Руководство торговых сетей

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

06 июл 2016

Сегодня каждая серьезная торговая организация не представляет успешной работы без директора по развитию розничной сети. От этого человека зависит насколько будет успешен бизнес в дальнейшем, ведь именно на его плечах лежит решение стратегических задач компании и максимально эффективное использование бюджета, выделяемого на открытие новых торговых точек.

История профессии

Во второй половине 20 века мировое развитие технологий приобрело агрессивный характер. Быстрыми темпами шло развитие связи, транспорта, машиностроения, СМИ и т.д. И упрощение международной торговли ставят перед бизнесом все новые и новые задачи. И рынку необходимо большое количество грамотных управленцев различных уровней- менеджеров по продажам, экспертов по развитию , менеджеров по работе с оптовиками и зарубежными партнерами.

Обязанности

Должностные обязанности директора по развитию розничной сети достаточно универсальны, однако к работе такого специалиста предъявляются немало требований.

Должностные обязанности директора по развитию розничной сети состоят в следующем:

• Ведение сети магазинов с момента их открытия;
• Выбор управляющего для каждой торговой точки;
• Решение вопросов аренды торговых площадок;
• Организация и проведение рекламных компаний;
• Изучение конкурентов;
• Работа с персоналом;
• Решение конфликтных ситуаций;
• Рассмотрение предложений от продавцов.

Также директор по развитию розничной сети производит работу по оптимизации деятельности торговых точек для роста прибыли, и производит мониторинг системы оплаты труда сотрудникам. Данный специалист имеет право просить повышения оплаты труда для себя и своих работников, выносить различные предложения на рассмотрение руководителю. Отвечая при этом за выполненную работу, различные нарушения совершенные не только им, но и его подчиненными, а также за нарушение законодательства и причинении вреда организации.

Место работы

Должность директора по развитию розничной сети является незаменимой в сфере торговли.

Специалист такого профиля может найти себе работу в средних и крупных торговых компаниях, а также государственных торговых организациях и корпорациях.

Требования к кандидату

Кандидат на должность должен обладать высшим образованием и опытом в сфере активных продаж. А так же необходимы навыки управления персоналом. Специалист должен отлично знать ассортимент, его свойства, конкурентоспособность, условия хранения и транспортировки, варианты и способы продвижения товара, знаком с основами менеджмента. Важно отметить, что владение одного или несколькими иностранными языками является также неотъемлемым требованиям, в тех случаях, когда предполагается сотрудничество с зарубежными партнерами.

Для многих компаний важно наличие у кандидатов личного автотранспорта и водительских прав, так как работа может предполагать разъездной характер или частые командировки. И также знание стандартных компьютерных программ : MS Office, 1С, Power Point, Excel и т.д.

Важно отметить!

Иногда, чтобы закрыть вакансию, компании готовы рассматривать кандидатов из смежных сфер. На должность директора по развитию могут претендовать кандидаты с успешным опытом работы в сфере услуг. Главное, чтобы человек был заинтересован в работе с продуктами питания, хорошо понимал вкусы специфику в работе с той или иной целевой аудиторией.

Личные качества кандидата

Для эффективной деятельности директора по развитию розничной сети должен обладать следующими личными качествами:

• Самостоятельность;
• Коммуникабельность;
• Инициативность;
• Организованность;
• Умение работать в команде;
• Ответственность;
• Целеустремленность.
• Преимущества профессии
• Высокая заработная плата;
• Гибкий график;
• Перспектива карьерного роста;
• Возможность самореализации.

“Кто владеет информацией, тот владеет миром”

(Натан Ротшильд)

По словам современников, 200 лет назад Ротшильды, первыми узнав о поражении Наполеона при Ватерлоо, всего за один биржевой день превратили эти знания в десятки миллионов фунтов стерлингов.

Ротшильды успешно использовали два обстоятельства: обладание достоверной информацией и высокая скорость её использования. 

Сведения о способе получения той новости противоречивы: от личного присутствия у поля боя до преодолевающих штормящий Ла-Манш курьеров и голубиной почты. Важно, что Ротшильды приложили большие усилия и использовали наиболее продвинутые на тот момент средства для организации системы быстрого сбора актуальной информации с мест.

Условия успеха бизнеса в XXI веке во многом схожи. Хоть ставкой может быть и не многомиллионное состояние, а, например, уверенное выполнение планов развития торгового предприятия, независимо от имеющегося количества магазинов.

В настоящее время информационные системы поддержки управления позволяют зарабатывать не только гению, но и руководителю каждого предприятия, быстро получая достоверные и полные данные о продажах.

Для применения «принципов Ротшильдов» сегодня на предприятии нужно выстраивать систему доставки руководителям «правильной» информации о продажах без задержек. Систему, поставляющую достоверные данные независимо от квалификации сотрудников, не требующие перепроверки, удобные для принятия своевременных решений. 

Если ответственный за продажи персонал также получает объективные данные о своей работе в реальном времени, то это устраняет информационный «шум», фокусирует внимание на «проблемных зонах», помогает оперативно реагировать, в том числе и на краткосрочные несистемные внешние воздействия. 

Общие формат и смысловое содержание информации у всего коллектива сводят к минимуму уточняющие коммуникации. Словам «я не знал…», «уточню…», «дайте время…» больше не будет места в ответах подчиненных руководителю. Сотрудники, ценящие свою работу, говорят на одном языке, проявляют большую заинтересованность и самоорганизацию, инициативны.

Система «Гифтоман» – удобная платформа для быстрого построения такой инфраструктуры в торговой сети. 

Сеть магазинов дрогери “Семь+Я” из Самары, аптечная сеть “Вита”, сети супермаркетов “Райт” (ТС “Монетка”) в Екатеринбурге, “Пятью Пять” в Воронеже, как и многие другие, уже воспользовались ею. Система самостоятельно собирает данные с торговых точек и в online режиме предоставляет всей вертикали сотрудников специально подготовленную, информативную и удобную аналитику для незамедлительной оценки работы каждого магазина.

Оперативная обзорная информация по магазинам

Помогая руководителю определять магазины, требующие его приоритетного внимания, «Гифтоман» собирает в обзорную таблицу текущие результаты и прогнозы работы каждой торговой точки. Информация структурирована по уровням управления. Вышестоящий директор владеет данными нижестоящих руководителей. Одним нажатием клавиши он может развернуть показатели конкретного регионального директора до руководимых этим директором магазинов. А каждый магазин – до отделов и продавцов. Вся информация собирается, анализируется и предоставляется руководителям в реальном времени. Каждый управляющий видит то, что происходит «здесь и сейчас».

На рисунке приведён пример такой таблицы

В этом примере руководитель отвечает за работу пяти магазинов, расположенных в УрФО. 

В верхней, суммарной, строке отображены план и его фактическое выполнение на условно сегодняшний день (15 сентября), текущее отклонение от плана в процентах и в абсолютном выражении. По состоянию на 15 сентября сеть в целом «идет» с отставанием и выполняет план на 95,9%. В правой части таблицы расположена информация о плане продаж на месяц и прогнозе его выполнения. Если сеть будет работать с такой же активностью, как с 1-го по 15-е сентября, то месячный план будет выполнен на 101,4%.

Ниже расположены аналогичные показатели входящих в «куст» магазинов. Данные можно отсортировать по любой колонке и мгновенно выделить лучшие и худшие торговые точки по конкретному показателю.

Сведённые вместе прогнозы выполнения планов и обзорные данные текущих показателей позволяют не распылять внимание по всем объектам управления, а концентрировать свои усилия на подразделениях, существенно отклоняющихся от плановых показателей и негативно влияющих на общий результат.

Справедлива и ситуация концентрации внимания на регулярно перевыполняющих свои задачи торговых точках: для выявления ошибок планирования или распространения успешного опыта работы на всю сеть.

Динамика выполнения месячного плана и прогнозы

«Гифтоман», независимо от собственной информационной инфраструктуры торговой сети, непрерывно собирает данные о продажах каждой торговой точки, обрабатывает их и в режиме реального времени доставляет всему задействованному в продажах персоналу. Важно, что все сотрудники, от линейного продавца до ТОП-директора, одновременно видят на экранах своих кассовых компьютеров, планшетов, ноутбуков или мобильных телефонов единую информацию согласно уровня своего доступа к ней.

Имея эти данные, операционному директору удобно оценивать картину выполнения плана торговыми точками не только прошедшую, а также текущую и будущую. Для этого не обязательно находиться на рабочем месте. Информация доступна через мобильное приложение и личный кабинет на интернет-сайте.

График подневного выполнения месячного плана продаж

Каждый магазин имеет свой уникальный профиль продаж. Основываясь на нём, система «Гифтоман» разбивает его месячный план продаж на подневные планы. Система расчётов планов и прогнозов с применением элементов искусственного интеллекта позволяет сделать их индивидуальными для любой торговой точки или группы магазинов, выделять тренды и отсекать случайные выбросы.

Постоянно, по ходу работы, «Гифтоман» сравнивает фактическую суммарную выручку с начала месяца до конца каждого дня с плановым значением. Производит вычисления: с каким процентом выполнения плана шли продажи. Расчёты производятся для каждой единицы планирования – отдела, магазина или их группы. Эти данные откладываются на графике.

По графику можно мгновенно оценить общую динамику выполнения месячного плана конкретным магазином, выделить дни, требующие дополнительного разбора с его директором. 

На рисунке приведен пример графика подневного выполнения плана одним из магазинов

План-фактный график уточняет его показатели.

Пунктирной линией соединены значения дневных планов, непрерывной – фактические показатели продаж за каждый прошедший день.

Беглого взгляда достаточно для понимания, что магазин ровно стартовал в первые три дня месяца, провалив последующие четыре, и снова начал выполнять дневные планы в 8-й и 9-й дни работы. Но простого продолжения выполнения дневных планов продаж недостаточно, чтобы до конца месяца восполнить допущенное отставание.

Директору магазина нужно будет очень конкретно ответить на вопросы о:

Внятный разговор может состояться только, если директор магазина владеет ситуацией в своей торговой точке. Это еще и хороший критерий оценки уровня его квалификации.

Динамика выполнения плана сегодняшнего дня

В отличие от руководства «по отчётам» за уже прошедшие дни, «Гифтоман» позволяет управлять работой всех объектов розничной сети по текущему выполнению сегодняшнего дневного плана. Для каждой торговой точки «Гифтоман» определяет индивидуальный почасовой профиль продаж на конкретный день. Как только магазин открылся, и пошли покупатели, система начинает сравнивать текущую выручку с плановой в каждый момент времени. Перерасчёт показателей происходит после каждой продажи. 

На примере видно, что магазин недобрал выручки в первый час работы, но потом начал нагонять, и к 13:00 ситуация стабилизировалась. 

В режиме реального времени данные доступны всем руководителям – от директора торговой точки до операционного директора. По каждому магазину система рассчитывает прогноз на конец дня, исходя из текущей динамики продаж. Операционный директор в любой момент может быстро выделить магазины, идущие сегодня с явным отставанием и которые плохо справятся с работой к концу смены. 

Незамедлительный доступ к такой информации помогает вовремя среагировать, отдать распоряжения и проследить, как их выполнение изменяет прогноз выполнения дневного плана.

Прогноз выполнения плана на конец месяца

По ходу продаж в каждом магазине «Гифтоман» пересчитывает прогнозы выполнения плана на конец месяца. Прогнозы рассчитываются для отделов, торговых точек, регионов и всей сети. Все текущие перемены в работе сразу находят отклик в изменении прогнозных значений. Понимание результата, которого в итоге достигнет подразделение, позволяет по-новому ориентировать подчинённых на выполнение задач и оценивать их успехи. Критерием оценки работы сотрудников становится изменение прогнозного результата. 

Подчиненные мотивированы предпринимать шаги, приносящие положительный эффект. Они понимают возможность последующей оценки и заинтересованы самостоятельно корректировать свои действия без дополнительных указаний «сверху». 

Все необходимые для управления данные в одном месте

Для облегчения работы операционного руководителя «Гифтоман» способен в одном месте обрабатывать и другие факторы, связанные с продажами.

Например, система позволяет подключить к ней счётчики посетителей магазина. Величина потока покупателей и конверсия этого потока в продажи увязываются с данными о выполнении планов. Происходящие внутри магазина процессы можно оценить с новой точки зрения. 

На рисунке показаны реальные графики почасового плана по выручке (пунктирная линия зелёного цвета), фактических данных почасовой выручки (сплошная линия зелёного цвета), трафика покупателей (пунктирная линия фиолетового цвета) и конверсии покупателей (пунктирная линия синего цвета).

Рисунок иллюстрирует вмешательство вышестоящего руководителя 11 сентября после 14-00, позволившее на снижающемся в магазине покупательском потоке повысить конверсию в покупки и наверстать допущенное отставание по выручке. Непосредственно причины отставания в продажах в первой половине дня при наличии большого количества посетителей магазина – тема для отдельного разговора с его директором.

Совместно с данными о потоке покупателей в «Гифтомане» учитывается и кто из продавцов работал в это время. По каждому продавцу ведётся статистика, из которой можно быстро увидеть сильные и слабые стороны продавца и обратить на них внимание директора. Система формирует, постоянно обновляет и хранит рейтинги всех продавцов по запланированным руководством торговой сети показателям – например, по величине среднего чека, среднему количеству товаров в чеке, доле продаж товаров важной для сети категории.

Рост вовлеченности и ответственности персонала

Новые инструменты позволяют операционному директору быстро и компетентно ориентироваться в работе как сети в целом, так и каждого отдельного магазина в режиме реального времени.

Система самостоятельно, без человеческого участия, непрерывно собирает и обрабатывает данные о продажах. Информация не запаздывает и не искажается. Идентичными данными владеют все нижестоящие сотрудники, вплоть до конкретного продавца. Не нужно готовить или ждать отчёты. Информация всегда актуальна и готова к использованию 24 часа в сутки в мобильном приложении, личном кабинете на сайте и экранах POS-систем. Каждый работник получает единые сведения, прогнозы и может вовремя самостоятельно реагировать на происходящие изменения.

Сквозная доступность информации, конкретные и обоснованные вопросы со стороны руководства, необходимость сразу давать на них содержательные ответы значительно увеличивают вовлеченность всех сотрудников, влияющих на продажи. В короткий срок возрастает личная ответственность и самоорганизация персонала.

Заинтересованный, активный персонал и быстрый доступ к необходимым сведениям позволяют операционному руководителю существенно поднять КПД собственной работы.

Система «Гифтоман» помогает снять сложности в управлении продажами, связанные с недостоверностью, несвоевременностью и недостаточностью информации. Устраняет потери времени на сбор достоверных данных. Делает возможным управление конечным результатом, повышая ответственность исполнителей за него.

Василий Семенченко, операционный директор сети магазинов дрогери «Семь+Я»

«Мы искали программу, дающую возможность оперативно управлять показателями продаж.

Во-первых, чтобы иметь к ним постоянный доступ через мобильные устройства или на компьютерах для Региональных Директоров и ТОП-менеджмента.

Во-вторых, мы понимали, что предпринимаем какие-либо действия “постфактум“. Основываемся на данных «за вчера» или на «недельных» показателях. Такой подход в разы снижает эффективность внедрения решений и работы всей сети. Это не оперативное управление.

Поэтому, когда появилась информация, что у «Гифтоман» уже есть продукт, обеспечивающий оперативное управление продажами сети, сомнений не было — такой продукт хотелось “пощупать”.

С появлением инструмента информирования стало очень хорошо видно, как на него реагируют директора и супервайзеры. Насколько они откликаются на такие правильные и важные вещи и используют их в работе. По их реакции уже можно делать вывод, в какой степени правильным был выбор сотрудников».

Телефон: 8-800-700-1882

Общество с ограниченной ответственностью «Бета»
ООО «Бета»

Должностная инструкция руководителя розничной сети

              № 255-ДИ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая Должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность Руководителя розничной сети ООО «Бета».

1.2. Руководитель розничной сети назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора ООО «Бета» по представлению Коммерческого директора ООО «Бета».

1.3. Руководитель розничной сети подчиняется непосредственно Коммерческому директору.

1.4. На должность Руководителя розничной сети назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящей должности не менее трех лет.

1.5. Руководитель розничной сети должен знать:
– законы и иные нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и документы, касающиеся торговой деятельности;
– организацию розничной торговли;
– стандарты и технические условия на товары, основные свойства и качественные характеристики товаров;
– правила продажи отдельных видов товаров;
– методы учета товаров, расчета потребности в них;
– ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров, правила расшифровки артикулов и маркировок товаров;
– современные формы и методы обслуживания покупателей;
– формы учетных документов и порядок составления отчетности;
– правила составления и хранения первичных учетных документов в розничной торговле;
– действующий порядок ценообразования;
– порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
– основы трудового законодательства;
– правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.6. В своей деятельности Руководитель розничной сети руководствуется:
– законами и иными нормативными правовыми актами, положениями, инструкциями, другими руководящими материалами и документами, касающимися торговой деятельности;
– локальными нормативными актами ООО «Бета», в том числе Правилами внутреннего трудового распорядка;
– приказами (распоряжениями) генерального директора ООО «Бета»;
– настоящей Должностной инструкцией.

1.7. В период временного отсутствия Руководителя розничной сети его обязанности возлагаются на должностное лицо, назначаемое приказом генерального директора ООО «Бета».

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Руководитель розничной сети выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Организует рациональную и эффективную систему сбыта товаров через розничную сеть ООО «Бета».
2.2. Осуществляет планирование, прогнозирование и выполнение планов продаж через розничную сеть.
2.3. Координирует маркетинговый аудит среди организаций-конкурентов, разрабатывает и внедряет предложения по повышению уровня конкурентоспособности розничной сети. Оценивает перспективы развития рынков сбыта товаров для обновления ассортимента.
2.4. Руководит планированием торговых площадей. Контролирует мерчендайзинг в торговых точках, своевременность и полноту выкладки товаров в торговых точках.
2.5. Разрабатывает, внедряет и контролирует проведение распродаж.
2.6. Контролирует эффективность проведения рекламных мероприятий.
2.7. Обеспечивает расширение ассортимента товаров, реализуемых в розничной сети за счет привлечения к работе большего количества поставщиков.
2.8. Контролирует своевременность подготовки и размещения заказов на товары для поставщиков, сроки поставки товаров.
2.9. Обеспечивает высокий уровень оборачиваемости складских запасов в розничной сети, рациональное использование складских площадей ООО «Бета».
2.10. Разрабатывает и внедряет эффективные схемы расстановки торгового и складского персонала.
2.11. Мотивирует работников розничной сети. Обеспечивает профессиональный рост, организует проведение аттестации и профессионального обучения работников.
2.12. Разрабатывает и внедряет внутренние стандарты ООО «Бета» по организации хранения, сбыта и транспортировки товаров, а также мероприятия по совершенствованию системы сбыта, форм доставки продукции потребителям, сокращению коммерческих и прочих издержек, снижению сверхнормативных остатков.
2.13. Контролирует соблюдение требований пожарной безопасности и техники безопасности работниками розничной сети, соблюдение безопасных условий труда на рабочих местах.
2.14. Контролирует правильность ведения деловой документации работниками розничной сети.
2.15. Организует и контролирует претензионную работу с клиентами розничной сети.

3. ПРАВА

Руководитель розничной сети имеет право:
3.1. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
3.2. Давать рекомендации по вопросам подбора кадров в розничные филиалы.
3.3. Принимать участие в совещаниях по вопросам совершенствования техники и организации розничной торговли в филиалах.
3.4. Вносить на рассмотрение генерального директора ООО «Бета» предложения по улучшению деятельности розничных филиалов.
3.5. Вносить предложения о назначении, переводе, перемещении и освобождении от занимаемых должностей директоров розничных филиалов, о применении к ним мер поощрения и дисциплинарных взысканий.
3.6. Требовать от своего непосредственного руководителя и генерального директора ООО «Бета» содействия в исполнении должностных обязанностей и реализации прав.
3.7. Повышать свою квалификацию.
3.8. Знакомиться с проектами решений генерального директора ООО «Бета», касающимися деятельности Руководителя розничной сети.
3.9. Представлять на рассмотрение своего непосредственного руководителя и генерального директора ООО «Бета» предложения по вопросам своей деятельности, в том числе ставить вопросы о совершенствовании своей работы, улучшении организационно—технических условий труда, повышении размера зарплаты, оплате сверхурочных работ в соответствии с законодательством и положениями, регламентирующими систему оплаты труда работников ООО «Бета».
3.10. Получать от работников ООО «Бета» информацию, необходимую для ведения своей деятельности.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Руководитель розничной сети несет ответственность:
4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией, – в соответствии с действующим трудовым законодательством.
4.2. За другие правонарушения, совершенные в период ведения своей деятельности (в т. ч. связанные с причинением материального ущерба и ущерба деловой репутации ООО «Бета»), – в соответствии с действующим трудовым, гражданским, административным и уголовным законодательством.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Руководителя розничной сети определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в ООО «Бета».
5.2. Работодатель проводит оценку эффективности деятельности Руководителя розничной сети в соответствии с Комплексом мероприятий по оценке эффективности, утверждаемым приказом генерального директора ООО «Бета».

Должностная инструкция разработана в соответствии с Приказом Генерального директора ООО «Бета» № 1-Пр от 01.06.2012.

Должностную инструкцию составил:

Начальник отдела кадров _________________________ Е.В. Васильева

С инструкцией ознакомлен:

________________ В.В. Коротков

Юрист _________________________ Н.А. Павлов

Управление розничной сетью – это история про ассортимент, персонал и финансы. На первый взгляд, задача кажется простой: необходимо лишь адаптировать общие принципы менеджмента для розничной компании.

Допустим, это мебельная компания, у нее есть уникальный продукт, федеральный масштаб и инвестиционные возможности. Компания находится в цикле активного развития и позиционирует себя в сегменте массового спроса. На этом теория заканчивается и начинается ежедневная суровая практика.

Команда

Первостепенная задача – найти ответ на вопрос «кто в моей команде?». Тут важно наличие руководителя-лидера для концентрации управления, чтобы не возникло нескольких центров принятия решений.

А когда управление сконцентрировано, приходит время систематизировать требования к найму, адаптации и развитию персонала. Это стратегически важно, и тут вряд ли помогут приказы генерального директора, HR-службы или приглашение сторонних теоретиков-консультантов.

Систематизация процессов

Система компетенций и принципов корпоративной культуры должна быть выработана командой топ-менеджмента в режиме бизнес-штурмов, только тогда она может быть практически внедрена.

При таком подходе наем перестанет основываться на субъективном мнении руководителей подразделений, а компания – выглядеть как сосредоточение небольших княжеств со своими устоями.

Фото: Unsplash

Следующим этапом необходимо провести стандартизацию профессиональных требований с корпоративными компетенциями для различных подразделений. HR-департамент и руководители должны зафиксировать систему координат, принять единые правила игры и поддерживать корпоративные и профессиональные стандарты во всех подразделениях.

Дисциплина

Даже если такие критерии определены и систематизированы, они могут не работать, если нет базового уровня дисциплины. Необходимо сделать так, чтобы все до единого сотрудники: 

• вовремя приходили на работу,
• открывали магазины,
• придерживались дресс-кода,
• поддерживали в чистоте помещение,
• раскладывали товар необходимым образом,
• вовремя меняли ценники.

Если этот аспект упущен, то дальнейшее влияние на точки продаж снизится, задачи будут восприниматься как рекомендации, а метод кнута окажется бесперспективен, так как обеспечит не управляемость, а повышенную динамику кадров.

Постепенно мы отказались от него в пользу системы собственного мерчендайзинга, занимающегося проверкой точек продаж и поддерживающего стандарты. Ответственность за выполнение стандартов мы возложили на управляющих.

При посещении салонов они заполняют специально разработанный чек-лист, поэтому контроль носит не эпизодический, а регулярный характер, и это дает очень хороший эффект.

Качество работы

Когда сотрудники соответствуют базовому дисциплинарному уровню, можно говорить о степени обученности и лояльности к бренду, а также побуждать их применять техники продаж, импровизировать в коммуникации с покупателями, заботиться о доле кредитов, качественно обрабатывать трафик.

Фото: Unsplash

Из-за специфики мебельного бизнеса мы принципиально отказались от автоматизированных способов подсчета трафика в магазинах. Нет смысла тратить ресурсы на установку оборудования, если результат все равно будет некорректным: в мебельных магазинах немного посетителей, и каждый выход сотрудника с точки продаж сильно менял бы статистику.

Вместо этого мы передали эти функции в руки менеджеров: они сами подсчитывали число посетителей и могли соотнести его с количеством консультаций. В результате персонал стал больше внимания уделять превращению посетителей в клиентов. Это дало ощутимый результат – конверсия во многих салонах выросла с десяти процентов до почти 30%.

Удовольствие от работы

Эффективно продавать сотрудники могут только с удовольствием. Чтобы они были воодушевлены и грамотны в практике продаж, важен уровень осознания своей деятельности.

В идеале живая волна должна исходить из ценрального офиса. Если управленцы осознают в полной мере свою задачу – максимально профессионально обрабатывать трафик в точках продаж, превращать посетителя в покупателя, – то они вовлекают в эту деятельность линейный персонал и формируют эффективную команду.

Самый лучший вариант, когда такие менеджеры не приходят извне, а выращиваются в самой компании. Они знакомы с корпоративной культурой и транслирует ее новым сотрудникам, показывая пример возможного карьерного роста.

KPI

Но одного личного примера руководителей недостаточно для мотивации сотрудников. Система KPI – это не только процент от продаж. Мало говорить о выполнении плана в магазинах, как о единственном приоритете.

Необходима и дополнительная стимуляция для того, чтобы сотрудник не стагнировал: конкурсы, общие для всей сети или внутри округов, и системы рейтингов. Соревновательный момент важен для повышения вовлечения и профессионального уровня. Когда сотрудник соотносит свои показатели в группе, он заинтересован компенсировать дефициты.

Важнейший показатель эффективности работы сотрудника – качество обслуживания. Обратите внимание на следующие факторы:

• возвращаются ли покупатели к менеджеру за повторной покупкой,
• оставляют ли персональные данные,
• насколько оперативно менеджер высылает письма с персональными предложениями,
• сколько совершает звонков,
• сколько покупателей помнят его по имени,
• насколько оперативно он работает с клиентом в точке продаж,
• какое количество сделок он закрывает к количеству посетителей и количеству проведенных консультаций.

Как выделиться?

Важно, чтобы покупатель запомнил менеджера, выделил его среди других профессионалов и совершил покупку именно в вашей сети.

Например, один из менеджеров с очень высокими показателями продаж использовал в разговоре с потенциальным покупателем эскизы, на которых предлагал изобразить план комнаты и расположение мебели, которую он хочет купить.

Фото: Unsplash

Этот простой прием помогал клиенту вовлечься в процесс выбора, а продавцу – лучше понять персональные потребности клиента. Мы осторожно протестировали этот инструмент в других салонах и увидели хороший отклик. Со временем он стал одной из отличительных черт нашего сервиса.

CRM-система

Важно анализировать работу ведущих сотрудников, успешно коммуницирующих с покупателями. Это становится реальным, если в компании внедрена CRM-система. Она дает возможность анализировать количество активностей по отношению к посетителю и мониторить качество работы и результативность каждого продавца.

К примеру, менеджер делает мало звонков, хотя посетители оставляют ему контакты. Покупку мебели редко совершают с первого раза, часто откладывают на более удобное время, поэтому важно удержать клиента. Иногда достаточно одного звонка с индивидуальным предложением, чтобы он решился совершить покупку.

Это одно из множества примеров решений, принятых после анализа данных CRM. Теперь мы видим соотношение персональных контактов к количеству посетителей, число звонков и консультаций в день. Мы понимаем, насколько эффективен каждый сотрудник, и это очень важно.

Фото: Unsplash

Зная проблемные моменты, можно найти способ их компенсировать и сделать работу каждого максимально эффективной для получения максимального результата.

---

Материалы по теме:

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Все о трудностях управления удаленной командой

Как управлять командой, если у тебя более 20 командировок в месяц

4 метрики для оценки продуктивности команды

Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды

Фото на обложке: Unsplash