Руководство внештатных сотрудников

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, N 5

КАК РУКОВОДИТЬ ВНЕШТАТНЫМИ СОТРУДНИКАМИ НА РАССТОЯНИИ.

Из опыта переводческой компании

Профессиональный уровень сотрудника, его трудоспособность и надежность легко отследить, когда человек работает в штате, когда есть наработанная система управления кадрами. Но как добиться, чтобы сотрудники, которые работают удаленно, выполняли свои обязанности эффективно, как убедиться в их лояльности и ответственности? С этой проблемой сталкиваются очень многие компании, работающие в таких сферах, как программирование, дизайн, букинг артистов, переводы, организации call-центров и т. д. Данная статья предназначена подсказать специалистам по HR, работающим с внештатными сотрудниками, способы отбора профессиональных кадров и контроля качества их работы.

Переводческий бизнес изнутри

С нашей компанией сотрудничает около тысячи переводчиков, редакторов, верстальщиков и дизайнеров, живущих по всей России и за рубежом. Клиентами переводческих компаний являются заботящиеся о своем международном имидже государственные и коммерческие организации, для которых качественный перевод является вопросом первостепенной важности. У компаний, работающих в нефтегазовой, промышленной и других технических отраслях, от корректного перевода зависит безопасность сотрудников. Зачастую один промах может испортить отношения с клиентом, поэтому для нас очень важно, чтобы переводчики могли гарантировать высокий уровень и оперативность выполняемых работ. Отследить этот вопрос среди тысячи внештатных сотрудников бывает непросто.

В переводческой компании ведущим звеном являются менеджеры по работе с клиентами и переводчиками. Функции продвижения выполняют PR-отдел и специалисты по продажам. В их работе также есть своя специфика. Продвигать переводческую компанию нелегко по ряду причин: из-за закрытости российского рынка переводов, практически полного отсутствия специализированных СМИ, объединений и мероприятий, консервативности переводческого сообщества (непонимания специалистами переводческих компаний необходимости и важности инструментов PR) и т. д.

Менеджеры по работе с клиентами курируют проекты и полностью отслеживают качество перевода на всех этапах работы: проверка готового перевода вторым специалистом (редактором), корректура готового перевода. Также в их компетенцию входит составление терминологических баз данных и глоссариев по ранее переведенной документации (при этом достигается максимальное единство терминологии).

В среднем переводческая компания работает более чем с 60 языками мира (английский, немецкий, французский являются основными). Среди них такие редкие языки, как суахили, кхмерский и даргинский. В месяц приходит более трехсот заказов, многие из которых срочные.

Юрист обращает внимание. Виктория Пустозерова, юрист, зам. главного редактора, эксперт журнала «Кадровик»

Могут быть проблемы: с тестами, договорами, штрафами…

Следует обратить внимание руководителей организаций, кадровиков на ряд моментов при отборе переводчиков и оформлении с ними отношений. Прежде всего существуют некоторые риски при раздаче тестовых работ. Следует учитывать, что труд, результаты которого могут быть использованы в коммерческих целях, должен быть оплачен.

В соответствии со ст. 1260 ГК РФ переводчику, а также автору иного производного произведения (обработки, экранизации, аранжировки, инсценировки или другого подобного произведения) принадлежат авторские права соответственно на осуществленные перевод и иную переработку другого (оригинального) произведения. Таким образом, права переводчика на результат его интеллектуального труда охраняются российским законодательством.

Особую опасность представляет использование в качестве теста реальной работы большого объема. Слишком много работодателей недобросовестно ведут себя и присваивают результаты интеллектуального труда, раздавая «тестовые» задания. Работники уже наслышаны об этом и используют различные методы защиты, в т. ч. отправку самому себе по почте копии готовой работы. Конверт приходит и лежит себе нераспечатанный до того момента, когда в суде потребуются доказательства. А когда переводчик, автор обнаруживает свой неоплаченный труд на прилавках магазина, то он обратится в суд и понесет туда нераспечатанный конверт с почтовым штемпелем.

Но в ловушку может угодить и добросовестный работодатель, который собирался оплатить качественную работу. А она оказалась сделана плохо. Работодатель отказывается, отдает текст другому переводчику. Но изначально это же один текст. Это не собственное произведение, не статья, а перевод. И именно в переводе могут обнаружиться совпадения. Вполне возможно, что переводчик все же решит, что работодатель использовал именно его перевод, проведя некоторое редактирование. И обратится в суд. Это не значит, что он выиграет, но придется проводить экспертизу, посещать заседания суда и т. д.

Поэтому лучше всего рассмотреть уже готовые работы переводчика, выполненные им для других заказчиков, а в качестве тестов дать короткие задания, которые требуют небольшого количества времени и, очевидно, не подразумевают оплаты.

Хотелось бы также обратить внимание работодателей на вид договора, заключаемого с переводчиком. По сути деятельности переводчиков имеются правовые основания для заключения не только трудового договора, но и договора подряда, и договора оказания услуг. Желание заключить гражданско-правовой договор с переводчиком как с индивидуальным предпринимателем может вылиться в нарушение как раз трудового законодательства. Предпринимательская деятельность — это деятельность на страх и риск предпринимателя. Разумеется, агентство по переводам хочет, чтобы перевод выполнял конкретный переводчик, которого они уже проверили, вот оно и поставит в договоре с индивидуальным предпринимателем требование о личном оказании услуги. Но если индивидуальный предприниматель нанимает себе постоянных работников, то их работа тоже будет считаться личным выполнением. Так как он отвечает за труд своих работников как работодатель перед контрагентом, с которым заключил гражданско-правовой договор. Можно посоветовать включить в договор условие о том, что кандидатура переводчика, являющегося постоянным работником предпринимателя, на выполнение задания этого агентства должна быть предварительно согласована с агентством, иначе у налоговой инспекции могут возникнуть подозрения, что агентство использует с переводчиком отношения власти — подчинения как с собственным работником, а вот уплачивать за него налоги самостоятельно и предоставлять гарантии по трудовому законодательству не хочет.

Слово «штраф» во взаимоотношениях, которые так тесно стыкуются с трудовыми, лучше не использовать. А если речь все же идет о трудовых правоотношениях, то о нем лучше раз и навсегда забыть. В гражданско-правовых договорах штрафы вполне правомерны, но все же мы бы порекомендовали употреблять слово «неустойка». Ну и рекомендации от заказчиков не входят в число документов, которые имеет право требовать от работника будущий работодатель при заключении трудового договора в соответствии со ст. 65 ТК РФ.

Процедура отбора сотрудников

Основным отличием обязанностей HR-менеджера переводческой компании являются управление персоналом на расстоянии. Самой сложной составляющей этого процесса является отбор и поиск профессиональных переводчиков.

Поиск кадров ведется через множество источников (если резюме не выслано переводчиком на e-mail компании самостоятельно), первостепенным среди которых является Интернет. Существует несколько российских и зарубежных сайтов для фрилансеров, которые размещают на них резюме ( free-lance. ru, translatorscafe. com, weblancer. net, proz. com). Зарубежные ресурсы предпочтительнее, потому что на них более подробно раскрываются биография, образование и опыт работы переводчика. Отталкиваясь от одного резюме, трудно понять реальный опыт соискателя. Поэтому в помощь специалисту по кадрам на данных сайтах создана специальная рейтинговая система для фрилансеров. Высокая позиция в рейтинге — это объективный взгляд на его профессионализм. Системы бывают разными, но в основном это своего рода гостевая книга, в которой указываются балл и отзыв от предыдущего или постоянного клиента фрилансера. Подобные системы позволяют понять, насколько надежен соискатель, узнать его сильные и слабые стороны.

Порой специалисту по HR бывает необходимо найти переводчиков с редких языков. Для этого можно обратиться в МИД, посольства других стран или их представительства в Москве, Союз переводчиков России, нанять в качестве подрядчика другое бюро переводов.

После прохождения первичного отбора и телефонного собеседования каждый соискатель должен выполнить несколько тестовых работ для подтверждения своего профессионального уровня. Для этого необходимо заранее подготовить тестовые материалы на нескольких языках и по различным тематикам (от политики до нанотехнологий).

Тестовые задания разрабатываются самой компанией. Точнее, руководство компании заказывает их у опытных и проверенных переводчиков (редакторов), которые работают с компанией с начала ее существования. Тестовые задания состоят из трех тестов на знание языка, причем одно из заданий обязательно делается за час с целью проверки знаний переводчика, а также выяснения, насколько он стрессоустойчив и как может справляться со срочными заказами.

Качество выполненного перевода должен оценивать лишь надежный сотрудник, опыт которого не вызывает сомнений. Несмотря на несколько ступеней проверки, HR-менеджер берет на себя большую ответственность, решая, какой соискатель не подведет компанию в будущем, будет выполнять переводы качественно и в срок.

Если соискатель сочтен надежным и опытным профессионалом, менеджер по кадрам должен отправить ему запрос об условиях дальнейшей работы. Компанию интересуют язык и тематика перевода, а также ставки. Кроме того, запрашивается копия диплома (соискатель обязан иметь диплом о высшем филологическом образовании) и рекомендации от заказчиков (в них должно быть указано качество его работы и насколько оперативно переводчик может выполнить заказ).

После установления договоренностей с переводчиком и в зависимости от результатов тестирования соискатель получает письмо об отказе либо подтверждение о занесении в базу данных компании. Также с ним подписывается гражданско-правовой договор (об оказании услуг), в котором обязательно присутствуют следующие требования: не искажать смысл переводимого, соблюдать конфиденциальность переводимого материала, а также предусмотрены санкции при несоблюдении договора. После подписания сторонами договора результаты тестирования и резюме рассылаются всем менеджерам компании (рис. 1).

Схема отбора переводчиков в компании «Экспримо»

(письменный перевод)

┌─────────────────────────────────────────────────────┐

│ I этап: поступление резюме на почту, сохранение │

│ информации о соискателе │

└─────────────────────────┬───────────────────────────┘

│/

┌─────────────────────────────────────────────────────┐

│ II этап: обработка резюме │

└─────────────────────────┬───────────────────────────┘

│/

┌─────────────────────────────────────────────────────┐

│ III этап: оценка кандидатуры (запрос о подтверждении│

│ высшего образования в сфере перевода, │

│профессионального опыта не менее 5 лет, подтверждение│

│ технических знаний и навыков и непрерывного │

│ профессионального развития, владения │

│ специализированным переводческим ПО (Trados, MemoQ),│

│ запрос рекомендаций по реализованным проектам │

└─────────────────────────┬───────────────────────────┘

│/

┌─────────────────────────────────────────────────────┐

│ IV этап: организация тестирования переводчика с │

│ помощью пробного перевода по избранным тематикам │

└─────────────────────────┬───────────────────────────┘

│/

┌─────────────────────────────────────────────────────┐

│ V этап: решение редактора по результатам пробного │

│ перевода на основе метода количественного анализа │

│ качества │

└─────────────────────────┬───────────────────────────┘

│/

┌──────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌──────────────────┐

│ Положительная │<─────┤ VI этап: принятие ├─────>│ Отрицательная │

│ оценка │ │решения менеджером по│ │ оценка (отказ) │

└─────────┬────────┘ │ кадрам │ └────────┬─────────┘

│/ └─────────────────────┘ │/

┌──────────────────┐ ┌──────────────────┐

│ Добавление │ │ Уведомление │

│переводчика в базу│ │ кандидата по │

│ исполнителей │ │ e-mail │

└─────────┬────────┘ └──────────────────┘

│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐

│Уведомление всех сотрудников компании о новом исполнителе│

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1

Создаем электронную базу

Отдельно стоит описать схему работы электронной базы внештатных сотрудников, оптимизацией которой совместно должны заниматься специалисты по HR и IT. Она представляет собой сложную программу, в которой заводятся индивидуальные карточки переводчиков, что призвано экономить время при выполнении заказа. В такой карточке содержится абсолютно вся информация о сотруднике: биография, резюме, опыт работы, языки и тематики, с которыми он работает, ставки. Особое внимание уделяется контактной информации. Обязательно должны быть указаны все способы связи с переводчиком: Skype, ICQ, e-mail и, конечно, сотовые и городские телефоны. Расширенный поиск по базе позволяет моментально подобрать кандидатов на выполнение заказа. Это было бы невозможно сделать при отсутствии базы, учитывая, что компания работает с сотнями внештатных сотрудников. Естественно, что необходимо оградить работу базы от возможных рисков. Для подстраховки создаются дополнительные базы в программе Excel, но компания старается минимизировать опасность, защищая доступ к базе различными способами.

Помимо поиска сотрудников, контроля качества их работы и поддержки общей базы в обязанности специалиста по кадрам входит составление листов оплаты услуг переводчиков. Листы оплаты представляют собой документы, в которых собрана подробная информация о заказе и исполнителе, а также указана сумма, которую ему необходимо выплатить. Листы оплаты предназначены для сверки данных о проекте с самим переводчиком (HR-менеджер высылает документ переводчику по электронной почте для согласования фактов и цифр). Листы помогают контролировать финансовую сторону проекта и дают переводчику понять, что компания ведет себя честно и открыто. Оплата услуг переводчика происходит безналичным путем (большинство современных переводчиков — индивидуальные предприниматели, имеющие личный счет).

Контролируем качество работы

Большинство компаний, работающих с внештатными сотрудниками, волнует вопрос контроля качества их работы. Как можно влиять на человека, живущего в другой стране и не работающего в штате? Мы можем предложить несколько способов решения данной проблемы: административные, экономические и социально-психологические. Для взаимодействия с внештатными сотрудниками очень важную роль играют социально-психологические методы. Важно постоянно взаимодействовать с сотрудниками, даже на расстоянии, также важны моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности. Приведем показательную схему воздействия на качество работы сотрудника, как штатного, так и удаленного (рис. 2).

Схема воздействия на качество работы сотрудников

┌───────────────────────────┐ ┌─────────────┐

│ Оценка ├> │ │

└───────────────────────────┘ │┌───────────┐│

─>││Способности││

┌───────────────────────────┐ ││сотрудников││

│Обучение и развитие навыков├> │└─────┬─────┘│

└───────────────────────────┘ │ │ │ ┌───────────────────────┐

│ ├──────┼──>│ Результаты работы │

┌───────────────────────────┐ │ │ │ └───────────────────────┘

│ Вознаграждение ├> │ │ │ /│

└───────────────────────────┘ │┌─────┴─────┐│ │

─>││ Мотивация ││ │

┌───────────────────────────┐ ││сотрудников││ │

│ Карьерное продвижение ├> │└───────────┘│ ┌───────────┴───────────┐

└───────────────────────────┘ │ │ │Контрольные переменные:│

│ │ │- размер компании │

┌───────────────────────────┐ │ │ │- возраст компании │

│ Коммуникации ├> │ │ │- сфера деятельности │

└───────────────────────────┘ └─────────────┘ └───────────────────────┘

Рис. 2

Одним из методов контроля качества работы внештатного сотрудника является применение санкций (штрафов, неустойки) — при нарушении договора, сроков выполнения работ или неграмотном переводе, их размеры заранее оговариваются с переводчиком. При злостном нарушении договора переводчик вносится в «красный список», что отмечается в базе. К нему больше никогда не обратятся. Речь не идет о мелких недочетах в переводе, которые правит редактор. Но бывают случаи недобросовестного исполнения перевода, например, перекладывания своих заказов на «подмастерьев» — студентов или младших коллег, что недопустимо во взаимоотношениях сторон и должно пресекаться.

Все же главным стимулом для внештатного сотрудника остается перспектива обращений к нему в будущем, долгосрочного сотрудничества. По этой причине переводчик постарается выполнить заказ качественно и в срок. Поэтому важно поддерживать постоянную связь с проверенным переводчиком, отдавать ему интересные заказы. В идеале суметь создать доброжелательные дружеские отношения, чтобы ни одна из сторон не сомневалась в надежности другой. Для этого можно организовывать конкурсы среди внештатных сотрудников, делать рассылки с поздравлениями, открыть корпоративный блог для неофициального общения с коллегами, клиентами и сотрудниками.

У нас, например, проводится конкурс на самую интересную историю из переводческой практики. Предложение об участии в конкурсе каждый переводчик получает через корпоративную рассылку. Также новость о конкурсе размещается на сайте и в блоге компании. Свои истории участники высылают на почту PR-отдела либо выкладывают в блог. Победитель конкурса определяется либо голосованием в блоге, либо руководством компании. Победитель награждается заранее оговоренным призом, который он может получить в офисе компании (если он живет не в Москве, приз будет выслан по почте).

Специалист по HR: менеджер, психолог,

переводчик, программист

Отдельно стоит поговорить о личных качествах HR-менеджера переводческой компании, работающего с сотнями внештатных сотрудников. Человек, занимающий подобную должность, обязан, во-первых, владеть хотя бы одним иностранным языком (предпочтительно английским), потому что зачастую приходится связываться с иностранным переводчиком лично, и нет гарантии, что он может общаться по-русски (например, если он переводит с английского на испанский язык). Кроме того, поиск переводчиков, как было указано выше, происходит на иностранных специализированных ресурсах. Специалисту по кадрам необязательно иметь второе переводческое образование, но его знания должны быть подтверждены (например, сданным Кембриджским экзаменом FCE или TOEFL и т. п.).

Во-вторых, HR-менеджер всегда должен быть психологом. Это важно при первичном отборе кандидатов, когда необходимо определить искренность переводчика, его истинные намерения, лояльность, а главное адекватность мышления. Переводчик — творческая профессия, среди них можно встретить людей своеобразных и сложных в общении, ненадежных. Обязанность HR-менеджера — во время первого общения (по телефону или лично) задать такие вопросы, чтобы можно было понять, насколько человек соответствует требованиям компании. Также в компании должны быть разработаны психологические тесты, которые обязан проходить каждый соискатель.

Излишне будет упоминать, что HR-менеджер должен быть коммуникабельным и устойчивым к стрессам.

Начальное ознакомление с обязанностями HR-менеджера переводческой компании проходит на месте. Более опытные коллеги проводят мастер — классы для новых сотрудников по работе с базой данных, по поиску переводчиков, по отслеживанию оплаты услуг и т. д. Для получения более глубоких знаний и профессиональных навыков сотрудники компании несколько раз в год отправляются на тренинги, лекции и семинары за счет компании. Несколько раз в месяц новые сотрудники слушают семинары по своей специальности.

А. Шинкаренко

Ведущий HR-менеджер

переводческой компании «Экспримо»

Подписано в печать

22.04.2010

Генеральный директор вызывает руководителя департамента:

– Я тобой недоволен, ты плохо управляешь своими подчиненными.

– Почему?!

– У тебя вид замученный, а у них – довольный.

А должно быть наоборот!

Крайне важно эффективно организовать работу Вашей команды, использовать возможности и компетенции работников по максимуму, создав условия, в которых каждый сотрудник сможет проявить себя в лучшем свете. Как эффективно организовать работу штатных специалистов, и, что особенно сложно, но актуально на старте бизнеса, внештатных сотрудников. Как выстроить работу с сотрудниками на удалёнке и с теми, кто работает на условиях неполного рабочего дня?
Спросите любого венчурного капиталиста о том, что главное в начале работы предпринимателя, и он скажет: самое главное — собрать команду! При этом, чтобы привлечь перспективных или уже высококлассных специалистов нужно суметь создать каждому из них конкурентные, мотивирующие условия работы. Это не для зарождающегося бизнеса, на организацию таких условий нет бюджета? А он далеко не всегда нужен – важнее бюджет времени на выстраивание рабочего процесса и управленческая воля, помноженная на предпринимательскую гибкость.

Важны не только профессиональные навыки и опыт работы каждого нового члена команды. Не последнюю роль играет характер человека, а также его желание трудиться в развивающейся компании, готовность к финансовым рискам и нестабильности, которые присущи такой работе. А Вам необходимо защитить себя: подробно оговорите все условия работы с каждым сотрудником и составьте письменный договор/соглашение.

Глобально специфика работы с сотрудниками принципиально зависит от того, о каком виде оформления сотрудника идёт речь – штатном или внештатном. Подробнее об этом далее.

Работа со штатными сотрудниками

Чтобы понять, что значит быть руководителем штатных сотрудников, представьте, что Вы лишились рук. Но взамен рук у Вас есть несколько помощников, которые будут исполнять Ваши указания и просьбы. Ваша управленческая задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у Вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь Вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому важно стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» Ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так Вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

На старте развития бизнеса в штат стоит принимать тех и только тех сотрудников, с которыми Вы планируете выстраивать долгие рабочие отношения, кому доверяете всецело. Другой вариант (редко встречается) – если сотрудник обладает исключительной компетенцией, без которой Ваш бизнес практически недееспособен, а кроме как на штатное оформление данный специалист не согласен. Это касается как сотрудников, трудоустраиваемых Вами на полный рабочий день, так и на неполный.

Что касается чисто юридической стороны дела, то нюансы не только в том, что с процессом оформления человека в штат связана непростая процедура подготовки различных документов, но и в Вашем профессиональном и личном комфорте. Дело в том, что любые юридические проволочки в случае разногласий (а на старте они случаются не редко!) будут отнимать много сил и времени, а они сейчас Вам нужны как никогда.

Убедительные аргументы принять работника в штат:

• Отлично зарекомендовал себя ранее (возможно, долгое время работая с Вами на внештатной основе), способен давать ощутимый результат
• Владеет исключительной компетенцией в вашей сфере бизнеса
• Делает много стратегически важной работы
• Уже вложил много умений, сил, труда в Ваш бизнес-проект

Ознакомьтесь также с 6 элементарными рекомендациями по работе с людьми в бизнесе, которые Вы найдете разделе «Библиотека» здесь.

Необходимость должностной инструкции

Этот документ (или его аналог) является основополагающим во взаимоотношениях между работником и работодателем, тем более в ситуации оформления человека в штат. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.
Если должностной инструкции нет, то работодатель в отношениях ­с работником оказывается в проигрышном положении. Так, Вы скорее всего не сможете:

• объективно оценить деятельность работника
• распределить трудовые функции между всеми сотрудниками
• временно перевести сотрудника на другую работу
• грамотно выстроить отношения подчиненности между сотрудниками.

Кроме того, практически любое действие работодателя, которое вызовет негативную реакцию у работника, при отсутствии должностной инструкции может быть оспорено, причем успешно, в суде.

Обычно в должностной инструкции прописывают следующие данные: задачи, квалификационные требования, функции, права, обязанности и ответственность работника. Наиболее оптимальным будет совместная разработка инструкции специалистом, занимающимся кадровыми вопросами, с руководителем подразделения (на старте часто – он же владелец бизнеса), где работает сотрудник. С одной стороны, непосредственный руководитель не пропустит никаких важных положений, которые должны быть зафиксированы в должностной инструкции своего подчиненного, а с другой, специалист отдела кадров поможет остаться в законных рамках.

Как правило, должностная инструкция составляется в трех экземплярах – по одному для работника, работодателя и руководителя подразделения.
В соглашении должны упоминаться не только размер заработной платы и бонусов, условия работы новых сотрудников. Также необходимо оговорить право интеллектуальной собственности, неразглашение служебной тайны и многие другие вопросы. Обратитесь к юристу сразу же, как только зарегистрировали компанию. Это реальные деньги и реальные люди, так что лучше, чтобы всё было задокументировано. При этом крайне важно найти баланс: с одной стороны, Вы человека оцениваете, с другой – Вам необходимо не «засушить отношения» юридическим процедурами.

Контроль текучки кадров, которой не избежать

Общеизвестно, что частая смена персонала создает проблемы компаниям. Но в ряде случаев она неизбежна. Кто-то должен работать на не слишком престижных, не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются. Потери от текучки кадров можно снизить, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.
Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях и на начальном этапе становления компании. Обычно количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы не так велико, как может показаться. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства.

4 способа противодействия процессам частой смены персонала

1. Замотивировать морально и материально

Одна из причин частой смены персонала на начальных позициях — небольшие зарплаты. Именно поэтому система денежных поощрений может стать одним из самых действенных инструментов мотивации. Например, кадровая проблема существует среди операторов, наборщиков различной информации. Работа надо сказать не из легких, так как требует освоения непростых программных продуктов, знания документации и бизнес-процессов и постоянной концентрации внимания. Здесь нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост, как правило, ограничен. Сотрудники отдела в большинстве своем студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности.

Есть несколько вариантов. Для начала нужно максимально заинтересовать операторов изучением документации по различным видам работ. Это сделает операторов более универсальными, разнообразить их работу. Они смогут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из таких сотрудников удастся почти безболезненно пережить. А зарплату таким универсальным операторам можно значительно повысить – будет материальный стимул к развитию. Кроме того, на вакантные должности других направлений Вы можете пообещать рассматривать таких сотрудников в приоритетном порядке – это повысит карьерную составляющую мотивации.

2. Договориться с сотрудником на бумаге

Еще один способ контролировать текучку кадров — заключать с такими сотрудниками специальные соглашения. Например, со студентами можно подписать контракт, в котором прописывается их обязанность отработать в компании определенное время после обучения и стажировки. Они приобретают бесценный опыт, а Ваша компания — обученных и заинтересованных сотрудников. Эти временные и отчасти денежные вложения окупятся по сравнению с затратами на поиски, например, секретарей, текучка которых обычно очень высока, а постоянная смена – существенный удар по ежедневным внутренним потребностям компании.

3.Создать хорошую рабочую атмосферу

Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, — хороший психологический климат. Очень часто такие сотрудники, как, представители центра по поддержке клиентов, ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию. А между тем ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста. Решить эти вопросы можно, например, устраивая регулярные завтраки, организовывая совместный досуг лучших сотрудников с одним из топов Вашей компании, с Вами лично в качестве поощрения.

4. Удерживать непосредственного руководителя

Также одним из важных факторов, формирующих психологический климат для конкретного сотрудника, является личность непосредственного руководителя. Представьте, сменилась команда, ушел непосредственный руководитель, и люди, почувствовав нестабильность или именно следом за руководителем, уходят. Поэтому долгосрочные отношения с руководителями подразделений – действенный способ избегания текучки линейных кадров.
Самое здесь важное – правильно и с умом сочетать перечисленные инструменты в конкретных условиях, на конкретной стадии развития Вашего бизнеса, с учетом возможностей Вашей организации.

Работа с сотрудниками на внештатной, удалённой основе

Исследование аналитической компании eMarketer под названием «Удаленная рабочая сила меняет мировой рынок труда» начинается словами: «Если Вы сомневаетесь, что удаленно работающие сотрудники начинают играть существенную роль на рынке труда, имейте в виду, что данный отчет написан в парижском кафе с беспроводным доступом к Интернету австралийским экспертом, работающим на американскую компанию, и был отправлен на утверждение менеджеру, который работает дома в Нью-Джерси».

Действительно, учитывая тенденции рынка труда, процессы информатизации и глобализации, а также потребности стартующего бизнеса, можно смело утверждать, что качественная работа с внештатными сотрудниками уже стала не менее важной составляющей бизнеса, чем работа со штатниками. Как именно выстроить эффективную работу с людьми на расстоянии, с которыми к тому же по условиям работы созданы либо устная договоренность, либо заключено соглашение типа агентского договора?

Решить эти проблемы существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, предварительно познакомив их друг с другом. Эффект совместной работы обязательно должен присутствовать и здесь. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности.

6 советов по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников

Что делать, если у Вас есть с десяток отличных специалистов, работающих у Вас на фрилансе или не в офисе, а на так называемой «удаленке»? А что если нужные Вам сотрудники живут не в одном с Вами городе, а возможно в разных частях страны, или даже… мира? Не такая уж редкость, когда на одну компанию может работать, например, бухгалтер из Владивостока, сисадмин сайта из Киева, переводчик из Парижа, а юрист из Вильнюса. Как собрать этих людей воедино, дать им возможность коммуницировать друг с другом, не тратя гигантские средства на оплату связи и прочие сопутствующие процессы?

Часто ведь бывает, что характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п. )

Также важно учитывать специфику работы, при котором речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi. Это актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах, например, менеджеры по продажам. Такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы.

Для эффективной работы в таких случаях рекомендуем воспользоваться 6 дельными советами по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников или целых «удаленных команд».

1. Инвестируйте средства (деньги, время) в онлайн-ресурс, где участники смогут поддерживать постоянную связь

Одна из основных проблем большинства «удаленных» сотрудников – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект.

Использование онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь.

При наличии достаточных средств, другим вариантом может служить создание сайта как целой контент-сервисной среды с предусмотренной интранет-зоной, поддерживающей внутренние бизнес-процессы компании и коммуникации между сотрудниками. Доступ к ресурсу должен быть 24 часа в сутки. Это поможет участникам Вашей команды, работающим удаленно и относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие сотрудники. Выгоды этого подхода очевидны. На практике, мало кто им пользуется. Это может стать Вашим конкурентным преимуществом.

2. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили не менее 15% команды

«Коммуникаторы» — люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды.

В компании Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения.

Но будьте внимательны: наличие слишком большого числа «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей.

3. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого

Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях страны и даже света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В той же Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам.

При этом координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним участникам приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Поэтому важно назначать такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе, не дожидаясь остальных.

4. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к частым обязательным сборам

Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в компании ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ.

Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников.

5. Поручайте в основном те задачи, которые являются важными и стимулирующими

Поскольку деятельность удаленных сотрудников или целых команд часто не контролируется ежечасно, задачи, поставленные перед ними, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада удаленной команды под весом незаинтересованности в работе.

Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей. Примером тому могут служить результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом.

6. При построении целой виртуальной команды ищите как можно больше добровольцев

Пример тех же Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте.

Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы удаленного или надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели.

Также кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении прибыли уменьшить или полностью заморозить работу внештатных сотрудников несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после выхода из кризиса восстановить деятельность таких сотрудников, особенно если с ними поддерживался контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.

Вспомните: сколько времени Ваши ключевые сотрудники проводят в пробках? А сколько Вы сами и Ваши коллеги тратите времени и денег в командировках по стране? На сколько недель затягивается решение важных вопросов из-за невозможности собрать в одно время в одном месте ключевых людей, принимающих решение? При этом много ли Вы знаете людей, готовых провести эту встречу, например, по Skype? А ведь это одна из самых популярных в мире и простых программ для общения и решения бизнес-вопросов онлайн. Скачивается она бесплатно. Что также бесплатно позволяет делать Скайп:

• Звонить бесплатно через Интернет другим скайп-пользователям. Общаться с ними Вашим голосом, либо Вашим голосом и видео
• Видеть статус людей из контактного листа: «в сети», «нет на месте» и т.п.
• Обмениваться сообщениями в чате, файлами
• Главное его преимущество – очень широкое распространение во всем мире.

Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн-инструменты нужно внедрять аккуратно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффективности – и не оттого, что сотрудники – лентяи. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, работники – прежде всего люди. И как всем нам, им свойственно поддаваться искушениям.

Чтобы риски внедрения онлайн-инструментов в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позаботиться о следующих моментах:

• Выстроить управленческую и информационную инфраструктуру компании, дающих эффективный контроль использования рабочего времени и получения адекватных результатов
• Жестко закрепить в корпоративном стандарте правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании;
• Вводить онлайн-инструменты постепенно, в определенной логической последовательности; браться за следующий инструмент, только убедившись и измерив эффективность предыдущего.

 
Как не расслабить сотрудников при удаленной работе

Вот несколько советов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса:

1. Регулярное проведение планерок. Когда сотрудника физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например, прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков. Так, иногда можно заранее назначить на 10.30 созвон с таким сотрудником по рабочему вопросу.
2. Прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой Вашей компании.
3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью. Когда Вы не рядом, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.
4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС и т.п.).

Только не переусердствуйте с данными методами, прибегайте к подобным способам контроля лишь изредка, для проверки.

Зарегистрировано в Минюсте России 17 декабря 1992 г. N 103

МИНИСТЕРСТВО ВНУТРЕННИХ ДЕЛ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПРИКАЗ
от 20 ноября 1992 г. N 420

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ВРЕМЕННОЙ ИНСТРУКЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ВНЕШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ МИЛИЦИИ

В целях совершенствования работы с внештатными сотрудниками милиции приказываю:

1. Утвердить Временную инструкцию по организации работы внештатных сотрудников милиции (прилагается).

2. ГУООП (Огородникову В.В.) совместно с заинтересованными службами до 1 марта 1993 года подготовить и направить в Верховный Совет Российской Федерации проект Закона Российской Федерации «Об участии населения в охране правопорядка».

3. Министрам внутренних дел республик, начальникам управлений (главных управлений) внутренних дел краев и областей, городов Москвы, Санкт — Петербурга и Ленинградской области, автономных образований, управлений (отделов) внутренних дел на транспорте, горрайлинорганов внутренних дел:

3.1. Образовать в МВД, УВД, ГУВД, УВДТ (ОВДТ), горрайлинорганах внутренних дел комиссии, которым в четвертом квартале 1992 года принять зачеты по знанию требований Временной инструкции оперативным и начальствующим составом соответствующих подразделений и служб, горрайлинорганов, работающим с внештатными сотрудниками милиции.

3.2. Определить потребности и организовать изготовление дополнительных тиражей удостоверений и учетных карточек на внештатных сотрудников милиции (Приложения 1, 2 к Временной инструкции).

3.3. Провести в срок до 1 марта 1993 года перерегистрацию имеющихся внештатных сотрудников милиции в соответствии с требованиями Временной инструкции.

3.4. Обеспечить активное участие внештатных сотрудников милиции в выполнении задач, возложенных законодательством на органы внутренних дел.

4. Установить, что Приказ МВД СССР от 31 декабря 1976 г. N 333 в органах внутренних дел Российской Федерации не применяется.

5. Контроль за исполнением настоящего Приказа возложить на заместителей Министра по направлениям деятельности милиции.

Министр
генерал — полковник
внутренней службы
В.ЕРИН

Приложение
к Приказу МВД России
от 20 ноября 1992 г. N 420

ВРЕМЕННАЯ ИНСТРУКЦИЯ
ПО ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ВНЕШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ МИЛИЦИИ

1. Общие положения

1.1. В соответствии с Законом РСФСР «О милиции» милиция решает стоящие перед ней задачи во взаимодействии с общественными объединениями, трудовыми коллективами и гражданами.

Настоящая Инструкция регламентирует порядок сотрудничества граждан с подразделениями милиции общественной безопасности и криминальной милиции органов внутренних дел <*>.

<*> Далее под органами внутренних дел понимаются министерства внутренних дел республик в составе Российской Федерации, управления, главные управления внутренних дел краев и областей, г. г. Москвы и Санкт — Петербурга и Ленинградской области, автономных образований, управления (отделы) внутренних дел на транспорте, городские, районные, районов в городах, линейные отделы внутренних дел.

1.2. Внештатными сотрудниками милиции <*> могут быть граждане Российской Федерации не моложе 18 лет, способные по своим личным и деловым качествам оказывать милиции содействие в охране общественного порядка и обеспечении общественной безопасности, предупреждении и пресечении преступлений и административных правонарушений, раскрытии преступлений.

<*> Далее — «внештатные сотрудники».

1.3. Внештатные сотрудники работают под руководством сотрудников милиции, выполняя их поручения.

2. Организация работы с внештатными сотрудниками

2.1. Руководство и контроль за организацией работы с внештатными сотрудниками осуществляет соответственно начальник милиции общественной безопасности и криминальной милиции, который оценивает ее состояние и определяет меры по повышению ее эффективности.

2.2. Непосредственную работу с внештатными сотрудниками в органах внутренних дел осуществляют руководители, оперативный и начальствующий состав подразделений обеспечения общественного порядка, уголовного розыска, борьбы с организованной преступностью, по экономическим преступлениям, госавтоинспекции, охраны объектов по договорам, экспертно — криминалистических, а также старшие участковые и участковые инспектора милиции.

2.3. Руководители, оперативный и начальствующий состав подразделений и служб милиции в пределах своей компетенции в работе с внештатными сотрудниками обязаны:

2.3.1. Использовать помощь внештатных сотрудников в соответствии со складывающейся обстановкой и необходимостью их привлечения для выполнения отдельных мероприятий.

2.3.2. Давать внештатным сотрудникам только конкретные поручения, инструктировать о способах их выполнения.

2.3.3. Контролировать действия внештатного сотрудника при выполнении поручения, проверять полноту и достоверность сообщаемых им сведений и представляемых материалов.

2.3.4. Участвовать в проведении занятий по обучению внештатных сотрудников формам и методам работы по охране правопорядка и профилактике правонарушений, изучению основ уголовного, уголовно — процессуального, административного и других отраслей законодательства.

2.3.5. Обобщать и распространять положительный опыт работы внештатных сотрудников, вносить предложения по ее совершенствованию.

2.4. Поручения внештатному сотруднику дает тот сотрудник милиции, за которым он закреплен, а в случае его отсутствия — сотрудник, выполняющий его обязанности. В своей работе внештатный сотрудник осуществляет только те действия, которые не выходят за пределы данных ему поручений.

2.5. При производстве дознания по делам, по которым предварительное следствие не обязательно, орган дознания на основании статьи 128 УПК РСФСР может использовать помощь внештатных сотрудников для раскрытия преступлений и для розыска лиц, их совершивших, а также для выявления и устранения причин и условий, способствовавших совершению преступлений.

2.6. При необходимости для участия в выполнении отдельных мероприятий разрешается направлять внештатных сотрудников (с их согласия) в свободное от работы или учебы время в служебные командировки вместе с работниками милиции. Расходы, связанные с командировками, равно как и расходы за проезд городским транспортом, произведенные ими при выполнении поручений, возмещаются за счет статьи 2 «Путевое довольствие» сметы на содержание органов внутренних дел по мотивированному рапорту работника милиции, под непосредственным руководством которого работает внештатный сотрудник, утвержденному начальником органа внутренних дел.

2.7. Сотрудникам милиции запрещается:

2.7.1. Поручать внештатным сотрудникам самостоятельное производство процессуальных и других действий, оперативно — розыскных мероприятий, составляющих исключительную компетенцию работников милиции.

2.7.2. Привлекать внештатных сотрудников к участию в мероприятиях, заведомо связанных с риском для их личной безопасности.

2.7.3. Знакомить внештатных сотрудников с документами, содержащими государственную тайну или служебную информацию ограниченного пользования.

3. Порядок подбора и оформления внештатных сотрудников

3.1. Внештатные сотрудники подбираются на строго добровольных началах и в индивидуальном порядке, как правило, из числа народных дружинников, пенсионеров — бывших работников органов внутренних дел, федеральных органов государственной безопасности, юстиции, прокуратуры и военнослужащих, проживающих на территории, обслуживаемой соответствующим органом внутренних дел.

3.2. Подбор внештатных сотрудников осуществляют руководители, оперативный и начальствующий состав подразделений милиции, перечисленных в пункте 2.2 настоящей Временной инструкции.

Лицо, подобранное в качестве кандидата во внештатные сотрудники, тщательно изучается. О результатах изучения докладывается рапортом руководству соответствующего органа внутренних дел о возможности либо невозможности его оформления в качестве внештатного сотрудника милиции. К рапорту прилагаются: личное заявление кандидата с просьбой о зачислении его внештатным сотрудником милиции, автобиография, две фотографии размером 4 x 5 см, справка о результатах проверки по соответствующим учетам органов внутренних дел, а при необходимости — характеристика — рекомендация с места работы либо учебы. Пенсионеры органов внутренних дел, федеральных органов государственной безопасности, министерства обороны по учетам органов внутренних дел могут не проверяться, если со дня их увольнения на пенсию прошло менее года. При рассмотрении вопроса о возможности привлечения к внештатному сотрудничеству этих лиц устанавливаются основания их увольнения.

3.3. Зачисление внештатных сотрудников производится приказом начальника органа внутренних дел, в котором указывается специализация внештатного сотрудника и за каким конкретным работником данного органа он закрепляется.

3.4. После зачисления внештатному сотруднику выдается под расписку удостоверение установленного образца (Приложение 1), которое подписывается: в МВД, УВД, УВДТ (ОВДТ) — начальником структурного подразделения или его заместителем, в горрайлинорганах — начальником органа внутренних дел или его заместителем по криминальной милиции, милиции общественной безопасности.

3.5. Внештатного сотрудника представляют личному составу соответствующего подразделения, службы МВД, УВД, УВДТ (ОВДТ) или горрайлиноргана (в необходимых случаях — трудовым коллективам, собраниям жителей микрорайонов либо сельским сходам).

3.6. На каждого внештатного сотрудника заводится учетная карточка (Приложение 2), которая хранится в порядке, предусмотренном для информации, содержащей служебную тайну.

3.7. Гражданин, подавший заявление об освобождении его от работы в качестве внештатного сотрудника, либо скомпрометировавший себя, или не желающий продолжать оказывать помощь милиции, исключается из числа внештатных сотрудников приказом начальника соответствующего органа внутренних дел. При этом его удостоверение изымается и уничтожается в установленном порядке. Учетная карточка выбывшего внештатного сотрудника хранится в течение одного года, после чего подлежит уничтожению.

4. Оценка работы внештатных сотрудников, применяемые к ним меры поощрения и взыскания

4.1. Результаты работы внештатного сотрудника, его личные и деловые качества систематически, но не реже одного раза в год, анализируются работником милиции, за которым он закреплен, и докладываются рапортом с выводом о целесообразности дальнейшего использования в качестве внештатного сотрудника руководителю соответствующего подразделения МВД, УВД, УВДТ (ОВДТ), начальнику горрайлиноргана. Основные положения и выводы доводятся до его сведения.

4.2. К внештатным сотрудникам, активно участвующим в выполнении поручений, могут применяться различные формы поощрения (благодарность, денежная премия, ценный подарок и другие).

4.3. В случае неоднократного недобросовестного отношения внештатного сотрудника к выполнению поручений работником милиции может быть поставлен вопрос о его исключении из числа внештатных сотрудников.

Приложение 1
к Временной инструкции

                           ОБРАЗЕЦ
        УДОСТОВЕРЕНИЯ ВНЕШТАТНОГО СОТРУДНИКА МИЛИЦИИ 
 
__________________________________________________________________
(надпись на обложке)                             Удостоверение
                                            внештатного сотрудника
                                                   милиции
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
(реквизиты внутренней       Наименование МВД, УВД, УВДТ (ОВДТ),
части удостоверения)        горрайлиноргана внутренних дел
                            ______________________________________
место для                              Удостоверение N
фотокарточки                       _______________________
 
            Действительно   ______________________________________
М.П.        по
            "__" __ 199_ г. ______________________________________
                            является внештатным сотрудником
личная подпись              милиции по ___________________________
                            ______________________________________
                            Начальник (фамилия и подпись)
                                           "__" __________ 199_ г.
__________________________________________________________________
 
  Примечания. 1. Обложка     удостоверения    изготавливается   из
коленкора    коричневого    цвета.  Внутренняя часть удостоверения
изготавливается из бумаги с защитной сеткой и имеет  в развернутом
виде размер 6,5 x 19,5 см.
  2. Бланки изготавливаются МВД, УВД, ГУВД, УВДТ. 
  3. В удостоверении после  слов "является  внештатным сотрудником
милиции   по "..."   указывается  название соответствующей службы.
Например: "является внештатным  сотрудником   милиции   по   линии
уголовного розыска".
  4. Удостоверение выдается на срок не более 2 лет, после чего оно
может быть продлено на тот же срок.
  5. Учет  удостоверений  и  контроль  за  выдачей  осуществляется
соответствующими кадровыми аппаратами органов внутренних дел.
  6. Сверка учетов  действующих  и  выбывших  (в отчетный  период)
внештатных  сотрудников  осуществляется  не реже одного раза в год
заинтересованными службами и кадровыми аппаратами.

Приложение 2
к Временной инструкции

                          УЧЕТНАЯ КАРТОЧКА
                 НА ВНЕШТАТНОГО СОТРУДНИКА МИЛИЦИИ 
1. Фамилия _______________________________________________________
2. Имя _________________________ 3. Отчество _____________________
4. Дата и место рождения _________________________________________
5. Место жительства ______________________________________________
6. Место работы и должность ______________________________________
7. Номер телефона: служебного ________________, домашнего ________
8. Основание зачисления внештатным сотрудником ___________________
__________________________________________________________________
                   (номер и дата приказа)
9. За каким конкретно работником органа внутренних дел  закреплен,
специализация внештатного сотрудника _____________________________
__________________________________________________________________

    (ф.и.о., специальное звание, должность, направление
__________________________________________________________________
            оперативно - служебной деятельности)
10. Освобождение  от  работы  в  качестве  внештатного  сотрудника
милиции __________________________________________________________
       (причины, основание освобождения, номер и дата приказа
__________________________________________________________________
             начальника органа внутренних дел)
__________________________________________________________________
 (должность и фамилия работника, заполнившего карточку, подпись)
 
 "__" ____________ 199_ г.
 
                             (Оборотная сторона учетной карточки)
 

  Характер выполняемых 
       поручений 

  Результаты выполнения 
       поручений 

   Меры 
 поощрения 

Определить задачу и бюджет

Если нужно отдать задачу полностью, например, сделать сайт под ключ, вам подойдет аутсорс. Цена на такой проект в зависимости от объема работ и выбранного агентства будет колебаться в диапазоне от 500 тыс. до 10 млн рублей. 

Если же есть потребность усилить команду дополнительной головой и руками — аутстафф или привлечение фрилансера. В первом случае вы будете работать с агентством, которое предоставит вам своего сотрудника, во втором — самостоятельно выберете специалиста на бирже или маркетплейсе услуг. 

Если вы остановились на аутсорсе или аутстаффе, выбор нужно будет сделать среди компаний. Подберите несколько агентств подходящей специализации, соберите отзывы о них, лучше всего, от людей, которых вы знаете лично или через одно рукопожатие. Кроме того, проверьте, как давно агентство на рынке, какие компании в портфеле его клиентов, а также уточните, оформлены ли в штат сотрудники. 

В случае с аутстафф-специалистом после выбора агентства вам предстоит еще один этап — собеседование с сотрудниками. Агентство подберет для вас несколько кандидатов на каждую позицию, чтобы вы могли выбрать именно того, кто лучше всего подходит по своим компетенциям и личным качествам. 

Ставки очень зависят от специализации и грейда. Если говорить о специалистах с уровнем middle+ и опытом работы в крупных проектах, то системный аналитик будет стоить от 1600 рублей в час, фронтенд-разработчик — от 1600 рублей в час, Java-разработчик — от 2000 рублей в час, iOS/Android — от 2000 рублей в час, ручной тестировщик — от 1200 рублей в час, дизайнер — от 1200 рублей в час, автотестировщик — от 1400 рублей в час.

Фрилансер лучше всего подойдет, если у вас появляются нерегулярные и непрогнозируемые задачи с неполной загрузкой (например, настроить отчет в Power BI). Ставка таких специалистов обычно от 800 рублей в час. 

Если вы приняли решение работать с фрилансером, будьте готовы потратить больше времени на поиски. В первую очередь попросите рекомендаций у знакомых — это самый надежный вариант. На втором месте — рекомендации в профильных группах в социальных сетях. 

Если таким образом найти специалиста не удалось, обратитесь к услугам биржи или маркетплейса услуг. Там вы подробно опишете задачу, и зарегистрированные специалисты предложат вам свои цены. Учитывайте, что самые низкие цены обычно у начинающих. Сотрудничество с таким фрилансером может значительно сэкономить бюджет, если нужно выполнить большой объем работы, при этом достаточно простой. 

Однако, если требуется выполнить задачу экспертного уровня, лучше не экономить, так как если исполнитель не обладает достаточной квалификацией, впоследствии могут потребоваться значительные доработки.

Оговорить условия

Как правило, оплата услуг внешнего специалиста бывает двух типов: фиксированный кост за проект или Time&Material, то есть почасовая оплата. Обычно фикс назначают компании, которые берут задачу на аутсорс, аутстаффинговые агентства работают по принципу Time&Material, а фрилансеры могут работать и так, и так.

Если вы договорились об оплате за проект, необходимо на берегу обсудить сроки выполнения работ, как будет производиться оплата — одной суммой или частями и когда, каковы критерии качественно выполненной работы, какое максимальное количество доработок может быть сделано без дополнительной оплаты.

Если вы будете оплачивать услуги специалиста по системе Time&Material, потребуется выстроить систему учета рабочего времени. Учет может вестись, например, с помощью системы контроля и управления доступом: на входе и выходе человек прикладывает карточку к считывающему устройству, таким образом фиксируется время фактического пребывания на рабочем месте. 

Также можно использовать систему управления проектами, например, JIRA. В систему вводятся задачи, после выполнения каждой из которых сотрудник отмечает фактическое количество часов, затраченное на нее.

Иногда для выполнения той или иной задачи может требоваться специфическая техника или профессиональные программы. Например, это может быть дорогостоящий графический планшет или редактор. Чаще всего внешние специалисты располагают подходящим оборудованием, а доступ к программе приобретает работодатель, однако этот момент важно обязательно проговорить, чтобы не возникло недопониманий.

Заключить договор

Даже если вы нашли частного специалиста по рекомендации из ближайшего круга, все равно стоит перед началом сотрудничества подписать договор. Примеров договоров возмездного оказания услуг в открытом доступе множество — можно взять за основу любой вариант и дополнить важными для вас условиями, например, зафиксировать в нем сроки сдачи работы, критерии, по которым будет оцениваться качество работы, и количество возможных доработок. 

Если вы берете аутстафф-специалиста, можно оговорить также размер компенсации в случае, если вы захотите забрать специалиста в штат, правила замены специалиста, если он не подошел или вы не сработались, как будут фиксировать часы работы — в какой системе, как и когда будет проходить сверка по списанным часам, в какие системы будет предоставлен доступ.

Если исполнитель прошел такую регистрацию, то вопрос уплаты налога на полученный доход он решает самостоятельно, если же вы заключаете договор с физическим лицом, то помимо гонорара вам необходимо будет внести за него страховые взносы и налог на доход физических лиц.

Компанию, с которой вы собираетесь начать сотрудничать, лучше поверить на благонадежность. Затем заключите договор на выполнение работ/оказание услуг. Работы выполняются по заявкам в течение удобного для клиента периода, а взаиморасчеты могут осуществляться по спринтам или ежемесячно. 

Обмениваться оригиналами документов в бумажном виде сейчас не обязательно, если вы и ваш подрядчик пользуетесь системой электронного документооборота. Системы ЭДО сейчас существуют даже для ИП. Работа с электронными документами значительно быстрее, проще и не требует расходов на доставку или присутствия в офисе.

В дополнение к договору желательно составить и подписать соглашение о конфиденциальности, чтобы обе стороны понимали, что информация, полученная в ходе рабочего процесса, не может передаваться третьим лицам.

Помочь с адаптацией 

Для команды на аутсорсе или фрилансера, который забрал полностью проект, скорее всего, не будут нуждаться в адаптации. Достаточно, чтобы у них было контактное лицо в компании — человек, который будет контролировать промежуточные результаты, а также отвечать на уточняющие вопросы, если они возникают.

Внешний специалист, который будет работать над общей задачей с штатными сотрудниками, — полноценный член команды, и ему нужно провести такой же качественный онбординг, как при найме в штат. 

Ему нужно рассказать про особенности бизнеса, цели проекта и компании. Не бойтесь раскрывать перед ним финансовые показатели проекта и обсуждать идеи для улучшения. Внешний специалист, находящийся в команде, так же заинтересован в достижении целей проекта, как и сотрудник в штате. 

Если у вас сильная корпоративная культура, погрузите в нее и внешнего специалиста, ведь, скорее всего, он будет общаться не только с людьми внутри команды, но и с другими командами и подразделениями. Если в компании принято выплачивать премии за достижение каких-либо метрик на проекте, то подумайте, можете ли вы также включить сюда денежную мотивацию внешних специалистов. 

Такая политика премирования поможет всей команде быть на одной волне и исключить возможное эмоциональное напряжение.

Стоит ли брать внештатного сотрудника в штат?

Может случиться так, что за время работы над проектом вы сработаетесь с внешним специалистом и решите предложить ему перейти в штат вашей компании.  В этом случае прежде всего стоит оценить, сколько он у вас уже проработал и сколько еще будет готов проработать на этом конкретном проекте. 

Например, по данным компании AWG, IT-специалист в штате на одном проекте в среднем работает два-три года. В консалтинге же период работы IT-специалиста варьируется от трех до пяти лет за счет смены проектов, технологий и предметных областей — все это позволяет специалисту быстрее развиваться и не заскучать. 

Если вы хотите схантить внешнего специалиста, то лучше сначала подумать, а стоит ли это возможных санкций от агентства. Если же он сам хочет перейти к вам, то лучше попросить специалиста сообщить об этом своему работодателю самостоятельно. 

Как получить максимум 

1. Заранее определите круг задач, которые вы передадите, а также бюджет, который вы сможете выделить.
2. Экономьте с умом: более простые задачи можно легко доверить начинающим специалистам, а выполнение важных и сложных — только опытным.
3. Подробно обсудите все детали: нужно ли приходить в офис, как часто нужно отчитываться о ходе работ, как будет производиться оплата, нужно ли специальное оборудование или программное обеспечение и кто его предоставляет.
4. Обязательно заключите договор, в котором будут зафиксированы все договоренности.
5. Если внештатный сотрудник будет работать в офисе, введите его в рабочий процесс как полноценного члена команды, а если удаленно — предоставьте контактное лицо, с которым он будет взаимодействовать по всем вопросам.

Фото на обложке: Rawpixel.com/shutterstock.com