Руководство уровни зрелости группы

Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей

П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:

«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».

Что такое «зрелость»

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через:

• стремление к достижению
• способность нести ответственность за поведение
• уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями

После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.

«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.

Читать подробнее описание модели >> >> >> 

Четыре степени зрелости группы

Начальный. На этом уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Низкий. На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.

Средний. Средний уровень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.

Высокий. Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.

Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы — минимум на один уровень.

---

Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.

---

Поведение лидера

На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы. Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал. 

Самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.

Поведение лидера в  модели Херси/Бланшара  рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.

Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Он полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.

Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.

Директивный стиль («Давать указания»)

---

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

Когда актуален: директивный стиль наиболее целесообразен при низкой степени зрелости рабочей группы.

Особенности: такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Наставнический стиль («Продавать»)

---

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

Когда актуален: на начальной степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения.

Особенности: в этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как «Продавать».

Поддерживающий стиль («Участвовать»)

---

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

Когда актуален: когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю.

Особенности: этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля «Участвовать».

Делегирующий стиль («Делегировать»)

---

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

Когда актуален: высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства.

Особенности: руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства «Делегировать».

---

Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.

Способы влияния (каналы власти)

В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).

Начальный уровень.

На этой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы власть принужденя и власть влияния.

Низкий и средний уровни

В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и власти авторитета.

Высокий уровень.

Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через власть компетенции руководителя и власть информации.

У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест.

---

Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером

---

Дополнительные материалы:

1. Уровни зрелости рабочей группы и/или сотрудника

2. Матрица ситуационного лидерства Херси/Бланшара

 

Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей

П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:

«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».

Что такое «зрелость»

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через:

• стремление к достижению
• способность нести ответственность за поведение
• уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями

После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.

«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.

Читать подробнее описание модели >> >> >> 

Четыре степени зрелости группы

Начальный. На этом уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Низкий. На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.

Средний. Средний уровень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.

Высокий. Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.

Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы — минимум на один уровень.

---

Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.

---

Поведение лидера

На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы. Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал. 

Самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.

Поведение лидера в  модели Херси/Бланшара  рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.

Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Он полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.

Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.

Директивный стиль («Давать указания»)

---

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

Когда актуален: директивный стиль наиболее целесообразен при низкой степени зрелости рабочей группы.

Особенности: такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Наставнический стиль («Продавать»)

---

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

Когда актуален: на начальной степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения.

Особенности: в этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как «Продавать».

Поддерживающий стиль («Участвовать»)

---

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

Когда актуален: когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю.

Особенности: этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля «Участвовать».

Делегирующий стиль («Делегировать»)

---

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

Когда актуален: высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства.

Особенности: руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства «Делегировать».

---

Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.

Способы влияния (каналы власти)

В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).

Начальный уровень.

На этой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы власть принужденя и власть влияния.

Низкий и средний уровни

В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и власти авторитета.

Высокий уровень.

Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через власть компетенции руководителя и власть информации.

У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест.

---

Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером

---

Дополнительные материалы:

1. Уровни зрелости рабочей группы и/или сотрудника

2. Матрица ситуационного лидерства Херси/Бланшара

 

Как определить степень зрелости исполнителей?

«Руководитель автономного учреждения», 2015, N 7

Результаты работы любой организации находятся в прямой зависимости от эффективности руководства группой исполнителей. Но как управленцу определить, достаточно ли опытны сотрудники и сплочен ли коллектив для того, чтобы качественно выполнять задания? Ведь от степени зрелости отдельных работников и группы зависит не только уровень задач, которые ставятся перед подчиненными, но и выбор того или иного стиля руководства.

Под зрелостью отдельных работников и их групп подразумевается сразу несколько качеств (психологических и профессиональных): умение нести ответственность за свое поведение, создавать благоприятный климат в коллективе, желание достигнуть поставленной цели, а также наличие образования и опыта, необходимых для выполнения конкретной задачи. Однако зрелость исполнителей не следует ставить в зависимость от их возраста: она не является постоянным качеством человека или группы, скорее это характеристика конкретной ситуации.

Периодическое проведение оценки степени профессиональной и психологической зрелости работников может принести учреждению немало пользы. Такие мероприятия позволят оптимально укомплектовать штат, своевременно предупредить конфликты в коллективе, проконтролировать процесс адаптации сотрудников к новым обязанностям, выявить причины текучести кадров и др.

Профессиональная зрелость коллектива

Важная черта рабочей группы — ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочными связями между сотрудниками, возникающими на основе общих ценностей, позитивно окрашенных неформальных отношений. Причем здесь имеют значение и психологические качества конкретного работника, коллектива в целом как неотъемлемая часть профессиональной зрелости.

Работники достигают предельного уровня профессиональной зрелости в разное время: одни могут выйти на этот пик в 30 — 45 лет, другие — в 50 — 60 лет и позднее. Все зависит от личностных качеств человека:

• ума (абстрактного, практического, универсального);
• воли, позволяющей преодолевать трудности;
• инициативности, находчивости, творческого подхода;
• умения эффективно строить межличностные отношения, предупреждать и преодолевать конфликтные ситуации, поддерживать психологическое равновесие коллег и подчиненных;
• способности организовывать коллективный труд;
• восприимчивости к идеям, высказанным другими людьми, способности поддержать их инициативу и т.д.

Вместе с тем любого руководителя интересует вопрос, как измерить степень зрелости своих подчиненных и перевести эту оценку в количественные показатели эффективности работы персонала. Измерения можно проводить, например, по следующим критериям:

1. технологические особенности совместного использования орудий и предметов труда (например, персональных компьютеров, передовых технологий);
2. экономическая сторона — формы оплаты и методы стимулирования труда;
3. организационные особенности (прежде всего отношения в системе «руководитель — подчиненный»);
4. мировоззренческая и психологическая совместимость работников.

В качестве иллюстрации измерим профессиональную зрелость группы из 14 преподавателей, работающих в учреждении среднего профессионального образования (колледже).

Самый распространенный и простой способ проведения оценки — заполнение каждым членом коллектива анкеты, отражающей его отношение к работе в учреждении. Опираясь на представленные выше критерии оценки, включим в анкету семь качеств, которые наиболее полно характеризуют профессиональную зрелость сотрудников (можно предложить в анкете и другие характеристики, связанные со спецификой работы в учреждении):

1. подготовленность к деятельности;
2. направленность деятельности;
3. организованность;
4. активность;
5. сплоченность;
6. ориентация на взаимодействие;
7. отношения в группе.

В анкете представлены наименование качества и его характеристика. В столбце для ответов респонденты должны поставить тот балл (от 12 до 1), который соответствует развитию данного качества в исследуемой организации. Коэффициенты весомости каждой характеристики даны в диапазоне от 0 до 2.

	Характеристика качеств	Оценочный балл	Коэффициент весомости
1. Подготовленность к деятельности
1.1	Все члены коллектива обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации		2
1.2	Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить квалификацию, стараются применять свои знания на практике		1
1.3	В коллективе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету учреждения		1
1.4	Сотрудники имеют низкую профессиональную подготовку, не могут грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу		0
2. Направленность деятельности
2.1	Коллектив имеет общую для всех цель, которая четко осознается и воспринимается каждым как его собственная. С опорой на традиции вырабатываются нормы поведения, основанные на уважении, общие ценности		2
2.2	Перед коллективом стоит общая задача. В рамках ее решения сотрудники стараются удовлетворить свои интересы		1
2.3	У каждого члена коллектива существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый руководствуется собственными нормами и правилами поведения		1
2.4	Коллектив существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. В отношениях наблюдаются конфликтность, агрессивность		0
3. Организованность
3.1	Отношения в коллективе строятся на принципах сотрудничества, взаимопомощи и доброжелательности. Его члены всегда совместно решают, как наиболее эффективно организовать труд. В коллективе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов		2
3.2	Коллектив часто пытается самостоятельно организовать работу, но это не всегда эффективно. Руководитель нечетко представляет себе план работы и возможности каждого		1
3.3	При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора		1
3.4	Члены коллектива не могут договориться о том, как совместно организовать работу, часто мешают друг другу или делают ненужную, дублирующую работу. Преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. Даже вышестоящий руководитель не в состоянии справиться с группой		0
4. Активность
4.1	Все члены коллектива — люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело		2
4.2	Большинство членов коллектива энергичны, заинтересованы в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно в нем участвуют		1
4.3	Большинство членов коллектива пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально		1
4.4	Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. В группе преобладает соперничество		0
5. Сплоченность
5.1	В коллективе существует справедливое отношение ко всем его членам, здесь всегда поддерживают неопытных. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новичкам. При возникновении трудностей все объединяются, живут по принципу «один за всех, все за одного»		2
5.2	Большинство членов коллектива стараются справедливо относиться друг к другу, помогать новичкам сориентироваться в новых условиях. В трудных случаях коллектив временно объединяется, работники поддерживают друг друга		1
5.3	Члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Их не волнуют трудности, с которыми сталкиваются новички. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно		1
5.4	Коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. В трудных случаях в группе возникают конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы		0
6. Ориентация на взаимодействие
6.1	Все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решений. Внимательно выслушивается мнение каждого, учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованная позиция		2
6.2	Все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе выработки и принятия решений. Учитываются мнения большинства работников. Решение принимается путем гласного согласования		1
6.3	При необходимости принять важное решение в этом участвует только узкий круг активистов. Учитываются мнения и интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании		1
6.4	В коллективе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. Совместное решение принять невозможно		0
7. Отношения в группе
7.1	Все члены коллектива доброжелательны. В группе развиты взаимопомощь и взаимопонимание. Достижения и неудачи переживаются как собственные. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В коллективе преобладают бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм		2
7.2	В коллективе есть всякие люди — хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. В группе у всех хорошее, ровное настроение		1
7.3	Большинство членов коллектива — люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. Отношения между работниками прохладные		1
7.4	Члены коллектива — люди неприятные, враждебно настроенные по отношению друг к другу. В группе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов. Успехи отдельных сотрудников вызывают зависть, неудачи — злорадство		0

Обработка анкет происходит следующим образом. Ответы всех испытуемых суммируются, по каждому качеству выводится средняя оценка. Формула расчета такова:

,

где m — средняя оценка;

— сумма ответов по отдельному качеству;

n — количество испытуемых членов группы.

По полученной средней оценке можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее профессиональной зрелости. Продолжая рассматривать пример, предположим, что респонденты поставили следующие баллы:

N качества	Порядковый номер испытуемого	Итого
									10	11	12	13	14
1	9	9	10	7	8	7	6	9	7	7	7	8	10	8	112
2	10	9	8	8	7	9	6	11	5	8	7	8	8	9	113
3	10	9	11	9	8	7	6	7	6	9	8	7	9	10	116
4	10	10	9	9	9	9	8	9	10	9	9	8	10	9	128
5	11	9	8	8	8	9	6	10	5	8	8	9	7	9	115
6	8	7	8	8	8	7	6	8	7	6	5	6	6	7	97
7	11	8	10	9	10	8	8	11	10	10	8	9	8	9	129

Из полученных данных выводится средняя оценка.

Качество	Средняя оценка
Подготовленность к деятельности	112 / 14 = 8
Направленность деятельности	113 / 14 = 8,07
Организованность	116 / 14 = 8,3
Активность	128 / 14 = 9,1
Сплоченность	115 / 14 = 8,2
Ориентация на взаимодействие	97 / 14 = 6,9
Отношения в группе	129 / 14 = 9,2
Средняя оценка по всем качествам	8,25

Считается, что оценка в диапазоне от 9 до 12 баллов свидетельствует о том, что изучаемая группа достаточно зрелая (высокий уровень зрелости), способна успешно выполнять производственные задания. При получении от 5 до 8 баллов группа характеризуется как недостаточно зрелая (средний уровень зрелости), она не всегда может справиться с поставленными задачами (в этом случае коллективу нужна поддержка). При оценке в диапазоне от 1 до 4 баллов группа считается незрелой (низкий уровень зрелости). Здесь велика вероятность того, что коллектив не справится с поставленными задачами.

Результаты оценки (вкупе с характеристиками самих респондентов) могут быть интерпретированы так.

1. Большинство сотрудников имеют хорошую профессиональную подготовку, активно применяют знания на практике, в коллективе много желающих повысить квалификацию. В исследуемой группе выработаны общие нормы поведения, существует общая цель, хотя методы ее достижения у некоторых сотрудников отличаются от большинства. Например, это может касаться методов работы с отстающими (не посещающими занятия) студентами, выработанных конкретным преподавателем. Однако использование собственных методов работает на единую цель — повышение процента успеваемости и посещаемости в образовательном учреждении, а значит, профессионального уровня коллектива.
2. В изучаемой группе имеются руководители, организующие трудовой процесс.
3. Большинство преподавателей активны, заинтересованы в эффективной работе и стремятся к достижению наилучших результатов, хотя есть и такие, которые плывут по течению — выполняют поставленные задачи с некоторым отставанием.
4. В группе немало новичков, но они успели влиться в коллектив. У новых сотрудников появились наставники — опытные педагоги и мастера производственного обучения, помогающие профессионально расти.
5. В выработке управленческих решений участвует только узкий круг — администрация учреждения. Структурные подразделения лишь выполняют распоряжения. Однако внутри исследуемой группы тоже принимаются различного рода решения, не требующие участия руководства (к примеру, какие меры принять мастерам производственного обучения для воздействия на студентов, периодически пропускающих занятия без уважительной причины). Это говорит о хорошем уровне взаимодействия внутри группы.
6. Коллектив состоит из работников разных возрастов (от 22 до 55 лет), но никто не делит друг друга на «хороших» и «плохих». В группе преобладают оптимизм, атмосфера взаимной поддержки и доброжелательности.
7. Конфликтоустойчивость находится на среднем уровне. В целом конфликты происходят редко. Но поскольку в группе преобладают сотрудники старшего возраста и их иногда не устраивают методы работы молодых специалистов (либо мнения руководителя и подчиненных не совпадают), разногласия все же возникают. Это не наносит серьезного ущерба деятельности: разногласия разрешаются на ранних стадиях, сотрудники находят компромисс (правда, иногда не без вмешательства руководителя).

Психологическая зрелость коллектива

При изучении исполнителей можно ограничиться определением профессиональной зрелости, поскольку она включает в себя и психологические характеристики личности и коллектива в целом. Но оценка группы будет более полной, если отдельно проанализировать ее психологическую зрелость (иначе говоря, психологический климат в коллективе). Удобна предложенная выше методика оценки — на базе выбранного набора качеств (например, таких: доступность информационного обмена, взаимопомощь, доверие, дружелюбие по отношению к коллегам). Однако можно воспользоваться и экспресс-методикой по изучению психологического климата, разработанной О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто (Санкт-Петербург).

Данная методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений. В ней приводятся две шкалы, одна из которых (А) описывает положительные явления в коллективе, а другая (Б) — отрицательные. Баллы начисляются следующим образом:

• 3 (-3) — качество проявляется в коллективе всегда;
• 2 (-2) — качество проявляется в большинстве случаев;
• 1 (-1) — качество проявляется иногда;
• 0 — в одинаковой степени проявляются и положительная, и отрицательная стороны оцениваемого качества.

Приведем в пример шкалу оценки психологического климата в педагогическом коллективе.

	Шкала А	Баллы	Шкала Б
1	Преобладает бодрый, жизнерадостный настрой					-1	-2	-3	Преобладает подавленное настроение
2	Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии					-1	-2	-3	Конфликтность в отношениях и антипатии
3	В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение					-1	-2	-3	Группы конфликтуют между собой
4	Членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности					-1	-2	-3	Работники проявляют безразличие к более тесному общению, отрицательное отношение к совместной деятельности
5	Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива					-1	-2	-3	Успехи или неудачи других оставляют членов коллектива равнодушными или вызывают зависть, злорадство
6	Работники с уважением относятся к мнению друг друга					-1	-2	-3	Каждый считает свое мнение главным
7	Достижения и неудачи коллектива переживаются как свои собственные					-1	-2	-3	Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у отдельных его членов
8	В трудные минуты коллектив объединяется по принципу «один за всех и все за одного»					-1	-2	-3	В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, взаимные обвинения
9	У сотрудников возникает чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители					-1	-2	-3	К похвалам и поощрениям коллектива его члены относятся равнодушно
10	Коллектив активен, полон энергии					-1	-2	-3	Коллектив инертен и пассивен
11	Работники участливо и доброжелательно относятся к новым членам коллектива					-1	-2	-3	Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность
12	Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно					-1	-2	-3	Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах
13	В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, «слабых» поддерживают и защищают					-1	-2	-3	В коллективе существует группа «привилегированных», к «слабым» относятся пренебрежительно

Чтобы высчитать уровень психологического климата, необходимо произвести два действия (по анкете каждого испытуемого).

1. Отдельно суммировать все положительные результаты, затем — все отрицательные.
2. Из большей величины вычесть меньшую (получится цифра с положительным либо отрицательным знаком).

Предположим, что ответы респондентов оказались такими:

--------------T----T----T----T----T---T---T---T---T---T---T---T---T---T----
 .       Члены¦  1 ¦  2 ¦  3 ¦  4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ 7 ¦ 8 ¦ 9 ¦ 10¦ 11¦ 12¦ 13¦ 14
   .коллектива¦    ¦    ¦    ¦    ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦
      .       ¦    ¦    ¦    ¦    ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦
         .    ¦    ¦    ¦    ¦    ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦
 Вопрос     . ¦    ¦    ¦    ¦    ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦   ¦
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 1            ¦  3 ¦  2 ¦  2 ¦  3 ¦  2¦  2¦  1¦  3¦  0¦  2¦  3¦  3¦  2¦  1
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 2            ¦  2 ¦  2 ¦  2 ¦  3 ¦  3¦  2¦  1¦  2¦  1¦  3¦  3¦  2¦  3¦  3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 3            ¦  2 ¦  3 ¦  2 ¦  3 ¦  3¦  2¦  2¦  3¦  1¦  3¦  2¦  2¦  3¦  3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 4            ¦  2 ¦  2 ¦  3 ¦  2 ¦  3¦  2¦  0¦  3¦  0¦  2¦  3¦  2¦  2¦  2
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 5            ¦  1 ¦  3 ¦  2 ¦  1 ¦  3¦  2¦  0¦  3¦  1¦  2¦  3¦  2¦  1¦  3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 6            ¦  2 ¦  2 ¦  1 ¦  3 ¦  2¦  1¦  1¦  3¦  2¦  2¦  3¦  3¦  2¦  1
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 7            ¦  3 ¦  3 ¦  2 ¦  3 ¦  2¦  2¦  2¦  3¦  2¦  3¦  3¦  3¦  3¦  3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 8            ¦  2 ¦  2 ¦  3 ¦  3 ¦  2¦  1¦  0¦  2¦ -1¦  0¦  2¦  3¦  1¦  2
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 9            ¦  3 ¦  2 ¦  3 ¦  2 ¦  2¦  3¦  2¦  3¦  2¦  3¦  3¦  3¦  3¦  3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 10           ¦  2 ¦  3 ¦  3 ¦  2 ¦  3¦  2¦  1¦  3¦  2¦  3¦  2¦  2¦  3¦  2
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 11           ¦  3 ¦  2 ¦  3 ¦  2 ¦  3¦  0¦  1¦  2¦ -1¦  3¦  3¦  2¦  3¦  3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 12           ¦  2 ¦  3 ¦  2 ¦  3 ¦  3¦  2¦  3¦  3¦  2¦  3¦  2¦  3¦  3¦  2
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 13           ¦  3 ¦  2 ¦  3 ¦  3 ¦  2¦  3¦  2¦  3¦  2¦  3¦  3¦  3¦  2¦  3
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----
 Итого        ¦ 30 ¦ 31 ¦ 31 ¦ 33 ¦ 33¦ 24¦ 16¦ 36¦ 13¦ 32¦ 35¦ 33¦ 31¦ 31
--------------+----+----+----+----+---+---+---+---+---+---+---+---+---+----

Далее нужно применить следующую формулу:

,

где C — уровень психологического климата;

— сумма баллов каждого члена группы;

N — число членов группы.

В итоге уровень психологического климата составляет 29,2 (409 / 14).

Теперь интерпретируем результат, используя следующую шкалу:

• C >= 22 — высокая степень благоприятного психологического климата;
• 22 < C >= 8 — средняя степень благоприятного климата;
• 8 < C >= 0 — низкая степень благоприятного климата;
• 0 < C >= -8 — начальная степень неблагоприятного климата;
• -8 < C >= -10 — средняя степень неблагоприятного климата;
• -10 < C — сильная степень неблагоприятного климата.

Таким образом, расчет показал, что психологическая зрелость исследуемой группы высокая — в учреждении создан благоприятный психологический климат.

Стиль управления в зависимости от уровня зрелости исполнителей

Согласно ситуационной теории лидерства, предложенной американскими учеными П. Херси и К. Бланчардом, самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей. По мере роста профессионализма работников руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает их, вселяя в них уверенность в их собственных силах. Вместе с тем при достижении среднего психологического уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает работников, поскольку они уже в состоянии сами себя контролировать. В данной ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны руководителя.

Конкретному уровню зрелости исполнителей соответствуют четыре стиля руководства:

1. Указания. Этот стиль, предназначенный для подчиненных с низким уровнем зрелости (как профессиональной, так и психологической), требует, чтобы руководитель в большей степени ориентировался на задачу и в меньшей — на человеческие отношения. В данном случае подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за выполнение конкретной задачи, им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
2. Убеждение. Стиль руководителя в равной (и высокой) степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, поскольку обладают высоким уровнем психологической зрелости, но не могут — из-за среднего уровня профессиональной зрелости. Руководитель дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, в то же время он поддерживает желание и энтузиазм сотрудников самостоятельно выполнять задание и нести за это ответственность.
3. Участие подчиненных в принятии решений. Этот стиль управления применим при высокой профессиональной и средней психологической степени зрелости исполнителей. Они могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Поэтому руководителю нужно сочетать низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения. Здесь подойдет привлечение подчиненных к процессу принятия решений (ведь они знают, что и как надо выполнять, и им не требуются конкретные указания). Повысить мотивацию и причастность сотрудников к выполнению той или иной задачи руководитель может и другим способом — оказывая им помощь, но не выдавая инструкций.
4. Делегирование целесообразно использовать при высокой степени зрелости исполнителей (как профессиональной, так и психологической) — они и могут, и хотят нести ответственность. Поведение руководителя характеризуется низкой степенью ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. В результате управленец позволяет подчиненным действовать самостоятельно: им не нужны ни поддержка, ни указания, поскольку они сами способны обеспечить все это по отношению друг к другу.

Возвращаясь к рассматриваемому примеру, сделаем вывод. Поскольку изучаемая группа (преподаватели колледжа) обладает высоким уровнем психологической зрелости и средним уровнем — профессиональной, руководителю целесообразно использовать стиль «убеждение». В работе с коллективом ему следует ориентироваться как на выполнение задач, так и на формирование хороших человеческих отношений и поддержку подчиненных.

Н.А.Заглумина

К. э. н.,

доцент

кафедры менеджмента и маркетинга

ННГАСУ

Игорь Солодов — эксперт в кризис-менеджменте и управлении командами. 10 лет тренирует сотрудников из Luxoft, SoftServe, Wargaming, VISA, DTEK.

На своей странице в Facebook Игорь рассказал, как уровни зрелости менеджера влияют на выполнение задач. С разрешения автора публикуем пост.

В теории управления есть понятие «рабочая зрелость сотрудника». Это способность успешно выполнить задание.

Определять ее критически важно. Большинство проектов и задач, которые принесли разочарование, связаны с тем, что управленцы переоценивают или недооценивают рабочую зрелость члена команды.

Любопытно, что руководители часто считают себя зрелыми управленцами. Но есть объективные критерии зрелости, основанные на исследованиях. Они связаны с поведением и реакцией в разных ситуациях.

Нулевой уровень зрелости

«Я хочу решить конкретно эту проблему». Такой руководитель не понимает, что нужна системная работа, плохо определяет причинно-следственные связи. Свое неэффективное управление кажется ему довольно успешным.

Думает, что все знает, верит в «волшебные таблетки», «быстрые и простые решения». Потребляет бесплатный или ворованный образовательный контент, среди фаворитов — инфо-бизнесмены, которые обещают быстрое масштабирование.

Такой руководитель движется от одного тушения пожара к другому. Часто даже не переходит на первый уровень. После нескольких серьезных выгораний и кризисов может решить, что пора двигаться дальше.

Первый уровень зрелости

«Скажите мне, как правильно делать». Руководитель считает себя практиком, а не теоретиком, но на деле думает, как рабочий исполнитель. Хочет конкретных простых инструкций:

Ценность обучения видит в том, чтобы больше делать и меньше планировать. Такому человеку нравятся мотивационные спикеры.

Второй уровень зрелости

«Дайте мне правильные инструменты». Хочет услышать примеры успехов и работающие кейсы. Ценность видит в исследованиях, конкретных метриках, новых заграничных теориях. Обожает тренеров-практиков.

У него много вопросов, он активно учится по принципу «развивайся или умри», прокачивая себя семинарами на выходных и вебинарами по вечерам. В работе может стать хорошим наставником для команды.

Третий уровень зрелости

«Как может быть еще?». Такой руководитель уже не хочет конференций и тренингов. Ему интереснее общаться на равных с коллегами. Больше ценит хорошие вопросы, чем ответы. Скорее всего, работает с ментором или коучем, вместе с ним корректирует теории под свою команду.

Нравятся закрытые клубы и сообщества. В своей команде ценит «свежий взгляд». Полон идей, постоянно хочет внедрять что-то новое.

Четвертый уровень зрелости

«Мне важны мои ответы». Разочаровался в теориях и моделях. Читает книги или ходит на конференции, чтобы придумать что-то свое, пока движется сквозь чужие мысли.

Понимает, что есть правильные принципы, а не правильные ответы. Работает с психотерапевтом, ведь знает, что основные ограничения, которые тормозят его на данном этапе, в нем самом. Хочет лучше понимать себя и свою глобальную роль.

Пятый уровень зрелости (максимальный)

«Мне важно оставить наследие». Руководители этого уровня хотят влиять на системы больше, чем их бизнесы и жизни.

Пытаются изменить если не историю человечества, то хотя бы отрасль в своей стране. Создают благотворительные фонды, идут волонтерами в правительство, организовывают сообщества единомышленников. Краудфандинги, социальное предпринимательство, проекты в образовании и экологии, развитии малого бизнеса и культуры — все это о них.

Их проекты настолько грандиозны, что даже при колоссальных капиталах большую часть из них делают в партнерстве. Работают с лучшими мировыми экспертами. Такие руководители думают, что останется после них через сотни лет.

Интересно то, что руководитель может одновременно быть на разных уровнях зрелости в разных задачах.

Если управленец на третьем и четвертом уровне по всем задачам, это значит, что он выполняет только то, что может и хочет делать хорошо. Он не учится, потому что боится неудач.

1. Уровни зрелости группы

1. Техника постановки вопроса

Закрытый
вопрос — это вопрос, на который можно
дать однозначный ответ («да», «нет»,
назвать точную дату, имя или число и
т.п.) Обычно они задаются с целью не
столько получить информацию, сколько
получить от партнера согласие или
подтверждение ранее достигнутой
договоренности.

Открытый
вопрос — это вопрос, на который трудно
ответить кратко, он требует какого-то
объяснения, мыслительной работы. Такие
вопросы начинаются со слов «почему»,
«зачем», «каким образом», «каковы ваши
предложения», «каким будет ваше решение
по поводу» и т. п., а это предполагает
развернутый ответ в свободной форме.
Открытые вопросы задаются с целью
получить дополнительные сведения или
выяснить реальные мотивы и позицию
собеседника, они дают ему возможность
маневрирования и более обширного
высказывания. Однако открытые вопросы
дают возможность собеседнику уйти от
конкретного ответа, предоставить только
выгодную для него информацию и даже
увести разговор в сторону. Поэтому в
процессе деловой беседы рекомендуется
задавать наводящие, основные, второстепенные
и вопросы других разновидностей.

Наводящие
вопросы — вопросы, сформулированные
так, чтобы подсказать собеседнику
ожидаемый от него ответ.

Основные
вопросы — открытые или закрытые вопросы,
которые планируются заранее.

Второстепенные,
или последующие, вопросы — запланированные
или спонтанные, которые задаются для
уточнения ответов на основные вопросы.

Альтернативный
вопрос представляет собой нечто среднее:
задается он в форме открытого вопроса,
но при этом предлагается несколько
заранее заготовленных вариантов ответа.

Риторические
вопросы не требуют прямого ответа и
задаются с целью вызвать у партнеров
ту или иную реакцию: акцентировать их
внимание, заручиться поддержкой со
стороны участников деловой встречи,
указать на нерешенные проблемы.

Переломные
вопросы удерживают беседу в строго
установленных рамках или же поднимают
целый комплекс новых проблем. К тому же
они обычно позволяют выявить уязвимые
места в позиции партнера.

Зеркальный
вопрос состоит в повторении с вопросительной
интонацией части утверждения,
произнесенного собеседником, чтобы
заставить его увидеть свое утверждение
с другой стороны.

Контрольные
вопросы помогают управлять вниманием
партнера, позволяют вернуться к предыдущим
этапам работы, а также проверить
достигнутое понимание.

Сбивающие
вопросы имеют цель перевести внимание
инициатора общения в область интересов
спрашивающего, лежащую в стороне от
основного направления работы.

Провокационные
вопросы чаще всего стараются поймать
собеседника на противоречии между тем,
что он говорит сейчас, и сказанным им
ранее.

1. Организационные конфликты и способы их разрешения

По
своим последствиям конфликты делятся
не конструктивные и деструктивные.
Конструктивные предполагают возможность
рациональных преобразований, в результате
которых устраняется сам объект конфликта.
При правильном подходе такого рода
конфликты могут принести организации
большую пользу. Если же конфликт не
имеет под собой реальной почвы и не
создаётся, следовательно, нет возможностей
для совершенствования внутриорганизационных
процессов, он оказывается деструктивным,
поскольку сначала разрушает систему
отношений между людьми, а затем вносит
дезорганизацию в ход объективных
процессов.

В
соответствии с классификацией Л.Коузера
конфликты могут быть реалистическими
(предметными) или нереалистическими
(беспредметными). Реалистические
конфликты вызваны неудовлетворением
определённых требований участников
или несправедливым, по мнению одной или
обеих сторон, распределением между ними
каких-либо преимуществ и направлены на
достижение конкретного результата.
Нереалистические конфликты имеют своей
целью открытое выражение накопившихся
отрицательных эмоций, обид, враждебности,
то есть острое конфликтное взаимодействие
становится здесь не средством достижения
конкретного результата, а самоцелью.

Внутриличностный
конфликт — состояние неудовлетворенности
человека какими-либо обстоятельствами
его жизни, связанное с наличием у него
противоречащих друг другу интересов,
стремлений, потребностей, порождающих
аффекты и стрессы. Здесь участниками
конфликта являются не люди, а различные
психологические факторы внутреннего
мира личности.

Межличностный
конфликт — это самый распространенный
тип конфликта. В организациях он
проявляется по-разному. Однако причина
конфликта — это не только различия в
характерах, взглядах, манерах поведения
людей (то есть субъективные причины),
чаще всего в основе таких конфликтов
лежат объективные причины. Чаще всего
это борьба за ограниченные ресурсы
(материальные средства, оборудование,
производственные площади, рабочую силу
и т. п.).

Групповые
конфликты представляют собой не что
иное, как противоборство, в котором хотя
бы одна из сторон представлена малой
социальной группой. Такое противоборство
возникает на основе столкновения
противоположно направленных групповых
мотивов. Исходя из сказанного, можно
выделить два основных типа групповых
конфликтов: конфликт “личность —
группа” и конфликт “группа — группа”.

Причины
возникающих между личностью и группой
конфликтов всегда связаны: с нарушением
ролевых ожиданий; с неадекватностью
внутренней установки статусу личности
(особенно конфликтность личности с
группой наблюдается при завышении у
нее внутренней установке); с нарушением
групповых норм.

Способы
управления конфликтами

Организационные
способы:

1. Образование
   подгрупп внутри конфликтующих сторон(этот
   способ направлен на снижение сплоченности
   одной из сторон конфликта)

2. Введение
   независимых контролирующих элементов

3. Замена
   лидеров или руководителей отдельных
   групп, подразделений

4. Ротация
   — перемещение членов организации из
   одной структурной единицы в другую

5. Изменение
   содержания труда(при использовании
   данного способа происходит переключение
   интересов с конфликта на выполнение
   работы)

Социологические
и культурные способы:

1. Изменение
   структуры неформальной социальной
   группы одной из конфликтующих сторон

2. Изменение
   системы ценностей

3. Изменение
   отношения к деятельности

4. Концентрация
   интересов на нейтральном объекте

Социально-психологические
:

1. Изменение
   установок по отношению к членам группы

2. Изменение
   мотивации членов организации

3. Введение
   неформальных лидеров

4. Создание
   благоприятной эмоциональной атмосферы

Разрешение
конфликтов

• Настойчивость
  (принуждение), когда участник конфликта
  пытается заставить принять свою точку
  зрения во что бы то ни стало, его не
  интересуют мнения и интересы других.

• Уход
  (уклонение), когда человек стремится
  уйти от конфликта.

• Приспособление
  (уступчивость), когда человек отказывается
  от собственных интересов, готов принести
  их в жертву другому, пойти ему навстречу.

• Компромисс.
  Когда одна сторона принимает точку
  зрения другой, но лишь до определенной
  степени.

• Сотрудничество,
  когда участники признают право друг
  друга на собственное мнение и готовы
  его понять.

1. типичные
   ошибки при проведение инновационной
   политики

1. способы
   организации совместной деятельности

Совместная
деятельность — организованная система
активности взаимодействующих индивидов,
направленная на целесообразное
производство (воспроизводство) объектов
материальной и духовной культуры.

1. изменения
   в организации и сопротивление им

1. имидж
   организации на рынке товаров и услуг

Имидж
(в переводе с англ. — образ, изображение)
можно определить как совокупность
представлений, понятий, взглядов и опыта
людей в отношении к фирме, личности или
товару. В самом же деле — это непосредственно
или преднамеренно создаваемое визуальное
впечатление о личности или социальной
структуре. Имидж самой организации, а
не ее товаров или услуг — корпоративный
имидж — может быть сформирован из
множества составляющих, таких, как
история компании, ее финансовые успехи
и стабильность, качество продукции,
отношения в отрасли (деловая репутация)
и репутация как работодателя, социальная
ответственность и научные достижения.
Имидж корпорации должен строиться на
таких трех основаниях.

Во-первых,
она должна подаваться как некая
«личность», то есть необходимо как можно
лучше показать бизнес корпорации людям.
В этом случае очень важны ее внешние
признаки, а именно, современность
помещений, оборудования, стиль обращения
внутри корпорации и т.д.

Во-вторых,
корпорации нужно иметь свою «репутацию»,
то есть показать, чем она известна.
Необходимо распространять новую
информацию о корпорации и, безусловно,
учитывать то, что люди уже кое-что знают
о ней, а потому неизбежно будут задавать
вопросы.

В-третьих,
корпорации нужно показать свой «характер»
(сущность), то есть чем на самом деле
является ее бизнес. Планируя и претворяя
в жизнь программу формирования имиджа
корпорации, следует постоянно помнить,
что рекламирование всех трех перечисленных
элементов должно осуществляться
одновременно, скоординировано, с
максимальным учетом самых разных
обстоятельств.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Автор: Кен Бланшар 

Кена Бланшара знают как автора множества трудов, видного оратора и востребованного эксперта по менеджменту. Кен Бланшар является автором или соавтором почти сорока книг. Среди них не менее 30 бестселлеров, переведенных на многие языки, в том числе бестселлера «Менеджер за одну минуту», который был продан 13-миллионным тиражом.

Кен Бланшар также известен ситуационной теорией лидерства, или теорией жизненного цикла, которую он разработал с Полем Херси. Они описали ее в 1960 году в книге «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior»). Бланшар и Херси обнаружили, что не все зависит только от сотрудника или руководителя. Это активная встречная работа: сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно, а лидеру — применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и оказывать поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий. Самое эффективное лидерство возможно лишь в случае «зрелости» руководителей.

Зрелость в данном случае подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. То есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости».

Теория подразумевает, что есть всего четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости, и четыре уровня развития подчиненного. Первый стиль — директивный. Это руководство через конкретные указания, постановку жестких целей и контроль над тем, как они выполняются. Этот стиль уместен для подчиненных с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на человеческие отношения.

Второй стиль — наставнический. Это лидерство через «продажу идей». Он подразумевает, что руководитель продолжит давать конкретные указания подчиненным, следить за их выполнением. Но руководитель предлагает также сотрудникам высказывать свои идеи, поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, этот стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения.

Третий стиль — поддерживающий. В большей мере стиль основан на участии подчиненных в принятии решений, потому что они знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако необходимо, чтобы подчиненные хотели и осознавали свою причастность к выполнению данной задачи. Поэтому стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости лидера. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, повышает их мотивацию и причастность, оказывает им помощь, не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Для этого стиля характерна высокая ориентация на человеческие отношения и низкая — на задачу.

Четвертый стиль — делегирующий. Стиль характеризуется высокой степенью зрелости, так как в этой ситуации подчиненные знают, что и как делать, сознают высокую степень своей причастности к задаче, хотят нести ответственность за ее выполнение.

Поэтому этот стиль уместен в ситуации со зрелым лидером. Он позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания.

Руководство происходит через делегирование, поведение руководителя сочетает низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.

Модель Бланшара любят за ее гибкий, адаптивный стиль руководства, практический подход и простоту.

Подбирая для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, модель в результате дает:

• оптимальное решение рабочей задачи,
• высвобождение времени руководителя,
• психологически комфортное рабочее взаимодействие,
• профессиональное развитие и рост сотрудника,
• поддержание управленческой формы лидера.

Универсальное правило теории Бланшара заключается в том, что лидерство — это партнерство, в котором за результат ответственны обе стороны, ведущий и ведомый. «Не думайте, что способны сделать все самостоятельно. При создании проекта вы начинаете нуждаться в других для воплощения вашей идеи.

Не стоит считать себя самым умным, а других — лишь технической рабочей силой. Позвольте людям использовать свой мозг, а не только руки. Позвольте им стать частью вашей мечты и сделайте вашу мечту — их мечтой. Люди нужны для того, чтобы достичь вершины, а затем — удержаться на ней», — вот что исповедует Бланшар.

Подготовила Наталья Яковлева

Какими бы ни были размеры и формы организации, алгоритм ее деятельности приблизительно одинаков:

• Собственник обозначает свои финансовые ожидания.

• Генеральный директор формулирует бизнес-ориентиры.

• Топ-менеджмент программирует их достижение.

• НR обеспечивает должные структуру и качество персонала.

• Персонал достигает результат.

• Собственник получает прибыль.

С момента создания в компании формируется ее экосистема, или бизнес-среда, которая строится из множества внутренних и внешних факторов. Эта система динамична, и именно от ее изменений зависит успех или крах компании.

Любая организация уникальна, но глобальные алгоритмы деятельности компаний очень похожи. Так что, можно выявить этапы развития, которые любая компания последовательно проходит в процессе роста. Эти этапы характеризуются комплексом элементов, включающих множество факторов, в том числе:

• идеология, стратегия и ценности;

• организационная архитектура;

• конфигурация взаимодействия;

• ключевые особенности, правила и традиции, характерные для определенного периода жизни компании.

Перечисленные факторы определяют 
уровни зрелости управления
, а переход на каждый последующий уровень позволяет организации повысить конкурентоспособность.

Рассмотрим каждый уровень подробнее и разберемся, что нужно сделать, чтобы компания постоянно стремилась к совершенству. Этапы развития и рекомендации для каждого из них построены на базе авторской методологии «Цифровой код организационного развития».

Хаотический, или начальный уровень зрелости

Этот этап характерен для только что созданных компаний. Процессы впервые появляются как реакция на новую ситуацию или задачу, исполняются индивидуально в каждом конкретном случае, а качество выполнения напрямую зависит от конкретного исполнителя.

Поэтому в жизни любой молодой организации очень важен первый год существования. Именно в этот период растет устойчивость бизнес-процессов, формируется структура, появляются отношения как внутри, так и с внешним миром, а социальный климат может стать плодородной средой для командной работы. Но самое главное — это переход от стихийного управления к осознанному и профессиональному.

Отсюда следуют рекомендации для руководителя, которые позволят перейти на следующий уровень зрелости:

Правило 1

Крайне важно научиться четко формулировать цели, чтобы все вовлеченные сотрудники знали, к чему стремиться. Не надо ждать, что кто-то сделает это за вас. Кто формулирует, тот и управляет.

Правило 2

Настаивайте на том, чтобы основой повседневной работы стал традиционный контур управления. Необходимо действовать самостоятельно, с опорой на планирование, контролировать результаты, мониторить происходящее. Главное — владеть актуальной информацией самому, иначе ей овладеет кто-то другой.

Правило 3

Учитесь делегировать задачи. Важно не стать «играющим тренером». Освобождайте время и мозг, создавайте свое пространство, защищенное от операционной суеты. Растите в себе потенциал менеджера, чья главная задача — принимать эффективные решения, а не подменять собой заболевшего бухгалтера.

Повторяемый уровень зрелости

На этом этапе процессы становятся организованными из-за их многократного повторения. Возникающие задачи и требуемый результат становятся в организации привычными и внушают инертное спокойствие. Результативность держится на компетентности и приверженности персонала, а также крепких межличностных взаимоотношениях.

Компания устойчива и напоминает груженую баржу — ход медленный, но ровный, маневры минимальны, движение — строго по течению

На такую систему вполне можно опереться и какое-то время безбедно эксплуатировать. Но если руководитель вязнет в сопротивлении к изменениям у персонала и теряет инициативу, корпоративная среда начинает диктовать такому менеджеру свои стагнационные правила. В результате все попытки изменить устоявшиеся правила расцениваются как ересь, а их инициаторов выживают из коллектива за «несовместимость с корпоративными устоями организации». Как правило, это прямая дорога к деградации компании и ее уходу с рынка.

Чтобы этого избежать, сотрудников, предлагающих инновации, должна поддерживать вся мощь административного ресурса и политическая воля первого лица. Только так возможны сдвиги в части организационного развития. Отсюда:

Правило 1

Как можно раньше переводите деловое взаимодействие сотрудников в организации на формализованные рельсы инструкций, регламентов и правил. Это снижает риск влияния человеческого фактора и упрощает поиск причины неудач.

Правило 2

Своевременный и точный анализ статистических данных позволит руководителю принимать решения, адекватные рыночным тенденциям, снизит риск использования непроверенных фактов и мнений мало компетентных доверенных лиц. Для это нужны инвестиции в автоматизацию процессов.

Правило 3

Создавайте упорядоченную и прозрачную корпоративную среду. Понятно выстроенные отношения между сотрудниками всегда эффективнее за счет их осознанности, а значит — управляемости.

Регламентный уровень зрелости

На этом этапе процессы в организации приобретают силу стандартов, а компания становится похожей на хорошо отлаженный конвейер. Базовая задача управления — поддерживать актуальность «правил игры», управлять лояльностью сотрудников и корректировать отклонения от заданного качества. Стандартный вход, стандартный процесс, стандартный выход. Устойчивость — почти 100%.

Как правило, для таких бизнес-моделей свойственно горизонтальное развитие: сети типовых доп. офисов, торговых точек, любых других бизнес-конфигураций. Доходы разбросаны по большой территории, так как все действия известны, прописаны и регламентированы, персоналу достаточно только эксплуатационного навыка.

Однако, когда заканчиваются улучшения и трансформации, заканчивается и рост, а его занимают застой и стагнация. У людей это называется: старость не за горами. Хотя как бизнес-модель зрелая регламентная организация вполне состоятельна. Отсюда:

Правило 1

Если нет желания или возможности развиваться инновационным образом — лучше повышать доход на тираже и франшизе. Больше точек — выше дивиденды. А если стремиться к росту, то необходимо искать инновации, выращивать лидеров и делать из них команду трансформаторов.

Правило 2

Хороший исполнитель никогда не будет по-настоящему инициативным, а для развития нужны всегда проактивные первопроходцы. Нужна среда внутреннего предпринимательства, для которой характерен лозунг: инициатива ценна любая, во всем, ото всех. Это ломает устои исполнительской культуры, задачи придется ставить самому, а не ждать их сверху.

Правило 3

Инноваторы — люди непослушные, творческие и инакомыслящие. Это бросает вызов руководителю, поэтому развивайте в себе инакомыслие, лидируйте в среде бунтарей и любите свои смелые идеи.

Управляемый уровень зрелости

Для этого этапа характерно использование системы сбалансированных показателей для оценки полученных результатов и улучшения компании. Организации на этом уровне зрелости стремятся к инновациям, прорывам и доминированию на рынке.

Корпоративные программы стимулируют рост личностного потенциала сотрудников, а менеджмент всегда обладает актуальной и достоверной информацией о ситуации в компании и во внешней среде. Весь персонал понимает и принимает корпоративные правила, видя в них точку опоры и отсчета справедливости в условиях боя. В такой системе друг друга слушают, слышат, умеют доносить свои мысли, думают на одной волне, а идеи витают в воздухе.

Такая система близка к самоорганизующейся, однако ей все еще мешают некоторые барьеры.  Например, персональные бонусы, частные преференции, преобладание личных интересов над интересами компании. Кроме того, очень многое зависит от личности руководителя, стоит ему ослабить влияние на компанию — и все очень быстро может вернуться на привычные рельсы третьего уровня зрелости.

Кстати, хорошо, если собственник один. Если владельцев группа, есть угроза целостности бизнесу. Именно на четвертом уровне зрелости велика вероятность разделения, рейдерского развала, раскола. Отсюда следуют несколько рекомендаций.

Правило 1

Ничего нельзя пускать на самотек, не стоит тратить силы на сопротивление. Кто формулирует задачу и контролирует результат — тот всегда будет у руля.

Правило 2

Повсеместно растить и формировать команды лидеров и экспертов вокруг себя. Необходимо научиться собирать их в группы, где у каждого — свое лицо, своя роль и свой маневр.

Правило 3

Придавайте идеологический подтекст своему влиянию. Необходимо вдохновлять команду, даже если это выглядит как голубые дали и сказочные перспективы.

Оптимизирующий уровень зрелости

Это высший этап, при котором в организации доминирует инновационная среда, постоянно развиваются и совершенствуются процессы, технологии и сервисы. У организации на этом уровне нет больше соревновательности, никто не наступает на пятки, она на голову обошла конкурентов. Сложность момента в том, что нет и ориентиров, куда двигаться дальше.

Такие компании состоят из людей, которые знают в своей сфере чуть больше, чем все остальные. Эти организации способны стать законодателями новых трендов в любой отрасли, они могут менять доктрины и становиться лидерами где пожелают, ведь мыслить и действовать инновационно для их персонала уже в крови.

Однако, потеряв стремление к постоянному развитию и поиску новых идей, существует опасность снова упасть на четвертый, а то и третий уровень зрелости компании. Поэтому следует помнить важный момент.

Правило

Необходимо делать компанию профессионально привлекательной и наполнять организацию специалистами, растущими и открытыми всему новому — как дети. Такими командами очень непросто управлять, ведь надо быть терпеливым и говорить на их языке, слышать их и слушать себя. Поможет чтение книг Яноша Корчака, Макаренко и других мыслителей с тем же ценностным базисом.

Подводя итоги, нужно отметить, что руководителю важно помнить принципы движения к совершенству для развития своей компании:

1. Стратегические ориентиры должны соответствовать ресурсам и возможностям организации.

2. Все процедуры и процессы в компании должны быть максимально ясны, действовать слаженно и прогрессивно. Они требуют постоянного уточнения, улучшения и развития, иначе неизбежно наступает организационные «3С»: стагнация, старение и смерть.

3. Система должна регулярно оцениваться по критериям соответствия реальной степени организованности процессов и процедур или уровню зрелости. Тут организация как человек — следишь за состоянием здоровья, значит предупрежден и вооружен, а не следишь — недалеко и до болезни. Тогда прощай мечта о совершенстве и лидерстве, все бюджеты уйдут на преодоление системных противоречий.

4. Менеджеры должны быть достаточно компетентны и опытны для поэтапного развития своей компании. Очень рискованно развивать brand-development, если внутри компании процветает культура непонимания и непринятия персоналом действующей политики руководства. Надо учиться вовлекать людей в перемены, а это особые умения, они появляются только с опытом.

5. Этапов движения к совершенству для организации принципиально пять: 1) выжить на этапе хаоса и становления; 2) выпутаться из традиции «делать не хуже, чем вчера» и опираться исключительно на доверенных лиц; 3) максимально укрепить компанию корпоративными стандартами, создав тем самым фундамент порядка, качества и слаженности в работе; 4) встать у руля созданной организационной «машины» и стать эффективным предприятием в конкурентной среде; 5) выйти в общественное пространство и стать новатором и лидером в профессиональном сообществе.

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

---

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

    Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, личное воздействие на поведение подчинённых для реализации поставленных целей и основывается на официальных предписаниях, личном примере и взаимном уважении.

    Руководство включает в себя: 

    1)постановку задач,

    2)координацию,

    3)работу по созданию коллектива мотивации.

    Формы руководства:

    а)власть,

    б)личное влияние.

    Власть это способность и возможность влиять и определять действия других людей, может относиться к одному человеку или группе или к организации. Это потенциал который есть у её пользователя. Власть существует не только когда она применяется. Власть может существовать и без использования определённых инструментов. Власть это всегда функция взаимозависимости, чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у другого. Руководитель имеет власть над подчинёнными – з/пл, повышения, но может и наоборот т.к. руководитель зависит от подчинённых – получение необходимой информации, установление контактов. Т.о. любой руководитель должен поддерживать баланс власти, т.е. власть должна быть достаточной для достижения поставленных целей и не должна вызывать у подчинённых отрицательный эффект. Т.о.чтобы руководить необходимо влиять, а чтобы влиять необходимо иметь основу власти. Основой любой власти является возможность влияния на удовлетворение потребностей других людей.

    Власть бывает: формальная – власть должности, она определяется официальным местом обладание власти в организационной структуре без связи с его личными качествами, измеряется числом подчинённых или объёмом материальных ресурсов которыми данное лицо может распоряжаться; реальная – власть должности и авторитета, определяется местом в официальной и неофициальной системе, измеряется числом подчинённых которые готовы добровольно подчиниться данному лицу. Границы формальной и неформальной власти редко совпадают. Объём реальной власти всегда постоянен.

    Власть существует в виде нескольких типов: власть принуждения, компетенции, авторитета, должностного положения, информации. Власть принуждения это побуждение работников к деятельности вопреки их желанию. При этой власти подчинённые подчиняются руководителю в результате страха перед различными официальными санкциями. Любому руководителю предприятия организация даёт власть принуждения. Инструменты — замечания, выговоры, штрафы, увольнения. Власть основанная на законодательном принуждении называется административной властью. Власть принуждения может приводить к текучести кадров, также эта власть требует постоянного контроля над подчинёнными. Власть компетенция – любой руководитель выступает в качестве наиболее компетентного специалиста. Компетентность воспринимается подчинёнными как форма власти. Эта власть является менее устойчивой и приобретается медленнее. Негативное последствие – при групповом принятии решения подчинённые могут принять точку зрения своего руководителя и не высказывать своё мнение. Власть авторитета – руководитель может испытывать недостаток в информации. Власть должностного положения – чем выше должность тем больше власти, эта форма власти имеет безличный характер. Власть информации – форма власти основанная на возможности доступа руководства к нужной и важной информации.

    Власть руководители должны использовать в зависимости от степени зрелости группы. Зрелость группы – способность группы нести ответственность за своё поведение и желание выполнить полученную работу.

    Все группы делятся на 4 вида:

    1)низкий уровень зрелости – группа и не желает и не способна выполнить порученную работу,

    2)с переходной степенью зрелости – группа воспринимает, но не способна выполнить конкретную задачу, целесообразно применять власть должностного положения + власть принуждения,

    3)средний уровень зрелости – группа воспринимает и частично способна выполнить конкретную задачу, для такой группы необходима власть должностного положения, власть авторитета,

    4)высокий уровень зрелости – группа и способна и желает выполнить порученную работу, применяется власть компетенции и власть информации.

С уважением Молодой аналитик