализирует о том, насколько будущего работника интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться содержанием своей работы, тем, что от него ждут именно на данном участке и что ожидают вообще от кандидата на эту должность. Руководитель не должен уходить от объяснения причины увольнения предыдущего работника, если претендент захочет узнать об этом. Нельзя забывать о том, что как проводящий собеседование, так и кандидат имеют право удовлетворить свой интерес.

Основные моменты собеседования при приеме на работу сводятся к следующим кратким посылкам:

• руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением-анкетой и подумать о вопросах к претенденту;

• полезно использовать подготовленный план-схему. Участие руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;

• возникшие сомнения нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

• полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые стимулируют партнера к ответной реакции;

имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения.

Собеседование при увольнении с работы. Беседа при увольнении сотрудника отличается от собеседования при приеме на работу как по цели, так и методом ведения разговора. Прежде всего руководитель обязан выяснить истинную причину увольнения (мотивы): планировал ли работник заранее свое увольнение или заявление об уходе явилось результатом спонтанных решений.

Беседа с увольняемым, называемая в специальной литературе «прощальным разговором», должна опираться на знание специфики такого разговора. Прежде всего необходимо овладеть техникой «речевого милосердия», применять которую целесообразно с учетом условий протекания прощального разговора.

О важности учета таких условий говорит, например, тот факт, что прощальный разговор никогда не назначают перед выходными днями или праздниками, чтобы не оставлять увольняемого один на один с появившимися у него проблемами. Не следует также проводить такой разговор непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество людей, чтобы не травмировать присутствующих, напоминая им о том, что кто-то может последовать за увольняемым и не усиливать степень психологического давления на бывшего работника, когда ему придется уходить через шеренгу сочувственно провожающих его взглядом коллег.

Не менее важно условие временного фактора: прощальный разговор не должен продолжаться более 20 минут, так как пребывающий в неведении работник оглушен неприятным известием и он не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель с «милосердной» целью подсластить горькую пилюлю – известие. Здесь полезно учитывать еще одно условие: увольняющий начальник заранее должен подготовить себя к «прощальному» разговору. Следует осознать собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому никаких оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков и решения в целом.

Дисциплинарные беседы отличаются от других разновидностей управленческой коммуникации прежде всего тем, что они вызваны к жизни фактами нарушения дисциплины на производстве или же отклонением от установленных норм и правил в деятельности учреждения, предприятия. Руководитель при проведении такой беседы исполняет роль человека, который твердо знает о существовании «бреши» и намерен закрыть ее путем ликвидации наиболее противоречивых поступков провинившегося. Вот почему основная часть беседы, ее содержательный стержень должен охватывать три аспекта: определение самой «бреши», исследование причин ее появления и устранение фактического несоответствия в поведении «штрафника».

Обратим внимание на отдельные моменты дисциплинарной беседы:

• главная задача беседы – будущая работа провинившегося сотрудника;

• без тщательной подготовки разбор не проводить;

• беседа о дисциплине – не представление, а доверительный разговор;

• нельзя принимать решение заранее; возможно в нарушении дисциплины кроется совсем иная причина, например, желание привлечь внимание;

• если необходимо сделать исключение из существующих нормативов для отдельного сотрудника, то об этом следует обязательно сообщить другим;

• работник должен понять «оргвыводы» и уяснить, что «если еще раз…, то…»;

• важно согласовать с работником программу его дальнейших действий и срок ее реализации. После выполнения намеченной программы необходимо провести повторную беседу, но только с положительной оценкой.

6.3. Деловое совещание: подготовка и проведение

Деловое совещание как форма управленческой коммуникации занимает промежуточное место в ряду личных и публичных бесед. Оно используется для управления человеческими ресурсами, чтобы изменять их деятельность в определенном направлении, с конкретной целью и с заданным, запланированным эффектом. Реализуя важнейшие функции управленческой деятельности – привлечение к участию в управлении и планировании членов трудового коллектива, – деловое совещание формирует такой вид общения, в котором все основные решения, затрагивающие интересы и потребности подчиненных, должны обсуждаться с общественных позиций для всех участников данного трудового коллектива.

Совещание представляет собой организованное, целенаправленное общение (взаимодействие) руководителя с коллективом при помощи изложения своих позиций, обмена мнениями. Совещание проводится, когда существует необходимость в обмене информацией, выявлении мнений, анализе трудных (проблемных) ситуаций, принятии необходимых решений в области управления предприятием по основополагающим или комплексным вопросам, так как коллективное обсуждение помогает найти выход из самой сложной ситуации, решить запутанные вопросы, выработать единую программу действий.

Деловые совещания в зависимости от целей и задач, которые решает руководство, могут подразделяться на проблемные, инструктивные и оперативные (с разновидностью диспетчерского обсуждения). Проблемное совещание проводится в небольшом кругу узких специалистов или компетентных лиц для того, чтобы найти оптимальное управленческое решение выносимых на обсуждение вопросов. Схема решения таких вопросов включает в себе доклад (может быть и содоклад), вопросы по докладу, обсуждение доклада и выработка общего решения, которое принимается голосованием присутствующих и утверждается.

Инструктивное совещание организуется непосредственно управленческим звеном (конкретными исполнителями) с целью доведения до работающих общего задания, передачи распоряжений, необходимых сведений по управленческой вертикали или горизонтали в зависимости от уровня исполнителей. Оно проводится по схеме сообщения, (информация о чем-либо) с уточнением определенных задач, сроков выполнения производственного задания, для конкретных исполнителей.

Оперативное (диспетчерское) совещание созывается для получения информации о текущем состоянии дел по схеме вертикального распределения-информации. Особенностью оперативных (диспетчерских) совещаний является точное их проведение в назначенные дни и часы, что позволяет участникам планировать самостоятельную деятельность. Внеплановые оперативные совещания проводятся по чрезвычайным обстоятельствам, так как они мало эффективны из-за неритмичности выполнения прямых обязанностей.

Эффективность совещания на практике значительно уменьшается, если:

• недостаточно четко формулируется цель и необходимость его проведения;

• участники совещания не относятся должным образом к своим обязанностям;

• руководитель безапелляционно излагает свою позицию, не оставляя места для развертывания творческого обсуждения;

• недооценивается техника проведения совещания и обсуждение не имеет конкретной цели;

• нарушаются принципы убеждения;

• неправильно организованы подготовка совещания и его руководство, что сказывается на коллективных результатах обсуждения и может серьезно осложнить взаимоотношения между руководителем и участниками совещания (утрата доверия и авторитета руководителя, пассивное поведение подчиненных, недовольство, вспыльчивость и т. п.).

Техника проведения совещания не отличается от техники проведения кадровых бесед.

Контрольные вопросы

1. Что такое деловая беседа, ее отличие от рядового разговора?

2. При подготовке к беседе необходимо помнить два золотых правила. Каковы они?

3. Какие вы знаете основные фазы беседы?

4. Назовите пять основных групп вопросов собеседников. Какова их психологическая сущность?

5. Что нужно учитывать при завершении беседы?

6. Для успешного проведения кадровых собеседований по подбору наилучшего кандидата на вакантное место важно учитывать отличительные особенности этой формы коммуникации. Каковы эти особенности?

7. Каковы различия собеседования при увольнении сотрудника от собеседования при приеме на работу по целям и по методу ведения разговора?

8. Как вы понимаете суть дисциплинарных бесед?

9. Что такое деловое совещание, каковы его виды?

10. Какие типовые модели участников совещания вы можете назвать?

11. Что включает в себя подготовка деловых совещаний?

Тесты

«Технология проведения деловых бесед и совещаний»

1. Назовите основные фазы деловой беседы:

1) подготовка к беседе;

2) структура деловой беседы;

3) начало беседы;

4) цели беседы;

5) передача информации;

6) аргументация;

7) нейтрализация замечаний;

 принятие решений и завершение беседы.

2. Кто разработал основные подходы по подготовке и проведению деловой беседы?

1) Д. Фрэнсис;

2) Д. Корнелиус;

3) П. Мицич;

4) Л. Столяренко;

5) И. Ладанов.

3. Система подготовки к беседе включает следующие элементы:

1) планирование;

2) оперативную подготовку;

3) обеспечение достаточного времени на подготовку;

4) редактирование;

5) тренировку.

4. Передача информации – это процесс общения между собеседниками, в ходе которого создается информационная база для следующей фазы беседы, которая называется…

1) постановка вопросов;

2) аргументирования;

3) нейтрализация замечаний.

5. Правильно ли следующее утверждение: «Важно иметь в виду, что умение вести собеседование не определяется количеством впросов, скорее их содержанием?

1) да;

2) нет.

6. Предлагаются основные моменты собеседования при приеме на работу. Перечислите ошибочные утверждения:

1) руководитель должен заранее ознакомиться с заполненной анкетой;

2) во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему;

3) возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

4) полезно использовать закрытые вопросы в ходе собеседования;

5) имея под руками формуляр, необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения.

7. В какой день недели должна проводиться беседа с увольняемым?

1) понедельник;

2) вторник;

3) среда;

4) четверг;

5) пятница.

8. Прежде чем проводить дисциплинарную беседу, полезно вспомнить, что устойчивая дисциплина определяется следующими условиями:

1) руководитель знает каждого своего подчиненного;

2) каждый подчиненный знает своего руководителя;

3) руководитель неизменно солидаризируется с трудовым коллективом;

4) руководитель соблюдает нейтральность относительно своего коллектива;

5) трудовой коллектив (рабочая группа) сплочен энтузиазмом руководителя;

6) трудовой коллектив проникнут духом товарищества, взаимопомощью;

7) коллектив хорошо обучен, энергичен и инициативен.

9. Верно ли определение совещания: «Совещание представляет собой форму организованного, целенаправленного общения руководителя с коллективом при помощи изложения своих позиций, обмена мнениями?

1) да;

2) нет.