Руководство управление по целям

Давайте поговорим о методиках целеполагания. Эта тема актуальна практически во всех компаниях. Как ставить цели? Как сделать так чтобы цели достигались? Как не получить на выходе формальную отписку в стиле «я буду долго и упорно работать», но без какой-то конкретики? Такие цели хороши как «эмоциональный заряд», но совершенно бесполезны с точки зрения достижения результата. Неизмеримо, неочевидно, а следовательно, недостижимо.

Методик целеполагания множество, мы в Райффайзенбанке провели несколько экспериментов, и я хочу рассказать про плюсы и минусы этих подходов. Как-то так вышло, что все методики легко превращаются в трехбуквенные аббревиатуры, постараемся не запутаться в них.

Управление по целям (MBO)

Классическая методика, придуманная еще Питером Дрюкером в середине ХХ века. В каноничном варианте представляет собой список SMART-целей на год, которые сотрудник и руководитель обговаривают в качестве некоего социального контракта. По классике, в середине года эти цели принято пересматривать/уточнять и в конце года оценку результатов.

Пример цели MBO:

• Привлечь 1,5 млн клиентов в премиум-сегмент и обеспечить отношение расходов к доходам по сегменту не больше 34%.

Плюсы такого подхода:

• Система масштабируемая, работает как в маленьких компаниях, так и в очень больших корпорациях.
• Есть возможность каскадировать цели от CEO до нижних уровней иерархии.
• В стандартизированной системе подразделениям проще обмениваться кросс-целями.

Минусы такого подхода:

• Ставить цели на год (даже с пересмотром раз в полгода) — чудовищно не гибко в 2018 году. Рынок меняется с сумасшедшей скоростью и какие-то цели могут терять актуальность в течение месяца. Система должна позволять очень быстро на это реагировать.
• MBO, как подход, не ограничивает количество целей, и зачастую мы заканчиваем это упражнение со списком в 10 целей и средним весом 10 % на каждую. Есть подтвержденная гипотеза о том, что сотрудник не может сфокусироваться на 10 целях одновременно, да и в целом наличие 10 «самых важных вещей» вызывает большое сомнение.
• К сожалению, на рынке крайне мало компаний, которые следуют изначальной идее — писать SMART-цели, и поэтому мы часто получаем цели в формате «Обеспечивать высокое качество бизнес-процессов», неизмеримую аморфную ахинею, которая отлично закрывает чью-то неэффективность.

А как это работает у нас в банке?

Для нас MBO — это большой вектор на год без определения конкретных задач. Это ключевые финансовые показатели, которых хочет достичь весь банк, это индикаторы клиентской удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. И весь год мы стараемся найти наилучший подход к достижению этих показателей. А помогают нам в этом OKR.

Цели и ключевые результаты (OKR)

В последнее время про OKR не пишет только ленивый. Вероятно, истина уже затерялась в истории, но утверждается, что впервые метод OKR придумали в Intel, а популярность свою он обрел благодаря Google, Oracle, Linkedin и Twitter.

Как говорит нам русская Википедия, так и другие источники, суть подхода сводится к тому, что компания/отдел/конкретный сотрудник определяет для себя несколько сложных целей на некоторый промежуток времени (чаще квартал); для каждой из цели назначаются 3-5 измеримых критериев, по которым будет отслеживаться прогресс в достижении цели.

Метод предполагает, что цели ставятся максимально амбициозные, в связи с этим достижение 70 % целей свидетельствует об успехе. Ситуации, в которых цель достигнута на 100 %, скорее говорят о неамбициозности.

Пример OKR

Предположим вы владелец сети магазинов, и ставите себе цель: «увеличить количество магазинов в сети на 20%».

• KR1: Выбрать 40 кандидатов на открытие по франшизе до конца мая.
• KR2: Обучить 30 из них до конца июня.
• KR3: Подписать контракты с 25 до конца сентября.
• KR4: Открыть 20 магазинов до декабря.

Ремарка на полях, кому интересно: рекомендую сайт, на котором можно потренироваться в написании OKR и посмотреть множество примеров из разных индустрий.

Плюсы такого подхода:

• Четко сформулированные OKR становятся фантастически полезным инструментом сосредоточенности на целях. У вас нет «размытого блабла», размазанного на весь год. Есть предельно конкретная цель на короткий срок.
• OKR’ов не бывает много, поэтому вы точно обдумаете, что для вас важно в настоящий момент, прежде чем формулировать цели. Ряд исследований говорят, что больше 50 % топ-менеджеров затрудняются назвать свои пять основных приоритетов. И OKR — один из инструментов, позволяющих решить эту проблему.

Минусы такого подхода:

• Научиться выделять самое главное по-настоящему тяжело на уровне компании — команды — сотрудника. И поэтому часто случаются казусы вроде «мой список OKR это то, чем я занят ежедневно», то есть в OKR пишут текучку.
• Вместо целей в OKR часто пишут задачи, например:
  «Сократить время ожидания в очереди у клиента в отделении до одной минуты» вместо «увеличить клиентский NPS (net promoter score, индекс потребительской лояльности) при обращени в отделение до 35 %».

Учиться мыслить целями вместо задач приходиться долго, и не всем эта история по душе.

Как OKR работает у нас в банке?

Сама практика не принята на уровне всей организации, но есть отдельные команды, которые достаточно успешно работают с OKR, и это еще один плюс системы: вы можете начать с себя, не пытаясь одномоментно изменить всех вокруг.

Групповая оценка результатов работы (PPR)

Работу методики опишу на примере.

Формат проведения встречи:

1. На встрече выбирают координатора.
2. Оцениваемый сотрудник рассказывает свое видение предыдущего периода по выполненным OKR.
3. Координатор по очереди предлагает участникам задать уточняющие вопросы, без оценок. Оцениваемый старается отвечать кратко, но емко.
4. Координатор по очереди предлагает участникам высказать мнение в свободной форме (что нравится, чего не хватило, на что нужно обратить внимание).
5. Координатор предлагает оцениваемому прокомментировать услышанные мнения.

Многие компании в мире используют подобную методику, дополняя стандартный формат оценки сотрудников, проводимой руководителем. Часто PPR путают с опросами 360, однако это сравнение не совсем верно, потому что PPR проводится очно и только с коллегами — то есть сотрудниками из вашей же команды, без заказчиков и подчиненных.

Плюсы такого подхода:

• Вы, как сотрудник, слышите о своих результатах все мнения команды. Это очень важно для того, чтобы увидеть максимально широкую перспективу. Если вы цените обратную связь и считаете ее «топливом» для развития — этот инструмент для вас
• Регулярные PPR помогают построить доверие в команде. Мы больше не пытаемся узнать о том, как коллегу оценил руководитель, мы сами принимаем участие в оценке. Что-то скрывать от членов своей же команды зачастую гораздо сложнее, чем от руководителя с замыленным взглядом, поэтому такие ситуации тоже быстро будут вылезать наружу.

Минусы такого подхода:

• Изначально люди совершенно не готовы открыто что-либо комментировать в отношении других сотрудников. Особенно это проявляется в командах с низким уровнем доверия. Вы получаете PPR в формате «нет вопросов — нет комментариев», и вся затея превращается в профанацию.
• Такие форматы нужно уметь координировать, сглаживать эмоциональный накал и не давать встрече превратиться в ссору. Часто в запале начинают вспоминаться старые обиды и разговор уходит от обсуждения результатов в обсуждение персоналий.
• Говорят, есть такое понятие ”Russian & Polish Feedback“, суть которого сводится к тому, что хвалить у нас принято только за олимпийское золото, а ругать даже за пролитый чай. И зачастую нужно сильно раскачивать команду, чтобы она не только «давала конструктивную обратную связь», но и хвалила своего коллегу, отдавая должное его заслугам.

Как PPR работает у нас в банке?

По аналогии с OKR, методика работает в отдельных командах, я наблюдал интересные ситуации, когда одни и те же команды, меняя состав, уходили и вновь возвращались к практике PPR.

Что же выбрать вам?

Ответ будет стандартным: то, что подходит конкретно вашей компании и соответствует условиям, в которых она существует. Мне кажется, что связка MBO (большие цели на год) + OKR (короткие цели на квартал) + PPR дает хорошую поддержку команде и позволяет достигать результатов.

А как процессы целеполагания и оценки работают в ваших командах/компаниях? Делитесь лайфхаками!

19.01.38

Особенности управления по целям

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный». S – Specific – конкретность Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий. M – Measurable – измеримость «Все что измеримо – может быть достигнуто». A – Achievable – достижимость Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным). R – Relevant – релевантность Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий). T – Time-bound – определенность во времени В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;

справка

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;

показатели соотношения «плана» и «факта»;

вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верх­них уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера? Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-про­цессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

цитата

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…» П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрог­нозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10859&mode=thread&order=0&thold=0

From Wikipedia, the free encyclopedia

Management by objectives (MBO), also known as management by planning (MBP), was first popularized by Peter Drucker in his 1954 book The Practice of Management.^[1] Management by objectives is the process of defining specific objectives within an organization that management can convey to organization members, then deciding how to achieve each objective in sequence. This process allows managers to take work that needs to be done one step at a time to allow for a calm, yet productive work environment. In this system of management, individual goals are synchronized with the goals of the organization.

An important part of MBO is the measurement and comparison of an employee’s actual performance with the standards set. Ideally, when employees themselves have been involved with the goal-setting and choosing the course of action to be followed by them, they are more likely to fulfill their responsibilities.^[2]

According to George S. Odiorne^{[citation needed]}, the system of management by objectives can be described as a process whereby the superior and subordinate jointly identify common goals, define each individual’s major areas of responsibility in terms of the results expected of him or her, and use these measures as guides for operating the unit and assessing the contribution of each of its members. MBO refers to the process of setting goals for the employees so that they know what they are supposed to do at the workplace. Management by Objectives defines roles and responsibilities for the employees and help them chalk out their future course of action in the organization.

History Of MBO[edit]

Peter Drucker first used the term «management by objectives» in his 1954 book The Practice of Management.^[1] While the basic ideas of MBO were not original to Drucker, they pulled from other management practices to create a complete ‘system’.^[3] The idea draws on the many ideas presented in Mary Parker Follett’s 1926 essay, The Giving of Orders.

After the term and idea were brought up, Drucker’s student, George Odiorne, continued to develop the idea in his book Management Decisions by Objectives, published in the mid-1960s.^[4][5] MBO was popularized by companies like Hewlett-Packard, who claimed it led to their success.^[4][6]

Concept and framework[edit]

Management by objectives at its core is the process of employers/supervisors attempting to manage their subordinates by introducing a set of specific goals that both the employee and the company strive to achieve in the near future, and working to meet those goals accordingly.^[1]

Five steps:

1. Review organizational goal
2. Set worker objective
3. Monitor progress
4. Evaluation
5. Give reward

Companies that use MBO often report greater sales rates and productiveness within the organization. Objectives can be set in all domains of activities, such as production, marketing, services, sales, R&D, human resources, finance, and information systems. Some objectives are collective, and some can be goals for each individual worker. Both make the task at hand seem attainable and enable the workers to visualize what needs to be done and how.^[1]

Application in practice[edit]

There are endless ways to exercise management by objectives. One must find specific goals to aim for in an organization or business. Many noteworthy companies have used MBO. The management at the computer company Hewlett-Packard (HP) has said that it considers the policy a huge component of its success. Many other corporations praise the effectiveness of MBO, including Xerox, DuPont, Intel,^[7] and countless others.^[8] Companies that use MBO often report greater sales rates and productiveness within the organization. Objectives can be set in all domains of activities, such as production, marketing, services, sales, R&D, human resources, finance, and information systems. Some objectives are collective, and some can be goals for each worker. Both make the task at hand seem attainable and enable the workers to visualize what needs to be done and how.

In the MBO paradigm, managers determine the enterprise’s mission and strategic goals. The goals set by top-level managers are based on an analysis of what can and should be accomplished by the organization within a specific period of time. The functions of these managers can be centralized by appointing a project manager who can monitor and control the activities of the various departments.^[9] If this cannot be done or is not desirable, each manager’s contributions to the organizational goal should be clearly spelled out.^[10]

In many large Japanese corporations, beginning in the late 1990s, MBO was used as the basis of «the performance-based merit system” (seika-shugi) which used clear numerical targets to measure performance in contrast to the previous system of non-specific contracts in Japanese companies.^[11]

Objectives need quantifying and monitoring. Reliable management information systems are needed to establish relevant objectives and monitor their «reach ratio» in an objective way.^[12] Pay incentives (bonuses) are often linked to results in reaching the objectives.

The mnemonic S.M.A.R.T. is associated with the process of setting objectives in this paradigm. ‘SMART’ objectives are:

• Specific: Target a specific area for improvement
• Measurable: Quantify or suggest an indicator of progress
• Assignable: Specify who will do it
• Realistic: State what results can realistically be achieved, given available resources
• Time-bound: Specify when the result(s) can be achieved^[13]

The aphorism «what gets measured gets done» is aligned with the MBO philosophy.

Limitations[edit]

MBO has its detractors and attention notably among them W. Edwards Deming, who argued that a lack of understanding of systems commonly results in the misapplication of objectives.^[14] Additionally, Deming stated that setting production targets will encourage workers to meet those targets through whatever means necessary, which usually results in poor quality.^[15]

Point 7 of Deming’s key principles encourages managers to abandon objectives in favour of leadership because he felt that a leader with an understanding of systems was more likely to guide workers to an appropriate solution than the incentive of an objective. Deming also pointed out that Drucker warned managers that a systemic view was required^[16] and felt that Drucker’s warning went largely unheeded by the practitioners of MBO.

There are limitations in the underlying assumptions about the impact of management by objectives^{[citation needed]}:

1. It over-emphasizes the setting of goals over the working of a plan as a driver of outcomes.
2. It under-emphasizes the importance of the environment or context in which the goals are set.

That context includes everything from the availability and quality of resources, to relative buy-in by leadership and stake-holders. As an example of the influence of management buy-in as a contextual influencer, in a 1991 comprehensive review of thirty years of research on the impact of Management by Objectives, Robert Rodgers and John Hunter concluded that companies whose CEOs demonstrated high commitment to MBO showed, on average, a 56% gain in productivity. Companies with CEOs who showed low commitment only saw a 6% gain in productivity.^[17]

When this approach is not properly set, agreed and managed by organizations, self-centered employees might be prone to distort results, falsely representing achievement of targets that were set in a short-term, narrow fashion. In this case, managing by objectives would be counterproductive.

The limitations mentioned above, combined with the challenges faced by modern service companies, have led to the development of methods that integrate aspects of MBO but appear to be significantly more effective in application. These include, for example, the Objectives and key results (OKR) method, which was developed by John Doerr (among others) and has been used successfully in many companies, notably at Google.^[18] Agile management techniques also have a strong emphasis on goals. The group of management techniques that are based on goals, with a strong focus on engagement, team motivation and leadership, can be summarized as Management by Goals methods.

Recent research[edit]

Management by Objectives is still practiced today, with a focus on planning and development aiding various organizations.^[19] The most recent research focuses on specific industries, specifying the practice of MBO for each.^[20][21] In addition, following criticism of the original MBO approach, a new formula was introduced in 2016, aiming at revitalizing it, that is the OPTIMAL MBO, which stands for its components, namely: (O) Objectives, Outside-in; (P) Profitability (budget) related goals; (T) Target Setting; (I) Incentives & Influence; (M) Measurement; (A) Agreement, Accountability, Appraisal, Appreciation; and (L) Leadership Support.^[22]

While the practice is used today, it may go by different names – the letters «MBO» have lost their formality, and future planning is a more standard practice.^[4]

See also[edit]

• Decision-making software
• Objectives, Goals, Strategy, Measure (OGSM)
• Objectives and key results (OKR)
• Peter Drucker School of Management
• Management styles

References[edit]

Увеличение количества интеллектуального труда приводит к необходимости внедрять новые технологии управления. Управление по целям в менеджменте изобретено еще в XX веке, но популярности набирает именно сейчас.

Менеджмент XX-го века — это время методов Фредерика Тейлора и Генри Форда, менеджмент XXI-го века — время методов Питера Друкера и реализации мыслей Элвина Тоффлера. 

О том, почему так важно давать сотрудникам участвовать в постановке целей организации, какие в этом могут быть сложности и как использовать эту модель управления максимально эффективно, далее в переводе статьи Кэта Бугаарда.

Прокачайте свои навыки управления на курсах по бизнесу, менеджменту, переговорам и лидерству.

Содержание

• Пример управления по целям
• Что такое управление по целям
• Основные элементы модели
• Плюсы и минусы модели
• Как использовать максимально эффективно

Пример управления по целям

«Управление по целям (management by objectives, MBO) — это подход к постановке целей, основанный на тесном сотрудничестве.

Ка’рен является менеджером по маркетингу в средней технологической компании, и руководство компании только что поставило перед собой цель — увеличить в масштабах всей организации количество платных подписок на приложения во втором квартале.

После этой встречи с другими менеджерами и руководителями она передает эту информацию своей маркетинговой команде, чтобы поделиться этой новой целью.

Она объясняет, что подписки на платные приложения являются их основным источником дохода, и чтобы иметь финансовую стабильность, необходимую для реализации других проектов, им нужно, чтобы в дом приходило больше денег.

Все наготове, и каждой команде поручено как-то способствовать увеличению количества платных подписок. Итак, Ка’рен садится с каждым из членов своей команды, чтобы обсудить, какие индивидуальные цели они могут установить, как они будут способствовать решению этой более масштабной задачи и как будет измеряться успех.

Например, команда, работающая в социальных сетях, направит часть бюджета на ретаргетинг. Команда создающая контент напишет в блоге сообщения, чтобы подчеркнуть особенности платной версии приложения. Команда e-mail маркетинга разработает кампанию, направленную на конвертацию бесплатных пользователей.

Каждый из членов команды Ка’рен был вовлечен в процесс постановки целей, обладает необходимыми знаниями, а также высокой мотивацией, чтобы каждый их вклад был успешным.

Эта вышеописанная ситуация и есть «управление по целям». Давай рассмотрим, что нужно знать об этой модели управления.

Что такое управление по целям

Управление по целям (MBO), часто еще называют управлением по результатам (MBR), но эти два термина в действительности означают одно и то же.

Управление по целям, конечно, не новая концепция. Впервые она был популяризирована Питером Друкером в своей книге 1954 года «Практика управления» и включает определение целей в масштабах всей компании, а затем их использование для установления целей для отдельных членов команды, которые будут способствовать достижению одной большой цели.

Звучит так, как будто многие лидеры поступают естественно, верно? Однако, как объясняет ToolsHero, Друкер также выделил другие критерии MBO, которые должны быть выполнены. Они включают:

• Цели должны быть поставлены вместе с работниками;
• Цели должны быть сформулированы как на количественном, так и на качественном уровнях;
• Цели должны быть амбициозными и полезными;
• Сотрудники должны регулярно получать отзывы о том, как они продвигаются в достижении целей;
• Сотрудники должны получать вознаграждения за достижение целей;
• Рост и развитие должны быть более приоритетными чем наказания.

Проще говоря, MBO используется для повышения организационной эффективности путем определения важных целей, которые согласованы как лидерами, так и сотрудниками. Лидеры также должны отслеживать и поощрять прогресс в достижении этих целей.

Основные элементы модели

Предпосылка MBO может показаться простой — и это так и есть. Тем не менее, существует пятиступенчатая структура, которой лидеры должны следовать, чтобы заставить модель управления по целям эффективно работать для них самих и их команд.

1. Установи и обдумай цель компании

Как упомянуто в примере выше, всё начинается, когда руководство или менеджмент формулируют конкретную цель, которой они хотели бы чтобы достигла компания.

Для достижения наилучших результатов лидеры должны быть максимально конкретными на этом этапе, чтобы вся необходимая информация и контекст были готовы для передачи сотрудникам. Может оказаться полезным использовать систему целей SMART для обеспечения того, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени.

Пример цели компании: К концу второго квартала приведите не менее 1000 новых платных подписок приложений.

2. Объясни эти цели сотрудникам

Это и есть суть MBO, но слишком многие лидеры ошибаются, полагая, что они могут наметить цель компании, а сотрудники заполнят пробелы и постараются понять, как это относится к ним индивидуально.

Управление по целям — это совместный подход, и лидеры должны на самом деле говорить об этих целях с сотрудниками. На этом этапе сотрудники могут задавать вопросы, вносить предложения и в целом участвовать в обсуждении целей.

После этого руководитель и сотрудники должны поработать вместе, чтобы придумать индивидуальные цели, которые будут поддерживать общую цель всей компании, а также план того, как они могут их достичь. Обрати внимание, что на этом этапе очень важно, чтобы сотрудники участвовали в процессе постановки целей.

«Такая связь между повседневными задачами и всеобъемлющими задачами дает сотрудникам направление и инструкции для ситуаций, когда процедуры что делать и как действовать не определены», — говорит Тодд Кристенсен, основатель и главный консультант в Todd R. Christensen Consulting.

«Когда сотрудники связывают свою работу с целями организации, это дает им чувство целеустремленности и добавляет смысла в работе. Эта связь является основой вовлеченности сотрудников, которая минимизирует текучесть кадров и приводит к удовлетворенности сотрудников и увеличению производства».

3. Контролируй прогресс и производительность

Лидеры не могут просто устанавливать индивидуальные цели и предполагать, что сотрудники возьмут и побегут с ними работать. Они должны быть готовы внимательно следить за прогрессом и эффективностью, и предлагать рекомендации и помощь в случае необходимости.

4. Оцени производительность

В конце установленного периода времени руководитель и сотрудник должны встретиться, чтобы обсудить эффективность и то, выполнил ли сотрудник поставленную цель.

5. Вознаграждение производительности

Тяжелая работа не должна остаться незамеченной. Сотрудники, которые достигли своих целей, должны быть вознаграждены повышением, повышением по службе, признанием, льготами или повышенной ответственностью.

Плюсы и минусы управления по целям

Теперь, когда ты понимаешь все предпосылки и этапы реализации, связанные с управлением по целях, давай рассмотрим некоторые преимущества и недостатки этого подхода.

Преимущества

1. Привлечение сотрудников к постановке собственных целей повышает мотивацию

Когда сотрудникам дают задание без какого-либо их участия или объяснения, понятно, что им трудно собрать какую-либо мотивацию.

Однако исследования показывают, что вовлечение их в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе. Фактически, сотрудники, вовлеченные в процесс постановки собственных целей, имеют в четыре раза больше шансов стать более мотивированными, чем другие сотрудники.

«В результате они становятся более задействованными и мотивированными на работу», — делится Кароль Новацки, руководитель группы Outreach в ResumeLab и Zety. «В конце концов, это их идея. Даже если что-то пойдет не так, они чувствуют себя обязанными приложить больше усилий и довести задачу до конца. Управление по целям — это, в некоторой степени, не только система управления, но и система мотивации».

2. Члены команды имеют представление о том, как их работа связана с более крупными целями

Исследование Harvard Business Review показывает довольно шокирующую статистику: 95% сотрудников не понимают целей и стратегии своей компании.

Вот где управление по целям действительно помогает. Эта модель позволяет членам команды проводить параллели между их собственной работой и достижениями компании.

Этот процесс «не заставляет сотрудников чувствовать, что цели лишены какого-либо значения в непрерывном процессе или рабочем цикле», — объясняет Сиддхартха Гупта, генеральный директор Mercer Mettl, занимающейся HR технологиями и ведущей фирмы по оценке талантов.

Это также дает членам команды большее чувство цели и смысла, что невероятно важно для сотрудников. На самом деле, как сообщается, 9 из 10 человек готовы зарабатывать меньше, чтобы выполнять более значимую работу.

Недостатки

С MBO много внимания уделяется достижению конечного результата. Самая большая критика этого подхода связана с тем, что он слишком сосредоточен на результате, а не на том, ЧТО требуется для его достижения.

Естественно, мониторинг прогресса сотрудников является важным этапом процесса, но его легко упустить из виду.

Некоторые критики утверждают, что управление по целям может быть искажено, в том смысле, что сотрудники должны достигать своих целей любыми необходимыми средствами, даже если это означает выбор кратчайших путей, разрушенного морального духа команды или более низкое качество продукции.

Как использовать управление по целям максимально эффективно

MBO, несомненно, является мощным инструментом для объединения команды, повышения мотивации и обеспечения баланса между задачами в масштабах всей организации и индивидуальными целями.

Приведенные ниже советы от нескольких разных менеджеров и руководителей могут помочь тебе использовать этот метод управления максимально эффективно.

1. Тщательно продумай поставленные цели

«Самое главное в попытке управлять людьми по целям — быть предельно осторожным в выборе правильных целей», — говорит Эми Деверо, управляющий директор Amie Devero Coaching and Consulting.

«Очень легко сформулировать задачи, которые являются просто целями, отражающими увеличение основных показателей, таких как продажи или статьи бюджета. Решение таких мелких задач заставит сотрудников работать только над количеством, а не над содержимым, которое имеет значение и которое отражается в этих цифрах».

«Когда задачи связаны с глубоко продуманной и зарекомендовавшей себя стратегией, и сотрудники полностью понимают свою роль в достижении целей стратегии, то задачи имеют реальное значение. В этом смысле, управление по целям имеет смысл и может быть мощным инструментом», — добавляет она.

2. Пойми, как ты будешь измерять прогресс

Помни, что MBO не является подходом типа «установи и забудь». Требуется самоотверженность со стороны лидера, чтобы постоянно следить за прогрессом и держать эту цель в поле зрения для всех.

«Мы часто начинаем с цели, но по мере прохождения квартала мы начинаем отвлекаться”  — говорит Криш Раминени, генеральный директор Fireflies.ai. «Управление по целям действительно работает, но только если ты доведешь это дело до конца».

«В моем случае это означало ставить цель и измерять результаты и эффект на протяжении квартала каждую неделю. Как менеджеры, мы настолько заняты устранением ошибок и копанием в деталях, что теряем общие цели отдела и отдельные задачи из виду».

«Одна вещь, которую я люблю делать в начале каждого собрания 1:1 или синхронизации команды, — это иметь живую панель мониторинга KPI, которые мы отслеживаем и оттуда работаем в обратном направлении», — добавляет он. «Каждое действие, выполняемое командой или отдельным лицом, должно помочь в продвижении к цели. Даже если прогресс будет постепенным, я считаю чрезвычайно важным взглянуть на то, где мы были месяц назад по сравнению с тем, где мы находимся сегодня».

3. Будь готов оказать поддержку

Аналогичным образом, лидеры должны быть готовы вмешаться и предложить поддержку и руководство членам команды, когда это необходимо. Они не должны рассчитывать на то, что поработают с сотрудниками, над установлением целей, а затем оставят их, рассчитывая на самостоятельность подчиненных.

«Лидеры не должны ожидать, что управление по целям станет волшебным зельем для повышения эффективности деятельности организации», — объясняет Шашанк Шалабх, генеральный директор OmniDigit.

«Без сомнения, MBO повышает мотивацию и приверженность сотрудников, а также способствует лучшему общению между руководством и сотрудниками. Однако, если мы не уточним цели и не поддержим задачи организации как лидеры, MBO не даст желаемых результатов».

4. Всегда имей план Б

Управление по целям отдает предпочтение росту и поощрениям перед наказаниями. Но всё же можно представить потенциальные последствия или ответные меры, не разрабатывая карательную систему для тех случаев, когда люди пропускают что-то мимо ушей или не выполняют поставленную задачу.

Важно, чтобы лидеры не хранили тайн, и члены команды были в курсе того, что происходит, когда цель на самом деле не достигнута.

«Постановка целей проста. Как и награждение людей, когда они удовлетворяют или достигают их. Самое сложное — в том, чтобы призвать людей к ответственности, когда они не достигают своих целей или задач», — говорит Ли Эйзенштадт, основатель Академии лидерства в Courage. «Похоже, что у многих лидеров есть неограниченные запасы «причин», которые оправдывают их обоснование не привлекать кого-либо к ответственности, когда они не выполняют свои обязательства».

«Чтобы система MBO имела целостность, цели должны рассматриваться как контракты, а выгоды и последствия, связанные с ними, должны распределяться справедливо и последовательно. Когда кто-то достигает или превосходит свои цели, он должен получить обещанное вознаграждение. Когда один и тот же человек не достигает цели, даже если он является звездным работником, правила должны применяться и к нему».

«Когда этого не происходит, доверие к программе и доверие к руководителю, ответственному за нее, снижаются, иногда до такой степени, что восстановление невозможно», — продолжает он.

Цели являются основой делового мира, а это означает, что многие лидеры и организации уже используют некоторые аспекты MBO, даже не осознавая этого.

Тем не менее, именно тогда, когда они выполняют предписанные шаги, особенно когда речь идет об участии членов рабочего коллектива в процессе постановки целей, они получают наилучшие результаты.»

Связанные материалы >> типичные ошибки предпринимателя, стили руководства в менеджменте, софт скиллс, деловой этикет, кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.