Система управления
В Компании сформирована система и организационная структура управления вопросами устойчивого развития и ESG-факторами, охватывающая все уровни управления, от Совета директоров до руководителей организаций Группы «ЛУКОЙЛ». В своей деятельности по управлению устойчивым развитием мы стремимся соответствовать руководящим принципами Всемирного делового совета по устойчивому развитию (WBCSD) и Целям устойчивого развития ООН.
Стратегический уровень
На стратегическом уровне направление действий определяют Совет директоров, Комитет по стратегии, инвестициям, устойчивому развитию и климатической адаптации Совета директоров, Президент и Правление ПАО «ЛУКОЙЛ». Корпоративный секретарь и Рабочие группы (Рабочая группа по устойчивому развитию и Рабочая группа по декарбонизации и адаптации к изменению климата) активно взаимодействуют с Советом директоров и его комитетами по данной тематике. Совету директоров ПАО «ЛУКОЙЛ» принадлежит ключевая роль в определении стратегии и инициатив Компании в отношении вопросов устойчивого развития и изменения климата и ESG-факторов.
Оперативный уровень
На оперативном уровне осуществляется анализ деятельности и выработка предложений Комитетом ПАО «ЛУКОЙЛ» по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды (ПБ, ОТ и ОС), Рабочими группами, руководителями структурных подразделений ПАО «ЛУКОЙЛ», а также руководителями организаций Группы.
Комитет ПАО «ЛУКОЙЛ» по ПБ, ОТ и ОС. Заседания Комитета проводятся два раза в год. На первом заседании рассматриваются реестры существенных рисков в области ПБ, ОТ и ОС и экологических аспектов, а также изменения законодательства в странах присутствия, обеспечивается учет данных факторов в ходе разработки и реализации целевых программ. На втором заседании подводятся итоги реализации программ промышленной и экологической безопасности за отчетный год и планируются мероприятия будущего периода.
Рабочая группа по устойчивому развитию создана для проработки вопросов, связанных с различными аспектам устойчивого развития и отчетности.
Рабочая группа по декарбонизации и адаптации к изменению климата создана для проработки практических действий по реализации климатической стратегии.
| УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ | ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ |
|
Совет директоров |
|
|
Комитет по стратегии, инвестициям, устойчивому развитию и климатической адаптации Совета директоров |
|
|
Комитет по аудиту Совета директоров |
|
| Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров |
|
| Правление |
|
| Комитет ПАО «ЛУКОЙЛ» по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды |
|
Ответственные лица по вопросам устойчивого развития
|
Ответственный за деятельность Компании в области изменения климата |
|
|
Ответственный по вопросам устойчивого развития |
Организация и координация:
|
|
Корпоративный секретарь ПАО «ЛУКОЙЛ» |
|
Рабочие группы по вопросам устойчивого развития
|
Рабочая группа по устойчивому развитию |
|
|
Рабочая группа по декарбонизации и адаптации к изменениям климата |
|
Информация представлена по состоянию на май 2021 года.
Подборка по базе: 7. Банковские услуги предприятиям.docx, доходы. расходы и прибыль предприятия.docx, Борьба органов государственной безопасности и войск НКВД с нацио, Отчет ПЗ 7.2 Проверка выполнения требований по безопасности инфо, молекулярные основы биофизика.docx, Практическая работа ОСНОВЫ ИНФОРМАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ИНФОРМАТИКА, КУРСОВАЯ РАБОТА № 1.РОЛЬ ЦЕНОБРАЗОВАНИЯ И ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ ПР, Балаганский И.А. Основы баллистики и аэродинамики.pdf, Теоретические основы. Практическая 1.docx, Тема 1.2. Основы психологии личности .pdf
2.2 Анализ организационной структуры предприятия
Важным этапом анализа предприятия является анализ его организационной структуры. Важность выявления проблем, связанных с организационной структурой предприятия обусловлена постоянными изменениями внешней среды, которые в свою очередь без своевременного реагирования могут значительно снизить уровень экономической безопасности предприятия.
Высшим органом управления предприятия является общее собрание акционеров. Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Управляющей организацией ПАО «Лукойл» является Публичное акционерное общество «Газпром».
Организационная структура ПАО «Лукойл» относится к линейно-функциональному типу. Организационная структура ПАО «Лукойл» проявляет в себе черты и линейной, и функциональной организационной структуры.
Свойства линейной структуры проявляются в прямом воздействии линейных руководителей на управление процессами отдела, то есть каждое структурное подразделение организационной структуры возглавляет руководитель, который осуществляет все функции и полномочия по управлению и в свою очередь подчиняется руководителю вышестоящего звена.
Черты функциональной организационной структуры выражаются в диверсификации подразделений по функциональности ввиду усложненного процесса производства, требующего различных специализаций.
Генеральный директор ПАО «Лукойл» имеет значительное количество заместителей (руководителей структурных подразделений), подобная практика позволяет разгрузить рабочее время, однако при этом значительно понижается контроль за процессами на предприятии. Данная практика требует от генерального директора высокого профессионализма при анализе предоставляемых данных и результатов и последующем процессе принятия решения. Однако генеральный директор, делегируя значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ПАО «Лукойл», повышает уровень качества принимаемых решений.
Линейно-функциональная организационная структура обладает рядом преимуществ и недостатков, определяющих процесс работы предприятия. К преимуществам линейно-функциональной структуры ПАО «Лукойл» относятся:
– целевая специализация сотрудников позволяет качественно реализовать необходимые для производства сложные процессы без значительных задержек;
– высокое качество принимаемых решений.
Недостатки линейно-функциональной структуры ПАО «Лукойл» являются типичными для данного вида структуры:
– недостаточная гибкость, которая выражается в медленной реакции на внешние изменения;
– смещение приоритетности выполнения задач и целей своего отдела в ущерб совместным задачам и целям прочих отделов;
– низкая скорость принятия управленческих решений;
– потенциальные конфликты интересов между функциональными подразделениями;
– снижение ответственности функциональных руководителей за результаты работы;
– отсутствие ответственности сотрудников за конечный результат работы предприятия.
Также в рамках анализа организационной структуры выявлены наиболее актуальные проблемы:
1) отсутствие на предприятии отдельного структурного подразделения по вопросам финансовой безопасности;
2) отсутствие отлаженных механизмов коммуникации и исполнения по вопросам финансовой безопасности на предприятии между структурными подразделениями.
Как уже отмечалось ранее обособленного структурного подразделения по вопросам финансовой безопасности на предприятии не имеется. Однако на текущем этапе в процесс обеспечения финансовой безопасности на предприятии включены финансовый директор, заместители финансового директора, юридический отдел, бухгалтерия, специалисты отдела безопасности:
– со стороны финансового директора участие в финансовой безопасности проявляется в контроле за финансовыми потоками на предприятии;
– заместители финансового директора формируют отчеты о текущей финансовой деятельности компании по общепринятой форме, консолидируют полученные данные и формируют реестр вероятных рисков и угроз, далее на общем собрании с финансовым директором принимается решение о мероприятиях по финансовой безопасности;
– юристы компании обеспечивает правовые аспекты процесса финансовой безопасности на предприятии.
В целом организационная структура ПАО «Лукойл» требует реформации, в частности переход к штабной структуре. На данном этапе структура не соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Присутствуют проблемы, связанные со спецификой организационной структуры и со спецификой предприятия, которые обуславливают необходимость в реорганизации и оптимизации организационной структуры.
2.3 Анализ финансового состояния предприятия
Проведем анализ финансовой устойчивости. Расчеты абсолютных показателей финансовой устойчивости показаны в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Абсолютные показатели финансовой устойчивости
| Показатели | 2016г. | 2017 | Изменение |
| Источники формирования собственных средств (капитал и резервы) | –4 619 749 | 31 913 115 | 36 532 864 |
| Внеоборотные активы | 97 586 430 | 108 982 865 | 11 396 435 |
| Наличие собственных оборотных активов | –102 206 179 | –77 069 750 | 25 136 429 |
| Долгосрочные обязательства (кредиты и займы) | 91 648 969 | 82 984 322 | –8 664 647 |
| Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств | –10 557 210 | 5 914 572 | 16 471 782 |
| Краткосрочные кредиты и займы | 26 178 431 | 13 657 410 | –12 521 021 |
| Общая величина основных источников средств | 15 621 221 | 19 571 982 | 3 950 761 |
| Общая сумма запасов | 12 724 454 | 14 930 123 | 2 205 669 |
| Излишек или недостаток собственных оборотных средств | –114 930 633 | –91 999 873 | 22 930 760 |
| Излишек, недостаток собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов | –23 281 664 | –9 015 551 | 14 266 113 |
| Излишек, недостаток общей величины основных источников финансирования запасов | 2 896 767 | 4 641 859 | 1 745 092 |
| Трехфакторная модель типа финансовой устойчивости | (0,0,1) | (0,0,1) |
Из таблицы 2.3 видно, что ПАО «Лукойл» показывает неустойчивое финансовое состояние (М=(0,0,1): ∆СОС<0, ∆СДИ<0, ∆ОИЗ>0). Неустойчивое финансовое состояние характеризует нарушение нормальной платежеспособности. Возникает необходимость привлечения дополнительных источников финансирования. Возможно восстановление платежеспособности. Пути улучшения платежеспособности ПАО «Лукойл» состоят в следующем: увеличение собственного капитала; увеличение собственных оборотных активов.
Рассчитанные фактические коэффициенты за отчетный период сравниваются с нормой, с их значением за предыдущий период, с показателями аналогичных предприятий и тем самым выявляется реальное финансовое состояние, слабые и сильные стороны фирмы.
Относительные коэффициенты финансовой устойчивости ПАО «Лукойл» приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Коэффициенты финансовой устойчивости
| Наименование коэффициентов | 2016 | 2017 | Изменения за период |
| Коэффициент финансовой устойчивости | –0,031 | 0,195 | 0,226 |
| Коэффициент задолженности | –33,272 | 4,128 | 37,400 |
| Коэффициент самофинансирования | –0,030 | 0,242 | 0,272 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | –1,985 | –1,410 | 0,575 |
| Коэффициент маневренности | 22,124 | –2,415 | –24,539 |
| Коэффициент финансовой напряженности | 1,031 | 0,805 | –0,226 |
| Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизированных активов | 0,528 | 0,502 | –0,026 |
| Коэффициент имущества производственного характера | 0,740 | 0,757 | 0,017 |
Коэффициент финансовой устойчивости – на предприятии значения не достигают рекомендованного значения 0,5, это говорит о том, что предприятие зависит от внешних источников. В отчетном периоде значение выросло на 0,226, это говорит о том, что предприятие старается увеличить собственный капитал и повышает свою устойчивость.
Коэффициент обеспеченности говорит, что у предприятия нет возможностей в проведении независимой финансовой политики. Коэффициент маневренности говорит о том, что у предприятия мало возможностей для маневра.
Коэффициент финансовой напряженности можем наблюдать его спад на 0,226. Рекомендованное значение этого коэффициента не более 0,5. В отчетном периоде он составляет 1,031. Превышение верхней границы свидетельствует о большой зависимости предприятия от внешних финансовых источников.
Анализ абсолютных показателей ликвидности баланса ПАО «Лукойл» представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Абсолютные показатели ликвидности
| 2016 | 2017 | 2016 | 2017 | Платежный излишек (+) | |||
| 2016 | 2017 | ||||||
| А1 | 583 537 | 969 513 | П1 | 30 994 649 | 30 403 973 | -30411 112 | -29 434 460 |
| А2 | 35 917 371 | 36 267 131 | П2 | 26 497 777 | 13 963 886 | 9 419 594 | 22 303 245 |
| А3 | 34 041 533 | 17 424 064 | П3 | 96 215 520 | 87 362 599 | -62173 987 | -69 938 535 |
| А4 | 97 586 430 | 108982865 | П4 | -4 619 749 | 31 913 115 | 102 206 179 | 77 069 750 |
| 149088197 | 163643573 | 149088 197 | 163643 573 | 0 | 0 |
Как видно из таблицы 2.5, обязательные условия ликвидности предприятия на 2016 год не выполняются: А1 > П1, А3 > П3, А4 < П4. В 2017 году не изменился ни один показатель.
А1< П1, это говорит о том, что кредиторская задолженность превышает денежные средства предприятия, следовательно, оно не располагает достаточным объемом свободных ресурсов и не имеет возможности выполнить наиболее срочные обязательства в любой период времени.
А2 > П2, это свидетельствует о том, что краткосрочные обязательства не превышают дебиторскую задолженность, а точнее суммы, полученной при расчете клиентов с предприятием хватит суммы для погашения краткосрочных обязательств.
Предприятие привлекает значительную сумму долгосрочных кредитов, поэтому А3 < П3.
Анализируя четвертое неравенство, следует отметить, что оно также не соблюдалось в течение периодов, то есть величина собственного капитала не покрывала внеоборотные активы.
Баланс за 2016 и 2017 годы не выполняет четыре условия ликвидности.
Проведем оценку состояния ликвидности на основе анализа коэффициента текущей ликвидности (Ктл), коэффициента абсолютной ликвидности (Кал) и коэффициента критической ликвидности (Ккл). В таблице 2.6 приведены коэффициенты ликвидности активов.
Таблица 2.6 – Коэффициенты ликвидности активов
| Показатель | 2016 | 2017 | Изменение | Темп роста, % |
| 2017-2016 | 2017/2016 | |||
| Коэффициент текущей ликвидности | 1,23 | 1,23 | 0,01 | 100,41 |
| Коэффициент абсолютной
ликвидности |
0,84 | 0,63 | 0,20 | 132,19 |
| Коэффициент критической
ликвидности |
0,02 | 0,01 | 0,01 | 215,29 |
Коэффициент текущей ликвидности за весь анализируемый период находится ниже нормативного значения (2). Это свидетельствует о том, что у предприятия проблемы с исполнением своих обязательств.
Коэффициент абсолютной ликвидности за исследуемый период находится ниже нормы, что означает неспособность предприятия покрыть текущие обязательства с помощью денежных средств. В динамике показатель имеет тенденцию к росту, что также является положительным моментом в текущей ситуации.
Коэффициент критической ликвидности за анализируемый период показатель находился в рамках нормального значения, это говорит о нормальной платежеспособности на предприятии, улучшается оборачиваемость собственных средств, вложенных в запасы. В динамике показатель сокращается, что говорит о положительной тенденции.
Проведем оценку платежеспособности предприятия. В таблице 2.7 отражена результаты расчетов основных показателей платежеспособности предприятия.
Таблица 2.7 – Коэффициенты платежеспособности
| Показатели | 2016 | 2017 | Отклонение | Темп
роста, % |
| Коэффициент задолженности | 1,031 | 0,805 | -0,226 | 78,08 |
| Общий коэффициент
ликвидности баланса |
0,39 | 0,38 | 0,0 | 97,27 |
| Коэффициент перспективной платежеспособности | -62173987 | -69938535 | -7764548 | 112,49 |
| Коэффициент общей
платежеспособности |
0,970 | 1,242 | 0,27 | 128,08 |
Общий коэффициент ликвидности за 2016 год показатель больше 1, это свидетельствует о том, что у предприятия не могут возникнуть проблемы с погашением краткосрочных обязательств. Значение коэффициента в 2017 году уменьшилось, по сравнению с предыдущим годом на 0,226 – это плохой признак, который говорит о снижении платежеспособности предприятия.
Коэффициент перспективной ликвидности за весь анализируемый период имеет значение положительное, можно сделать вывод о том, что организация, на период свыше года, может быть способна покрыть свои долгосрочные обязательства. Динамика коэффициента носит позитивный характер.
Коэффициент задолженности за анализируемый период превышает пределы нормы, это означает, что объем краткосрочных долговых обязательств субъекта хозяйствования крайне высок.
Коэффициент общей платежеспособности за анализируемый период был равен 0,74, это значит, что на 1 рубль, вложенный в основные средства и прочие внеоборотные активы, а также, в запасы и затраты приходится 74 копейки долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. В динамике показатель не уменьшается, это говорит о том, что компания стабильно работает со своими кредиторами.
Расчет коэффициентов деловой активности приведен в таблице 2.8.
Таблица 2.8 – Коэффициенты деловой активности
| Показатель | 2016 | 2017 | Изменение |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных активов | 3,20 | 0,73 | –2,47 |
| Продолжительность одного оборота оборотных активов, дни | 114,08 | 495,89 | 381,81 |
| Коэффициент оборачиваемости запасов | –7,45 | –2,40 | 5,05 |
| Продолжительность одного оборота запасов, дни | 49,01 | –152,04 | –201,04 |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 5,80 | 1,07 | –4,73 |
| Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности , дни | 62,97 | 341,86 | 278,89 |
| Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (капитала и резервов) | 1,88 | 2,82 | 0,94 |
| Продолжительность одного оборота собственного капитала, дни | 193,64 | 129,26 | –64,38 |
| Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 2,65 | 0,76 | –1,89 |
| Продолжительность (скорость) оборота кредиторской задолженности, дни | 137,75 | 482,41 | 344,66 |
| Коэффициент загрузки (закрепления) оборотных активов | 0,31 | 1,38 | 1,06 |
| Уровень рентабельности оборотных активов | –0,17 | 0,02 | 0,19 |
Как видно из данных таблицы 2.8 коэффициент оборачиваемости активов снизился на 2,47, а продолжительность одного оборота оборотных активов выросла на 382 дня. Оценка оборачиваемости является важнейшим элементом анализа эффективности, с которой предприятие распоряжается материально–производственными запасами.
Как видно из таблицы 2.11, продолжительность одного оборота запасов уменьшилась. Замедление оборота запасов свидетельствует об отвлечении средств из хозяйственного оборота, их относительно более длительным омертвлением в запасах (иначе – иммобилизацией собственных оборотных средств). Кроме того, очевидно, что предприятие несет дополнительные затраты по хранению запасов, связанные не только со складскими расходами, но и с риском порчи и устаревания товара.
Общая характеристика рентабельности ПАО «Лукойл» продемонстрирована в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Показатели рентабельности
| Наименование показателя | 2016 | 2017 | Изменения |
| Рентабельность реализованной продукции, % | 6,93 | 0,22 | –6,71 |
| Рентабельность производства, % | –10,97 | 1,26 | 12,24 |
| Рентабельность активов (имущества) рентабельность совокупных активов, % | –5,94 | 0,69 | 6,63 |
| Рентабельность оборотных активов, % | –9,07 | 1,04 | 10,12 |
| Рентабельность чистого оборотного капитала, % | 83,04 | 50,15 | –32,89 |
| Рентабельность продаж, % | –5,38 | 2,80 | 8,18 |
Общая характеристика рентабельности ПАО «Лукойл» представленная в таблице 2.9, говорит о росте рентабельности почти по всем анализируемым показателям.
Значительное снижение рентабельности реализованной продукции на 6,71%. Также снижение рентабельности чистого оборотного капитала на 32,89%.
По результатам финансового анализа состояния предприятия ПАО «Лукойл» выявлены угрозы финансовой безопасности, как составляющей экономической безопасности.
По результатам анализа выявим угрозы финансового состояния предприятия:
– опережающие темпы роста дебиторской задолженности могут привести к появлению на предприятии просроченной дебиторской задолженности;
– высокая доля заемного капитала, в частности высокая зависимость от кредиторской задолженности;
– угроза снижения темпов развития при отсутствии необходимых мероприятий по противодействию финансовым угрозам и рискам.
Размещённые в настоящем разделе сайта публикации носят исключительно ознакомительный характер, представленная в них информация не является гарантией и/или обещанием эффективности деятельности (доходности вложений) в будущем. Информация в статьях выражает лишь мнение автора (коллектива авторов) по тому или иному вопросу и не может рассматриваться как прямое руководство к действию или как официальная позиция/рекомендация АО «Открытие Брокер». АО «Открытие Брокер» не несёт ответственности за использование информации, содержащейся в публикациях, а также за возможные убытки от любых сделок с активами, совершённых на основании данных, содержащихся в публикациях. 18+
АО «Открытие Брокер» (бренд «Открытие Инвестиции»), лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 045-06097-100000, выдана ФКЦБ России 28.06.2002 (без ограничения срока действия).
ООО УК «ОТКРЫТИЕ». Лицензия № 21-000-1-00048 от 11 апреля 2001 г. на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг №045-07524-001000 от 23 марта 2004 г. на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия.
Руководство “Лукойла” — эффективная команда управленцев высшего уровня. Приоритетными направлениями корпоративной политики менеджмента “Лукойла” являются принципы повышения конкурентоспособности компании, эффективного расходования средств и роста капитализации.
В команду топ-менеджмента компании входят ведущие эксперты нефтяной, финансовой, экономической, управленческой, научной, производственной и HR-отраслей.
Корпоративное управление ПАО “Лукойл”
Корпоративное управление нефтяного гиганта включает в себя иерархическую структуру, которая состоит из Совета директоров, органа исполнительной власти и состава акционеров.
В Совет директоров “Лукойла” входят Виктор Блажеев, Леонид Федун, Игорь Иванов, Равиль Маганов, Иван Пикте, Роджер Маннингс, Ричард Мацке, Антоние Гульельмо, Гати Тоби Тристер. Председателем Совета директоров был избран Валерий Грайфер. Также в состав Совета директоров входит президент компании Вагит Юсупович Алекперов.
Корпорация «Газпром» относится к ключевым для экономики России. Как выстроена…
Совет директоров осуществляет общее руководство компанией, занимается вопросами стратегического, среднесрочного и годового планирования, руководит подведением итогов.
Новый Совет директоров компании был учрежден 23.10.2016 года на общем годовом собрании акционеров.
Руководство “Лукойла” способствует созданию надежных и доверительных отношений с акционерами компании. Тем самым увеличивает инвестиционную привлекательность организации.
ПАО “Лукойл”
Публичное акционерное общество “Лукойл” — крупнейшая российская вертикально интегрированная нефтегазовая компания.
Работает на рынке более двадцати пяти лет. Была основана в 1991 году.
Интересный факт: название компании — аббревиатура, которая происходит из названий городов-нефтяников — Лангепаса, Урая и Когалыма и английского oil, что в переводе означает «нефть».
Под вертикальной интеграцией бизнес-модели компании подразумевается полный производственный цикл, включающий геологоразведку на начальных этапах и сбыт готовой продукции конечному потребителю. Данная модель не единожды доказала свою устойчивость к внешним рыночным и финансовым колебаниям.
Не многие успешные в деловом мире люди могут сказать про себя, что они смогли преуспеть во всем….
Компания находится на втором месте после ПАО “Газпром” в России в оценке объёмов выручки.
Торговая марка “Лукойл” входит в топ 100 ведущих мировых торговых марок по данным «Файненшл Таймс».
Деятельность компании
Компания работает по принципу полного производственного цикла, который включает в себя контроль процесса на всех этапах: от нефтегазовой добычи до сбыта.
Основная деятельность компании географически сосредоточена в четырех основных макрорегионах — на Урале, Юге, Северо-Западе и Поволжье, на которые приходится 88 процентов запасов углеводородов и 83 процента добычи нефтепродуктов.
Руководство “Лукойла” в обеспечении деятельности компании следует принципам поступательного и стабильного развития и соблюдения баланса между экономическим развитием и сохранением экологического фона.
Грайфер Валерий
Грайфер Валерий Исаакович — инженер, профессор, кандидат технических наук, российский и советский нефтяник. В период с 1985 по 1992 год состоял в должности замминистра по нефтяной промышленности СССР. Лауреат государственных премий СССР и России.
Родился 20.11.1929 года в Баку (Азербайджан).
Учился в Московском нефтяном институте им. И. М. Губкина и Московском институте им. Г. В. Плеханова.
Сфера научных интересов — эксплуатация нефтяных месторождений.
С 2000 года является председателем Совета директоров публичного акционерного общества “Лукойл”.
Руководство “Лукойла” высоко ценит уникальную экспертизу Валерия Гейфера. В 2016 году Валерий Исаакович был вновь избран на пост Председателя Совета директоров.
«ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных
вертикально интегрированных нефтегазовых
компаний. Основными видами деятельности
Компании являются разведка и добыча
нефти и газа, производство нефтепродуктов
и нефтехимической продукции, а также
сбыт произведенной продукции. Основная
часть деятельности Компании в секторе
разведки и добычи осуществляется на
территории Российской Федерации,
основной ресурсной базой является
Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет
современными нефтеперерабатывающими,
газоперерабатывающими и нефтехимическими
заводами, расположенными в России,
Восточной Европе и странах ближнего
зарубежья. Основная часть продукции
Компании реализуется на международном
рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом
нефтепродуктов в России, Восточной и
Западной Европе, странах ближнего
зарубежья и США [18].
Сотрудники Компании являются основой
потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На
сегодняшний день персонал компании
насчитывает около 150 тыс. специалистов,
ведущих деятельность в более чем 60
регионах России и 30 странах мира на
четырех континентах. Тысячи работников
по всему миру ежедневно своим трудом
вносят вклад в динамичное развитие
Группы «ЛУКОЙЛ».
Именно благодаря им Компании удается
добиваться впечатляющих успехов. Поэтому
повышение эффективности работы и
социальной защищенности работников
является основной целью социальной
политики компании.
В целях обеспечения конкурентоспособного
уровня заработной платы работников
постоянно проводится мониторинг
заработных плат на соответствующем
сегменте рынка труда в регионах
присутствия.
Помимо материального поощрения, в работе
с персоналом Компания использует
моральные стимулы. Так, в 2009 году за
высокое профессиональное мастерство,
добросовестный и плодотворный труд 25
работников были награждены государственными
наградами, 673 человека – ведомственными
знаками отличия в труде, 779 работников
и 39трудовых коллективов – наградами
Компании. Стало доброй традицией ежегодно
проводить конкурс на звание «Лучшие
работники и организации Группы «ЛУКОЙЛ».
Победители конкурса награждаются
памятными призами, денежными премиями.
В дополнение к материальному и моральному
поощрению Компания реализует широкий
комплекс программ и мероприятий,
составляющий социальный пакет. Затраты
на его реализацию в 2009 году составили
278 млн долл. Основными составляющими
социального пакета являются:
— охрана здоровья и медицинское
обслуживание работников Компании,
включая добровольное медицинское
страхование;
— создание условий для отдыха и оздоровления
работников и членов их семей, организация
спортивно-оздоровительных мероприятий;
— оказание помощи работникам в приобретении
собственного жилья;
— социальная поддержка женщин и семей
с детьми;
— социальная поддержка молодых
специалистов;
— негосударственное пенсионное
обеспечение, с 2004 года действующее на
принципах долевого участия работника
и работодателя в формировании
негосударственных пенсий.
Эффективная система социальной защиты
способствует привлечению в Компанию
квалифицированных специалистов, снижает
текучесть кадров, укрепляет корпоративный
дух и является основой успешной
производственной деятельности.
Одним из основных направлений деятельности
в области управления персоналом в
Компании является подготовка и
профессиональное обучение ее работников,
прежде всего руководящего состава и
резерва кадров. С этой целью сформированы
и активно реализуются программы по
развитию лидерского потенциала,
профессиональных и управленческих
навыков в профильных вузах и в других
российских и зарубежных учебных
заведениях. Компания использует весь
спектр современных средств обучения –
бизнес-практикумы, выездные семинары,
специальные программы обучения,
зарубежные стажировки, тренинги, курсы
повышения квалификации, дни профессиональной
подготовки, дистанционное обучение,
обучение по программам MBA и др. Развивается
сотрудничество с ведущими высшими
учебными заведениями – РГУ нефти и газа
им. И.М. Губкина, Финансовой академией
при Правительстве РФ, НОУ «Институт
нефтегазового бизнеса», с Высшей школой
экономики. Из года в год на основе
соглашений о сотрудничестве между
вузами и Компанией растет количество
студентов, которые проходят практику
в производственных подразделениях
организаций Группы. В 2009 году 72 студента
прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более
1 000 студентов – в организациях Группы
[18].
Работа с молодежью и молодыми специалистами
является одним из приоритетных направлений
Политики Управления персоналом ОАО
«ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами
в Компании регламентирована Комплексной
целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по
работе с молодыми работниками и молодыми
специалистами на 2008-2017 гг.
На сегодняшний день доля работников до
30 лет в общей численности персонала
Компании составляет около 25%. Особое
внимание службы управления персоналом
ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы
«ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми
специалистами.
Учитывая то, что именно профессионализм
работников и удовлетворение трудом
положены в основу процветания Компании,
в мае 2003 года была принята Политика
управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»,
которая является основополагающим
документом в области управления кадрами
и опирается на фундаментальные принципы
деятельности и миссии ОАО «ЛУКОЙЛ»
— стать одним из лидеров среди крупнейших
энергетических компаний мира. Политика
управления персоналом — это политика
единой интегрированной компании, имеющей
сильную и устойчивую корпоративную
культуру и стройную систему корпоративных
ценностей.
Основой Политики управления персоналом
является построение системы, предполагающей
создания конкретных мер:
-
по
мотивации каждого работника к достижению
целей, обусловленных стратегией
Компании; -
по
определению критериев по оценке степени
достижения результатов; -
по
вознаграждению и поощрению сотрудников
[18].
Главная
задача Политики управления персоналом
заключается в создании такой системы
управления кадрами, при которой ОАО
«ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус
«предпочтительного работодателя»
на рынке труда.
Организационная
структура направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между
отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и
ответственности. В ней реализуются
различные требования к совершенствованию
систем управления, находящие выражения
в тех или иных принципах управления.
Организационная структура компании и
ее управления не являются чем-то
застывшим, они постоянно изменяются,
совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями. Организационные
структуры управления промышленными
организациями отличаются большим
разнообразием и определяются многими
факторами и условиями. К ним могут быть
отнесены, в частности, размеры
производственной деятельности
организации; производственный профиль
организации; характер выпускаемой
продукции; сфера деятельности организации.
Как и любая, организационно — управленческая
структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня
управления: высший, средний и оперативный.
На высшем уровне управления принимаются
наиболее общие решения по управлению
предприятием и осуществляются функции
стратегического планирования, общего
контроля и связи с внешними структурами.
На среднем уровне решения высшего уровня
детализируются, преобразуются в
конкретные планы, осуществляется
выполнение функций текущего планирования,
связи между высшим и низшим уровнями
управления, контроля, управления
производством и потоками ресурсов.
Результатом деятельности работников
оперативного уровня является выполнение
производственной программы, происходит
реализация функций управления основным
и вспомогательным производством,
оперативного управления и местного
контроля.
Во главе компании стоит генеральный
директор. Он решает самостоятельно все
вопросы деятельности компании. Также
он распоряжается в пределах предоставленного
ему права имуществом, заключает договора.
Издает приказы и распоряжения, обязательные
к исполнению всеми работниками компании.
Директор несет в пределах своих полномочий
полную ответственность за деятельность
комбината, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных
средств и другого имущества компании.
В подчинении директора находятся
заместитель директора по экономике и
финансам; заместитель директора по
коммерческим вопросам; заместитель
директора по персоналу и общим вопросам;
главный бухгалтер; главный инженер.
Заместитель директора по экономике и
финансам – осуществляет организацию
и совершенствование экономической
деятельности компании, направленной
на повышение производительности труда,
эффективности и рентабельности
производства и качества выпускаемой
продукции, снижение ее себестоимости,
обеспечение правильных соотношений
темпов роста производительности труда
и заработной платы, достижение наибольших
результатов при наименьших затратах
материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Проводит работу по
совершенствованию планирования
экономических показателей деятельности
компании, достижению высокого уровня
их обоснованности, по созданию и улучшению
нормативной базы планирования.
Заместитель директора по персоналу и
общим вопросам возглавляет работу по
обеспечению предприятия кадрами рабочих
и служащих требуемых профессий,
специальностей и квалификации в
соответствии с уровнем и профилем
полученной ими подготовки и деловых
качеств. Принимает трудящихся по вопросам
найма, увольнения, перевода, контролирует
расстановку и правильность использования
работников в подразделениях компании.
Обеспечивает прием, размещение и
расстановку молодых специалистов и
молодых рабочих в соответствии полученной
в учебном заведении профессией и
специальностью.
Главный бухгалтер осуществляет
организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности
компании и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых
и финансовых ресурсов. Организует отчет
поступающих денежных средств, учет
издержек производства и обращения,
выполнения работ, а также финансовых,
расчетных и кредитных операций [18].
Также, в подчинении директора стоит
главный инженер. Он определяет техническую
политику. Обеспечивает постоянное
повышение уровня технической подготовки
производства, его эффективности и
сокращение материальных, финансовых и
трудовых затрат на производство
продукции, работ, высокое их качество.
Обеспечивает эффективность проектных
решений, своевременную и качественную
подготовку производства, техническую
эксплуатацию, ремонт и модернизацию
оборудования, достижения высокого
уровня качества продукции в процессе
ее разработки и производства.
Таким образом, можно сделать вывод, что
высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ»
имеет линейную структуру управления.
Это проявляется в непосредственном
подчинении по всем вопросам нижестоящих
подразделений вышестоящим.
Необходимо отметить, что линейная
структура имеет ряд достоинств:
-
четкие системы взаимосвязи между
руководителями и подчиненными; -
быстрота реакции в ответ на прямые
указания; -
личная ответственность руководителя
за конечные результаты предприятия и
др.
Однако существуют и недостатки, такие
как высокие требования к руководителю
и перегрузка менеджеров.
Полный жизненный цикл управления ОАО
«ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные
функции управления. В основу классификации
основных функций управления положена
модель полного жизненного цикла
управленческого решения — прогнозирование.
Определяются основные направления
функционирования объекта управления,
потребности и возможности внешней
среды, возможное будущее состояние
объекта. Этап прогнозирования охватывает
интервал 5-20 лет.
Одной из основных функций управления
является планирование, которое в свою
очередь подразделяется на:
— перспективное, определяет конечные
цели функционирования предприятия,
средства и способы достижения. При этом
решаются вопросы специализации
организации, определения номенклатуры
продукции. Результатом перспективного
планирования являются контрольные
цифры и задания по основным разделам
деятельности предприятия с разбивкой
по годам;
— текущее, определяет текущие цели и
средства их достижения при существующих
ограничениях. Решаются вопросы
формирования годовых программ, определения
необходимых транспортных, трудовых,
финансовых и прочих ресурсов;
— оперативно-календарное, определяет
планы на короткие сроки, отличается
конкретизацией основных показателей.
То есть, решаются задачи по распределению
основных элементов производственных
процессов [18].
Составными частями общей функции
управления является учет, контроль и
анализ. Функции учета, контроля и анализа
формируют информацию о текущем состоянии
объекта управления, используемую в
дальнейшем для выработки управляющих
воздействий. В свою очередь учетная
информация разделяется в зависимости
от временной иерархии на две группы:
информация по оценкам закономерностей
функционирования объекта и информация
по учету возмущений в производственном
процессе и обстоятельствам их
возникновения. Информация о закономерностях
функционирования используется при
очередной выборке целей и основных
способов их достижения, а информация о
возмущениях используется при реализации
функций регулирования.
Функция организация исполнения
устанавливает постоянные и временные
связи между всеми структурами подразделений
объекта, определяет порядок и условия
их функционирования. При реализации
этой функции решаются задачи определения
структур и функций управления предприятием,
проектирования автоматизированных
информационных технологий управления,
выбор и реализация экономических,
моральных и материальных стимулов,
установления прав и ответственности и
т.д.
Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ»
является крупнейшей нефтеперерабатывающей
компанией России, которая использует
один из самых ценных энергетических
ресурсов мира. Таким образом, на данную
компанию возложена огромная ответственность
по эффективному использованию,
распределению и реализации нефтепродукции.
Для достижения этой эффективности,
«ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную
миссию, обозначил конкретные цели и
задачи и стремится создавать эффективное
управление на всех организационно-структурных
уровнях. Одним из важных факторов,
показывающих эффективность управления
компанией это взаимосвязь миссии, целей
и задач. Рассматривая цели компании
можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ»
стремится комплексно подходить ко всем
сферам своей деятельности: в сфере
производства, в сфере управления
компанией, сфере конкурентоспособности
и т.д. Также наблюдается необходимая
связь между целями и миссией, что очень
важно для их реализации. Таким образом,
можно судить о грамотной, продуманной
управленческой деятельности со стороны
руководства компании.
Наряду с целями и задачами, большую роль
в управлении ОАО «ЛУКОЙЛА» играет
политика компании. Так как правильная
политика помогает скорейшему и наиболее
рациональному достижению целей и
реализации задач.
Экологическая политика ОАО «ЛУКОЙЛ»
разработана и принята в полном соответствии
со стратегией государства в области
промышленной и экологической безопасности
и рационального использования природных
ресурсов.
Что касается кадровой политики, то
важным направлением политики управления
персоналом является создание кадрового
резерва: людей, способных в будущем
занять ключевые должности.
Политика управления персоналом ОАО
«Лукойл» основана на миссии Компании
— стать одним из лидеров среди крупнейших
энергетических компаний мира, действующим
в интересах общества, потребителей,
акционеров и работников- и призвана
поддерживать ее выполнение. Политика
управления персоналом исходит из
положений бизнес-стратегии, которая
определяет долгосрочные, среднесрочные
и краткосрочные цели Компании, пути их
достижения и ключевые показатели,
отражающие степень достижения этих
целей, и способствует реализации
бизнес-стратегии.
Главная задача политики управления
персоналом заключается в создании такой
системы управления кадрами, при которой
ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус
«предпочтительного работодателя» на
рынке труда.
Для создания эффективной политики
управления персоналом необходимо
решение проблем управления персоналом,
выявленных на сегодняшний день.
В реальных условиях предприятие имеет
множество проблем управления персоналом,
устранение которых приведет к повышению
эффективности деятельности организации,
так как именно от деятельности и
функционирования персонала организации
зависит место организации в обществе.
Следовательно, необходимо выделить
проблемы управления персоналом в ОАО
«ЛУКОЙЛ».
К основным проблемам управления
персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:
-
нехватка
квалифицированных кадров; -
не
достаточно эффективное использование
кадров организации; -
недостаточное
количество молодых специалистов.
Решение этих проблем:
-
улучшит
результативность труда компании; -
привлечет
на работу в Компанию «лучших из лучших»; -
повысит
уровень мотивации работников; -
приведет к росту
профессионализма сотрудников.
Таким образом,
решение проблем управления персоналом,
является немаловажной ступенью на пути
к более эффективной деятельности
компании, так как именно от политики
управления персоналом зависит деятельность
организации в целом
Проанализировав проблемы управления
персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотел
предложить некоторые методы для улучшения
политики управления персоналом в данной
компании. Ведь именно от персонала
зависит качество деятельности организации.
Персонал является основной частью
организации и от того насколько эффективно
будет управление персоналом зависит
успех компании. При разработке предложений
по усовершенствованию политики управления
персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»
я опирался на зарубежный опыт управления
персоналом, в частности на японский
опыт управления персоналом, где главный
принцип управления персоналом основывается
на философии «Мы все одна семья»,
поэтому самая важная задача японских
менеджеров установить такие отношения
с рабочими, которые показывали бы, что
и рабочие, и менеджеры — одна семья.
Итак, для решения проблем управления
персоналом организации я предлагаю:
-
Руководству
предприятия организовывать групповые
практики, для вновь поступивших
работников, чтобы произошла их адаптация
в предприятии. Во время практики
выявляются потребности, склонности,
способности, интересы персонала,
благодаря которым можно повысить
эффективность использования кадров
организации. Также ускорять адаптацию
персонала путем проведения мероприятий,
позволяющих сотрудникам быстрее
привыкнуть к своим обязанностям; -
Постепенно
осуществлять иерархический рост
персонала, в результате которого
работник переходит на более высокую
ступень социальной лестницы. Повышения
могут быть незначительными, но их
регулярность хорошо мотивирует людей,
создавая ощущение постоянной перспективы
трудовой карьеры. Мотивация играет
огромную роль в эффективности
управленческой деятельности, поэтому
необходимо постоянно повышать мотивацию,
обеспечивая благоприятные условия для
обеспечения работы персонала; -
Также для повышения
мотивации персонала организация может
организовывать за свой счет проведение
различных торжеств: свадеб, юбилеев,
семейных торжеств и т.д.; За счет
проведения различных торжеств можно
повысить также корпоративный дух
персонала, чтобы сотрудники были
привязаны не только к работе, но и к
отношениям с коллегами. -
От квалификации
работников, их профессиональной
подготовки значительно зависит
эффективность производства. Руководству
компании необходимо большое внимание
уделять подбору кадров, подготовке
высококвалифицированных специалистов.
Для этого можно за счет компании
отправлять сотрудников в образовательные
центры, где будет происходить повышение
профессионализма и квалификации
персонала; -
Проводить тренинги,
для доведения до персонала миссии,
целей компании, чтобы сотрудники четко
понимали основные задачи их деятельности; -
Хотелось бы также
предложить компании предоставлять
жилье за счет предприятия сотрудникам
с большим трудовым стажем; -
Так как удовлетворение
материальных потребностей играет не
последнюю роль для мотивации персонала
необходимо четко разработать эффективную
систему вознаграждения персонала; -
Руководству
необходимо уделять большое внимание
социально — психологическим методам
управления персоналом. Для выполнения
этого метода руководство должно
минимизировать количество конфликтов
в компании, применять индивидуальный
подход к каждому сотруднику, исходя из
потребностей и личных качеств сотрудника.
В дальнейшем это приведет к складыванию
определенной корпоративной внутренней
культуры, в которой сотрудники будут
чувствовать себяуверенно, что, несомненно,
приведет к повышению эффективности
деятельности сотрудников.
Таким образом, все эти методы приведут
хотя бы к решению первичных проблем
управления персоналом, что приведет в
дальнейшем к устранению вторичных
проблем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, хотелось бы подвести
итог по данному курсовому проекту.
Оттого насколько
правильно проводится политика управления
персоналом, зависит эффективность
деятельности компании. Персонал играет
немаловажную роль в успешном становлении
организации, поэтому необходимо четко
и правильно подходить к выбору подходов
и методов управления персоналом
организации. К подходам управления
персоналом относится: классический
подход и гуманистический подход. Именно
от выбора подхода зависит качество
организации труда на предприятии. К
методам управления персоналом относят
административные, экономические и
социально-психологические методы.
Необходимо комбинировать между собой
эти методы и выбирать каждый метод в
соответствии со сложившейся ситуацией,
что приведет к повышению связей в
трудовом коллективе, что считается
важным в эффективном управлении
персоналом. Не последнюю роль в организации
играет нормативно-методическое и
правовое обеспечение управления
персоналом. За счет нормативно-методических
и правовых документов строятся отношения
между руководителем и его подчиненными.
В данном курсовом
проекте мы исследовали компанию ОАО
«ЛУКОЙЛ» и на его примере проанализировали
управление данной компанией.
ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру
управления. Необходимо отметить, что
линейная структура имеет ряд достоинств:
четкие системы взаимосвязи между
руководителями и подчиненными; быстрота
реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя
за конечные результаты предприятия и
др.
Однако существуют и недостатки, такие
как высокие требования к руководителю
и перегрузка менеджеров.
В компании хорошо поставлена практика
делегирования полномочий, входящих в
непосредственную компетенцию определённого
подразделения. Генеральный директор
компании сосредоточил всю основную
власть в своих руках, при этом он не
старается выполнить все поставленные
задачи в одиночку, а делегирует часть
своих полномочий прямым заместителям.
Таким образом, директор управляет своими
прямыми заместителями, имея при этом
представления о действиях подчиненных.
Подобное делегирование также помогает
директору компании более быстро довести
до всех структурных подразделений цели
и задачи компании.
Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ»,
имеет четко сформулированную миссию,
обозначил перед собой конкретные цели
и задачи, между которыминаблюдается необходимая связь, что
очень важно для их реализации. Таким
образом, можно судить о грамотной,
продуманной управленческой деятельности
со стороны руководства компании.
Важными, первичными проблемами ОАО
«ЛУКОЙЛ» являются нехватка квалифицированных
кадров, не достаточно эффективное
использование кадров организации, а
также недостаточное количество молодых
специалистов. Решение этих проблем
приведет к росту профессиональных
качеств сотрудников, привлечению
высококвалифицированных кадров, что
немаловажно для высокоэффективной
деятельности компании. Кадры играют
решающую роль в компании и именно от
политики управления ими, зависит
процветание компании. Для решения
поставленных проблем в большей мере
необходимо повышение мотивации
сотрудников, как в материальном плане,
так и в моральном. Задача компании
состоит в том, чтобы создать благоприятные
условия для эффективной деятельности
сотрудников.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
-
Гражданский Кодекс
Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N
51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. – 1994. — №32-
ст.3301. -
Трудовой Кодекс
Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ. -
Закон РФ от 11.03.92
№2490-1 «О коллективных договорах и
соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ). -
Закон
РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения
в Российской Федерации» (в ред. от
22.07.2010 N
162-ФЗ). -
Аширов Д.А.,
Управление персоналом. — М.: Московский
международный институт эконометрики,
информатики, финансов и права, 2003. –
135 с. -
Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина
З.Т. Управление персоналом: Учебное
пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. –
126 с. -
ГерасимовБ.Н. и др. Менеджмент персонала:
Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2003. -
Иванова-Швец,
Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л.
Управление персоналом: Учебно-методический
комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200
с. -
Кравченко
А.И. История менеджмента: Учебное пособие
для вузов.- 5-е изд. — М.: Академический
Проект: Трикста, 2005.-560 с. —(«Gaudeamus»). -
Макарова
И.К.Управление персоналом: Наглядные
учебно-методические материалы. – М.:
ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с. -
Мишин А.К., Третьякова
Н.А. Единая служба управления персоналом
современной организации. Методические
рекомендации. Барнаул, 2002. -
Пихало В.Т., Ефремова
Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом
организации: учебное пособие. – М.:
Форум, 2010. – 400 с. -
Потемкин В. К.
Управление персоналом: учебник для
вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с. -
Шапиро С.А., Шатаева
О.В.. Основы управления персоналом в
современных организациях. Экспресс-курс.
Учебное пособие.- М.: Институт международных
государственно — гуманитарных связей,
2008.- 99 с. -
Шекшня
С.В. Управление персоналом современной
организации. Учебно-практическое
пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии
«Библиотека журнала ‘Управление
персоналом»)
— М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2002. — 368
с. -
Управление
персоналом организации Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб.
— М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование). -
Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с. -
http://www.lukoil.ru/
-
http://www.i-u.ru/biblio/
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Главный инженер
Заместитель генерального директора
по персоналу и общим вопросам
Заместитель генерального директора
по экономике и финансам
Приложение 5
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #