Руководство управления спорта

РУКОВОДСТВО КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В СПОРТЕ

ВОПРОС 1. Основные положения руководства в спорте

ВОПРОС 2. Экономические методы управления

ВОПРОС 1

В начале 1980 года в программу Международного Олимпийского комитета (МОК) были включены вопросы по спортивному управлению, как на правлению, способствующему развитию спорта во всем мире. Многие положения, содержащиеся в нем, успешно используются. Желая улучшить уровень подготовки спортивных руководителей, МОК решил создать Программу, содержащую много важных вопросов по спортивному управлению. Цель Программы — повышение уровня координации и создание единой формы и обучения спортивных руководителей.

МОК выпустил первое руководство по спортивному менеджменту в 1986 году. Особая заслуга в издании руководства принадлежит Рогеру Джексону – президенту Канадской Ассоциации, который является ответственным исполнителем создания Программы спортивного менеджмента.

Курс, созданный на основе этой Программы служит развитию Национального Олимпийского Движения, вскрывает наиболее общие проблемы и повышает качество управления спортивными организациями.

Руководство по спортивному управлению:

— позволяет более успешно развивать спортивное движение;

— содержит в определенном объеме аспекты спорта;

• включает положение по теории и практическому мастерству спортивного менеджмента;
• дает рекомендации по разрешению различных спортивных проблем.

Подготовка спортивных руководителей помогает улучшить психологический климат и взаимоотношения между людьми в организациях, повышает спортивные возможности людей разного возраста. В курсе спортивного управления большое внимание уделяется оценке роли и личных качеств руководителя. Подчеркивается, что в спорте существует бесчисленное множество возможностей использования своих способностей руководителя у людей разных специальностей: атлетов, судей, технических работников, медиков и тренеров. Но быть руководителем не означает быть лидером.

Хороший руководитель должен:

а) быть «ориентированным на задачу»;

б) профессионально выполнять работу;

в) уметь создавать здоровые взаимоотношения между людьми.

Во всех организациях руководитель должен обращаться с людьми очень тактично, так как это создает положительные эмоции и побуждает людей работать более производительно .

Основное качество руководителя — обладание ярко выраженной способностью влиять на поведение других людей. Другое обязательное качество — умение принимать решения, распределять обязанности, решать трудовые конфликты, работоспособность, интеллект и обязательность.

Настоящий лидер — это человек, общения с которым желает большая часть организации, и который, в свою очередь, испытывает необходимость в общении с людьми. Для достижения этого необходимо повышать свое профессиональное мастерство, свои способности, и умело применять их в различных ситуациях. Идеально, когда умелый руководитель является ярко выраженным лидером.

Наличие руководителя — лидера не является гарантией успеха во всех возможных ситуациях. Для успешного руководства требуется, по крайней мере, три фактора: личные качества, наличие единомышленников в коллективе и сопутствующие условия для работы.

Личные качества, необходимые руководителю:

— возраст и опыт;

— компетентность в технике;

— умение контролировать положение дел в организации;

— высокий уровень профессионализма.

Наличие единомышленников в коллективе необходимо для того, чтобы коллектив понимал своего руководителя, разделял его взгляды на решение основных проблем. Для этого он должен успешно решать задачу подбора кадров.

Очевидно, что личные качества, черты характера, взгляды на жизнь и поведение сотрудников оказывают большое влияние на эффективность руководства. Поэтому руководителю необходимо знать качества сотрудников, обеспечивающих хорошую работу в организации. К ним относятся: желание работать в коллективе; потребность добиться успеха; желание получать награды; потребность в независимости; способность принимать решения; целеустремленность.

Влияние личных качеств сотрудников на эффективность работы руководителя заключается в том, что в зависимости от их поведения складывается и определенный стиль руководства.

Сопутствующие условия , влияющие на эффективность работы Руководителя, это — характер поставленной задачи, степень стресса в период выполнения работы, ясное понимание своей роли, степень принуждения, количество людей в группе, психологический настрой, то есть вера в решение задачи.

Самая сложная задача при руководстве людьми — уметь оказывать давление на них, если это необходимо. Для этого руководитель должен обладать искусством общения, то есть, он должен уметь выбрать правильный тон в разговоре, учитывая черты характера своего собеседника.

Кроме того, руководитель должен обладать силой убеждения и способностью создавать в коллективе доброжелательные и доверительные отношения, объективно оценивать уровень своей профессиональной квалификации и степень квалификации каждого сотрудника в своем коллективе. Все это помогает руководителю заставить своих подчиненных работать так, как он считает нужным.

Очень важно для руководителя — уметь создать психологический настрой на работу. Побудительными мотивами для людей являются достижение цели и чувство удовлетворения от работы.

Признаком хорошего руководства является высокая согласованность работы всех членов коллектива при любых обстоятельствах. Руководители всегда должны действовать в соответствии с конкретной ситуацией. При необходимости и целесообразности он может скрыть от сотрудников некоторые обстоятельства и условия работы, применить индивидуальный подход.

Хорошему руководителю следует всегда помнить следующие рекомендации:

1. Давай себе отчет в своих личных качествах, которые могут повредить эффективности руководства.

2. Понимай характеры и интересы своих сотрудников.

3. Будь динамичным, изменяй стиль руководства в зависимости от ситуации.

4. «Отходи в сторону», разрешай другим оказывать помощь, когда этого требует ситуация.

5. Не обязательно признавать свои собственные достижения, но обязательно — заслуги сотрудников.

6. Вовлечение сотрудников в работу, передача им части своих полномочий. Это пробуждает инициативу и помогает им проявить себя.

7. Старайся выявить факторы, снижающие влияние на людей.

8. Совершенствуй мастерство составления документов — это поможет в достижении цели.

9. Прояви заботу о подготовке новых руководителей. Одним из наиболее важных качеств спортивного руководителя является умение определить задачу, выявить ресурсы, которые помогут решить эту задачу, а затем получить эти ресурсы. Принято выделять трудовые, финансовые и материальные ресурсы.

Трудовые ресурсы. Это люди, выполняющие функции организаторов, администраторов, тренеров, спортивных медиков и др. Ценным источником трудовых ресурсов для НОК являются спортсмены-любители.

Финансовые ресурсы. Это финансовая поддержка для выполнения своих Программ и проектов каждой спортивной организации, которая дает возможность работать полноценно.

Материальные ресурсы , имеющиеся в спортивной организации, обеспечивают ее успешную работу. К ним относятся: персональные компьютеры, копировальная техника, кабинеты, письменные столы, спортивное, медицинское оборудование и др.

Для руководителя важно помнить, что трудовые ресурсы являются определяющими в работе той или иной спортивной организации. Задачи по их сохранению и предупреждению должны решаться в первую очередь, однако, зачастую спортивные руководители не знают нужд спортсменов и тренеров, что осложняет их взаимоотношения. Многолетний опыт показывает, что существуют общие потребности, независимо от вида спорта,

Для атлетов:

— жилье и возможность получать доброкачественное питание;

— доступный транспорт;

— возможность получить образование;

— условия для отдыха;

— социальные, религиозные и культурные условия.

Для тренеров:

• наличие удовлетворяющего их персонала: помощников, менеджеров, медиков и др.;
• оборудование и обслуживающий персонал, место для тренировок и др.

Эффективное использование экономических методов, внедрение эффективных форм управления (аренда, маркетинг и др.) способствуют удовлетворению общих потребностей и спортсменов, и тренеров.

ВОПРОС 2

Экономические методы управления

Среди экономических методов управления, которые могут находить применение в сфере физической культуры и спорта, необходимо выделить следующие:

1. Методы экономического воздействия.

2. Централизованный плановый метод.

3. Метод кредитования.

4. Метод хозяйственного расчета.

Методы экономического воздействия направлены на реализацию объективных экономических интересов. Материальное воздействие здесь выступает в 3-х формах :

— общественной;

— коллективной;

— индивидуальной.

К общественной форме в первую очередь относятся моральные стимулы. Методы экономического воздействия на коллективные и индивидуальные интересы могут иметь как положительную направленность (материальное стимулирование), так и отрицательную (материальные санкции).

К материальному стимулированию относятся: премия, заработная плата и др. К материальным санкциям относятся: штрафы, лишение премий, прекращение финансирования и др. Методы экономического воздействия находят широкое применение при переходе на контрактную систему работы в нашей сфере.

К материальному стимулированию относятся: премия, заработная плата и др. К материальным санкциям относятся: штрафы, лишение премий, прекращение финансирования и др. Методы экономического воздействия находят широкое применение при переходе на контрактную систему работы в нашей сфере.

Централизованный плановый метод позволяет:

— определить направления и цели развития видов спорта и физической культуры по регионам страны;

— правильно распределить трудовые и финансовые ресурсы;

— внедрить достижения научно-технического прогресса;

— контролировать проведение и выполнение плановых заданий.

Характерная особенность этого метода — директивность, то есть обязательность выполнения установленных показателей и нормативов (Госзаказ). Поэтому этот метод иногда путают с административным.

Кредит — крупнейший источник формирования средств. Применение кредитования в качестве экономического метода управления предполагает централизованное установление условий в заёмных средствах. Необходимо отметить, что этот экономический метод управления в сфере физической культуры и спорта используется очень редко (до 20%). Кредит может быть использован хозрасчётными и арендными организациями, имеющими самостоятельный баланс (счёт в банке) и наделенными в установленном порядке собственными оборотными средствами.

Метод кредитования мало используется в физкультурном движении, но это прогрессивный экономический метод. Основными его принципами являются:

1. Возвратность (если средства не возвращаются, то это финансирование).

2. Срочность возврата (то есть возврат в срок).

3. Целенаправленность (строительство спортсооружений, приобретение спортивного инвентаря).

4. Материальная обеспеченность (кредит обеспечивается залогом спортсооружения и продукцией).

5. Повторность (новые кредиты выдаются при условии погашения ранее выданных и уплаты процента за пользование ими).

Хозяйственный расчет (наиболее эффективный) — это экономический метод управления, обеспечивающий определенную хозяйственную самостоятельность спортивных организаций при условии выполнения плана. Он определяет обязательную самоокупаемость, рентабельность, взаимосвязь итогов деятельности с материальным поощрением. Существование хозрасчета невозможно без основных пяти принципов:

1. Плановость.

2. Имущественная ответственность (материальная).

3. Хозяйственная самостоятельность.

4. Материальное стимулирование работников.

5. Самоокупаемость и самофинансирование.

Хозрасчет бывает полным и частичным (внутренним). Полный хозрасчёт может обеспечить только та организация, которая способна выполнять договора и любые обязательства с внешними и внутренними организациями и имеет свой финансовый счет в банке.

Существуют 3 модели хозрасчёта. Первые две модели получили свое название от двух форм оплаты труда.

Первая модель . Фонд заработной платы включается в хозрасчётный доход и таким образом он гарантируется, а фонд материального поощрения образуется из остаточной прибыли.

Вторая модель . На заработную плату идет остаток выручки — после вычета материальных затрат, расчета с бюджетом и вышестоящими организациями, после выплаты процентов по кредитам, образования фондов социального развития.

Третья модель . Это аренда. Она является наиболее перспективной моделью хозрасчета. Аренда позволяет достигнуть более высокого уровня самостоятельности. Оплата труда здесь производится после конечного результата, а также выплаты всех платежей. Эта модель хозрасчета включает в себя три вида аренды:

— аренду имущества (организации, спортсооружения);

— внутрихозяйственную аренду (арендный подряд);

— семейную или индивидуальную аренду.

Регламентируются отношения арендодателя с арендатором договором аренды. В нём фиксируется, с разбивкой по годам, в абсолютной сумме размер арендной платы, амортизационные отчисления, средства ремонтного фонда, а также отчисления в централизованные фонды и резервы арендодателя, то есть вышестоящие организации.

При первой и второй формах хозрасчета все фонды экономического стимулирования строго нормируются.

При использовании третьей модели хозрасчета предоставляется право самостоятельно определять размеры фондов развития производства и социального развития.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

Общие положения

Должностные инструкции руководителей и заместителей руководителей в области физической культуры и спорта предназначены для обоснования рациональной организации труда, правильного подбора, расстановки и использования кадров, обеспечения единства при определении должностных обязанностей работников и предъявляемых к ним квалификационных требований, а также принимаемых решений о соответствии занимаемым должностям.

Должностные инструкции отражают специфику деятельности работников в области физической культуры и спорта (далее — работники) по исполнению возложенных на них функций.

Должностные инструкции руководителей и заместителей руководителей в области физической культуры и спорта применяются в качестве нормативных документов или служат основой для разработки индивидуальных должностных инструкций работников, содержащих конкретный перечень их должностных обязанностей, с учетом особенностей организации труда, а также прав и ответственности работников. При необходимости должностные обязанности, включенные в должностную инструкцию определенной должности, могут быть распределены между несколькими исполнителями.

В целях совершенствования организации и повышения эффективности труда работников возможно расширение круга их обязанностей по сравнению с установленными соответствующей должностной инструкцией. В этих случаях без изменения должностного наименования работнику может быть поручено выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями других должностей, близких по содержанию работ, равных по сложности, выполнение которых не требует другой специальности и квалификации.

Должностная инструкция каждой должности содержит три основных раздела: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к квалификации».

В разделе «Должностные обязанности» установлен перечень основных функций, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность.

В разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и иных нормативных правовых актов, положений, инструкций и других документов, методов и средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

В разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения возложенных на него должностных обязанностей, а также требуемый стаж работы.

Соответствие фактически выполняемых обязанностей и квалификации работников требованиям квалификационных характеристик определяется согласно установленному порядку. При этом особое внимание уделяется качественному и эффективному выполнению работ.

Лица, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных в разделе «Требования к квалификации», но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии назначаются на соответствующие должности так же, как и лица, имеющие специальную подготовку и стаж работы.

Изучение модельных характеристик руководителя (менеджера) физкультурно-спортивной организации (диплом)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Общие представления о модельных характеристиках руководителя (менеджера) физкультурно-спортивной организации

1.1 Личные качества спортивного руководителя

1.2 Профессиональные качества спортивного руководителя

1.3 Требования, предъявляемые к спортивному руководителю

1.4 Особенности деятельности спортивного руководителя

1.5 Законодательное и экономическое регулирование деятельности физкультурно-спортивной организации

1.6 Субъекты физкультурно-спортивного движения в Российской Федерации

1.7 Компетенция органов государственной власти Российской Федерации в области физической культуры и спорта

1.8 Физкультурно-спортивные объединения и организации

Выводы по первой главе

Глава 2. Реализация модельных характеристик руководителя (менеджера) физкультурно-спортивной организации и пути их совершенствования

2.1. Менеджмент и маркетинг как виды деятельности в модели личности спортивного руководителя

2.2. Анализ литературных источников

2.3. Организация анкетирования

2.4. Определение основных модельных характеристик спортивного руководителя

2.5. Пути формирования и совершенствования модельных характеристик спортивного руководителя

Выводы по второй главе

Заключение

Библиографический список

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Высокая социально-экономическая значимость физической культуры и спорта потребовала создать для этой сферы жизнедеятельности законодательные основы. Президентом Российской Федерации 27 апреля 1993 года были подписаны «Основы законодательства Российской Федерации о физической культуре и спорте». Этот документ был направлен на то, чтобы обеспечить всестороннее развитие человека, утвердить здоровый образ жизни, сформировать потребность в физическом и нравственном совершенствовании, создать условия для занятий любыми вилами физической культуры и спорта, организации профессионально-прикладной подготовки, профилактики заболеваний, вредных привычек и правонарушений.

В 2007 году был принят новый закон «О физической культуре и спорте в Российской Федерации», который также служит укреплению правового и экономического фундамента физической культуры и спорта в России. Законом гарантируются права граждан заниматься физической культурой и спортом (в том числе спортом как профессией), объединяться в организации физкультурно-оздоровительной и спортивной направленности, физкультурно-спортивные сообщества, федерации по видам спорта, ассоциации, клубы и иные объединения.

Наряду с совершенствованием законодательства в области физической культуры и спорта немаловажную роль в развитии этой сферы общественной жизни играет и управленческий аспект. Ведь для осуществления физкультурно-спортивной работы всегда требуются не только специальные сооружения, свой инвентарь и что самое важное — специалисты высокого уровня. Все это свидетельствует о том, что спортивные менеджеры являются высококвалифицированными специалистами.

Управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития физической культуры и спорта. Отдельные элементы управленческой деятельности в определенной мере присущи всем категориям работников физической культуры и спорта — тренерам, преподавателям, учителям физической культуры, инструкторам и т. д. Однако рождение спортивного менеджмента как профессии связано с появлением профессиональных управляющих — руководителей физкультурных и спортивных организаций. Управленческая деятельность (спортивный менеджмент) как особый вид трудовой профессиональной деятельности работников физкультурных организаций возникает на определенной стадии разделения и кооперации их труда. Исходя из всего вышесказанного, актуальность темы на современном этапе развития общества очевидна.

В такой ситуации личностные качества менеджера имеют большое значение. В новых экономических условиях тема личности руководителя физкультурно-спортивных организаций приобретает новое значение и особую актуальность, так как от эффективности его деятельности и знания законодательства зависит успешность деятельности организации.

Современные условия требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения. Профессионализм спортивного менеджера проявляется в знании технологии управления организацией и законов рынка, в умении организовать слаженную работу коллектива и прогнозировать развитие организации. Каждый менеджер в конкретной ситуации проявляет свои личностные качества, которые в наибольшей степени ему присущи. Однако необходимо также владеть и другими качествами и умениями для того, чтобы уметь снять напряжение в коллективе или погасить назревающий конфликт, мотивировать подчиненных к труду и т.д., то есть, владея нужным качеством в нужный момент, оптимизировать организационно-управленческую деятельность.

В связи с этим, представляется актуальным изучить личностные качества спортивного менеджера в деятельности организации.

Таким образом, объектом исследования является руководитель физкультурно-спортивной организации.

В качестве предмета исследования рассматриваются модельные характеристики руководителя физкультурно-спортивной организации.

Цель работы — исследовать модельные характеристики руководителя физкультурно-спортивной организации, необходимые для эффективного управления в условиях рыночных отношений.

Для решения поставленной цели определены следующие задачи:

1) изучить общие представления о модельных характеристиках руководителя физкультурно-спортивной организации и требованиях, к нему предъявляемых в современных рыночных условиях;

2) дать общую характеристику состояния физической культуры и спорта в Российской Федерации с точки зрения законодательного, экономического, организационного аспектов;

3) на основе данных, полученных в ходе социологического исследования, выявить, как реализуются на практике модельные характеристики руководителя физкультурно-спортивной организации;

4) определить пути совершенствования и развития модельных характеристик руководителя физкультурно-спортивной организации в соответствии с требованиями, предъявляемыми современными рыночными отношениями.

Цели и задачам нашего научного исследования подчинена структура работы, которая включает в себя введение, две главы и заключение.

Для написания выпускной квалификационной работы нами использовались следующие методы исследования:

1) изучение, обработка и систематизация теоретического материала;

2) эмпирические наблюдения, анализ сложившейся практики: формально-логические — индуктивные, дедуктивные, традуктивные умозаключения; содержательно-теоретические — анализ и синтез;

3) метод социологического исследования.

Новизна работы заключается в том, что впервые проведено комплексное научное исследование модельных характеристик руководителя физкультурно-спортивной организации — как личностных, так и профессиональных — и намечены пути их совершенствования. Также стоит отметить, что в данной работе личность руководителя рассматривается не только с точки зрения ее роли в подготовке спортсменов, но и ее значения для развития спортивного бизнеса в целом. И в этом плане выявление особенностей спортивного менеджера, их влияния на эффективную работу физкультурно-спортивной организации также имеют значительную научную ценность.

Практическая значимость. Результаты проведенного исследования и разработанные рекомендации в области совершенствования модельных характеристик личности могут быть использованы в практической работе спортивных менеджеров. Кроме того, они могут быть использованы в учебно-педагогической работе, в преподавании различных дисциплин, связанных с управленческой деятельностью спортивных организаций.

Гипотеза исследования. Совершенствование как личностных, так и профессиональных качеств личности позволит руководителю управлять физкультурно-спортивной организацией на более качественном уровне, отвечающем современным рыночным условиям.

В качестве теоретической основы изучения в работе применялись труды и учебные пособия таких исследователей, как В.В. Галкин «Экономика и управление физической культурой и спортом», И.И. Переверзин «Менеджмент спортивной организации», Я.Р. Вилькин и Т.М. Канавец «Организация работы по массовой физической культуре и спорту», Г.С. Никифоров «Психология менеджмента» и др. Следует также отметить ряд диссертационных исследований. Это работы А.В. Федотова, В.А. Васина, В.А. Шкляра и др. Эти исследования посвящены различным аспектам управленческой деятельности в спортивной отрасли, психологии руководителя.

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О МОДЕЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ РУКОВОДИТЕЛЯ (МЕНЕДЖЕРА) ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Анализ литературных источников

Анализ литературных источников по проблеме личности руководителя спортивной организации показывает, что большинство из них опираются на идеи работ В.К. Бальсевича, В.В. Кузина, Л.И. Лубышевой, Г.Г. Наталова и др. Многие из этих специалистов по физкультурно-спортивному движению считают, что одной из приоритетных задач сегодня является развитие профессиональной компетентности руководителя спортивного учреждения.

Примечательно мнение В.К. Бальсевича, который отмечает, что реформирование системы физического воспитания необходимо осуществлять на основе длительной и настойчивой реализации быстро и энергично развертываемых проектов преобразования инфраструктуры физического воспитания и спорта (сооружения, стадионы и др.). Первоочередными задачами в этом смысле является проектирование специализированных школьных спортивных сооружений (стадионов) современного типа, рассчитанных на использование несколькими образовательными учреждениями, разработка и производство недорогой детской спортивной экипировки для занятий на открытом воздухе, подготовка и развитие профессиональной компетентности кадров спортивных учреждений для работы по новым учебно-тренировочным технологиям, разработка системы поощрения инновационных инициатив в области физического и спортивного воспитания детей и подростков, прежде всего на региональном уровне [3, с. 2-4].

Исследователь Г.Г. Наталов верно пишет, что специалисты спортивных учреждений (стадионов, спортивных комплексов, треков, ДЮСШ, плавательных бассейнов и др.) должны обладать профессиональной мобильностью, способностью при необходимости оперативно менять направленность деятельности. Настало время уходить от узкоспециализированной подготовки [20, с. 17].

Анализ зарубежных источников (Друкер Ф. Питер, С. Робине, М.Х. Мексон, Д. Френсис, Ф. Хедоури и др.), показывает, что интересующая нас тема здесь рассматривается на уровне психологии управленческой деятельности; управления по ситуациям; управления по результатам; управления развитием организации; решения управленческих проблем; преодоления ограничений профессиональной компетентности руководителя; завоевания доверия; разрешения конфликтов и др.

Справедливо и мнение А. П. Матвеева, что такая переработка необходима хотя бы потому, что они рассчитаны на учет закономерностей функционирования и развития зрелого спортивного рынка услуг и отлаженную систему подготовки и повышения квалификации спортивных менеджеров — специалистов профессионально-спортивной управленческой деятельности [18, с. 87].

Специфика управления спортивным учреждением в условиях опережающего инновационного развития физкультурного образования в целом потребовала изменения направлений научного поиска в сторону методологии и теории педагогического управления, а также методики развития профессиональной компетентности руководителя спортивного учреждения.

Значительную ценность для поиска в этих направлениях представляют работы, в которых рассматриваются психологическая структура и особенности развития профессиональной компетентности руководителя-тренера (В.В. Галкин, В.В. Кузин, М.Е. Кутепов, И.И. Переверзин, и др.).

Продуктивными для нашего исследования оказались и работы, рассматривающие проблему развития профессиональной компетентности под углом зрения потребностей личности, ее саморегуляции, формирования профессиональной «Я-концепции», модели профессиональной карьеры и жизненного пути (Г.Г. Наталов).

Однако, несмотря на наличие определенного теоретического и методического базисов системного описания различных аспектов деятельности руководителя спортивной организации, включая повышение квалификации руководителей спортивных учреждений, само развитие профессиональной компетентности последних осуществляется все еще крайне медленно. И, к сожалению, находится в противоречии с темпами инновационного развития физкультурного образования как многопрофильной и дифференцированной саморегулирующейся общественной практики.

Таким образом, с одной стороны, назрела практическая потребность в подготовке руководителя спортивной организации, обладающего способностью и готовностью решать новые физкультурно-образовательные проблемы, создавать условия для развития профкомпетентности кадров и вариативности физкультурного образования, стимулировать образовательные инициативы и управлять процессом преобразования отдельных инициатив и новаций в механизм развития спортивного учреждения, а с другой — существует определенный недостаток знаний, структурирующих этот процесс и придающих ему качества самоуправляемости и саморазвития.

1.2 Личные качества спортивного руководителя

Каждый менеджер в конкретной ситуации проявляет свои личностные качества, которые в наибольшей степени ему присущи. Однако необходимо также владеть и другими качествами и умениями для того, чтобы уметь снять напряжение в коллективе или погасить назревающий конфликт, мотивировать подчиненных к труду, применить тот стиль управления, который наиболее приемлем в определенный момент и т.д. — т.е. владея нужным качеством в нужный момент оптимизировать организационно-управленческую деятельность. В такой ситуации личностные качества менеджера имеют большое значение.

К личным качествам менеджера в первую очередь относятся честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех [25, с. 67].

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим Посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Менеджер должен оберегать дружеские и семейные, да и просто человеческие отношения, которые сами собой не сохраняются, но поддерживать лишь наиболее важные личные контакты с теми, кто по- настоящем у привлекают и обогащают жизнь, не соглашаться из вежливости на все требования и просьбы окружающих.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности — ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать непереживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Между тем, многие в таких ситуациях страдают от чувства неспособности справиться с ними, создают себе дополнительное напряжение, имеющее свойство накапливаться и, в конце концов, приводить к стрессам [24, с. 114].

Но стресс — это такая реакция организма, которой в определенной степени можно управлять. В какой-то мере она даже полезна, Поскольку стимулирует активность. Ведь недостаточная нагрузка и нехватка острых ощущений приводят к ухудшению морального состояния, низкой эффективности работы, потере самоуважения, появлению личных проблем.

Для успешного управления стрессами нужно прежде всею уметь должным образом относиться к проблемам, не «пороть горячку», не волноваться и откладывать решение до тех пор, пока для него не созреют все предпосылки. Нужно регулярное расслабление и отдых от физических и психических нагрузок. В сложных ситуациях нельзя теряться, давать стрессу поглотить себя, а наоборот, зная свои силы и возможности и не перенапрягаясь, идти с «открытым забралом» навстречу трудностям и неприятностям. А для этого нужно стремится познать себя, обрести уверенность, избавившись от «комплексов» и «выкорчевать» их причины. Успеху сопутствует установление тесных личных отношений. Это позволяет не держать в голове постоянно мысль о том «А что обо мне подумают люди?», а выработать реалистичное и оптимистичное отношение к самому себе, а также к разным сферам своей деятельности.

Необходимо постоянно стремиться к успеху, не ставить перед собой невыполнимых задач и спокойно относиться к поражениям.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет — в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью [8, с. 59].

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Наконец, современный руководитель должен нести ответственность за развитие собственной семьи, из которой он черпает основные жизненные силы и ценности, а также находить время для друзей, но только самых близких.

1.3 Профессиональные качества спортивного руководителя

Известно, что физкультурно-спортивные организации, как правило, организации небольшие, в сильной степени зависят от возможностей трудового коллектива и от профессиональных взаимоотношений между руководством и сотрудниками.

В обстановке новых экономических отношений эти организации получили большую самостоятельность и стали еще более заинтересованными в эффективности коллективного труда.

В такой ситуации усложняется организационно-управленческая деятельность по объему и интесификации и становится понятным, что многое в этой работе зависит от личностных качеств руководителя.

Многое изменилось и в самом коллективе. Организации заинтересованы в том, чтобы каждый работник был мотивирован на результаты своего труда, проявлял инициативу, максимально раскрывал свои творческие способности, находился в атмосфере здорового морального климата и принимал активное участие в принятии решений.

Все это возможно лишь тогда, когда руководитель организации сознательно и заинтересованно создает оптимальные производственные отношения, привлекает подчиненных к творческому труду. Ведь менеджер — это не только должность, но это еще и профессия. Признаком этой профессии, как и вообще любой другой профессии, является обладание соответствующим опытом и специальными знаниями. Без опыта управления и без наличия соответствующих знаний эффективная профессиональная деятельность менеджера вряд ли возможна.

Таким образом, перейдем к другой группе качеств, необходимых любому спортивному менеджеру — профессиональным. В первую очередь это компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Также это культура — общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов.

Прежде всего, современного спортивного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей спортивной организации, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Профессиональные качества отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недоставок твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников [20, с. 212].

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этою он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти «ключик» к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом). Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их попусту, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок.

Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Важная черта менеджера — реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Однако уверенностью в своих силах могут похвастаться далеко не многие. Причин ее отсутствия немало: это и недостаток практики, который порождает незнание, что же будет в результате вроде бы правильных шагов; это и опасение вследствие робости, неблагоприятных реакций со стороны окружающих; это и собственная недооценка, неумение себя подать в выгодном свете, правильно выразить свои мысли. Менеджеру неуверенность в себе приносит много неудобств, так как подчиненные, видя такое его свойство, могут устроить «праздник непослушания»

Но, как считают психологи, отсутствие уверенности в себе — «болезнь» отнюдь не смертельная и ее нужно «лечить», развивая в себе недостающие навыки и наблюдая за тем, как поступают другие в ситуациях, требующих уверенного поведения. Вот какие советы дают по этому поводу известные специалисты в области менеджмента Вудкок и Френсис [8, с. 96].

Прежде всего следует избегать чрезмерных эмоций, так как окружающие будут реагировать на них, а не на суть дела. Нужно быть проще, поскольку зачастую суть теряется из-за сложности изложения своих взглядов и попыток оперировать сразу несколькими проблемами. Упорно стремиться к своей цели, добиваться своего, пока результаты не будут удовлетворять. Не ронять собственного достоинства и не давать возможности себя сбивать, уводить в сторону. Не отчаиваться в случае ошибок и настойчиво стремиться к цели, не исповедуя только при этом принципа «мы за ценой не постоим».

Для успешного руководства менеджер должен обладать доминантностью, то есть властностью, стремлением к личной независимости, к лидерству, хотя и не любой ценой, но в любых обстоятельствах. Он должен быть готов к упорной и бескомпромиссной борьбе за свои права, не боясь авторитетов, показывать высокий уровень личных притязаний, заставлять окружающих уважать себя, демонстрируя смелость и волевой характер.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное — менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. Существует определенный набор человеческих качеств, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от трудового опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться и в молодом возрасте.

И, наконец, необходимо остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера. Рzд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие коллегиальности при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, администрирование вместо убеждения, пристрастное отношение к сотрудникам. Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

1.4 Требования, предъявляемые к спортивному руководителю

Спортивный менеджер характеризуется как специалист, занимающий, как правило, руководящую должность в физкультурно-спортивной организации и владеющий искусством научного управления физкультурными и спортивными организациями в рыночных условиях.

Управленческая деятельность (спортивный менеджмент) как особый вид трудовой профессиональной деятельности работников физкультурно-спортивных организаций возникает на определенной стадии разделения и кооперации их труда. Рождение спортивного менеджмента как профессии связано с появлением должностей руководителей физкультурных и спортивных организаций, т.е. профессиональных управляющих.

Свойственные рынку неопределенность ситуации и риск требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных управленческих и научно-методических решений по поводу предоставления физкультурно-спортивных услуг населению и подготовки высококвалифицированных спортсменов. Профессионализм менеджера проявляется в знании технологии управления организацией и законов рынка, в умении организовать слаженную работу коллектива и прогнозировать развитие организации.

Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени [13, с. 55].

Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

1.5 Особенности деятельности спортивного руководителя

Спортивные менеджеры, являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, выполняют в организации ряд разнообразных функций. В общем виде можно выделить выделяют три ключевые функции.

1. Функция принятия решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление деятельности организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер, но он же и несет ответственность за последствия принятых решений.

2. Информационная функция состоит в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде физкультурно-спортивной организации, в которой он работает, распространяет эту информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет персоналу политику, ближайшие и перспективные цели организации.

3. Менеджер выступает в качестве руководителя физкультурно-спортивной организации, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов физкультурно-спортивной организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации во взаимодействии с другими организациями [19, с. 212].

Управление спортивной организацией можно рассматривать как процесс последовательно сменяющихся, логически следующих друг за другом действий, носящих повторяющийся, циклический характер. Такие действия субъекта управления, соответствующие последовательно сменяющимся стадиям управленческого цикла, получили название общих функций менеджмента. В их составе выделяют: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Общие функции, раскрывая технологию социального управления, универсальны, так как характеризуют любой процесс управления независимо от его отраслевой специфики и размера управляемой организации. Выделяемые по признаку временной цикличности функции получили название общих (основных) функций менеджмента.

Таким образом, общие функции спортивного менеджмента — это обособившиеся в процессе общественного разделения труда специализированные виды деятельности, выражающие направления или стадии целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект.

Рассмотрим содержание каждой из указанных функций менеджмента.

1. Планирование — это стадия управленческой деятельности, содержанием которой является определение целей деятельности организации на предстоящий период и необходимых для этого ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных). Планирование с точки зрения технологии представляет собой систему технико-экономических расчетов, представленных в форме таблиц, графиков и моделей, определяющих пути достижения цели. Результатом планирования является план. План включает: цели и задачи организации на предстоящий период, мероприятия, комплекс необходимых ресурсов с распределением их по целям и задачам, ответственных исполнителей и сроки выполнения плановых мероприятий. Различают стратегическое и оперативное планирование. Основой стратегического планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления развития объекта.

В перспективных и текущих планах физкультурно-спортивной организации определяют рынки потенциальных потребителей своих услуг, устанавливают конкретные цели, задачи и плановые показатели по предоставлению физкультурно-спортивных услуг и достижению результатов, определяют необходимые для этого трудовые, финансовые, материальные ресурсы и др. Планирование как функция спортивного менеджмента включает также разработку целевых комплексных программ, бизнес-планов, календарных планов соревнований и спортивных мероприятий, планов организационной работы и т.д.

2. Организация — вторая функция менеджмента. Ее задачей является формирование структуры организации, а также обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы — персоналом, помещениями, денежными средствами, материалами, оборудованием и т.п.

3. Мотивация — стадия управления, предусматривающая создание стимулов и санкций, материальной и моральной заинтересованности с целью активизации персонала спортивных организации к эффективной работе. В спортивном менеджменте мотивация включает, по нашему мнению, также деятельность, имеющую цель активизировать интерес населения к занятиям различными видами спорта и физическими упражнениями, к потреблению физкультурно-спортивных услуг.

4. Контроль и учет — это стадия управления, задачей которой является оценка качества выполнения принятых решений, количественная оценка результатов работы физкультурно-спортивной организации, а также оперативный учет проводимой в организации работы.

5. Координация — стадия процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними, а также с общественностью [23, с. 164].

Рассмотрим более подробно конкретные функции спортивного менеджера.

Функции, выделяемые по содержанию управляемого воздействия на управляемый объект, принято называть конкретными (специфическими или отраслевыми) функциями менеджмента. Конкретные (отраслевые) функции спортивного менеджера раскрывают содержание управления в отрасли физической культуры и спорта как особой социально-педагогической системе. Приведем в качестве примера систему конкретных функций Управления по физической культуре, спорту и туризму г. Челябинск. В положении указывается, что управление в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

– разрабатывает городские программы в области физической культуры и спорта;

– разрабатывает проекты законов и иных нормативных правовых актов города Челябинска, регулирующих отношения в области физической культуры и спорта, вносит их и иные предложения но вопросам, относящимся к ведению Управления, на рассмотрение соответствующих государственных органов и должностных лиц, подготавливает заключения по проектам нормативных актов других органов исполнительной власти города в области физическое культуры и спорта;

– принимает участие в разработке проекта закона города Челябинска с бюджетом города Челябинска, осуществляет контроль за использование бюджетных средств находящихся в ведении Управления бюджетными учреждениями;

– осуществляет функции распорядителя бюджетных средств города Челябинска, установленные бюджетным законодательством и ведомственной классификацией расходов бюджета города Челябинска;

– выполняет функции заказчика по разработке и реализации городских программ в области физической культуры и спорта;

– утверждает календарный план городских спортивно-массовых мероприятий, смотров, конкурсов, проводит городские соревнования, учебно-тренировочные сборы, разрабатывает и утверждает положения о проведении городских физкультурно-массовых и спортивных мероприятий;

– принимает участие в установленном порядке в создании, реорганизации и ликвидации государственных (муниципальных) унитарных предприятии, учреждении, организации с участием города Челябинска, осуществляет контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью предприятий, учреждений, находящихся в ведении Управления;

– организует правовое обеспечение и осуществляет методическое руководство по вопросам, входящим в компетенцию Управления;

– осуществляет в пределах своей компетенции контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации и города Челябинска в области физической культуры и спорта;

– участвует в разработке мобилизационных мероприятий в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Челябинска;

– обеспечивает разработку и реализацию мер по подготовке и повышению квалификации работников для городского хозяйства в области физической культуры и спорта;

– осуществляет взаимодействие со средствами массовой информации по вопросам, отнесенным к ведению Управления, информирует жителей города Челябинска о наиболее важных сферах деятельности Управления;

– осуществляет сотрудничество с федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, коммерческими, некоммерческими организациями, гражданки по вопросам деятельности Управления;

– осуществляет международное сотрудничество в области физической культуры и спорта;

– осуществляет другие функции в соответствии нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Челябинска.

Спортивный менеджер — ключевая фигура в спортивной организации, функционирующей в рыночных условиях. Управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития физической культуры и спорта. Отдельные элементы управленческой деятельности в определенной мере присущи всем категориям работников физической культуры и спорта: тренерам, преподавателям, учителям физической культуры, инструкторам и т.д. В этом можно убедиться, проанализировав должностные обязанности различных категорий физкультурно-спортивных работников, предусмотренные тарифно-квалификационными характеристиками. Так, например:

— тренер-преподаватель по спорту осуществляет набор в спортивную школу, секцию, группу лиц, желающих заниматься физической культурой и спортом; обеспечивает безопасность учебно-тренировочного процесса; разрабатывает годовые и текущие планы подготовки. Ведет систематический учет, анализ, обобщение результатов работы;

— инструктор по физической культуре учреждений образования организует активный отдых обучающихся (воспитанников) в режиме учебного и внеучебного времени учреждения; организует и проводит с участием педагогических работников и родителей физкультурно-спортивные праздники, соревнования, дни здоровья и другие мероприятия оздоровительного характера; организует работу кружков и спортивных секций; осуществляет связи с учреждениями дополнительного образования спортивной направленности и учреждениями спорта; организует деятельность физкультурного актива и т.д. [23, с. 246].

Итак, мы видим, что все общие и конкретные функции спортивного менеджера действуют в единстве, образуя определенный организационно-технологический процесс. Система функций менеджера в спортивной организации — это комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов управленческой деятельности, осуществляемых персоналом физкультурно-спортивной организации.

1.6 Законодательное и экономическое регулирование деятельности физкультурно-спортивной организации

В современных социально-экономических условиях отлаженная система управления физкультурно-спортивными организациями различных организационно-правовых форм и форм собственности приобретает особую значимость. Совершенствование этой деятельности тесно связано с использованием социальной информации, в частности с таким ее видом, как правовая. В последнее время в стране разработаны различные нормативные документы, регулирующие вопросы взаимодействия субъектов социально-правовых отношений в отрасли «физическая культура и спорт». Законодательные акты приняты как на федеральном уровне, например закон «О физической культуре и спорте в Российской Федерации», так и на региональных. Особое значение приобретают нормативные акты, принимаемые в самих физкультурно-спортивных организациях.

Ст. 72 Конституции РФ содержит основные правовые принципы реализации физической культуры и спорта в стране.

Общие вопросы физической культуры и спорта имеют своей спецификой не весь объем указанных отношений, а только его часть в виде «общих вопросов», которые и составляют предметы совместного ведения РФ и ее субъектов. Вне их находятся предметы ведения или Федерации или ее субъектов. Единым началом для указанных предметов совместного ведения выступает их роль в формировании и развитии личности, а их реализация имеет целью обеспечение прав и свобод человека и гражданина на участие в физкультурной жизни и пользование учреждениями физической культуры, на развитие физической культуры и спорта.

Общие вопросы физической культуры и спорта как предмет совместного ведения регулируются Федеральным законом 2007 года «О физической культуре и спорте в Российской Федерации». Данным законом устанавливается компетенция органов государственной власти Федерации в области физической культуры и спорта.

Законодательство о физической культуре и спорте основывается на следующих принципах:

1) обеспечение права каждого на свободный доступ к физической культуре и спорту как к необходимым условиям развития физических, интеллектуальных и нравственных способностей личности, права на занятия физической культурой и спортом для всех категорий граждан и групп населения;

2) единство нормативной правовой базы в области физической культуры и спорта на всей территории Российской Федерации;

3) сочетание государственного регулирования отношений в области физической культуры и спорта с саморегулированием таких отношений субъектами физической культуры и спорта;

4) установление государственных гарантий прав граждан в области физической культуры и спорта;

5) запрет на дискриминацию и насилие в области физической культуры и спорта;

6) обеспечение безопасности жизни и здоровья лиц, занимающихся физической культурой и спортом, а также участников и зрителей физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий;

7) соблюдение международных договоров Российской Федерации в области физической культуры и спорта;

содействие развитию физической культуры и спорта инвалидов, лиц с ограниченными возможностями здоровья и других групп населения, нуждающихся в повышенной социальной защите;

9) взаимодействие федерального органа исполнительной власти, осуществляющего функции по проведению государственной политики, нормативно-правовому регулированию, оказанию государственных услуг (включая противодействие применению допинга) и управлению государственным имуществом в сфере физической культуры и спорта, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления со спортивными федерациями;

10) непрерывность и преемственность физического воспитания граждан, относящихся к различным возрастным группам;

11) содействие развитию всех видов и составных частей спорта с учетом уникальности спорта, его социальной и образовательной функций, а также специфики его структуры, основанной на добровольной деятельности его субъектов.

Федеральный закон учитывает вопросы, связанные с разграничением полномочий органов государственной власти и органов местного самоуправления. Также значительно изменились условия функционирования всех структур, непосредственно связанных со спортом. Это касается и спортивных федераций, и общественных организаций, и развития массового спортивного движения, и детско-юношеского спорта.

Вместе с тем в законе отсутствуют положения о регулировании соответствующих отношений также законами субъектов Федерации, равно как и о конституционном праве Федерации регулировать общие вопросы физической культуры и спорта. Действует Федеральный закон от 4 октября 1996 г. (24 ноября 1996 г.) № 132-ФЗ «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» (СЗ РФ. 1996. №49. Ст. 5491).

Естественным элементом отношений в области физической культуры и спорта является благотворительная деятельность. Федеральным законом от 7 июля 1995 г. (11 августа 1995 г.) № 135-ФЗ «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» (СЗ РФ. 1995. № 33. Ст. 3340) дано понятие благотворительной деятельности, определен круг ее целей, установлено, что регулирование ее может осуществляться также законами субъектов Федерации [22, с. 64-85].

1.7 Субъекты физкультурно-спортивного движения в Российской Федерации

Согласно ст. 5 Федерального закона «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» физкультурное (физкультурно-спортивное) движение в Российской Федерации включает в себя:

– спортивные клубы, коллективы физической культуры, действующие на самодеятельной и профессиональной основах в образовательных учреждениях, иных организациях независимо от форм собственности и по месту жительства граждан;

– детско-юношеские спортивные школы, детско-юношеские клубы физической подготовки, детско-юношеские спортивно-технические школы, специализированные детско-юношеские школы олимпийского резерва, училища олимпийского резерва, школы высшего спортивного мастерства, центры олимпийской подготовки, находящиеся в ведении соответственно государственных органов в области физической культуры и спорта, образования, профессиональных союзов, других организаций;

– образовательные учреждения и научные организации в области физической культуры и спорта всех типов и видов независимо от организационно-правовых форм;

– общероссийские физкультурно-спортивные объединения физкультурно-спортивные организации, общероссийские федерации (союзы, ассоциации) по различным видам спорта, общественно-государственные физкультурно-спортивные общества, оборонные спортивно-технические организации;

– Олимпийский комитет России;

– федеральный орган исполнительной власти в области физической культуры и спорта, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта, подведомственные им организации, муниципальные организации физической культуры и спорта.

1.8 Компетенция органов государственной власти Российской Федерации в области физической культуры и спорта

Специально уполномоченный орган исполнительной власти в области физической культуры и спорта осуществляет:

1) обеспечение государственной политики в области физической культуры и спорта;

2) подготовку и представление в Правительство Российской Федерации проектов федеральных программ развития физической культуры и спорта;

3) обязательную сертификацию продукции в соответствии с законодательством Российской Федерации;

4) ежегодное рассмотрение итогов развития физической культуры и спорта в Российской Федерации и утверждение мероприятий в данной области на следующий год;

5) руководство физическим воспитанием граждан и внедрение физической культуры в режим труда и отдыха граждан, организацию массовых спортивных соревнований, спартакиад, физкультурно-спортивных фестивалей, других мероприятий физкультурно-оздоровительного характера, обеспечение подготовки резервов для сборных команд Российской Федерации по различным видам спорта;

6) разработку и утверждение с учетом предложений Олимпийского комитета России и физкультурно-спортивных организаций нормативов физической подготовленности различных категорий населения, в том числе нормативов всероссийского комплекса «Физкультура и здоровье»;

7) разработку, утверждение и внедрение совместно с федеральным органом исполнительной власти в области образования и федеральным органом исполнительной власти в области здравоохранения в учебный процесс дошкольных и других образовательных учреждений обязательных для выполнения детьми дошкольного возраста и обучающимися в образовательных учреждениях нормативных требований физической подготовленности;

введение в государственные программы физического воспитания различных категорий населения на основе научных исследований и экспериментов в данной области новых видов физических упражнений и видов спорта;

9) пропаганду массовой физической культуры, спорта, здорового образа жизни, основ знаний о физической культуре и спорте, популярных физкультурно-оздоровительных и спортивных программ, комплексов физических упражнений, а также издание массовой литературы и выпуск видео- и киноматериалов в данной области;

10) разработку федеральных нормативов финансирования физической культуры и спорта;

11) установление нормативов оказания физкультурно-оздоровительных услуг населению, создание льготных условий для занятий физической культурой детей и инвалидов;

12) аккредитацию физкультурно-спортивных объединений с учетом предложений Олимпийского комитета России, участвующих от имени Российской Федерации в международных спортивных мероприятиях;

13) финансирование:

а) научных исследований в области физической культуры и спорта, в том числе в области разработки спортивных изделий, в соответствии с федеральной программой развития физической культуры и спорта;

б) содержания центров спортивной подготовки, образовательных учреждений и научных организаций в области физической культуры и спорта федерального значения;

в) подготовки, в том числе научно-медицинского обеспечения, совместно с федерациями по различным видам спорта молодежных (резервных) сборных команд Российской Федерации по различным видам спорта и их выступлений на официальных международных спортивных соревнованиях;

14) программное и научно-методическое обеспечение системы физической культуры и спорта, организацию издания научной, учебной и научно-популярной литературы по физической культуре и спорту в соответствии с федеральной программой развития физической культуры и спорта;

15) создание единой государственной системы информационного обеспечения в области физической культуры и спорта;

16) разработку и утверждение совместно с Олимпийским комитетом России по предложениям федераций по различным видам спорта, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта, физкультурно-спортивных объединений Единой всероссийской спортивной классификации, единого календарного плана физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий, Положения о присвоении спортивных званий и иных нормативных актов о физической культуре и спорте;

17) контроль за исполнением федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, законов и иных нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта;

18) профессиональную подготовку и мероприятия по повышению квалификации специалистов в области физической культуры и спорта;

19) разработку и утверждение совместно с Олимпийским комитетом России программы научных исследований по проблемам физического воспитания граждан и развития спорта высших достижений, в том числе подготовки сборных команд Российской Федерации по различным видам спорта;

20) организацию строительства спортивных сооружений и содержание действующих спортивных сооружений, оказание помощи в этих вопросах физкультурно-спортивным объединениям;

21) разработку и утверждение социальных нормативов развития физической культуры и спорта, а также норм и правил использования физкультурно-оздоровительных и спортивных сооружений;

22) изучение спроса граждан на товары физкультурно-спортивного и туристского назначения, организацию их производства на государственных предприятиях спортивной промышленности, координацию производства указанных товаров на других предприятиях спортивной промышленности, принятие мер по контролю за качеством и ассортиментом указанных товаров;

23) решение вопросов международных договоров Российской Федерации в области физической культуры и спорта в соответствии с компетенцией, установленной Федеральным законом «О международных договорах Российской Федерации»;

24) ежегодный анализ деятельности физкультурно-спортивных организаций на основе данных государственной статистики.

Органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта могут осуществлять:

1) разработку и реализацию программ развития физической культуры и спорта субъектов Российской Федерации;

2) внедрение физической культуры и спорта в режим учебы, труда и отдыха граждан различных возрастных групп на основе утвержденных нормативов физической подготовленности, в том числе требований всероссийского комплекса «Физкультура и здоровье»;

3) увеличение количества спортивных школ, центров и клубов всех видов и типов и обеспечение подготовки спортивного резерва, спортсменов высокого класса для сборных команд Российской Федерации по различным видам спорта;

4) разработку и реализацию календарных планов физкультурно-оздоровительных и спортивно-массовых мероприятий, в том числе организацию всероссийских и международных спортивных соревнований и учебно-тренировочных сборов;

5) формирование органов управления физической культурой и спортом, координацию их деятельности и их взаимодействие;

6) обеспечение совместно с федеральным органом исполнительной власти в области физической культуры и спорта, Олимпийским комитетом России и общероссийскими федерациями по различным видам спорта подготовки сборных команд Российской Федерации и сборных команд субъектов Российской Федерации и их выступлений на всероссийских и международных спортивных соревнованиях.

В соответствии с Федеральным законом «Об общественных объединениях» федеральный орган исполнительной власти в области физической культуры и спорта, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта и органы местного самоуправления взаимодействуют с физкультурно-спортивными объединениями по всем вопросам развития физической культуры и спорта, в том числе:

– координируют в установленном законодательством порядке свою деятельность по проблемам физкультурно-спортивного и олимпийского движения, при необходимости совместно проводят спортивные соревнования, спартакиады, другие физкультурно-спортивные мероприятия, организуют пропаганду физической культуры и спорта, осуществляют профессиональную подготовку работников физкультурно-спортивных организаций и обеспечивают повышение их квалификации, обеспечивают эффективное использование спортивных сооружений и строительство новых спортивных сооружений;

– оказывают помощь физкультурно-спортивным объединениям, содействуют выполнению ими уставных задач, заслушивают информацию по основным вопросам развития физической культуры и спорта, принимают соответствующие решения и контролируют их исполнение. Совместная деятельность осуществляется на условиях договоров;

– осуществляют в установленном законодательством порядке сбор информации, представляемой физкультурно-спортивными объединениями в соответствии с формами, утвержденными федеральным органом исполнительной власти в области статистики, и дают по ним заключения и рекомендации [22, с. 116-117].

В соответствии с Федеральным законом «О науке и государственной научно-технической политике» организацию, проведение фундаментальных, поисковых, опытно-конструкторских, технологических, прикладных и других научно-исследовательских работ в области физической культуры и спорта осуществляют государственные научные центры, научно-исследовательские институты, лаборатории, образовательные учреждения в области физической культуры и спорта, созданные в установленном порядке и осуществляющие свою деятельность на основании государственных и иных заказов.

Финансирование таких центров, институтов, образовательных учреждений осуществляется за счет бюджетных ассигнований, доходов от выполнения заказов физкультурно-спортивными организациями, предпринимательской деятельности научных подразделений и иных не запрещенных законом источников.

Научно-исследовательские организации и их подразделения в области физической культуры и спорта ведут разработку и внедрение в практику конкретных программ, способствующих укреплению здоровья населения средствами физической культуры с участием в реализации таких программ федеральных и региональных служб телевидения и радиовещания, совершенствуют научное обеспечение подготовки спортивных резервов и сборных команд Российской Федерации к международным соревнованиям.

Федеральный орган исполнительной власти в области физической культуры и спорта, Олимпийский комитет России, иные заинтересованные органы государственной власти и физкультурно-спортивные объединения содействуют научным организациям и их подразделениям в области физической культуры и спорта в формировании государственных и иных заказов на актуальные научно-исследовательские работы, оказывают помощь таким научным организациям и их подразделениям в привлечении дополнительных источников финансирования, анализируют итоги научно-исследовательских работ.

Местные законодательные органы вправе принимать дополнительные нормативно-правовые акты, которые способствуют развитию спорта на территории субъекта РФ. Так, например, в Челябинской области действует закон Челябинской области от 24 июня 1999 г. № 78-ЗО «О физической культуре и спорте».

Олимпийский комитет России является общероссийским союзом физкультурно-спортивных объединений, граждан Российской Федерации и российских юридических лиц, созданным на основе правопреемства бывшего Национального Олимпийского комитета СССР и действующим на всей территории Российской Федерации в соответствии с Федеральным законом «Об общественных объединениях».

Олимпийский комитет России возглавляет олимпийское движение России, разрабатывает и проводит единую политику развития спорта высших достижений при взаимодействии с федеральным органом исполнительной власти в области физической культуры и спорта, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Олимпийской хартией Международного олимпийского комитета и своим уставом.

Олимпийский комитет России представляет интересы Российской Федерации в международном олимпийском движении, во всех проводимых Международным олимпийским комитетом мероприятиях или под его патронажем.

Выступления сборных команд Российской Федерации по различным видам спорта на Олимпийских играх осуществляются под Государственным флагом Российской Федерации.

Олимпийский комитет России в соответствии с Олимпийской хартией Международного олимпийского комитета осуществляет меры по юридической защите прав собственности Международного олимпийского комитета на использование олимпийских символа, девиза, флага, гимна, наименований «олимпийский», «Олимпиада» на территории Российской Федерации. Олимпийский комитет России обладает правом собственности на олимпийские символ, эмблему, флаг и наименование «олимпийский», зарегистрированные в установленном порядке. Их использование в рекламных, коммерческих и иных целях регламентируется Олимпийской хартией Международного олимпийского комитета и допускается только с разрешения и на условиях Олимпийского комитета России.

Олимпийский комитет России:

1) осуществляет подготовку, формирование и обеспечение сборных команд Российской Федерации по различным видам спорта для участия в Олимпийских играх и других международных спортивных мероприятиях при взаимодействии с федеральным органом исполнительной власти в области физической культуры и спорта, общероссийскими федерациями по различным видам спорта, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области физической культуры и спорта на основании договоров с ними;

2) координирует деятельность физкультурно-спортивных объединений в области олимпийского движения России, развития спорта высших достижений.

Олимпийский комитет России реализует выполнение стоящих перед ним уставных задач и федеральных программ развития физической культуры и спорта за счет собственных источников финансирования и средств федерального бюджета на основе договоров со специально уполномоченным органом исполнительной власти в области физической культуры и спорта.

1.9 Физкультурно-спортивные объединения и организации

В Российской Федерации создаются и действуют физкультурно-спортивные объединения, в том числе с участием государства. К ним относятся физкультурно-спортивные общества профессиональных союзов, физкультурно-спортивные общества органов государственной власти, федерации (союзы и ассоциации) по различным видам спорта (в том числе их структурные подразделения профессионального спорта).

Порядок образования, регистрации, реорганизации и (или) ликвидации физкультурно-спортивных объединений (федераций, союзов, ассоциаций) определяется Федеральным законом «Об общественных объединениях» с учетом особенностей, предусмотренных настоящим Федеральным законом.

Общероссийскими могут быть признаны объединения (федерации, союзы, ассоциации), которые по сложности культивируемых видов спорта и другим особенностям не имеют возможности действовать более чем на 50 процентах территории Российской Федерации.

Перечень таких объединений определяется федеральным органом исполнительной власти в области физической культуры и спорта совместно с Олимпийским комитетом России.

Основные задачи, функции, структура, вопросы членства, избрания органов управления, хозяйственной деятельности, финансирования, социальной защиты спортсменов и работников физической культуры и спорта, учреждение своей символики предусматриваются уставами физкультурно-спортивных объединений.

В руководящие органы общероссийских физкультурно-спортивных объединений избираются граждане Российской Федерации.

Физкультурно-спортивные объединения могут вступать в международные спортивные объединения (федерации, союзы, ассоциации), приобретать права и нести обязанности, соответствующие статусу международных объединений, если такие права и обязанности не противоречат общепризнанным принципам и нормам международного права.

Чемпионаты, первенства, розыгрыши кубков и другие официальные спортивные соревнования Российской Федерации, а также международные спортивные соревнования на территории Российской Федерации, мероприятия по подготовке к участию в международных спортивных соревнованиях и участию в них сборных команд Российской Федерации по различным видам спорта, предусмотренные единым календарным планом физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий, имеют право проводить общероссийские федерации (союзы, ассоциации) по различным видам спорта, аккредитованные федеральным органом исполнительной власти в области физической культуры и спорта и Олимпийским комитетом России.

Порядок аккредитации устанавливается Правительством Российской Федерации.

В Российской Федерации создаются физкультурно-спортивные организации любых организационно-правовых форм и форм собственности -физкультурно-оздоровительные, спортивные, спортивно-технические клубы и коллективы физической культуры — в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

В соответствии со своими уставами спортивные клубы и коллективы физической культуры организуют физкультурно-оздоровительную работу с гражданами, в том числе с детьми и с обучающимися в образовательных учреждениях, ветеранами, инвалидами, осуществляют подготовку спортивного резерва, спортивных команд и спортсменов высокой квалификации.

Физкультурно-спортивные объединения, являющиеся исполнителями отдельных разделов федеральных программ развития физической культуры и спорта, имеют право получать финансовую и иную государственную поддержку за счет средств, предусмотренных для этих целей федеральным бюджетом, и на основе договоров со специально уполномоченным органом исполнительной власти в области физической культуры и спорта.

Финансирование физкультурно-спортивных объединений, в том числе спортивных клубов и коллективов физической культуры, может также осуществляться посредством финансовой поддержки со стороны организаций и спонсоров (в соответствии с их уставами), пожертвований граждан, а также за счет части доходов от проведения спортивных лотерей, соревнований, осуществления предпринимательской деятельности и других не запрещенных законом источников.

Выводы по первой главе

Итак, мы пришли к выводу, что в управлении спортивными организациями ключевую роль играет личность руководителя (менеджера).

Первоначальное значение имеют, конечно же, личностные качества менеджера. Это честность и порядочность, принципиальность, ответственность. Руководитель должен иметь хорошее физическое здоровье, но в то же время быть и эмоционально устойчивым человеком.

Ко второй группе качеств, которыми должен обладать спортивный менеджер, относятся профессиональные. Эффективная работа организация возможна лишь тогда, когда менеджер сознательно и заинтересованно создает оптимальные производственные отношения, привлекает подчиненных к творческому труду. Для этого важно обладать такими качествами, как целеустремленность, деловитость, дисциплина и контроль над собой, работоспособность, коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство. Руководитель также должен уметь рисковать.

Для эффективной деятельности менеджеру необходимо иметь достаточный опыт управления. Он должен быть хорошо знаком с технологией управленческой работы.

Менеджер спортивной организации выполняет множество разнообразных функций, которые образуют определенный организационно-технологический процесс. Этот процесс регулируется законодательством. Экономические и правовые аспекты управления в спорте также были рассмотрены в этой главе.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ МОДЕЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РУКОВОДИТЕЛЯ (МЕНЕДЖЕРА) ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1. Менеджмент и маркетинг как виды деятельности в модели личности спортивного руководителя

Менеджмент в переводе с английского означает «управление», «заведование», «организация». Под этим термином подразумеваются два понятия. Первое — процесс управления производством, второе — наука об управлении, т.е. совокупность принципов, методов, средств и форм руководства предприятием с целью повышения его рентабельности [26, с. 12].

Цель менеджмента — достижение максимальной эффективности труда по качеству, стоимости и времени.

Объектами менеджмента могут быть любые виды деятельности, где требуются организация и управление людьми, определение организационных структур и функций, планирование, создание оптимальных трудовых групп, оценка и анализ результатов, учет психологических особенностей людей и умение использовать их для совершенствования своей деятельности. Выделяют три группы объектов менеджмента:

а) коллективы, организации;

б) массовые мероприятия, акции;

в) товары, услуги [26, с. 24].

В каждой из этих групп могут быть три направления деятельности:

1) управление созданием (например, клуба, учреждения, предприятия) или подготовкой (праздника, соревнования) или налаживанием производства (товаров, услуг);

2) управление функционированием (клуба, учреждения, предприятия) или проведением (праздника, соревнования), или сбытом (товаров, услуг);

3) управление развитием (организации, производственного предприятия), т.е. расширением, обновлением, модернизацией и т.п. [26, с. 31].

В зависимости от характера такой деятельности используются самые различные средства и методы: капиталовложения, научная организация труда, создание организационных систем, разработка сценариев, реклама, стимулирование исполнителей, рационализация и т.д.

Менеджмент использует такие дисциплины, как информатика, социология, техническая эстетика, управление, психология и др. Естественно, основой менеджмента являются экономические знания и математический расчет, опирающийся на своевременную и достоверную информацию о ресурсных и транспортных возможностях, исполнительских кадрах, технологии, станках и оборудовании, ценах, платежеспособном спросе и др. Например, структура менеджмента по организации производства каких-либо товаров может быть представлена следующим образом:

1) сбор информации;

2) анализ своих возможностей;

3) выбор оптимального варианта и разработка плана действий;

4) организация предприятия;

5) управление производством;

6) организация рекламы и сбыта товаров;

7) распределение доходов [23, с. 126].

Специалист по менеджменту, или менеджер (англ. manager — организатор, управляющий, заведующий) — это профессиональный управленец широкого профиля. В профессиональном спорте менеджер — это предприниматель, организующий тренировки и выступления спортсмена, обеспечивающий коммерческую сферу его деятельности. От менеджера требуется умение заинтересовать, убедить, активизировать участников руководимой им деятельности, организовать их для рационального и высокоэффективного труда.

Для этого менеджер должен владеть технологией производства, обладать высокой культурой общения с людьми, верно определять их характеры, особенности, возможности. Профессиональной обязанностью менеджера являются создание необходимого психологического климата в коллективе, оптимальных условий труда, умение рационально использовать рабочее время, быстро решать ситуационные задачи, владеть собой.

Менеджер обязан постоянно иметь новейшую информацию по всем аспектам своей деятельности, в достаточной мере знать делопроизводство и бухгалтерское дело, обладать силой воли и настойчивостью.

Таким образом, от менеджера требуется проявление комплекса качеств, знаний и умений.

Менеджмент может иметь узко профессиональный характер, например, управление каким-либо конкретным производством, какой-либо организаторской деятельностью, сбытом определенных товаров или посредничеством между производителем и потребителем. Ведь далеко не всегда тот, кто производит товар, умеет выгодно и своевременно его продать. Для этого нужны менеджеры — специалисты по маркетингу.

Такой посредник (дилер, дистрибьютор) должен хорошо разбираться в вопросах сбора и анализа необходимой информации о рыночной конъюнктуре, быть организатором работ по транспортировке, хранению, рекламе, непосредственной реализации товара, а также его упаковке и художественному оформлению. Посредничество, в том числе при продаже отечественных товаров за рубежом,- занятие не только доходное, но и крайне необходимое. Без него невозможно создать рыночную экономику, да и вообще эффективно хозяйствовать.

Главная задача менеджмента — достижение наибольшей эффективности при оптимальных вложениях финансовых средств, расходах на амортизацию, затратах сырья, энергии, времени и человеческого труда. Начиная какую-либо деятельность, профессиональный менеджер делает все необходимое для того, чтобы избежать неудачи, срыва намеченных планов, брака, потери доверия настоящих и будущих потребителей и клиентов. Для этого его деятельность должна отвечать определенным принципам. Основные из них следующие:

1. Актуальность работы. Под этим понимается ее своевременность, соответствие моде, обстановке, запросам потребителей, их платежеспособному спросу.

2. Законность действий, которые не должны противоречить существующему законодательству, нормам права, принятой морали, местным традициям и особенностям.

3. Выполнимость принимаемых задач по срокам исполнения, имеющимся или доступным материальным и энергетическим ресурсам, местным климатическим условиям, а также по численности и квалификации имеющихся исполнителей.

4. Конкретность управления. Соблюдение этого принципа требует четкого определения общей деятельности и исполнительских задач, правильного расчета необходимых ресурсов, обоснования последовательности операций, контрольных тестов и производственных показателей.

5. Эффективность используемых методов. Предполагает творческий подход к делу, выбор оптимальных вариантов, новейшей технологии, гибкость управления и своевременную координацию действий в зависимости от смены обстановки [20, с. 115].

Результатом профессионального менеджмента может быть проведение массовых соревнований по спорту или организация, строительство и обеспечение функционирования физкультурно-оздоровительного центра, назначение которого — массовая оздоровительная работа с молодежью или послерабочее восстановление трудоспособности трудящихся.

Обязательной составной частью работы является организаторская деятельность. Знание менеджмента в той или иной мере необходимо методисту, тренеру, работнику спортивного сооружения, руководителю физкультурной организации и др.

Ниже перечисляются виды и объекты менеджерской деятельности в сфере спорта с оздоровительной направленностью. Каждый вид деятельности требует специальной методики, профессиональной подготовки, знания специфических приемов и особенностей объекта.

1. Создание организаций, учреждений, предприятий (культурно-спортивный клуб, физкультурно-оздоровительный комбинат, школа закаливания, производственное предприятие и т.д.).

2. Руководство строительством (объект физкультурно-оздоровительного назначения, спортивное сооружение, производственное помещение, жилое сооружение, спортивно-оздоровительный лагерь и др.

3. Перевод предприятия на хозяйственный расчет (арендный подряд, коллективный подряд и т.п.).

4. Административно-экономическое управление профессиональными физкультурно-оздоровительными организациями, спортивными командами, группами здоровья и др.

5. Подготовка и проведение физкультурно-оздоровительных и спортивно-массовых мероприятий (соревнования, спартакиады, турниры, дни здоровья, физкультурные праздники, фестивали), спортивно-зрелищных мероприятий (показательные выступления, спортландии, шоу и др.).

6. Организация учебных курсов, «круглых столов», семинаров, конференций.

7. Управление функционированием спортивных организаций, учреждений, объединений и т.п.

8. Налаживание производства и сбыт спортивных товаров.

9. Организация физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг.

10. Оформление и расширение спонсорских связей.

11. Проведение лотерей, конкурсов.

12. Коммерческая и физкультурно-спортивная реклама.

13. Посредничество.

14. Маркетинговые исследования в области ОФК и МС.

15. Проведение банковских операций и биржевых сделок. Однако этим перечнем не ограничивается диапазон деятельности менеджера в области ОФК и МС. Ему приходится решать массу самых разнообразных организационных, управленческих, финансовых, социально-психологических, личностно-поведенческих, юридических и других проблем, требующих специальных знаний, находчивости, смелости, а иногда и специализированной подготовки [20, с. 124-125].

Под маркетингом понимается комплексный подход к управлению производством и реализацией продукции. Этот подход предполагает расчет и оценку всех стоимостных показателей производства, а также спроса и покупательских возможностей потребителя. Считается, что маркетинг решает четыре последовательные задачи:

1. Улучшение работы фирмы путем совершенствования организации труда, создания благоприятных условий для работы, внедрения новейших технологий и оборудования, повышения квалификации работников и т.п.

2. Повышение уровня обслуживания клиентов, качества товаров, совершенствование форм доставки товаров потребителям и др.

3. Повышение престижа фирмы, расширение информации об услугах и товарах, выбор оптимальных цен и увеличение спроса на продукцию фирмы.

4. Обеспечение роста доходов фирмы и на этой основе расширение сферы ее деятельности и повышение заработной платы служащих.

Маркетинг необходим при организации любого предприятия.

Началом маркетинга является обоснование рентабельности предполагаемой производственной деятельности. Для этого проводятся специальные маркетинговые исследования, в ходе которых прогнозируются спрос на товары и услуги, изменение цен, выявляются оптимальные варианты рекламы, хранения и транспортировки товаров, формы обслуживания потребителей и др.

Содержание маркетингового исследования можно разделить на четыре относительно самостоятельных этапа:

1. Определение факторов, влияющих (или могущих повлиять) на предпринимаемую деятельность. Факторы разделяются на положительные и отрицательные. Путем анализа этих факторов, соответствующих консультаций и экспертных заключений оценивается уровень их влияния, намечаются методы нейтрализации неблагоприятных факторов и наиболее полного использования благоприятных. Возможно, что итогом уже первого этапа маркетингового исследования может быть вывод о нецелесообразности намечавшейся деятельности.

2. Расчет объемов капиталовложений и других ресурсов, необходимых для организации и функционирования намечаемого предприятия. Сюда входят расходы на строительство производственных помещений и конструкций, их оборудование, эксплуатацию, оплату всех категорий работников, стоимость сырья и энергии, транспортные расходы, налоги и т.п.

Если предполагаемая деятельность связана со сбытом товаров, анализируются показатели рынка (в том числе — состав потребителей по уровню доходов и другим особенностям, сезонные объемы продаж, конкурентоспособность, покупательские мотивы и т.д.).

3. Прогноз ожидаемой прибыли. Его точность прямо пропорциональна точности определения платежеспособного спроса на предполагаемую продукцию и ее себестоимость. Сопоставление расчетных данных по общим расходам и доходам позволяет определить возможную прибыльность предприятия и сделать окончательный вывод о его целесообразности.

4. Подготовка рабочих планов, рекомендаций, выбор технологии, т.е. разработка всех документов, которые необходимы для четкой организации работы по налаживанию производства и его функционированию [29, 38].

В маркетинговых исследованиях широко применяются методы прикладной социологии, анализ и экспертная оценка предложений, экстраполирование и методы математической статистики, обобщение, искусственный эксперимент и теоретический анализ специальных источников, справочников и необходимой технической литературы. Научный подход позволяет находить не только оперативные оптимальные решения, но и разрабатывать долгосрочную стратегию (концепцию) развития избранного вида физкультурно-спортивной деятельности, которая может быть связана не только с коммерцией.

Объектом маркетингового исследования может быть любой узкий вопрос, решение которого необходимо для лучшей организации производства или сбыта, определения оптимальных сроков или объемов, выбора функциональных структур, лучших вариантов, эффективной методики и т.п. Для иллюстрации этого ниже приводится типовое исследование, цель которого — определение путей повышения экономической рентабельности физкультурно-спортивного объекта.

Например, необходимо повысить экономическую рентабельность физкультурно-спортивного объекта (манежа), который имеет следующие технико-экономические показатели (в ценах 2002 г.):

– количество рабочих дней в месяц — 26;

– количество рабочих часов в день — 8;

– арендная стоимость 1ч — 8000 руб.

– амортизационные расходы и другие выплаты — 15 000 руб. в месяц;

– заработная плата 10 человек обслуживающего персонала — 1 000 000 руб. в месяц.

Таким образом, доходы от сдачи манежа в аренду примерно составят 26 х 8 х 8000 — (1 000 000 + 15 000) — 649 000 руб.

Прибыль — 649 000 руб.- не позволяет накопить средства для модернизации манежа и увеличить фонд заработной платы, что не способствует улучшению качества обслуживания занимающихся.

Для выбора путей решения проблемы составляется банк предложений.

Например:

1. Увеличить количество рабочих часов в день до 15 (с 8.00 до 23.00).

2. Организовать работу манежа без выходных дней (с одним санитарным днем в месяц).

3. Сократить (на 2-4 чел.) численность обслуживаемого персонала, перераспределив обязанности и повысив оставшимся работникам заработную плату.

4. Сократить расходы путем экономии энергетических ресурсов, бережной эксплуатации помещений и оборудования.

5. Установить новое, экономически более выгодное оборудование.

6. Расширить базу, ввести дополнит43ельные платные услуги.

7. Повысить арендную плату.

8. Организовать собственные абонементные физкультурно-оздоровительные и спортивные группы.

9. Предоставлять объект в аренду устроителям временных выставок, организаторам собраний, дискотек, вечеров отдыха.

Путем расчета предполагаемых доходов и расходов по каждому из путей повышения экономической рентабельности объекта выбирается одно или комплекс мероприятий, позволяющий оптимально решить поставленную задачу.

Другой пример маркетингового исследования.

Цель — определить спрос на физкультурно-оздоровительные услуги.

После проведенной рекламы, пользуясь данными опроса населения, заявками, демографическими данными, сведениями о зарплате, наблюдениями исследователи определяют спрос (процент занимающихся в группах здоровья), платежеспособность возможных клиентов, соотношение взрослого контингента и детей, характерные для данного региона, виды и стоимость услуг.

Сведения, полученные в результате исследования, позволяют в кратчайшие сроки экономически выгодно организовать работу ФОКа.

2.2 Организация анкетирования

Изучив доступную теоретическую литературу, мы приступили к проведению социологического исследования, цель которого состояла в том, чтобы на практике рассмотреть, как реализуются модельные характеристики спортивного руководителя.

Для начала мы определились с аудиторией исследования – это учителя физической культуры, спортивные тренеры, специалисты физической культуры и спорта районного уровня, руководители физкультурно-спортивных организаций, директора спортивных сооружений.

Затем была составлена анкета, которая затрагивала правовые, организационные, психологические аспекты взаимодействия анкетируемых с непосредственными руководителями (см. Приложение).

В результате проведенного письменного анкетирования было опрошено 10 человек. Этого было достаточно, чтобы определить основные тенденции реализации модельных характеристик руководителей спортивных организаций, речь о которых пойдет ниже.

2.3. Определение основных модельных характеристик спортивного руководителя

Всех сотрудники физкультурно-спортивных организаций, которые приняли участие в исследовании, можно отнести как к числу руководителей, так и к числу подчиненных. От общего числа опрошенных мужчины 60 %, а женщины 40 %. Таким образом, в гендерной характеристике спортивного руководителя преобладает мужской пол.

Опрошенные имеют самый различный стаж работы в физкультурной сфере – от 3 до 23 лет. Средний стаж составляет порядка 9,5 лет.

Рисунок 1 – Диаграмма стажа работы респондентов по профессии

(в процентах от объема выборки)

По должностным характеристикам преобладают учителя физической культуры и спортивные тренеры, которые составляют 50 % и 40 % от общего числа опрошенных. Кроме них в анкетировании приняли участие 1 специалист физической культуры и спорта районного уровня, а также 1 директор спортивного сооружения.

Что касается образования, то 80 % опрошенных имеют высшее либо высшее специальное образование. Примечательно, что человек, имеющий самую высокую должность из представленных – директор спортивного сооружения, не имеет какого-либо специального образования.

Рисунок 2 – Диаграмма образования респондентов

(в процентах от объема выборки)

Обратимся теперь к тому, какими правовыми и нормативными актами руководствуются объекты нашего исследования. В первую очередь к ним относятся учебная программа, учебный план и собственный опыт работы (90 %), затем идет Устав и общий план физкультурно-спортивной организации (70 %), должностная инструкция (60 %), и лишь затем идут законодательные акты — Закон Р. Башкортостан «О физической культуре и спорте» (50%), Федеральный Закон «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» и Федеральная Программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006-2015 годы» (30 %). Причем, Закон Р. Башкортостан «О физической культуре и спорте» хоть раз, но обсуждался на совещаниях с руководителем в 60 % организаций. А небольшой интерес к федеральным законодательным актам подтверждается тем, что лишь те же 30 % опрошенных имеют в своем распоряжении программу развития физической культуры и спорта до 2015 года.

Примечательно, что приказами и распоряжениями руководителя руководствуются в своей работе только 40 % опрошенных. Таким образом, самый главный вывод, который можно сделать на основании этого пункта опроса – личный опыт значительно превалирует над законодательной базой в организации физкультурно-спортивной работы. Это позволяет говорить о том, что правовая сфера в данной области еще недостаточно разработана. Поэтому также для физкультурно-спортивных руководителей большее значение имеет блок внутренних нормативных документов, регламентирующий спортивную деятельность.

Стоит отметить, что на федеральные нормативные акты опираются, прежде всего, руководители более низких звеньев – учителя физкультуры (20%), а также специалист физической культуры и спорта районного уровня.

При этом условиями работы в коллективе удовлетворено подавляющее большинство анкетируемых – 80 %. Однако наличие проблем в профессиональной деятельности ни один респондент не отрицает. В этом ключе позиции распределились следующим образом:

– в области взаимоотношений с общественными организациями – 10%;

– в плане финансового обеспечения – 70%;

– в плане создания материально-технического обеспечения – 70%;

– в привлечении населения к занятиям ФСД – 10%;

– с методическим обеспечением организации физкультурно-оздоровительной и спортивной работы – 20%.

Ни один опрошенный не испытывает трудности во взаимоотношениях с государственными структурами и с руководителем.

Таким образом, на сегодняшний день актуальной проблемой остается финансовая и материально-техническая базы физкультурно-спортивных организаций.

Опять же в разрез с данными по условиям работы и взаимоотношениям с руководителями, респонденты отметили недостатки кадровой работы в физкультурно-спортивных организациях. По их мнению, необходимо включить в нее мероприятия следующего плана:

– проведение учебных семинаров – считают 80 % респондентов;

– подготовку и переподготовку специалистов ФК и С – 70 %;

– аттестацию кадров в сфере физической культуры – 60 %;

– организацию контроля за работой кадров – 50 %;

– четкие формы стимулирования – 40 %;

– воспитательную работу с кадрами – 30 %;

– расстановку специалистов по их деловым и личностным качествам – 10 %;

В анкете присутствовал также такой вариант стимулирования работы персонала как проведение конкурсов на лучшего работника. Этот вариант не выбрал никто.

Согласно нашему исследованию, удалось выяснить, что в физкультурно-спортивной организации преобладает административные методы управления (в 80 % случаев), и отчасти также методы морального убеждения (в 50 % случаев). Примечательно, что в реальности в модельные характеристики спортивного руководителя не входят такие методы управления как социологические и экономические.

Наиболее разношерстными оказались ответы респондентов на вопрос о том, как часто в их организациях проходят совещания с руководством:

1) 1 раз в месяц – 60 %

2) 3 раза в месяц – 10 %

3) 1 раз в неделю – 30 %.

и как долго они длятся

1) 0,5 часа – 30 %;

2) 1 час – 50 %;

3) 1,5 часа 10 %;

4) 2 часа и более – 10%.

Рисунок 3 – Диаграмма периодичности/длительности проводимых респондентами совещаний (в процентах от объема выборки)

Рисунок 4 – Диаграмма продолжительности проводимых респондентами совещаний (в процентах от объема выборки)

Таким образом, мы делаем вывод о том, что это наиболее динамичные показатели, которые зависят от того, насколько это удобно для того или иного коллектива и его руководителя. Судя по всему, эти показатели выводятся опытным путем.

Стоит отметить, что в нашем опросе не было ни одного руководителя, который не проводил бы периодических совещаний. Однако эти данные немного противоречат тем, какие получились у нас при изучении того, чем руководствуются объекты нашего исследования в своей работе. Судя по всему, совещания с руководством много значат для любого спортивного коллектива, но, как уже говорилось выше, только 40 % из них прислушиваются к мнению и рекомендациям своих руководителей.

Теперь перейдем к личностным характеристикам модели спортивного руководителя. Пожалуй, это оказался самый значимый критерий для определения значимых модельных характеристик объекта нашего исследования. 90 % опрошенных считает, что грамотный руководитель должен соответствовать новым задачам, то есть идти в ногу со временем. Также подавляющее большинство опрошенных (70%) считает, что руководитель физкультурно-спортивной организации обладает организаторскими способностями, дисциплиной и самообладанием, общителен и умеет разбираться в людях; а также имеет непререкаемый авторитет. Далее идут ответственность и самостоятельность (60 %), широко развитое, абстрактное мышление, активность и инициативность (40 %). И на наш взгляд, респонденты несколько недооценили такое немаловажное качество как знание науки управления.

В конце исследования респондентам было предложено дать оценку работе их коллективов. Судя по ответам, в этом вопросе мнения анкетируемых разделились практически напополам. Одни из них считают, что работа их коллектива заслуживает обобщения опыта, другая половина, что работа соответствует требованиям устава. И опять-таки никто из них не отметил, что системе управления физкультурно-оздоровительными организациями нужна какая-либо коррекция, в частности нормативно-правовые обоснования для совершенствования физкультурно-оздоровительной и спортивной работы.

Итак, подведем итоги того, как на практике реализуются модельные характеристики руководителя физкультурно-спортивной организации. В основном функции спортивного менеджера выполняют мужчины, со средним стажем работы в этой сфере около 10 лет, имеющий высшее или высшее специальное образование.

В своей работе он руководствуется в первую очередь учебной программой, учебным планом, а также собственным опытом работы. Современный спортивный руководитель немного уделяет внимания нормативно-правовым актам, особенно федерального уровня. На наш взгляд, это можно отнести к недостаткам.

Большое внимание менеджер уделяет вопросам совершенствования кадровой политики. В этой связи он стремится проводить учебные семинары, подготовку и переподготовку специалистов ФК и С, аттестацию кадров в сфере физической культуры, а также организацию контроля за работой кадров. При этом он стремится поддерживать связь с коллективом посредством периодических совещаний.

В своей работе спортивный менеджер использует такие методы управления, как административные и методы морального убеждения.

Что касается личных качеств руководителя, на первое место тут выходит соответствие новым задачам, организаторские способности, дисциплина и самообладание, общительность, психологические навыки, а также имеет непререкаемый авторитет, ответственность, самостоятельность широко развитое, абстрактное мышление, активность и инициативность.

2.4 Пути формирования и совершенствования модельных характеристик спортивного руководителя

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Чтобы наметить пути формирования и совершенствования модельных характеристик спортивного руководителя, мы обобщим некоторые методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе. Данные рекомендации помогут руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. При этом рекомендуется каждый пункт касательно одной из сторон деятельности руководителя анализировать с позиции: «А как это относится ко мне?».

Личные качества руководителя.

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить против себя.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив.

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

8. В управления спортивным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления спортивной организации, лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя.

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране. Поэтому необходимо следить за требованиями, предъявляемыми к современному руководителю и периодически проходить курсы повышения квалификации, заниматься самообразованием и т.д. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

2. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

3. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

4. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

5. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

6. При планировании работы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

7 Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

8. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

9. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

10. Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

11. Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

12. Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

13. Цените время и свое, и чужое. Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

14. Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

Выводы по второй главе

Обязательной составной частью работы любого руководителя физкультурно-спортивной организации является организаторская деятельность. Именно поэтому знание менеджмента и маркетинга ему просто необходимы.

Изучив доступную теоретическую литературу, мы приступили к проведению социологического исследования, цель которого состояла в том, чтобы на практике рассмотреть, как реализуются модельные характеристики спортивного руководителя.

Аудиторию исследования составили учителя физической культуры, спортивные тренеры, специалисты физической культуры и спорта районного уровня, руководители физкультурно-спортивных организаций, директора спортивных сооружений. Разработанная нами анкета затрагивала правовые, организационные, психологические аспекты взаимодействия анкетируемых с непосредственными руководителями. В результате было опрошено 10 человек.

Исследование показало нам следующее

В основном функции спортивного менеджера выполняют мужчины, со средним стажем работы в этой сфере около 10 лет, имеющий высшее или высшее специальное образование. В своей работе он руководствуется в первую очередь учебной программой, учебным планом, а также собственным опытом работы. Современный спортивный руководитель немного уделяет внимания нормативно-правовым актам, особенно федерального уровня. На наш взгляд, это можно отнести к недостаткам.

Большое внимание менеджер уделяет вопросам совершенствования кадровой политики. В этой связи он стремится проводить учебные семинары, подготовку и переподготовку специалистов ФК и С, аттестацию кадров в сфере физической культуры, а также организацию контроля за работой кадров. При этом он стремится поддерживать связь с коллективом посредством периодических совещаний.

В своей работе спортивный менеджер использует такие методы управления, как административные и методы морального убеждения.

Что касается личных качеств руководителя, на первое место тут выходит соответствие новым задачам, организаторские способности, дисциплина и самообладание, общительность, психологические навыки, а также имеет непререкаемый авторитет, ответственность, самостоятельность широко развитое, абстрактное мышление, активность и инициативность.

Далее на основе полученных данных мы разработали программу по формированию и совершенствованию модельных характеристик спортивного менеджера, необходимых для эффективной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития физкультурно-спортивного движения необходимо отметить недостаточно соответствующую подготовку спортивных менеджеров-управленцев.

Профессионально-личностная модель спортивного менеджера, представляет собой систему, элементами которой являются ценностные установки, профессиональные знания, умения и навыки, предполагающих освоение управленческого опыта, адекватного профессиональной деятельности спортивного менеджера в новых социально-экономических условиях.

Проанализировав теоретическую литературу и проведя собственное социологическое исследование, мы пришли к следующим выводам.

Успех спортивной организации во многом обусловлен стилем руководства со стороны менеджера. Широта взглядов, уровень знаний, навыков, умений, авторитет, любовь к своему виду спорта и воспитание настойчивости, умение сплотить дружный коллектив, разобраться в психологии спортсмена, решительность, требовательность, самокритичность, принципиальность — вот неполный перечень качеств, какими должен обладать спортивный руководитель.

Авторитет руководителя неотделим от всей его деятельности, знаний теории и практики спорта, высокой требовательности и т.п. Полноценные взаимоотношения между руководителем и командой строятся на обоюдном уважении, доверии и дружбе. Хороший руководитель всегда требователен и принципиален в первую очередь к самому себе, самокритично относится ко всей своей работе. Он должен быть новатором, уметь видеть все передовое в методике, тактике, чтобы не копировать, а творчески применять их в работе.

В модельных характеристиках руководителя физкультурно-спортивной организации большую роль играют организаторские способности. Человек, не обладающий ими, даже если он большой знаток своего дела, не сможет стать руководителем.

Особенно важно, чтобы руководитель наряду со своими специальными знаниями и способностями был хорошо эрудирован в вопросах психологии личности и спортивной деятельности, обладал бы не только теоретическими знаниями в этой важной для его профессии области, но и умел вникать в психологию руководимых им спортсменов, всего спортивного коллектива. Степень эффективности руководства зависит от умения оценить особенности психических состояний каждого подчиненного, умения своевременно и правильно устранить причины, ведущие к неудачам или конфликтам.

Успешность коллективной деятельности коллектива спортивной организации во многом зависит как от характера сложившихся взаимоотношений между руководителем и членами коллектива, так и от стиля и формы его руководства. Необходимым условием эффективности спортивной деятельности, высокой сплочённости команды является административный тип управления и организации со стороны руководства в совокупности с методикой морального убеждения.

Таким образом, всем своим внешним видом, формами обращения с подчиненными руководитель должен поддерживать их уверенность в своих силах и волю к победе. Это важное требование предполагает наличие у руководителя способности управлять своими собственными эмоциональными состояниями в целях оказания должного психологического воздействия на спортивный коллектив.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Акинин, П.В. Физическая культура и спорт в системе высшего профессионального образования: сборник научных трудов по материалам Всероссийской Научно-практической конференции 21-22 апреля 2005 г. / П.В. Акинин. – Ставрополь, 2005. – 112 с.
2. Банников, А.М. Управление системой физической культурой и спортом в субъекте Российской Федерации в современных социально – экономических условиях (на примере Краснодарского края): дисс. канд. пед. наук: 13.00.02: защищена 29.01.02: утв. 03.07.02 / Банников Александр Максимович. – Майкоп, 2002. – 118 с.
3. Бальсевич, В.К. Физическая культура для всех и для каждого / В.К. Бальсевич. — М.: Физкультура и спорт, 1988. — 208 с.
4. Богданова, С.В. Правовые вопросы основы физической культуры и спорта: Учебное пособие / С.В. Богданова, С.В. Чабан. – Великие Луки, 2001. – 208с.
5. Васин, В.А. Организационные, социально-экономические и правовые аспекты деятельности спортивных организаций на современном этапе: дисс. канд. пед. наук: 13.00.04: защищена 15.01.00: утв. 26.06.00 / Васин Владимир Алексеевич. – М., 2000. – 217 с.
6. Введение в теорию физической культуры: учебное пособие для ин-тов физ. культ. / Л.П. Матвеев. — М.: ФиС, 1983. -324 с.
7. Вилькин, Я.Р., Каневец, Т.М. Организация работы по массовой физической культуре и спорту: учеб. пособие для ин-тов физ. культ. / Я.Р. Вилькин, Т.М. Каневец. — М.: ФиС, 1985. – 186 с.
8. Вилькин, Я.Р. Популярный менеджмент: пособие для физкультурных работников / Я.Р. Вилькин. — М.: РМК ФКС, 1992. – 216 с.
9. Галкин, В.В. Экономика и управление физической культурой и спортом: учебное пособие для вузов / В.В. Галкин. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 448 с.
10. Денисов, В.М. Ресурсы менеджера // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №4.
11. Жолдак, В.И., Квартальнов, В.А. Менеджмент спорта и туризма / В.И. Жолдак, В.А. Квартальнов. – М., 2001. – 224 с.
12. Жолдак, В.И. Системный подход в организации управления физкультурно-спортивного движения // Физическая культура и спорт в Российской федерации. Сб. статей ВНИИФК. Вып. 1. — М.: Импульс-Принт, 2000.
13. Искусственный отбор: пособие для менеджеров по работе с персоналом / Г.В. Резапкина. — М.: Генезис, 2004. — 188 с.
14. Крюков, Д., Мусаелов, Н. Организация физкультурно-оздоровительной работы / Д. Крюков, Н. Мусаелов. — М.: ФиС, 1972. – 196 с.
15. Кузин, В.В., Кутепов, М.Е., Переверзин, И.И. Научные основы спортивного менеджмента / В.В. Кузин, М.Е. Кутепов, И.И. Переверзин // Теория и практика физической культуры. – 1998. — № 5. – С. 16-17.
16. Кузнецов, А.К. Физическая культура / А.К. Кузнецов. – СПб.: Нева, 2004. – 324 с.
17. Лубышева, Л.И. Концепция формирования физической культуры человека / Л.И. Лубышева. — М.: ГЦОЛИФК, 1992. — 120 с.
18. Матвеев, Л.П. Теория и методика физической культуры: учеб. для высших спец. физк. учеб. завед. / Л.П. Матвеев. – 3-е изд. – СПб.: Лань, 2003. – 248 с.
19. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта: учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / М.И. Золотов, В.В. Кузин, М.Е. Кутепов, С.Г. Сейранов. – М.: Издателький центр «Академия», 2004. – 432 с.
20. Мескон, М. X. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. — М.: ИНФРА-М, 2002.
21. Наталов, Г.Г. Спорт как система ценностей культуры двигательной деятельности и социальный институт ее развития, распространения и освоения / Г.Г. Наталов // Олимпийский бюллетень. – 1994. — № 1. — С. 26-35.
22. Нормативное правовое и программно-методическое обеспечение сферы физической культуры и спорта: документы и материалы (1999-2000 гг.) / авт.-сост.: П.А. Рожков, П.А. Виноградов, В.П. Моченов. – М., 2004. – 157 с.
23. Переверзин, И.И. Менеджмент спортивной организации: учебное пособие / И.И. Переверзин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Физическая культура и спорт, 2006. – 464 с.
24. Питер Ф. Друкер. Эффективный управляющий. — М.: КНОРУС, 2002.
25. Психология менеджмента: учебник / Г. С. Никифоров. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000.
26. Робине, С. Менеджмент / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2002.
27. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2002.
28. Российская Федерация. Законы. О физической культуре и спорте: федер. закон: [принят Гос. Думой 16 ноября 2007 г.: одобр. Советом Федерации 23 ноября 2007 г.]. – [4-е изд.]. – М.: Маркетинг, 2007. – 42 с.
29. Степанова, О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта / О.Н. Степанова. – М.: Советский спорт, 2005. – 256 с.
30. Степанова О.Н. Маркетология спорта: инструментарий социолога: учебное пособие / О.Н. Степанова. – М.: Советский спорт, 2003. – 72 с.
31. Терминология спорта. Толковый словарь спортивных терминов. — М.: СпортАкадемПресс, 2001. – 403 с.
32. Томич, М. Маркетинг в спорте. Рынок и спортивные продукты / М. Томич. – М., 2002. – 224 с.
33. Физическая культура / под ред. С.К. Елисеевой. – М.: Логос, 2003. – 324 с.
34. Физическое воспитание / под ред. А.Д. Потапова. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 266 с.
35. Фурманов, А.Г. Теоретические и организационно-методические основы производственной физической культуры. Дис…. д-ра пед. наук. М., 1992.
36. Фурманов, А.Г., Юспа, М.Б. Оздоровительная физическая культура / А.Г. Фурманов, М.Б. Юспа. — М., 2003.
37. Черепов, В.А. Проблемы менеджмента в сфере физической культуры и спорта: хрестоматия / В.А. Черепов. – СПб.: СПбГАФК им. П.Ф. Лесгафта, 2000. – 229 с.
38. Шкляр, В.А. Структура организации и управление спортом высших достижений на муниципальном уровне (на примере Иерусалима): дисс. канд. пед. наук: 07.00.02: защищена 17.0.02: утв. 12.08.02. – М., 2002. – 187 с.
39. Энциклопедический словарь по физической культуре и спорту. – М.: Физкультура и спорт, 2003. – 300 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета по выявлению мнений специалистов физической культуры  о руководителе физкультурно-спортивной организации

Уважаемый работник физической культуры и спорта, просим вас принять участие в социологическом опросе, который проводится с целью формирования модели руководителя физкультурно-спортивной организации.

Вам предлагаются вопросы, на которые необходимо ответить, если предлагаемые ответы неудовлетворяют вас, то вы можете написать свой ответ:

1. Ваш стаж работы в сфере ФК и С?

1.1.более 20 лет; 1.2.15 лет; 1.3.10 лет; 1.4. 5 лет; 1.5. 3 года.

2. Кем Вы работаете в настоящее время?

2.1. Учитель ФК; 2.2. Тренер по виду спорта; 2.3. Специалист ФК и С районного уровня; 2.4. Руководителем физкультурно-спортивной организации; 2.5. Директором спортивного сооружения.

3. Ваш пол?

3.1. муж.; 3.2. жен.;

4. Ваше образование?

4.1.  Высшее специальное; 4.2. Высшее; 4.3. Среднее специальное; 4.4. Специального образования не имею.

5. Какими правовыми документами Вы руководствуетесь в своей работе? (Укажите не менее 3-х).

5.1. Общим планом организации;

5.2. Учебной программой, учебным планом;

5.3. Уставом физкультурно-спортивной организации;

5.4. Законом Р. Башкортостан «О физической культуре и спорте»;

5.5 Федеральным Законом «О физической культуре и спорте в Российской Федерации»;

5.6. Федеральной Программой «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006-2015 годы»;

5.7. Должностной инструкцией;

5.8. Приказами, распоряжениями руководителя;

5.9. Опытом работы (Укажите стаж).

6. Как практического работника ФК и С Вас удовлетворяют условия работы в вашем коллективе?

6.1. Да, вполне удовлетворяют;

6.2. Нет, не в полной мере;

6.3. Это не так важно.

7. В профессиональной деятельности у Вас возникают проблемы?

7.1. Да, в области взаимоотношений с государственными структурами;

7.2. Да, в области взаимоотношений с общественными организациями;

7.3. Да, в плане финансового обеспечения;

7.4. Да, в плане создания материально-технического обеспечения;

7.5. Да, в привлечении населения к занятиям ФСД;

7.6. Да, с методическим обеспечением организации физкультурно-оздоровительной и спортивной работы;

7.7. Во взаимоотношениях с руководителем.

8. Что вы считаете необходимым включить в содержание работы с кадрами ФК и С?

8.1. Подготовку и переподготовку специалистов ФК и С;

8.2. Расстановку специалистов по их деловым и личностным качествам;

8.3. Воспитательную работу с кадрами;

8.4. Организация контроля за работой кадров;

8.5. Аттестация кадров в сфере физической культуры;

8.6. Проведение учебных семинаров;

8.7. Проведение конкурсов на лучшего работника;

8.8. Четкие формы стимулирования;

8.9. Что еще?

9. Какие методы управления использует ваш руководитель?

9.1. Административные;

9.2. Экономические;

9.3. Социологические;

9.4. Методы морального убеждения;

9.5. Какие еще?

10. Как часто ваш руководитель проводит совещание?

10.1. 1 раз в месяц;

10.2. 3 раза в месяц;

10.3. 1 раз в неделю;

10.4. очень редко;

10.5. Не проводит.

11. Какова продолжительность совещания, проводимая руководителем?

11.1. 0,5 часа;

11.2.1 час;

11.3.1,5 часа;

11.4. 2 часа и более.

12. Рассматривались ли на совещании у руководителя вопросы реализации закона Р. Башкортостан «О физической культуре и спорте»?

12.1. Да;

12.2. Нет;

12.3. Не знаю.

13. Имеется ли в вашем коллективе программа развития физической культуры и спорта до 2015 года?

13.1. Да имеется;

13.2. Этот вопрос не рассматривался;

13.3. Не знаю.

14. Вы считаете, что ваш руководитель соответствует следующим требованиям? (Укажите не более 5-и).

14.1.Организаторские способности;

14.2. Имеет широко-развитое, абстрактное мышление;

14.3. Активен и инициативен;

14.4. Общителен и умеет разбираться в людях;

14.5. Обладает дисциплиной и самообладанием;

14.6. Имеет непререкаемый авторитет;

14.7. Знает науку управления;

14.8. Соответствует новым задачам;

14.9. Ответственен и самостоятелен.

15. Дайте оценку работе вашего коллектива:

15.1. Работа заслуживает обобщения опыта;

15.2. Работа соответствует требованиям устава;

15.3. Система управления требует коррекции;

15.4. Нужны нормативно-правовые обоснования для совершенствования физкультурно-оздоровительной и спортивной работы.

Спасибо вам уважаемый коллега за ваши ответы. Желаю вам творческих успехов в физическом воспитании подрастающего поколения.

Студент кафедры управления физической культурой ___

Введение

В настоящее время спорт все активнее
проникает в жизнь людей, становится ее неотъемлемой частью, а отрасль «Физическая
культура и спорт» динамично развивается. В
современных рыночных условиях хозяйствования на руководителей спортивных
организаций возлагается ответственность не только за принятие стандартных
управленческих решений и качество предоставляемых услуг, но и за разработанные
методы управления персоналом, при которых
деятельность трудового коллектива будет направлена на эффективное
функционирование организации [5] (Glukhenkaya, Sats, Glukhenkiy, 2013).

И в этой ситуации наиболее актуальным
становится вопрос о выборе руководителем стиля управления трудовым коллективом
организации.

Изучение стиля
управления в последнее десятилетие является важным направлением в процессе
самой оптимизации деятельности человека и в цельном изучении личности.
Осознание возможного многообразия факторов и методов управления, четкое и при
этом гибкое видение проблем делают управленца более свободным, а его
организационную деятельность более успешной.

Целесообразность разработки
темы можно объяснить тем, что на сегодняшний день в
Российской Федерации и в Краснодарском крае утверждено и разработано множество
целевых программ и планов, способствующих развитию сферы физической культуры и
спорта. С целью реализации данной стратегии функционирующие на отраслевом рынке
спортивные организации различной организационно-правовой формы должны выбирать
такие методы управления, которые приведут не только к получению прибыли, но и
помогут занять устойчивые конкурентные позиции [24].

Научная новизна данного
исследования состоит в необходимости применения инновационных методов
управления в спортивных организациях, имеющих свои особенности по
организационно-правовым формам, целям и видам деятельности. Стиль
руководства выражается приемами и методами, которыми руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому подходу при выполнении возложенных на
него обязанностей. Выбранный стиль руководства может служить характеристикой
качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную деятельность организации и умения
создавать в коллективе рабочую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и трудового поведения [27] (Sheklton, 2003).

Целями
и задачами нашего исследования стало рассмотрение теоретических основ и
классических стилей управления для их практического применения в деятельности
спортивных организаций и выявления наиболее оптимального стиля руководства для
эффективного функционирования спортивной организации.

Теоретическую и практическую
значимость проведенного исследования можно объяснить тем, что в современном
мире для успешной деятельности спортивной организации из-за большой конкуренции
необходимо стремиться выбирать наиболее эффективные виды управления персоналом,
которые могут одновременно стимулировать работников и повышать результативность
их труда. Поэтому изучение стилей руководства и их анализ в спортивной
организации важны для создания полной картины функционирования успешного
менеджмента спортивной организации.

Искусство руководства
организацией заключается в умении согласовывать личные цели работников, их
потребности и интересы с целями и интересами организации. Руководитель
постоянно находится в системе отношений с руководимым им коллективом, вышестоящим
руководством и смежными руководителями [21] (Lugovaya, Ermolenko, 2013).

Обращаясь к классикам менеджмента, принято
выделять две основные классификации стиля управления: личный (индивидуальный) и
общий (применимый для каждой отдельной организации). Личный, или индивидуальный
стиль управления, прежде всего, применяется руководителем организации. В него
включены личные черты управления кадрами и именно такие методы, благодаря
которым в организации появляется эффективный трудовой коллектив. Индивидуальное
управление может привести к недовольству в коллективе и нарушить всю внутреннюю
организационную культуру. Личным, «своим» стилем, как правило, владеют опытные
руководители, которые довольно хорошо разбираются в своем деле и заслуживают высокого
уважения от своих подчиненных и коллег по работе [6] (Goulman, 2015).

Общий стиль управления характерен для большинства организаций,
и он позволяет уверенно держаться на рынке, как правило, без каких-либо рисков.
Но также стоит отметить, что отсутствие инновационных форм управления для
организации уменьшает шансы иметь свой, индивидуальный имидж.

К субъективным факторам, которые
определяют стиль управления, следует относить: личные формы требования и установки,
благодаря которым осуществляется власть в организации, уникальный характер,
интеллектуальный склад ума и темперамент руководителя, который явно сказывается
на индивидуализации действий компании на рынке
труда, способность, навыки и умение подчинять большое количество людей под свои
характерные взгляды и проявлять воздействие на возникающие спорные ситуации и
внутренние конфликты, личные, неповторимые качества руководителя, которые будут
определять свой почерк управления в компании. От этого будет складываться не
только успешная деятельность внутри организации, производительность предоставляемых
услуг, но и отличное командное взаимодействие [13] (Drogobytskiy, 2011).

Выявленные в практическом исследовании
объективные факторы подразумевают принципы общей направленности: общая для организации
специфика работы, направленная на все аспекты деятельности, так называемые
управленческие законы или правила и принципы, которых должен придерживаться
каждый работник организации, функциональное предназначение для каждого
сотрудника, необходимые условия труда, а именно обеспечение сотрудника
материальными и нематериальными ресурсами, оригинальная организация труда,
режим работы, организационная среда внутри компании, разнообразные методы и
способы управления, разработанные руководством организации [12] (Drago,
1982).

Рассмотрев сущность и факторы, влияющие
на формирование стиля управления, можно сказать,
что стиль управления составляет своего рода систему определенных приемов,
методов и форм руководства, благодаря которым руководитель осуществляет свою
управленческую деятельность, а именно: руководит персоналом, осуществляет
основную миссию организации, выполняет все стратегические цели и задачи.

Основу классификации стилей управления,
используемых в дальнейших исследованиях, дал ученый-психолог из Германии Курт Левин и в ходе своих
экспериментов выделил три основных стиля управления.

Авторитарный стиль управления, который характеризуется
чрезмерной властью руководителя над своими подчиненными. В центре управления
находится решающий фактор – единоличия, запрет на многие вещи (отказ от
свободных норм и решений), а также подчинение и строгое выполнение правил
организации. Это все необходимо для поддержания общего уровня дисциплины в
коллективе. Как правило, у персонала в таком случае нет возможности проявить
инициативу [24].

Особенности данного стиля управления
можно охарактеризовать следующим образом: в основу авторитарного стиля входят четкие приказы вышестоящего управляющего, выговоры,
преобладают ясные, понятные рассуждения, резкие незатянутые беседы с коллегами
по работе, иногда внутри компании можно услышать неприветливый тон и
токсичность в общении. Как правило, в таком стиле управления интересы главных
целей и задач организации находятся выше интересов и увлечений самих людей. В
данном случае в организации не проводятся, а то и вовсе отсутствуют
общественные мероприятия, свободные часы на рабочем времени и выезды профсоюза
на активный отдых, существует большая вероятность того, что персонал будет
применять частые ошибочные действия в своей профессиональной деятельности, не
уточнив и не поговорив с ближайшими коллегами по работе. При таком стиле руководства
проявляется отсутствие творческой инициативы, свободы действия, нехватка и
недобор новых, инновационных идей для созидания и поддержания рабочего процесса
на должном, требуемом уровне, а также пассивные действия работников, которые
будут приводить к застою в трудовом процессе [3] (Viner, 2001).

Авторитарный стиль применяется чаще
всего в организациях, где главной задачей является строгое выполнение плана, несмотря
ни на что. Такое управление характерно для организаций, находящихся в центре
риска, будь то банкротство или резкий спад производительности труда, который может
привести организацию к кризисной ситуации.

Либеральный стиль управления характерен
тем, что у руководителя отсутствует какая-либо ответственность за принятие
важных организационных решений и регулирование спорных рабочих моментов.
Руководство не желает связываться с определенными рисками и отказывается брать
инициативу на себя. За управленческие решения в организации отвечают
сотрудники. Они самостоятельно рассматривают все спорные вопросы и делятся
придуманными вариантами с руководством.

При практическом исследовании выявлены
некоторые особенности данного стиля управления организацией: руководство
всячески пытается уйти от стратегически важных решений, предпринимая политику
«удержания на плаву», проявляется незначительный контроль за работой персонала,
в некоторых моментах даже можно наблюдать халатное, безразличное отношение к
работе. Либеральный стиль управления, на наш взгляд, подходит в основном организациям
среднего класса, которые привыкли держаться на выбранном уровне, стараться не
воплощать инновационные идеи в деятельности
организации.

При использовании демократического стиля
управления нами выявлено, что данный стиль управления – это стиль, где все
решения принимаются коллегиально. Руководитель совместно с персоналом ищет
ответы на сложные трудовые вопросы и способы реализации особо сложных задач,
проводя сплоченные беседы, дискуссии и семинары в поисках новых идей. Как
правило, руководителю здесь присущи такие качества, как доброжелательность,
вежливость, внутреннее спокойствие, психологическое равновесие. В своей работе
он требователен, но справедлив. Этот вид управления построен на взаимопонимании
и доверии как от лица коллектива к администрации, так и наоборот.

Также стоит отметить, что сотрудники
вправе предлагать какие-то новые идеи, рассматривать инновационные проекты для
дальнейшей реализации, каждый может свободно выражать свое мнение, не опасаясь
каких-либо угроз со стороны руководства. И основными особенностями данного стиля можно считать: возможность персонала свободно, доступно и ясно излагать свои мнения, вносить
предложения по интересующим их вопросам, и руководитель обязательно примет в
действие все задуманные процессы. При этом стиле управления наблюдается уважительное
отношение к персоналу с последующим девизом: «Мы все – команда». Работник
является деталью одного единого механизма. Данный стиль управления успешно
применяется в странах Азии, а именно: Японии, Корее, Китае [17] (Kalashnikova,
Layfurov, 2012).

Как правило, руководителю трудно выбрать
свой стиль управления и подстроить рабочую систему так, чтобы она удовлетворяла
большинство членов коллектива. Стиля, который бы применялся и нравился всем
участникам трудового процесса, просто не существует. Он совершенствуется
постепенно, раз за разом, руководитель определяет совокупность всех приемов,
способов и методов, благодаря которым найдется тот самый эффективный и более
правильный для многих работников стиль управления [2] (Ashcheulov,
Tyutyunnikov, Chernikova, 2018).

Для того чтобы прийти к самому
рациональному стилю управления, необходимо выбрать наиболее эффективный метод
контроля над определенной рабочей ситуацией с применением трех правил:

1. Непосредственно отношения
руководителя с персоналом.

В данном случае необходимо наладить и
стараться поддерживать на постоянном уровне доверительные и уважительные
отношения с персоналом различных организационных подразделений, иметь
положительный отзыв от коллег, учитывать все их просьбы и предложения
сотрудников. И самое главное – быть справедливым по отношению ко всем.

2. Системность и структурность работы. Это
важная составляющая любой организационной структуры организации, и в связи с
этим системность может измеряться следующими составляющими:

— понятность и ясность цели, а также
поставленных перед организацией задач. Цель должна быть предельно ясной и
правильно формулируемой для персонала;

— возможности, основные средства и
методы, благодаря которым задачи и цели компании будут достигаться с
положительным итоговым значением;

— обоснование выбранного решения для
реализации намеченного. То есть персонал и само руководство должны пояснить и
утвердить, почему именно выбранный вариант достоин реализации, а также следует
выявить общую приближенность полученного к тому, что изначально ожидалось при
постановке задач;

— принятое решение должно быть
специфичным. То есть должны находиться в запасе дополнительные альтернативные
решения данного вопроса. Решения должны быть практически одинаковыми по
смысловому значению и по реализации подходить к ранее предложенному варианту [8]
(Grishin, 2012).

Также необходимо иметь в виду тот факт,
что более системная, структурная работа ведет персонал к четкому пониманию и
осознанию предстоящих действий, таким образом, руководитель будет получать
больший контроль над положением дел внутри организации.

Модель стиля управления, где решающим
фактором являются непосредственно отношения руководителя с коллективом, их
поддержание и укрепление,
больше характерна для организаций с демократическим стилем управления, когда у
директора отсутствуют диктаторские, авторитарные способы решения возникающих
проблем. В таких условиях резкое изменение руководства в организационную
сторону может привести к конфликтам с персоналом. Ориентация на человеческие
взаимоотношения может, наоборот, достаточно повысить организационную культуру и
эффективность ее применения [22] (Neff, Sitrin, 2013).

Другую модель, основа которой –
зависимость стиля от конкретной ситуации, описывали Т. Митчелл и Р. Хаус.
Данная модель ориентирована на то, что подчиненные будут наиболее эффективно
выполнять свою работу, зная, что они получат какую-либо определенную прибыль. Руководителю организации необходимо
предоставить четкие мотивации персоналу. По
мнению исследователей В. Врума и Ф. Йеттона, если отталкиваться и брать за
основу конкретные рабочие ситуации, характеристики и их причины возникновения
проблем, а также личные особенности сотрудников в коллективе, следует различать
пять основных особенностей в стилях управления:

— руководитель непосредственно сам
принимает многие управленческие решения, не зависящие от мнения коллектива;

— руководитель самостоятельно принимает управленческие
решения, но при этом он уведомляет подчиненных о предполагаемом решении, далее
выслушивает их предложения и мнения и принимает окончательное решение;

— руководитель также излагает суть
проблемы коллективу, далее, как правило, обобщает все предложенные варианты и
мнения коллег, в итоге выбирает самое подходящее, объективное решение;

— руководитель вместе с персоналом ведет
обсуждение возникшей проблемы и выбирает мнение
большинства;

— руководитель проводит обсуждение
проблемы с определенной группой трудового коллектива, которая, в свою очередь,
вырабатывает конечное решение [24].

Для проведения
данного исследования нами были выбраны две спортивные организации г. Краснодара,
которые имеют довольно значительные различия в целях и задачах, стратегических
планах, методах управления персоналом и видах
деятельности. Эти различия можно объяснить их организационно-правовыми формами
организации, исходя их которых и формируются основные приоритеты в
деятельности.

Руководители
современных спортивных организаций четко понимают цели организации, но не
всегда ясно представляют, что работники имеют свои собственные цели, далеко не
всегда совпадающие с целями организации. А искусство руководителя и заключается
в умении согласовывать личные цели работников, их потребности и интересы с
целями и интересами организации. Руководитель постоянно находится в системе
отношений с руководимым им коллективом, вышестоящим руководством и смежными
руководителями.

Стили управления в сфере физической
культуры и спорта представляют собой конкретные способы целенаправленного
воздействия руководителя физкультурно-спортивной организации на ее сотрудников
и осуществления контроля за их деятельностью [13]
(Drogobytskiy, 2011).

Наиболее важное значение с точки зрения
практики спортивного менеджмента имеет классификация методов на основе
специфики отношений, складывающихся между сотрудниками физкультурно-спортивной
организации в процессе совместного труда.

В декабре 2019 г. нами
был проведен анализ системы управления персоналом коммерческой спортивной
организации ООО «Adidas»
для выявления используемого стиля управления.

Рассмотрев систему
управления в спортивной организации ООО «Adidas»
можно утверждать, что стиль руководства в данной организации является
демократическим, т.е. характеризуется коллективной деятельностью, при которой
обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении
намечаемых к реализации целей.

Нами было проведено
анкетирование среди сотрудников одного из филиалов организации в г. Краснодаре.
В опросе
приняли участие 20 сотрудников, работающих в спортивной организации ООО «Adidas» г. Краснодар,
что составило 17,9% от общего количества работников.

Целью опроса персонала являлся анализ
стиля руководства спортивной организации ООО «Adidas», влияния
укомплектованности кадров на эффективность организации, степени удовлетворенности сотрудников заработной платой,
графиком работы и т. п.

Что касается возраста респондентов, то
из представленных нами категорий были отмечены только три, где возраст
опрашиваемых сотрудников не превышает 30 лет. Основной категорией является персонал
в возрасте 21–25 лет (75%), небольшая часть приходится на сотрудников до 20 лет
(15%), и наименьшую часть опрошенных составили сотрудники в возрасте 26–30 лет
(10%).

На вопрос «Какой стиль руководства
применяется в спортивной организации ООО «Adidas»?» большинство
респондентов 75% (15 человек) ответили верно: демократический стиль. Это
говорит о том, что сотрудники имеют представление о стилях руководства,
стремятся к развитию и карьерному росту, а руководитель правильно, соблюдая
некоторые критерии коллегиального стиля управления, руководит своими
подчиненными.

Следующий этап анализа был проведен в МБОУ
ДОД ДЮСШ № 6 г. Краснодара в январе 2020 г.

Деятельность МБОУ
ДОД ДЮСШ № 6 как спортивной организации направлена на физическое
воспитание и привлечение к здоровому образу жизни детей и подростков города и
края.

Руководитель данной организации выбрал
демократичный стиль управления, руководствуясь перечнем положительных моментов
данного стиля управления.

Для проведения
более полного анализа нами было проведено анкетирование сотрудников МАОУ ДО СШ
№ 6, в котором принимали участие 23 человека, в том числе из руководящего
состава.

Для исследования
был отобран персонал по демографическим признакам, где на сотрудников мужского
пола приходится 47% от общей численности персонала, в то время как на женщин –
53%.

По возрастной
категории на сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет приходится 47% от общей
численности персонала и 28% – на сотрудников от 35 до 50 лет.

При рассмотрении
по уровню образования 62% от общей численности
персонала имеют высшее образование, а 16% – еще и второе высшее образование или
ученую степень кандидата наук.

В рамках данного
исследования было предложено сотрудникам ответить на вопросы анкеты,
демонстрирующие удовлетворенность сотрудников своей работой.

После
проведения данного исследования можно отметить ряд положительных
моментов:

— созданные
благоприятные условия для трудового процесса и социальная обеспеченность
сотрудников;

— развитие
профессиональных способностей сотрудников;

—
предоставленная возможность и самостоятельность в принятии решений в выполнении заданий и интенсивности трудового
процесса;

— созданный
руководством организации благоприятный психологический климат, отсутствие
конфликтных ситуаций и коммуникабельные отношения между всеми сотрудниками.

При анализе ответов на вопросы
сотрудников исследуемой организации можно сделать несколько обобщений.

Во-первых, директор МБОУ ДОД ДЮСШ № 6 всегда
прислушивается к своим сотрудникам, учитывает их пожелания и принимает во
внимание жалобы. Коллективные решения – самые эффективные и верные, так как
сотрудники могут открыть любую ситуацию с новой стороны.

Во-вторых, директор при контроле за
трудовой деятельностью сотрудников кроме указаний использует просьбы, уговоры,
реже – четкие приказы.

В-третьих, он ценит самостоятельность и
креативность своих подчиненных, а также ответственность и исполнительность. При
приеме на работу отдает предпочтение инициативным и творческим кандидатам на
должность.

В-четвертых, руководитель дает
возможность реализации каждого сотрудника: он возлагает надежды на то, что
подчиненный сознательно будет следовать предписанным правилам и эффективно
выполнять свою работу, не чувствуя себя ущемленным и подавленным.

Таким образом, можно сделать вывод о
том, что демократический стиль управления – это некая золотая середина между
авторитарным стилем и стилем либеральным.

На наш взгляд, оптимальным вариантом для
эффективного функционирования организации в условиях конкурентной рыночной
среды будет являться именно такой комбинированный из нескольких стиль
управления, где будет присутствовать всеми известный метод «кнута и пряника»,
который с большей вероятностью может устояться в обществе, а именно в
организациях, нуждающихся в эффективном управлении.

Заключение

Подводя итог вышесказанному, можно с
уверенностью утверждать, что несмотря на существующие классические методы и
стили управления, апробированные практикой управленческой деятельности,
невозможно выбрать один универсальный. И так же невозможно определить
необходимый для руководителей всех организаций стандартный и типичный подход к
выбору стиля руководства. Как раз в умении руководителя организации, в его
профессионализме и заключается умение использовать различные методы руководства
и стили управления в зависимости от трудовой обстановки. Очень важно отметить,
что сегодняшний руководитель организации должен обладать не только необходимой
квалификацией по направлению деятельности организации, но и такими знаниями и
навыками, которые будут качественно применены на практике при работе с
подчиненными и в конечном счете отразятся на
эффективности работы организации в целом и степени достижения поставленных
целей.