Руководство в организации теория справедливости

В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют, в частности, американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд. Знание основ этой теории дает руководителям, менеджерам возможность создать условия для формирования высокой профессиональной мотивации. Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с компанией) путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен.

В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу. При этом его работа, как правило, не осознается или осознается не полностью. Результатом такой оценки может быть следующее:

• человек приходит к выводу, что его недооценивают, т. е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
• он ощущает, что его переоценивают — получает больше, чем вкладывает в работу;
• вклад оказывается равным отдаче — в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих. Автор известного руководства по мотивации Гизела Хагеманн отмечает, что британские топ-менеджеры чувствуют себя бедными родственниками, когда узнают, сколько получают их американские коллеги. Человек может сравнивать свой вклад и отдачу в прошлом на предыдущих местах работы с тем, что ему приходится делать, и отдачей в настоящее время.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т. п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т. е. нематериальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний.

Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость.

Способы восстановления справедливости, которые осознанно или неосознанно будут использовать сотрудники компании, испытывающие обиду из-за недооценки, можно объединить в следующие группы:

Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы. Расхожее утверждение «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» касается как раз такой ситуации. Уменьшать свой вклад работник может:

• опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
• сокращая объем выполняемой работы;
• снижая качество работы;
• уклоняясь от выполнения работы;
• увеличивая количество прогулов «по болезни»;
• «имитируя» деятельность.

Получение большей отдачи:

• требуя увеличения зарплаты, премий, так называемого компенсационного пакета (медицинское обслуживание, питание и т. д.);
• настаивая на продвижении по службе;
• требуя улучшения условий труда;
• используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
• прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:

• обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
• устных и письменных жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
• требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег.

Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид, как правило, изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это, в свою очередь, негативно отражается на мотивации деятельности.

Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

Перечисленные действия могут использоваться менеджерами как признаки для диагностики неудовлетворенности сотрудников, связанной с недооценкой руководством компании их вклада.

Пример: Начальник дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда. И добавляет при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают (т. е. он получает больше, чем вкладывает), как уже отмечалось, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.

Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:

• альтруисты — хотят вкладывать больше, чем получать;
• чувствительные к справедливости — стремятся к равновесию вклада и отдачи;
• эгоисты — хотят получать больше, чем вкладывать.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления — руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые .

Пример: Ярким примером может быть интересный случай из жизни известного украинского ученого, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малишевский.

За три месяца до начала Великой Отечественной войны Е. О. Патону присудили Государственную Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украинской ССР его кандидатуру не выдвигала. В институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства. Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправить ошибку и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает.

Тогда Патон решил ошибку исправить сам. Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному вызвал их к себе и спросил у них номера сберегательных книжек. Расспрашивать, зачем он это делает, в институте было не принято. Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим В. Шириным, у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассу пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку, в которой к пятерке было добавлено еще… двадцать пять тысяч рублей. Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит. Работники склонны оценивать уровень оплаты как справедливый, если для каждого из них выполняется следующее уравнение, которое сформулировал основоположник теории справедливости Стейси Адамс:

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие — к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Пример: Главный специалист небольшой компании подал заявление об увольнении. В процессе беседы выяснилось, что одной из причин такого решения было возмущение тем, что «в этой компании какая-то секретарша зарабатывает больше», чем он. На фирму действительно несколько месяцев назад на должность секретаря-референта была принята молодая девушка. Одним из основных условий к претендентам на эту должность было знание японского языка, поскольку важной функцией этого сотрудника являлось обеспечение взаимодействия с главными стратегическими партнерами из Японии. Привлечь такого специалиста на постоянную работу оказалось очень трудно, поэтому фирма установила достаточно высокий оклад. После объяснения возмущенному специалисту сути дела и значимости для фирмы вновь назначенного секретаря-референта он передумал увольняться.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников.

Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

Пример: Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!». Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, по мнению украинского ученого А. С. Афонина, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности. В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К. В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

• сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
• структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
• условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
• в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
• компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
• замещение вакантных руководящих должностей должно производиться прежде всего за счет внутренних ресурсов.

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь принятый сотрудник с воодушевлением приступает к работе, проявляя высокую работоспособность и добросовестность. Руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности. Спустя некоторое время работник начинает проявлять признаки недовольства… Назревает конфликт. Основные причины: невыполнение руководством своих обещаний и несправедливость сложившейся ситуации — сотрудник работает гораздо больше, но получает столько же, сколько получал раньше.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации. По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

1. Изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными.
2. Изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.

Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования лояльности и высокой мотивации персонала. Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчиненными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определенной системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством компании.

Лояльность и справедливое отношение к сотруднику.

Существенным фактором, определяющим лояльность персонала по отношению к компании и ее руководству, влияющим на профессиональную мотивацию, является степень справедливости отношений работника и компании, вернее – ее субъективная оценка сотрудником.

В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд.

Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу.

Результатом такой оценки может быть следующее:
— человек приходит к выводу, что его недооценивают, т.е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
— он ощущает, что его переоценивают – получает больше, чем вкладывает в работу;
— вклад оказывается равным отдаче – в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т.п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т.е. нематериальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Для этого они могут предпринимать следующие действия:

1) Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы:
— опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
— сокращая объем выполняемой работы;
— снижая качество работы;
— уклоняясь от выполнения работы;
— увеличивая количество прогулов «по болезни»;
— «имитируя» деятельность.

2) Получение большей отдачи:
— требуя увеличения зарплаты, премий или компенсационного пакета;
— настаивая на продвижении по службе;
— требуя улучшения условий труда;
— используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
— прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

3) Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:
— обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
— жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
— требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы коллег.

4) Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе.

5) Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.
Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:
— альтруисты – хотят вкладывать больше, чем получать;
— чувствительные к справедливости – стремятся к равновесию вклада и отдачи;
— эгоисты – хотят получать больше, чем вкладывать.

Практические выводы теории справедливости.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления – руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит.

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие – к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников. Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!» Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности.

Формирование лояльности и мотивации сотрудников

В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К.В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

— сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
— структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
— условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
— в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
— компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
— замещение вакантных руководящих должностей должно производиться, прежде всего, за счет внутренних ресурсов.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации.

По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

— изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными;

— изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.

Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования лояльности и высокой мотивации персонала.

Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчиненными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определенной системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством компании.

Познакомившись с теорией справедливости Адамса, вы сможете понять причины, по которым на предприятии в большинстве случаев падает производительность. Продуктивность сотрудников объясняется их мотивацией. Одни считают, что страдают от несправедливого отношения к себе, что проявляется в заниженной зарплате. Других, думающих, что их переоценили, мучит чувство вины. Как найти золотую середину между двумя крайностями?

Особенности концепции

Теория справедливости была разработана американцем Джоном Стейси Адамсом в шестидесятых годах. Отправной точкой для идеи стало исследование, проведённое автором в «Дженерал Электрик». Позже преемники психолога дополнили и усовершенствовали концепцию.

Адамс привлёк к научному эксперименту три группы испытуемых. Первой сказали, что сотрудники получат более высокую заработную плату, чем другие. Работникам из второй пообещали сократить вознаграждение. Третьих заверили в справедливой оценке их труда.

По завершении эксперимента учёный обнаружил, что самыми продуктивными были сотрудники из первой группы. Значительно упала производительность в «обделённом» сегменте. Работники, которых не затронули изменения зарплаты, предоставили свою обычную выработку.

Теория Адамса — это концепция так называемых «входов» и «выходов». Вход — вклад работника в компанию, выход — то, чем поощряет его она.

«Вход»

Сотрудник делится с компанией:

• временем;
• знаниями;
• опытом в профессии;
• порядочным отношением к коллегам и руководителю;
• старанием;
• адаптивностью к изменениям;
• терпимостью;
• энтузиазмом;
• доверием к начальству;
• готовностью жертвовать собственными интересами ради корпоративных;
• поддержкой, которую работник время от времени оказывает коллегам.

«Выход»

Отдача компании предполагает:

• стабильную заработную плату с премиями и бонусами;
• признание способностей и заслуг работника;
• доверие, которое оказывает руководство;
• чувство собственной значимости;
• удовлетворение от того, чем человек занимается;
• мотивация;
• благодарность и похвала.

Чтобы отношения подчинённого и начальника были гармоничными, корпоративные приоритеты обоих должны максимально совпадать.

Мотивирующая сила, которая способствует качественному исполнению сотрудником служебных обязанностей, для каждого разная. У кого-то в приоритете уровень зарплаты, кому-то важен карьерный рост как таковой, другие работники ценят гибкость графика.

В этих условиях ключевая задача руководителя — понять, что мотивирует сотрудника и предоставить ему именно то, чего он хочет.

Теория: плюсы и минусы

Суждение получило как позитивные, так и негативные отзывы.

К положительным чертам концепции относят её мотивационную направленность. Чтобы работник трудился усерднее, его следует поощрять тем, что для него ценно.

Иногда побуждающей силой становится вознаграждение других подчинённых. Видя, что кто-то получает больше преференций по результатам работы, сотрудник повышает и собственную производительность.

Недостатком теории справедливости Адамса является её относительность. Далеко не все сотрудники реагируют положительно, если вознаграждают коллег, а их самих обходят стороной. Они не понимают или не желают понимать, чем мотивирован разный «выход» для них и других членов коллектива.

Распределительная справедливость

Максимальной производительности можно добиться, если выстроить отношения начальника и подчинённых по принципу распределительной справедливости.

Если верить теории равенства, предложенной психологом, заработную плату следует рассчитывать по формуле «выходы/входы» сотрудника №1 = «выходы»/входы» сотрудника №2.

Согласно концепции, каждый работник сравнивает эти параметры с коллегами. Именно на основании указанных показателей оценивают отношение руководства к себе. Недоплата вызывает ощущение несправедливости, переплата — вину.

Как сотрудник пытается восстановить справедливость?

Работник может пойти несколькими путями.

1. Снизить производительность в соответствии с текущей зарплатой.
2. Увеличить доходы, беря дополнительную работу или обсуждая с руководителем премии и бонусы.
3. Проанализировать соотношение собственного вклада и «выхода».
4. Попытаться повлиять на показатели коллеги, выбранного в качестве объекта сравнения.
5. Поменять «ориентир» — сотрудника, с которым себя сравнивает.

В особо трудных случаях единственным решением становится смена места работы.

Как применить теорию на практике?

Чтобы компания давала максимальную выработку, руководителю следует задуматься о защите от несправедливости, причем реальной и надуманной.

Постарайтесь определить, чем руководствуются сотрудники, демонстрируя определённое поведение. Сделав соответствующие выводы, избавьтесь от моделей, из-за которых падает выработка на производстве.

Понимание потребностей работников и их мотивация — ключ к высокой производительности и гармоничным отношениям начальника и подчинённого. Каждому руководителю рекомендуется пройти курс Викиум «Эффективное общение. Онлайн-интенсив». Он научит управлять настроением людей, улавливать психологический климат в рабочем коллективе, разрешать конфликтные ситуации и располагать к себе людей.

Теория справедливости Адамса объясняет, почему на предприятиях падает производительность труда. Оказывается, все зависит от того, насколько сотрудники мотивированы к работе. Многие из них считают, что к ним относятся несправедливо, занижая заработную плату. Другие же, наоборот, испытывают чувство вины, считая себя переоцененными. И то, и другое – крайности. Как найти баланс?

Теория справедливости Адамса: особенности

Теория справедливости была разработана американским психологом Джоном Стейси Адамс в 1960-1962 годах. Это произошло после того, как он провел исследования в компании «Дженерал Электрик». В последующие годы эта концепция была изучена и дополнена последователями.
В эксперименте Адамс задействовал 3 группы работников. Каждая из них получила разную информацию:

1. Участникам первой группы сказали, что их заработная плата будет выше, чем у других.
2. Второй группе сообщили, что вознаграждение за выполненную ими работу снизится.
3. Членам третьей группы обещали адекватную оценку труда.

По окончании эксперимента психолог выяснил, что представители первой группы работали продуктивнее, чем их коллеги. Работники со сниженной оплатой работали в пол силы. Производительность труда снизилась. Участники третьей группы работали как обычно. Они были спокойны. Тогда как их коллег такое положение вещей не устраивало.

Если говорить кратко, в теории справедливости Стейси Адамса рассказывается о неких «входах» и «выходах». Вход – это то, что сотрудник отдает компании. Выход – то, что он получает в качестве вознаграждения. Между двумя понятия всегда должен соблюдаться баланс.

Что понимается под «входом»? Есть несколько вариантов:

• временные ресурсы;
• знания;
• профессиональный опыт;
• хорошее отношение к руководителю;
• трудолюбие;
• способность приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам;
• терпимость;
• энтузиазм;
• готовность иногда жертвовать своими интересами;
• доверие к руководству компании;
• поддержка коллег.

Составляющие «выхода» в теории справедливости Дж. Адамса:

• безопасность на рабочем месте;
• своевременная заработная плата, бонусы, премии;
• признание;
• доверие со стороны руководства;
• ощущение собственной значимости;
• удовлетворение;
• мотивация;
• похвала;
• благодарность.

Для построения гармоничных взаимоотношений между руководителем и работником шкала ценностей обоих должна совпадать максимально точно.
У каждого сотрудника свои взгляды и приоритеты. Побудительная сила для качественной работы у каждого тоже своя. Кто-то ценит гибкий график. Для кого-то важен карьерный рост. Есть те, для кого важнее всего уровень зарплаты.

Главная задача руководства в этом случае – для начала понять, что движет каждым отдельным членом коллектива, чего он хочет. А после дать ему желаемое.

Плюсы и минусы

Как любое другое суждение, теория справедливости Адамса имеет свои достоинства и недостатки. К первым относится мотивация сотрудников. Видя, что кто-то получает большее вознаграждение, они начинают работать усерднее.

Но так бывает не всегда. Теория справедливости Адамса рассчитана на сознательную мотивацию работников. Поэтому ее плюсы и минусы очень условны. Не все члены коллектива понимают, почему их заработок меньше, чем у других. Или не хотят понимать.

Выводы

Любой работник, независимо от занимаемой им должности, рассчитывает на соответствие затраченных усилий и полученного вознаграждения. В этом и состоит теория справедливости С. Адамса.

Человек, считающий, что ему несправедливо недоплачивают, относится к работодателю соответствующим образом. Его взгляды распространяются и на коллег. Здесь не идет речь о лояльном отношении к компании. У такого работника у самого нет мотивации. Отнимает он ее и у других.

Если человеку переплачивают за работу, он испытывает некое чувство вины. Он считает, что на него возложили слишком много надежд. Но он их не оправдал. Отчасти так и есть. Компания несет определенные убытки, выплачивая большее, чем нужно вознаграждение. А неудовлетворенный работник разлагает дисциплину, плохо влияет на других сотрудников. В этом и состоит основная идея теории Адамса о справедливости к работникам.

Распределительная справедливость

Руководитель и работник будут взаимодействовать максимально эффективно при условии наличии распределительной справедливости. Согласно теории равенства Адамса, между работниками, выполняющими одинаковую работу, заработная плата рассчитывается по специальной формуле. Она выглядит так: вознаграждение/ «входы» работника №1 = вознаграждение/ «входы» работника №2.

По теории справедливости Адамса каждый член коллектива сравнивает соотношение вышеприведенных показателей у себя и у коллег. По ним он может судить об отношении к себе со стороны руководства. В некоторых случаях проявляется несправедливость (недоплата). В других развивается чувство вины (переплата).

Восстановление справедливости работником

Что обычно делают работники, обнаружив несправедливое отношение? Путей решения проблемы несколько:

1. Снижают производительность труда так, чтобы она соответствовала полученной заработной плате.
2. Повышают заработок с помощью подработок или беседы о надбавках (премиях) с руководителем.
3. Анализируют, пересматривают соотношение вкладываемых усилий и вознаграждения.
4. Пытаются изменить соотношение показателей у человека, с которым они себя сравнивали.
5. Меняют объект для сравнения.

В крайних случаях единственно подходящая возможность восстановить справедливость – сменить место работы.

Теория справедливости Адамса: практическое применение

Если вы – руководитель компании, задумайтесь, как защититься от появления несправедливости. Причем, как выдуманной, так и реальной. Попытайтесь определить, почему работники ведут себя так, а не иначе. А после устраните те модели поведения, которые плохо сказываются на производительности труда.

Согласно теории справедливости Адамса, эффективность работы будет снижаться до тех пор, пока люди не поймут, что размер вознаграждения напрямую зависит от приложенных ими усилий. И если кто-то получает большую зарплату, значит, он вложил больше сил и ресурсов.

На большинстве предприятий руководитель, пытаясь защититься от слухов о несправедливости, скрывают информацию о выплатах. Но это только усугубляет ситуацию. Сотрудники видят подвох даже там, где его нет. Эти сильно снижает мотивацию коллектива, а также оставляет пятно на репутации начальства.

Теория справедливости и мотивация

Итак, как сказано выше, у членов коллектива должна быть мотивация для более результативной работы. Она бывает внешней и внутренней. Условно выделяют 4 вида мотивации:

1. Внутренняя индивидуальная. Человек самостоятельно пытается улучшить результат. Он осознает, что его заработок зависит от того, как эффективно он работал.
2. Групповая мотивация. Работая в коллективе, люди стремятся к достижению общей цели. Но бывает так, что кто-то ответственно выполняет возложенные на него обязанности, а кто-то отлынивает от них. По теории справедливости в такой ситуации хороших работников нужно вознаграждать. Тех же, кто игнорирует установленные правила, нужно наказать. Это можно сделать путем увеличения их вклада в общее дело.
3. Внутренняя мотивация окружающих. Несправедливость всегда снижает результативность. Согласно теории справедливости Адамса, неудовлетворенность испытывают все. И те, кого недооценили, и те, кого переоценили.
4. Групповая мотивация окружающих. Несправедливое отношение побуждает работников улучшить свои показатели, восстановив тем самым равноправие.

Согласно все той же теории, чем больше человек ощущает несправедливость, тем сильнее у него мотивация работать лучше, чем другие.

Заключение

Теория справедливости Адамса описывает взаимоотношения руководителя компании с работниками. Каждый член коллектива рассчитывает на справедливую оплату его труда. Но иногда он не видит связи между вознаграждением и приложенными усилиями. Здесь на помощь придет мотивация. Все сотрудники должны знать, что размер заработка прямо пропорционален тому, что они вложили в рабочий процесс.