Руководство во главе начальника

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.

Этот материал также доступен в видеоформате, смотрите его на нашем Youtube-канале.

Бытует мнение, что руководитель — это надзиратель, который ходит по офису и смотрит за тем, как остальные работают. Если кто-то неправильно что-то делает, он бьет его по голове, наказывает или штрафует. То есть, добивается выполнения работы за счет своего присутствия и угроз. На самом деле это лишь отдаленно напоминает то, что действительно должен делать руководитель. 

Для того чтобы разобраться в роли руководителя, давайте проведем аналогию. В предыдущих статьях я сравнивал бизнес с кофемашиной. Она состоит из отдельных элементов: бачок для воды, контейнер для зерен, кофемолка. Кофе смешивается с водой, нагревается, и все это попадает в чашку.

Если мы посмотрим на компанию как на системный бизнес, она тоже состоит из подобных частей. У каждой части есть определенная функция: залить воду, подогреть воду, перемолоть зерна, подать кофе в кружку, затем передать потребителю, чтобы он получил удовольствие. 

Если мы говорим о роли сотрудника, то у него есть конкретные функции в этой деятельности: кто-то отвечает за то, чтобы принести воды, кто-то — за то, чтобы вскипятить воду, кто-то должен доставить кофе и перемолоть его, кто-то подносит чашку клиенту. 

Сотрудники понимают, что нужно производить, исходя из их функционала. Но ведь не каждый видит систему в целом. Если сотрудник засыпает зерна в машину, в этот момент он не задается вопросами: а кто у нас воду заказывает? А залили ли воду? А если сейчас кофе будет перемалываться, есть ли кто-то, кто подставит кружку? А есть ли кто-то, кто принесет кофе клиенту? Каждый должен заниматься своей функцией. 

Для того, чтобы все сотрудники представляли себе систему и слаженно работали, над ней должен стоять тот, кто за всем наблюдает. Например, заболел человек, который отвечает за поставку воды, — тогда нужно вовремя его заменить. Если кофе заканчивается, и поставщик нас подвел, нужно найти другого. Возможно, потребуется добавить человека на доставку клиентам, если один не справляется.

Руководитель — это тот, кто видит всю картину и предугадывает, что нужно сделать, чтобы объем производства рос без сбоев. Для того чтобы сотрудники, выполняя работу, вместе производили общий результат, кто-то должен предсказывать проблемы или предусматривать, что может понадобиться. Основная идея в том, что руководитель наблюдает сверху и, не выполняя работу сам, добивается, чтобы она была выполнена. 

У руководителя должно быть понимание, что его продуктом является конечный итог общей работы. В данном случае — чашечка ароматного кофе.

«Сделаю сам лучше» — главная ошибка руководителя

Одна из распространенных ошибок руководителя — выполнять рядовую функцию — самому варить кофе или носить воду. В этот момент мы теряем руководителя — того, кто будет предсказывать и доводить до результата.

Возьмем, к примеру, отдел продаж. В нем есть начальник отдела, и у него пять подчиненных — менеджеров по продажам. Его задача — снабжать менеджеров всем необходимым, чтобы те продавали, заключали контракты и получали деньги.

Начальник захотел подзаработать или решил, что со сложным клиентом нужно справиться ему самому. Он сам звонит клиенту и продает услугу. В этот самый момент, когда руководитель начинает выполнять работу подчиненных, мы теряем его как руководителя — подчиненным не к кому обратиться. 

Или такая ситуация: в отделе продаж закончились заявки и нет потенциальных клиентов. А руководитель в этот момент продает. Значит, сотрудники простаивают. Или кто-то из менеджеров перестал использовать CRM-систему и пользуется блокнотом. Если руководитель не следит за этим, то в CRM будут неактуальные данные.

Руководитель не должен выполнять работу специалиста. Конечно, в реальной жизни у нас не всегда получается так, что руководитель только управляет. Бывает, происходит форс-мажор, или действительно есть сложный клиент, которому нужно, чтобы позвонил руководитель. 

Но руководитель должен понимать, что, как только он разберется с этой ситуацией, он тут же должен ее описать, организовать и передать сотрудникам, а не выполнять ее на постоянной основе. Иначе сотрудники теряют стабильного человека, к которому нужно обращаться и который всем управляет. Его задача — производить как можно больше продуктов, организовывая деятельность, а не выполняя эту работу своими руками. 

Поэтому важно, чтобы руководитель осознавал, что его роль — управлять деятельностью, предсказывать и исправлять сбои, помогать сотрудникам выполнять работу. Тогда у нас будет много ценных конечных продуктов, и мы получим то, зачем компания создавалась.

Что значит «руководитель». Разбираем определение

Прежде чем руководитель сможет выполнять свои обязанности в организации, он должен понимать, что значит термин «руководитель». В технологии упраления есть определение:

Я хочу, чтобы мы детально разобрали этот емкий термин. Сначала давайте посмотрим на происхождение слова. 

По-английски руководитель — «executive», происходит от латинского «доводить до конца, исполнять, следовать чему-либо». В русском языке мы видим проявление этого на посту исполнительного директора. 

Если взять уровень государства, есть такое понятие, как исполнительная власть — та, которая управляет страной. В противовес исполнительной власти — законодательная. Законодательная власть создает законы, а исполнительная добивается их реализации и на основе этого управляет страной. 

Если посмотреть на организацию, то ее учредитель — это законодательная власть, а исполнительный директор с исполнительным советом и руководителями — исполнительная. То есть, руководитель — это тот, кто исполняет, добивается выполнения работы, доводит ее до конца.

Теперь разберем следующую часть определения. «Тот, кто занимает положение», — это значит, что у руководителя есть определенный статус и полномочия, о которых должно быть известно. 

Сотрудники могут друг друга не знать, но они точно должны знать руководителя. Они должны знать, что к нему можно обратиться. Руководители тоже друг друга знают и согласовывают свою деятельность. Соответственно, это стабильные терминалы для сотрудников компании. И в первую очередь, они сами должны знать о своей роли.

Узнайте, как создать мощную систему найма и адаптации, на вебинаре Валерия Горячева «Как собственнику выстроить департамент персонала и навсегда забыть о нехватке продуктивных кадров».

Дальше — термин «связанное с административной». Слово «административное» произошло от латинского «administrare» — это значит служить кому-либо или чему-либо. «Ad» — это кому-либо или чему-либо, «ministrare» — служить. 

Кстати, слово «министр» произошло от этого же слова. «Министр» значит «служить своей стране». Исходя из этого, руководитель — это тот, кто несет ответственность, служит той области, за которую он отвечает. Его задача — организовать свою работу так, чтобы область расширялась и процветала. 

Следующее — «управленческой». Управление — это то, что связано с контролем, когда руководитель направляет свое внимание и добивается выполнения работы. Это определенные навыки, связанные с тем, как общаться с сотрудниками и добиваться выполнения работы.

Дальше, «ответственность» — это способность и готовность быть причиной. Когда человек осознает, что он на что-то влияет и от него зависит общая деятельность. В данном случае руководитель несет ответственность за свое подразделение, за часть организации, которой он управляет. Важный момент: он не нуждается в том, чтобы сверху кто-то спускал приказы и заставлял его работать.

Если руководитель взял на себя ответственность за подразделение, то без каких-то дополнительных толчков он наблюдает за деятельностью, несет ответственность за своих сотрудников, за ценный конечный продукт своего подразделения. Он будет находить узкие места, добиваться, чтобы работа выполнялась, и заботиться о деятельности этого подразделения.

«Организация» — деятельность, в которой есть группа людей, объединенных общей целью — процессы и функционал расписан, у них есть шляпы и каждый знает свою. Руководитель — это тот, кто управляет частью организованной деятельности (или всей организацией, если это исполнительный директор), где существуют линии, потоки и взаимодействие между сотрудниками.

«Связанное с административной» — то есть то, что касается деятельности, — он служит этой деятельности, понимает, что внутри происходит, он заинтересован в том, чтобы все как следует работало. Или «управленческой» — он добивается выполнения заданий и контролирует весь процесс. 

Рассмотрев это определение, вы можете проанализировать качества и способности руководителя. Если сейчас вы являетесь руководителем, то посмотрев на каждую из этих дефиниций, вы можете проверить свою деятельность: насколько хорошо вы управляете, понимаете, в чем ваша роль, и направляете деятельность ваших сотрудников. 

Если вы еще не руководитель и хотели бы им стать, вам полезно разобраться с каждым составляющим этого определения, чтобы понять, что значит быть руководителем, как этому научиться, и что нужно делать. 

Руководитель — это человек, который компетентен в управлении, он способен организовать деятельность и обладает всеми инструментами, которые мы рассматривали в предыдущих статьях. Он должен быть способен разработать организующую схему, знать, как прописывать шляпы, обучать сотрудников, организовать взаимодействие между сотрудниками, и так далее. Тогда это полноценный руководитель.

Задумываетесь о систематизации бизнеса? Хватит откладывать! Оставляйте заявку на бесплатный вебинар Валерия Горячева.

Специалисты всегда нужны. Хорошие программисты, хорошие бухгалтеры, хорошие менеджеры по персоналу, продавцы — это важные люди. Но еще более важным специалистом является человек, который способен организовать область деятельности, построить организацию из этих специалистов и получать большой объем продуктов. 

В обществе недостаточно хороших руководителей и администраторов. Эти люди всегда ценились и продолжают цениться. Поэтому, если вы являетесь руководителем или хотите им стать, нужно понимать, что это важная роль и здесь есть, чему научиться.

Три важных навыка руководителя

Теперь давайте посмотрим, какими навыками должен обладать человек, чтобы выполнять все, что мы обсудили в рамках определения «руководитель». На что он должен обращать внимание, что должен уметь делать и какими способностями обладать.

1. Разбираться в функциях своей области

Руководитель должениметь представление, чем занимаются его подчиненные, разбираться в этом и быть способным выполнять эту работу. Если кто-то из его сотрудников по каким-то причинам покидает пост, он должен быть способен вникнуть в эту деятельность, взяться за нее и справиться.

Если во главе организации стоит исполнительный директор, он должен иметь отличное представление, как нанимать персонал, продавать, производить, обучать персонал. Он должен разбираться в финансах, в маркетинге — во всех основных функциях подразделений, которыми он управляет. Если он понятия не имеет, как это делается, то ему крайне сложно будет организовывать области и добиваться выполнения работы.

2. Находить общий язык с сотрудниками и улаживать конфликты

Следующая важная отличительная черта — руководитель должен находить общий язык со своими сотрудниками. 

Например, сотрудники или руководители конфликтуют, не могут понять друг друга и договориться между собой. У самого руководителя могут быть вопросы или проблемы с подчиненными — он должен быть способен понять точку зрения, договориться, привести всех к общему согласию и позаботиться о сотрудниках.

Если в группе есть разногласия, ей будет сложно действовать. Сотрудники не смогут быть действительно группой, — частью организованной деятельности. 

3. Добиваться выполнения работы

Руководитель — это тот, кто, направляя свое внимание, руками сотрудников может добиваться роста объема ценных конечных продуктов.

Обратите внимание, это та еще способность — выполнить работу не своими руками. Особенно, если руководитель может добиться выполнения работы на расстоянии. Это определяет его квалификацию как руководителя, его компетентность с точки зрения управления и администрирования. 

Если на большом расстоянии он может добиваться выполнения работы сотрудниками и роста их показателей, — это значит, что у него очень высокая способность к управлению.

Итог

Руководитель — это человек, который добивается выполнения работы и является стабильным терминалом для своих подчиненных. Это тот, кто заботится о своей области, добивается, чтобы она расширялась и развивалась. 

Я надеюсь, что, читая определение слова «руководитель», вы сделали выводы, как можете усилить себя. А если вы не являетесь руководителем, — как помочь своему руководителю стать еще более компетентным.

Узнайте, как создать мощную систему найма и адаптации, на вебинаре Валерия Горячева «Как собственнику выстроить департамент персонала и навсегда забыть о нехватке продуктивных кадров».

Пирамида управления — схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют большой объем управленческой работы, которая тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга). Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, вертикально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Уровни управления

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

• руководители низового звена (down management), или операционные управляющие
• руководители среднего звена (middle management)
• руководители высшего звена (top management).

Рисунок 2.1 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

Руководители нижнего звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временный период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенное сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена во многих организациях.

Руководители высшего звена

В этом разделе не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники. Эта отметка установлена 9 июля 2012.

Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы решает перевести корпорацию на выпуск продукции, которая не в состоянии бороться с конкуренцией, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Однако деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во много объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать полностью законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Так было раньше. Но когда бизнес стал автоматизироваться, все стало интереснее. Менеджер Высшего звена, чаще может ограничиться контролем контролирующего и стратегического звена, так как управление это среднее звено. И зачем терять время, если в это время можно диверсифицироваться и, либо строить новую ступень, либо строить свою вторую компанию.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.

Заключение

Итак, существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливают внутри фирмы и регулируются высшим руководством.

Замечание. Сопоставление руководителей различных уровней управления с военнослужащими, представителями духовенства, государственными деятелями, работниками университетов и пр. условно, так как армия, церковь, государство, система образования и т. д. не являются коммерческими структурами.

См. также

• Лестница наук
• Японская культура управления

Литература

1. Герчикова И. Н. Менеджмент. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 501 с.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с.

«Если в команде нет человека, принимающего решения, то решения никогда не будут приняты»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Как сделать так, чтобы сотрудники понимали и принимали руководителя? С чего начать грамотное управление персоналом? Просто научитесь правильно играть свою роль.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться правильно взаимодействовать с подчинёнными и выстраивать действительно крепкие деловые отношения без недопонимания и панибратства.

Топ-менеджерам — наладить контакт как с вышестоящим руководством, так и с коллегами, стоящими на более низкой ступени.

Руководителям среднего звена и линейным управленцам — научиться более точно играть роль «Руководителя» и относиться с уважением к своим подчинённым. Найти баланс во взаимодействии с сотрудниками, избегая крайностей панибратства, анархии и авторитарного стиля управления.

Сотрудникам, специалистам — построить конструктивное взаимодействие с руководителем, не создавая конфликтов за счёт «случайного» перехвата управления, повысить вероятность своего карьерного роста.

Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?

Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения. Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.

Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым. В то же время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.

Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Чтоб будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников. То же самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?

Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно. Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами. А с другими базовыми принципами взаимодействия можно познакомиться в статье «Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»».

Базовые определения в пространстве социальных ролей: роль, ролевой набор и ролевая пара

Прежде чем выяснять, чем характеризуются и чем отличаются роли «Руководителя» и «Сотрудника» (буду использовать как синоним для слова «подчинённый»), давайте разберёмся с основами.

• Социальная роль — это ожидаемая в данном обществе модель поведения человека. Каждый из нас ежедневно оказывается в десятках, если не сотнях ролевых ситуаций.

Классические примеры: полицейский, врач, учитель, продавец, муж, отец, ребёнок и так далее. Это всё социальные роли. Их много. Начальник, подчинённый, коллега по работе — это тоже социальные роли. Некоторые роли человек может совмещать в рамках своего «ролевого набора».

• Ролевой набор — это совокупность ролей, выполняемых человеком. Например, я — автор этих строк, но одновременно я тоже руководитель, эксперт, отец для своего ребёнка и сын для своего отца. Когда я еду на велосипеде, я — велосипедист, а когда перехожу дорогу — пешеход.
• Ролевая пара — это две роли, взаимодействующие и взаимно дополняющие друг друга: «Начальник — Сотрудник», «Кондуктор — Пассажир», «Учитель — Ученик».

Особенность ролевой пары в том, что одна роль дополняет другую. Например, роль «Учителя» и «Ученика».

Взаимодействия в ролевой паре основаны на взаимной зависимости. От того, насколько точно играет свою роль вторая сторона, часто зависит, насколько точно играю роль я сам. Если я буду плохо играть свою роль, то вторая сторона тоже запросто может выйти из роли. Например, если я как кондуктор вдруг начну хамить пассажирам, то меня могут и «пристрелить».

• Ролевое ожидание и ролевое поведение. Я ожидаю от моего партнёра по ролевой паре определённого поведения. И если я вижу, что он явно «выпал» из своей роли, то вместо того чтобы «вылетать» из своей, я могу попытаться вернуть его в роль.
• Вне ролевое поведение и ролевой конфликт. Например, сотрудник устраивает скандал, когда руководитель даёт ему конструктивную обратную связь. Очевидно, что такой человек выходит далеко за рамки роли «сотрудник».
• Ролевое взаимодействие. Взаимодействие, которое происходит в данный момент. Интересный для нас пример — отношения между руководителем и подчинённым.

Принципы успешного ролевого взаимодействия «Руководитель — Подчинённый»

На мой взгляд, сложно придумать некие универсальные правила эффективного ролевого взаимодействия руководителя и сотрудника, поэтому давайте зададим «ориентиры-принципы». Они более расплывчаты, зато помогают ориентироваться в нестандартный ситуациях, которые происходят, к слову, по десятку в день.

Принцип №1. Научиться точно играть свою роль и «чувствовать свою правоту» (второй «носитель роли» вынужденно подстраивается)

Важно не только научиться точно играть свою роль, но и осознавать, что ваша задача именно в этом и заключается.

Например, мне нередко попадаются руководители, которые мыслят в формате: «Как же я буду угнетать свободные умы других людей?» Друзья, давайте вспомним, что одна из ключевых функций руководителя — разработка правил и поддержание порядка. С участием подчинённых или без их участия — это другой вопрос. Но это обязанность руководителя, и она формирует саму роль руководителя.

Что значит «начинать подчинять себе волю других свободных людей»? Вы это делаете только на локальном участке, во время рабочих процессов, в рамках вашего подразделения. Вы просто не сможете выполнять поставленные задачи и достигать цели, если «свободная воля» каждого подчинённого будет «тащить дело» в свою сторону. Вспомните басню о лебеде, раке и щуке! После работы вы разойдётесь по домам и переключитесь на другие роли: граждан, мужей, отцов и так далее. Но на работе вы играете отведённые вам роли, работаете как «единый организм».

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете сотрудника также относиться и к своей роли

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете вторую сторону (сотрудника) также относиться и к своей роли. Причём в большинстве случаев это происходит не по злому умыслу, а неосознанно. Например, у руководителя, который из стеснения доделывает задачу сам, а не отправляет на доработку сотруднику-исполнителю, подчинённые предсказуемо работают спустя рукава.

Принцип №2. Наблюдать и прояснять «из какой роли» выполняется действие: как своё, так и второй стороны

Под действиями понимаются слова, поступки. Что значит «наблюдать»? Например, вы встречаете сотрудника в коридоре, и он говорит: «Павел Петрович, как дела? Были ли вы вчера на футболе?» Сейчас он с вами разговаривает как коллега по работе с коллегой, а не как подчинённый с руководителем. И если вы «включите руководителя» и внезапно жёстко «обрежете»: «Слушай, чего ты лезешь, занимайся своими делами!» — это будет не очень хорошо для ваших отношений и будущего взаимодействия. Даже командира в армии, который находится всегда в роли «начальника», называют «тупым и требовательным». Поэтому, прежде чем переключиться на «руководителя», важно логически завершить разговор в предыдущей роли. Достаточно короткой фразы: «Спасибо. Там действительно было интересно. Рекомендую!»

Правильно играть нужную роль чрезвычайно важно. Именно от этого во многом зависит успех всего дела.

Всё, разговор в одной ролевой паре закончен, теперь вы можете перейти в какую-то другую роль. В качестве «маячков» переключения обычно используют смену тона, выражение лица. Например, далее Павел Петрович, более официальным тоном говорит: «Андрей, подскажите, вы выполнили задачу, которую я вам вчера поручил?»

Принцип №3. При отклонении от «роли» возвращаться самому и экологично возвращать в роль другого. Не давать «перетащить» себя в другую роль (стандартный ход манипуляции)

Например, мне говорит сотрудница раздражённо-скандальным тоном: «Да что вы ко мне придираетесь?» Согласитесь, это вопрос явно не из роли подчинённого. Чтобы обнаруживать такие отклонения, важно внимательно следить за тоном, выражением лица, сутью и формой сказанного собеседником.

Тогда я верну её в роль сотрудника и скажу доброжелательно, но твёрдо: «Слушайте, Мария, прошу Вас разговаривать со мной в конструктивном и рабочем тоне». И прежде чем продолжать беседу, я обязательно удостоверюсь, что «переключение» произошло. Если я отреагировал при первых отклонениях — Мария скорее всего будет точно играть свою роль в дальнейшем, а не закатывать производственные истерики в моём кабинете.

Принцип №4. Переключаться между ролями (разделение через разные названия и суть действий): совещание, мозговой штурм, выполнение задачи

Важно не только вовремя возвращаться в требуемую роль самому, но и возвращать другого. Если ситуация подразумевает, что мы должны общаться сейчас как руководитель и подчинённый, я не даю «перетащить» себя в другую роль (коллега, приятель, мужчина и т.д.).

Переключаться между ролями не так просто, как сказать. Это вопрос тренировки. Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные. Как вам такой пример абсолютного разделения ролей? Я ни в коем случае не призываю к такому поведению. Это, мягко говоря, противоречит нашей культуре. Призываю лишь меньше «смешивать» роли.

Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные.

Переключению между ролями помогают события, ритуалы, перемещение в пространстве, смена локации действия, изменения стиля, тона и структуры информации, и т.д. Приведу 3 примера:

1. Я говорю: «Сейчас совещание». Подразумевается, что я руководитель. У нас есть повестка, алгоритм совещания, где каждый высказывает свою позицию, а потом я принимаю решение. Это один формат.
2. Через 20 минут говорю: «Начинаем мозговой штурм!». Сейчас я не занимаюсь управлением, мы все думаем, накидываем идеи, их фиксирует тот у кого это хорошо получается. И тут неважно, кто руководитель. Мы все в ролях «коллеги по работе».
3. Во время мозгового штурма раздаётся телефонный звонок моего вышестоящего руководителя. По его итогам мне нужно дать поручение одному из участников. В этом случае я понимаю, что нахожусь в роли руководителя. Мне важно оценивать: понимает ли вторая сторона, что мы перешли к другой роли. Например, можно получить разгорячённую реплику от одного из участников: «Да давайте же сначала завершим мозговой штурм!» — тогда как именно руководитель определяет приоритеты. «Отсутствие понимания» — не всегда может быть манипуляцией. Возможно, человеку сложнее переключаться.

Обратите внимание на то, что «переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне. Кому-то даётся легко, благодаря личностным качествам, а кому-то нужно долго тренировать. Тренируйтесь сами и помогайте другим. Относитесь с пониманием к тем, чьи способности отличаются от ваших.

«Переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне

Хороший руководитель должен быть Учителем и Наставником для своих подчинённых, а одно из важнейших качество любого Учителя — терпеливость. О других важных для руководителя качествах вы можете узнать из моей статьи «Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки».

Если вы замечаете, что ваши коммуникации с подчинёнными не приносят желаемых результатов, часто заканчиваются конфликтами и переходом «на личности», рекомендую пройти мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

Принцип №5. Если «не удаётся совмещать роли», то лучше завершить взаимодействие в «менее ценных» (например: лучше сохранить дружбу/семейные отношения, чем отношения «Руководитель – Подчинённый»)

Если роли совмещать категорически не удаётся, то логично выбрать менее ценную ролевую пару и от неё отказаться. Например, классическое смешение ролей «родственников» и «Начальник — Подчинённый».

У меня был опыт работы с моим отцом в его компании. Я работал начальником отдела и в какой-то момент увидел, что мои отношения с отцом сильно испортились. На тот момент я бы не сказал, что был человеком, который всегда хорошо разделяет роли. Я и сейчас продолжаю работать над этим.

Стало понятно, что если я останусь работать у отца, то наши отношения совсем «улетят под откос». Как только я это понял, перешёл работать в другую компанию. Потом открыл свой бизнес. Подробности этой истории, как и многих, других вы найдёте в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Встречаются и обратные ситуации, когда люди выбирают карьеру в одной компании. Например, жена работает с мужем, ей тяжело найти такую же удобную и оплачиваемую работу в другом месте, поэтому они остаются коллегами. Конфликт ролей на работе и дома в итоге может разрушить брак. Правда, за этим обычно следует и крах рабочих отношений, ради которых и жертвовали личным счастьем.

Так что делать? Может быть, не стоит совершать опрометчивые шаги, а просто подождать, что всё «само рассосется?» Решение ничего не менять — это тоже вариант решения. Поэтому последствия, которые потом будут, — это последствия моего решения. Важно это осознавать. Дальше каждый решает сам: действовать или наблюдать.

Итоги, системный подход к управлению

• Для построения конструктивного взаимодействия руководителя и сотрудника важно различать роли. Видеть, в какой роли находитесь сейчас вы, а в какой — ваш визави.
• Тот, кто выходит за рамки своей роли без согласия второй стороны, закладывает основу для конфликта. Чтобы не дать конфликту развиться, вернитесь в исходную роль сами и помогите это сделать оппоненту.
• Начните более точно играть свою роль, чтобы повлиять на вторую сторону. Во многих случаях это даёт лучший результат и помогает на более длительный срок, чем предъявление требований к визави.

Тренировка управленческой мышцы

Чтобы закрепить материал и перейти от теории к практике, выполните небольшое практическое упражнение:

1. Оцените, насколько точно вы играете роль руководителя? Провоцируете ли вы “недостаточной точностью” сотрудников выходить за рамки своих ролей? К чему это приводит и как это можно экологично изменить?
2. Проанализируйте, насколько точно играют роль “подчинённого” ваши сотрудники? Что можно улучшить и что для этого необходимо сделать?
3. Вспомните, какие роли вы играете в вашей компании, кроме «руководителя»? Перечислите ролевые пары.
4. Отметьте, в каких случаях происходит «смешение» ролевых пар и что сделать для их разделения?

Почему один руководитель уважаем, а другому подчиняются лишь на словах? Почему один приобретает авторитет и становится лидером для своих сотрудников, а другой борется с отрицатильными лидерами среди своих подчиненных? чем же таким особенным обладает один, что напрочь отсутствует у другого? Давайте рассмотрим, каким должен и каким не должен быть настоящий руководитель, которого не только уважают, но еще и ценят, а может быть, даже любят.

ОТНОШЕНИЯХ НАЧАЛЬНИКА С ПОДЧИНЕННЫМИ НЕТ И НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ПОЛНОГО РАВЕНСТВА

Они (в самом приблизительном виде) должны напоминать отношения родителей и детей (иметь рамки). Когда рамки отсутствуют, дети портятся, а когда таких рамок чересчур много, дети бунтуют.

Нельзя также делать вид, будто вообще не существует заложенных издревле в мозг человека программ: бегства (в том числе и от неприятной работы), соперничества, агрессивности, стадности и т.д.

НЕЛЬЗЯ КОРИТЬ ЧЕЛОВЕКА ЗА ТО, ЧТО ОН ЧЕЛОВЕК

Если работника не воспринимают во всей совокупности его естественных качеств, если он вынужден день за днем себя подавлять, если вы как начальник всемерно стараетесь «ампутировать» в нем что-то, вам неугодное, то рано или поздно он восстанет.

И тогда как результат такой работник будет отлынивать от надоевшей работы, «перемывать косточки» руководству и стремиться лишь к одному – досидеть до звонка.

Знайте и любите своих подчиненных.

Ниже приведены весьма распространенные варианты обращения к подчиненным, которые не только мизерно эффективны, но и, в конечном счете, вредны.

Туманные указания, директивы по типу: «Ты должен работать лучше» или «Вы должны утроить свои усилия».

Уговоры, не имеющие достаточной мотивации: «Будь другом, закончи эту работу, иначе фирма потеряет клиента».
Взывать к чувству ответственности у рядового сотрудника, конечно, можно, но бесполезно, поскольку ему, по большому счету, все равно: есть этот клиент или нет. Не будет этого, – скажет он, – будет другой. Если только сотрудник не делит с фирмой доход. Этот прием, конечно, может сработать, но не более одного раза.

Угрозы: «Если не справишься с делом к нужному сроку, я сотру тебя в порошок!»
Что говорить, угрозы тоже срабатывают. Но на очень короткое время. Потом они провоцируют скрытую конфронтацию и глухой саботаж.

Пустые посулы: «Сделай – и будешь, как сыр в масле кататься!»
Человек делает и настроен кататься, а масла все нет и нет. Многие руководители любят таким образом подстегивать, обещая золотые горы – отгулы, премии, льготы, денежные командировки. А потом отговариваются нехваткой материальных ресурсов, кризисной ситуацией или чем-то еще. Подобное надувательство в чем-то сродни бумерангу. Никто не станет для вас разбиваться в лепешку, когда кризис реально грянет.

ЧЕГО СОТРУДНИКИ ЖДУТ ОТ СВОЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ:

1. Осмысленности в действиях вышестоящих лиц. В первую очередь это относится к распоряжениям и приказам.

2. Чувства причастности к результатам собственной деятельности и к результатам труда всего коллектива.

3. Возможности расширить свой круг общения (за счет более тесных, нередко перерастающих в дружбу контактов с коллегами, клиентами, поставщиками).

4. Возможности проявить свои профессиональные (и личные) качества в непростой или кризисной ситуации (сюда же относится возможность принимать самостоятельные решения).

5. Публичного признания деловой компетентности человека, и особенно в вопросах, которые ему удается блестящим образом решать. Успехи, открытия, изобретения не должны оставаться «безымянными». Победитель вправе рассчитывать на триумф.

6. Предоставления возможности открыто высказывать свою точку зрения, не опасаясь начальственных нареканий или того, что тебя не услышат. Практически каждый хороший специалист знает, как улучшить свою работу и что для этого конкретно должно сделать начальство. Не волнуйтесь, с вас не спросят больше, чем надо. Делайте, что вам говорят. Не отмахивайтесь, когда вас просят купить принтер, кофеварку или кондиционер.

7. Уважения со стороны представителей административного корпуса, особенно если оно выражается в неформальных знаках внимания (обращение по имени-отчеству, разговоры о спорте, о зимней рыбалке, «как дела, как дети, жена?»).

8. Щедрости, наград и поощрений как морального, так и материального плана. Человек не будет выкладываться за «спасибо», брошенное равнодушно или вскользь.

ЧТО СОТРУДНИКАМ НЕ ПО ДУШЕ:

1. Перемены (даже позитивного плана), не согласованные с работником (особенно если они впрямую касаются работы, которой он занят, или условий его труда). Хороший руководитель даже столы в офисе не станет перемещать без ведома своих подчиненных.

2. Несвоевременная или некачественная оценка результатов труда. Каждый сотрудник хочет знать, как оценивают качество его работы, особенно если она успешно завершена. Причем как можно скорее, а не через неделю, через год или два. Не стоит говорить, что тщательному исследованию будет подвергнута в первую очередь объективность ваших оценок. К тому же, учтите, что людям свойственно поглядывать на других. И если кто-то за аналогичный труд будет обласкан больше, чем остальные, неприятности вам обеспечены. Самая малая из них – снижение производительности (эффективности). Несправедливо обиженные начнут работать спустя рукава.

3. Монотонный бесперспективный труд. Люди стремятся к развитию. Работа интересна только тогда, когда у нее есть перспективы, когда работник в процессе своей деятельности имеет возможность при обретать новые знания и расширять кругозор. Сложная работа очень часто приветствуется людьми больше, чем легкая, но монотонная и тупая. Если на вашем предприятии без примитивных технологий не обойтись, смело внедряйте практику перемещений. Меняйте работников местами, не давайте им застояться, иначе они заскучают и убегут.

4. Безосновательная загрузка (практика «выжимания соков»). Хороша тем, что напрочь (что называется, на корню) вырубает в людях всяческую инициативу. У человека опускаются руки, когда вместо награды за хорошо сделанную работу на него наваливают дополнительные дела. Многие работодатели любят «блошничать», заставляя работников совмещать несколько должностей сразу, причем за одну и ту же зарплату. Крохоборство подобного рода что-то где-то там экономит, но генеральной выгоды никак не приносит.

Итак, возможно ли стать идеальным руководителем? Возможно. Однако в погоне за хорошим отношением сотрудников к вам главное – не перестараться, поскольку это может не только пагубно сказаться на работе вашей компании, но и на ее репутации. Прежде всего, помните: всем не угодить. Недовольные были всегда и везде, а если подстраиваться под каждого, отдельно взятого сотрудника, то времени на работу не останется.руководитель лидер