Руководство стиль принятия решения

Работа руководителя — это, прежде всего, принятие решений. В любой момент любого дня большинство руководителей занимаются тем или иным аспектом принятия решений: обмениваются информацией, анализируют данные, выдвигают идеи, оценивают альтернативы, реализуют директивы, выполняют последующие действия. Но хотя руководители всех уровней должны играть роль лиц, принимающих решения, подход успешного руководителя к процессу принятия решений меняется по мере продвижения по служебной лестнице. На более низких уровнях задача состоит в том, чтобы выпустить виджеты (или, в случае с услугами, устранить неполадки на месте). Действия в приоритете. На более высоких уровнях работа связана с принятием решений о том, какие виджеты или услуги предлагать и как их развивать. Чтобы подняться по корпоративной лестнице и быть эффективными в новых ролях, менеджерам необходимо освоить новые навыки и модели поведения — изменить способ использования информации и способ создания и оценки вариантов. На самом деле, в ходе коучинга руководителей мы убедились, что слишком быстрое принятие решений, как у полноценного руководителя высшего звена, может сбить амбициозного менеджера среднего звена с быстрого пути. Не менее разрушительно действовать как руководитель первой линии после того, как его повысили до уровня высшего руководства.

Наше глубокое исследование причин успеха и неудач руководителей подтверждает, насколько последовательно меняется стиль принятия решений в течение карьеры успешных руководителей. Мы изучили базу данных более чем 120 000 человек, чтобы выявить качества и поведение, связанные с принятием решений, и обнаружили, что стили принятия решений хороших менеджеров развиваются по предсказуемой схеме. К счастью, менеджеры, испытывающие трудности, часто могут вернуться на правильный путь, просто признав, что им не удалось избавиться от старых привычек или что они слишком быстро перешли в режим руководителя.

Определение стилей принятия решений

Перед тем, как мы рассмотрим закономерности, полезно определить стили принятия решений. Мы заметили, что стили принятия решений различаются по двум основным признакам: как используется информация и как создаются варианты. Когда речь идет об использовании информации, некоторые люди хотят изучить массу данных, прежде чем принять какое-либо решение. В литературе по менеджменту таких людей называют «максимизаторами». Максимизаторы не могут успокоиться, пока не убедятся, что нашли самый лучший ответ. Результатом является хорошо обоснованное решение, но оно может быть затратным с точки зрения времени и эффективности. Другим менеджерам нужны только ключевые факты — они склонны переходить к гипотезам, а затем проверять их по ходу дела. Здесь литература заимствует термин у поведенческого экономиста Герберта Саймона: «Сатисфакторы» готовы действовать, как только получат достаточно информации для удовлетворения своих потребностей.

Что касается создания вариантов, то «однофокусные» лица, принимающие решения, твердо убеждены в необходимости принятия одного курса действий, в то время как их «многофокусные» коллеги генерируют списки возможных вариантов и могут придерживаться нескольких курсов. Однофокусные люди направляют свою энергию на то, чтобы все получилось так, как они считают нужным, а многофокусные — на адаптацию к обстоятельствам.

Используя два измерения — использование информации и фокус, мы создали матрицу, которая определяет четыре стиля принятия решений: решительный (мало информации, один курс действий); гибкий (мало информации, много вариантов); иерархический (много данных, один курс действий); интегративный (много данных, много вариантов). (См. иллюстрацию «Четыре стиля принятия решений»).

Подходы к принятию решений различаются двумя способами: тем, как люди используют информацию, и количеством вариантов, которые они генерируют. Эта диаграмма определяет четыре стиля принятия решений путем сопоставления низкого и высокого уровня использования информации с одним и несколькими вариантами. Наши исследования показывают, что большинство людей на публике используют иные стили, чем наедине с собой. Например, менеджер может выглядеть на публике как человек, ориентированный на решение задач (решительный), а при работе наедине или с близкими людьми использовать более творческий интегративный стиль.

Решительный.

Люди, использующие решительный стиль, ценят действие, скорость, эффективность и последовательность. Приняв план, они придерживаются его и переходят к следующему решению. В общении с другими людьми они ценят честность, ясность, лояльность и, особенно, краткость. В этом режиме время дорого.

Гибкий.

Как и решительный стиль, гибкий стиль фокусируется на скорости, но здесь акцент делается на адаптивности. Столкнувшись с проблемой, человек, работающий в гибком стиле, получит достаточно данных, чтобы выбрать линию атаки и быстро изменить курс, если это необходимо.

Иерархический.

Люди, работающие в иерархическом стиле, не спешат с выводами. Вместо этого они анализируют большой объем информации и ожидают, что другие внесут свой вклад, а также с готовностью оспаривают чужие взгляды, анализы и решения. С точки зрения иерархического стиля, решения должны выдержать испытание временем.

Интегративный.

Люди, использующие интегративный стиль, не обязательно ищут единственное лучшее решение. Они склонны рассматривать любую ситуацию очень широко, принимая во внимание множество элементов, которые могут пересекаться с другими, смежными ситуациями. Следовательно, они принимают решения, которые имеют широкое определение и состоят из нескольких вариантов действий. В работе с другими людьми интегративные люди, принимающие решения, любят много информации и с удовольствием изучают широкий спектр точек зрения, включая те, которые противоречат их собственным, прежде чем прийти к какому-либо заключению. Принятие решения для интегративного человека — это не событие, а процесс.

Разумеется, люди не умещаются в маленькие коробочки. Обстоятельства также влияют на соответствующий стиль принятия решений, поэтому менеджеру необходимо уметь использовать все четыре стиля. Например, в предпринимательской среде может не хватить истории или времени для длительного анализа и обдумывания. И хотя периоды относительной неопределенности могут требовать использования многофокусных стилей, в стабильной среде, как правило, преобладают однофокусные стили.

Оказывается, люди не обязательно ведут себя так, как они думают; они принимают решения перед толпой иначе, чем перед зеркалом.

Более того, наши исследования показывают, что менеджеры принимают решения иначе в публичной обстановке, когда они знают, что за ними наблюдают, чем в частной обстановке, когда нет необходимости объяснять или оправдывать свой процесс. У руководителей мы называем публичный режим «стилем руководства», а частный — «стилем мышления». Оказывается, люди не обязательно руководят так, как они думают. Процесс принятия решения перед толпой отличается от процесса принятия решения перед зеркалом. Это различие применимо ко всем аспектам принятия решений, будь то сбор информации, оценка или представление вариантов или окончательный выбор.

Как эволюционируют стили менеджеров

Когда мы начинали наше исследование, мы ожидали, что преобладающие стили принятия решений у менеджеров будут меняться по мере развития их карьеры. Но закономерности, вытекающие из полученных данных, оказались даже более четкими, чем мы могли себе представить. Мы обнаружили, что профили принятия решений совершают полный переворот в течение карьеры: То есть, стиль принятия решений успешного генерального директора противоположен стилю успешного руководителя первой линии. В режиме лидерства (или публичном режиме) мы видим устойчивое развитие по мере продвижения менеджеров по служебной лестнице в сторону открытости, разнообразия мнений и совместного принятия решений, сопровождающееся постепенным снижением более директивного, командно-ориентированного стиля. В мыслительном (или частном) режиме мы видим развитие в сторону максимизирующего стиля, когда руководитель предпочитает собирать много информации и все обдумывать, а на высших руководящих уровнях наблюдается рост стилей, предпочитающих один курс действий. (См. иллюстрацию «Диаграмма стилей принятия решений»).

По мере того, как человек проходит путь от руководителя первой линии до менеджера менеджеров, директора, вице-президента и, наконец, руководителя высшего звена, его подход к принятию решений развивается по предсказуемому пути. Мы проанализировали профили принятия решений более чем 120 000 менеджеров и руководителей и построили график преобладания каждого стиля на пяти уровнях управления. (Графики отражают разных людей на разных уровнях, а не одних и тех же людей на протяжении их карьеры).

Стили руководства.

Когда дело доходит до принятия публичных решений, стили руководителей высшего звена полностью противоположны стилям менеджеров низшего звена. Решительный стиль, сочетающий использование минимальной информации и единственного варианта, доминирует среди руководителей первого уровня, но почти не встречается среди высшего руководства. Аналогично, быстро развивающийся, многоцелевой гибкий стиль, используемый руководителями высшего звена, получил наименьшее количество баллов среди руководителей. Иерархический стиль (много данных, один вариант) является вторым по частоте использования среди руководителей первой линии; его использование падает на протяжении карьеры менеджера и несколько возвращается на самом высоком уровне. А интегративный стиль, который так часто используют руководители высшего звена, находится на самом последнем месте для младших менеджеров. (См. рис. 1.)

На втором уровне управления показатели плотно сгруппированы, без доминирования какого-либо одного стиля, а затем снова расходятся в противоположном направлении. Мы называем это зоной конвергенции — точкой, в которой менеджеры начинают понимать, что подходы к принятию решений, которые хорошо им помогали, становятся все менее и менее эффективными.

Эта картина становится еще более драматичной, если посмотреть на оценки руководителей с высокими показателями. (Мы использовали зарплату в качестве косвенного показателя успешности — несовершенный показатель, но организации действительно склонны платить больше за лучших менеджеров). И снова мы видим пересечение, причем наиболее успешные люди достигают этой точки немного раньше, чем средние. Это может быть показателем того, что они быстрее осознают необходимость нового поведения на новой работе (рис. 2). Наименее успешные менеджеры — нижние 20% в нашей базе данных по уровню дохода — начинают практически так же, как и остальные, но они не продолжают развиваться, и их стили руководства остаются в «зоне неопределенности». (См. Рисунок 3.)

Стиль мышления.

Рассмотрев частную сторону принятия решений, мы увидим, что особенности, преобладающие на каждом уровне, сильно отличаются от особенностей лидерского стиля. Два аналитических, максимизирующих стиля — интегративный и иерархический — постепенно увеличиваются и затем сливаются на старшем уровне (см. рисунок 4). Ориентированный на действие решительный стиль начинается с низкого среднего уровня и в основном остается там с небольшим подъемом на самом верхнем уровне. Гибкий стиль, который на графиках лидерства так резко поднимался вверх, теперь заметно опускается вниз.

Среди топ-исполнителей картина меняется (см. рисунок 5). На уровне директора полярные противоположности — решительный стиль (мало данных, один вариант) и интегративный стиль (много данных, много вариантов) — достигают максимального расстояния друг от друга. Похоже, что директора испытывают наибольшую потребность в исследовательском, творческом мышлении и уделяют наименьшее внимание выбору одного курса, целенаправленному мышлению.

Стили мышления нижних 20%, представленные на рисунке 6, следуют той же схеме воронки, что и на графиках лидеров. Показатели начального уровня сильно различаются по четырем стилям, а затем сжимаются вниз на более высоких уровнях. Опять же, похоже, что менее успешные менеджеры и руководители поздно осознают изменившийся характер требований к их работе и, поняв, что старые методы не работают, оказываются в растерянности.

В том, как развиваются эти два аспекта принятия решений, есть своя логика и взаимозависимость. По мере продвижения по служебной лестнице вы все дальше и дальше удаляетесь от места действия, поэтому легко потерять связь с тем, что действительно происходит в организации. Очень важно использовать такой стиль руководства, при котором информационный трубопровод остается открытым, а данные свободно поступают, так что у вас есть доступ к самой лучшей информации и анализу. Именно поэтому на уровне высшего руководства преобладают гибкий и интегративный стили. Открытый трубопровод, в свою очередь, питает развивающийся стиль мышления, в котором все более аналитический, жаждущий информации руководитель высшего звена сосредоточен на поиске единственно правильного ответа. На публике руководитель высшего звена демонстрирует готовность рассматривать варианты, чтобы побудить людей предлагать информацию. В частном порядке он или она использует эту информацию, чтобы остановиться на одном варианте или, как минимум, сузить круг вариантов до приемлемой стратегии. Эти закономерности в публичном и частном стилях принятия решений становятся еще более выраженными, если выделить наиболее успешных менеджеров, которые по мере продвижения по карьерной лестнице становятся еще более открытыми и интерактивными в своем стиле руководства и еще более аналитическими в своем стиле мышления. (См. рисунки 2 и 5 в разделе «Диаграмма стилей принятия решений»).

Наиболее успешные менеджеры и руководители становятся еще более открытыми и интерактивными в своем стиле руководства и еще более аналитичными в своем стиле мышления по мере продвижения по карьерной лестнице.

Когда же происходит основной сдвиг в стилях? Наши данные показывают, что как в государственном, так и в частном секторе стили принятия решений имеют тенденцию группироваться в начале управленческой иерархии. Где-то между уровнями менеджера и директора руководители обнаруживают, что подходы, которые работали раньше, уже не так эффективны. В этот момент мы видим, что стили менеджеров попадают в «зону конвергенции», где ни один стиль не выделяется как более или менее используемый по сравнению с другими. Далее стили принятия решений снова расходятся, хотя и в обратном направлении, когда преобладают разные стили. (См. рис. 1 и 4).

Где-то между уровнями менеджера и директора руководители достигают точки, когда подходы, которые работали раньше, уже не так эффективны.

Наиболее успешные менеджеры достигают зоны конвергенции быстрее, чем наименее успешные, как показало наше исследование, и продолжают корректировать свои стили по мере развития карьеры. Наименее успешные менеджеры, похоже, стагнируют, как только попадают в зону конвергенции; их стили остаются сгруппированными, а не развиваются в новых направлениях. Похоже, что хотя наименее успешные люди уже на уровне директора замечают, что что-то изменилось, они не могут понять, что им следует делать по-другому. Поэтому они пробуют все понемногу: их стиль — директивный и в то же время партисипативный, ориентированный на действия и в то же время открытый для альтернатив. Низшие 20% менеджеров застревают в этой «зоне неопределенности», где они часто остаются до конца своей карьеры. (См. рис. 3 и 6.)

Хотя наименее успешные менеджеры примерно на уровне директора замечают, что что-то изменилось, они не могут понять, что им следует делать по-другому.

Второй уровень управления является ключевым переходным моментом в карьере начинающего руководителя. На более низких уровнях приоритет заключается в том, чтобы все были сосредоточены на решении насущных задач и выполнении работы. На более высоких уровнях это уже не работает. Стили принятия решений становятся скорее слушающими, чем говорящими, скорее понимающими, чем направляющими. Менеджеры должны отказаться от привязанности к жесткому решительному и иерархическому стилю руководства в пользу более инклюзивного гибкого и интегративного стиля. Это опасное время, когда многие талантливые менеджеры терпят крах и сгорают, потому что для них естественно продолжать делать все так, как было хорошо в прошлом.

Мы наблюдали последствия этого перехода на примере Джилл, менеджера второго уровня в крупной нефтехимической компании. Когда мы впервые встретились с Джилл, она была супервайзером первой линии на предприятии по производству электроэнергии. Когда мы встретились с ней снова, она получила степень MBA и руководила отделом, который выполнял функции связи между операционным подразделением и головным офисом компании. В непринужденной беседе Джилл сказала нам, что ей нравится эта работа — теперь, когда она во всем разобралась. Сначала ее новые обязанности смущали и расстраивали. Но однажды утром она поняла, что, хотя в этот день у нее есть важные дела, ни одно из них не должно быть решено немедленно. Она может потратить некоторое время, собрать информацию и серьезно обдумать свой выбор. Это резко контрастировало с ее предыдущей работой, где каждый день нужно было решать и делать все на месте. Просто осознание разницы значительно облегчило стресс и открыло Джилл глаза на то, что необходимо что-то менять в том, как она принимала решения.

Для этого исследования мы использовали базу данных Korn/Ferry International, содержащую подробную информацию о более чем 200 000 преимущественно североамериканских руководителей, менеджеров и бизнес-профессионалов в огромном количестве отраслей и компаний, начиная от Fortune 100 и заканчивая стартапами. Мы изучили образование, историю карьеры, доход, а также стандартные профили оценки поведения каждого человека. Мы сократили базу данных до чуть более 120 000 человек, работающих в настоящее время на одном из пяти уровней управления — от начального до высшего.

Затем мы изучили профили людей на этих пяти уровнях управления. Это позволило нам сделать выводы о поведенческих качествах, необходимых для успеха на каждом уровне, и проследить, как эти качества меняются от одного уровня управления к другому.

Эти закономерности не являются случайностью. Когда мы провели стандартный дисперсионный анализ, чтобы определить, случайно ли возникли эти различия, компьютер выдал одни нули, даже когда числа вероятности были вычислены с точностью до десяти знаков после запятой. Это означает, что вероятность того, что эти закономерности возникли случайно, меньше, чем один к 10 миллиардам. Наш вывод: Наблюдаемые закономерности настолько близки к статистическому факту (в отличие от умозаключений), насколько мы когда-либо видели.

Мы видим, что в стиле мышления менеджеров на уровне среднего исполнительного звена и директоров происходит вторичный переход. Именно здесь интегративный стиль достигает своего зенита, когда менеджеры должны мыслить творчески и предлагать целый ряд идей для рассмотрения наверху. За пределами директорского уровня давление, заставляющее думать в исследовательском и творческом ключе, ослабевает, и для успеха вновь становится важным более целенаправленное мышление. Менеджеры все чаще должны сужать свой выбор и выделять людей и ресурсы для реализации конкретных планов. Они несут конечную ответственность за свои решения; они должны уметь принимать решения и — в редких случаях — принимать их на месте.

Возможные последствия для менеджеров

Главный урок для менеджеров заключается в том, что неспособность эволюционировать в принятии решений может оказаться фатальной для вашей карьеры. Если сбившийся с пути менеджер осознает это и скорректирует курс, он или она, вероятно, сможет восстановиться. Именно это произошло с Джеком, который был главным инженером крупной судоходной компании и ему было около сорока лет. Его должность была критически важна, поскольку компания часто перевозила токсичные материалы, а аварии в этой отрасли нередко уносили жизни людей и наносили ущерб на миллиарды долларов. Джек был очень компетентен в большинстве вопросов; более того, генеральный директор компании, Норм, часто говорил, что может спокойно спать по ночам, потому что знал, что Джек всегда бдительно следит за тем, чтобы суда находились в идеальном состоянии и не допускал поломок оборудования.

Но, несмотря на все эти достоинства, карьера Джека шла в гору. Он с трудом справлялся с меняющимися приливами и отливами власти и авторитета. Норм был убежден, что без высокой степени командной работы в штаб-квартире и на местах рано или поздно произойдет разрушительная авария, поэтому он выступил с инициативой значительного изменения культуры. Мы были частью команды, которую Норм собрал для этой работы, как и новый вице-президент по операциям Роберт.

Джек обладал линейной властью над инженерами, работающими на местах, наряду с менеджерами по операциям, подчиняющимися Роберту. Ожидалось, что эти люди будут принимать решения вместе, часто прямо на месте. Однако отчеты, поступавшие с мест, рассказывали о напряженных отношениях и слабом сотрудничестве, и многие сотрудники указывали на Джека как на источник беспокойства. Его обвиняли в том, что он не позволял инженерам на местах принимать решения без предварительной консультации с ним по большим и малым вопросам. Более того, очень сильные идеи Джека о том, как все должно быть сделано, часто вступали в противоречие с новым духом командной работы. Напряжение между Джеком и Робертом продолжало нарастать до такой степени, что эти два человека едва ли могли находиться вместе в одной комнате. Норм был готов сместить Джека с его должности, хотя это означало бы пожертвовать богатым опытом и знаниями. Чтобы сохранить свою должность, Джеку пришлось бы изменить свой стиль.

Джек был недоволен тем, что его выделили для того, что он считал корректирующим коучингом. Когда мы встретились с ним, мы сосредоточились на оценках 360 градусов, которые были получены в процессе формирования команды руководителей. Они показали, что коллеги положительно оценивают его как специалиста по решению проблем и менеджера по логистике. Но оценки коллег Джека резко падали, когда речь заходила о его способности управлять отношениями и общаться. Он защищался по поводу своих оценок, пока мы не показали ему график средних оценок 360 других менеджеров, чей подход к принятию решений был похож на подход Джека: высокие оценки по двум высоко сфокусированным стилям, иерархическому и решительному, как в лидерстве, так и в мышлении. Этот график выглядел как дубликат результатов самого Джека.

По сути, профиль Джека, особенно его лидерский профиль, выглядел как профиль руководителя первой линии, а не руководителя высшего звена. Взгляд Джека метался туда-сюда между отчетом, который он держал в руках, и профилем на экране компьютера. Выражение его лица менялось то там, то здесь, как и тон коучинга. Джек перешел от ощущения, что на него нападают, к активному поиску обратной связи и рекомендаций. Несколько лет спустя люди, присоединившиеся к команде Норма, были шокированы и скептически настроены, когда слышали рассказы о «старом» Джеке. Это просто не соответствовало тому лидеру сотрудничества, которым стал Джек. Приведу один пример: Когда пришло время провести серьезную модернизацию оборудования компании, Джек сделал все возможное, чтобы окончательный проект отражал мнение многих других людей, а не только его собственное, чего прежний Джек никогда бы не сделал.

В другом случае мы работали с Филиппом, вице-президентом группы в крупной холдинговой компании. Его многие считали очень ярким и креативным руководителем с выдающимся послужным списком, когда дело касалось запуска новых продуктов и заключения инновационных контрактов. Тем не менее, Питер, председатель совета директоров и генеральный директор, был обеспокоен будущим Филиппа в компании. Он считал, что Филиппу не хватает интереса к повседневным проблемам, срокам и другим рабочим деталям, и это мнение разделяли другие, что подтвердил профиль 360 градусов. Оценка профиля стиля принятия решений Филиппа показала, что, хотя его публичный, или лидерский, стиль очень соответствовал стилю успешных руководителей высшего звена, частный, или мыслительный, стиль Филиппа был совсем другим. Хотя высокие баллы по гибкому и интегративному стилям полностью соответствовали его имиджу инновационного и творческого мыслителя, низкие баллы Филиппа по иерархическому и решительному стилям отражали то, что Питер считал невниманием к оперативным вопросам.

Оценка и обратная связь 360 заставили Филиппа отказаться от своих доводов о том, что опасения Питера были преувеличены. К его чести, как только он преодолел шок от обратной связи, Филипп поставил перед собой личную цель уделять больше внимания повседневным вопросам управления и своевременному решению проблем. Во время нашего последнего расследования и Филипп, и Питер сообщили, что их рабочие отношения значительно улучшились.

Не всегда это работает так хорошо. Глен, руководитель отдела развития бизнеса, был приглашен для повышения продаж в трубопроводную компанию. Он был очень умным и компетентным, с большим опытом работы. Но каким-то образом он продвигался по служебной лестнице, не научившись быть открытым и участливым в своем стиле принятия публичных решений. Проблема стала очевидной, когда на одном из мероприятий команды менеджеров каждому члену команды было предложено рассказать несколько историй о лучших моментах своей карьеры. Большинство рассказали о том, как вместе с коллегами преодолевали огромные трудности, но все истории Глена были о превосходстве над коллегами, о победе за счет других. Он получил обширную обратную связь, а его начальник предоставил ему множество возможностей измениться. Глен согласился работать с коучем, но во время их занятий он просто сидел и улыбался, а затем снова начинал делать все так, как делал всегда. После постоянной обратной связи и многочисленных попыток Глен был уволен.

Другой руководитель, Джон, был старшим вице-президентом по кадрам в компании, которая прошла через слияние. Поначалу в новой организации остались все руководители из обеих компаний, но было ясно, что в какой-то момент придется вычистить ряды. Джон знал это как никто другой — он конкурировал с кем-то за свою работу. И он был очень хорош в своем деле. Он был инициативным, и у него были превосходные системы, которые работали как часы. Но они должны были работать по его часам, и Джон отказывался от участия кого-либо еще. Его стиль принятия решений был решительным и иерархическим. Короче говоря, он был очень компетентным, но задиристым. И в отличие от Глена, он даже не хотел принимать наставничество. В то же время коллега Джона из другой организации был полной противоположностью: в основном гибким и интегративным и, соответственно, готовым учитывать чужие идеи и предпочтения. В конце концов, увидев надпись на стене, Джон уволился. Он знал, что потеряет работу, если не изменит свой стиль принятия решений, но он не хотел меняться. Опыт Джона напоминает нам о том, что процесс коучинга состоит из двух этапов: увидеть, в чем проблема, и, что не менее важно, быть готовым измениться. Именно это позволило Джеку и Филиппу сохранить свои рабочие места.

Подход к развитию в стиле принятия решений

В большинстве организаций существуют программы развития руководителей, а в некоторых — многоуровневые программы. Но, как правило, уровни различаются по количеству проведенного обучения, без привязки к каким-либо фундаментальным изменениям в том, как менеджеры должны мыслить и руководить. Такие программы не учитывают различные поведенческие требования, которые сопровождают разные уровни ответственности. Действительно, большинство компаний по-прежнему полагаются на схемы развития менеджмента и планирования преемственности, основанные в основном на представлениях о том, что «лидеры — это лидеры» и что «хорошие люди могут справиться с чем угодно». Отсюда и распространенный подход к выявлению высокопотенциальных сотрудников и уделению им особого внимания. Компании также часто разрабатывают списки лидерских компетенций — например, стратегическое видение, работа в команде, ориентация на клиента — исходя из предположения, что эти компетенции подходят для всех на всех уровнях.

База данных, которую мы использовали для нашего глобального исследования, включала выборку из более чем 180 000 менеджеров и руководителей на четырех континентах. Сравнивая Европу, Азию и Латинскую Америку, мы ожидали увидеть определенное культурное влияние на стили руководства и мышления. И мы действительно увидели различия в том, какие стили доминируют на разных уровнях управления (например, азиатские менеджеры начального уровня, как правило, выше, чем менеджеры из других регионов, оценивают решительный стиль руководства; латиноамериканцы отличаются тем, что по мере продвижения по карьерной лестнице все чаще используют гибкий стиль мышления). Но когда мы заглянули внутрь каждого региона, сравнивая людей только с другими людьми из того же региона, мы были поражены, увидев ту же самую базовую прогрессию как в стиле лидерства, так и в стиле мышления. Здесь мы снова увидели точку перехода, когда профили стилей совершают переворот в районе среднего управленческого уровня. И, несмотря на различия в степени, стили в целом следовали по одной и той же траектории на всех четырех континентах.

Наши исследования и опыт говорят нам об обратном. Чтобы лидер добился успеха, поведение и стиль должны меняться на протяжении всей карьеры. Эта перспектива отражена в подходе корпорации Bose к развитию менеджмента. Она использует трехуровневую модель: один уровень для менеджеров первого звена, другой — для менеджеров среднего и высшего звена, третий — для руководителей высшего звена. Благодаря лучшему пониманию того, как развиваются поведение и стили, те, кто следит за управлением талантами, чья работа заключается в привлечении, отборе и развитии высокоэффективных менеджеров, могут создать точную картину ключевых обязанностей и задач на каждом уровне. Затем они могут построить соответствующую модель, описывающую необходимые компетенции, и разработать способ оценки того, в какой степени отдельные руководители обладают этими компетенциями. (См. иллюстрацию «Построение дорожной карты для планирования и развития преемственности»)

Построение дорожной карты для планирования преемственности и развития

Даже самая элементарная карта развития дает понять начинающим менеджерам, что впереди — новая местность, с проблемами, которые совершенно отличаются, а в некоторых случаях и противоположны тем, с которыми они сталкивались в прошлом. Она показывает им, что опора на прошлые успехи и привычки не является гарантией успеха; более того, она может стать дорогой к провалу. Для организаций такая карта может изменить концепцию «высокого потенциала» и, следовательно, способы отбора, оценки и развития высоких потенциалов. Проще говоря, ранние высокие результаты являются полезным показателем будущего успеха, но отнюдь не единственным.

Об авторе

Кеннет Р. Бруссо является генеральным директором компании Decision Dynamics, специализирующейся на разработке и применении технологий оценки поведения, расположенной в Тысяче Дубов, Калифорния.

MD Покойный Майкл Дж. Драйвер был соучредителем Decision Dynamics и профессором менеджмента в Школе бизнеса Маршалла Университета Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе.

GH Гари Хоурихан является глобальным президентом подразделения Korn/Ferry International по консультированию руководителей в Лос-Анджелесе.

RL Рикард Ларссон — соучредитель компании Decision Dynamics AB, расположенной в Лунде, Швеция, и профессор Школы менеджмента и экономики Лундского университета.

управленческий
решение стиль руководство

По
мере карьерного роста человека
последовательно изменяется его манера
принимать решения. Поэтому если менеджер
среднего звена принимает решения так
же, как и руководитель высокого уровня,
он рискует попасть в тупик. Не менее
опасно, когда топ-менеджер ведет себя
подобно мелкому начальнику. К счастью,
руководители легко могут исправить
свои ошибки. Одна из обязанностей
начальников всех рангов — принимать
решения. И делать это им приходится
постоянно, но по мере карьерного роста
у самых талантливых руководителей
изменяется подход к принятию решений.
Задача менеджера низшего звена — продать
товар клиенту или оказать услугу. Тут
требуется действие. На более высоких
уровнях нужно решать, какие именно
продукты (услуги) предлагать и как их
продвигать. Чтобы шагать вверх по
служебной лестнице, руководители должны
не только осваивать новые навыки, но и
приобретать новые привычки — учиться
иначе, использовать информацию, предлагать
варианты действий и оценивать их. Если
амбициозный менеджер среднего звена
принимает решения так же, как и полноправный
руководитель высокого уровня, он рискует
попасть в тупик. Не менее опасно, когда,
выбившись наверх, человек ведет себя
подобно самому мелкому начальнику. По
мере восхождения человека по иерархической
лестнице последовательно изменяется
его манера принимать решения. У самых
талантливых стиль принятия решений
эволюционирует вполне предсказуемым
образом. К счастью, руководители легко
могут исправить свои ошибки, если поймут,
что напрасно вовремя не отказались от
прежних привычек или слишком быстро
вошли в образ начальника.

Под
стилем принятия решений понимают
индивидуальные методы принятия решения.
Стиль принятия решений определяется:

—
подходом к получению новой информации:
склонность получать любую, как позитивную,
так и негативную информацию в сжатой
форме; склонность вникать в детали, быть
независимым от экспертов; стремление
получать объективную, но сжатую
информацию, оставляя детали на помощников;

—
характеристиками мышления — здесь
задействованы как виды мышления, так и
индивидуальные его особенности;

—
предпочтением определенной величины
риска;

—
когнитивной сложностью, то есть
способностью и склонностью к анализу
и синтезу получаемой информации.

Индивидуальные
стили

Личность,
как капля в море, отражается в собственном
решении. В этом смысле определенный
интерес представляет личностный профиль
управленческого решения, т.е. та
совокупность индивидуальных особенностей
руководителя, которую несут с собой
решения к исполнителям.

В
настоящее время разработано большое
число классификаций стилей принятия
решений. Однако наиболее известная
среди них состоит в выделении пяти типов
решений в зависимости от соотношения
усилий лица принимающего решение на
двух основных фазах или стадиях принятия
решения — стадии генерации и разработки
альтернатив (А) и стадии их критического
анализа, оценивания и контроля (К). В
связи с этим различают инертные,
осторожные, уравновешенные, рискованные
и импульсивные решения. Соответственно
этим типам можно выделить пять стилей
принятия решений.

Инертный
стиль. Этот стиль имеет своеобразную
формулу А и К, т.е. вторая стадия по
затратам усилий лица принимающего
решение значительно преобладает по
сравнению с первой. Инертный стиль
характеризуются тем, что процесс поиска
и генерации новых вариантов решения
протекает очень вяло, неуверенно и
крайне осторожно. Каждая альтернатива
ставится под сомнение и оценивается
предвзято и сверхкритично. Любая новая
идея сразу же подвергается тщательному
анализу, жесткой критике и бесконечным
уточнениям, а сами идеи малоинтересны
и неоригинальны. Этот стиль характерен
для людей, крайне неуверенных в себе и
обладающих очень высокой рефлексивностью.

Осторожный
стиль (А < К). Этот стиль принятия решений
представляет собой более мягкий вариант
инертного стиля, поскольку выигрывают
по сравнению с ним за счет более ровного
баланса усилий на двух указанных выше
стадиях решения проблемы. Осторожный
стиль также характеризуется тем, что
лицо принимающее решение прилагает
большие усилия по сбору необходимой
информации, тщательно и критично
оценивает все альтернативы. Вместе с
тем для этого стиля характерна несколько
более высокая творческая активность
и, как следствие, продуктивность процесса
генерации новых идей.

Уравновешенный
стиль (А = К). Он характеризуется примерно
одинаковым распределением сил, внимания
и активности лица принимающего решения
на двух указанных стадиях принятия
решений. С одной стороны, для этого стиля
характерна достаточно высокая активность
по генерации альтернатив, их большое
число и хорошее качество. С другой
стороны, серьезное внимание уделяется
критике альтернатив, их анализу и
коррекции. Считается, что подобный стиль
позволяет вырабатывать наиболее удачные
и обоснованные решения.

Рискованный
стиль (А > К). Этот стиль характеризуются
более заметной активностью менеджера
на фазе генерации альтернатив по
сравнению с фазой их критики и контроля.
В этом случае лицо принимающее решение
быстрее и легче придумывает, предлагает
различные варианты, идеи, чем обдумывает
их, т.е. проводит анализ и «взвешивание».
Причем в процессе анализа альтернатив
основное внимание уделяется их
преимуществам и ожидаемому «выигрышу»,
а возможные потери и связанный с ними
риск недооцениваются. Эти решения менее
обоснованы по сравнению с уравновешенными,
но, как показывает практика, они более
эффектны, т.е. позволяют достигать более
высоких положительных результатов.
Вместе с тем рискованные решения менее
надежны, так как могут приводить к
существенным (иногда катастрофическим)
потерям. Здесь проявляется основное
противоречие, заключенное в процессе
принятия решений, — противоречие между
выигрышем и риском. Максимальный выигрыш,
как правило, могут обеспечить лишь
решения, связанные с наибольшим риском.
Если же риска нет, то может быть получен
гарантированный, но значительно меньший
положительный результат.

Импульсивный
стиль (А >> К) характеризуется тем,
что стадия генерации альтернатив
существенно «превосходит» фазу их
критического анализа и контроля. В этом
случае лицо принимающее решение очень
легко и быстро придумывает новые идеи,
генерирует всевозможные варианты
решения, однако не утруждает себя
необходимым анализом альтернатив,
который может вообще отсутствовать.
Оценки и суждения излишне категоричны
и резки. Принимаемые решения в высшей
степени рискованны, наименее обоснованы
и часто приводят к необратимым
последствиям. Подобный стиль выработки
решений характерен для людей с очень
слабой рефлексивностью, высокой
самооценкой, низкими аналитическими
способностями и самоконтролем.

Заключение

В
данной работе рассматриваются особенности
принятия управленческих решений.
Характер принимаемых решений зависит
от стиля принятия этих решений
руководителем, поэтому изучение стилей
и явилось основной целью, которая
поставлена в работе.

Для
достижения цели были решены следующие
задачи:

1.
Выявлена сущность такого понятия как
“Управленческое решение”, которое
характеризуется как выбор, который
должен сделать руководитель, чтобы
выполнить обязанности, обусловленные
занимаемой им должностью. Это, прежде
всего, разработка вариантов действий,
выбор варианта, его принятие и
осуществление.

2.
Рассмотрены две модели принятия решений:
классическая и административная. Выбор
какой-либо из этих моделей зависит от
индивидуальных предпочтений менеджера
и от складывающейся ситуации. Каждая
из них имеет свои особенности.

3.
Раскрыт процесс принятия управленческого
решения, состоящий из восьми стадий:
постановка решения, установление
критериев, разделение критериев по
принципу их важности для организации,
выработка альтернатив, сравнение
выработанных на предыдущей стадии
альтернатив, риск, оценка риска, принятие
решения.

4.
Изучены основные стили руководства,
различаемые по степени участия работников
в принятии управленческих решений, и
которые выступают в роли стилей принятия
решений в зависимости от того, как и в
какой степени руководитель привлекает
подчиненных к решению проблем организации.
Здесь выделены: классификация Д.
Макгрегора, Теория «Z» В. Оучи, классификация
Р. Лайкерта, классификация Р. Танненбаума
и У. Шмидта.

5.
Рассмотрены стили принятия управленческих
решений:

а)
индивидуальные стили, такие как, инертные,
осторожные, уравновешенные, рискованные
и импульсивные решения;

б)
стили, соответствующие уровням организации
решений: на автократическом уровне —
диктаторский стиль; на автономном уровне
— реализаторский стиль; на
локально-коллегиальном уровне —
организаторский стиль; на
интегративно-коллегиальном уровне —
координаторский стиль; на метоколлегиальном
уровне — маргинальный стиль;

в)
базовые стили принятия управленческих
решений: решительный, гибкий, иерархический,
комплексный. Желательно усвоить все
стили, ведь в разных ситуациях применим
тот или иной из перечисленных. Существует
также разновидность стилей — лидерская
(публичная) и приватная (мыслительная).

6.
Выявлена взаимосвязь стиля принятия
решений с этапом развития компании.
Здесь рассмотрены три основных этапа
развития компании и особенности принятия
решений на каждом их них. На первом этапе
решения принимаются по ситуации, их
находят каждый раз заново. На втором
этапе необходимо, чтобы в компании
выработалась культура корпоративной
жизни, так как при принятии решений «от
случая к случаю» возможны неудачи, даже
если каждое решение правильно. На третьем
этапе эволюции компании доминирующую
роль играет соответствие корпоративной
культуры данного коллектива требованиям
к стилю, предъявляемым биржей, а также
писаным и неписаным законам финансового
рынка в стране.

Даже
после того как решение принято и
реализовано, процесс принятия решения
не может считаться полностью завершенным.
Не следует забывать, что решение всегда
носит временный характер, поэтому
необходим этап контроля и оценки
результатов решения, выполняющий функцию
обратной связи и позволяющий своевременно
корректировать или принимать новые
решения.

Список
используемых источников

1.
Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие
решения: Теория и технологии принятия:
Учебник для ВУЗов. — Москва, 2006.

2.
Веснин В.П. Основы менеджмента — Москва,
2007.

3.
Ларичев О.И. Теория и методы принятия
решений — Москва, 2008.

4.
Орлов В.Б. Менеджмент (Курс лекций): В
2-х ч. часть 1: Учебное пособие — Ханты-Мансийск
ЮГУ, 2009.

5.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих
решений: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006.

6.
Виды управленческих решений //
managment-study.ru/vidy-upravlencheskix-reshenij.html

7.
Принятие эффективных решений //
http://www.milresource.ru/Business-Decision-Demo.pdf

8.
Управленческие решения //
http://omkpt.ru/courses/management/4

19

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили принятия управленческих решений

Крупенич Елизавета Алексеевна
e-mail: eakrupenich@gmail.com

1. Управленческое решение: понятие и сущность

                Некоторыми авторами управленческое решение рассматривается в контексте формализованной социальной сферы («основного вида деятельности руководителя во всех сферах деятельности» или «осознанного (сознательного), волевого, директивно-обязательного, принятого в установленном порядке социального акта…»)[1], другие ученые рассматривают управленческое решение как социально-экономическую категорию, носящую неформальный характер[2], или категорию экономико-организационного поведения[3], или же как механизм противодействия угрозам внешней среды[4]. Более того, существуют теории, рассматривающие управленческое решение с точки зрения командно-управленческой работы[5], результата решения проблемы[6], организационно-психологической среды[7], интуитивного[8] и гибкого[9] или, напротив, сугубо рационального процесса[10]. Тем не менее, данное понятие многогранно и потому должно рассматриваться с разных сторон, учитывающих все особенности данного института, в особенности его многогранную и многостороннюю сущность (например, 7-этапная модель[11] или 4 составляющих сущности по Т.Н.Кильмашкиной[12]).

                Основными причинами необходимости определения стилей принятия управленческих решений руководителей являются составление наглядных управленческих профилей компании, подробный анализ имеющихся систем делегирования и индивидуального/коллективного принятия решений, а также способах командного решения поставленных задач. Данная информация может быть использована не только для оценки сбалансированности управленческой команды, но также для трансформации зон ответственности, способов обсуждения и принятия управленческих решений с точки зрения наиболее подходящих каждому менеджеру поручений и способов их выполнения. Наконец, это позволяет грамотно определить кадровую политику организации, выстроить эффективную систему мотивации и оценить управленческий потенциал как отдельного руководителя, так и всей команды менеджеров нескольких уровней управления в целом.

2. Стиль принятия управленческих решений

                Стиль принятия управленческих решений – это совокупность индивидуальных характеристик, определяющих то, как менеджер принимает то или иное решение и каким образом строится процесс его принятия. При этом под стилем понимается частотное преобладание тех или иных личностных особенностей, а не какие-либо стандарты или процедуры (в т.ч. внутренние), определяющие сам процесс принятия решения независимо от обстоятельств конкретной ситуации. Так, например, Н.Б. Филинов удачно сравнивает понятие «стиля принятия решений» с климатом определенной местности: «дождливый климат не означает, что в данном месте не бывает солнечных дней, просто здесь часто идет дождь»[13]. Следовательно, индивидуальный стиль принятия решения дает характеристику личностным особенностям руководителя (тому, что стабильно и практически неизменно) и может дать рекомендации относительно того, как использовать преимущества и скрывать недостатки преимущественного стиля принятия управленческих решений, а не то, к какой модели прибегать в конкретной ситуации.

Наиболее известными являются следующие классификации индивидуальных стилей принятия управленческих решений:

• По Алану Дж. Роу (4 стиля): концептуальный, аналитический, директивный и поведенческий;
• По К.Бруссо, М.Драйверу, Р.Ларссону, Г.Уриану (4 стиля): комплексный, иерархический, решительный, гибкий;
• По соотношению проектной стадии и стадии выбора (4 стиля): импульсивный, рискованный, уравновешенный, осторожный, инертный;
• По И.Адизесу (4 стиля): интегратор, администратор, предприниматель, производитель;
• По А.В. Карпову (5 стилей): реализаторский, авторитарный, попустительский, маргинальный, ситуационный;
• По Уильямсу-Миллеру (5 стилей): харизматики, скептики, мыслители, контролеры, последователи;
• По У.Шульцу (FIRO-B) (6 стилей);
• По Майерс-Бриггс (MBTI) (16 стилей).

Согласно некоторым подходам, список моделей, которые применяются для анализа стиля принятия управленческих решений может быть шире (например, часто используются модель Херси-Бланшара или управленческая решетка Блейка и Моутона). Тем не менее, в данной работе мы исходим из анализа исключительно черт личности, определяющих её поведение в тот или иной момент времени (присущий личности индивидуальный стиль), а не желательные и предлагаемые модели поведения, навязанные извне (то, как менеджеру следует поступать в той или иной ситуации).

2.1. Стили принятия решений по А.Дж. Роу

                Данная методика анализа стиля управленческих решений (когнитивно-ситуационная модель), разработанная в 1983 году профессором Калифорнийского университета Аланом Роу, основана на двух координатах: когнитивной сложности (предпочтение структуры или неопределенности) и преимущественной ориентации (на людей или на задачи).

Таблица 1: Стили принятия решений по А.Роу

№	Стиль	Описание[14]
1	Концептуальный	Руководитель принимает решение после группового обсуждения и анализа большого количества инфографики и иной информации (предпочтительно – образной, визуальной) и ориентирован на выбор наиболее оптимального решения из большого количества самых разнообразных вариантов. Представители концептуального стиля смотрят не только на краткосрочные, но и на долгосрочные выгоды и результаты, любят мозговые штурмы и групповые сессии. Обладают креативностью и творческим мышлением.
2	Аналитический	Руководитель принимает решение самостоятельно на основе анализа большого количества фактов и иной информации (второе название стиля – «Informative»), предпочтительно в форме отчетов и письменных документов, а также ориентацией на оптимальность принятого решения. Мышление человека с данным стилем структурированно: принятию решения предшествует поиск проблемы, постановка цели и задач, наблюдение, поиск различных вариантов решения проблемы и взвешенный анализ всех аргументов «за» и «против». В отличие от директивного представители аналитического стиля более медлительны, поскольку требуется большое количество времени для сбора и анализа информации, а также рассмотрения положительных и негативных последствий того или иного варианта.
3	Директивный	Руководитель принимает решение быстро, самостоятельно, без промедления, на основе анализа небольшого количества устных комментариев и с ориентацией на практичность принятого решения. Часто решение нацелено на краткосрочную перспективу, поскольку в ходе его принятия анализируется не большой пул информации и имеющиеся данные часто не могут быть объективным основанием для принятия долгосрочных стратегических решений. Также решения часто выражаются в форме приказов и иных форм, предусматривающих иерархичность и подчиненность в отношениях между руководителем и подчиненными. После принятия решения менеджер контролирует его исполнение и требует полного соответствия изначальной форме.
4	Поведенческий	Руководитель принимает решение на основании мнения других членов команды (групповое устное обсуждение) без анализа большого количества информации и ориентирован больше на поддержание хороших отношений с коллективом. В зарубежной литературе данный стиль также часто называется «theoretical», поскольку основан на представлениях человека о правильном и неправильном. Люди с данным стилем часто приуменьшают роль технических инноваций, полагая, что решение должны принимать только люди. При этом, по их мнению, наиболее оптимальное решение достигается через консенсус между большим количеством людей с разными точками зрения (коллективный разум). Также недостатком является частая ориентация на дружественные отношения и близкое родство, а не на мнение людей, обладающих более глубокими познаниями в сфере принятия решения. Также часто возникает «путаница» при отсутствии возможности учесть мнение всех высказавших идеи руководителю с поведенческим стилем. Тем не менее, часто изучение большого количества дополнительной информации из опыта других людей позволяет рассмотреть любую проблему с нескольких сторон и найти наиболее эффективное решение.

                Анализ по методике Алана Роу проводится посредством заполнения анкеты с 20 вопросами и 4 возможными ответами, каждому из которых нужно присвоить свой балл. Суммарная оценка столбца и отражает то, насколько тот или иной стиль принятия управленческих решений преобладает или избегается. Данная методика активно используется в анализе управленческого потенциала медицинских[15] и образовательных[16] учреждений, а также имеет большой потенциал для проведения анализов и в других сферах.

Также стоит отметить, что доминирование того или иного стиля не означает полную приверженность указанному выше описанию: все люди разные и не могут быть сведены к общим правилам и стандартам. Более того, стиль принятия решения ситуативен[17] и потому изменяется в зависимости от внешних условий и обстоятельств. Тем не менее, некоторые авторы (Omoloba O, 2016, С. 89) делают неправильные, на мой взгляд, выводы относительно того, что человек сам, анализируя ситуацию, выбирает, какой стиль принятия решений по А.Роу ему необходимо использовать.

Стили принятия решений отражают наиболее часто встречающиеся проявления, а не желательные модели поведения со своими подчиненными и иными людьми. Человек, зная свой стиль, может учитывать его слабые и сильные черты и грамотно выстраивать команду вокруг себя, но не адаптировать свое мышление под нужную ситуацию. Также я считаю не совсем верным тезис автора о том, что наиболее эффективным стилем является комбинация всех четырех стилей: как показывает дальнейший анализ, отсутствие хотя бы одного избегаемого стиля является редкостью. Более того, все указанные выше стили поделены по разным критериям и потому сложно представить, как человек может принимать решение, например, в условиях неопределенности и определенности (высокой и низкий когнитивной сложности) одновременно.

2.2. Стили принятия решений по А.В. Карпову

                Данная методика анализа стилей принятия решений рассматривает индивидуальные особенности менеджера в двух координатах: властности и поведения в проблемной ситуации, каждая из которых включает в себя следующие характеристики:

Таблица 2: Критерии классификации стилей принятия решений по А.В.Карпову

Властность

Межличностный характер принятия решения, отражающий степень взаимоотношений между руководителем и его подчиненными с точки зрения: Специфики взаимодействия (партнерство и дружеские отношения, подчинение с четкой иерархичностью)Причастности к формулированию решения (групповая работа команды или индивидуальное решение руководителя)Форме работы с командой (руководитель слушает и вносит все рекомендации или навязывает собственное решение сверху) Показатель властности может принимать любое промежуточное значение между либерализмом и директивностью.

Поведение в проблемной ситуации

Личностный характер принятия решения, отражающий внутренние характеристики руководителя в момент принятия решения с точки зрения: Принятия или непринятия проблемной ситуацииПринятия или непринятия чувства ответственностиДопущения или недопущения рискаОткладывания процесса или быстрого принятия решения Длительной когнитивной работы или импульсивности Показатель поведения в проблемной ситуации может принимать любое промежуточное значение между продуцированием и избеганием проблемной ситуации.

                Анализ стиля принятия решения по методике А.В.Карпова осуществляется путем заполнения анкеты с 51 вопросом со шкалой оценивания от -3 до +3 баллов (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен»). Данная методика также субъективна и, в отличие от методики А.Роу, более время- и ресурсозатратна (51 вопрос против 20).  На основании данных параметров А.В.Карпов предлагает следующие 5 стилей принятия управленческих решений[18]:

Рисунок 1: Стили принятия решений по А.В.Карпову

Ниже представлено описание приведенных выше стилей ПР:

Таблица 3: Стили принятия решений по А.В.Карпову

№	Стиль	Описание
1	Ситуационный	Руководитель отличается партисипативностью и стремлением вовлечь сотрудников в процесс принятия решенийВ зависимости от ситуации проявляются те или иные черты и модели поведения
2	Авторитарный	Руководитель придерживается системы жесткого подчинения или патернализмаРуководитель направлен на себя и обладает высокой мотивацией достижений
3	Маргинальный	Руководитель контролирует подчиненных в процессе выполнения решений, данных «сверху» (отсутствует процесс самостоятельного принятия решений)Руководитель избегает ответственности и не стремится к большим достижениям
4	Реализаторский	Руководитель лояльно относится к своим сотрудникам, большую работу делает самРуководитель обладает высокой мотивацией достижений и требовательностью к себе
5	Попустительский	Руководитель не требователен ни к себе, ни к подчиненнымРуководитель избегает процесса принятия решений и попустительски относится к своей роле управленца

                Данная методика используется в некоторых исследованиях управленческой деятельности руководителей, в том числе в системе здравоохранения[19] или оценке малого и среднего бизнеса[20], в частности с точки зрения управления персоналом[21]. Тем не менее, данная модель используется для анализа и оценки с точки зрения психологии (Б.А. Ясько, М.Г.Остроушко), социологии (О.Н.Егорова, Е.Г.Чирковская), управления персоналом и коммуникациям в СМИ (Е.Н.Валишин), а не управленческой науки. Также часто данная методика используется вместе с анализом предпочтительного ситуативного поведения руководителя, а не в целях составления управленческого портрета подобно методике А.Роу[22]. В параграфе 2.4 более подробно дан анализ растространенности стилей по А.В.Карпову среди заведующих отделениями медицинской организации, однако в дальнейшем данная методика не будет использоваться.

2.3. Стили принятия решений по Уильямсу-Миллеру

                Методика анализа стилей принятия управленческих решений по Уильямсу-Миллеру предполагает выделение следующих стилей:

Таблица 4: Стили принятия решений по Уильямсу-Миллеру

№	Стиль	Описание
1	Харизматики	Образ мышления и проявления эмоций: уделяют внимание деталям, фактам, аргументам и существенной информации, но способны изучить большой объем данных; положительно относятся к риску; ориентируются на результатОтношение к другим: берут на себя ответственность, прислушиваются к мнению более влиятельных сотрудников
2	Мыслители	Образ мышления и проявления эмоций: не эмоциональны, часто пребывают в состоянии сомнения; не склонны к риску, предпочитают консерватизм и полный контроль, а не гибкость и инновацииОтношение к другим: интеллигентны, прислушиваются к окружающим, внимательно выслушивают коллег, но решение принимают самостоятельно
3	Скептики	Образ мышления и проявления эмоций: часто идут на конфликт, отличаются быстрым принятием решений и непринятием чужих позицийОтношение к другим: заботятся о сохранении собственного статуса, при этом могут агрессивно вести себя с окружающими и критически относиться к их предложениям, доверяют узкому кругу лиц
4	Последователи	Образ мышления и проявления эмоций: ориентируются на предыдущий опыт и традиции, предпочитают определенностьОтношение к другим: доверяют другим людям и идут на контакт, особенно с более опытными коллегами
5	Контролеры	Образ мышления и проявления эмоций: логичны, любят факты и определенность, нужно время для анализа и принятия решения, не эмоциональны, часто молчатОтношение к другим: не склонны к коллективным обсуждениям, могут винить других в своих неудачах, отказываясь брать на себя ответственность, при этом редко принимают во внимание чужие идеи.

                Данная методология отлична от предыдущих тем, что вышеприведенные стили принятия управленческих решений выделяются на основании авторского наблюдения за наиболее частыми совокупными проявлениями тех или иных личностных черт, а не через классификацию по определенным бинарным или иным параметрам. Более того, характеристика указанных типов дается посредством простого описания без возможности полноценной группировки выявленных черт в конкретные группы по тому или иному признаку (деление на образ мышления и проявления эмоций и отношение к другим в вышеприведенной таблице сделано нами лишь для удобства анализа и восприятия информации). В связи с этим данная модель не является абсолютно научно доказанной, а также тяжела для стороннего анализа (отсутствуют типовые стандартизированные формы анкетирования и весь анализ проводится на основании субъективного индивидуального анализа).

 

2.4. Стили принятия решений по соотношению проектной стадии и стадии выбора

                В зависимости от времени и сил, затрачиваемых на стадии выбора, выделяют следующие стили принятия решений:

Таблица 5: Стили принятия решений по стадии выбора и проектной стадии

№	Стиль	Описание
1	Импульсивный	На придумывание вариантов решения затрачиваются практически все временные и волевые ресурсы, а само решение при этом принимается в импульсивной, неявной форме
2	Рискованный	На поиск вариантов отводится большое количество времени и усилий, тем не менее, решение принимается достаточно спонтанно
3	Уравновешенный	При обдумывании варианта решения соблюдается баланс между затраченными ресурсами и продуманностью решения
4	Осторожный	На поиск вариантов отводится маленькое количество времени и усилий, однако решение является одним из наиболее стандартных
5	Инертный	На придумывание вариантов решения практически не затрачивается временных ресурсов

                Использование данной методики целесообразно при подборе команды, однако в силу своей упрощенности и субъективности данный метод используется редко[23]. Более того, основными критериями выделения указанных стилей являются (1) скорость принятия решений, в частности время, затрачиваемое на обдумывание имеющихся вариантов решения проблемы, и усилия, а также (2) продуманность и форма принятия решения: импульсивная и неявная или формализованная и явная. Соответственно один из стилей представляет из себя баланс между затраченными ресурсами и продуманностью решения (уравновешенный стиль), другие 4 представляют собой формы сочетания указанных выше двух параметров – по два в каждую из сторон от срединного сбалансированного типа.

 

2.5. Стили принятия решений по К.Бруссо, М.Драйверу, Р.Ларссону, Г.Уриану

                В своем исследовании группа ученых классифицирует стили принятия управленческих решений по двум координатам: объему используемой информации и выбору вариантов решений.

Таблица 6: Стили принятия решений по Бруссо-Драйверу-Ларссону-Уриану

№	Стиль	Описание
1	Комплексный	Руководитель, руководствуясь большим количеством информации и вариантов, принимает активное участие в выработке решения, принимает решение медленно. Итоговый вариант будет комплексным, сочетающим лучшие черты других вариантов.
2	Иерархический	Руководитель, имея большое количество информации, подводит всё под один наиболее оптимальный вариант. Во время процесса принятия решения действует медленно, анализируя и критикуя все предложения.
3	Решительный	Руководитель, ориентируясь на короткую и точную информацию, быстро принимает наиболее практичное решение.
4	Гибкий	Руководитель, обладая небольшой информацией о текущем состоянии дел, быстро принимает решение, ориентируясь на коллектив и социальную ответственность.

                Данная методика наиболее близка к методике А.Роу, что обуславливает максимальное сходство выделяемых стилей (комплексный = концептуальный; иерархический = аналитический, решительный = директивный; гибкий = поведенческий), несмотря на выбор иных параметров для классификации. Тем не менее, критерии, выделяемые Аланом Роу, являются более подходящими для нашего дальнейшего анализа и, более того, эта методика более проста в использовании, что предопределяет ее использование.

2.6. Стили принятия решений по И.Адизесу

                Ицхак Адизес классифицирует стили принятия управленческих решений на следующие типы:

Таблица 7: Стили принятия решений по Адизесу

№	Стиль	Описание
1	Интегратор (I)	Творческий, активныйОриентирован на консенсусПредпочитает визуальную, а не структурированную информациюОриентирован на других людей и поддержание хороших отношений в коллективеМедлителен, долго принимает решениеЛюбит собрания, но больше слушает, чем говорит
2	Администратор (А)	Ориентирован на соблюдение правил, норм, регламентов, формальностейЛюбит структуру и определенность, не любит работать в условиях риска и потери контроля над ситуациейИмеет хорошие способности прогнозировать и предсказывать, предвидеть Привержен письменной коммуникации, а не устной; не любит собрания
3	Предприниматель (Е)	Предприимчив, энергичен, эмоционален и экспрессивенСпособен воодушевлять людей, но стремится быть «лучшим в команде»Ориентирован на действиеЯвляется генератором идейЧасто не соблюдает сроки и много переделываетЛюбит собрания и групповую работу, но чаще высказывается сам, а не выслушивает других
4	Производитель (Р)	Ориентирован на действиеПонимает технологии деятельности и четко знает свои обязанности и функционалИмеет высокую мотивацию на достиженияЛучше работает один, чем в командеПринимает решения самостоятельно, не любит собрания и групповую работуПлох в межличностных отношенияхЛюбит четкость и определенностьОриентирован на краткосрочную перспективу

                Тем не менее, подобно классификации по Уильямсу-Миллеру, отсутствуют стандартизированные, формальные типовые формы анкетирования, позволяющие с небольшими временными и трудовыми затратами определить стили принятия управленческих решений большого числа людей. Более того, данная методика чаще используется при определении лидерских качеств и потенциала, а не для оценки эффективности принимаемых управленческих решений.

2.7. Стили принятия решений по Майерс-Бриггс (MBTI)

                Первые три типа методики MBTI были даны Карлом Юнгом в книге «Типы людей»; последний, четвертый тип предпочтений был позднее добавлен учеными Майерс и Бриггс. В настоящее время данная методика широко используется в качестве одной из теорий типологий личности, в частности в сферах лидерства, принятия решений, командообразования и иных областях. Более того, некоторые крупные корпорации указывают тип по MBTI на бейджах работников для облегчения их внутрифирменного взаимодействия между собой и анализа личностных предпочтений каждого из них. Также данная методика является одной из наиболее узнаваемых и широко используемых по всему миру.

Определение типа MBTI проводится по опроснику Керси, состоящим из 70 вопросов на основании сравнения следующих 4 параметров, имеющих бинарные ответы:

Таблица 8: Типологии личности по MBTI

№	Предпочтение	Описание
1	Восстановление энергии	a.            E – Экстраверты (черпают энергию из людей, занятий, вещей)  b.            I – Интроверты (черпают энергию из мыслей, эмоций, впечатлений).
2	Сбор информации	a.            S – Сенсорный тип (получают информацию с помощью пяти органов чувств, обращает внимание прежде всего на реальность) (индукция: от частного к общему) (бухгалтеры, алгоритмизированная работа, пошаговая работа) (постепенное изложение фактов) b.            N – Интуитивный тип (получают информацию с помощью «шестого чувства» и обращают внимание на возможности) (дедукция: от общего к частному; придумывают большие идеи и концепции и легко могут подвести пример под это) (виды работы «пойти туда, не зная куда» с большой возможностью творчества и изучения нового) (рассказ о себе начнут с интересных историй и ключевых фактов, по важности, а не в хронологическом порядке). c.             Если посередине, то хорошие командные игроки, которые решат конфликт между сенсориками и интуитивистами.
3	Принятие решений	a.            T – Аналитический тип (принимают решения «головой», основываясь на логике и объективных соображений) (Thinkers) b.            F – Нормативный тип (принимают решения «сердцем», основываясь на личных убеждениях и субъективных ценностях) (Feelers) (морально-этические нормы).
4	Образ жизни	a.            J – Решающий тип (предпочитают упорядоченный и распланированный образ жизни)  b.            P – Воспринимающий тип (предпочитают спонтанный и гибкий образ жизни).

На основании анализа данных параметров получается 16 типов личности, с которыми уже известно большое количество человек (в данном параграфе рассматриваются основные критерии классификации стилей принятия решений и потому описание нижеуказанных стилей будет опущено):

Рисунок 2: Типы личности по MBTI

                Тем не менее, данная методика относится к типологиям личности, в связи с чем стили принятия управленческих решений лишь косвенно выводятся из имеющихся типов. Более того, анализ и классификация руководителей по 16 классам также являются более затратными и создают дополнительные сложности в интерпретации полученных результатов.

2.8. Стили принятия решений по У.Шульцу (FIRO-B)

Наконец, последней выделяемой классификацией является «FIRO-B» У.Шульца. Социальный психолог Уильям Шульц считал, что для объяснения большинства ситуаций человеческого взаимодействия достаточно трех факторов (критериев): (1) включенность, (2) контроль и (3) эмоциональность.

В соответствии с этим он придумал собственную концепцию анализа личностных черт руководителя, образующую 6 ячеек с оценками от 0 до 9 баллов с точки зрения двух линий сравнения:

1. Выражение поведения по отношению к другим людям;

2. Желаемое поведение со стороны других людей.

                На основании перекрестной комбинации данных критериев было выделено 6 стилей принятия управленческих решений:

Таблица 9: Стили принятия решений по Шульцу

	Включенность	Контроль	Эмоциональность
Выражение поведения по отношению к другим людям	То, насколько человеку легко впускать других людей в свой близкий круг общения	То, насколько сильно человек контролирует людей (чем ниже, тем ответственнее и самостоятельнее должны быть сотрудники)	То, насколько человек проявляет эмоции по отношению к другим людям
Желаемое поведение со стороны других людей	То, насколько человеку хочется, чтобы другие люди проявляли инициативность и звали куда-нибудь	То, насколько человеку важен контроль и похвала со стороны и сверху	То, насколько человек хочет получать эмоций от других людей

                Несмотря на то, что данная методика достаточно понятна с точки зрения выделяемых параметров её классификации, весьма сложно определить действительные показатели. Данная модель обладает высокой субъективностью и ситуативностью в зависимости от текущего настроения, предшествующих событий и иных внешних и внутренних обстоятельств. Более того, отсутствует единая типовая анкета, а каждая из 6 ячеек воспринимается всеми людьми по-разному, что предопределяет сложность использования данной модели для дальнейшего проводимого исследования.

3. Анализ типологий стилей принятия решений: общие черты и различия

                Анализ всех вышеприведенных классификаций стилей ПР показывает, что основными критериями для выделения тех или иных типов являются:

• Способ взаимоотношения с другими людьми (открыт или закрыт для общения и обсуждения идей, принимает ли в счет чужое мнение)
• Степень доверия (предпочитает контроль или делегирование)
• Отношение к иерархии (отношения подчинения или равенства)
• Способ принятия решений (индивидуально или коллективно)
• Способ разработки решения (анализ большого или малого количества информации, анализ фактов или учет мнения других людей, обсуждение с другими или самостоятельный анализ)
• Способ отношения к риску (неопределенность или контроль)
• Степень отношения к ответственности (берет на себя или избегает)
• Скорость принятия решения (быстро или медленно, обдуманно)
• Форма принятого решения (степень детализации, формализации и др.)

Также следует учитывать форму анкеты и её систему оценивания. Так, например, методика А.Роу содержит 20 вопросов с 4 вариантами ответов, каждому из которых следует дать одну из оценок (2, 4, 6, 8 баллов), а результат представляет собой сумму каждого из столбцов. Наиболее схожей является методика К.Бруссо, М.Драйверу, Р.Ларссону, Г.Уриану, имеющая отличные от А.Роу критерии классификации, но аналогичные результаты. В методике А.В. Карпова необходимо дать оценку от -3 до +3 баллов (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен») на предложенные 51 вопрос. Итоговая сумма представляет собой сумму всех строк, результатом может быть лишь 1 преобладающий стиль. Методика по тразакционному анализу Э.Берна предполагает ситуативный анализ поведения руководителя по 3 типам (родитель, ребенок и взрослый), при этом тип может меняться в любую минуту, что не дает полноценной возможности делать выводы о преобладании того или иного стиля, а лишь дает описание того, как и как часто руководитель поступает в той или иной ситуации.

Тем не менее, человеческая психология настолько многогранна, что ни одна классификация не может учесть всех личностных особенностей. Классифицируя стили принятия решений на закрытый перечень типов, мы можем говорить лишь о преобладании того или иного типа, без исключения остальных стилей. Более того, в зависимости от факторов и конкретных обстоятельств процесс разработки и принятия решения одним и тем же руководителем отличается: важны не только место и время принятия решения, но и коллектив, предыдущие и текущие события, настроение, взаимоотношение с другими и т.д. Таким образом, мы не можем говорить о правильности одного стиля или одной типологии[24]: каждая из них имеет собственные преимущества и недостатки, а также подлежит дальнейшему изучению.

Классификация стилей принятия решений

На выбор стиля руководителем влияют внешние обстоятельства, в частности, конкретная ситуация, корпоративная культура и национальные традиции, а также индивидуальные качества принимающего решения лица.

Лица, принимающие решения, могут выбирать стиль как неосознанно, так и сознательно.

Исследователи по-разному оценивают степень влияния факторов на стиль принятия решений:

• одни утверждают, что ключевую роль играет личность менеджера, применяемый им стиль управления в целом,
• другие считают, что в схожих ситуациях разные менеджеры используют похожие стили принятия решений, поэтому более корректно рассматривать ситуации («автократическая ситуация», «ситуация участия»), а не личности руководителей (автократические или демократические).

В целом стили принятия решений обычно классифицируют по трем признакам:

• по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;
• по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;
• по уровням организации управленческих решений.

Классификация стилей принятия решений по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора

По соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора выделяют следующие стили принятия решений:

• инертный, который характеризуется медленным и неуверенным протеканием поиска альтернатив. Возникающие идеи обычно неинновационны и вторичны, а расходы (материальные и временные) на их критику или обоснование (сомнения, проверки и перепроверки, уточнения) превышают затраты собственно на поиск вариантов,
• осторожный стиль – это смягченная версия инертного стиля. Баланс затрат на выдвижение вариантов и их рассмотрение также смещается в пользу контроля и оценки, но не столь резко. В этом стиле лицо, принимающее решения, проявляет большую творческую активность, процесс генерации новых идей более продуктивен,
• уравновешенный стиль отличается приблизительно равным делением затрат на стадии генерации идей и их последующей обработки. Такой стиль позволяет выработать достаточно много интересных вариантов, которые в дальнейшем подвергаются адекватному анализу. Ученые признают, что при использовании этого стиля обычно удается выработать самые обоснованные и удачные решения,
• рискованный стиль – когда принимающее решения лицо проявляет активность преимущественно при выдвижении альтернатив. Критической оценке уделяется меньше внимания. Руководитель акцентируется на потенциальных выгодах, упуская изучение возможного ущерба. Этот стиль позволяет найти весьма результативные, но не очень надежные решения,
• импульсивный стиль отличается преобладанием стадии генерации альтернатив. Последующие стадии принятия решения практически упускаются из вида. Лицо, принимающее решения на основе импульсивного стиля, легко придумывает новые варианты решения, но не оценивает их (или оценивает крайне поверхностно). Такие руководители выносят оценки резко и категорично, приходят к выводам, имеющим сомнительную обоснованность. Реализация принятых ими решений часто приводит к негативным последствиям необратимого характера.

«Стили принятия управленческих решений» 👇

Классификация стилей принятия решений по участию подчиненных

Классификация стилей принятия решений по участию подчиненных базируется на теориях лидерства, в которых выделяются разные стили руководства.

В соответствии с указанной теорией, выделяют три стиля принятия решений:

• авторитарный стиль, которые применяют сосредоточившие в своих руках всю полноту власти руководители. Все решения единолично и централизованно принимает сам руководитель. Он же берет на себя ответственность за последствия принятых решений. Подчиненные просто исполняют волю руководителя,
• демократический стиль, которых предполагает восприятие сотрудников как творческих личностей, имеющих заинтересованность в достижении организацией успеха. Руководитель делегирует подчиненным полномочия в процессе принятия решения, доверяет им, по возможности не вмешивается в ход реализации решения. Ответственность возлагается на подчиненных пропорционально правам, которые были им делегированы,
• партисипативный стиль, который базируется на активном участии сотрудников в процессе принятия управленческого решения. При использовании этого стиля активно ведется обмен информацией, достигается согласие между менеджерами разного уровня и рядовыми сотрудниками, на которых оно повлияет. В этом стиле решение принимается не индивидуально, а коллективно.

В современных исследованиях используют деление трех базовых стилей на множество подстилей.

Классификация стилей принятия решений по уровням организации

Между тем, как организована структура предприятия, распределена в нем власть, какими индивидуальными качествами обладают руководители и способами организации процессов принятия решения существует связь. В рамках структурно-уровневой концепции выделяют следующие уровни принятия решений:

• автократический,
• автономный,
• локально-коллегиальный,
• интегративно-коллегиальный,
• метаколлегиальный.

Им соответствуют стили принятия решений:

• диктаторский – характерен для авторитарных руководителей,
• реализаторский – характерен для руководителей, считающих, что сделают все лучше других (даже когда коллективные усилия более эффективны),
• организаторский – характеризуется изменением ролевой модели, руководитель берет на себя организацию коллективного принятия решения,
• координаторский – характерен для руководителей, стремящихся переложить решение из-за недостаточной власти,
• маргинальный – характерен для руководителей, ориентированных на «команду свыше».