Руководство в организации формы власти в организации

Элементы и формы власти на предприятии: современный аспект

Элементы
и формы власти на предприятии: современный аспект

Содержание

Введение

1.
Сущность власти как элемента руководства

2.
Основные формы власти в организации

.1
Власть, основанная на принуждении (влияние через страх)

2.2
Власть, основанная на вознаграждении

.3
Законная власть (влияние через традиции)

.4
Власть примера (влияние с помощью харизмы)

.5
Власть эксперта (влияние через разумную веру)

.
Роль менеджмента в реализации властных отношений

Заключение

Список
литературы

Введение

Наблюдая за предприятиями и организациями,
которые добиваются успеха в современное время, убеждаешься, что в реальном
управлении фигура ученого, эксперта не так важна, как фигура руководителя,
пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства
в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений.
Соединение таланта и научного знания в этой области дает синергетический
эффект, умножая способности добиваться нужных результатов на практике. Большую
роль в руководстве предприятием играют отношения власти, между начальником и
подчинённым.

Понятие власти в организации неразрывно связано
с влиянием поведения одного индивидуума на поведение другого. В общем случае
власть определяет потенциальную способность индивида влиять на поведение других
людей. Применительно к управлению организацией властные полномочия определяют
официальное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять
ресурсы для достижения желаемых результатов деятельности организации. При этом
власть необходима в управлении в дополнение к формальным полномочиям
руководителя. власть
экспертный эталонный руководитель менеджер

Власть в менеджменте отражает реальную
возможность влиять па поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться
ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть
характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие
действия и принимаемые решения, направленные на достижение желаемого результата
деятельности организации.

Целью работы является рассмотрение власти и её
основных элементов как одной из функций эффективного управления организацией.

1. Сущность власти как элемента
руководства

Для эффективного осуществления функций
планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное
руководство.

— «Руководство — процесс социальной
организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью
людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей
организации». Процесс руководства в организации осуществляет руководитель.

— «Руководитель организации — человек,
который одновременно является лидером и эффективно управляет своими
подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли
работу, порученную организации».

Влияние — это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого
индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на
другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на
ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким
«ножом» могла бы быть угроза увольнения.

У широкой общественности понятие власти вызывает
отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть
имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».
Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд
на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в
высокоразвитых обществах. Но сила — вовсе необязательный компонент власти. В
действительности кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах
может скорее уменьшить, а не увеличить власть.

Власть — это возможность влиять на поведение
других. Поэтому в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется
власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне
ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю
необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от
некоторых людей, которые им не подчинены, и, во-вторых, потому что практически
никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться
непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она —
начальник».

Даже в том случае, когда руководитель обладает
четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, не всегда
оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться
выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия.
Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться
с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не
возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не
подчинены.

Обычно руководитель имеет власть над
подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие
необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на
своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером
власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные
контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их
начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона
долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у
них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в
большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в
популярных видах спорта очень велика.

Тюремные надзиратели в некоторой степени также
зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на
заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства
впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать
порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со
стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает
руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не
в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными
«неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою
собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального
трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние
являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель
для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной
властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности,
он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения
целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно
используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.
Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой
организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет
порядка».

Концепция зависимости также подтверждает
несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям
кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю,
независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было
так, то назначенные руководители организации всегда имели бы власть для
оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако
сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависит от
личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности
руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может
влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только
отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в
данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью
зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше
власть данного лица. Это может выразить следующей формулой: уровень влияния
обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

В организациях обычно руководитель имеет власть
над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий,
удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях
подчиненные имеют власть над руководителями, т.к. последний зависит от них в
таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные
контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для
руководителя, влияния, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и
способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку
подчиненные часто обладают властью, использование им или ею в одностороннем
порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию,
при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, свою
очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения
целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс
власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у
подчиненных чувства обездоленности, и отсюда, — непокорности. Этот баланс
представлен на рис.1. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить
свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах
ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным
персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

Рисунок — Балансирование власти
руководителей и подчиненных

Дэйвид Мак Клеланд, чьи исследования показывают,
что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также
замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в
приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное
лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей,
помощи группе в их определении, обеспечивая группы средствами их достижения,
оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Поэтому руководители, которые используют жесткую
власть, не всегда достигают поставленных целей. Это проявляется ярко особенно в
последнее десятилетие, когда среда, в которой функционируют организации,
претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей
повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных
организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и
космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти
целиком укомплектованы персоналом, имеющие ученые степени. Очень часто
встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий
образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный
разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые
различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее
основывать власть только на принуждении.

По мере того, как способности исполнителя
подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость
искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него
влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному
сотрудничеству — это убеждение и участие.

Убеждение — это эффективная передача своей точки
зрения. Оно осуществляется с помощью слова, дела и примера.

Влияние через участие возможно в том случае,
если потребность в участии является активной.

Современные управляющие могут стать более
эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух
видах влияния.

2. Основные формы власти в
организации

Как уже отмечено, что для того чтобы руководить,
необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый
смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, вы должны иметь
возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для
исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее
действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По
определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические
потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям
исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять
желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или
препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать,
что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения
исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы,
Френч и Рэйвен — исследователи в области власти и лидерства (руководства),
разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации,
имеется пять основных форм власти:

. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который
помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать
какие-то другие неприятности.

. Власть, основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие.

. Экспертная власть. Исполнитель верит, что
влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить
потребность.

. Эталонная власть (власть примера).
Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя,
что он хочет быть таким же, как влияющий.

. Законная власть. Исполнитель верит, что
влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться
им. Oн или она исполняют
приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к
удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто
называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью,
потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

2.1 Власть, основанная на
принуждении (влияние через страх)

Власть посредством принуждения, влияние через
страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило,
создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу
кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и
принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из
организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость
часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека
замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его
фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.

Многие люди испытывают острейшее беспокойство по
поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому
даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является
распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно —
разрешают на себя влиять.

Страх на рабочем месте. Рабочее место дает
богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что
множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх
потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно
так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто
прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или
понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные
надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может
использовать более тонкие способы вселения страха.

Компания «Охайо Белл», например,
придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно
уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что
сделала компания «Охайо Белл» — это показала своим сотрудникам фильм.
Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего — когда Конгресс собирался
национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и
теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное
количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом:
«Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот
призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий
момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение
производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на
протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29 млн. долл.

Влияние через страх, может быть направленно не
только на подчиненных. При большом спросе на компетентных, опытных
руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо
желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к
дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому
мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на
руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие.
Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как
правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного
воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное
замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что
кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную
должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это
лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она
не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более
напряженно.

Страх может быть использован и фактически
используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может
стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У. Т. Гранта, одно из
крупнейших во всей истории бизнеса показывает, что, в конечном счете, страх
может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из
крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания
испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема
решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения
проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием
«Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные
для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог,
заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему
магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно,
прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла
эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы
Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено
кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора
магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании
Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.

Когда основой власти является, главным образом,
принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных
затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать
организацию. Даже если представляется возможность создать эффективную систему
контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха
— минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают
возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она
могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают,
что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее
всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким
качеством продукции.

.2 Власть, основанная на
вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и
часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на
вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление
подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не
сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того,
что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют
уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением,
может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно
ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое
вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая
адекватность является главным преимуществом власти, основанной на
вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на
принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем
создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные
одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой
способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или
усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

В некотором смысле власть, основанная на
вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет
правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и
фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя
масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации
ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго
определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать
материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими
методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как,
например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие
вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность
использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем,
что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и
более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на
человека и повлиять на его поведение.

2.3 Законная власть (влияние через
традиции)

Если оглянуться на историю, традиция окажется
самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией,
чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.
Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже
усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель
способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции
возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации,
поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции
рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и
защищенность».

В течение тысячелетий культурная традиция Запада
укрепляла власть начальства. Почти всех заставляли подчиняться людям,
занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости
спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие
молодые рабочие меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще
выполняют то, что — правильно или не правильно — велит им их начальство только
потому, что «он ведь начальник, не так ли?».

Традиция особенно важна для формальных
организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия
руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы
много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы
предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих
выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций
прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет —
законную власть руководства.

Традиция — привлекательный инструмент, как для
организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом —
безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это
обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни
или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших
вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем
по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации
использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим
свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги
перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или
продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой
стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является
объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж
как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим
людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому
переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают
не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого
они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это
и не в интересах организации или общества.

«Мы всегда делали так, и до сих пор все
было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему,
чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна
внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те
организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему
они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой
вымирания.

Однако более глубокая причина этого явления
заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными
ценностями и вознаграждением — с одной стороны, и удовлетворением своих
собственных потребностей — с другой. Возможно, это происходит потому, что
традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую
очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более
продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы
быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши
современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти
тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и
наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни
была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует
больше полагаться на другие механизмы влияния.

2.4 Власть примера (влияние с
помощью харизмы)

Харизма — это власть, построенная не на логике,
не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть
примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя
с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в
принадлежности и уважении. В противоположность безличному
«должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком
личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в
представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных.
Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На
уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает
его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает
восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на
которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в
рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или
воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью,
также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером
поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам
руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше
руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют
уважение к этому руководителю».

2.5 Власть эксперта (влияние через
разумную веру)

Влияние через разумную веру осуществляется
следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым
экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель
принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается
разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и
логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя,
другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти,
благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они
явны, тем большей власти добивается руководитель».

Убедительным примером влияния через разумную
веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим
лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент как страх,
но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего
врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать
и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не
знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность.
Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию
медика.

Разумная вера объясняет, почему специалисты
могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают
формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав,
линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не
возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные
полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.
Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее
собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов,
линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном
случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации
специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой
деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких
потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный
отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель
больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких
потребностей.

Личность может использовать экспертную власть в
организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по
представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или
принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные
знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если
группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области,
группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно
даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать
своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом
принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что
руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках
информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с
решением, которое он сам же первоначально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в
некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более
конкретной для данной задачи компетенцией, чем их
руководитель». Таким образом, если вы, как руководитель, позволяете
подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами
своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее
эффективное решение.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели
слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она
и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель
больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее
влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру
в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует
длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать
авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми
безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера
слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, влияние
разумной веры меняло баланс власти руководитель — подчиненный. Поскольку
руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего
растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти,
чем в похожей ситуации у руководителя.

3. Роль менеджмента в реализации
властных отношений

Менеджмент является динамической системой,
поддерживающей жизнеспособность и устойчивое функционирование предприятия. Без
эффективного управления производственные ресурсы остаются всего лишь ресурсами
и никогда не становятся производством, приносящим выгоду собственнику. В
условиях конкуренции обеспечение устойчивого функционирования любого
предприятия и достижение его успеха в значительной степени определяются опытом
и эффективностью менеджмента.

Опыт и умение менеджмента правильно действовать
(принимать необходимые решения и добиваться их реализации) в реальной ситуации
являются главными преимуществами предприятия в рыночной экономике. В основе
механизма эффективного управления предприятием (корпорацией) лежит совокупность
властных отношений собственника, предпринимателя и менеджмента.

Властные отношения собственника направлены на
использование права собственности на имущественный комплекс предприятия или его
части (принадлежащей собственнику доли) для влияния на менеджмент с целью
получения максимальной выгоды использования своего капитала в обороте при
формировании национального валового продукта и участия в международном обмене.
Как отмечалось выше, важным элементом реализации этого права является
установление собственником прав, обязанностей и ответственности органов
управления юридического лица (предприятия), создаваемого для реализации
предпринимательской деятельности.

Властные отношения собственника проявляется
также через утверждение основных направлений и целей развития конкретного
бизнеса (в рамках предпринимательской деятельности предприятия) и контроль
эффективности менеджмента в реализации этих целей (в том числе рост капитала
собственника). Определение и развитие конкретного бизнеса, а также оценка и
достижение ожидаемой выгоды при его реализации обеспечиваются эффективным
управлением. Таким образом, осуществление предпринимательской деятельности, в
свою очередь, опирается на использование власти менеджмента и влияние
руководителя в организации.

Менеджмент, его компетенция и эффективность на
предприятии при осуществлении конкретного бизнеса, реализуемые через властные
отношения менеджмента и влияние руководителя на персонал предприятия, имеют
решающее значение в достижении предпринимательских целей и реализации властных
отношений собственника.

Главное внимание менеджмент всегда должен
уделять обеспечению экономической эффективности деятельности предприятия,
созданного собственником (собственниками) для осуществления предпринимательской
деятельности с целью получения выгоды.

Иными словами, само существование менеджмента и
власть, которая ему предоставлена, могут быть оправданы лишь в случае, когда
управление деятельностью предприятия обеспечивает экономические результаты,
требуемые собственником. В этом проявляется диалектика взаимосвязи
собственности, власти и менеджмента. В силу этого менеджмент является
экономическим органом предприятия и общества. При таком подходе к менеджменту
потребность в профессиональных руководителях будет постоянно возрастать.

В то же время необходимо учитывать, что
менеджмент имеет социальную составляющую его эффективности и властных отношений
в организации. Она (социальная составляющая) проявляется через социальную
ответственность менеджмента и через учет власти покупателя и подчиненных.

Диалектическая взаимосвязь собственности, власти
и менеджмента определяет экономическую сущность менеджмента и выдвигает
требование экономического измерения результатов эффективного управления
организацией как главного фактора развития менеджмента. Социальная составляющая
отражает социальную ответственность и социальное измерение эффективности
менеджмента, а также его развитие в контексте постиндустриального развития
мирового сообщества.

Заключение

Для эффективной деятельности организации во
главе нее должен стоять руководитель, который будет организовывать и направлять
усилия и способности подчиненных. Одной из его функций является руководство,
для осуществления которой руководитель использует влияние. Каждый руководитель
выбирает свой способ влияния. Можно влиять через власть, т.е. подчинять
работников с помощью жестких приказов и распоряжений, за невыполнение которых
неминуемо следует наказание. Но иногда следует влиять более демократичным
путем, используя убеждение и участие. В этом случае руководитель не заставляет,
а предлагает работнику совершить какие-то действия. Управленческие отношения
между руководителем и подчиненными реализуются с помощью методов руководства.
Но в работе руководителя важным является не только эффективное использование
того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование
всех групп методов.

Руководитель для достижения целей организации
может применять власть, как способ влияния на подчиненных. Существуют
разнообразные формы власти, но можно выделить основные. К ним относится власть,
основанная на принуждении. В этом случае руководитель влияет через страх и тем
самым заставляет работников выполнять свои задания. В его организации железная
дисциплина, строгий порядок, единый для всех без исключения. Руководитель
является тем человеком, который устанавливает правила и законы, за нарушение
которых неминуемо следует наказание. Еще одной распространенной формой власти
является власть, основанная на вознаграждении. Она оказывает влияние через
положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого
поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен
на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той
или иной форме. При использовании законной власти руководитель опирается на
традицию. Он пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя
в защищенности и принадлежности. Однако эта форма власти станет действенной
только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему
возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить его потребности.
В отличие от традиционной власти, власть примера построена не на логике, не на
давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Власть примера
или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером
или влечет к нему, а также в потребности исполнителя в принадлежности и
уважении. И, наконец, власть эксперта, которая реализуется через разумную веру.
В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным
знанием. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние
считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является
сознательным и логичным. Руководитель обычно добивается этого типа власти,
благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем белее они
явны, тем больше власти добивается руководитель.

Таким образом, при использовании определённой
формы власти, каждый руководитель должен самостоятельно выбрать линию своего
поведения. Для этого он должен определить методы, стиль и формы своего влияния.
От правильности этого выбора зависит не только эффективность деятельности
руководителя, но и функционирование всей организации.

Список литературы

1.
Бреддик
У. Менеджмент организации — М: ИНФРА; 1997. — 344 с.

2.
Виханский
О:С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс»
2-е издание: Учебник — М.: Фирма Гардерика, 1996. — 416 с.

3.
Казначевкая
Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Ростов-на-Дону Феникс, 2002.-352с.

4.
Максимцев
М.М., Комарова М.Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. — 2-е издание, — М.: ЮНИТИ —
ДАНА, Единство, 2002. — 359 с.

5.
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело,
1998.-704с.

6.
Михайлов
Я.В. Эффективный менеджмент. Учебно-практическое пособие М.:Гелан, 2001.-372с.

7.
Пугачев
В.П. Руководство персоналом организаций: Учебник. М.: Аспект Пресс, 1999.-279с.

Задачей менеджера
любого звена является оказание влияния
на своих подчиненных таким образом,
чтобы они выполнили порученную им
работу.

Этот процесс
влияния называется руководством.

Руководство может
осуществляться при помощи 2-х форм:

• Власти

• Личного влияния

Чтобы руководить,
необходима власть.

Власть – это основа
руководства людьми.

Власть – это
способность и возможность влиять и
определять действия других людей.

Власть может
относиться к индивиду, труппе и организации
в целом.

Власть – это
потенциал, который имеется у ее
пользователя, т.е. она существует не
только тогда, когда применяется. Власть
может существовать, но не использоваться.
Например, если сотрудник работает по
правилам, то у руководителя нет
необходимости применять к нему власть.

Власть – это всегда
функция зависимости, а точнее
взаимозависимости.

Чем больше один
человек от другого, тем больше и у одного
и у другого.

Руководитель
имеет власть над подчиненными, так как
они зависят от него в таких вопросах,
как повышение заработной платы,
продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и др.

Рис. 3 Баланс власти
начальника и подчиненных

Однако в определенных
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителями, так как они зависят от
них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решения информация,
неформальные контакты с людьми в другом
подразделении и др.

Поэтому руководитель
должен учитывать в своей деятельности
это обстоятельство и стараться
поддерживать баланс власти, т.е. власть
руководителя с одной стороны должна
быть достаточной для обеспечения
достижения целей, но, с другой стороны,
не должна у подчиненных вызывать
отрицательной реакции (Рис. 3).

Кроме подчиненных,
над руководителем могут иметь власть
его коллеги. Например, если начальник
отдела сбыта зависит от услуг отдела
рекламы в вопросе продвижения рекламы
новых товаров, то начальник этого отдела
будет иметь над ним некоторую власть.

Чем больше
необходимой информации, ресурсов или
услуг руководитель дает другим людям,
тем больше его власти над этими людьми.
Система власти в организации имеет вид
пирамиды, что обеспечивает единство
действий всех исполнителей.

Причем на разных
уровнях, в зависимости от их конкретных
особенностей, имеют место различные
типы власти.

Степень неравенства
власти различных субъектов получила
название дистанции власти.

Таким образом,
чтобы руководить, необходимо влиять, а
чтобы влиять, необходимо иметь основу
власти.

Основой любой
власти является возможность влияния
на удовлетворение потребностей других
людей. Эта зависимость заставляет их
действовать так, как желает лицо,
способное удовлетворить эти потребности.

Власть пронизывает
всю жизнь организации, поддерживает ее
структуру. Без власти нет организации.

Власть никогда не
бывает абсолютной и неизменной. Власть
— это отношения в динамике, отношения,
меняющие и ситуацию и людей, отношения,
меняющиеся во времени.

Власть бывает
формальной и реальной.

Формальная власть
– это власть должности. Она определяются
официальным местом обладателя власти
в организационной структуре управления
без связи с его личными качествами.

Измеряется это
власть числом подчиненных лиц или
объемом материальных ресурсов, которыми
данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть
– это власть, как должности, так и
авторитета. Она определяется местом
человека не только в официальной, но и
в неофициальной системе отношений.
Измеряется эта власть числом людей,
которые добровольно готовы подчиниться
данному лицу или степенью зависимостью
его от окружающих.

Границы формальной
и реальной власти редко совпадают. Чаще
их обладатели являться разными лицами.

Объем реальной
власти – величина постоянная. Ее
невозможно увеличить для одних, не
уменьшая для других. Поэтому в организациях
часто идет борьба за перераспределение
власти.

Существует несколько
форм власти:

1. Власть принуждения

2. Власть компетенции

3. Власть авторитета

4. Власть должностного
   положения

5. Власть информации

1. Власть
принуждения.Это побуждение людей к
деятельности вопреки их желанию.
Подчинение возникает в результате
страха перед различными официальными
санкциями.

Организация дает
возможность руководителю использовать
власть, основанную на принуждении и
страхе, так как множество потребностей
человек удовлетворяет именно в
организации.

В качестве
инструментов принуждения используют
замечания, выговоры, штрафы, увольнения,
перевод на низкооплачиваемую работу и
т.д.

Кроме этих мер
воздействия могут использоваться и
другие, направленные на авторитет
работника – всякие унижения, ограничение
его полномочий и др.

Власть, основанная
на законном принуждении, называется
административной. Она существует и в
государственных, и в негосударственных
организациях.

Использование
этой формы власти может приводить к
отрицательным последствиям – текучести
кадров, неудовлетворенности работой,
снижению производительности труда.

Кроме того, власть
принуждения требует постоянного
контроля, что, конечно, также не улучшает
обстановку в коллективе.

2. Власть
компетенции. Менеджер в силу своей
профессиональной подготовки выступает
в качестве более компетентного специалиста
среди своих подчиненных. Подчиненные
воспринимают это как форму власти. Чем
больше компетенция руководителя и чем
большим количеством сотрудников она
признается, тем больше власть у
руководителя.

Данная форма власти
является менее устойчивой, чем власть
принуждения, и она приобретается
медленнее, так как сотрудникам нужно
время, чтобы поверить в компетенцию
руководителя.

Кроме того, она
может иметь негативные последствия.
Например, при групповом принятии решений
подчиненные могут принять точку зрения
своего руководителя, не рассматривая
альтернативы. Но это решение может
оказаться не самым эффективным.

3. Власть
авторитета. Менеджер, пользующийся
у своих подчиненных авторитетом,
осуществляет свое влияние на них без
демонстрации своей властной
уполномоченности. Люди без протеста
повинуются, авторитетному руководителю.

При этой форме
власти руководитель может испытывать
недостаток в необходимой информации,
так как подчиненные считают, что тот
настолько опытен и сам все знает.

Кроме того, в
современных условиях интеллектуальный
разрыв между руководителем и подчиненным
во многом сокращается, и использовать
эту форму власти становится труднее.
Чаще всего эта форма имеет место в
научной, медицинской деятельности.

4. Власть
должностного положения. Чем выше
должность руководителя в иерархии
управления, тем значительнее его властное
влияние на людей.

Подчиненные в
общении с руководителем прежде всего
воспринимают его как лицо, занимающее
определенную должность – начальник
отдела, главный бухгалтер, директор и
т.д.

Сотрудники
подчиняются своему руководителю, так
как он занимает более высокую, чем они,
должность и имеет право руководить ими.

Эта форма власти
имеет безличный характер, так как
подчиненный реагирует не на человека,
а на должность. Положительной стороной
этой власти является простота и
предсказуемость воздействия на
подчиненного.

5. Власть
информации. Эта форма власти руководителя
основывается на возможности доступа к
нужной и важной информации и умении
использовать ее для влияния на подчиненных.
Полученная информация позволяет
руководителю принимать оптимальные
решения и осуществлять тем самым власть.

Координация потоков
информации и контроль над коммуникациями
делает человека властным. Информация
играет важную роль в формировании власти
руководителя. Недаром говорят: кто
владеет информацией, владеет всем.
Особое значение это приобретает в век
всеобщей компьютеризации.

Таким образом,
любой руководитель имеет множество
каналов для использования своей власти.

Но чтобы умело
пользоваться властью, руководитель
должен учитывать степень развития своей
командной группы и опытность работников.

В соответствии с
одной из теорий лидерства – теорией
Р.Лайкерта, использование того или иного
канала власти зависит от зрелости
исполнителей, т.е. от их способности
нести ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель,
а также от образования и опыта в отношении
задачи, которую нужно выполнить. Причем
зрелость исполнителей зависит от
выполняемой задачи и не являются
постоянным качеством лица или группы.

По степени
относительной зрелости всех работников
можно подразделить на 4 группы (Рис. 4):

Степень зрелости, командной группы	высокая	средний показатель	низкая
IV	III	II	I
Каналы власти	Власть компетенции	Власть авторитета	Власть принуждения	Власть принуждения
Власть информации	Власть должностного положения

Рис. 4 Степень
зрелости командной группы и применение
каналов власти

1. Первая группа —
   это подчиненные с низким уровнем
   зрелости. В этой группе руководитель
   не доверяет подчиненным, редко подключает
   их к принятию решений, задачи спускаются
   вниз уже готовыми. Эта группа отличается
   неспособностью и нежеланием выполнять
   конкретную задачу. Для такой группы
   нужны инструкции и строгий контроль.
   По отношению к такой группе целесообразно
   применение власти принуждения.

2. Вторая группа –
   работники с переходной степенью
   зрелости. Она отличается восприимчивостью,
   но не способностью выполнить конкретную
   задачу. Для такой группы остается еще
   власть принуждения, но необходимое
   влияние оказывает власть должностного
   лица.

3. Для третьей группы
   – работников со средним уровнем зрелости
   – характерны восприимчивость и частичная
   способность выполнить конкретную
   задачу. Особую роль в этом играют власть
   и сила авторитета. Обычно руководитель
   здесь действует, поддерживая хорошие
   личные взаимоотношения с подчиненными.

4. Четвертая группа
   – работники с высоким уровнем зрелости.
   Группа полностью способная и желающая
   выполнить работу. Наиболее эффективно
   здесь проявляют себя власть компетенции
   и власть информации. Подчиненным на
   этом этапе зрелости не требуется ни
   директив, ни указаний. Такие подчиненные
   могут выполнить задачи высокой
   трудности. От руководителя требуется
   лишь совет, профессиональная консультация
   и необходимая информация.

Рассмотренные 5
каналов власти имеются в распоряжении
любого руководителя. Однако, разными
руководителями они используются на
практике не однозначно, иногда без учета
степени зрелости группы.

В современных
условиях руководителю недостаточно
основывать свое влияние на подчиненных
только через власть.

Все большее значение
приобретает использование второй формы
воздействия – личного влияния.

Личное влияние
реализуется двумя способами:

1. путем убеждения,

2. путем участия.

Убеждение—
это передача другому своей точки зрения.
Убеждение относится к эффективному
методу влияния.

Убеждение
осуществляется с помощью слова, примера
и дела, но во всех случаях превалирует
слово. При этом руководитель опирается
на рассуждения и логику, а воздействие
на чувства и эмоции играет вспомогательную
роль.

При убеждении
активны обе стороны, но ведущую роль
при этом играет убеждающий.

Механизм убеждения
включает в себя четыре вида воздействия:

1. Информирование,

2. Разъяснение,

3. Доказательство,

4. Опровержение.

Информирование– это сообщение человеку во имя чего
он должен действовать, т.е. он должен
знать, что надо делать и сумеет ли он.

Есть специальная
формула, отражающая эту зависимость:

D=f(VP), т.е.
действие (D) является
функциейf() ценности цели
(V) и вероятности ее
реализации (P).

Смысл этой формулы:
чтобы побудить подчиненного к действию,
надо его информировать о ценности цели
и вероятности ее достижения (т.е. цель
должна быть значимой и реальной).

Информирование
реализуется такими методами, как
сообщение, рассказ, выступление.

Разъяснение.
К нему относятся: инструктаж, повествование,
рассуждение.

Доказательство
– это логическая операция, которая
строится по законам логики. В основе
лежит наличие фактов для истинности.

Опровержение –
это противоположность доказательству
(т.е. доказывая одну идею, опровергаем
другую).

Руководитель,
который влияет путем убеждения, не
принуждает подчиненного к деятельности,
а предлагает ему то, что нужно сделать.

Используя убеждение,
руководитель признает свою зависимость
от подчиненного. Например, руководитель
обладает правом единоличного принятия
решения. Однако он выслушивает мнение
подчиненных, учитывает его при принятии
решения. Таким образом, он оказывает
воздействие на потребность подчиненных
в уважении.

Руководитель
признает в этом случае компетентность
подчиненных, а, следовательно, к ним
переходит часть его власти.

Возможность влиять
путем убеждения зависит от многих
факторов, в том числе от доверия
сотрудников и их интеллектуального
уровня, от характера руководителя и от
его взаимоотношений с подчиненными и
др.

Влияние основанное,
на убеждении, формируется, как правило,
очень медленно и руководитель обычно
не может быть уверен, что сотрудники
действительно находятся под его влиянием.

Кроме того, убеждение
– это одноразовый процесс, который с
каждой новой задачей приходится начинать
сначала.

Преимущество
убеждения состоит в том, что оно делает
ненужными внешний контроль и стимулирование,
так как подчиненный старается выполнить
работу как можно лучше.

2. Вторая форма
личного влияния – влияние через
участие.

При использовании
этой формы влияния руководитель не
навязывает подчиненному свою волю или
мнение, а направляет его усилия в нужном
направлении, представляя всю необходимую
информацию и помогая ему.

При этом оба как
бы объединяются для достижения единой
цели.

В основе такого
рода влияния лежит потребность людей
в самовыражении и успехе, поэтому это
влияние будет эффективным тогда, когда
у работника есть такие потребности и
они являются для него мотивирующим
фактором.

Кроме того,
необходимо учесть, что не все работники
в трудовой деятельности хотят
самостоятельности, чаще предпочитают,
чтобы ими командовали.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

За 15 лет работы главным редактором (из них более 10 лет генеральным директором издательского дома) могу констатировать: официальное назначение не гарантирует точного выполнения распоряжений начальника и тем более проявления инициативы подчиненными. Как следствие, выпуск качественного продукта, его реализация, доход и прибыль будут ниже запланированных. Причина: обретенные полномочия требуют подтверждения — следует позаботиться о своей легитимности.

Легитимная власть в менеджменте — заслужите доверие

Легитимность власти — это не запись в трудовой книжке, а признание большей половиной команды лидерства босса и согласие по доброй воле и собственному желанию исполнять его приказы (просьбы). Подобное возможно при условиях:

При иных раскладах возможны варианты в действиях подчиненных: выскажут свое мнение и обоснуют (даже в присутствии третьих лиц); молча согласятся, но сделают так, как считают нужным, а потом начнут оправдываться (ошибся, не понял, подумал, что так будет оптимально).

Власть признается легитимной и устойчивой, когда менеджер способен побуждать людей, причем по их доброй воле на действия, которые они не стали бы предпринимать или без принуждения отказываться от собственных намерений.

Из личного опыта. На втором году в должности главного редактора мой оппонент предложил топ-менеджеру издательства провести анонимное анкетирование специалистов выборочно одного структурного подразделения (вверенной мне редакции). Я согласилась, не почувствовав подвоха (с опросником ознакомилась постфактум — после его заполнения и обработки). Впрочем, счет оказался отличным — из 50 человек только двое ответили не в мою пользу. Кстати, и победу сразу не оценила…

Легитимность позволяет успешно использовать и комбинировать все формы власти и влияния в менеджменте. А именно власть: законную (традиционную); принуждения; вознаграждения; эталонную (харизматическую); экспертную.

Законная власть — статус без гарантий

Казалось бы, чего проще — законная власть, то есть официальное подтверждение в штатном расписании, наделяет руководителя необходимыми полномочиями: от перспективного планирования и контрольных функций до увольнения нерадивых кадров… Тем не менее метод влияния, основанный на традиции, имеет серьезные недостатки.

Первый — сковывается инициатива сотрудников и финансово-экономическая самостоятельность структурных подразделений. Второй — персонал может бойкотировать (исподволь или открыто) любые нововведения как внутри отделов, так и в целом по компании. Причины: рядовые исполнители и начальники первичных и средних управленческих звеньев боятся изменений, пытаются избежать лишней нагрузки, желают сохранить свой статус-кво…

Ошибки при использовании законной власти: излишнее регламентирование всех действий сотрудников (независимо от ранга) и тотальный контроль за правильностью выполнения распоряжений. Подобные установки приводит к потерям временного ресурса руководителей. Вдобавок подчиненные быстро приобретают сноровку в игнорировании команд или выполнении их «для галочки» (лишь бы отцепился менеджер). Народ учится приводить «серьезные» аргументы, почему не получен нужный результат.

Устраните проблему, позаботившись о балансе власти, то есть равновесии во влиянии между управляющим системой и исполнителями или организованными группами. Ведь любой босс (знает он это или нет) зависит от персонала. Речь идет о:

Чтобы избежать скрытого саботажи и массы других неприятностей не провоцируйте чувства безысходности, депрессии и ненужности у сотрудников. А также, как говорится, не тяните одеяло на себя — научитесь правильно делегировать часть полномочий заместителям и требуйте от них подобных действий по отношению к заведующим отделами. Это сократит ваш рабочий день с безразмерного до восьмичасового.

Из личного опыта. Поначалу (на должности главного редактора) мой рабочий день начинался в четыре утра. Открыв глаза (не вставая с постели), я брала папку с опусами журналистов и правила публикации, а к десяти приезжала в редакцию. Расписание дел составлялось по минутам до вечера.

Ситуация кардинально изменилась, когда поменяла одного за другим нескольких заместителей, нашла нужную кандидатуру и поделилась как властью и полномочиями, так и обязанностями.

Власть, основанная на принуждении — кнут наготове

Использование власти, основанной на принуждении в менеджменте, рекомендуется продемонстрировать один раз и в исключительном случае. Жесткий прием (метод влияния — страх) правомерен и дает результат, когда сотрудник нарушил четкое распоряжение или установленный регламент.

Если же босс перманентно реализует свои полномочия через психологическое насилие, то специалисты постоянно находятся в ожидании «разноса» и/или административных санкций. Речь идет о наиболее распространенных опасениях: быть униженным; остаться без премии или тринадцатой зарплаты; услышать вердикт о понижении в должности или увольнении. Кроме того, некоторые люди испытывают сильнейшее беспокойство от мысли о потере уважения шефа, а также боязнь испортить комфортные служебные отношения. Соответственно, опасения являются распространенной причиной того, что подчиненные позволяют на себя влиять.

Ошибки в использовании власти принуждения. Регулярное подавление не эффективно, ведь люди находят способы защиты:

Результат: производительность в коллективах, оставляет желать лучшего. Достижение запланированных показателей дается с трудом и при постоянном жестком контроле каждого сотрудника и всех вертикалей компании, что связано с большими затратами времени и усилий. Говорить о раскрытии способностей и потенциала работников вообще не приходится.

Из личного опыта. Через пару тройку месяцев после назначения на должность главного редактора мне пришлось столкнуться с ситуацией: художник журнала выбрал к статье фотографию модели с видом лахудры. Объяснив, что в респектабельном издании для руководителей (основные рубрики: менеджмент, маркетинг и практика предпринимательства) подобная картинка неприемлема, мы вместе нашли новую иллюстрацию. На рабочих полосах, как и на «белках» для типографии, распоряжение было выполнено. Однако свежий номер журнала оказался с сюрпризом — на странице красовалась растрепанная девица (первый вариант верстки). Собрав редакцию и ознакомив коллектив с причиной, я предложила художнику альтернативу — увольнение по собственному желанию или по приказу, но трудовую книжку портить не пришлось. Важно: подобных инцидентов в моей практике больше не возникало.

Не используйте личностные фобии каждого подчиненного — гораздо эффективнее пустить вход общие опасения, например, показательное увольнение. Действия руководителя запоминается на долгие годы и передается новичкам с помощью безотказного инструмента — сарафанного радио.

Власть, основанная на вознаграждении — пряники ограничены

Наиболее действенный и безотказно себя зарекомендовавший способ управления людьми — использование власти, основанной на вознаграждении. Метод влияния — позитивная поддержка. Руководитель может помочь сотруднику удовлетворить пять из семи основных потребностей (по Абрахаму Маслоу):

Власть поощрения — наиболее действенный способ влияния. Люди не сопротивляются подобному удостаиванию, ведь справедливая оценка труда является основой продуктивной деятельности сотрудников. Обратите внимание: бонусы за работу могут быть двух видов. Прямые — прибавка к зарплате, премия, ценный подарок, благодарность, объявленная в присутствии коллег, продвижение по карьерной лестнице, удобный график. Косвенными — руководитель отмечает успехи и причисляет профессионала к числу лучших.

Важно: в памяти каждого из нас позитивные эмоции сохраняются дольше негативных, что позволяет боссу пополнить ряды надежных союзников, которые признают его полномочия легитимными. Казалось бы, у такого стиля руководства безграничные возможности — надо лишь знать приоритеты каждого специалиста. Однако существуют объективные ограничения — ресурсы компании не безразмерные.

Ошибки при использовании власти, основанной на вознаграждении, приводят к снижению продуктивности труда. Подобное происходит в тех случаях, когда:

Из личного опыта. По результатам года я премировала лучших сотрудников путевками на престижные курорты (при наличии семьи, то со своими вторыми половинками и детьми). Так, один из журналистов несколько лет подряд заслужено получал поощрение. А на четвертый год — качество и количество публикаций резко снизились — молодой мужчина нашел подработку и «разрывался» между двумя редакциями. А теперь самое интересное: оставшись без подарка корреспондент пришел разбираться, где его путевка.

Объяснять за какие заслуги премируете мало (слова и цифры забываются), поэтому вывешивайте на доске объявлений показатели всех членов коллектива.

Эталонная власть — сила примера

Основой эталонной власти в менеджменте считаются лидерские качества, а метод влияния базируется на отменно развитых способностях вести за собой людей. Хотя, по утверждениям психологов, лишь единицы управленцев сполна наделены талантом коммуникатора или имеют навыки эффективного воздействия на оппонентов. Поэтому, данные понятия часто подменяются манипуляцией, что приводит к отрицательным результатам.

Прокачать привлекательность в общении наскоком не удастся — понадобится серьезная работа. Прежде всего рекомендуется «взять на вооружение» приемы, используемые харизматическими личностями:

Подчеркну, харизматическая власть зиждется на положительных примерах. Руководитель становится образцом, если работники повседневно видят, как начальник, не щадя живота своего, пашет наравне с остальными. Тем самым обеспечивая нормальное функционирование структурных или производственных подразделений. Естественно, наблюдая за боссом люди начинают ему помогать или просто лучше исполнять свои обязанности.

Ошибка: при растерянности шефа в трудной ситуации власть примера в одночасье пропадает. Результат нерешительности — потеря влияния на коллектив и материальный урон.

Из личного опыта. Почти за 5 лет я переросла должность главного редактора. Показатели глянцевого 164-х страничного ежемесячного журнала были на высоте. Тираж в розницу — 40 тыс., возврат максимум 60 экземпляров, продажа рекламы — более 30% полос. Соответственно, мои амбиции требовали создать издательский дом и возглавить его. Идею реализовала быстро. От начала переговоров с инвестором, представления ему концепций журналов и финансового плана до выхода пилотного тиража прошло меньше трех месяцев. В это же время уяснила свои недоработки по предыдущему проекту, который с назначением нового менеджера (выбор был сделан в пользу лучшего из заведующих отделом) буквально сразу «дал течь». Снизилось качество, тираж перестал реализовываться, рекламодатели отказывались от сотрудничества. Итог: через полгода издание закрыли.

Харизматическую (эталонную) власть подкрепляйте преемственностью в управлении, иначе при отсутствии или смене первого лица ухудшится результативность даже наиболее талантливых и усердных специалистов.

Экспертная власть — до первой ошибки

Экспертную власть в менеджменте обеспечивает компетентность руководителя. Метод влияния основан на уверенности подчиненных в правильности распоряжений, которые обязательно приводят к достижению целей. Персонал не подвергают сомнению команды первого лица, ведь он обладает опытом, и благодаря знаниям продвинулся по службе. Кроме того, сотрудники на практике уяснили, что выполнение указаний гарантирует получение качественного результата с оптимальной затратой усилий, времени и ресурсов.

Обратите внимание: умения и навыки специалиста не служат порукой его эффективности на руководящем посту. Вотум доверия коллектива часто отдается людям без профильного образования и стажа работы в отрасли, но сумевшим приобрести необходимые компетенции в менеджменте. Речь идет об управленческом мастерстве, позволяющем правильно выбрать группу экспертов, плюс использовать инструменты, дающие возможность направлять профессионалов. Ловушка: при единственном просчете управленца теряется экспертная власть).

Из личного опыта. Я совершила промах, который остался, как говорится, за закрытыми дверями — между мной и главным бухгалтером. Привыкшая творчески подходить к выполнению обязанностей я требовала такого же отношения от подчиненной, а ее «зажимала» законодательная база. В итоге грамотный бухгалтер уволился по собственному желанию, а мне инвестор порекомендовал зачислить в штат проверенного финансового директора. Новичок оказался значительно сговорчивее — «законсервировав» проблему… Правда, через пару лет все-таки пришлось вернуться к вопросу и его урегулирование стоило уже гораздо дороже.

Если не хватает знаний, то прислушивайтесь к спецам и поинтересуйтесь мнением лучших сторонних консультантов. Будет интересно: пройдите «Тест на макиавеллизм» и узнайте свои способности к управлению карьерой, людьми и властью.

Формы власти и влияния 1. Руководство в организации. 2. Лидерство.

Руководство в организации — это существующий компонент эффективного управления. Для нас интересен руководитель, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять так, чтобы подчиненные выполняли работу, порученную организации. К сожалению, эффективные лидеры не всегда являются одновременно эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других.

Руководство в организации — это существующий компонент эффективного управления. Руководство = Лидерство + Власть + Влияние

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Чтобы руководитель ни делал, он оказывает влияние на своих подчиненных, причем делает это независимо от собственных желаний Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть разнообразными: четкие указания, уговоры, угрозы, просьба, подкуп, требование. Власть — это возможность влиять на поведение других. Реализация власти обычно связана с трудностями, поскольку руководитель, каким бы самостоятельным не казался внешне, на деле зависит от огромного количества людей и жизненных обстоятельств.

Основанная на принуждении, влияние через страх. Человек ощущает страх, когда напрямую угрожают его потребности выживания или защищенности. Власть законная власть, влияние через традиции. В основе лежит формальное положение руководителя в иерархии, в силу которого подчиненные обязаны выполнять его распоряжения. Основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Подчиненный позволяет властвовать над собой и делать то, что добивается от него руководитель, но в обмен на вознаграждение. власть эксперта, влияние через разумную веру. Власть основывается на разумной вере в знания и компетенцию руководителя. власть примера, влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная на силе и привлекательности личных качеств и способностей руководителя, в силу которых он становится лидером.

Влияние сотрудничество Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает. Участие — руководитель направляет усилия исполнителя в нужном направлении, предоставляя ему необходимую информацию, помогая советом и реальным делом. При этом оба как бы объединяются для достижения единой цели, в которую искренне верят. Люди, вдохновленные потребностями высокого уровня (самовыражения и успеха), работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий: 1. подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какойто своей потребности; 2. подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель; 3. подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи; 4. подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Авторитет — это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость» , «божественный дар» , «слепая вера» . Это влияние примера. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя. Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям.

Руководство в организации — это существующий компонент эффективного управления. Руководство = Лидерство + Власть + Влияние

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Чтобы руководитель ни делал, он оказывает влияние на своих подчиненных, причем делает это независимо от собственных желаний Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть разнообразными: четкие указания, уговоры, угрозы, просьба, подкуп, требование. Власть — это возможность влиять на поведение других. Реализация власти обычно связана с трудностями, поскольку руководитель, каким бы самостоятельным не казался внешне, на деле зависит от огромного количества людей и жизненных обстоятельств.

Основанная на принуждении, влияние через страх. Человек ощущает страх, когда напрямую угрожают его потребности выживания или защищенности. Власть законная власть, влияние через традиции. В основе лежит формальное положение руководителя в иерархии, в силу которого подчиненные обязаны выполнять его распоряжения. Основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Подчиненный позволяет властвовать над собой и делать то, что добивается от него руководитель, но в обмен на вознаграждение. власть эксперта, влияние через разумную веру. Власть основывается на разумной вере в знания и компетенцию руководителя. власть примера, влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная на силе и привлекательности личных качеств и способностей руководителя, в силу которых он становится лидером.

Влияние сотрудничество Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает. Участие — руководитель направляет усилия исполнителя в нужном направлении, предоставляя ему необходимую информацию, помогая советом и реальным делом. При этом оба как бы объединяются для достижения единой цели, в которую искренне верят. Люди, вдохновленные потребностями высокого уровня (самовыражения и успеха), работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Авторитет — это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость» , «божественный дар» , «слепая вера» . Это влияние примера. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя. Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям.

Для приобретения авторитета требуется время. На первом этапе нужен внешний авторитет, который основан на следующих признаках: 1. церемония вступления в должность; 2. награды, знаки отличия, звания, должности; 3. большой рабочий кабинет; 4. ограничения в допуске посетителей.

Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений. Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Список использованной литературы: 1. 2. 3. 4. Альберт М. , Мескон М. Х. , Хедоури Ф. Основы менеджмента — Издательство «Дело» , 1992 г. Видяпина В. И. – Бакалавр экономики (хрестоматия) том 2. 2002 г. Ланкин В. Е. Маркетинг — Таганрог: ТРТУ, 2006 г. О. В. Заяц «Организация, администрирование и управление в социальной работе» , Владивосток, издательство дальневосточного университета, 2004 г. Ю. А. Шибалкин «Основы управления персоналом» , Москва, 2000 г.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, когда каждая организация становится сложнейшей системой с постоянно повышающимися затратами, важную роль в ней начинает играть процесс управления человеческими ресурсами. В XXI веке успех организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Большую роль в повышении конкурентоспособности организации играют личное участие и заинтересованность персонала компании в результатах работы. Для того чтобы работники посредством своей деятельности достигали целей организации, руководителям необходимо управлять поведением персонала. Данное управление осуществляется в определенном стиле, присущем тому или иному руководителю. Актуальность данной работы обусловлена тем, что знание особенностей стилей управления и применение определенных принципов управления в практической деятельности по руководству организацией, позволит эффективнее осуществлять управленческую деятельность в компании с учетом особенностей как стилей управления, так и самой организации.

Рассмотрением особенностей стилей управления занимались такие российские и зарубежные ученые и исследователи как М.И. Бухалков, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Иванов, М. Альберт, М. Мескон, Дж. Стредвик, Ф. Хедоури и другие.

Объект курсовой работы – основные стили управления. Предмет курсовой работы – стиль управления, реализуемый в туристической фирме ООО «Радуга солнца». Базой исследования является туристическая фирма города Москвы ООО «Радуга солнца». Цель данной курсовой работы – проанализировать основной стиль управления в практической деятельности туристической фирмы ООО «Радуга солнца».

Для достижения поставленной цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть понятие и сущность стилей управления в организации;

— описать основные стили управления;

— дать общую характеристику туристической фирме ООО «Радуга солнца» и ее основным показателям деятельности;

— провести анализ персонала и его системы управления;

— проанализировать принципы основных стилей управления, которые применяются в практической деятельности туристической фирмы.

К методам исследования можно отнести изучение теоретической литературы по рассматриваемой теме.

Данная курсовая работа содержит введение, две главы, заключение и список литературы.

Во введении рассматриваются актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель курсовой работы, выделен объект и предмет курсовой работы, описано содержание курсовой работы и обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретико-методологические основы стиля управления в организации: понятие и сущность стиля управления; основные стили управления. Во второй главе рассмотрена общая характеристика туристической фирмы ООО «Радуга солнца» и ее основные показатели деятельности, проведен анализ персонала и его системы управления, проанализированы принципы основных стилей управления, которые применяются в практической деятельности туристической фирмы. В заключении подведены итоги работы и сделаны основные выводы по главам курсовой работы.

Результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы для наиболее эффективного управления туристической фирмой ООО «Радуга солнца».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Формы власти и современные модели лидерства

Значение менеджмента обуславливается тем, что во всех без исключения организациях для достижения их эффективного функционирования существует необходимость надлежащего применения власти.

Власть всегда подразумевает возможность влияния на поведение других людей. Каждому руководителю организации или ее структурного подразделения, в дополнение к формальным полномочиям, необходима власть, поскольку для достижения целей организации решающую роль играют именно объекты управления – персонал организации.

В то же время, власть может приобретать самые различные формы. Френч и Рэйвен, которые являлись известными исследователями и экспертами в сфере власти и лидерства, разработали удобную, завоевавшую большую популярность классификацию основ власти.

Так, согласно классификации этих исследователей, всего имеется пять основных форм власти:^[1]

1. «Власть, основывающаяся на принуждении». При данной форме власти исполнитель верит в то, что, что у субъекта управления есть право и возможность наказывать. При этом, наказывающий будет осуществлять это таким образом, который послужит препятствием удовлетворению какой-либо насущной потребности или вообще может сделать какие-нибудь другие неприятные вещи.

2. «Власть, основывающаяся на вознаграждении». В данном случае исполнитель верит в то, что у влияющего есть возможность предоставить такое вознаграждение, которое способно сполна удовлетворить насущную потребность.

3. «Экспертная власть» – в данном случае объект управления убежден в том, что у влияющего есть специальные знания, которые дают возможность удовлетворить потребность.

4. «Власть примера» или «эталонная власть», подразумевает то, что характеристики или свойства влияющего являются настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть похожим на своего субъекта управления.

5. «Законная власть». Исполнитель убежден в том, что влияющий обладает безусловным правом отдавать приказания. Долг исполнителя — подчиняться этим приказаниям. Объект управления исправно исполняют приказания влияющего, поскольку традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей исполнителя. Именно поэтому законную власть довольно часто именуют традиционной. Стоит отметить, что у всех формальных лидеров (руководителей) есть законная власть, поскольку им делегированы полномочия управлять своими подопечными – другими людьми.

Рассмотрим теперь подробнее основные особенности, положительные и отрицательные характеристики вышеперечисленных форм власти.

1. Власть, основанная на принуждении, или, как ее еще называют – влияние через страх. Люди, критикующие власть, чаще всего именно так ее себе и представляют. Конечно, довольно часто жестокость выступает как «посредник» страха, однако, она никогда не должна являться целью.^[2]

В тоже время, много людей испытывают самое что ни есть острое беспокойство по поводу того, что они могут лишиться любви, уважения или защищенности. Именно по этой причине, даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх – основная причина того, что люди бессознательно или сознательно позволяют оказывать влияние на себя.

Рассмотрим слабые стороны влияния через страх. Страх может использоваться в современных организациях, но бывает это не часто, поскольку чаще всего со временем данная форма власти может стать чересчур дорогостоящей и малоэффективной. Поэтому, на мой взгляд к ней прибегать не стоит.

Когда в основе власти лежит, главным образом, принуждение, то почти невозможно при умеренных затратах поддерживать эффективный контроль, поскольку у людей усиливается стремление сознательно обманывать организацию.

Посредством страха при умеренных затратах можно добиться лишь минимально допустимой производительности труда, но не более. Так происходит потому, что у работника в данном случае очень низкая мотивация, поскольку он не имеет возможности удовлетворить свои более высокие потребности. Существует высокая вероятность, что работник вскоре начнет искать удовлетворения своих потребностей на другой работе.

2. Власть, основанная на вознаграждении, или, как ее еще называют – влияние посредством положительного подкрепления. Как известно, обещание вознаграждения довольно эффективный и, в то же время, очень древний способ влияния на людей. В данном случае, влияние происходит через положительное подкрепление объекта управления. Основная цель – конечно же добиться желаемого поведения от него. В основном, исполнитель не сопротивляется такому влиянию, рассчитывает на получение в той или иной форме вознаграждения.^[3]

Как известно, все мы являемся неповторимыми личностями, наши потребности уникальны. Таким образом, то, что представляет ценность для одного, может не является ценным для другого или же попросту обладать гораздо меньшей ценностью. Из этого следует, что для того чтобы оказывать существенное влиять на поведение работников, вознаграждение должно быть адекватным его потребностям или другими словами, должно восприниматься как что-то ценное. Безусловно, такая форма власти гораздо более эффективная по сравнению с властью, которая основана на принуждении.

Власть, которая основывается на вознаграждении, будет «работать» всегда при условии, что руководитель сможет корректно определить именно то, что в глазах исполнителя будет играть роль вознаграждения, и сможет предложить его. В то же время, основной экономический закон гласит о том, что ресурсы, в отличие от потребностей всегда ограничены, а это значит, что на практике обычно у руководителя есть масса ограничений в возможности предоставлять вознаграждения, пусть даже самым достойным исполнителям. У любой организации, в силу ограниченности ресурсов, как правило есть строго определенный объем ресурсов.

3. Законная власть (или влияние через традиции). Руководитель использует традиции, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в сопричастности (принадлежности) и защищенности. Тем не менее, данный метод может доказать свою эффективность лишь при определенных условиях. Таким образом, влияние через традиции представляется возможным лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.^[4]

4. Власть примера. Влияние посредством харизмы. Можно сказать, что харизма является властью, построенной не на логике, не на традиции, а именно на силе личностных качеств, волевых характеристик или способностей лидера. Харизматическое влияние или власть примера, определяется отождествлением исполнителя с лидером, симпатией к нему. Также эффективность данной формы власти будет зависеть от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Люди довольно часто испытывают на себе влияние тех, кто наделен восхищающими их чертами характера, тех кто для них является идеалом, на который они хотят быть хоть немного похожими. Харизматический лидер может довольно эффективно использовать власть примера.

5. «Власть эксперта» (ее еще многие называют влиянием через разумную веру). В данном случае исполнитель уверен в том, что у влияющего есть особые экспертные знания в отношении определённого круга вопросов. Таким образом, исполнитель, в основном, попросту на веру принимает ценность знаний руководителя. В данном случае, влияние считается рациональным уже потому, что решение исполнителя подчиниться является логичным и сознательным. Обычно руководители добиваются данного типа власти, благодаря своим видимым достижениям.

У любого метода есть свои ограничения, «влияние через разумную веру» – не исключение. В организации руководитель вполне может использовать экспертную власть, когда у него есть в наличии информация, либо же идеи, которые, по представлению других, должны помочь организации или ее структурному подразделению достигнуть выполнения поставленных задач. или же принять более эффективное решение. Стоит, однако, подчеркнуть, что массовая тенденция считать своего руководителя экспертом может послужить причиной негативных последствий при групповом принятии решений.

Рассмотрим вкратце теперь современные модели лидерства.

1. Концепция атрибутивного лидерства. В основе данной концепции лежит так называемая «теория атрибуции», которая объясняет причинно-следственную связь между произошедшим, и тем, что люди считают его причиной. Концепция атрибутивного лидерства исходит из того, что выводы лидера также, как и поведение последователей, обуславливается реакцией лидера на их поведение. Другими словами, во время наблюдения за работой своих подчиненных, лидер получает информацию о том, как именно она выполняется. В зависимости от результатов своих наблюдений руководитель-лидер делает выводы о поведении своих работников, а затем подбирает соответствующий, наиболее адекватный стиль поведения.

В данном подходе предполагается то, что знание причин, которые послужили причиной сложившейся ситуации, усиливает лидерское понимание, а также способность предугадать реакцию людей на определенную ситуацию. Модели и концепции, которые были разработаны на данной основе, стремятся ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так, а не по-другому. В большинстве случаев, при этом учитывается то, что лидер не обладает возможностью наблюдать непосредственно за работой подчиненного.

Лидер, в контексте данного подхода, в основном выполняет работу своеобразного «информационного процессора», поскольку постоянно осуществляет поиск информационных подсказок, которые дают ему возможность ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Находимое им объяснение причин и служит своеобразным ориентиром его лидерского поведения.

Определение лидером причин поведения своего подчиненного основывается на таких трех компонентах: сама работа, личность, организационное окружение (или обстоятельства).^[5]

В данной модели есть две немаловажные связки. Первая из них отражает стремление лидера поскорее выяснить причины плохой работы. Данный поиск регламентируется тремя основными типами информации о поведении подчиненного, такими как: отличительные особенности, последовательность, а также степень уникальности.

Вторая связка отображает уже ответное лидерское поведение, которое выступает следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Сама взаимосвязь между причинами результатов работы, которые установил лидер, и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен понести ответственность за происшедшее. К примеру, если лидер уверен, что причины сложившейся ситуации носят внутренний характер, то, по его мнению, ответственность должен, нести подчиненный, и к нему должны быть применены надлежащие меры.

2. Концепция харизматического лидерства.^[6] Существуют две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна из них отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, другая же – ведет к лидерской харизме, а также попытке последователей приписать лидеру почти магические качества.

Как уже говорилось ранее, харизма является своеобразной формой влияния на других посредством личностной привлекательности, которая вызывает поддержку и признание лидерства, что обеспечивает носителю харизмы власть над последователями. Харизма, как источник лидерской власти относится к власти примера, которая связана со способностью влиять на своих подчиненных в силу своих личных качеств и определенного, доказавшего свою эффективность, стиля руководства. Наличие харизмы позволяет руководителю гораздо эффективнее влиять на своих подчиненных. Многие склонны думать, что наличие харизмы связано со способностью руководителя находить своих почитателей и обожателей, и даже, в зависимости от ситуации, манипулировать их составом. Другие же харизму определяют, как набор специфических лидерских качеств. Именно такой подход лег в основу концепции харизматического лидерства, которая, по сути является логическим продолжением концепции атрибутивного лидерства, поскольку строится на комбинации особенностей поведения и качеств лидера.

Харизматическим можно назвать именно того лидера, который благодаря своим незаурядным личностным качествам способен оказывать глубокое воздействие на своих последователей. Лидерам харизматического типа присуща очень высокая потребность во власти, в результативной деятельности, они, как правило, весьма убеждены в своей моральной правоте. Острая потребность во власти и лидерстве является их основным мотиватором.

3. Концепция преобразующего лидерства – имеет много общих черт с харизматическим лидерством, однако несколько по-иному трактуется. Своих последователей лидер-реформатор мотивирует посредством повышения уровня их сознательности в восприятии ценности и важности поставленных целей и задач. Лидер-реформатор, как правило «заряжает» организацию атмосферой доверительности, убеждая своих последователей в целесообразности саморазвития.

Модель реформаторского (преобразующего) лидерства подразумевает наличие как у лидера, так и его последователей определенного поведения, которое должно лечь в основу творческого разрешения той или иной проблемы или кризисной ситуации.

У данной модели лидерства есть некоторые отличительные моменты. Так, во-первых, для лидера признается необходимым оказывать влияние на последователей посредством привлечения их к участию в управлении. Как правило, лидер подобного типа отождествляет себя с организацией, является частью ее «актива», а не «стоит над нею». Подобного рода лидер с энтузиазмом поддерживает общие усилия и поощряет инициативу своих подчиненных. В такой модели от исполнителей (точнее будет сказать – от команды) требуется уже не слепое следование за лидером, а скорее осознанный подход к своим действиям и критическая оценка предоставляемых возможностей, минимизация эмоций и непроизводительных споров, максимизация рационализация поведения и т.д. Помимо всего прочего, поскольку атмосфера взаимного доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и его последователями, возникает довольно существенная вероятность того, что лидер-реформатор окружит себя соглашателями, или же наоборот, пойдет на поводу у своих же подчиненных.

4. «Основы эффективного лидерства». Дальнейшее изучение концепций эффективного лидерства послужило причиной создания так называемой системной модели. Данная модель, даже судя по названию в значительной мере в себя впитала вышерассмотренные идеи, расширив при этом систему взглядов на эффективное лидерство.

В контексте модели «эффективного лидерства» ставятся такие основные задачи:

— создание надежной и гибкой системы найма и в целом менеджмента персонала;

— повышение эффективности системы исполнения решений;

— преобразование квалификационной системы;

— совершенствование системы развития служащих и их обучения;

— минимизация бумажных потоков (в том числе за счет внедрения электронного документооборота);

— равные возможности для всех работающих сотрудников;

— формирование партнерских отношений между руководителями и служащими.^[7]

Данная модель лидерства – иерархическая, она ориентирована на стратегический, оперативный, а также тактический уровни менеджмента. Помимо всего, она – ступенчатая, то есть дает возможность последовательно совершенствовать необходимые для достижения целей организации качества персонала.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, дает возможность:

— создавать систему отбора новых работников, которая будет ориентированной на развитие требуемых компетенций;

— осуществлять оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

1.2. Понятие и классификация стиля руководства

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Оно изначально первоначально означало стержень для писем на вощеной доске. Позже данное слово характеризовало почерк.

Стиль работы является способом воздействия руководителя на своих подчинённых. Обычно руководитель выбирает тот или иной стиль для наиболее эффективного управления. На стиль руководства наибольшее влияние оказывают личность руководителя, выбранные им приёмы и способы осуществления функции управления. Многообразие и, в то же время, сложность таких отношений и служат причиной вариантности стилей руководства, которые, в свою очередь, могут классифицироваться по многим признакам^[8].

Понятие «стиль руководства» применимо к управлению любой организацией, с любой структурой. В наиболее общем виде следует различать индивидуальный, а также общий стили руководства.

К числу субъективных факторов, которые оказывают влияние на стиль руководства можно, в первую очередь, отнести:

1. установки и принципы, которые обуславливают умение пользоваться властью;
2. специфика психического склада менеджера (темперамент, особенности характера);
3. выбор тех или иных методов и форм воздействия на своих подчинённых в конкретной ситуации;
4. личные (индивидуальные) качества, которые определяют «управленческий почерк»;
5. индивидуальные особенности исполнения социальных ролей менеджера;
6. уровень интеллекта и культуры, а также профессиональных знаний, что во многом определяет характер поведения.

Таким образом, субъективные факторы находятся в зависимости от особенностей личности менеджера, в то время как объективные факторы связаны с влиянием окружающей среды^[9].

Перечислим наиболее объективные слагаемые стиля руководства:

1. Специфика организации (системы управления), ее миссия, задачи, цели, а также особенности управленческой структуры;
2. Закономерности управления;
3. Функциональное назначение (специфика) конкретной сферы деятельности;
4. Формы организации труда, технологический уровень производства, уровень обеспеченности материальными ресурсами;
5. Основные особенности персонала фирмы (квалификационный уровень, структура персонала, социально-психологические особенности исполнителей, морально-психологический климат и характер взаимоотношений в коллективе);
6. Основные методы и приемы управления, которые применяются топ-менеджментом.

Огромное многообразие классификаций стилей руководства в теории менеджмента говорит о сложности данного социального явления.

Наиболее популярная классификация разделяет стили руководства на три «классических» типа: демократический, авторитарный, либеральный.

Суть авторитарного стиля управления персоналом состоит в том, что руководитель безраздельно сосредотачивает в себе все основные функции процесса руководства. У автократического руководителя есть достаточная власть, для того, чтобы уверенно и без колебаний навязать исполнителям свою волю. Авторитарный руководитель ориентируется, в основном, на потребности низового уровня своих коллег.

Руководитель демократического типа, напротив, старается избегать чрезмерного навязывания воли своим подчиненным, часто обращается к своим подчиненным за советом, особенно в сложных ситуациях. Руководитель-демократ, таким образом, с вниманием прислушивается к мнению извне, многие стратегические вопросы часто может выносить на обсуждение коллектива организации, решая единолично, при этом, лишь оперативные задачи. Обращение к своим подчиненным у подобного руководителя чаще всего носит характер совета, просьбы, рекомендации^[10].

Демократический руководитель, при этом, требователен, но, как правило, справедлив. Немалое значение такой менеджер уделят созданию благоприятного морально-психологического климата в организации, часто стоит на защите членов коллектива. В общении с подчиненными руководитель-демократ, как правило, доброжелателен и вежлив, регулярно оповещает своих подопечных о текущем положении в организации и о возникших трудностях; как правило, вполне адекватно воспринимает критику. Немалое значение придает уровню квалификации своего окружения, стимулирует инициативность работников.

Фирма, в которой преобладает демократический стиль управления, как правило, характеризуется очень высокой степенью децентрализации. Персонал фирмы принимает активное участие в принятии многих решений, члены рабочего коллектива имеют широкую свободу в выполнении различных, как производственных, так и социальных заданий.

Демократический лидер, взяв за основу положение о том, что персонал организации преимущественно мотивируется потребностями высокого уровня, пытается сделать работу своих подчиненных как можно более привлекательной, создает «ситуацию успеха», уделяя огромное значение позитивной мотивации сотрудников^[11].

Для либерального стиля управления характерно отсутствие сколь-либо активного участия менеджера в управлении персоналом. Характерным является то, что руководителю организации для выполнения задач, довольно часто приходится в прямом смысле уговаривать своих подопечных. Сам же руководитель-либерал может довольно редко браться за решение сложных управленческих задач, так сказать, уходя от них. Чаще всего он решает вопросы по мере их поступления и в силу их актуальности. Нередко руководитель подобного типа стремиться к минимизации ответственности, контролирует работу своих сотрудников ситуационно, при этом осуществляемый контроль характеризуется минимумом требований. Подобного рода руководителя не особо коммуникабельны. «Либералы» могут внимательно слушать критику в свой адрес, обещая принять соответствующие меры и сделать выводы, однако, в основном, ничего не делают и не предпринимают каких-либо существенных шагов к саморазвитию. К своей работе руководителя с либеральным стилем не проявляют особого интереса, а потому их подход к работе характеризуется формализмом.

По мнению многих специалистов в сфере менеджмента, в последние годы, значительную эффективность показал партисипативный стиль руководства. Для такого подхода к управлению свойственны следующие основные характерные черты:

— проведение регулярных совещаний с персоналом фирмы;

— открытость в отношениях руководителя и персонала;

— активное вовлечение персонала в процесс разработки и принятия многих организационных решений;

— делегирование подчиненным широкого спектра полномочий;

— участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений;

— создание особых групповых структур и др.

Сводную таблицу, наиболее полно раскрывающую сходства и различия различных стилей руководства можно увидеть в приложении.

Существует также и другие, подходы к классификации стилей руководства, однако они, на наш взгляд, менее популярны, чем рассматриваемые в данной работе.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «РАДУГА СОЛНЦА»

2.1 Общая характеристика туристической фирмы

Туристическая фирма ООО «Радуга солнца» – это хозяйствующий субъект, который был основан в 1993 году. Это стабильно развивающаяся компания, в 2019 году количество клиентов туристической фирмы составило более 20 тысяч человек, а ее оборот составил более 150 миллионов рублей. В настоящее время туристическая фирма находится по следующему адресу: Российская Федерация, город Москва, улица Бутырская, дом 67. Форма собственности «Радуга солнца» – общество с ограниченной ответственностью (ООО). Это коммерческая организация, которая осуществляет свою предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли. Туристическая фирма «Радуга солнца» сформирована за счет вкладов создателей организации и ее деятельность осуществляется по федеральному закону «Об ООО» в Российской Федерации. Туристическая фирма «Радуга солнца» предоставляет услуги по организации индивидуальных и массовых программ отдыха для всех желающих (пляжный, детский и молодежный отдых, экскурсионные туры, семейные туры, отдых на спа-курортах, дайвинг, горнолыжные курорты, свадебные путешествия), а также услуги по работе с корпоративными клиентами (существует собственный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов). В основном, фирма ориентирована на массовый отдых.

Главной целью ООО «Радуга солнца» является удовлетворение желаний населения в качественных и доступных туристических услугах. Миссия фирмы выражается в следующем: способствовать созданию и развитию рынка туристических услуг, а также предлагать доступный отдых, который соответствует мировым стандартам. В фирме можно приобрести туры в следующие страны: Андорра, Болгария, Греция, Египет, Индия, Испания, Италия, Кипр, Малайзия, ОАЭ, Таиланд, Турция, Хорватия и многие другие. Существуют и туры по России, горнолыжные курорты, экскурсионные программы по странам Европы. В ООО «Радуга солнца» существует система скидок для постоянных клиентов. Сотрудниками ведется постоянная работа в сфере рекламы услуг фирмы (информационные статьи в газетах, рекламные ролики на телевидение, реклама на баннерах, радиореклама). Также созданы каталоги основных туров и услуг, которые предлагаются ООО «Радуга солнца».

Данные по финансовой устойчивости туристической фирмы «Радуга солнца» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Данные по финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы

Показатель	Годы
2018 год (тыс. рублей)	2019 год (тыс. рублей)
Внеоборотные активы (основной капитал)	20000	38000
Оборотные активы	16500	49500
Собственный капитал	2400	4410
Собственный оборотный капитал	4000	6100
Заемный капитал	1350	2340

Таким образом, можно сделать вывод о том, что туристическая фирма «Радуга солнца» существует на туристическом рынке уже более 15 лет, имеет сформированную клиентскую базу и значительный комплекс услуг. Перейдем теперь к анализу персонала и его системы управления.

2.2 Анализ персонала и его системы управления

Организационная структура фирмы «Радуга солнца» является линейной и постоянно корректируется и совершенствуется в ходе развития данной организации. В фирме работает 25 сотрудников. У всех сотрудников имеется соответствующее занимаемой должности образование, многие специалисты владеют несколькими иностранными языками.

Рассмотрим более подробно организационную структуру туристической фирмы «Радуга солнца». Руководство деятельностью организации осуществляет генеральный директор. Управление организацией является централизованным, так как генеральный директор имеет необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Благодаря этому не происходит дублирования работ, а при возникновении определенных проблем в процессе деятельности большинство решений принимается генеральным директором. В его подчинении непосредственно находится заместитель генерального директора. В организации сформировано 4 отдела: бухгалтерский отдел (главный бухгалтер и 2 специалиста), отдел кадров (менеджер по работе с персоналом), отдел иностранного туризма и путешествий (6 менеджеров), отдел экскурсий (5 менеджеров и 3 экскурсовода). Рассмотрим функции каждого из существующих в туристической фирме отделов.

Бухгалтерский отдел является структурным подразделением ООО «Радуга солнца», создается и ликвидируется приказом генерального директора. Отдел возглавляет главный бухгалтер, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему. Бухгалтерский отдел имеет в своем составе также 2-х ведущих бухгалтеров под руководством главного бухгалтера. В своей деятельности отдел руководствуется Уставом ООО «Радуга солнца», приказами и инструктивными документами, действующим трудовым законодательством Российской Федерации, а также другими нормативными актами, касающимися работы с финансовыми средствами.

Отдел экскурсий и отдел иностранного туризма и путешествий являются основными отделами организации. Главными задачами данных отделов является непосредственная работа по туристическим программам, поиск клиентов, организация туров и вся сопроводительная работа.

Отдел кадров выполняет следующие функции:

— разработка кадровой политики и стратегии туристической фирмы;

— определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения, исходя из изучения рынка труда;

— формирование и ведение базы данных о количественной и качественной структуре кадров;

— подбор и отбор работников совместно с руководителями отделов;

— оформление документов о приеме на работу;

— ведение установленной документации по кадрам и др.

Также в фирме работает собственный юрист, занимающийся правовыми вопросами, системный администратор, занимающийся обслуживанием персональных компьютеров и системного оборудования, секретарь и курьер. Все отделы и сотрудники поддерживают между собой служебные связи.

Перейдем теперь к анализу стиля управления, который применяется в практической деятельности туристической фирмы «Радуга солнца».

2.3 Анализ стиля управления, применяемого в практической деятельности туристической фирмы

Для того чтобы выявить стиль управления, который применяется в практической деятельности компании ее руководителем, необходимо провести анкетирование сотрудников туристической фирмы. Именно оценка стиля руководства со стороны сотрудников компании позволяет выявить основополагающие методы и принципы стиля управления, который используется руководством в данной организации. Для оценки стиля управления руководства туристической фирмы «Радуга солнца» использован способ, который был предложен зарубежными исследователями К. Камероном и Р. Куинном.

Было проведено анкетирование пяти основных сотрудников туристической фирмы «Радуга солнца» (1 сотрудник – юрист, 2 сотрудник – бухгалтер, 3 сотрудник – менеджер по работе с персоналом, 4 сотрудник – менеджер из отдела иностранного туризма и путешествий, 5 сотрудник – менеджер из отдела экскурсий).

Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства в туристической фирме «Радуга солнца». Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует изучаемой организации.

Можно выделить три существующих стиля руководства в организации:

— авторитарный стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «А»);

— демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B»);

— либеральный стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «C»).

Рассмотрим варианты ответов сотрудников туристической фирмы «Радуга солнца», характеризующие состояние стиля руководства в организации в настоящее время.

Таблица 2

Оценка действующего стиля управления в туристической фирме

1	Общие характеристики	Сотрудники
1	2	3	4	5
A	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя.	80	100	90	100	50
B	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.	10	0	10	0	50
C	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск.	10	0	0	0	0
Всего	100	100	100	100	100
2	Общий стиль управления в организации	1	2	3	4	5
A	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	100	50	90	80	70
B	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	0	50	5	10	10
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	0	0	5	10	10
Всего	100	100	100	100	100
3	Управление наемными работниками	1	2	3	4	5
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	100	100	90	60	40
B	Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений	0	0	10	20	60
C	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.	0	0	0	20	0
Всего	100	100	100	100	100
4	Способ принятия решения	1	2	3	4	5
A	Единоличный, руководителем	100	90	80	70	100
B	Руководителем совместно с подчиненными	0	10	10	20	0
C	Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него	0	0	10	10	0
Всего	100	100	100	100	100
5	Отношение руководителя к контактам	1	2	3	4	5
A	Соблюдает дистанцию	70	100	80	60	100
B	Активно поддерживает	0	0	0	10	0
C	Инициативы не проявляет	30	0	20	30	0
Всего	100	100	100	100	100
6	Отношение к подчиненным	1	2	3	4	5
A	Жесткое, требовательное	100	80	60	60	100
B	Доброжелательное, требовательное	0	20	40	20	0
C	Мягкое, нетребовательное	0	0	0	20	0
Всего	100	100	100	100

Составим рабочий бланк для оценки действующего стиля управления.

Таблица 3

Бланк оценки действующего стиля управления

Варианты ответов	Сотрудники
1	2	3	4	5
1А	80	100	90	100	50
2А	100	50	90	80	70
3А	100	100	90	60	40
4А	100	90	80	70	100
5А	70	100	80	60	100
6А	100	80	60	60	100
Сумма	550	520	490	430	460
Среднее значение	91,7	86,7	81,7	71,7	76,7
1B	10	0	10	0	50
2B	0	50	5	10	10
3B	0	0	10	20	60
4B	0	10	10	20	0
5B	0	0	0	10	0
6B	0	20	40	20	0
Сумма	10	80	75	80	120
Среднее значение	1,7	13.3	12,5	13,3	20
1С	10	0	0	0	0
2С	0	0	5	10	10
3С	0	0	0	20	0
4С	0	0	10	10	0
5С	30	0	20	30	0
6С	0	0	0	20	0
Сумма	40	0	35	90	10
Среднее значение	6,7	0	5,8	15	1,7

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время в организации доминирует авторитарный стиль управления. Он представлен вариантом «А». В туристической фирме «Радуга солнца» действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя, при этом общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности. Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях; руководство соблюдает дистанцию, а также жестко и требовательно относится к подчиненным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно подвести итоги всей проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы стиля управления в организации: понятие и сущность стиля управления; основные стили управления. Можно сделать вывод, что под стилем управления чаще всего понимается набор методов и способов действия, к которым наиболее склонен тот или иной руководитель в типичных управленческих ситуациях в зависимости от его характера, знаний, опыта, уровня квалификации и других характеристик. Стиль управления характеризуется как общими признаками, свойственными всем руководителям и обязательными для них в соответствии с требованиями принципов управления, так и специфическими, личными характеристиками, присущими только конкретному руководителю. Выявлено, что в настоящее время выделяется большое число разнообразных стилей управления в зависимости от основания классификации. При этом основными стилями управления являются авторитарный, демократический и либеральный.

Во-вторых, была рассмотрена общая характеристика туристической фирмы ООО «Радуга солнца» и ее основные показатели деятельности, проведен анализ персонала и его системы управления, проанализированы принципы основных стилей управления, которые применяются в практической деятельности туристической фирмы.

Определено, что базой исследования являлась туристическая фирма города Москвы ООО «Радуга солнца». Туристическая фирма «Радуга солнца» существует на туристическом рынке уже более 15 лет, имеет сформированную клиентскую базу и значительный комплекс услуг. Для выявления основного стиля управления, который применяется в практической деятельности компании, было проведено анкетирование сотрудников туристической фирмы. На основе данного анализа можно сделать вывод, что в настоящее время в организации доминирует авторитарный стиль управления. В туристической фирме «Радуга солнца» действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя, при этом общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности. Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях; руководство соблюдает дистанцию, а также жестко и требовательно относится к подчиненным.

Таким образом, главная цель курсовой работы, которая заключалась в анализе основного стиля управления в практической деятельности туристической фирмы ООО «Радуга солнца», была достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Владос, 2012.
2. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства // Социально- политические науки. — 2012. — №5 .
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2012.
4. Владимирова Л.П. Экономика труда. – М.: Инфра М, 2013.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2012.
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов, 7-е изд., доп. — М. : Норма, 2018.
7. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. — Мн.: Мисанта, 2013.
8. Дафт Р. Организации. — СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2012.
9. Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. — М.: Наука. 2018.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра М, 2013.
11. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. — М.: Издательство БЕК, 2012.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2012. – 702с.
13. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций: учеб. пособие для студентов вузов/ П.В. Романов, 2013. — 284с.
14. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2013.
15. Энциклопедия экономиста: портал [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.grandars.ru
16. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.aup.ru
17. Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://cyberleninka.ru
18. Центр дистанционного образования «Элитариум» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.elitarium.ru

1. Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2012. – 702с. ↑

2. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций: учеб. пособие для студентов вузов/ П.В. Романов, 2013. — 284с. ↑

3. Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2012. – 702с. ↑

4. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2013. ↑

5. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.aup.ru ↑

6. Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2012. – 702с. ↑

7. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.aup.ru ↑

8. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства // Социально- политические науки. — 2012. — №5 ↑

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра М, 2013 ↑

10. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. — М.: Издательство БЕК, 2012 ↑

11. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.aup.ru ↑