Руководство власть или партнерство

Понятие лидерства, руководства.
Типы руководителей и лидеров

Руководителем
считается лицо, направляющее и
коор­динирующее
деятельность исполнителей, которые в
рам­ках
установленных полномочий обязаны
выполнять его требования.
Сам руководитель может брать на себя
функ­ции исполнителя лишь для того,
чтобы разобраться в спе­цифике
работы.

Сущность
деятельности руководителя состоит в
твор­ческой
организаторской работе, причем по мере
роста дол­жности
требования к творчеству увеличиваются.

Однако
руководитель не только организует, но
и направ­ляет
работу сотрудников, способствует их
развитию, а при необходимости оказывает
влияние на поведение. Для обес­печения
эффективной работы руководитель должен
в мак­симальной
степени согласовывать интересы
индивидов, групп и
решение управленческих задач.

Особенность
положения руководителя состоит в
следу­ющем:
он сосредотачивает функции реальной
решающей силы
и власти; имеет ограниченные и с каждым
уровнем иерархии
все более уменьшающиеся возможности
общения; как
правило, исключен из окружения и
первичного коллек­тива;
является воплощением справедливости,
поэтому вы­полняет для подчиненных
функции арбитра; все его пове­дение
постоянно оценивается подчиненными.

Руководство
—
это
процесс социальной организации и
управления деятельностью членов группы.
Управлять
дея­тельностью
людей — это значит оказывать на них
влияние, побуждая
работать на достижение целей организации.

Влияние
—
это
поведение одного лица, которое вносит
изменения
в поведение другого. Влиять
на других людей можно
через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж,
приказ, мнение, идею
и т.д. Возможность влиять появляется в
том случае,
если одно лицо находится в определенной
зависи­мости от другого. Эти отношения
зависимости
определя­ются
как властные
отношения. Руководитель
имеет воз­можность
влиять на других потому, что он наделен
влас­тью. Но руководитель должен быть
способным
оказывать влияние
на своих подчиненных, эффективно ими
управлять в целях
выполнения ими поставленных задач.
Реализация такой
способности есть лидерство.
Лидер
эффективно осу­ществляет формальное
и неформальное руководство. Итак,
определим
еще одно понятие. Лидерство
— это способ­ность
оказывать влияние на отдельные личности,
груп­пы, направляя их усилия на
достижение целей организа­ции.

Должность
формально создает для руководителя
необ­ходимые
предпосылки быть лидером коллектива,
но авто­матически
не делает его таковым. Можно быть первым
лицом
в организации, но не являться фактическим
лидером,
так как он не утверждается приказом, а
психологичес­ки
признается окружающими как единственный,
кто спо­собен
обеспечить удовлетворение их потребностей
и пока­зать
выход из казалось бы безвыходных
ситуаций.

Понятие власти

Власть
–
это функция зависимости, а точнее,
взаимозависимости. Чем больше один
человек зависит от другого, тем больше
власти и у того, и у другого. Обладание
властью – это возможность влияния на
удовлетворение потребностей.

Формы
власти
можно классифицировать
так:

1. власть,
   опирающаяся на принуждение, обоснована
   верой в то, что руководитель имеет
   возможность наказывать подчиненного;

2. власть,
   базирующаяся на вознаграждении,
   основана на вере исполнителя в то, что
   влияющий может удовлетворить потребности
   исполнителя;

3. экспертная
   власть строится на вере в то, что
   влияющий обладает специальными
   знаниями, которые позволят удовлетворить
   потребность;

4. эталонная
   власть – власть примера основана на
   привлекательности черт влияющего
   настолько, что его примеру хочется
   следовать;

5. законная
   власть построена на вере исполнителя
   в то, что влияющий имеет право отдавать
   приказания, а долг исполнителя –
   подчиняться.

Существует
много способов
управленческого влияния –
это и воздействие через общественные
нормы, принципы и мораль данной
организации, и прямые приказы, поручения,
и, наконец, негласный контроль,
манипулирование, закулисная игра и т.
д.

Влияние
и власть в равной мере зависят от
личности, на которую оказывается
влияние, а также от ситуации и способности
руководителя. Поэтому реальной абсолютной
власти не существует, так как никто не
может влиять на всех людей во всех
ситуациях. В организации, например,
власть только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот
или иной человек в данной ситуации,
определяется не уровнем его формальных
полномочий, а степенью зависимости от
другого лица. Чем больше зависимость
от другого лица, тем больше власть
данного лица.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Власть как компонент руководства

Руководство, власть и партнерство – это элементы управленческих взаимоотношений.

Успехи менеджеров оцениваются не по их личным достижениям в решении каких-либо задач, а по достижениям возглавляемой ими команды. В связи с этим профессионализм менеджеров в первую очередь проявляется в том, насколько им удается побудить к работе подчиненных. Побуждение или мотивирование людей может производиться только путем воздействия на них определенным образом.

Власть может прикладываться к отдельному человеку, группе людей или организации целиком. Власть представляет собой функцию зависимости, а если быть более точным – взаимозависимости. Чем сильнее зависимость одного человека от другого, тем сильнее власть. Обладание властью означает наличие возможности оказывать влияние на удовлетворение потребностей.

Власть может проявляться в разных формах:

• власть, базирующаяся на принуждении. Она подкрепляется тем фактом, что начальник может наказать подчиненного, применяя доступные административные меры воздействия (объявить выговор, оштрафовать),
• власть, опирающаяся на вознаграждение. В ее основе лежит уверенность в том, что руководитель может удовлетворить имеющиеся у исполнителя потребности (вознаградить, выписать премию),
• экспертная власть. Основой является наличие у руководителя специальных знаний, позволяющих удовлетворять потребности,
• эталонная власть. Если влияющий имеет настолько привлекательные черты, что окружающие хотят следовать его примеру, это может стать основой построения власти,
• законная власть. Этот вид власти возникает, если исполнитель уверен, что влияющий наделен правом отдавать приказы, а долгом исполнителя является подчинение.

Управленческое воздействие может реализоваться через:

• принципы и мораль, действующие в данной фирме,
• общественные нормы,
• поручения,
• прямые приказы,
• манипулирование,
• негласный контроль,
• закулисную игру и т.д.

На власть и влияние в равной степени воздействуют как личность, на которую адресовано влияние, так и способности руководителя, и внешняя ситуация. Поэтому нельзя выделить абсолютную реальную власть. Ни один человек не способен влиять в любой ситуации на всех людей. Так, в организациях иерархия влияет на власть только частично. Объем власти того или иного человека в конкретной ситуации зависит не только от имеющихся у него формальных полномочий, но и от степени зависимости от другого лица. Чем выше степень зависимости, тем больше объем власти.

В то же время не только начальники имеют власть над подчиненными, но и подчиненные над начальниками. Это проявляется даже в жестко иерархических организациях (таких, как военизированные структуры). Руководители должны понимать, что, так как у подчиненных тоже есть власть, полное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к противодействию со стороны подчиненных.

Перед каждым эффективным руководителем стоит задача поддержания разумного баланса власти, достаточной для того, чтобы организация достигала своих целей, но в то же время не вызывающей чувства непокорности и протеста у подчиненных. Кроме того, власть над руководителем имеют не только его подчиненные, но и коллеги-руководители, а также секретари и помощники руководителей более высокого ранга, обладающие необходимым информационным ресурсом.

Партнерство как компонент руководства

Основные черты партнерства:

• отсутствие выраженных отношений «подчиненный-начальник»,
• свобода обмена идеями и мнениями,
• максимальная концентрация возможностей и способностей каждого, ориентированная на достижение общих целей,
• взаимопомощь и поддержка,
• добровольное признание, что групповые цели и ценности имеют приоритет,
• высокий уровень самоконтроля и взаимного контроля.

Партнерские отношения между руководителем и подчиненным имеют следующие преимущества:

• у работника формируется ответственность за качество выполняемой им работы. Он может проявлять инициативу, не ощущает себя зажатым в рамки отданного приказа, может самореализоваться, проявить себя,
• повышается четкость выполнения поставленных задач, причем исполнитель может найти более рациональные пути, чем изначально предполагал начальник,
• подчиненный не чувствует, что требования начальника сводятся к «переходу на личности».

При этом следует четко разграничивать разумные партнерские отношения и дружбу между начальником и подчиненным, которая может породить неприятные ситуации. Так, если в коллективе формируются неформальные отношения, это может привести к следующему:

• несправедливое распределение задач и негативная реакция со стороны других подчиненных на появление «любимчика». Даже если руководитель стремится не выделять своего друга, недобросовестные работники могут начать оправдывать свои неудачи именно его особым положением,
• соблазн для подчиненного начать извлекать выгоду из дружбы с руководителем. Например, он может начать чаще отпрашиваться в рабочее время, апеллируя к известным начальнику (как другу) семейным обстоятельствам. В таком случае начальнику сложнее отказать в просьбе, а обязанности перекладываются на других подчиненных,
• вполне обоснованные требования и претензии по качеству выполненной работы подчиненный может воспринять с негативом, решить, что начальник зазнался и самоутверждается, относится к другу с недостаточным пониманием.

В ситуации дружеских отношений любое столкновение интересов, рабочий конфликт будут восприниматься резче. Кроме того, усложнится формирование отношений с другими коллегами. Поэтому не следует выводить партнерство за пределы рабочих отношений, расширяя общение с начальником (или подчиненным) в свободное время и посвящая его в нюансы личной жизни.

Тема .   Руководство:
власть и партнерство

1. Руководство в организации

Для эффективного осуществления функций управления
необходимо эффективное руководство.

Руководство
– процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы.

По своему отношению к работе руководители делятся на
пассивных и активных. Пассивные руководители используют принципы
деятельности, выработанные другими, ограничиваются решением узких проблем, активные
– вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы
деятельности, стремятся к совершенству.

Управлять деятельностью людей, значит оказывать на них
влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние —
поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на
других можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, идею и т.д.

 Руководитель должен быть способным оказывать
влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими
поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство.

Лидерство
— способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их
усилия на достижение целей организации.

 Существует два психологических типа лидеров:
«игроки» и «открытые».

 «Игроки» внешне выглядят эффектными,
надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому и быстро меняют
позиции, следуя, исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с
полной отдачей, плохо справляются с проблемами. Это — политиканы, стремящиеся
правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней
удержаться. Но в итоге они оказываются «калифами на час».

 «Открытые» лидеры не столь заметны, но они
последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно
во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они
тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем,
пытаясь получить от него как можно больше, а устремлены в будущее. Власть в их
руки попадает всерьез и надолго. Именно они являются истинными лидерами,
обладающие авторитетом у своих подчиненных.

 Под авторитетом понимается
общепризнанная влиятельность руководителя, основанная, с одной стороны, на его
формальном статусе, а с другой — на завоеванном престиже, которые дополняют
друг друга.  

Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что
он наделен властью.

Власть —
возможность влиять на поведение других людей.

Субъект власти
обладает властными ресурсами и возможностью их применять в различных сферах
общественной жизни.

Объект власти
– это человек или коллектив, на который направлена власть.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на
которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Руководитель
зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без
содействия этих людей он не может эффективно осуществлять свои функции. Не
существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех
людей во всех ситуациях.

Власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс
власти – использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах,
достаточных для обеспечения достижения целей, но не вызывающих у подчиненных
непокорности.

Формы власти:

1. власть, основанная на принуждении — влияние через
страх;

2. власть, основанная на вознаграждении – влияние с
помощью позитивной поддержки;

3. законная власть — традиционное влияние,
подчинение начальнику;

4. харизматическая власть (эталонная власть) — власть,
основанная на примере, на силе личных качеств или способностей лидера (харизма
— божий дар, необыкновенные качества);

5. экспертная власть —  влияние через веру (в успех,
в руководителя), основана на авторитете и знаниях.

  Руководители в своей деятельности используют
все формы власти в различных сочетаниях.

В современных условиях властные отношения уступают место
отношениям сотрудничества. Сотрудничество руководителя и руководимых
означает, что управленческие функции распределяются между участниками
организации и реализуются совместно с руководителями.

 Имидж менеджера

 Имидж — внешний облик, собирательный
образ, складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными
представлениями

Менеджеру необходимо стремиться создавать и постоянно
поддерживать собственный положительный имидж, поскольку это оказывает
благотворное воздействие на коллектив сотрудников и деловых партнеров. Здесь
важно все: одежда и внешний вид, осанка, поведение (уверенность), улучшение
личных взаимоотношений, вознаграждение, умение давать указания подчиненным.

Одно из важнейших качеств менеджера – этичность.

Этика менеджмента — набор моральных принципов и ценностей, которыми
руководствуется менеджер фирмы в управлении его внутренними делами и во взаимосвязях
с деловыми партнерами.

Основные принципы делового этикета:

1.                     
Пунктуальность (делайте все вовремя).

2.                     
Конфиденциальность (не болтайте лишнего

3.                     
 Доброжелательность и приветливость (но
это не означает, что дружить с каждым, с кем приходится об­щаться по долгу
службы).

4.                     
Внимание к окружающим (думайте о
других, а не только о себе).

5.                     
Грамотность (говорите
и пишите хорошим языком).

6.                     
Деловое (официальное,
служебное) общение.

В повседневной работе руководитель должен постоянно
получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность
подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать
оценку работы подчиненных, сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Качества лидера на основе интеллектуальных способностей,
черт характера и профессиональных навыков:

16. Руководство: власть и партнерство

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

• освобождение времени менеджера;

• возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

• возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

• мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

• средство развития искусств и навыков сотрудников;

• работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

• организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

• имеется определенный риск;

• в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).