Руководство в группе система власти в группе

Мы
уже говорили о том, что руководство как
целостный фено­мен выходит за пределы
собственно социальной психологии и в
большей степени может претендовать на
его всестороннее описание психология
управления. В данном вопросе будут
представлены лишь не­которые аспекты
проблемы, касающиеся пси­хологических
источни­ков влияния руководителя, а
также социально-психоло­гических
пос­ледствий такого влияния на группу.

«Руководить
— значит оказывать влияние на одного
человека или многих людей таким образом,
чтобы они изменяли свое место­положение,
свою точку зрения, направление своих
мыслей или дей­ствий»
(7). Источники
влияния ру­ководителя
достаточно разнообраз­ны, они
значительно
богаче тех возможно­стей, которые
может задейст­вовать лидер.
Это собственно психологические
силы и социальные, экономические рычаги.
В самом руководстве нужно разли­чать
два аспекта:
социальный,
который иначе может быть обозначен как
адми­нистрирование,
и психологический,
который в отечественной ли­тературе
при­нято обозначать терминами
«авторитет»
или «лидирую­щий авторитет», а в
за­рубежной — термином «лидерство».
В данном контексте все три понятия
близки друг другу, так как подчеркивают
психологические возможности руко­водителя
по оказанию влияния на подчиненных.

Френч
и Рэйвен выделяют 5
источников влияния руководителя
на подчи­ненных или, как их называют
сами авторы, 5
форм власти.

Первый
источник влияния — принуждение.
«Исполни­тель верит, что влияющий
имеет возможность наказывать таким
образом, который поме­шает удовлетворению
какой-то насущ­ной потребности, или
вообще может сделать какие-то непри­ятности»
(6, с. 300). Возможность использовать
принуждения как влияние существует во
всех тех многочисленных слу­чаях,
когда человеку действительно что-то
нужно и он уверен, что другой способен
у него это отобрать. У руководителя
много возможностей исполь­зовать
принуждение. Можно угрожать человеку
потерей работы (матери­ального
источника), статуса, эмоциональной
поддержки, социальной за­щищенности,
в конце концов — жизни. Принуждение
предполагает жест­кую систему контроля,
осуществляемого со стороны руководителя
за всеми этапами и аспектами деятельности
подчиненных. Сложные современные
организации затрудняют организацию
такого контроля, вне которого при­нуждение
теряет свою эф­фективность. Но если
возможности управления через принуж­дение
и страх в
последние годы в европейской и
американ­ской культуре снижаются, то
этого, видимо, пока нельзя сказать о
россий­ской культуре, в которой
существуют как исторические, так и
собственно экономические предпосылки
для управления через страх.

Второй
источник влияния — вознаграждение.
В каком-то смысле вознагражде­ние —
обратная сторона принуждения, по своей
сути — столь же манипуля­тивная
техника управления.

Правильно
организованное вознаграждение является
мощным источником влияния. Но его не
так-то просто правильно орга­низовать.
Трудно предста­вить себе типичный
способ возна­граждения, который
устроил бы самых разных людей. Возмож­но,
деньги, но здесь возникает другая
проблема — ограничен­ность тех
ресурсов, которые организация может
выделять на эти цели. Кроме того, как
отмечает М. X. Мескон и его соавто­ры,
«деньги и престижная должность не всегда
способны про­извести впечатление на
че­ловека и повлиять на его поведение»
(64, с.305).

Третий
источник влияния — традиции:
«В течение тыся­челетий куль­турная
традиция Запада укрепляла власть
началь­ства. Почти всех нас за­ставляли
подчиняться людям, занимаю­щим
определенные посты» (64, с. 305). Традиционная
власть руководителя опирается на
устоявшееся в куль­туре, ставшее
частью традиционного воспитания
стереотипное представле­ние о том,
что «начальник всегда прав» и «недостойного
чело­века началь­ником не сделают».
Многие исследователи спра­ведливо
связывают стерео­типно-уважительное
отношение к начальственному месту,
которое свойст­венно европейской и
американской культуре (да и нашей,
несомненно, тоже) с ха­рактерными для
этих культур способами
поддержания высокой самооценки и
удовлетворения социальных потребностей
(в уважении, при­знании, защищенности
и т.д.).
Механизм при­мерно таков: признавая
власть авторитета руководителя, я ощущаю
себя принадлежным к группе, а следо­вательно,
соци­ально защищенным. То
есть признание традиции позволяет мне
удовлетворять важные социальные
потребности. Прису­щая нашим культурам
модель руководства замечательно опи­сана
М. А. Робером и Ф. Тильманом:

«Руководитель
— это тот, кто внутри своей группы достиг
по­ложения, обеспе­чивающего ему
безопасность и престиж. Именно эта роль
«красит» человека, вызывает зависть и
очень часто… критику. Это последнее
отношение весьма характерно и является
нередко выражением зависти со стороны
того, кому не удалось достичь тако­го
положения.

Руководитель —
это также тот, кто судит и дает оценку.
Очень часто ему говорят не то, что думают,
а то, что, как полагают, приня­то ему
говорить, ис­ходя из того, что он, как
думают… думает. Эта за­висимость
развила у нас спо­собность нравиться.
Искусство, которое является, в сущности,
лишь хитростью.

Это широко
распространенное отношение к руководителю
не оставляет его безразличным. Постепенно
он сам начинает верить тому образу,
который создали другие. Эта позиция
удобна, и она вполне его удовлетворяет»
(90, с. 164).

В
последние годы возможности этого вида
влияния также се­рьезно ослабе­вают.
По словам Г. Аммельбурга, в наше время
проис­ходит трансформация понима-ния
авторитета. Мы уходим от автори­тета
«по долгу службы» к авторитету
«осно­ванному на личных качествах».

Четвертый
источник влияния
— личность
руководителя, власть примера (харизма).
Обсуждая
этот источник влияния руководителя,
очень важно пра­вильно поставить
проблему. Речь идет не
о качест­вах личности,
необходи-мых руководителю для успешного
управле­ния, а о его харизматических
способно­стях как дополнительном
ис­точнике власти над подчиненными.
В отношении личностных черт «настоящего»
руководителя психология, кажется,
определи­лась. Нет и не
может существовать некоторый универсальный
набор черт,
ко­торый присущ успешному руководителю:
«Ни одна группа не похо­жа на дру­гую.
У каждой из них свои цели, своя работа,
своя величи­на, своя функция. Не могут
быть одинаковыми качества руководите­лей,
действующих в столь раз­личных
условиях» (90, с. 163). Харизма
же — это несколько иное, в отношении
руководителя ее можно рас­сматривать
как власть,
основанную на личном влия­нии, на
отожде­ствлении подчиненного с
руководителем.

В основе харизматического влияния —
банальная истина: «Люди чаще испытывают
влияние тех, кто обладает восхищающими
их чер­тами характера и кто является
их идеалом» (64, с. 308). Нахо­дясь в
подчинении у такого человека, люди
склонны брать пример с манеры его
поведения, отно­шения к делу, стиля
общения. М. X. Меском называет следующие
черты хариз­матической личности:

1.
Обмен энергией.
Создается впечатление, что эти личности
излучают энергию и заряжают ею окружающих
людей;

2.
Внушительная
внешность.
Харизматический лидер не обяза­тельно
кра­сив, но привлекателен, обладает
хорошей осанкой и пре­красно держится;

3.
Независимость
характера.
В своем стремлении к благополу­чию и
уваже­нию (в их понимании) эти люди не
полагаются на других;

4.
Хорошие
риторические способности.
Они умеют говорить;

5.
Восприятие
восхищения своей внешностью.
Они чувствуют себя ком­фортно, когда
другие выражают им восхищение, не впадая
при этом в надмен­ность или себялюбие;

6.
Достойная и
уверенная манера держаться.
Они выглядят людьми соб­ранными и
владеющими ситуацией. Несомненно, что
в основе харизматиче­ского влияния
— эксплуатация каких-то доста­точно
глубоких социальных сте­реотипов и
неосознаваемых культур­ных установок.
Г. Лебон отмечал по этому поводу, что
«тип героя, которого любят толпы, всегда
будет типом Цезаря. Его блеск соблаз­няет
их, его авторитет им импонирует, а его
меч внушает страх» (66, с. 351). Как показывает
опыт, имитировать харизму очень не
просто, хотя к этому, естественно,
стремятся те, для кого психологическое
влияние является частью профессии:
«…вместо того, чтобы искать харизму у
тех, кто ею и так обладает, масс-медиа,
реклама, журна­листы и другие пытаются
ее создавать. И иногда им это удается»
(64, с.350).

Наконец,
пятый источник влияния — экспертная
власть.
Для подчинен­ного часто является
очевидным и не требующим специаль­ного
подтверждения факт, что руководитель
обладает ценными
зна­ниями в отношении различ-ных
рабочих проблем и вопросов.
Экс­пертная власть характерна не
только для ру­ководителей. Если человек
считает, что его партнер обладает ценными
зна­ниями в проблем­ной области, он
склонен подчиняться его влиянию.
Особен­ность экспертной власти в том,
что она набирает силу постепенно. Если
хариз­матические способности
руководителя воздействуют сразу, то
экспертную власть надо завоевать.

Возможности
использования типов
влияния значительно раз­личаются
для разных руководителей.
Определяются
они ситуацией,
в которой работает группа, особенностями
решаемых группой задач
и сложившихся в ней взаимо­отношений
(в том числе
— с руководи­телем), уровнем
группового развития. Для
каждого конкретного стиль руководства.
Г. Аммельбург под индивидуальным
стилем руководителя
понимает «самобыт­ный, свойственный
только данной личности ру­ководителя
различные типы влияния индивидуаль­ным
образом переплетаются, создавая его
собственный способ обра­щения с людьми
для реализации поставленных целей и
решения те­кущих задач. Это образ
действий, с помощью которого он должен
и может оптимальным образом справиться
со всеми стоящими перед ним задачами»
(7, с. 50). Очевидно, что изучение
инди­видуального стиля руководства
чрезвычайно затруднено в силу личной
уни­каль­ности последнего. Однако
в социальной психологии существует
тра­диция исследования некоторых
типических стилей руководства,
ха­рактеризующихся устойчивым
сочетанием тех или иных особеннос­тей
поведения руководителя, построения
взаимоотношений с подчиненными и т.д.
А. А. Русалинова опреде­ляет стиль
руководства как стабильно проявляющиеся
особенности взаимодей­ствия
руково­дителя с коллективом (группой
в целом и отдельными ее предста­ви­телями),
формирующиеся под влиянием как объективных
и субъек­тивных условий управления,
так и индивидуально-психологических
особенностей лич­ности руководителя
(49).

Начало
исследований в этой области связано с
именем К. Ле­вина. В изуче­нии
социальных факторов среды, определяющих
осо­бенности развития отно­шений
в группе, он обратился к поведению, стилю
деятельности руководителя группы
(лидера). Им и его сотрудниками были
выделены три стиля руководства (напомним,
что до­статочно долго они именовались
также стилями лидерства): демо­кратический,
авторитарный, нейтральный.
Важно, что с самого на­чала проблема
стиля руководства рассматривалась не
сама по себе, а в сочетании с вопросами
эффективности деятельности группы,
особенностями групповой ди­намики.
К. Левин гораздо чаще ис­пользовал
понятия «демократическая группа» и
«авторитарная груп­па», чем «авторитарный
и демократический стиль лидер­ства»,
так как последний — лишь фактор,
определенным образом задающий групповую
динамику и эффективность группы (53).

В
настоящее время сущест­вует достаточно
много типологий стиля руководства.
Некоторые из них пупо­винно связаны
с подходом К. Левина, разви­вая и
дополняя основную идею, другие исходят
из иных принципов. Таковы различные
многомерные подходы, например, подход
А. А. Русалиновой. В данном случае
выделяется набор ди­хотомических
стилеобразующих
характеристик поведения руководителя,
из которых лепится конкретный
индивидуальный стиль. Среди дихотомических
характеристик такие, как единоначалие
— коллегиальность, дирек­тивный —
побудительный характер воздействия,
ориентация на по­ложительные или
отри­цательные методы стимулирования
и другие.

Достоинствами
синтетического взгляда на проблему
обладает подход, предложенный М.-А.
Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы,
выделенные школой групповой динамики,
они описывают три
модели руководства
— ди­рективную,
кооперативную и недирек­тивную,
каждая из которых включает описание:

• особенностей
  пове­дения руководителя в наиболее
  значимых с точки зрения управления
  ситуациях;

Особое внимание ими уделяется первым
двум мо­делям как неспецифическим и
наиболее часто при­меняемым в конкретной
управленческой практике. В целом, в
осно­ве директивной моделилежитедино­началие руководителя, в
основекооперативной— возможностьактивного коммуникативного обме­на
между руководителем и другими членами
группы.

Ниже
в таблице представлена сравнительная
характеристика директивной и кооперативной
моделей по ряду выделенных нами параметров
управления и некоторым другим факторам.

Можно
ска­зать, что управление
группой пресле­дует определенные
цели или
обеспечивает выполнение
данной группой ряда функций,
таких, как: целеполагание
(выработка группой ближайших и отда­ленных
целей своей деятельности); информирование
(передача членам груп­пы необходимого
для их работы объема информации и сбор
инфор­мации, посту­пающей от них);
принятие
решений
(функция обеспе­чивает создание
единого мнения группы по важнейшим
вопросам и реализацию принятого решения);
контроль за
деятельностью группы в важнейших сферах
ее активности
(прежде всего в инструменталь­ной и
экспрессивной сферах); обратная
связь (поток
ин­формации, обеспечивающий
взаимопонимание членов группы по важным
для группы проблемам). Кроме того, модели
сравниваются по характеру коммуни­кативных
связей внутри группы, возможностям
делегирова­ния руководящих полномочий
и, что очень существенно, по отда­ленным
последствиям реализа­ции каждой
из моделей.

Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Целеполага­ние	Определяются лишь непосредст­венные цели дея­тельности группы, дальнейшие планы и задачи членам группы неизвестны	Подробное изложе­ние ближайших и отда­ленных целей группы (обрисовка перспективы разви­тия группы для всех)
Информиро­вание	Внешняя и внут­ренняя информа­ция собирается ру­ководителем для себя, членам группы переда­ется минимальный еенимальный ее объем, достаточ­ный для выполне­ния ими испол­ни­тельских функций	Открытый и взаим­ный обмен инфор­мацией между ру­ководителем и чле­нами группы

ъ г.	Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Принятие ре­шений	Лично руководите­лем или с помощью началь­ства. Подчи­ненных убеждают в необхо­димости вы­полнения данного решения через сис­тему санкций, убе­ждение, использо­вание авторитета	Совместно с подчи­ненными. Принятое решение является груп­повым или вы­рабаты­вается через консуль­тации, вза­имное информиро­вание и работу с пред­ставителями
Контроль	Непрерывное на­блю­дение за дея­тельностью членов группы, полный единоличный кон­троль	Контроль за приня­тием общего реше­ния и полу­ченным результатом. На промежуточном этапе — самокон­троль
Обратная связь	В чистом виде ее нет. В опосредо­ванной форме она поступает в виде санкций, оценок, окончательных ре­ше­ний, не подле­жащих обсужде­нию	Непрерывный поток в процессе всей деятель­ности. Ак­тивное поощ­рение успехов
Характер коммуника­ций	Приказы и распоря­жения, идущие сверху, носят яс­ный и четкий ха­рактер, отличаются краткостью. Идут только сверху вниз.	Разрешаются обсу­ж­дения и замеча­ния. Яс­ность задачи выраба­тывается в процессе сов­мест­ного обсуждения и принятия общего решения
Делегирова­ние полномо­чий	Строго ограничено	Широко использу­ется

В
качестве отдаленных
последствий директивной мо­дели
можно назвать следующие особенности
развития группы:

1. порождаются
   и закрепляются отношения в виде звезды
   (фронтальная или радиальная сеть) между
   начальником и подчиненными, ограничивающие
   деловую ини­циативу членов группы;

2. появляется
   опасность
   постоян­ного увеличения числа
   промежуточных ступеней в управлении
   груп­пой,
   препятствующих сотрудниче­ству всех
   членов группы;

3. увеличи­вается
   необходимость
   контроля за исполни­телями,
   возникают не­формальные
   группы общения, автономные от системы
   власти и построенные на принципах
   равноправия.

Среди
важнейших отдаленных последствий
кооперативной мо­дели
выде­ляются такие, как

1. создание
   разветвленной групповой структуры,
   не ограничи­вающей информационные
   возможности и инициативу членов группы;

2. высокая
   удовлетворенность групповым членством;
   уменьшение числа иерархических ступеней
   в управле­нии, рост ответственности
   и самоконтроля со стороны чле­нов
   груп­пы.

Отметим сразу, что
реализация кооперативной модели требует
вы­сокой эмоциональной зрелости и
руководителя, и членов группы.

Остановимся кратко
на преимуществах и недостатках каждой
из описан­ных моделей.

Преимущества
директивной
модели
состоят в ее
структурной простоте и возможностях
оперативного использо­вания,
а также в том, что она
закрывает и защищает руководителя в
психологическом плане.

Существенным
недостатком
этой модели
является пассивность
подчиненных.
Кроме того, ди­рективная мо­дель
внутренне
конфликтна,
так как опирается
на давление и дик­тат,
что время от времени будет взрывать
группу изнутри через бур­ные,
слож­норазрешимые конфликты.

Несомненными
преимуществами
кооперативной
модели явля­ются ее про­грессивность,
экономичность и гуманность,
которые вы­ражаются в возможно­сти
решать сложные
групповые задачи неболь­шим числом
подчиненных, обла­дающих высокой
квалификацией, в хорошем взаимопонимании
между руково­дителем и подчиненны­ми,
в низкой конфликтности группы и
управляемости ее конфлик­тов, свободном
развитии группы в целом и ее отдельных
членов.

Трудно
говорить о недостатках такой модели,
логичнее отметить, что в своей реализации
она сталкивается
с рядом трудностей.
Одна уже была названа выше — это
необходимость
затрачивать много сил, высокие требования
к психоло­гической готовности
участников.
Кроме того, данная модель плохо
работает в условиях, требующих оперативных
решений, так как на ее реализацию
требу­ется достаточ­но много времени
(совместная выработка решений, обмен
полной информацией и так далее).

По мнению Робера
и Тильмана, будущее — за кооперативной
моделью, позволяющей лучше справляться
со сложными реалиями сегодняшней
соци­альной жизни и производства.

Недирективная
мо­дель рассматривается ими как
специфический случай управления, когда
функция руководства полностью пе­редается
членам группы. Без руководителя группа
растрачивает всю свою групповую
энерге­тику на внутреннюю динамику.
Успешно реализована такая модель может
быть в тренинговых, обучающих группах.

Итак,
групповая власть может быть представлена
в двух
основ­ных своих формах: лидерства и
руководства.

Лидерство
— феномен собственно психоло­гической
природы, в его основе — референтность
отдельных членов группы, воплощение
ими в своем поведении целей и ценностей
группы.

Руководство
— феномен смешанной природы, сочетающий
в себе как психологические, так и другие
ры­чаги влияния.

Лидерство
в группе
возникает, формируется в процес­се
совместной деятельности,
контуры лидерской структуры группы во
многом оп­ределяются самой деятельностью:
степенью ее совмест­ности, широтой
ставя­щихся задач, разнообразием
условий их реше­ния. Чем многообразнее
деятель­ность группы, чем выше
совмест­ность действий, тем больше
возможностей для развития лидерских
процессов.

Руководство
привносится в группу.
Его эффек­тивность зависит от лидерского
потенциала руководителя, но во многом
опре­деляется стилем руководства,
его соответствием условиям и задачам
деятель­ности группы.

В
литературе активно обсуждается вопрос
о целесообразности совмещения в одном
лице руководителя и группового лидера.
Этот вопрос не имеет одно­значного
решения. С одной стороны, лидерские
возможности увеличивают силу влияния
руководителя.
П. Друкер определяет лидерство как
свойство ру­ководителя организации:

«Лидерство — это
способность поднять человеческое
видение на уровень более широкого
кругозора, вывести эффективность
деятель­ности человека на уровень
более высоких стандартов, а также
спо­собность формировать личность,
выходя за обычные, ограничиваю­щие
ее рамки» (64, с. 295). В исследованиях Р. Л.
Кричевского убе­дительно показано,
что в ситуации, когда руководитель
ак­тивно реализует качества делового
и мотивационного лидера, растет
удов­ле­творенность участников
групповым членством (48).

С
другой стороны, существует достаточно
много доводов в пользу того, что роли
руководителя и лидера в группе должны
иметь разные люди.

Во-пер­вых,
чаще всего лидер
и руководитель группы имеют различную
ориентацию:
руководитель всецело направлен на
задачу, а лидер больше ориентирован на
внутренние интересы груп­пы. В том
случае, если
экспрессивный лидер стано­вится
формаль­ным руководителем, он
разваливает групповую деятельность,
или вынужден переориентироваться на
инструментальные функции, вступив в
конфликт с группой. То есть он либо не
становится руко­водителем, либо
пере­стает быть лидером.

Во-вторых,
можно выде­лить лишь достаточно
специфиче­ский тип групп, для которых
будет эффективным слияние в одном лице
руко­водителя и инструменталь­ного
лидера. Речь идет прежде всего о научных
кол­лективах, продук­тивность
которых повышается в том случае, если
их руково­дитель способен лидировать
в ведущей научной деятельности группы.

В-третьих, существует
немало типов социальных групп, где в
силу су­щественных возрастных или
статусных различий руководителя и
членов группы, описанное выше совмещение
невозможно. Это в полной мере относится
к школьному классу. Учитель, сколь близок
он ни был ученикам, может опираться в
управ­лении группой только на свой
авторитет руководителя. Истинные,
неформаль­ные лидеры группы будут
выявляться из рядов учащихся.

Таким
образом, два различных феномена
власти — руководст­во и лидер­ство,
переплетаясь, взаимодополняя друг друга
создают уникальный, свойст­венный
только данной группе рисунок
психоло­гического влияния.
В заверше­ние рассмотрим специфический
слу­чай руководства группой, практически
не оставляющий руководите­лю возможности
стать лидером группы, — педагоги­ческое
управле­ние детскими коллективами.

ВикиЧтение

Социальная психология
Мельникова Надежда Анатольевна

Особенности внутригрупповых отношений

Отношения в малых группах развиваются в результате совместной деятельности и общения. Именно поэтому структура отношений неоднородна:

• с точки зрения выполнения совместной деятельности она носит формальный характер, который выражается в статусно-ролевых отношениях
• с точки зрения общения — неформальный: межличностные статусы основаны на взаимных симпатиях и антипатиях

Формальная структура группы в целом отвечает за объединение и организацию участников посредством имеющихся норм, эталонов поведения, правил. Формальная структура имеет 2 вектора: горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный вектор — это ролевые отношения между членами группы с равными статусами (например, вратарь, защитник, нападающий), вертикальный вектор — это субординационные отношения в группе (например, тренер, капитан команды, основной состав, запасной состав).

Неформальная структура группы формирует эмоциональные связи в команде, основанные на межличностном взаимодействии. Она также имеет два вектора: горизонтальный — это эмоциональные отношения, основанные на межличностных симпатиях и антипатиях (социометрическая структура). Вертикальный вектор — это статусные отношения в группе (звезда, фаворит, аутсайдер).

Именно межличностные отношения (формальные и неформальные) являются особенно важным фактором успешной жизнедеятельности группы, они определяют психологический климат и способствуют возникновению групповой сплоченности. Неформальные отношения имеют свойство преломляться в формальные и влиять таким образом на работу группы, реализацию поставленных задач.

Таким образом, структура связей внутри группы различна по своей направленности и интенсивности, но именно эта неоднородность в структурно-ролевых позициях и межличностных оценках формирует основу для развития таких феноменов, как власть и влияние.

Власть во внутригрупповых отношениях

С позиции структуры группы власть также делится на формальную (власть руководителя) и неформальную (власть лидера, авторитета).

«Власть и влияние во внутригрупповых отношениях» 👇

К формам должностной власти, то есть формальной, можно отнести власть через принуждение, ограничения, поощрения. Чаще она проявляется в виде денежных штрафов, санкций, принуждении к работе в нерабочее время, или же наоборот, в виде материальных поощрений, отпусков, премий.

К формам власти авторитета относятся такие приёмы, как убеждение, психическое воздействие, манипуляции.

Если руководитель регулирует групповые процессы, исходя из формальной позиции путем правил, норм, создания условий для работы, то лидер — из неформальной, путем установления эмоционального контакта, диалога, учитывая интересы членов группы.

Конечно, в реальном групповом взаимодействии формальные и неформальные аспекты власти очень часто переплетены. И более того, в современном мире формальная власть целостно проявляется только в очень иерархичных и закрытых структурах (военные, государственные учреждения). В настоящее время власть делегируется определенным лицам, формируя таким образом разветвленную систему управления.

Выделяют несколько стилей руководства:

• авторитарный: характеризуется централизованным сосредоточением власти у одного человека или организации. Применение такого стиля актуально в критических и неопределенных ситуациях с ограниченным временем.
• либеральный: характеризуется сосредоточением власти в руках членов группы, которые сами определяют ее цели и задачи. Руководитель играет роль связующего звена, посредника, сопроводителя. Такой стиль актуален в творческой деятельности.
• демократический: характеризуется децентрализацией власти, распределением ее среди членов группы, сформированных в отделы. Это коллегиальный подход, ориентированный на интересы всех членов группы. Актуален в проектной деятельности.

Однако внутри группы власть сама по себе не возникает, для ее развития необходимы 3 компонента: доминирующий, подчиняющийся и объединяющий их субстрат (ценность, ресурс, потребность). Мотивация к формированию властных отношений может быть внутренней (развитое стремление индивида к доминированию) и внешней (в силу достижения определенных статусов). Мотивация подчинения ровно так же может быть внутренней (неспособность реализовывать самостоятельные решения, совершать выбор) и внешней (в силу наличия потребности, которую может реализовать только другой субъект).

Влияние во внутригрупповых отношениях

Лидерство по своей форме тоже может быть формальным и неформальным. В первом случае, лидер назначается «сверху» в качестве руководителя, выполняющего организаторские функции. Во втором случае, лидера выбирает группа в силу его выдающихся личностных особенностей. К отличительным признакам лидера относят: харизматичность, инициативность и активность, способность брать на себя ответственность за групповые решения, формирование эмоциональных связей внутри группы.

Проявление лидерства может быть очень многообразно в зависимости от ситуации и задачи. Выделяют:

• постоянное и ситуационное лидерство: в группе может быть человек, постоянно проявляющий лидерские качества независимо от ситуации, но также в группе бывают личности, проявляющие лидерские качества в ситуации, когда основной лидер отсутствует.
• инструментальное (лидер ориентирован на задачу и ее решение) и эмоциональное (лидер ориентирован на эмоциональный контакт)
• функциональное: занятие лидирующей позиции в зависимости от функции которая реализуется человеком лучше всего.

В группе всегда есть люди, которые хорошо организуют совместную деятельность или досуг (всегда знают, куда пойти, во сколько надо встретиться). Также в группе могут быть личности, у которых развиты креативные способности, они всегда быстро что-то придумывают, предлагают. Есть и те, кто незаменим в коммуникации, способен транслировать и отстаивать интересы группы. И конечно же в группе есть люди, которые умело проявляют себя в эмоциональных процессах в группе: влияют на групповой климат, способны поддержать, оказать помощь.

Несмотря на повышение групповой сплоченности (что является несомненным плюсом), лидерство в группе имеет несколько не самых позитивных последствий. Наиболее важные из них это – «огруппление» мышления и возрастающий конформизм, т. е. случаи слишком повышенной групповой сплоченности, в которых чувство «мы» превосходит чувство «я». Эти эффекты ведут к неблагоприятным последствиям: формированию внутри группы меньшинства, мнение которого перестает учитываться. В итоге происходит поляризация группы, что угрожает ее целостности.

В группе существует два вида власти: лидерство и руководство.

Как лидерство, так и руководство связны с проблемой власти и регуляцией взаимоотношений индивидов в процессе совместной деятельности.

Существует несколько теорий лидерства, в основе каждой важные качества и функции групповой динамики. Теория черт лидера основывается на предположении, что люди рождаются с набором личностных черт, благодаря которым потом могут руководить (Платон). К основным чертам лидера относят психологические, морально-нравственные, конституциональные, например, интеллект, инициативность, внешний облик, уверенность в себе, здоровье (физическое и психическое), происхождение из «высшего класса», рост физический, который должен заметно отличаться от среднего в любую сторону. Теория лидерства как функции ситуации рассматривает лидерство как способность одного из членов малой группы взять управление в свои руки и вывести группу из кризиса, в то время как прежний лидер оказывается неспособным к этому. Сторонники теории лидерства как функции влияния последователей отмечают, что лидер должен учитывать установки, мнение, ценности; должен ориентироваться на своих последователей. К. Левиным предложена типология лидерства. Он выделяет автократический, демократический и попустительский.

Сегодня некоторыми специалистами эта типология применяется при анализе стилей управления в группе.

Итак, деятельность группы начинается с установления лидерства. Лидер — это такой член группы, который выдвигается в результате взаимодействия ее членов или организует вокруг себя группу людей с теми же, что и у него, нормами, ценностями и способствует организации и управлению этой группой при достижении общей цели (Берн, 2000).

Лидер — начальник группы официальной или вожак неформальной. Особенно удачным является совмещение обоих качеств в одном лице. «Штатный» (универсальный) лидер назначается или избирается на достаточно длительный срок. Ситуативный лидер — член группы, взявший на себя функции ее лидера в отсутствие или по причине бездействия «штатного» в ситуации, потребовавшей срочного принятия решения, осуществления руководства.

Основной принцип лидерства — превосходство. Он обязан в чем -то превосходить других членов группы. Он решает главные задачи в группе. Специфика в том, что его на эту роль выдвигают и он также «берет» ее в свои руки. Лидер представляется группе через характеристику своих важных для дела качеств. Это должны быть такие качества, которые соответствовали бы предмету взаимодействия (спортсмен должен быть сильным, ловким, иметь медали и т.д.). Лидер должен намекнуть членам группы на свою исключительность в чем-либо важном для дела. Он подает надежду членам группы, что и они смогут, сотрудничая под его руководством, получить некую долю этих качеств. Однако он должен держаться в рамках

Если лидерство возможно при наличии двух условий — выбор группой на эту роль какого-либо из участников взаимодействия и его стремление играть эту роль, то руководство — это процесс управления индивидом группой (организацией), официально оформленный, предполагающий его юридическую ответственность за функционирование группы, возможность использования санкций для поощрения или наказания подчиненных В отличие от лидера руководитель обладает формально закрепленными правами и обязанностями.

Куртом Левиным предложны три основных типа руководства группой.

Авторитарный (автократический) стиль — характеризуется явным неравноправием руководителя и рядовых членов группы, исполняющих его волю, основывается на авторитете или могуществе лидера.

Мы можем говорить об авторитарном стиле управления, когда руководитель лично обращается к членам группы, чтобы узнать их позицию; прерывает аргументацию говорящего, если считает ее не верной; самостоятельно принимает решения; не дает подчиненным проявлять инициативу; отдает распоряжения в энергичной, часто грубой форме; проявляет недоверие к подчиненным.

Руководитель демократического стиля, прежде чем принять решение, советуется с членами группы, участвует в дискуссии наравне со всеми, принятое решение реализуется при разделенной ответственности, все члены группы могут высказываться свободно; активность подчиненных стимулируется, распоряжения отдаются спокойно, по -деловому. 

При либеральном (попустительском, анархическом) стиле руководства дела в группе идут сами собой, руководитель соглашается с любым мнением, даже если на стадии реализации решения предлагается все переменить. В чистом виде этот стиль самый непродуктивный, гибельный для группы.

Ни один из указанных стилей управления группой не является однозначно плохим или хорошим. Важно, чтобы тип руководства соответствовал стадии социально -психологической зрелости группы. Для группы, находящейся на уровне высокоразвитого коллектива, имеющего органы самоуправления, способного к самоорганизации, оптимальным является демократический стиль руководства. В группах со средним уровнем социально-психологической зрелости предпочтителен гибкий стиль руководства, сочетающий в себе элементы демократического и авторитарного.