Руководство власть практические работы

Практическая работа: Руководство, власть и партнёрство

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

Глава 1. Руководство, власть и партнёрство

1.1 Роль руководителя в деятельности организации 5

1.2 Классификация стилей руководства 7

1.3 Влияние и власть 12

1.4 Классификация основных форм власти 16

1.5 Партнёрство в организации 24

Глава 2. Руководство в современной организации (на примере ВТБ 24 (ЗАО))

2.1 ВТБ 24 26

2.2 Структура властных отношений. Эффективность решений.

Эффективность реализации решений 30

2.3 Предложения по улучшению эффективности управления 33

Глоссарий 35

Заключение 36

Список литературы 38

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире главным звеном любой цепи является человек. Именно ему отводиться главенствующая роль в решении социальных, экологических, политических, экономических финансовых, производственных и прочих проблем и вопросов. К сожалению, существует множество примеров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельности человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми.

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности своим подчинённым, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или её звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый стиль руководства.

Именно о стилях руководства будет идти речь в данной работе. Основные цели:

— раскрыть понятие стиля руководства;

— определить роль руководителя в деятельности организации;

— дать подробную характеристику одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

— отметить влияние стиля руководства на результаты деятельности организации.

Для достижения этих целей в работе ставились следующие задачи:

— рассмотреть роль руководителя в организации;

— рассмотреть понятия и стили руководства;

— рассмотреть классификацию основных форм власти;

— разработать предложения по улучшению эффективности руководства.

Объектом исследования является деятельность ВТБ 24.

Предметом исследования выступает совокупность отношений, возникающих в процессе руководства.

В процессе выполнения работы применялась общенаучные, а также специальные методы исследования. В качестве научного инструментария использовались способы системного подхода к изучению рассматриваемых объектов.

Глава 1. Руководство, власть и партнёрство

1.1 Роль руководителя в деятельности организации

Организация сегодня это хорошо отлаженный многофункциональный организм, подчиняющийся определённым законам и правилам поведения. Для наиболее успешного функционирования современной организации требуется лицо – руководитель, который бы соединял в единое целое все направления деятельности компании, направлял и координировал данную деятельность [14].

Руководитель организации – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, подчинённых, коллектива.

«Ипостаси руководителя»:

— профессионал – автор решений, стратегий, планов, программ организации;

— организатор – создатель условий деятельности для подчинённых;

— начальник – предписывает подчинённым необходимые и обязательные для выполнения действия.

Особенности положения руководителя в организации:

— сосредоточивает в себе функции реальной власти в организации;

— в организации является воплощением справедливости. выполняя для подчинённых функции арбитра;

— его поведение постоянно оценивается подчинёнными.

Руководителю приходится осуществлять в течении рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми – подчинёнными, коллегами, партнёрами, политиками, общественными деятелями, акционерами.

Функции руководителя в современной организации:

1. стратегическая – заключается в постановке целей организации, разработке стратегии, программ и планов организации;

2. экспертно-инновационная – направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, создаёт условия для организационных преобразований, консультирует подчинённых;

3. коммуникационная – заключается в налаживании внутренних и внешних связей, проведение совещаний, переговоров, приёме посетителей, ответах на письма и телефонные звонки, распространении информации;

4. социальная – создаёт в организации морально-психологический климат, поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые;

5. административная:

— контрольная – оценка результатов деятельности, проведение необходимых корректирующих мер;

— организационная – распределение полномочий, задач, ресурсов, инструктаж;

— направляющая – координация работы исполнителей, подчинённых;

— кадровая – подбор, найм, расстановка, развитие персонала;

— стимулирующая – убеждение, вдохновение подчинённых, поощрение и т.д.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так в период создания или перестройки организации нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, смело берущие на себя ответственные решения и риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на выполнение стоящих задач их способности. В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие исходя из текущих реалий планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельностью помощью приказов, поощрений и наказаний [14].

Как должностное лицо руководитель обладает определёнными правами и обязанностями:

Рис. 1 Официальные обязанности руководителя

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по своему, исходя из выбранного им стиля управления.

1.2 Классификация стилей руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует 2 подхода к изучению стилей: традиционный и современный [9].

«Одномерные» стили руководства

К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные стили, характеризуются одним какие-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический, либерально-попустительский.

а) Модель К.Левина

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К.Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провёл эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Авторитарный (директивный) стиль руководства отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчинёнными.

Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчинённым и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берёт на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчинённым снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчинённым определённую самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников принятии решений. Создаётся атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением [9].

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» разновидности демократического стиля руководитель доверяет подчинённым, консультируется с ними, стремится использовать все лучшие советы, которые предлагают подчинённые. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчинённым во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в неё новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создаёт необходимые организационные условия для их работы, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

б) Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет 2 типа руководителя:

— руководитель, сосредоточенный на работе;

— руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе заботится о проектировании задач и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке – он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.

«Многомерные» стили руководства

а) «Управленческая решётка» Р.Блейка и М.Мутона

Наиболее распространённым подходом классификации руководителей является подход, предложенный английскими учёными Блейком и Мутоном. При построении своей модели, они исходили из комбинации 2-х основных типов ориентации руководителя на производство и на подчинённых, и считали, что в чистом виде каждая из типов ориентации встречается как крайний случай, в основном же имеют место их комбинации.

ориентация на производство

Рис. 2 «Управленческая решётка» Р.Блейка и М.Мутона

1.1 – объединённое управление, либо руководитель ни на что не ориентированный;

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчинённым, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такой управляющий не является лидером. Очень скоро серьёзные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

1.9 – управление в стиле загородного клуба, т.е. руководитель максимально заботится о людях и минимально о производстве;

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчинённых, но на процесс производства остаётся в стороне. Такой руководитель любим подчинёнными, они всегда готовы оказать помощь своему лидеру.

9.1 – руководитель типа «власть-подчинение» или руководитель сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям;

Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Между таким руководителем и его подчинёнными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

9.9 – групповое управление или руководитель, осуществляющий синтез приоритета;

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.

5.5 – организационное управление или руководитель промежуточного типа.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель идёт на компромисс во всех случаях.

б) Модель Р.Танненбаума и У.Шмидта

Танненбаум и Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что руководители с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления [12]. Прежде чем решить какие должны быть действия – демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть 3 серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчинённых, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчинённых. Руководитель должен оценивать склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчинённых, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведённые на принятие решения, тип и историю развития организации.

1.3 Влияние и власть

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индиви­да». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения [13].

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руково­дители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и приме­нять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в управлении

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководи­тели всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководи­тели также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собст­венной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих реко­мендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффек­тивно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подо­бных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее струк­туру. Без власти нет организации и нет порядка.

Баланс власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, незави­симо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влия­ния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеме­стно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерар­хией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчинённых

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлет­ворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчинен­ные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководи­теля, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже облада­ют властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: доста­точной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чув­ства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

Рис.3. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что воз­росла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над другим руководителем.

1.4 Классификация основных форм власти

1. Власть, основанная на принуждении:

Исполнитель верит, что вли­яющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удов­летворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении:

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доста­вить удовольствие.

3. Экспертная власть:

Исполнитель верит, что влияющий обладает специаль­ными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера):

Характеристики или свойства влияю­щего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть:

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.

Законная власть бывает дейст­венна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только по­тому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Попытка влияния руководителя

Рис. 4 Модель влияния руководителя на подчиненного

Все руководители пользуются законной властью, потому что им деле­гированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть исполь­зованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организа­ции [11].

Рассмотрим классификацию основных форм власти подробнее.

Власть, основанная на принуждении

Власть посредством принуждения, влияние через страх — так пред­ставляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, подне­сенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единствен­ным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут С.Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не явля­ется целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защи­щенности.

Страх на рабочем месте

Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольне­ние, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководи­тель уже справился со своим заданием; назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющих­ся способов вселить в руководителя страх, что он не пользуются должным уважением и следует работать более напряженно.

Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основан­ная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное под­крепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетво­рит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным пре­имуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Экспертная власть. Влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру осуществляется следующим обра­зом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экс­пертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчи­ниться является сознательным и логичным.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать реше­ния специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линей­ный руководитель хочет удовлетворить его собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполне­ние более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Ограниченность метода разумной веры

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если лидер сможет заронить веру в одном единственном выступлении, то формование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, когда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.

Эталонная власть (власть примера). Влияние с помощью харизмы

Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествле­нием исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потреб­ности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представле­нии исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсозна­ния исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение. Вот некоторые характери­стики харизматических личностей: 1) обмен энергией — создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей; 2) внушитель­ная внешность — харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; 3) независимость характера — в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других; 4) хорошие риторические способности — у них есть умение говорить и способность к межличностному общению; 5) восприятие восхищения своей личностью — они чувствуют себя комфортно, когда другое выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие; 6) достойная и уверенная манера держаться — они выглядят собранными и владеющими ситуа­цией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

Законная власть. Влияние через традиции

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распростра­ненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому вли­яние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необхо­димо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функциони­рование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение — удовлет­ворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себякак личности может удовлетворить соци­альную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и «что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким ответом, как — «по традиции».

Традиция — привлекательный инструменткак для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабиль­ность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

1.5 Партнёрство в организации

Партнёрство выступает как специфический тип общественных отношений, присущих цивилизованному обществу с рыночной экономикой и характеризующийся следующими чертами:

— это отношения между субъектами, сторонами, имеющими наряду с тождественными интересами и принципиально различные, противоположные социальные, экономические, политические интересы;

— это такой тип отношений, в котором объективно заинтересованы все важнейшие социальные группы, государство в целом, так как при нём достигается социальная стабильность общества, его прогресс, социально-экономическое развитие.

Социальное партнёрство – особый тип социально-трудовых отношений, присущий рыночному обществу, обеспечивающий оптимальный баланс реализации оптимальных интересов различных социальных групп, в первую очередь наёмных работников и работодателей [12].

Основные принципы социального партнёрства: соблюдение норм законодательства; полномочность представителей сторон; равноправие сторон в свободе выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание коллективных договоров и отношений; добровольность сторон в принятии на себя обязательств; систематичность контроля и ответственность за выполнение обязательств.

В качестве субъектов (сторон) партнёрства выступают работодатели и государство.

Представительными органами, выражающими интересы сторон в переговорном процессе, могут быть следующие:

— от имени работников – профессиональные союзы и иные уполномоченные работниками представительные органы;

— от имени работодателя на уровне организации – руководитель организации, собственник имущества, выполняющий функции работодателя либо уполномоченные им лица;

Глава 2 . Руководство в современной организации (на примере ВТБ 24 (ЗАО))

2.1 ВТБ 24

ВТБ 24 создан на основании решения общего собрания Участников Коммерческого банка развития предпринимательской деятельности «ГУТА-БАНК».

Банка является правопреемником КБ «ГУТА-БАНК» ООО по всем его правам и обязанностям в соответствии с передаточным актом.

До 16 июля 2004 года Банк входил в состав группы аффилированных компаний – «Группа «ГУТА», осуществляя функции основного расчётного центра Группы. Летом 2004 года, в результате «мини-кризиса» на банковском рынке, Банк столкнулся с проблемой ликвидности. Дефицит ликвидных средств негативно повлиял на способность Банка выполнить все обязательства по платежам клиентов в указанный период. Поскольку собственники Банка – «Группа «ГУТА» не смогли в необходимом объёме консолидировать средства для оперативного восстановления ликвидности Банка, 16 июля 2004 года ими было подписано соглашение о продаже контрольного пакета акций Банка (85,81%) ОАО Внешторгбанк. Таким образом, «Группа «ГУТА» утратила контроль над Банком 16 июля 2004 года.

Несмотря на кризис ликвидности 2004 года, а также связанный с ним отток клиентуры и снижение объёма операций, Банку удалось не только восстановить утраченные позиции, но и существенно увеличить кредитный портфель и ресурсную базу. 25 марта 2005 года Наблюдательным советом ОАО Внешторгбанк была утверждена стратегия развития ЗАО «КБ «ГУТА-БАНК», в соответствии с которым на базе Банка был создан специализированный розничный банк, фокусирующийся на обслуживании и кредитовании населения и малого бизнеса в рамках группы ВТБ. В рамках утверждённой стратегии развития и в соответствии с решением общего собрания акционеров от 6 июня 2005 года ЗАО «КБ «ГУТА-БАНК» был переименован в ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги. На розничном рынке его деятельность осуществлялась с использованием торговой марки «Внешторгбанк-24». 14 ноября 2006 года ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги был переименован в ВТБ 24 (ЗАО).

Характеристика ВТБ 24 (ЗАО)

Название организации: ВТБ 24 (ЗАО)

Местонахождение (юридический адрес): ВТБ 24 (ЗАО) 101000,

г. Москва, ул. Лесницкая, д.35,

ИНН 7710353606 БИК 044525716

к/с 30101810100000000 в ОПЕРУ

Московского ГТУ Банка России.

Сфера деятельности. Основные направления развития

Банк ВТБ 24 — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса [16].

Сеть банка формируют 500 филиалов и дополнительных офисов в 69 регионах страны. ВТБ 24 предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

Основным акционером ВТБ 24 является ОАО Банк ВТБ (98,93 % акций). Уставный капитал ВТБ 24 составляет 50,6 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) — 96,6 млрд рублей.

Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы — поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России. Деятельность ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.

Миссия: содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путём предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учётом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

Основные целевые программы отдела кредитования:

— обеспечение банка надёжной, достоверной и своевременной информацией о рынке кредитования, структуре и динамике конкретного спроса на кредиты;

— формирование видов кредитов и схем кредитования, которые должны наиболее полно удовлетворить потребности и приносить наибольшую прибыль;

— осуществления воздействия на потребителя с помощью различных программ, скидок;

— контроль за оформлением кредитных договоров.

Стратегическая задача ВТБ 24 – это довести кредитование малого бизнеса до регионов. Наиболее перспективный путь для достижения этой цели, по мнению руководства банка — сотрудничество с микрофинансовыми организациями [16].

Главная задача для ВТБ 24 на сегодняшний день — укрепление и развитие своего успеха, а это возможно только благодаря высококвалифицированному персоналу. Именно поэтому банку необходимы молодые и целеустремленные специалисты в самых разных областях банковского бизнеса:
1) ипотечное кредитование; 2) кредитование малого бизнеса; 3) розничные банковские продукты; 4) обслуживание клиентов; 5) информационные технологии;

Характеристика организационной структуры ВТБ 24

Организационная структура ВТБ 24 является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей, либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Роль и полномочия подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Преимущества:

1. повышение компетенции руководства, в следствии привлечения квалифицированных специалистов по отдельным отраслям;

2. повышение гибкости структуры;

3. быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями;

4. стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

5. единство и чёткость распорядительства;

Недостатки:

1. несогласованность действий функциональных подразделений;

2. распределение ответственности между разными подразделениями, что усложняет процесс;

3. руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к его перегрузке и несвоевременности принятия решений.

2.2 Структура властных отношений. Эффективность решений. Эффективность реализации решений

Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:

— Законная власть — персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;

— Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) — часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.

Проиллюстрируем данную оценку структуры властных отношений, оценив эффективность предложенной системы управления относительно оговоренных выше критериев.

Эффективность решений

В данной схеме текущее руководство осуществляется коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладаю различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например, участник комитета, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными отношениями с председателем комитета, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для банка, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации этого проекта. Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет более объективной и правильной.

Эффективность реализации решений

Что касается эффективности реализации принятых решений, дело обстоит ещё хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он заинтересован в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет всячески стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой задачи и ответственность на другие обеспечивающие подразделения. Если его голос на заседании соответствующего комитета будет весомей голосов руководителей этих подразделений, то решение будет принято в его пользу, и обеспечивающим подразделениям будут поставлены соответствующие подзадачи, суть которых не всегда бывает им полностью понятна. Разумеется такой подход не только не вызовет энтузиазма, но и приведёт к потере качества, затягиванию сроков или скрытому саботажу решения поставленных задач. При этом руководители будут оправдываться нехваткой времени, всевозможными формальностями, и постараются перевести ответственность за невыполнение на другие подразделения.

Даже если на заседании коллегиального органа принято очень важное и эффективное решение, исполнители не всегда отнесутся к нему с энтузиазмом. Так, например, дирекция, ведущая определённый проект, утверждённый на заседании Правления, и признанный одним из приоритетных направлений развития банка, может столкнуться с нежеланием со стороны других подразделений, чьё содействие необходимо, браться за решение сопутствующих задач. Данные подразделения выполняют свою текущую работу и не видят в требованиях дирекции ничего, кроме дополнительной неоплачиваемой нагрузки. При этом развивается весьма благоприятная почва для корпоративных интриг, что совершенно не способствует успешному развитию предприятия. Подразделения стараются по возможности, переложить ответственность за выполнение задач на другие подразделения, в результате огромное количество энергии и времени тратится на преодоление этого скрытого противостояния и, как следствие, понижение качества исполнения решений, увеличение сроков исполнения или неисполнение решений вообще.

В отсутствие чёткой вертикали власти и коллегиальном управлении текущими вопросами может возникнуть и иная неприятная ситуация: сроки за которые будет найдено наиболее эффективное, устраивающее всех решение, может сделать его менее ценным, относительно менее эффективного, но своевременно принятого и оперативно воплощённого в жизнь. Так, например, руководитель проекта при разработке и реализации соответствующих подзадач должен будет выносить соответствующие предложения на заседания комитетов, а также согласовывать в рабочем порядке различные детали проекта с руководителями других подразделений, задействованных в его реализации. При этом теряется время, и конкуренты могут реализовать аналогичный проект быстрее, немного потеряв в качестве, но обеспечить себе конкурентное преимущество за счёт более раннего выхода на рынок.

Подведём итог. Описанная нами система управления удовлетворительна для выработки эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения эффективности реализации принятых решений.

2.3 Предложения по улучшению эффективности руководства

— аппарат управления должен постоянно выяснять и воздействовать на межличностные и межколлективные отношения целенаправленно, используя формы убеждения (совет, рекомендации), и побуждения (просьба), принуждения (приказ);

— аппарат управления должен учитывать специфику в основном женского коллектива, чётко координировать и согласовывать действия сотрудников, глубоко изучать социальные явления, происходящие в коллективе, знать причины удовлетворённости и неудовлетворенности сотрудников работой;

— уметь поддержать с сотрудниками деловые контакты, сплотить коллектив, начертить перед ним перспективу, общую цель для решения поставленных задач;

— каждый сотрудник должен себя чувствовать ответственным не только за выполнение той или иной задачи, но и знать, что его труд приносит пользу организации;

— устранить нарушения трудовой дисциплины, создать благоприятный психологический «климат» и здоровые взаимоотношения в коллективе, ускорить адаптацию сотрудников;

— внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного способа целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности;

— предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции;

— улучшение условий труда;

— одобрение работы человека;

— вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой способ подходит для людей со свободным расписанием;

— перспектива продвижения по служебной лестнице и личный рост. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди это любят даже больше, чем деньги;

— увеличение заработной платы, выплата премий.

ГЛОССАРИЙ

Власть – способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать направляющее, определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – авторитета, права, насилия, даже вопреки сопротивлению и независимо от того, на чём такая возможность основана.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определённых целей.

Личность – характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде.

Миссия – основная общая цель или задача организации; принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций и в рамках которого определяет характер операций, как со своей продукцией, так и на ринках.

Руководитель организации (organizationalleader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Руководство – социальный феномен, связанный с регулированием официальных отношений в организации.

Управление – 1) свойство систем различной природы сохранять свою целостность, структурное единство и добиваться достижения поставленных целей; 2) целенаправленное воздействие, организующее и согласующее совместный труд людей;

Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проанализировано, как состав властных отношений влияет на эффективность управления предприятием. Рассмотрев формы власти и влияния, можно прийти к выводу, что наиболее благоприятными для процветания фирмы является сочетание власти, основанной на вознаграждении, власти основанной на традиции и правильно организованного влияния через участие в управлении предприятием.

При этом баланс в линейно-функциональной управленческой схеме должен быть смещён в область линейности управления, на предприятии должна быть реализована чёткая вертикаль власти. Однако, для принятия ответственных управленческих решений руководитель должен прислушиваться к мнению подчинённых, лучше знающих текущую обстановку в соответствующей отрасли и способных предложить нетривиальные «свежие» решения. Однако выбор наиболее продуктивного решения и ответственность за этот выбор остаётся за руководителем.

Необходимо также построить эффективную систему мотивации трудящихся (не ограничиваясь примитивной практикой квартального премирования и штрафов), в сочетании с системой контроля и объективной оценки личного вклада работника в процветание предприятия.

Другие формы власти в настоящее время должны использоваться с особой осторожностью. Они могут либо не привести к желаемой цели, либо нанести откровенный вред.

В заключение можно отметить, что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.

Список использованной литературы

1. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента.- М., 2004.-318с

2. Лаврушина, О.И. Банковское дело. -М., — 2005.- 273с

3. Балабанов, И. Т. Банки и банковское дело: Учебник для вузов. — Москва: Изд-во «Омега-Л», 2007.- 512с

4. Колесникова, В.И. Банковское дело. — М., Финансы и статистика, 2004. – 185с

5. Коробова, Г.Г. Банковское дело. — М.: Изд-во «Сфера», 2006.- 610с

6. Лаврушин, О.И. Деньги, банки. — Саратов: Изд-во «КноРус», 2006.- 318с

7. Черкасов, В.Е. Финансовый анализ в коммерческом банке. – М.: «Консалтбанкир», 2005.- 198с

8. Белоглазова, Г.Н. Деньги, кредит, банки. – М.: «Юрайт–Издат», 2006.- 211с

9. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента.-М., 2004.- 318с

10. Журавлёв, А.П. Совместная деятельность: методология, теория, практика. — М.: Изд-во «Наука», 1999 г.- 287с

11. Столяренко, Л.Д. Психология делового общения и управления, — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2005г.-300с

12. Никифорова, Н.А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. – Иваново: Изд-во «Сфера», 1998г.-434с

13. Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Изд-во «Дело», 1999г. – 450с

14. Кузнецова, Н.В. ЭУМК Основы менеджмента

15. www/vtb/ru

Цель
работы:
закрепить полученные теоретические
знания по теме, выработать навык анализа
ситуации, применения знаний при решении
ситуационных задач.

Ход работы:

1. повторить
   материал темы «Коммуникации в
   менеджменте»;

2. прочитать
   текст ситуации;

3. ответить
   на вопросы к ситуации;

4. сделать
   общий вывод по работе.

Капитан –
адъютанту:

«Как
Вы знаете, завтра произойдет солнечное
затмение, а это бывает не каждый день.
Соберите личный состав завтра в 5 часов
на плацу в походной одежде. Они смогут
наблюдать это явление, а я дам им
необходимые объяснения. Если будет идти
дождь, то наблюдать будет нечего, так
что в таком случае оставьте людей в
казарме».

Адъютант –
дежурному сержанту:

«По
приказу капитана завтра утром в 5 часов
произойдет солнечное затмение в походной
одежде. Капитан на плацу даст необходимые
объяснения, а это бывает не каждый день.
Если будет идти дождь, наблюдать будет
нечего, но тогда это явление состоится
в казарме».

Дежурный сержант
– капралу:

«По приказу
капитана завтра утром в 5 часов затмение
на плацу, людей в походной одежде. Капитан
даст необходимые объяснения в казарме
насчет этого редкого явления, если будет
дождливо, а это бывает не каждый день».

Дежурный капрал
– солдатам:

«Завтра в 5 часов
произойдет солнечное затмение в походной
одежде на плацу. Если будет дождливо,
то это редкое явление состоится в
казарме, а это бывает не каждый день».

Один солдат
другому:

«Завтра, в самую
рань, в 5 часов солнце на плацу произойдет
затмение капитана в казарме. Если будет
дождливо, то это редкое явление состоится
в походной одежде, а это бывает не каждый
день».

Вопросы к
ситуации:

1. Перед
   вами пример «испорченного телефона».
   Почему произошло такое искажение
   первоначального текста сообщения?

2. Найдите
   в первоначальном сообщении ключевые
   слова и проследите, как они повторяются
   в последующих сообщениях.

3. Выразите
   мысль первоначального сообщения одной
   короткой фразой. Могла ли это фраза
   исказиться при передачах?

Практическое задание №3 «Руководство: власть и партнерство»

Цель
работы: научиться
применять теории стилей руководства
при решении практических ситуационных
задач.

Ход работы:

1. Повторить материал темы
   «Руководство: власть и партнерство»,
   теории стилей управления.

2. Прочитать
   ситуацию №1. Как надо было действовать
   новому директору, чтобы добиться своих
   целей?

3. Прочитать
   ситуацию №2 
   «Управленческая карусель». Что можно
   посоветовать менеджерам в каждой
   приведенной ситуации.

4. Выполнить
   задание №3, используя теорию Фидлера.

5. Сделать
   общий вывод по выполненной работе.

Ситуация №1

Новый
директор школы твердо решил изменить
авторитарный стиль руководства своего
предшественника. Он считал, что сотрудники
должны участвовать в принятии всех
решений, которые могут затронуть их
интересы, — это расширит их понимание
менеджмента, при этом качество принимаемых
решений улучшится. Он верил в сотрудничество,
как в образ жизни и работы.

Первое решение,
которое пришлось принять, касалось
распределения мест на курсы повышения
квалификации. Его предшественник посылал
людей на те курсы, которые он считал
подходящими для них. Новый шеф посчитал,
что это прекрасная возможность кое-что
изменить. Он раздал список возможных
курсов и попросил написать свои пожелания.
Две недели спустя он увидел, что у него
в два раза больше заявок, чем мест. Более
того, заявки учителей не совпадали с
тем, что предлагал он, а одна учительница
сделала заявки на такое количество
курсов, что отсутствовала бы большую
часть года. Он созвал всех сотрудников
и изложил перед ними эту проблему. Они
не нашли выхода и предоставили ему
решать все самому. Очевидно, что принятое
директором решение неизбежно не могло
учесть многие просьбы, а также затрагивало
тех, кто никаких просьб не высказывал.
Его обвинили в том, что он чересчур
авторитарен и не сочувствует им.

Участие
– это совсем не тот стиль, который надо
использовать во всех случаях. В следующий
раз директор будет использовать его в
более подходящей ситуации.

Практическое занятие «Основы власти и стили руководства»

Контрольные вопросы и логические упражнения

1. Какие функции выполняет руководитель в организации?

2. Определите сроки и первоочередность вопросов, которыми занимается менеджер:

• каждый квартал;
• ежемесячно;
• еженедельно;
• ежедневно;
• по несколько раз в день.

1. Что должен делать руководитель для эффективного управления неформальной организацией?
2. Как соотносятся между собой власть, влияние, лидерство?
3. Каковы основные подходы к изучению проблемы лидерства?
4. Дайте определение власти.
5. Что такое харизма?
6. Является ли страх эффективным средством влияния?
7. Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организации?
8. В чем заключается смысл теорий X и У Д.Мак-Грегора?
9.  Обоснуйте утверждение: «Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя».
10. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?
11. Всегда ли демократический, ориентированный на человека стиль руководства оказывается эффективным?
12. Определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

• не могут выполнить работу и не хотят брать ответственность;
• хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу;
• могут выполнить работу, но не хотят;
• могут и хотят выполнить работу.

1. обоснуйте ваши действия по отношению к названным подчиненным. Действия должны включать:  1)формирование задачи;  2)разъяснение выполнения;  3)контроль
2. Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками
3. Решите ситуацию. Вы являетесь руководителем крупной фирмы, занимающейся производством и сбытом продовольственных товаров. Вам предстоит:

• рассмотреть и утвердить план развития производственных мощностей на следующий год;
• проконтролировать результаты деятельности подразделений;
• подготовить ответные письма в адрес предприятий-партнеров;
• изучить опыт работы наиболее прогрессивных предприятий вашей отрасли.

Какие из перечисленных полномочий вы можете делегировать подчиненным в условиях дефицита времени и почему?

18. Выполните тест

Тест «Основы власти и стили руководства»

1. Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:

1) 1, 2                          2) 2

3) 1, 2, 3                      4) 1

2. Ключевым фактором в любой модели управления являются:

1) люди

2) средства производства

3) финансы

4) структура управления

3. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?

1) передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю

2) передается ответственность нижестоящему руководителю

3) передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель

4) назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность

4. Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям?

1) для оптимального решения комплексной задачи

2) для сохранения «группового» стиля работы

3) для проверки квалификации рабочих

4) все перечисленное

5. Каково оптимальное число подчиненных?

1) чем больше подчиненных, тем легче работать

2) 15-30 человек

3) 7-12 человек

4) 3-5 человек

6. Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию?

1) наглядная информация

2) промышленный шпионаж

3) письменная информация

4) информация в глобальных сетях

7. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:

1) люди – продукция – прибыль

2) прибыль – люди – продукция

3) продукция – прибыль – люди

4) люди – прибыль – продукция

8. Какими основными чертами должен обладать такой архетип управляющего как «лидер»?

1) способность определить место сбоя и принять корректирующие меры

2) умение решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях

3) быть общительным

4) умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовывать его в полном использовании этого потенциала

9 Какие существуют аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению?

1) влияние

2) поведение отдельных людей, поведение людей в группах

3) характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера

4) Все перечисленное

10. В чем заключается принцип единства управления?

1) у любого служащего (работника) может только один руководитель

2) полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек

3) число лиц, находящихся в эффективном управлении лимитировано

4) ответственность за работу коллектива несет группа руководителей

11. Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников?

1) запугивания снижением зарплаты

2) угрозой увольнения

3) угрозой понижения в должности

4) запугивая возможность ущемления самолюбия

12. Какого человека следует выбирать в качестве нового сотрудника в большинстве случаев?

1) человека, который симпатичен руководителю своими личностными качествами

2) человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности

3) кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе

4) кандидата, который имеет большие потенциальные возможности

13. Чем опасно чрезмерное число подчиненных?

1) потерей управляемости коллектива

2) разрастанием бюрократического аппарата

3) дублирование усилий

4) все перечисленное

14. Какой вид власти будет наиболее приемлем в исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов?

1) традиции

2) харизмы

3) через страх

4) эксперта

15. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности – это:

1) умственные и физические способности, ценности и взгляды

2) производительность

3) ценности и притязания, потребности

4) все перечисленное

Задание 1

1.Заполните таблицу, указав методы управления, характерные для известных стилей руководства.

	Стиль руководства	Методы управления
1
2
3

2.Укажите преимущества и недостатки различных стилей руководства.

Стиль руководства	Преимущества	Недостатки
Авторитарный
Демократический
Попустительский

Практическая работа №5

Тема: Руководство: власть и партнерство

1. Ключевые понятия:

Влияние – это_____________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Лидерство — это_________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Власть – это _____________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Дополните рисунок и раскройте содержание каждой формы власти

1. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Решетка менеджмента

1-9______________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9-9 ______________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5-5______________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1-1______________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9-1______________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Стили руководства, определяемые личностью руководителя

Направленность руководителя на результат	Способы мотивации	Привлечение подчиненных к управлению	Требовательность
Авторитарный стиль
Демократический стиль
Либеральный стиль

---

Подборка по базе: ППС ГО и МП Тема № 11.doc, КР физика по темам 7 класс.docx, КРОК-по темам-до 2012-МЕД.doc, 4 Тема.pdf, Тест. Тема 2.4. Глагол to be.docx, Лекция. Тема 11. Конкурсное право.Файл.pdf, Лекция. Тема 5. Вещные права субъектов предпринимательской деяте, Лекция. Тема 12. Право внешнеэкономической деятельности.Файл.pdf, 01. ПТП Тема №01 Основы организации тушения пожаров и ликвидации, ПГ Тема № 6.4.2..doc

---

РАЗДЕЛ 3. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО
ТЕМА 1 Власть и влияние руководителя
Целью менеджмента, как практики эффективного управления, является достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности организации и иных целей, путем грамотной и рациональной организации деятельности и развития технологической базы организации в условиях современной рыночной практики и межпартнёрских отношений.

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность как отдельного работника, так и группы в целом. Силами и средствами, с помощью которых это можно сделать, являются лидерство, власть и влияние. С помощью влияния на поведение людей, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, просьбы, внушения, приказа и т.д.
Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение другого лица.

Влияние зависит от обстоятельств конкретной ситуации, способностей и возможностей руководителя, а также от личных качеств той личности, на которую оказывается влияние.

Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен учитывать интересы фирмы и свои возможности, проявить волю и, конечно, необходимо иметь основу влияния – власть и активно её использовать для достижения целей руководства.

Источники власти

В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти.
Власть положения — это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности.
Власть ресурсов — это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий.
Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д.
Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта.

Власть личности основывается на личных качествах человека, она проявляется, когда человек является психологически сильной личностью, обладает мощной харизмой, обладает способностью внушать окружающим уважение к себе.

Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.
Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

1.Власть, основанная на принуждении.

2.Власть, основанная на вознаграждении.

3.Должностная (традиционная) власть.

4. Власть авторитета.

Эти формы являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Власть, основанная на принуждении — это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности в чём то, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.
Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий (руководитель) имеет возможность удовлетворить насущную потребность в чём то, что важно для него или доставить удовольствие.
Должностная власть. Исторически самым распространенным инструментом влияния была законная власть, основанная на должностном статусе руководителя.
Должностная (традиционная) власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления.

Должностная власть определяется объёмом предоставленных руководителю властных полномочий, по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов и, конечно, по принуждению подчиненных к их исполнению.
Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.
Власть, основанная на авторитете. Одной из форм осуществления власти является авторитет (лат. «власть», «влияние»). Авторитет — это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.
Реальный авторитет руководителя складывается как единство должности, специалиста и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Главная задача управления — существование компании на рынке.

Руководство должно заниматься рыночными исследованиями, должно выявлять настоящие и будущие потребности своих потребителей; хорошо знать конкурентов, то есть заниматься маркетингом.

Современный рынок очень подвижен и динамичен и поэтому, чтобы остаться на плаву, менеджмент организации должен быстро реагировать на его изменения.

Обеспечение инноваций, то есть изменений предприятия в лучшую сторону.

Освоение выпуска новых товаров и услуг более высокого качества, на более привлекательных условиях по сравнению с конкурентами, диверсификация, введение новых современных форм и методов облуживания, т.е. улучшение сервиса.

Организация работы коллектива. Основные задачи менеджмента компании здесь — сформировать кадры, создать в коллективе мотивирующую организацию труда, установить систему отношений между людьми, содействующую развитию персонала и его росту, повышать эффективность и производительность труда сотрудников, сделать информацию, знания и опыт персонала, нововведения производительной силой, одним словом создать коллектив патриотов, что обеспечит успех фирмы в условиях рынка.
Признание особой роли менеджеров поставило вопрос об их профессиональном образовании и специальной подготовке.

Профессионализм менеджера заключается в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с различными людьми в различных сферах и областях бизнеса.

По данным исследований, современный руководитель лишь, примерно, на 20% должен быть специалистом в своей отрасли, а прежде всего, т.е. на 80 % , он должен быть грамотным организатором труда других людей (персонала), психологом, социологом.

ТЕМА 2 Руководитель и лидер в менеджменте
Руководитель — лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования.

Лидер имеет иной характер действий, чем обычный администратор. Он не командует, а вдохновляет и ведёт за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчинёнными, а последователями, разделяющими его взгляды и готовыми идти за ним. Это главный секрет искусства современного управления.

Руководитель должен выполнять ряд функций:

1. стратегическую – заключающуюся в постановке целей, разработке стратегии и планировании;
2. экспертно-инновационную – в процессе ее реализации руководитель знакомиться с достижениями НТП, организует работу над созданием новых видов продукции (услуг), консультирует подчиненных;
3. административную, включающую:

— контрольную;

-организационную;

-координационную;

-кадровую;

-стимулирующую;

4) коммуникационную (проведение совещаний, переговоров и т.п);

5) социальную (создание благоприятных условий для работы, поддержание традиций, оказание помощи подчиненным и т.п.).

При руководстве людьми и коллективом менеджер должен придерживаться следующих принципов:

-Улучшение личных взаимоотношений.

Основные общие пути установления хороших личных отношений с партнёрами и своим персоналом следующие:

— признание (необходимо обратить внимание на человека)

— установление индивидуальности (каждый человек индивидуален)

— заинтересованность (высказать интерес к человеку)

— выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств)

— оказание поддержки (готовность подбодрить)

это всё то, что люди ценят в руководителе больше всего.

-Вознаграждение.

Есть два типа менеджеров: один находит положительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет негативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их.

Первый метод намного эффективнее и позволяет добиться лучших результатов в деятельности предприятия или его подразделения, так — как в коллективе складывается безконфликтная среда, улучшается деловой климат и повышает эффективность и производительность труда работников

-Имидж менеджера — это собирательный образ (ореол), сложившийся в сознании людей на основе совокупности впечатлений от общения с ним, устойчивое представление об отличительных или исключительных его характеристиках, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей.

-Служебные отношения: созданию и поддержанию достойного имиджа, являющегося важнейшей частью деятельности менеджера, способствует соблюдение основанных на этике следующих правил:

1. прежде чем критиковать сотрудника, отметьте положительные стороны его работы.
2. не говорите с людьми в приказном тоне;
3. уважайте мнение других сотрудников;
4. лучшим типом поведения в спорной ситуации является уклонение от спора;
5. если вы в чем-то неправы, то открыто в этом признайтесь (авторитет только возрастёт);
6. больше опирайтесь на позитивных, самостоятельных и успешных людей;
7. в общении с сотрудниками лучше чаще просить, чем приказывать;
8. критикуйте конструктивно (не вгоняйте в ступор) и не преследуйте за критику;
9. умейте терпеливо слушать собеседника. (надо научиться и вы уже знаете как).

— Авторитет — залуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет надо рассматривать как систему отношений, ценностей и результата работы.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно выделяют руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются набором функций и возможностей для их реализации.

Роль и место неформального лидера в менеджменте

Неформальный лидер – это член коллектива, который самопроизвольно выдвигается на роль неофициального руководителя. Прежде всего, это психологически сильная личность, харизматичный, способный увлечь людей за собой, внушить им уважение к себе.

Лидер возникает в любом развитом коллективе. Лидерство – это естественное проявление социальной активности членов коллектива. Различают положительное и отрицательное лидерство.

Положительный неформальный лидер – способствует поддержанию высокой производительности труда и трудовой дисциплины. Опытные менеджеры всегда делают положительного неформального лидера своей опорой в коллективе и все вопросы, имеющие отношение к коллективу и его членам, решают при его посредничестве.

Отрицательный неформальный лидер – это либо стойкий нарушитель дисциплины, либо человек, придерживающийся ценностей, несовместимых с ценностями, которых придерживается и внедряет в коллективе формальный лидер — менеджер (руководитель).

Кроме общеколлективного лидера, в любом коллективе обязательно есть ещё две категории неформальных лидеров.

Интеллектуальный лидер – это член коллектива, за которым все остальные члены коллектива признают безусловное превосходство в профессиональной сфере.

Эмоциональный лидер – это человек, создающий положительную социально — психологическую атмосферу в коллективе, умеющий поддержать сотрудников в трудную минуту. Особенно велика роль эмоционального лидера в женских коллективах.

Воспитывайте общеколлективного положительного лидера, опирайтесь на него – этим вы будете способствовать развитию самоуправления в трудовом коллективе.

Общепризнано, что хорош тот руководитель, который умеет обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие, например, находясь в командировке, на учебе. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Положительный общеколлективный лидер – основа такого самоуправления.

Основные требования, предъявляемые к деловым качествам менеджера

1. Профессиональная компетентность.
2. Организаторские способности.
3. Морально-этическая зрелость.
4. Наличие знаний в области управления предприятием.
5. Компетентность в профессиональных вопросах отрасли.
6. Умение применять знания в области экономической ситуации на рынках или их сегментах, на которых работает предприятие.
7. Владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, активно перераспределять ресурсы фирмы.
8. Владение техникой делегирования полномочий.
9. Способен видеть изменения, происходящие внутри организации, и вне ее.
10. Готов начать изменения, управлять ими и использовать в интересах организации.
11. Умеет продуктивно использовать свое время.

Основные требования, предъявляемые к личным качествам менеджера

Для успешного руководства персоналом (людьми) менеджер должен обладать определённым набором личных качеств:

Он должен обладать высокой сопротивляемостью к фрустрации. Под фрустрацией понимается состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями на пути к цели, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые.

А так же:

1. Умеет общаться с людьми.
2. Поощряет участие членов группы в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

3. Принимает замечания, объективную критику, но сохраняет уверенность в себе.

4. Выдержанно принимает и победы и поражения.

5. Может проиграть без чувства поражения и приняться за новые проблемы.

6. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

7. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами.

8. Способен твердо сказать «нет».

9. Способен вызвать к себе расположение.

10.Способен нести ответственность за порученное задание.
Организаторские способности

Кроме вышеперечисленного, менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально — психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовывать.

К организаторским способностям относятся:

1. Адаптационная мобильность (склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, готовность к риску, стремление к нововведениям, предприимчивость).

2. Контактность (общительность, умение понимать и убеждать людей).

3. Стрессоустойчивость (интеллектуальная и эмоциональная защищённость в проблемных ситуациях, самообладание).

4. Доминантность (властность, честолюбие, стремление к лидерству, сила воли).

Качества руководителя и одномерные стили управления

Стиль руководства – типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку и реализацию решений.

Рисунок 3.1-Стили управления
Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя.

Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач. Не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.

Стиль эффективен и может применяться в бизнесе только в условиях чрезвычай-ных обстоятельств (Ситуация кризиса, аварии, стихийного бедствия, пред банкротства и др.), на начальных стадиях развития производства и в только что организованных фирмах (стартапах).

По мере выхода предприятия из чрезвычайной ситуации, авторитарный стиль должен постепенно заменяться на постоянный демократический.

Попустительский (либеральный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует, когда оказывают давление.

Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу, старается оберегать коллектив от разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфликтов в надежде, что все уладится само собой.

Атмосфера в коллективе почти семейная, под руководством такого руководителя удобно ничего не делать. Этот стиль может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих, научных, преподавательских коллективах. Данное описание говорит само за себя и конечно же – такой стиль управления абсолютно неприемлем в современном нефтегазовом бизнесе.

Демократический стиль руководства, характеризуется децентрализацией управленческой власти. Руководитель при этом консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

Практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Деятельность подчиненных контролируется не только властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе (его активной частью).