Руководство в менеджменте лекции

Понятие лидерства, руководства.
Типы руководителей и лидеров

Руководителем
считается лицо, направляющее и
коор­динирующее
деятельность исполнителей, которые в
рам­ках
установленных полномочий обязаны
выполнять его требования.
Сам руководитель может брать на себя
функ­ции исполнителя лишь для того,
чтобы разобраться в спе­цифике
работы.

Сущность
деятельности руководителя состоит в
твор­ческой
организаторской работе, причем по мере
роста дол­жности
требования к творчеству увеличиваются.

Однако
руководитель не только организует, но
и направ­ляет
работу сотрудников, способствует их
развитию, а при необходимости оказывает
влияние на поведение. Для обес­печения
эффективной работы руководитель должен
в мак­симальной
степени согласовывать интересы
индивидов, групп и
решение управленческих задач.

Особенность
положения руководителя состоит в
следу­ющем:
он сосредотачивает функции реальной
решающей силы
и власти; имеет ограниченные и с каждым
уровнем иерархии
все более уменьшающиеся возможности
общения; как
правило, исключен из окружения и
первичного коллек­тива;
является воплощением справедливости,
поэтому вы­полняет для подчиненных
функции арбитра; все его пове­дение
постоянно оценивается подчиненными.

Руководство
—
это
процесс социальной организации и
управления деятельностью членов группы.
Управлять
дея­тельностью
людей — это значит оказывать на них
влияние, побуждая
работать на достижение целей организации.

Влияние
—
это
поведение одного лица, которое вносит
изменения
в поведение другого. Влиять
на других людей можно
через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж,
приказ, мнение, идею
и т.д. Возможность влиять появляется в
том случае,
если одно лицо находится в определенной
зависи­мости от другого. Эти отношения
зависимости
определя­ются
как властные
отношения. Руководитель
имеет воз­можность
влиять на других потому, что он наделен
влас­тью. Но руководитель должен быть
способным
оказывать влияние
на своих подчиненных, эффективно ими
управлять в целях
выполнения ими поставленных задач.
Реализация такой
способности есть лидерство.
Лидер
эффективно осу­ществляет формальное
и неформальное руководство. Итак,
определим
еще одно понятие. Лидерство
— это способ­ность
оказывать влияние на отдельные личности,
груп­пы, направляя их усилия на
достижение целей организа­ции.

Должность
формально создает для руководителя
необ­ходимые
предпосылки быть лидером коллектива,
но авто­матически
не делает его таковым. Можно быть первым
лицом
в организации, но не являться фактическим
лидером,
так как он не утверждается приказом, а
психологичес­ки
признается окружающими как единственный,
кто спо­собен
обеспечить удовлетворение их потребностей
и пока­зать
выход из казалось бы безвыходных
ситуаций.

Понятие власти

Власть
–
это функция зависимости, а точнее,
взаимозависимости. Чем больше один
человек зависит от другого, тем больше
власти и у того, и у другого. Обладание
властью – это возможность влияния на
удовлетворение потребностей.

Формы
власти
можно классифицировать
так:

1. власть,
   опирающаяся на принуждение, обоснована
   верой в то, что руководитель имеет
   возможность наказывать подчиненного;

2. власть,
   базирующаяся на вознаграждении,
   основана на вере исполнителя в то, что
   влияющий может удовлетворить потребности
   исполнителя;

3. экспертная
   власть строится на вере в то, что
   влияющий обладает специальными
   знаниями, которые позволят удовлетворить
   потребность;

4. эталонная
   власть – власть примера основана на
   привлекательности черт влияющего
   настолько, что его примеру хочется
   следовать;

5. законная
   власть построена на вере исполнителя
   в то, что влияющий имеет право отдавать
   приказания, а долг исполнителя –
   подчиняться.

Существует
много способов
управленческого влияния –
это и воздействие через общественные
нормы, принципы и мораль данной
организации, и прямые приказы, поручения,
и, наконец, негласный контроль,
манипулирование, закулисная игра и т.
д.

Влияние
и власть в равной мере зависят от
личности, на которую оказывается
влияние, а также от ситуации и способности
руководителя. Поэтому реальной абсолютной
власти не существует, так как никто не
может влиять на всех людей во всех
ситуациях. В организации, например,
власть только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот
или иной человек в данной ситуации,
определяется не уровнем его формальных
полномочий, а степенью зависимости от
другого лица. Чем больше зависимость
от другого лица, тем больше власть
данного лица.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее подразделением. Процесс руководства является непременным условием функционирования организации.

Руководство — это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей. Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства, содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию, контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса руководства в системе «руководитель — производство», а последняя — одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего времени линейными руководителями различных уровней управления на основные функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом можно разделить на три стадии:

— определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им. Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны. Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу, заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов исследуемого коллектива:

— лидер -«звезда»- член группы, который получил максимальное количество положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» — член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»- член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»- член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»- член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность, психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность, требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг увлечений)

Важными характеристиками руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного, административного и трудового права;

— нацеливать коллектив на все новое, прогрессивное;

— пользоваться властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым и доброжелательным;

— четко выполнять обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными полномочиям.

Основы менеджмента

КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ

Лекционный материал,

Цели и задачи курса,

Литература,

Вопросы для самоподготовки.

Пятигорск 2018

ИЗДАНИЕ 3

Составлено на основе требований государственного образовательного стандарта Российской Федерации по дисциплине «Основы менеджмента»

Автор-составитель:

к.э.н., доцент Володин Д.Н.

Рецензенты:

доктор экономических наук, профессор, заслуженный экономист РФ В.П. Прижигалинский

зав.кафедрой ГСЭН ФГОУ ВПО РГУТиС филиал в г.Пятигорске, к.п.н., доцент, Суховеева Н.Д.

Учебные материалы содержат лекционный материал, вопросы для самоконтроля, основные понятия, тематику рефератов и рекомендуемую литературу для студентов и абитуриентов. Данный курс разработан в соответствии с рабочими планами, подготовленными на кафедре. Обобщен теоретический, методологический и практический материал, ориентированный на применение в сфере управления персоналом и организациями. Автор особое внимание уделяет вопросам развития менеджмента, школам управления, вопросам мотивации и коммуникации, внутренней и внешней среды организации, основам стратегического планирования.

Для студентов изучающих дисциплину «Основы менеджмента».

Методические рекомендации при изучении дисциплины «Основы менеджмента»

1. Пояснительная записка.

Курс лекций по дисциплине «Основы менеджмента» предназначен для изучения становления и развития управленческой деятельности во всем ее многообразии, с момента появления науки об управления до наших дней, а также кратко показать развитие менеджмента в исторической ретроспективе.

Курс лекций содержит систематическое изложение предмета, рассчитана на студентов разных специальностей, преподавателей и учителей, желающих ознакомится, изучить суть, функции и основные методы менеджмента в целом.

Место и роль дисциплины

Данная дисциплина читается в первом и втором семестрах, и может частично основываться на знаниях полученных в процессе обучения в школе – «Основы психологии», «Основы экономических знаний».

В дисциплине определяются роль и место, которое занимают знания в области управления организациями и отдельных людей. Особое внимание уделяется сути, принципам, подходам и методам при изучении менеджмента. Широко предложен материал касательно школ управления.

Цель дисциплины.

Цель учебной дисциплины «Менеджмент» дать студентам, обучающимся в учебном заведении возможность овладеть основами менеджмента. В рамках дисциплины студенты знакомятся с общетеоретическими положениями, принципами, подходами и методами менеджмента. Даются основные темы по «Стратегическому менеджменту».

Необходимым становится обучение студентов навыкам работы и поиску необходимой литературы и ее осмысления.

Задачи изучения дисциплины.

Задача изучения дисциплины – дать студентам базу знаний для изучения ряда управленческих дисциплин, таких как, «Стратегический менеджмент», «Управление персоналом», «Исследование систем управления», «Разработка управленческих решений», «Инновационный менеджмент», «Психология управления», «Организационное поведение».

В результате изучения дисциплины студент должен:

Знать

— базовые понятия менеджмента;

— сущность, принципы, подходы к изучению менеджмента;

— исторические тенденции развития менеджмента;

— школы менеджмента;

— развитие менеджмента в России;

— основы современного менеджмента в России и за рубежом.

Уметь

— наглядно представлять ход развития менеджмента, как науки в целом;

— оценивать направленность и классифицировать различные подходы к изучению менеджмента;

— эффективно использовать литературные источники при самостоятельной работе;

— пользоваться терминологической базой, полученной при подготовки лекций;

— применять знания, полученные в процессе обучения, к конкретным организационным формам деятельности;

— выражать и обосновывать свою позицию по вопросам, касающимся ретроспективного отношения к развитию науки об управлении.

Иметь представления

— о менеджменте как науке, его месте в системе научного знания, владеть основами управленческого мышления;

— о перспективах развития науки управления в 21 веке;

— о понимании роли государства и предпринимательства в управлении и развитии общества.

ЛЕКЦИЯ 1. СУЩНОСТЬ И ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов — процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности.

Понятие менеджмент в разных источниках трактуется по разному, рассмотрим самые распространенные из них:

Менеджмент в упрощенном понимании это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы других людей.

Менеджмент – это вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. С этой точки зрения правомерно рассматривать менеджмент как науку управления не только частными коммерческими организациями, но и некоммерческими, в том числе и государственными.

Применительно к коммерческим организациям целью менеджмента является обеспечение прибыльности в деятельности фирмы, путем рациональной организации производственного процесса, а также эффективного использования кадрового потенциала.

Применительно к некоммерческим организациям целью менеджмента является оптимизация управленческих процессов, повышение эффективности управленческих решений, управление процессом продвижения идей, концепций, идеологий в соответствии задачам социально-экономического развития общества или группы людей.

Как справедливо отмечают многие ученые в современном мире чрезвычайно сложно отделить коммерческую деятельность от некоммерческой, так как управленческие отношения пронизывают всю систему общественных отношений и затрагивают экономические, политические, культурные, экологические и иные условия жизни людей.

В культуре многих западных стран понятие менеджмент часто соседствует с понятием бизнес, который рассматривается как деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Очевидно, что термин коммерция отражает в первую очередь специфику реализации (перепродажу) товаров и услуг.

В «Оксфордском словаре английского языка» менеджмент характеризует форму (манеру) обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки, орган управления, административную единицу.

В «Толковом словаре русского языка» менеджмент определен как искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами.

«Современный толковый словарь» делает акцент на экономической ориентации менеджмента:

1)совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.

2) руководство предприятия, фирмы, руководящий орган».

В тоже время менеджером называется специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности.

Правомерно рассматривать менеджмент – как науку об управлении. Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления): «Анализ-планирование-организация-регулирование-контроль-оценка».

Наука «менеджмент» связана с такими областями знания как: психология, экономика, маркетинг, управление персоналом, государственное управление, политология и др.

Управление — это наука и искусство одновременно, и, прежде всего потому, что Вы управляете людьми с их субъективными особенностями.

Конкретным содержанием управления экономико-производственной деятельностью являются, в частности:

— выбор и обоснование производственной и организационной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации отделов, организация рабочих мест;

— определение состава оборудования с учетом его технико-экономических характеристик;

— организация технической подготовки и технического обслуживания производства;

— определение и управление кадровым составом предприятия;

— выбор и организация производства продукции, исходя из интересов потребителей;

— получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат);

— определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в производство всей номенклатуры продукции;

— организация материально-технического снабжения деятельности фирмы (подразделений), исходя из его бесперебойного функционирования;

— решение задач социального развития коллектива.

Содержанием государственного менеджмента или как его называют государственного управления (public administration) является в частности:

— создание условий для полноценной реализации потенциала организованных субъектов общества, в том числе и в области системы самих государственных органов.

— формирование механизма справедливого распределения материальных и духовных благ.

— рациональное регулирование экономики страны.

— построение социально ориентированного государства

Любое управление происходит внутри некоторой организации. При этом управляют: созданием этой организации, взаимодействием ее частей, развитием организации, ее взаимоотношениями с другими субъектами внешней среды (государственными органами, населением, конкурентами, потребителями услуг или продукции и т.д.).

Организацию можно рассматривать с нескольких точек зрения:

1. Как структуру взаимодействия и подчинения.

2. Как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное выше определение дано для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают случайно, но люди в этих группах вступают во взаимодействие друг с другом регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях. Мы будем использовать, если не оговорено иное, термин «организация» применительно к формальным организациям.

Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, турбюро может добиться своих целей – получить запланированную прибыль и установить темп роста продаж путевок, только если добьется бесперебойного и оптимального спроса на свои путевки, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей и проведет эффективную рекламную акцию, а покупатели путевок будут обеспечены необходимым уровнем комфорта и удобства, как во время перевозки их к месту отдыха, так и во время самого отдыха.

Общие черты организаций. Все организации по-своему уникальны. Однако все они имеют определенные общие черты.

1 Преобразование ресурсов. Организации используют два основных видов ресурсов: а) человеческие ресурсы – труд, прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала б) капитал, в том числе собственно капитал – финансовые ресурсы, а также капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию.

Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных организациях. Однако в некоммерческих, политических и т.п. не в меньшей степени используются перечисленные ресурсы.

2 Зависимость от внешней среды. Любая организация зависит от окружающего мира, как в части в получения ресурсов, так и в части отношения потребителей, которые используют результаты ее деятельности.

3 Горизонтальное разделение труда. Если два человека участвуют в одном и том же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем отдельные лица, работающие самостоятельно.

В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счет образования подразделений, выполняющих специфические работы и добивающихся специфических целей. Таки подразделения часто называются отделами, службами, цехами.

4 Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составные части, до для достижения успеха необходимо ее координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий – руководитель.

ЛЕКЦИЯ 2. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Управленческие функции. В науке об управлении наметилась тенденция рассматривать управление как выполнение определенных функций. Многие ученые и эксперты в области управления в связи с этим определяют управление следующим образом: управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Иерархия уровней управления. В организациях, за исключением очень небольших, объем управленческой работы так велик, что она должна быть разделена. Горизонтальное разделение управленческого труда представляет собой расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений — отделов, служб или цехов. Работа руководителей (сущность которой — управление) должна быть скоординирована так, чтобы организация могла добиваться успеха. Поэтому часть руководителей занята координацией работы других руководителей.

Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется по уровням. Уровни управления в самом общем виде определяют путем выделения руководителей низового звена, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена — высшего управленческого персонала.

Руководители низового звена, или низшего звена, — это самые младшие начальники. Их часто называют линейными, или операционными, руководителями. Они представляют организационный уровень, находящийся непосредственно над другими работниками, которые не являются управляющими, например, рабочими, продавцами или клерками. Линейные руководители в основном распределяют конкретные задания и контролируют их выполнение. Типичным названием должности на этом уровне является мастер участка на заводе, командир отделения в армии, руководитель группы в исследовательском институте. Большинство руководите­лей — руководители низового звена. Работа руководителя низового звена всегда наполнена разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низшего звена. В больших организациях может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необхо­димость в разделении данной группы. При таком разделении может возникать два уровня — верхний уровень и нижний уровень среднего звена. Таким образом, могут появляться четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой, Типичные должности руководителей среднего звена — заведующий отделом, начальник цеха, командир роты.

Высший управленческий персонал — руководство высшего звена, представляет собой высший организационный уровень. Даже в самых крупных организациях руководители высшего звена немногочисленны — несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена — председатель совета директоров, генеральный директор, президент, вице-президент, министр, ректор, проректор.

Руководители высшего звена принимают важнейшие для организации в целом или для основной части организации решения и несут полную ответственность за их последствия. Сильные руково­дители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик организации.

Труд руководителей высшего звена имеет напряженный темп, большой объем, но его главная особенность состоит в постоянной незавершенности работы, что обусловлено изменчивостью внешней среды организации. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях высоко ценятся, их труд хорошо оплачивается.

Предприниматель — человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции или вида услуг, предлагаемых обществу. Предприниматель — это прежде всего держатель капитала, своего или заемного, позволяющего ему осуществлять инвестирование в какие либо проекты.

Важно различать термины «предприниматель» и «менеджера. Миллионы людей каждый год на свой страх и риск начинают новое дело и становятся предпринимателями. Так как все предприниматели активно участвуют в формировании целей организуемого ими предприятия и управляют им в начале деятельности, то всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются способными менеджерами и в дальнейшем руководят организациями.

Наличие капитала, новаторские идеи, склонность к риску и желание упорно работать, которые считаются чертами хоро­шего предпринимателя, вовсе не гарантируют возможность человека эффективно управлять организацией. Некоторые предприниматели просто не имеют способностей и склонностей эффективно выполнять управленческие функции. Поэтому часто капиталодержатели нанимают опытных менеджеров для управления своей организацией. Обычно хорошие менеджеры способны уви­деть суть проблем организации, принимать решения и подчиняться власти.

Предпринимательский стиль управления. Все организации в на­стоящее время действуют и условиях неустойчивой среды, поэтому они не могут ждать изменений и затем реагировать на них. Руководители современных организаций должны думать и действовать как предприниматели. Менеджеры должны активно искать новые воз­можности и намеренно рисковать, добиваясь изменений и совершенствования. Такое отношение к делу определяют как предприимчивость. Предприимчивость требуется на каждом уровне, поскольку организации в целом приходится работать как предпринимателю.

Предпринимательские действия, которые сопряжены с риском для организации, основываются на решениях, принимаемых на выс­шем уровне управления. Эти решения опираются на информацию и идеи, предлагаемые руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с воз­никновением новых идей, то предпринимательская способность орга­низации значительно ограничивается. Руководители на всех уровнях должны активно искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности работы организации.

Эффективность управления. Для оценки эффективности управления необходимо установить критерий: организации создаются и существуют для реализации определенных целей; управление может считаться эффективным, а организация добившейся успеха, если поставленные цели достигнуты.

Составляющие эффективного управления. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими поставленных целей. Примерами таких организаций служат временные комиссии, создаваемые для решения конкретной задачи.

Выживание. Несмотря на то, что об этом часто не говорят, выживание, возможность функционировать как можно дольше является важнейшей целью очень многих организаций. В принципе существуют возможности чрезвычайно долгой деятельности организации. Рекорды в этом принадлежат, например, нескольким христианским церквям, непрерывно действующим от тысячи до двух тысяч лет. Армию (вооруженные силы) также можно рассматривать как одну из древнейших организаций.

Для того чтобы выжить большинству коммерческих организаций приходится периодически корректировать свои цели, формируя их в соответствии с изменяющимися потребностями внешнего мира. Некоммерческие организации (армия, профсоюзы, театры и библиотеки, школы и т.д.) имеют гораздо четче выраженные общественно-государственные цели. В связи с этим государством и обществом должны разрабатываться и применяться особые способы поддержки деятельности этих организаций.

Результативность и эффективность. Чтобы успешно действовать в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь поставленных целей, организация должна быть эффективной и результативной. Под результативностью здесь будем понимать внешнюю эффективность, измеряемую степенью достижения целей организации, под эффективностью — внутреннюю эффективность, экономичность, измеряемую количеством используемых ресурсов и степенью оптимизации процессов в организации. Важно и то, и другое.

Производительность. Внутреннюю эффективность организации часто легко измерить и выразить количественно, потому что можно сделать денежную оценку используемых ресурсов и получаемых ре­зультатов. Мерой служит производительность—отношение количе­ства единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Фирма, которая производит путевки, затрачивая 10 руб. в качестве затрат, и продает ее по цене 20 руб. за 1 путевку, имеет производительность выше, чем фирма, которая, затрачивая 15 руб. в качестве затрат, продаст путевку по цене 20 руб. за 1 штуку.

Если фирма, затрачивает 10 руб. на организацию 1 путевки, но более низкого качества, то она не продаст ее за 20 руб., ей, возможно, придется довольствоваться 12 руб. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях — важнейший фактор успеха организации в условиях конкуренции.

Практическая реализация. Самые лучшие и обоснованные управленческие решения — это всего лишь идеи. Они должны быть реализованы путем управления работой реальных людей. Успешным решением считается такое, которое реализуется на практике, причем результативно и эффективно.

ЛЕКЦИЯ 3. ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

ИСТОКИ СОВРЕМЕННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ НАУКИ

Управление до начала XX в. Практика управления связана с возникновением первых организаций (общин, племен, протогосударств).

Организации. Изучение организаций прошлых эпох показывает, что они имели определенную организационную структуру, в которой существовали разные уровни управления, в табл. 1 сопоставляются современные организации и организации древних времен.

Эмпирические основы. Хотя организации существовали даже в глубокой древности, до XX в. подходы и методы управления носили в основном эмпирический характер. Современная концепция управления как научной дисциплины, профессии, области исследований сформировалась только в XX в.

Таблица 1 Сопоставление различий характерных для организаций древних времен и современных организаций

Организации древних времен	Современные организации
Малое количество гигантских организаций	Большое количество гигантских организаций
Малое количество руководителей, почти отсутствовали руководители среднего звена	Большое количество руководителей, в частности, руководителей среднего звена
Управленческая деятельность зачастую не отделялась от неуправленческой	Управленческая работа четко отделяется от неуправленческой
Занятие руководящих постов по праву рождения или путем захвата силой	Занятие руководящих постов по праву компетентности в соответствии со сложившимися законами
Малое число людей, способных принимать важные для организации решения	Большое число людей, способных принимать важные для организации решения
Опора на приказ и авторитаризм	Опора на убеждение и внушение с видимостью рациональности
Следование традициям и религиозным этическим требованиям	Следование экономической выгоде
Отсутствие экономических знаний в значительной компенсировалось традициями	Отсутствие экономических знаний в значительной мере компенсируется психологической манипуляцией
Высокую ценность имеют знания о производстве и продаже товара (как правило, товар материален)	Высокую ценность имеют знания о рекламе и интерпретации товара (значительная доля товаров — нематериальна)

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет). Более того, от того какая элита (класс) управляет общностью (обладает правом преимущественного использования экономических и политических ресурсов) зависит способ функционирования общности, распределение благ, ответственности, рычагов власти и т.д. Без эффективно организованной управленческой деятельности невозможно было ни обеспечить общественный прогресс, ни победу в войнах, ни возникновение и расцвет городов и государств.

Практическое управление возникло тогда, когда появились организации (по разным оценкам 4-20 тысяч лет назад). Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала XX в. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли достаточно разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000—1500 гг. до н. э.) содержит советы начальнику субъекту управления: «…будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса».

Аналогичные советы мы можем найти и в современной управленческой литературе.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «Главная задача поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний».

В Древнем Риме Катон Старший (234—149 гг. до н. э.) советовал владельцу земли «посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Предлагалось также дать управляющему план работ на год.

Управленческие ноу-хау передавались из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469—1527 гг.). Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел распознать их способности и удержать их преданность».

Он говорил также: «Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если помощник больше заботится о себе, чем о государстве, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю».

Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы»

Наука об управлении Ф.Тейлора.

Но настоящий прорыв в развитии теории управления был совершен благодаря трудам американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора (1856—1915). Ф. Тейлор в 1911 г. опубликовал книгу «Принципы научного управления», чем положил начало признанию управления наукой. Становление управления как науки было ответом на потребности развития экономики.

Для США этого периода характерно бурное развитие промышленности. Сеть железных дорог превратила страну в один огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали, прежде всего те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.

Естественно, прогрессивному предпринимателю не преподавались азы менеджмента. Однако здравый смысл и опыт предшественников, в особенности на предприятиях, имевших длительную предысторию, безусловно, сослужили им хорошую службу. Тем не менее, управленческое искусство приходило лишь с опытом, а обучение осуществлялось лишь на собственных ошибках и находках предпринимателей.

Все это создавало необходимые предпосылки для возникновения науки об управлении.

Первые опыты по внедрению системы Тейлора на предприятиях США были достаточно впечатляющими. Но переломную роль в признании системы Тейлора сыграл получивший широкий общественный резонанс конфликт между же­лезнодорожными компаниями, бывшими гордостью страны, и группой фирм — отправителей грузов, происшедший в 1910 г. Железнодорожные компании под предлогом высоких издержек на заработную плату стремились повысить тарифы, с чем не были согласны отправители. С помощью системы Тейлора удалось показать, что издержки железнодорожных компаний могут снижаться на 1 млн. долл. (в ценах 1910г.) ежедневно. Железнодорожные компании в этом споре потерпели поражение. Это послужило стимулом для более внимательного отношения со стороны широких предпринимательских кругов к принципиально новым управленческим идеям Тейлора. Идеи научного управления получили широкое признание. Уже в 1912 г. в 55 отраслях бизнеса, включая транспорт и строительство, были внедрены методы научного управления.

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего, в основе которого — кинограммы движений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении).

В дальнейшем появились такие знаменитые имена как Анри Файоль, доказавший в числе прочего необходимость преподавания менеджмента, Элтон Мейо предложивший социологическое объяснение групповых устремлений, Норберт Винер, который разработал системный анализ в теории информации и многие другие.

ЛЕКЦИЯ 4. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ И ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.

Развитие управления как науки представляло собою формирование разных подходов, которые не всегда совпадали. Успехи в теории управления зависели от других, связанных с управлением наук, в частности, математики, кибернетики, психологии, социологии, экономики и политологии.

Подходы к управлению. Можно выделить ряд подходов к теории и практике управления. В самом общем виде выделяют четыре основных подхода.

1. Подход, основанный на выделении различных школ управления, включает фактически четыре школы.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

3. Системный подход предполагает, что руководитель должен рассматривать организацию в виде совокупности взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях сложной внешней среды.

4. Ситуационный подход основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Развитие экономики и эволюция экономических отношений.

Экономический рост является наиболее важной особенностью современного экономического развития, которое в значительной степени определило эволюцию управления организациями.

Экономический рост — это количественное и качественное совершенствование общественного продукта за определенный период времени. Экономический рост означает, что на каждом данном отрезке времени в какой-то степени облегчается решение проблемы ограниченности ресурсов и становится возможным удовлетворение более широкого круга потребностей человека. Экономический рост критерий экономического развития. Он выражается ростом объема ВВП (ВНП или НД) как в абсолютной величине, так и на душу населения.

Выделяют 2 типа экономического роста: экстенсивный тип – рост, основанный на количественном увеличении трудовых и материальных ресурсов, вовлекаемых в производство и интенсивный тип – основанный на качественном совершенствовании и интенсивном использовании факторов производства на базе НТП.

Эволюция технологии. Экономический рост обусловлен быстрой самоподдерживающейся эволюцией технологий, используемых в экономике. Суть эволюции — передача функций от человека технике. В развитии этого явления можно выделить три процесса.

1. Первый процесс характеризуется возникновением собственно технологических нововведений. Они обеспечивают передачу технике функции воздействия на природную реальность — предмет труда. Создаются и распространяются инструменты, устройства, механизмы.

2. Второй процесс связан с распространением энергетических нововведений. Они обеспечивают передачу технике функции энергетического обеспечения технологий и распространение машин,

3. Третий процесс представляет собой возникновение нововведений в управлении процессами, что обеспечивает передачу технике функций управления и распространение автоматических машин.

Роль человека. Передача все большего количества функций технике обусловливает современную тенденцию изменение роли человека. На этот счет нет единого мнения. Ряд ученых утверждает, что человек выполняет все более важные и сложные функции по мере передачи технике более простых и это ведет к увеличению роли Человека. Однако ряд других авторов не менее убедительно доказывают, что повсеместно наблюдается процесс элитаризации знаний: стоимость реальных знаний постоянно повышается и это ведет к их аккумулированию в узких кругах, основе будущей так называемой финансово-интеллектуальной элите. Основная же часть получателей знаний вынуждена довольствоваться формальным и неглубоким образованием, нацеленным на упрощенное восприятие мира вообще и управленческих процессов в частности. В результате экспоненциально возрастает роль управленцев имеющих действительные знания и финансовые возможности и существенно снижается роль социального образования. Данная тенденция уже получила название «приватизация знания» и, безусловно, требует пристального внимания ученых, экономистов и политиков.

Технологические уклады и экономический рост.

Экономическое развитие представляет собой многофакторный процесс, отражающий как эволюцию хозяйственного механизма, так и смену на этой основе экономических систем. Вместе с тем это противоречивый и трудноизмеряемый процесс, который не может происходить прямолинейно, по восходящей линии. Само развитие происходит неравномерно, включает периоды роста и спада, количественные и качественные изменения в экономике, положительные и отрицательные тенденции.

Экономическая теория выделяет ряд циклов экономического развития (роста), среди которых наибольшее значение имеют длинноволновые циклы, выражающие долговременные колебания экономической активности с периодом около 20 лет и получившие название «циклы Кондратьева» (по имени русского экономиста – Н.Кондратьева); нормальные, или так называемые большие, промышленные циклы с периодом 8-12 лет и малые циклы, или «циклы Китчина» ( по имени открывшего их американского экономиста), охватывающие 3-4 года. Это тот срок который необходим для массового обновления основных фондов.

Инновационная деятельность и прибыль. Комплексы радикальных нововведений, предлагаемые предпринимателями рынку в поиске сверхприбыли, являются, как указывал еще в 40-е годы один из известнейших экономистов XX в. И. Шумпетер, движущей силой современного экономического развития.

Сверхприбыль получают субъекты экономических отношений (предприятия), предлагающие рынку радикальные нововведения, которые способствуют формированию и обеспечивают удовлетворение новых потребностей. Безусловно, разработка и создание принципиально нового товара – процесс весьма дорогостоящий и чрезвычайно наукоемкий. Осуществлять подобные разработки могут позволить себе лишь крупные государственные научно-технические концерны либо крупнейшие частные научно-производственные фирмы.

Предприниматели, имитирующие, т. е. повторяющие эти нововведения, получают прибыль. Перераспределение ресурсов от предприятий, действующих неэффективно, происходит за счет жестких механизмов финансового рынка.

Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из сфер деятельности большинства фирм, так как изменение внешней среды прямым образом отражаются на фирме (внутренней среде). Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом организации, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.

Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности организации в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент организации. Затраты на НИОКР — это вложения в будущее организации, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском.

НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента, маркетингом, управления персоналом, производственным менеджментом, государственным менеджментом, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия

ЛЕКЦИЯ 5. ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ, ОСНОВАННЫЙ НА ВЫДЕЛЕНИИ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ УПРАВЛЕНИЯ

Условно хронологически выделяют следующие школы.

1. Школа «научного управления» (1885—1920). Эта школа связана с именами Ф. Тейлора, Фрэнка и Лилии Гилберт, Г. Гаитта.

Рационализация. Анализ содержания работы и ее основных элементов, замеры затрат времени на выполнение приемов труда рабочих движении, выявление непродуктивных движении, разработка рациональных приемов труда рассматривались в рамках школы как средство совершенствования производства. Также предлагались эффективные процедуры, инструменты и оборудование.

Человеческий фактор. Основоположниками школы предлагалось стимулирование с целью повышения заинтересованности работников в увеличении производительности и объема производства. Кроме того, предусматривалась необходимость отдыха и неизбежных перерывов в работе, чтобы время, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным. Также устанавливались нормы выработки, за превышение которых нужно платить дополнительно. Признавалась важность отбора людей, которые соответствуют выполняемой ими работе, и необходимость обучения,

Управленческие функции выделялись школой научного управления в отдельную сферу профессиональной деятельности. Такой подход резко отличался от старой системы, при которой рабочие сами планировали свою работу.

2. Классическая (административная) школа управления (1920—1950). Представления школы развивали Анри Файоль, Линдал Урвик, Джеймс Муни, А. Рейли, Целью школы было создание универсальных принципов успешного управления работой организации в целом (о них в следующей лекции). Сторонники школы считали, что принцип, эффективный в управлении фабрикой мороженого, также действует и в банке, если его правильно применяют.

3. Школа человеческих отношений (1930—1950) и школа поведенческих наук (с 1950). В рамках школы человеческих отношений. М. Фоллетт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Э. Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и материальные стимулы. А. Маслоу определил, что мотивы поступков людей — это различные потребности, которые можно свести в единую систему – «пирамиду». Особенностью пирамиды является то, что все потребности расположены в строго иерархическом порядке: физиологические, потребность в безопасности, общение, уважение, самовыражение и самоактуализация.

Вудкок и Френсис продолжали развивать мотивирующие теории А. Маслоу.

Подход Портера – Лоурела основывался на том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде.

Школа рекомендовала определенные приемы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных начальников, предоставление работникам более широких возможностей общения на работе.

Поведенческие науки, такие, как психология и социология, сделали изучение поведения на рабочем месте строго научным. Влияние на большие массы людей, социальное взаимодействие, мотивации, характер власти и авторитет, организационная структура, коммуникации в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни изучалось представителями школы поведенческих наук.

4. Школа «науки управления» — количественный подход (с 1950 , Марч Джеймс, Форрестер Джей Райт, Черчмен). Математика, кибернетика, статистика внесли вклад в теорию управления. Исследование операций и математические модели применительно к решению операционных проблем организации составляют суть подхода этой школы: Математические методы и модели позволяют объективно сравнить и описать различные факторы, переменные и отношения между ними.

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и цифровыми значениями. Влияние науки управления или количественного подхода, сначала было небольшим. Однако в настоящее время положение быстро меняется, так как школы, колледжи и университеты предлагают курсы количественных методов и применение компьютеров.

Подход на основе представления управления как процесса.

Процесс управления — это четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование дает ответы на следующие вопросы:

1. Каково положение организации в настоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах.

2. Каковы должны быть цели организации? С помощью оценки возможностей и угроз в окружающей среде следует определить цели организации.

3. Как организация может достичь целей? В этом случае нужно решить, что делать персоналу для достижения целей.

Организация — это создание структуры. Структурировать необходимо множество элементов — работу, конкретные задания всему предприятию и отдельным работникам. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы организации. В конечном итоге создается структура предприятия в целом.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с возложенными на них обязанностями и планом. До середины XX в. считалось, что мотивирование — это предложение соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Ныне известно, что мотивация — создание внутреннего побуждения к действиям, — является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, обеспечить работнику способ удовлетворения потребности с помощью хорошей работы.

Контроль — это процесс обеспечения действительного достижения организацией своих целей. Контроль позволяет получить информацию, необходимую для дальнейшего планирования. Условно выделяют три аспекта управленческого контроля:

1. Установление стандартов в процессе планирования, или это точное определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный период.

2. Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период.

3. Сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Контроль позволяет по мере необходимости предпринимать корректирующие действия по предотвращению отклонений или изменению целей.

Связующие процессы — это процесс разработки и принятия решений и коммуникация, т. е. обмен информацией, который необходим для всех функций управления,

Разработка и принятие решении. Для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это и есть решение. Принятие решения — выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Информация в процессе коммуникации передается для того, чтобы руководители могли принимать здравые решения, которые будут выполняться. Планы нельзя выполнить, если они не известны людям, которые должны их выполнять. До тех пор пока работники не будут понимать обоснованность планов, знать, какое вознаграждение им предложат за хорошо выполненную работу, они не будут хорошо работать.

ЛЕКЦИЯ 6. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ А.ФАЙОЛЯ.

Изучая управление, требуется усвоить некоторые его принципы.

Принципы управления — основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях.

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обес­печить такие условия труда, чтобы в максимальной степени исполь­зовать эти человеческие качества.

Освоение навыков правильного использования этих принципов поможет стать хорошим управляющим. Принципы это основополагающие начала, на основе которых обычно строятся дальнейшие рассуждения.

В качестве примера можно привести общие принципы администрирования, являющиеся кратким изложением административной доктрины А.Файоля (представитель административной школы), опубликованной в его брошюре «Учение об управлении» (1916 г.).

А.Файоль считал, что здоровое функционирование социального организма предприятия зависит от того, насколько принимается во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, подчинение личных интересов общим, вознаграждение труда, централизация, иерархия, порядок, справедливость, устойчивость персонала, инициатива, корпоративный дух.

1 Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда — выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие.

2 Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать’ приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. Ответственность — необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчёт в своих действиях, поступках. Ответственность является необходимой принадлежностью власти.

3 Дисциплина. Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешнее выражение уважения». Она обязательна для высших руководящих лиц и для рядовых функционеров.

Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4 Единоначалие. В любой работе любой функционер должен получать распоряжения от одного непосредственного начальника.

Как только два начальника отдают распоряжения одинакового содержания одному и тому же человеку или одной и той же службе, тотчас же возникает разлад; если такое положение продолжает сохраняться, равновесие в организации нарушается еще больше и наблюдаются такие последствия: либо двойственность прекращается благодаря исчезновению или устранению одного из начальников и возрождается социальное здоровье организации, либо она продолжает вырождаться. Люди не выносят двойственности распоряжений.

5 Единство руководства. Этот принцип гласит: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчинение личных интересов общим. Этот принцип напоминает, что в предприятиях интерес одного работника или группы работников не должен преобладать над интересами предприятия в целом.

Тем не менее, при столкновении этих интересов принято их примирять. Уважение к общему интересу достигается твердостью и хорошим примером со стороны самого начальника, справедливыми условиями работы и внимательным наблюдением.

7 Вознаграждение труда. Вознаграждение есть цена за выполненную работу и услуги. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя. (Еще не найден способ оплаты, вполне отвечающий последнему условию).

8 Централизация. Централизация означает концентрацию власт­ных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негатив­ные стороны централизации заключаются в снижении оперативнос­ти управления, уменьшении возможностей адаптации к новым ус­ловиям работы. Централизация является естественным порядком вещей. Она всегда существует в той или иной степени. Однако соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры, которая обеспечивает лучшие возможные результаты.

9 Иерархия. Иерархия представляет собой ряд руководящих должностей от высшей власти к низшим ее агентам. «Иерархическая лестница» есть тот путь, по которому следуют сообщения, проходя все ступени иерархии, идущие от высшей власти или адресованные ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью «обеспеченной передачи» и единоначалием, но он иногда очень долог.

Однако было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10 Порядок. Этот принцип означает: «Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте; определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте».

11 Справедливость. Это сочетание благожелательности с правосудием, позволяющее умерять строгость распорядка, не исключая твердости, и стимулирующее преданность персонала и добрую волю функционеров.

12 Устойчивость персонала. Опыт доказал, что высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. На практике это вопрос меры.

13Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Чтобы развить инициативу, полезно предоставлять функционерам полную самостоятельность в исполнении обязанностей, связанных с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.

14 Корпоративный дух. Союз — это сила. Она является результатом гармонии персонала.

На несколько других принципах делают акцент американские специалисты М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури (1996 г.). Менеджмент — это творчество, основанное на определенных принципах

1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, что им и руководит один начальник.

2. Принцип мотивации. Чем тщательнее менеджеры реализуют структуру поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций.

3. Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком они видят средство удовлетворения своих личных потребностей. Чем больше менеджеры осознают действие мотивирующих факторов и чем больше это отражается на выполнении управленческих функций, тем вероятнее, что они станут эффективными лидерами.

4. Принцип научности заключается в построении всей системы управления на новейших данных науки менеджмента.

5. Принцип ответственности. Необходимо иметь определенные инструкции, положения и систему материальной и другой ответственности

6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.

7. Принцип экономичности. Прибыль — это не только доход, но и разумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.

8. Принцип обеспечения обратной связи означает получение информации о результатах работы, позволяющей сравнить фактическое состояние с заданным планом.

ЛЕКЦИЯ 7. СИСТЕМНЫЙ И СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Системная концепция — подход к организации и управлению и комплекс методов системного анализа и синтеза, предлагаемых экономической кибернетикой.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются социотехническими системами, так как люди как социальные компоненты и техника вместе используются для выполнения работы.

Открытые и закрытые (условно ) системы — два основных типа систем. Закрытая система имеет жесткие границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Типичный пример такой системы — часы. Открытая система постоянно взаимодействует с внешней средой. Энергия, информация и материалы — это объекты обмена с внешней средой через границы системы. Такая система в гораздо большей степени зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Для своего функционирования она должна обладать способностью приспосабливаться к изменениям в среде. Все организации являются открытыми системами. Среда — важная переменная управления.

Подсистемы представляют собой части больших сложных систем, зачастую они сами являются системами. Подразделения организации, ее социальные и технические составляющие считаются подсистемами, которые, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем.

Разные школы управления стремились сосредоточить внимание на одной из подсистем организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой, школы «научного управления» науки управления — главным образом, техническими подсистемами.

Модель организации как открытой системы. Открытая система получает от окружающей среды информацию, энергию, материалы, капитал, человеческие ресурсы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги, которые являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация работает эффективно, то в ходе преобразования образуется некоторая добавленная стоимость. В результате появляются другие выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка и объема продаж, реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и др.

Системный подход на макроуровне и переменные. В рамках системного подхода разрабатывались синергетические концепции. Под синергичностью (от греч. synerqeila — сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возра­станию (умножению, мультипликации) конечного результата. Наука синергетика, изучает за­коны упорядоченности и самоорганизации частей системы из со­стояния хаоса Синергетическая теория утверждает, что в любой многоконтурной системе с множеством узлов всегда есть структура координации и управления. Процесс порождения чего-то сложного из простого предполагает как правило наличие целеполагания и управления. Из сложного получить простое – легко. Обратный процесс более сложен. Законы синергетики говорят, что если бифуркационный переход идет не с упрощением, а с усложнением системы, не с потерей качества, а с наращиванием оного, то такой процесс всегда управляем. Увидеть, понять и использовать закономерности внутреннего развития различных подсистем общества есть одна из главных задач высокопрофессионального управленца.

Теория систем обеспечила управление основой для интеграции различных концепций. На системной основе будут синтезироваться новые знания и теории, которые будут разрабатываться и появляться в будущем. Теория систем показывает руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны, но не определяет конкретно основные переменные, влияющие на функции управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода.

Ситуационный подход. Ситуационный подход к процессу управления, как и системный, применим при управлении любой организацией. Ситуационный подход предполагает что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические конкретные подходы и приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться и зависят от конкретной ситуации,

Ситуационный подход нацелен на связь конкретных приемов и концепций с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Такой подход основывается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. При его реализации необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации, как они влияют на эффективность организации.

Этапы ситуационного подхода:

1. Руководитель должен освоить средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Он должен понимать процессы управления, системный анализ, методы планирования и контроля и количественные методы принятия решений.

2. Руководитель должен научиться предвидеть вероятные положительные и отрицательные последствия применения конкретной методики или концепции. Например, удвоив зарплату всему персоналу можно значительно повысить мотивацию, но при этом необходимо сравнивать прирост затрат с полученными выгодами, иначе это может привести к разорению организации,

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных,

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в сложившихся обстоятельствах.

Проблемы российского менеджмента. Истоки проблем несомненно следует искать в историческом развитии нашего государства. Обладая огромной территорией, богатейшими природными запасами, образованным и трудолюбивым население Россия за последние 100 лет неоднократно переживала кризисные состояния. На рубеже веков — в конце XIX и в начале XX в. — в России и Японии шла ускоренная индустриализация, происходило становление управления, подобно тому, как это происходило в развитых странах Европы и в США. Производство росло ускоренными темпами и по большинству экономических показателей Россия занимала лидирующие позиции в мире. Однако ситуация начала меняться примерно с 1905. Начались народные волнения, вызванные недовольством народа в отношении войны с Японией. Усугубило положение 1 революция (или вернее попытки революции) 1905 года. Еще больше ситуация осложнилась с началом 1 мировой войны (1914-1918). Война оторвала от мирного производства большое количество трудовых и материальных ресурсов. Однако самые катастрофические события обусловлены началом Гражданской войны. Правительства некоторых западных стран начали финансировать пораженческие настроения внутри России. На поддержку партии большевиков выделялись значительные финансовые и материальные ресурсы, печатались и затем переправлялись в Россию десятки миллионов газет и листовок, подрывающие основы российской государственности. Мощную финансовую и политическую поддержку большевики получали и от западных банкиров (Морган, Штифф, Ротшильды, Рокфеллеры), которые также не были заинтересованы в независимой России. В результате прихода к власти большевиков (Ленин, Троцкий (Л.Бронштейн), Я.Свердлов и т.д.) в России по разным оценкам было уничтожено от 10 до 20 миллионов человек. После смерти В.Ленина в стране началась небывалая борьба за власть в государстве, которая затронула практически все слои населения и привела к тотальной смене системы управления и закреплению властных полномочий за И.Сталиным.

В конце 20-х и начале 30-х годов XX в. управление народным хозяйством в Советском Союзе было полностью централизовано. Функции стратегического управления сосредоточились на уровне наркоматов (министерств), и на уровне высшего руководства страны. Предприятия и организации стали играть роль производственных подразделений. Новое потрясение Россия перенесла из-за вступлению во вторую мировую войну. По разным данным погибло от 20 до 30 миллионов человек и была разрушена экономическая инфраструктура. Однако управленческую инфраструктуру удалось, ценой огромных жертв, сохранить, что дало возможность восстановить народное хозяйство. Но предпринимательская инициатива была сильно скована. Кроме того, государство открыто проводило политику тотальной дискриминации частной собственности. Подобная ситуация наблюдалась до 1991 года. После ликвидации коммунистической системы и распада СССР была инициирована массовая приватизация главнейших предприятий России. Однако нормативно-правовая база для проведения приватизации отсутствовала, что привело к массовому злоупотреблению полномочий чиновниками, нарушению принципов здравого смысла и элементарной справедливости. В результате базовые предприятия государства, обеспечивающие энергетическую, информационную и военную безопасность оказались расчлененными, а некоторые даже перешли в собственность иностранных государств. Поиск путей оптимального развития народного хозяйства России продолжается и сегодня и представляет несомненный интерес для ученых в области, менеджмента, экономики, социологии и политологии.

Некоторые элементы систем управления на предприятиях в 20-х — начале 30-х годов были скопированы с аналогичных предприятий США и Германии. В качестве научной основы использовались труды Ф. Тейлора. Например, основоположником конвейерной сборки на заводах США был Г.Форд. После того как это внедрение доказало свою эффективность, было принято решение о внедрении конвейеров в СССР. Однако и западные страны старались перенять опыт СССР. Так например Дж.Кейнс, лауреат Нобелевской премии, в 1920-е годы жил в России, изучая опыт Госплана и даже написал книгу об этом.

ЛЕКЦИЯ 8. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренние ситуационные факторы в организации образуют ее внутреннюю среду. К числу этих факторов обычно относят цели, структуры, задачи, технологии, людей, работающих в организации.

Цели. Организацию можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые не могут быть достигнуты людьми индивидуально. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координации, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Для современных организаций характерно разнообразие целей. Коммерческие организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью. Государственные органы, некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но контролируют затраты. Их цели — это предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако в современных условиях этические нормы и чувство социальной ответственности должны влиять на цели любых организаций.

Разнообразие целей также связано с тем, что крупные организации имеют много целей. Например, для получения прибыли фирме необходимо сформулировать цели в таких сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей. Государственным органам необходимо формулировать цели в областях: минимальный уровень зарплаты, уровень инфляции и безработицы, безопасность страны и т.д.

Цели подразделении. В подразделениях, так же, как и во всей организации, необходимо вырабатывать цели. Например, целью финансового подразделения может быть определенное уменьшение кредитных потерь. Подразделение маркетинга той же организации может иметь цель сократить число жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели функционально схожих подразделений в разных организациях ближе между собой, чем цели подразделений, занимающихся различными видами деятельности в одной организации.

Структура. Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.

Структура организации должна согласовываться с уровнями управления и функциональными областями в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

Разделение труда. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда, закреп­ление данной работы за специалистами — теми, кто способен выполнить ее лучше всех, с точки зрения организации как единого целого. Примером может служить разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Во всех организациях, за исключением самых малых, существует горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов горизонтального и вертикального разделения труда во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами.

Объем управления. Вертикальное разделение труда — отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий — необходимо для успешной групповой работы,

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате уже описанную иерархию управленческих уровней. Главной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до десяти начальников, включая руководителей смен и различных функциональных служб. Иерархия пронизывает нею организацию, спускаясь на уровень рядовых работников.

Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объе­диненных под единым руководством. В организации каждый из ру­ководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на ос­нове проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. Считается, что для высшего звена управления число подчинен­ных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7).

Сфера контроля руководителя — это лица, ему подчиненные. Сфера контроля — важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля каждому руководителю подчиняется мало людей, что приводит к многоуровневой структуре. Большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Однако универсальных подходов к определению оптимальной сферы контроля не существует. На нее могут влиять многие факторы внутри самой организации и во внешней среде.

Необходимость координации становится насущной, если работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Если не создать формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интере­сов.

Задачи — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности.

На основе решения руководства о структуре, каждая должность предназначается для выполнения ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, то организация будет действовать успешно.

Характеристика задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории — работа с людьми и предметами (машинами, сырьем, инструментами), энергией, информацией. Например, на заводском конвейере, работа людей состоит из работы с предметами. Задача мастера состоит, в основном, в работе с людьми. Задачи бухгалтера связаны с информацией.

Две важные характеристики — частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз вдень. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего несколько секунд. При этом исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут не повторяться ни разу в течение дня, недели или года, он может затрачивать на их решение месяцы или годы. Управленческая работа носит немонотонный, неповторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода от низшего уровня к высшему уровню иерархии.

При решении задач часто бывает, важна именно релевантная информация, т.е. данные, отбираемые под конкретную задачу, лицо, цель и период времени:

Задача и специализация. С момента начала индустриализации существует тенденция расширения специализации и дробления всей работы на более мелкие операции. Технологические нововведения, системное сочетание техники и специализация труда сделали специализацию задач углубленной и очень сложной.

ЛЕКЦИЯ 9. ТЕХНОЛОГИИ И ПЕРСОНАЛ КАК СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Технологии — четвертый важнейший внутренний фактор (цель, структура, задачи, технологии, персонал) — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Мы будем рассматривать технологии в рамках определений, которые дают социологи. Например, Ч. Перроу характеризует технологию как средство преобразования «сырья»— будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Стандартизация, механизация и автоматизация. Стандартизация — это использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, что значительно сокращает стоимость производства и ремонтных работ. Концепция стандартизации стимулировала развитие специализации, открыв широкие возможности для применения неквалифицированного труда, а затем механизации и автоматизации, представляющих собой использование механизмов и машин вместо людей. Именно на этом основано современное массовое производство товаров и услуг. Стандартизация в настоящее время широко распространена в сфере производства и услуг.

Непрерывные процессы. Движущиеся конвейерные линии, в том числе сборочные, применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции. Они превращают производство в непрерывной процесс. Для их применения операции, задачи, выполняемые рабочими, чрезвычайно узко специализировали. Это позволило передавать выполнение операций роботам.

Технологии оказывают сильнейшее воздействие на управление и организационную эффективность.

Классификации технологии. Классификация технологий по степени автоматизации широко распространена, но существуют клас­сификации по другим признакам.

Классификация по Вудворд. Изучая производственные предприятия Д. Вудворд — британская исследовательница управления, разделила производственные технологии на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия оди­наковых изделий. Суперкомпьютеры, космические корабли, мебель и одежда, изготовляемые по индивидуальным заказам, могут служить примерами использования таких технологий.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или подобны. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе таких технологий.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, на котором круглосуточно изготавливается одинаковый по характеристикам продукт в больших объемах. Примерами такого производства могут служить переработка нефти, работа электростанций.

Классификация технологии по Томпсону. Социолог и теоретик организаций Д. Томпсон разработал классификацию технологий с разделением на три категории:

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, связывающая вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и хотят, чтобы им позвонили.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером можно считать монтаж кинофильма.

ПЕРСОНАЛ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИЧНОСТИ

Индивидуальные характеристики личности. Люди являются главным фактором в любой модели управления.. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. На основе анализа литературы можно выделить следующие основные характеристики личности.

Способности. Люди различаются наиболее наглядно по своим индивидуальным способностям, присущим человеку качествам. У одних людей больше способностей к музыке и пению, у других к компьютерному программированию, у третьих к составлению письменных отчетов. Различия в интеллектуальных способностях и физических данных частично объясняются наследственностью, частично — обучением и опытом.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Выбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, является средством увеличения выгоды от специализации.

Предрасположенность, одаренность — это потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы. Являясь результатом сочетания врожденных качеств и приобретенного опыта, одаренность становится талантом, открывающимся в определенной области. Руководители, в частности, должны уметь оценивать возможности людей. Предрасположенность к управлению очень важна при выборе кандидатов на обучение менеджменту.

Потребности — это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения нехватки чего-либо. Основными считают физиологические потребности и пище, питье, тепле, а также психологические потребности — потребности причастности, принадлежности к обществу, группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их основные потребности. Организация должна создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей ра­ботника вело бы к достижению целей организации.

Ожидания. Люди, основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на поведение. Если работник ожидает, что его дополнительные усилия будут вознаграждены, то, вероятно, он будет их прилагать. При отсутствии таких ожиданий трудно рассчитывать на дополнительные усилия со стороны работника.

Восприятие значительно влияет на ожидания и поведение. Для практических целей можно определить восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Все события влияют на поведение только в той мере, в какой воспринимаются самим человеком. Если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно должно доказать работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

Отношение можно определить как то, что нравится, и то, что не нравится, как неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или любым проявлениям окружающей среды. Отношения формируют необъективное восприятие среды и тем самым влияют на поведение. Примерами могут служить разные предрассудки. Люди, которые придерживаются точки зрения, что женщины некомпетентны как работники и уступают мужчинам, могут стремится преувеличивать все ошибки, которые делают женщины, и не могут воспринять доказательства, что они так же компетентны по некоторым вопросам.

Ценности — это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо или что безразлично. Ценность предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Примерами жизненных ценностей могут служить утвержде­ния: «Воровать плохо», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Право собственности должно быть в руках государства, а не отдельных лице. Ценности, как и многие другие индивидуальные черты, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и особенно через СМИ. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто отражаются на целях и политике организации.

Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Организация стремится иметь свою собственную мораль и обычаи.

ЛЕКЦИЯ 10. МОТИВАЦИЯ. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

По мере развития научно технического процесса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение. В данном случае мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом.

Мотивация-комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, напоминает важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

Мотивация (motivation)-позиция, предполагающая человека действовать целенаправленным специфическим образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотив – побуждение воли, соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация-сила мотива, стимула.

Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ. Для разных людей существуют разные стимулы.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемыми организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Двухфакторная теория мотива­ции Герцберга.

Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

— достижения (квалификация) и признание успе­ха,

— работа как таковая (интерес к работе и заданию),

— ответственность,

— продвижение по службе,

— возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

— способ управления,

— политика организации и администрация,

— условия труда,

— межличностные отношения на рабочем месте,

— низкий заработок,

— неуверенность в стабильности работы,

— влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию (принадлежность). При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Подводя итого вышесказанному следует указать, что вышеперечисленные подходы к мотивации базируются на основе так называемых функциональных концепций. Анализ иных концепций мотивации, отличных по своей сути от вышеприведенных (Каутский, С.Кара-Мурза И.Шафаревич и т.п.), может быть рассмотрен в качестве альтернативных взглядов на факультативных занятиях.

ЛЕКЦИЯ 11. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Значение внешней среды. В преддверии мировых экономических кризисов американские экономисты писали:

«Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций — деловых, образовательных, государственных — вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации».

Это очень актуально для российских организаций, действующих в условиях кризиса. Менеджеры должны выявлять существенные факторы в окружающей среде, находить способы реагирования на внешние воздействия. Организации должны приспосабливаться к среде, чтобы действовать эффективно.

Внешняя среда. Дж. Белл определяет ее так: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов».

Следует различать силы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации. К этим факторам относят поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции но, тем не менее, сказываются на них. К ним относятся состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Более подробно рассмотрим это ниже.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1 Взаимосвязанность факторов внешней среды — это силы, с которыми одни факторы воздействуют на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Взаимосвязанность особенно значима для мирового рынка в связи с его глобализацией. Следует помнить, что сегодня более половины продовольствия Россия вынуждена закупать у иностранных государств.

Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и быстро меняются, причем это приводит к необратимым общим изменениям.

2 Сложность внешней среды — это многочисленность факторов, на которые организация обязана реагировать, а также высокий уровень изменчивости каждого фактора. В числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, — давление государствен­ных актов, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения.

3 Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4 Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация о конкретном факторе, и функцией уверенности и этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная, точная и надежная информация. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать аффективные решения.

Внешняя среда прямого воздействия

Поставщики. С позиций системного подхода организация — это механизм преобразования «входов» в «выходы». Основные разно­видности входов — рабочая сила, материалы, оборудование, энергия, капитал. Зависимость между организацией и поставщиками, обеспечивающими ввод указанных ресурсов, — это яркий пример прямого воздействия среды на операции организации. Изменчивость качества и цен ресурсов создаст проблемы для организации.

Материалы. Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.

Японцев считают создателями методов ограничении запасов, при котором предприятиям необходимо для следующего этапа производственного процесса материалы и детали доставлять по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с поставщиками. Нередко предпочитают поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Это неэффективно, так как запасы связывают денежные средства, но и опасна так как в случае сбоя одного элемента торговой цепочки возникает системный кризис.

Капитал. Для роста и процветания предприятию нужны поставщики капитала, К потенциальным инвесторам относятся, например, банки, инвестиционные и кредитные программы федерального пра­вительства и местных властей, акционеры, частные лица, покупающие облигации акционерных обществ.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей. Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, — главный ресурс, обеспечивающий эффективность и результативность организации.

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров.

Законы и государственная власть. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь частным предприятием, хозяйственным товариществом или некоммерческой организацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В Российской Федерации принимается множество законов, непосредственно влияющих на организации, регулирующих их деятельность.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Министерства и ведомства правительства, центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензированием деятельности по различным направлениям.

Законотворчество региональных и муниципальных органов власти. Дополнительно усложняют дело регулирующие решения субъектов Российской Федерации и местных органов власти. Каждый субъект, каждое муниципальное образование требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, устанавливают или участвуют в установлении цен в энергетике, системах связи. Их законы изменяют или усиливают федеральные нормы.

Потребители. Многие экономисты согласны с известным теоретиком менеджмента П. Друкером, которой считает, что подлинная цель предпринимательской деятельности — создавать потребителя. Существование организации зависит от ее способности находить потребителя и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для предпринимательства очевидно. Но некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в общем смысле этого слова.

Правительство России существует только для обслуживания потребностей российских граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями указывает на то, что кандидаты рассматривают граждан как потребителей, которые должны «купить их товар».

Конкуренты представляют собой важнейший внешний фактор. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей столь же эффективно, как и конкуренты, то предприятие просуществует недолго. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Предприятия ведут конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

ЛЕКЦИЯ 12. ВНЕШНЯЯ СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

(«Технология» — это процессы, методы, технические средства осуществления любых производственных, обслуживающих, творческих видов деятельности на предприятии.)

1 Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность производства и реализа­ции продуктов, скорость устаревания продукта, на то, как соби­рают, хранят и распределяют информацию, на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий быстро растет, и эта тенден­ция сохранится в дальнейшем. Одна из причин этого явления состо­ит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире за всю историю цивилизации и, кроме того, в мире появились возможности сверхконцентрации капитала и ресурсов. Некоторые недавние крупные нововведения, которые глубоко затронули организации и общество: компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия, всеобщая миниатюризация, нанотехнологии.

2 Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные това­ры и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в ско­ром будущем. Оно может также решить увеличить займы, посколь­ку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов.

Состояние экономики может значительно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это в основном обусловлено тем, что правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, центральный банк регулирует денежную массу и ставку процента. Если ЦБ ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое. В результате становится труднее получить займы и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости, что расширяет сбыт товаров и услуг.

3 Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию, Например, дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными в одних странах, в других же странах подобная практика считается нормальной, и широко используется предприятиями. Исследования показывают, что установки, жизненные ценности и традиции людей со временем изменяются.

Изменение установок непосредственно влияет на то, что работ­ники считают положительным в деятельности организации. Это особенно важно для менеджеров применительно к их функции — мотивации людей с учетом целей организации. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результа­том деятельности предприятия, поскольку они определяют вкусы

потребителей. Организации должны быть в состоянии прогнозиро­вать изменение ожиданий общества и удовлетворять их более эффективно, чем конкуренты.

4 Политические факторы имеют для руководителей особое значе­ние. Один из них — настроение органов власти и управления, су­дебных органов в отношении предпринимательства. Другой элемент политической обстановки — это группы интересов и лоббисты. Все учреждения государственной власти являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.

Большое значение для предприятий имеет фактор политической стабильности, поскольку политические изменения могут привести к ограничению прав собственности иностранцев и даже к национализации иностранной собственности, к установлению специальных по­шлин на импорт. Политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

5 Отношения с местным населением. Для большинства организаций отношение местного населения имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Некоторые города не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные пред­приятия в черту города. Другие, напротив, стремятся не допустить в город промышленные предприятия. В некоторых районах политический климат благоприятствует предпринимательству, составляюще­му основу притока средств местного бюджета. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным населением, в среде которого функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых талантов.

МЕЖДУНАРОДНАЯ СРЕДА

Международная среда. Среда действия организаций на международном уровне наиболее сложна. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития в разных странах различны. При осуществлении функций управления руководители должны учитывать эти различия.

Когда организация начинает вести дела за пределами своей страны, соответствующие процедуры необходимо модифицировать с учетом конкретных факторов окружения. Анализ факторов международной среды представляет собой трудную задачу, одна­ко решать ее необходимо. Иногда руководители самоуверенно могут полагать, что им незачем менять свою деловую практику за границей. В большинстве случаев это приводит к неудачам.

Виды международной экономической деятельности. Предприятия могут по-разному участвовать в международных экономических отношениях.

Экспорт продукции — это самый простой путь проникновения на международные рынки. Хотя организация продолжает произво­дить нею продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на произ­водство продукции иностранной компании или государству. В этом случае предприятие предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производ­ственные секреты. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты предприятия в форме лицензионные платежей и платы за услуги.

Совместные предприятия — это предприятия, создаваемые двумя или большим числом предприятий или государств, которые вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном пред­приятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее решительный шаг в международный бизнес — это решение руководства выпускать продукцию своего предприятия за границей, создать там дочернее пред­приятие и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими функциями.

Многонациональные компании владеют и управляют предприятиями в других странах. Формально управляют этими предприятиями местные предприниматели, но контрольный пакет акции и соответственно реальные рычаги управления остаются в руках международных капиталодержателей. Чрезмерное влияние международных корпораций на отечественном рынке может подрывать государственный суверенитет и увеличивать зависимость страны от воли иностранных предпринимателей.

ЛЕКЦИЯ 13. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА. РОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В ОБЩЕСТВЕ

Эволюция представлений. В XIX и начале XX в. многие купцы и промышленники были уверены а том, что предприятия должны приносить пользу не только их владельцам, но и обществу в целом. Меценатство и благотворительность были распространены в России и во всем мире. Крупные предприниматели строили библиотеки и храмы, церкви и школы, создавали картинные галереи, фонды поощрения науки и культуры.

Доктрина капиталистической благотворительности, согласно которой прибыльные организации должно жертвовать часть своих средств на благо общества, была рассмотрена Д. Карнеги в работе «Евангелие процветания», опубликованной более 100 лет назад. Последователи этой концепции считали необходимым признать широкие социальные обязательства предпринимателей перед обществом имеющими первостепенное значение. В дальнейшем постепенно распространилась точка зрения, согласно которой на организацию, функционирующую в обществе, это общество оказывает сильное косвенное влияние.

Социальная ответственность. В 50-х годах в США появился основательный труд на тему социальной ответственности. В книге «Социальная ответственность бизнесмена» X. Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на предпринимательство, как осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу.

Во второй половине XX в. в разных сферах общества развитых стран проявился сверхактивный интерес к таким вопросам, как гражданские права, загрязнение среды отходами промышленности и состояние среды обитания и целом, а также консюмеризм — движение потребителей, разоружение, атомная энергетика, избавление от голода стран третьего мира, защита флоры и фауны Земли.

Социальная ответственность и этика предпринимательства (Этика – это принципы отделяющие правильное поведение от неправильного) в современном представлении предполагает, что задачей предприятии является удовлетворение нужд, потребностей и интересов потребителей более эффективными и более продуктивными, чем конкуренты способами, при непременном сохранении и укреплении благополучия потребителей и общества в целом.

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Прибыль и эффективность. Споры о социальной ответственности предпринимательства пока далеки от завершения. Многие люди продолжают разделять точку зрения лауреата Нобелевской премии по экономике М. Фридмэна, состоящую в том, что истинная роль предпринимателя заключается «в использовании энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры… участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману».

Социальное участие. Широко распространено мнение, согласно которому организация — это нечто большее, чем экономическая целостность. В соответствии с этой точкой зрения современная организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации. К таким составляющим относятся местное население, потребители, поставщики, средства массовой информации, общественные движения, союзы, партии, а также работники организации и держатели акций. Общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды.

В обществах многих стран сложились определенные представ­ления о том, как должна вести себя организация, чтобы оправды­вать общественные ожидания. Организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здраво­охранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и других сферах.

Юридическая и социальная ответственность. Социальные ожидания в отношении предпринимательства постепенно менялись, что, в свою очередь, приводило к изменениям нормативной базы предпринимательства. Однако необходимо различать юридическую и социальную ответственность. Под юридической ответственностью понимают следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не должна делать организация. По каждому направлению деятельности существуют сотни и тысячи законов, стандартов и нормативов, например, в части разрешенных видов деятельности, в области экологии, безопасности продукции. Организации, исполняющие все эти законы, нормативы, ведут себя юридически ответственно. Но эти организации не обязательно могут считаться и социально ответственными.

Социальная ответственность в отличие от юридической подразумевает определенный уровень добровольного участия организации в решении социальных проблем. Это участие лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же превышает эти требования.

Достоинства и недостатки концепции социальной ответственности. Споры о роли предпринимательства в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности. Аргументы в пользу социальной ответственности:

I. Благоприятные для предприятия долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут отвечать собственным интересам предприятий в силу выгод, обеспе­чиваемых участием в жизни общества. В обществе, благополучном с социальной точки зрения, существуют хорошие условия для деятельности предприятий.

2. Изменение потребностей и ожиданий общественности. Связан­ные с предпринимательством социальные ожидания радикально изменились в последней четверти XX в. Чтобы преодолеть разрыв между новыми ожиданиями и реальными действиями предприя­тий, необходима их вовлеченность в решение социальных проблем.

3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку предпринимательство располагают значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.

4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упо­рядоченности и законности.

Аргументы против социальной ответственности:

1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским организациям.

2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете, эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, предприятия, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, теряют конкурентоспособность.

3. Недостаточный уровень отчетности перед общественностью. Поскольку управляющих общественность не выбирает, то они не должны отчитываться перед общественностью. Рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо — их социальную вовлеченность. До тех пор пока общество не разработает порядок прямой отчетности предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными.

4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях.

ЛЕКЦИЯ 14. КОММУНИКАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Роль коммуникаций. Руководители не меньше 50—90% своего рабочего времени тратят на коммуникации. Неэффективные коммуникации — одна из главных причин возникновения проблем в управлении. Необходимо неустанно учиться сокращать случаи неэффективных коммуникаций.

Коммуникации между организацией и средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций со своим внешним окружением. С имеющимися и потенциальными клиентами они сообщаются с помощью рекламы и других средств стимулирования. В отношениях с общественностью формируют определенный образ, имидж организации на местном, общенациональном и международном уровнях. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и готовить в этой связи различные письменные отчеты.

Коммуникации между уровнями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей — с высших уровней на низшие. Подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменениях приоритетов, конкретных заданиях и рекомендуемых процедурах.

Организация нуждается и в коммуникациях по восходящей линии. Служащие должны сообщать своему начальнику о возникающих проблемах. Передача информации с низших уровней на высшие существенно влияет на производительность.

Коммуникации между различными подразделениями необходимы для обмена информацией между ними для координации задач и действий. Следует добиваться, чтобы специализированные подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель—подчиненный. Наиболее очевидны коммуникации в отношениях между руководителем и подчиненным. Примерами обмена информацией между руководителем и подчиненным служат: 1) прояснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов; 2) обеспечение вовлечения в решение задач подразделения; 3) обсуждение проблем эффективности работы; 4) признание и вознаграждение с целью мотивации; 5) развитие способностей подчиненных; 6) сбор информации о назревающей проблеме; 7) оповещение подчиненного о грядущем изменении; получение сведений об идеях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и его рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность думать о новых задачах и приоритетах группы, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных последствиях, о недавних проблемах, достижениях, предложениях рационализаторского характера. Иногда рабочая группа может собираться без руководителя для обсуждения проблем. Это повышает удовлетворенность сотрудников своей работой. Кроме того, для принятия управленческих решений могут применяться групповые методы принятия решений (метод Дельфи, мозговой штурм и т.д.)

Неформальные коммуникации можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального общения, руководители используют слухи путем запланированной утечки и распространения определенной информации — сведений типа «только между нами».

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Обмен информацией. Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Считается, что лишь 50% попыток обмена информацией приводит к согласию общающихся. Следует помнить о том, что коммуникация — это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Например, руководитель объясняет подчиненному, как нужно изменить работу. Это начало обмена. Чтобы обмен стал эффективным, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу, ожидания руководителя в части результатов, которые должны быть получены. Обмен происходит, если одна сторона представляет информацию, а другая воспринимает ее.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечить понимание информации, которую можно называть сообщением.

Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных элемента:

1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2) сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов; 3) канал — средство передачи информации; 4) получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Обмен информацией протекает в несколько этапов: I) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. На каждом этапе смысл сообщения может быть искажен или даже утрачен.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи, концепции или отбора информации. Отправитель решает, какую идею следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией терпят неудачу на первом этапе, поскольку отправитель недостаточно ясно формулирует концепцию, замысел сообщения.

Необходимо осознавать, какие идеи нужно передать до того, как отправлять сообщение, с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов се закодировать, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.

Наиболее известные каналы — речь и письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не соответствует идее, то обмен информацией будет мало эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости серьезных нарушений мер безопасности. Сообщить это лучше официальным письмом или на совещании, а не во время беседы за чашкой кофе.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникации в сочетании. При этом необходимо установить последовательность и интервалы передачи информации этими средствами. Исследования показывают, что одновременный обмен устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем использование одного из этих средств.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения — закодированной идеи или совокупности идей — получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель его декодирует. Декодирование— это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Обмен информацией считают эффективным, если получатель показал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель,

Обратная связь и помехи. Обратная связь — это ответная реакция получателя на сообщение. Информация, которая отсылается назад отправителю, свидетельствует о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонним; так как обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Руководитель, который не наладит обратную связь, обречен на снижение эффективности его управленческих действий.

Шум — это все то, что искажает смысл информации. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена ин­формацией, связаны с языком, вербальным или невербальным, различиями в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, с различиями в статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, на каждом этапе процесса обмена информацией происхо­дит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума приводит к утрате смысла, может блокировать информационный обмен.

ЛЕКЦИЯ 15. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. ПРОБЛЕМЫ И ПОДХОДЫ К ИХ УСТРАНЕНИЮ.

Межличностный обмен информацией связан с необходимостью преодоления межличностных барьеров в: 1) восприятии; 2) семантике; 3) обмене невербальной информацией; 4) некачественной обратной связи; 5) недостаточной внимательности.

1 Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Это обусловливает необходимость преодоления преград, связанных восприятием.

Одна из таких преград возникает из-за конфликта между основами суждений, убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в промышленности специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате стандартизации продукции.

Расхождение в основах суждении может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими.

Информация, вступающая в противоречие с опытом человека или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. Исследования показывают наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникации состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.

2 Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт и используя символы, люди пытаются обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым символам относятся слова, жесты и интонации. Этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Часто проблемы коммуникации связаны с использованием слов в качестве символов,

Семантика – наука, изучающая способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение, сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Семантические вариации иногда становятся причиной неверного понимания, так как часто не очевидно точно значение, приписываемое символу отправителем. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и изменяется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

3 Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляде выражением одобрения или неодобрения — это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи смысла сообщения. Часто темными очками пользуются, чтобы скрыть заинтересованность, любопытство или страх, так как зрачки человека при этом расширяются.

Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова. Это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи. Исследованиям показывают, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% — через интонации и модуляции голоса. Всего 7% остается собственно словами в личном разговоре. Во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов.

4 Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.

5 Неумение слушать часто мешает восприятию сообщения. Немногие умеют слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в силах человека. В системе образования учат чтению, письму и умению обращаться с числами, но почти не развивают умение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений. Эффективное слушание является важнейшим качеством менеджера. При этом мало воспринимать факты — нужно прислушиваться к чувствам.

Совершенствование искусства общения. Свои идеи необходимо прояснять перед началом их передачи. Для этого необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые должны стать объектами передачи. Для любой передачи в любой адрес нужна определенная тема, как объект передачи.

Следует контролировать язык поз, жесты и интонации, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Необходимо взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, можно добиться большей ясности и понимания сказанных слов.

Проявляйте внимание и открытость. Внимание к чувствам других людей, готовность «отождествить себя с ними» позволяет приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации.

Добивайтесь установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них — задавать вопросы. К примеру, вы только что обсудили изменение процедуры невыполнения работ и можете задать такой вопрос: «С чего следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?» Если вопросов, связанных с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае, вероятно, разумно направить подчиненному записку, сообщив в ней письменно об изменении процедуры его работ. Эффективный способ — заставить человека пересказать ваши мысли.

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли. в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы свидетельствуют о том, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен из-за него.

Обратную связь можно установить путем проверки первых резуль­татов работы и проведение относительно подчиненных «политики открытых дверей». Пусть они знают, что вы готовы в определенное время обсудить с ними любые их вопросы и подкрепить свои слова действиями,

ЛЕКЦИЯ 16. ПРЕГРАДЫ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ

Преграды в организационных коммуникациях.

1 Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации, придания сообщению ясности сведения приходится суммировать и упрощать. Управляющие определяют, какие сообщения отсеивать, какие направлять. На каждом уровне управления отфильтровывается 30—50% информации.

Сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу разных статусов уровней организации. Часто нижние уровни управления стараются снабжать высшие инстанции только положительно воспринимаемой информацией, так как подчиненные хотят получить одобрение от руководителя. Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть недостаточное внимание руководителей среднего звена к сообщениям их подчиненных. В числе причин могут быть страх наказания, ощущение бесполезности информирования,

2 Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, часто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. К сожалению, понимание важности информации у работников может различаться.

3 Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения, Многие большие организации в последние десятилетия перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

Совершенствование коммуникаций в организациях.

А) Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Они должны научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы.

Б) Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы. Он может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении руководителями еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе,

В) Системы обратной связи составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения проблем. Например, организации часто направляют ведущих сотрудников на свои заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции.

Опрос сотрудников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации по сотням вопросов, например: I) четко ли доведены до них цели деятельности; 2) с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Г) Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение тенденции фильтра­ции или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется уполномоченными по сбору предложений или в виде ящиков для предложений, куда сотрудники могут опускать свои предложения. При этом следует создавать механизмы подтверждения факта рассмотрения предложений и стимулирование работников, в особенности тех, чьи предложения пошли организации на пользу. Другой вариант системы — создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Д) Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи сосредоточивают общую информацию в организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Печатные материалы представляют возможность оценить данные по существу, а видеоматериалы позволяют персоналу составить представление о стиле и особенностях руководителей организации.

Е) Современные информационные технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер, локальные и глобальные сети, из которых наиболее известна сеть Интернет, уже оказали огромное воздей­ствие на информацию, которую менеджеры и другой персонал рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в орга­низации и вне ее, любому количеству людей одновременно. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя, друг другу в лицо.

ЛЕКЦИЯ 17. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования — это инструмент принятия управленческих решений.

Современной задачей стратегического планирования является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

1 распределение ресурсов предприятия, которые ограниченны, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

2 адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности — альтернатив, обеспечивающих приспособле­ние к окружающим условиям;

3 внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

4 формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Стратегическое планирование можно представить в виде замкнутого цикла который состоит из восьми основных этапов:

1 Формулировка миссии предприятия — 2 Постановка целей – 3 Оценка и анализ внешней среды — 4 Управленческое обследование предприятия — 5 Анализ стратегических альтернатив — 6 Выбор стратегии — 7 Реализация стратегии — 8 Оценка стратегии.

Руководитель высшего звена инициирует процесс стратегического планирования, участвует в осуществлении, объединении и оценке этого процесса.

Стратегия — это основное направление деятельности, она должна отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии — главной (благородной) цели организации — и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Тенденцией последних лет является сокращение периодов изменения стратегий, переход к непрерывному стратегическому планированию. Стратегические планы должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию в любой необходимый момент времени. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа.

1. Миссия организации — это основная общая (как можно этичнее сформулированная) цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Миссия – это письменное сообщение о назначении вашего бизнеса.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Приведем пример миссии. Миссия банка заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых банком, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, путем обеспечения соответствующей прибыли акционерам банка и справедливого отношения к сотрудникам.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль — это внутренняя проблема предприятия. Организация — открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Миссия некоммерческих организаций часто более сложна, поскольку они имеют мною различных «клиентов». Например, больница должна удовлетворять нужды своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников, местного сообщества, спонсоров, муниципального образования, если оно является учредителем и принимает участие в финансировании. Некоммерческая организация должна для себя сформулировать ориентированную на «клиента» миссию.

2 Ценности и цели высшего руководства. Исследования показывают, что в организациях проявляются предпочтения к определенным типам стратегий, в которых отражается ценностная ориентация высшего руководства.

Характеристики целей. Конкретность и измеримость являются непременными свойствами целей организации. Например, в части удовлетворения потребностей своих сотрудников они могут быть сформулированы так: повысить удовлетворенность сотрудников на 10% в год; увеличить продвижение по службе на 15% в год; снизить текучесть кадров на 10% в год.

Ориентация целей во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, как правило, имеет горизонт планирования свыше одного года, но в зависимости от конкретных условий она может составлять и несколько месяцев и несколько десятков лет. Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Долгосрочные цели организация формулирует в первую очередь. Затем вырабатываются более краткосрочные цели, достижение которых необходимо для обеспечения долгосрочных целей.

Достижимость — еще одно непременное свойство целей организации. Исследования показывают, что цели являются важными мотивами поведения людей в организациях. Люди хотят достичь тех целей, которые установлены для организации, причем если цели недостижимы, мотивация работников быстро ослабевает.

Непротиворечивость — важное свойство целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Противоречивость целей ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые от­вечают за достижение целей.

Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться.

Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность; рынки; производительность; продукция; финансовые ресурсы; производственные мощности; исследования и внедрение новшеств; организационная структура; человеческие ресурсы; социальная ответственность,

Стратегическое планирование особенно важно при создании мультинациональных компаний т.е. многонациональных организаций, имеющих предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.

Лекция 18. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

3. ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ведется по следующим направлениям:

а. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, автопредприятия должны постоянно оценивать динамику цен на топливо.

б. Факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии. Например, оценка конкурентов позволяет быть готовым к некоторым угрозам,

в. Факторы, которые представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанали­зированная информация — это новая информация.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию; 2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии; 3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса: 1) положение предприятия в настоящее время; 2) желательное положение предприятия в будущем; 3) меры, необходимые для достижения желательного положения предприятия.

Факторы внешней среды можно анализировать в следующих областям:

1. Экономика.

2. Политика..

3. Рынки.

3. Технологии.

4. Международные экономические отношения.

5. Конкуренция..

6. Социальное поведение и социальные ожидания.

4 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Управленческое обследование — это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон, В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций — маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность — Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий, В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку откло­нении от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибы­лью от различных товаров и услуг является важным рычагом управ­ления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский учет. Для многих российские пред­приятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на неко­торых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозре­вают об истинных причинах их финансовых затруднений.

Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необхо­димо ответить на следующие вопросы:

1. Может ли предприятие производить товары или услуги с бо­лее низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?

2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?

3. Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

5. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?

6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

7. Существует ли на предприятии эффективная и результатив­ная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятии сосредоточены в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников

отрасли’

2. Каков уровень компетентности и подготовки высшего руко­водства?

3. Имеется ли эффективная система вознаграждения?

4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

5. Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?

6. Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

7. Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?

8. Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем исполь­зования кружков качества или участия работников в управлении?

9. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

10. Насколько эффективно организован труд?

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной дея­тельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководства использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора необходимо установить следующее;

степень соответствия репутации предприятия его целям; степень последовательности предприятия в своей деятельности; соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли; степень привлекательности предприятия для хороших людей.

ЛЕКЦИЯ 19. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР

Процесс стратегического планирования включает: Формулировка миссии предприятия — Постановка целей — Оценка и анализ внешней среды — Управленческое обследование предприятия — Анализ стратегических альтернатив — Выбор стратегии — Реализация стратегии — Оценка стратегии.

Стратегические альтернативы. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Меры роста. Могут использоваться различные меры роста, однако чаще других используют следующие: прирост валового доходи (валовой выручки) в планируемый период; прирост стоимости активов в тот же период, прирост балансовой прибыли; прирост собственного капитала.

Стратегия ограниченного роста. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста — это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия роста. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятии эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост, может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров (диверсификация). Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т. е. объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения, Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операции по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

SWOT-анализ. Цель SWOT-анализа фирмы. Методология проведения.

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволяют фирме предлагать потребителям товары и услуги широкого ассортимента, более высокого качества и по значительно низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимуществ. Достигнутые преимущества дают возможность занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.

Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Сильными сторонами организации следует считать:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидерства;

• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективная реклама;

• навыки осуществления продуктовых инноваций;

• надёжный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т.д.

Слабыми сторонами организации могут быть:

• отсутствие чёткой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

• слишком узкая продуктовая линия;

• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

• слабые каналы сбыта;

• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т.д.

К возможностям фирмы относят:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход в новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция

• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

• благодушие и успокоённость конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и т.д.

Угрозами следует считать:

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;

• неблагоприятные изменения в обменных курсах

• валют;

• спад в экономике;

• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.

После проведения анализа можно выбрать соответствующее направление развития т.е. выбрать стратегию, реализовать стратегический план и впоследствии его оценить.

ЛЕКЦИЯ 20. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Понятие конкурентных преимуществ. Для того что бы организация могла обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, она должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. П е р в ы й с у б ъ е к т — это «наша» фирма, производящая определенный продукт. В т о р о й с у б ъ е к т — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Т р е т и й с у б ъ е к т — это конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.

Виды конкурентных преимуществ

Считается, что есть две возможности создание конкурентных преимуществ. Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби­тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегия создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

• экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

• интеграция распределительных сетей и систем поставки;

• оптимизация деятельности фирмы во времени;

• географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню д и ф ф е р е н ц и а ц и и. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более сложно реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

• достаточно четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);

• определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и стараться не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Лекция 21. СОВРЕМЕННАЯ СИСТЕМА ВЗГЛЯДОВ НА МЕНЕДЖМЕНТ

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7S», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первую пару составили Т.Питере и Р.Уотермен, которые обобщили опыт ведущих компаний США и опубликовали книгу «В поисках эффективного управления» в 1982 г. Р.Паскаль и Э.Атос — авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих» (1982г.). Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7S». Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура — внутреннее строение организации, определяющее количество подразделений в ней, иерархическую субординацию этих подразделений распределение власти между ними;

• системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• штат — ключевые группы персонала, существующие в организации и дифференцированные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

• стиль — способ управления организацией руководителями; сюда же относится организационная культура;

• квалификация — отличительные возможности ведущих специалистов в организации;

• разделенные ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с рассмотренной концепцией только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут удерживать в гармоничном состоянии систему, сформированную на базе этих семи составляющих.

Решение проблемы хаоса в современной науке. Серьезным шагом в развитии методологии современной науки явилось формирование «теории хаоса». В частности, изданная в 1987 г. и широко известная на Западе книга Дж. Глика «Хаос; становление новой науки» оказала существенное влияние на развитие методологии как естественных, так и гуманитарных наук, в том числе на развитие теории менеджмента.

Согласно Дж.Глику основным катализатором теории хаоса были исследования ученого метеоролога Э.Лоренса. В начале 60-х годов нынешнего столетия Э.Лоренс разработал программу для компьютера, которая копировала систему погодных условий. Набирая бесчисленное количество, раз цифры, которые представляли собой начальные параметры ветра и температуры, Э.Лоренс создал в результате рисунок погоды. К своему удивлению, он обнаружил, что даже незначительные нарушения вызывали неожиданные изменения в картине погоды, Это первый вывод из теории хаоса. То, что оказалось верным для метеорологии, в равной степени оказалось верным для большинства физических и экономических систем как на макро-, так и на микроуровне.

Понимание того, что небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в поведении системы, существенно изменило видение учеными окружающего мира. Если в XIX в. упор делался на предсказуемость и управление, то в конце XX в. пришли к пониманию власти хаотичности и случая. На практике трудно предсказать поведение даже относительно простых систем, а тем более сложных.

Но это не означает, что хаотичные системы не имеют никакой закономерности. Более того — закономерность существует, только подвести ее под какой – либо алгоритм становится сложнее. Поэтому, система не обладающая сверхвысокими аналитическими ресурсами и возможностями может предугадать определенные поведенческие «рисунки». Так, если метеорологи не могут сказать с уверенностью, какая будет погода в конкретный день в будущем, они могут рассчитать вероятность определенного вида погоды, который может возникнуть. Другими словами, вероятностные («странные», «привлекающие») пути позволяют ученым определить при больших разбросах статистических параметров, что, по всей видимости, система сделает. Но они не могут позволить ученым определить точно, когда система это совершит. Причинно-следственная точность традиционной физики постепенно заменяется статистической оценкой вероятности. По большей части это объективный процесс, однако существует опасность постепенного отказа от объективного планирования и замена рациональных идей своеобразным гаданием «на кофейной гуще».

Сам способ, с помощью которого ученые определяют предсказываемые рисунки поведения в системе, стал абсолютно другим. Вместо того чтобы пытаться разбить систему на ее составные части и проанализировать поведение каждой этой части отдельно, т.е. поступить так, как это делали во времена Тейлора, многие ученые должны были научиться более холистическому, т.е. целостному подходу. Они фокусируют свое внимание, в основном, на динамике всей системы. Вместо того чтобы попытаться объяснить, как порядок вписывается в части этой системы, сейчас делается упор на то, как, каким образом порядок является результатом взаимодействия этих частей в целом.

Таким образом, теорию управления следует рассматривать не как абсолютную истину, а как инструмент достижения результатов научных исследований. Они помогают менеджеру предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, помогая тем самым принимать более правильное решение. Осмысление системы как некоторой целостности, состоящей из взаимосвязанных составляющих, каждая из которых вносит свой вклад в общие свойства (синергизм, эмерджентность), — это способность понять основные взаимосвязи, которые влияют на поведение сложных систем с течением времени, и именно они должны давать возможность менеджерам «видеть целостность». Решающей концепцией в теории систем является система «рычагов», т.е. идея о том, что небольшие хорошо продуманные действия иногда могут вызвать значительные долгожданные улучшения.

Точно также теория хаоса учит тому, что небольшие изменения могут оказать большое влияние на физические (социотехнические) системы.

Интеграция новых подходов к менеджменту. В современной системе взглядов на менеджмент можно выделить следующие принципиальные положения.

1. Применение системного подхода в управлении. Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей науки об управлении, является представление о предприятии как о системе высочайшего порядка сложности, системе, важнейшими частями которой являются люди. Любую подлинную систему, механическую, биологическую или человеческую, характеризует взаимозависимость. Вся система не обязательно улучшается, если одна ее функция или часть совершенствуется, становится более эффективной. Возможен обратный эффект: система может быть серьезно повреждена и даже разрушена. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание галька на одном каком-то важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. В этом принципиальное отличие современного подхода к управлению.

2. Применение ситуационного подхода в управлении. В соответствии с ситуационным подходом вся организация управления внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия переменных, характеризующих конкретную ситуацию.

3. Новая роль управления — нововведения (инновации), интеграция, интернационализация. Они тесно взаимосвязаны между собой.

4. Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом. Организации несут ответственность перед обществом, в котором они функционируют,

5. Современная наука об управлении делает акцент на хаос и сложность окружающего мира. Формирование «теории хаоса» (т.е. переход от хаоса к «теории хаоса»), применение ее положений в управлении сложными системами является перспективным направлением повышения эффективности работы организаций.

Перечень рекомендуемой литературы

основная

1. Большаков А.С. Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб. Питер. 2018.

2. Виханский О.С., А.И. Наумов «Менеджмент» Москва, Гардарика, 2017.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2018

4. Гибсон Дж., Иванцевич Дж.-м., Организации: поведение, структуры, процессы: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2011

5. Глухов В.В. «Основы менеджмента»: Учебник. Санкт-Петербург 1999г.

6. Емельянов Ю.В. «Как помочь самому себе», Москва, 1993 год.

7. Ильянова С.Д.; В.И. Кузнецов «Основы менеджмента» Москва 2017

дополнительная

1. История менеджмента /под ред. Д.В.Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997.

2. Калашников М. Третий проект: точка перехода. М. Астрель, 2009.

3. Кноринг В.И. «Теория, практика и искусство управления» Москва 1999г.

4. Котлер Ф. «Маркетинг, менеджмент», Санкт-Петербург, 2018 год.

5. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2011

6. Переверзев М.П. и др. Менеджмент: Учебник. – М.: 2018

7. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, 2017 год.

8. Радченко А.И.Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов-на-Дону. 1997.

Перечень примерных вопросов к экзамену по дисциплине «Основы менеджмента»

1. Предмет и содержание менеджмента. Наука и искусство.

2. Уровни управления и эффективность управления.

3. Эволюция менеджмента. Формирование науки об управлении.

4. Подходы к управлению. Взаимовлияние управления и экономики.

5. Управление и инновационная деятельность.

6. Школы управления и их характеристика.

7. Системный и ситуационный подход к управлению.

8. Специфика российского менеджмента. Истоки проблем и перспективы.

9. Внутренняя среда организации. Факторы внутренней среды.

10. Технология и персонал как составная часть внутренней среды.

11. Персонал и индивидуальные характеристики личности.

12. Мотивация: роль и значение. Подходы к мотивации.

13. Аспекты управленческого контроля и связующие процессы в организации.

14. Внешняя среда организации. Характеристики внешней среды.

15. Внешняя среда косвенного воздействия.

16. Принципы управления А.Файоля, Мескона М.Х.

17. Социальная направленность менеджмента. Этика предпринимательства.

18. Лидер и руководитель в организации.

19. Коммуникации и управление. Виды и уровни.

20. Коммуникационный процесс. Сущность, цель и этапы.

21. Межличностные коммуникации. Проблемы и их устранение.

22. Конфликт и его сущность; модель конфликта.

23. Организационные коммуникации. Делегирование полномочий.

24. Групповая динамика. Сущность и подходы.

25. Стратегическое планирование. Цель и миссия организации.

26. Оценка и анализ внешней среды. Направления и факторы.

27. Управленческое обследование предприятия.

28. Анализ стратегических альтернатив.

29. Выбор и реализация стратегии. Матрица Бостон Консалтинг Групп (SWOT-анализ).

30. Понятие и принципы построения организационных структур управления.

31. Типы структур управления организациями.

32. Виды бюрократических структур управления организациями.

33. Виды организационных структур управления организациями.

34. Конфликты и организационное поведение.

35. Особенности организационно-управленческого конфликта.

36. Психологические закономерности управленческой деятельности.

37. Управление персоналом и методы управления персоналом.

38. Власть. Ответственность и полномочия. Виды власти.

39. Теории мотивации. (Ф.Герцберг, МакКлелланд).

40. Оценка стратегии.

41. Имидж сущность и принципы. Формула построения имиджа.

42. Теории мотивации.

43. Разработка управленческих решений.

44. Стили управления руководителя.

45. Личность как объект и субъект управления. Психологически школы изучения личности (З.Фрейд, Карл Юнг, Павлов И.П., Скиннер Б., А.Маслоу).

46. Современные подходы к менеджменту. Теория «хаоса».

47. Системная теория «7S» МакКинзи.

48. Совершенствование коммуникаций в организациях.

49. Виды международной экономической деятельности

50. Технологические уклады и экономический рост. Типы экономического роста.

Перечень тем курсовых работ по дисциплине

«Основы менеджмента»

1. Школы менеджмента и их характеристика.

2. Власть и влияние в организации.

3. Истоки проблем менеджмента в России.

4. Особенности развития теории и практики управления в России в советский период.

5. Особенности развития теории и практики управления в современной России.

6. Управление международной деятельностью фирмы.

7. Бизнес-планирование деятельности организации.

8. Управление персоналом и методы управления персоналом.

9. Преимущества и недостатки различных стилей управления.

10. Сущность и перспективы развития экологического менеджмента.

11. Сущность и основные положения командно-административной системы управления.

12. Анализ демократических и недемократических принципов в теории управления.

13. Организация деловых совещаний и переговоров.

14. Системный подход к управлению организацией.

15. Организационные структуры в менеджменте.

16. Мотивация и стимулирование в управленческой деятельности.

17. Создание имиджа организации. Практический и нравственные аспекты.

18. Качество управления и его аспекты.

19. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией.

20. Управленческая команда как субъект управленческой деятельности.

21. Развитие менеджмента в исторической ретроспективе.

22. Сущность и особенности кадрового менеджмента

23. Основные положения школы “социальных систем” Ч. Барнарда.

24. Коммуникации в современной фирме.

25. Стресс в работе руководителя.

26. Рефлексивное управление.

27. Программа “улучшения качества рабочей жизни” и ее основные составляющие.

28. Оптимизация управленческих решений.

29. Конфликты в организациях.

30. Концепция производственной демократии в менеджменте.

31. Управление организационными изменениями.

32. Власть и влияние в организации.

33. Инновации в системе образования.

34. Исследования властных отношений в организации Н.Макиавелли, М.Вебером, М.Крозье, и Дж.Хомансом.

35. Антикризисное управление

36. Управление международной деятельностью фирмы.

37. Бизнес-планирование деятельности фирмы.

38. Управление ценовой политикой фирмы на различных типах рынков.

39. Управление персоналом и методы управления персоналом.

40. Проблемы контроля и качества в производственном менеджменте и способы их решения.

41. Организация деловых совещаний и переговоров.

42. Специфика ситуационного подхода к феномену лидерства в менеджменте.

43. Менеджмент качества услуг.

44. Адаптивные структуры управления в организации.

45 Взаимосвязь кибернетики и менеджмента.

Темы курсовых работ выбираются по последней цифре зачетной книжки.

12.ppt

Цель лекции: представить характеристику функции управления, представить стили управления и руководства.

Руководство – это поведение, при котором субъект реально влияет на деятельность объекта, обеспечивая движение к поставленной цели организации.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность деятельности организации или ее подразделений в целом. Термин «руководство» имеет два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам:

• выдача директив относительно того, что следует делать;
• налаживание сотрудничества между людьми;
• обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения поставленной цели.

Эффективность руководства можно выразить следующей формулой:

где ЭР – эффективность руководства; Р – лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей; Л – это процесс влияния одного лица на других; В – это делегирование полномочия влиять на поведение других.

Выделяются следующие основные стили управленческого руководства:

Дистанционный – руководитель не сближается с подчиненным.

Контактный – основан на постоянном общении руководителя с подчиненным.

Целеполагающий – руководитель предпочитает обозначить цели деятельности организации и предоставлять подчиненным самостоятельность в выборе путей достижения целей.

Делегирующий – руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.

Существует также альтернативная классификация стилей руководства, согласно которой выделяются:

1. Авторитарный стиль.
2. Демократический стиль.
3. Либеральный (попустительский) стиль.

Описательная характеристика авторитарного стиля (таблица 12.1):

Описательная характеристика демократического стиля управления (таблица 12.2):

Описательная характеристика попустительского стиля управления (таблица 12.3):

Известный социальный психолог Курт Левин предложил концепцию, согласно которой вся сложная структура лидерства располагается по шкале между полярными позициями (рисунок 12.1):

По Лайкерту выделяются следующие стили руководства:

Эксплуататорско — авторитарный.

Благосклонно — авторитарный.

Консультативно – демократический.

Основан на участии.

Стили руководства по Макгрегору:

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» определяет демократический стиль управления по следующим позициям: использование творческих способностей работников, гибкий контроль, исключение принуждения, высокий самоконтроль, побуждение к ответственности, морально-этические стимулы, заинтересованность в процессе труда, соучастие в управлении

Стили руководства по Блэйку – Моутону (рисунок 12.1):