Руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий

Централизованные
и децентрализованные организации.

При
департаментализации особую значимость
приобретает вопрос о том, как разделить
деятельность сотрудников организации
по горизонтали, т.е. определить, какие
задачи должна решать каждая структурная
единица. Другой важный момент построения
организации — это деление работ по
вертикали. Решать, в каком элементе
иерархической структуре должны
приниматься важнейшие решения, — дело
высшего руководства организации. Это
определяет форму организационной
структуры и эффективность управленческих
решений.

Организации,
в которых руководство высшего звена
оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия
важнейших решений, называются
централизованными. Децентрализованные
организации — это такие организации,
в которых полномочия распределены по
нижестоящим уровням управления.

На
практике, однако, не встречается полностью
централизованных или децентрализованных
организаций. Такие организации
представляют собой лишь предельные
точки некоего континуума, между которыми
лежат все встречающиеся на практике
типы структур. Степень централизации
варьируется от организации, где большая
часть (если не все) полномочия, необходимые
для принятия важнейших решений, остаются
на высшем уровне управления, до
организации, где большая часть таких
прав и полномочий делегируется нижестоящим
уровням управления. Разница состоит
лишь в относительной степени делегирования
прав и полномочий. Поэтому любая
организация может быть названа
централизованной или децентрализованной
лишь в сравнении с другими организациями
или в сравнении с собой же, но в другие
периоды.

Понять,
насколько организация централизована
в сравнении с другими, можно, определив
следующие ее характеристики.

1.
Количество решений, принимаемых на
нижестоящих уровнях управления. Чем
больше количество тех решений, которые
принимают нижестоящие руководители,
тем большая степень децентрализации.

2.
Важность решений, принимаемых на
нижестоящих уровнях. В децентрализованной
организации руководители среднего и
нижнего звена могут принимать решения,
связанные с затратами значительных
материальных и трудовых ресурсов или
направлением деятельности организации
в новое русло.

3.
Последствия решений, принимаемых на
нижестоящих уровнях. Если руководители
нижнего и среднего звена могут принимать
решения, затрагивающие более чем одну
функцию, то организация, по-видимому,
децентрализованная.

4.
Качество и частота контроля за работой
подчиненных. В сильно децентрализованной
организации руководство высшего звена
редко проверяет повседневные решения
подчиненных ему руководителей, исходя
из предположения, что все эти решения
правильные. Оценка действий руководства
делается на основании суммарных
достигнутых результатов, в особенности,
уровня прибыльности и роста организации.

Говоря
о той или иной степени централизации
или децентрализации организации, мы
фактически определяем степень
делегирования высшим руководством
нижестоящим уровням управления своих
полномочий по принятию важнейших решений
в таких областях, как определение цен,
разработка видов продукции, маркетинг
и вопросы, связанные с эффективностью
работы отдельных структурных единиц.
Даже в большой степени децентрализованных
организациях высшее руководство
оставляет за собой право выносить
решения по таким вопросам, как определение
общих целей и задач организации,
стратегическое планирование, формулирование
политики фирмы в различных областях,
коллективные договоры с профсоюзами,
разработка финансовой и бухгалтерской
системы фирмы. Ясно, что было бы глупо
позволить руководству какого-либо
одного отдела диктовать, как должна
работать организация в целом. По
аналогичным причинам руководство
высшего звена должно оставлять за собой
контроль за расходами и стратегическими
планами своих важнейших отделений.

Хотя
в организациях с сильно децентрализованными
структурами полномочия принимать
решения должны делегироваться руководству
среднего звена, важнейшие решения в
крупных фирмах все равно принимаются
только служащими, занимающими достаточно
высокие должности на уровне не ниже;
руководства отдела. Такая форма
децентрализации в крупных фирмах
называется федеральной децентрализацией.

Согласно
результатам проведенного всеобъемлющего
научного исследования, четыре отрасли
отличаются наиболее высокой степенью
децентрализации — это транспорт,
химическая, электротехническая и
резинотехническая промышленность. По
сравнению с более централизованными
отраслями (пищевой и бумажной
промышленностью, металлургией и
машиностроением), эти отрасли отличаются
высокой степенью диверсификации
продукции и активностью на международных
рынках.

У
децентрализованных структур сегодня
много сторонников. Частично это
объясняется тем, что в них заложена
мысль о том, что людям изначально присуща
способность успешно справляться с
поставленными задачами, а частично —
многочисленными подтверждениями
эффективности таких структур. Одно из
наиболее ярких и убедительных доказательств
было представлено Питером Друкером. Он
был одним из первых, кто начал изучать,
быть может, самый серьезный в мировой
истории опыт создания децентрализованной
организации: децентрализацию «Дженерал
Моторс», предпринятую Альфредом П.Слоуном
в 20-х годах. Основываясь на очевидном
успехе децентрализации в «Дженерал
Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал
Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил,
что «основное правило для любой
организации состоит в том, чтобы вовлекать
наименьшее число уровней управления и
создавать кратчайшую цепь команд».

Преимущества
централизации.

1.
Централизация улучшает контроль и
координацию специализированных
независимых функций, уменьшает количество
и масштабы ошибочных решений, принимаемых
менее опытными руководителями.

2.
Сильное централизованное управление
позволяет избежать ситуации, при которой
одни отделы организации растут и
развиваются за счет других или организации
в целом.

3.
Централизованное управление позволяет
более экономно и легко использовать
опыт и знания персонала
центрально-административного органа.

Преимущества
децентрализации.

1.
Управлять особо крупными организациями
централизованно невозможно из-за
огромного количества требующейся для
этого информации и, как следствие этого,
сложности процесса принятия решений.

2.
Децентрализация дает право принимать
решения тому руководителю, который
ближе всего стоит к возникшей проблеме
и, следовательно, лучше всех ее знает.

3.
Децентрализация стимулирует инициативу
и позволяет личности отождествить себя
с организацией. При децентрализованном
подходе самое крупное подразделение
организации кажется его руководителю
совсем небольшим, и он может полностью
понимать его функционирование, полностью
контролировать его и ощущать себя частью
этого подразделения. Такой руководитель
может испытывать такой же энтузиазм в
своем подразделении, как независимый
предприниматель во всем своем бизнесе.

4.
Децентрализация помогает подготовке
молодого руководителя к более высоким
должностям, предоставляя ему возможность
принимать важные решения в самом начале
его карьеры. Это обеспечивает приток в
организацию талантливых руководителей.
При этом предполагается, что талантливыми
руководителями не рождаются, а становятся
в процессе приобретения опыта. Поскольку
при этом сроки продвижения от рядовых
до высших должностей становятся короче,
децентрализация способствует тому, что
честолюбивый и напористый молодой
руководитель остается в фирме и растет
вместе с ней.

Используемая
литература: Название: БАКАЛАВР ЭКОНОМИКИ
(Хрестоматия) Т.2

Автор:
ВИДЯПИНА В.И.

Соседние файлы в папке Теория организации

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

— количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

— важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована;

— контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

— централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций;

— уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

— сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирм растут и развиваются за счет других или организации в целом;

— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализованных структур:

— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации;

— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость принимаемых решений, многие предприятия документально фиксируют конкретную сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;

2) единообразие политики;

3) размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации;

4) организационная культура;

5) философия управления;

6) стремление частей к самостоятельности. Выделение части из целой организации сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое;

7) наличие соответствующих кадров. Если у руководителя отсутствуют нижестоящие уровни, которые готовы принять на себя большую ответственность, то это не может способствовать развитию процессов децентрализации, а может даже перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;

развитие техники контроля;

9) степень разделения труда;

10) тип предпринимательства. Высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации;

11) изменение внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения может способствовать развитию централизации или децентрализации.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное общество состоит из организаций – от государства и до семьи, и каждый человек в течение жизни, так или иначе, связан с организациями. В организациях люди проводят большую часть своей жизни, в них они растут и учатся, работают и отдыхают, лечатся и развлекаются. Организации развивают экономический потенциал общества, создают его культуру, деятельность организаций пронизывает все аспекты жизнедеятельности государства и социума. Нет организаций без людей, ровно как не и людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

В современной динамической экономике, когда ситуация на рынках быстро меняется, большое значение придается организационным процессам, протекающим в многообразной деятельности организаций. Невозможно в современном обществе эффективно управлять организациями, не понимая их сущности и закономерностей их развития.

Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.

Важнейшими принципами менеджмента являются принципы централизации и децентрализации, которые лежат в основе организационных форм управления. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Проблема централизации и децентрализации в менеджменте – это распределение полномочий на принятие определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Цель работы: анализ сущности централизации и децентрализации при построении структуры управления.

Для достижения поставленной цели при выполнении данной работы необходимо изучить и решить следующие задачи:

— раскрыть понятия централизации и децентрализации;

— дать полное описание преимуществ и недостатков централизации и децентрализации;

— дать характеристику степени централизации и децентрализации;

— рассмотреть факторы, определяющие степень централизации и децентрализации.

Объект исследований: анализ соотношения централизации и децентрализации в организациях.

Предметом исследования является изучение, рассмотрение достоинств и недостатков данных форм управления в организациях.

Работа представлена в виде трех частей. В первой части рассматриваются теоретические аспекты темы, а также изучаются следующие вопросы: общая характеристика систем управления, принципы управленческой деятельности. Во второй части дается характеристика эффективности работы организаций с централизованной и децентрализованной структурой управления. В третьей части проводится тщательный анализ преимуществ и недостатков централизации и децентрализации в организациях.

Данная курсовая работа состоит из: введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Общая характеристика систем управления

Термин «система» происходит от греческого слова «systema» — целое, составленное из частей, соединение.

В общей теории систем не существует единого подхода к пониманию понятия «система». Наибольшее распространение получила точка зрения, согласно которой система понимается как упорядоченная совокупность компонентов, взаимосвязанных и взаимодействующих таким образом, что в результате у нее возникает новое (системное) качество, не характерное образующим ее отдельным компонентам.

В современный период существует несколько точек зрения относительно характеристик систем управления. Согласно кибернетическому подходу системы управления представляют собой совокупности двух подсистем (управляющей и управляемой) и связей между ними. Нередко считается, что системы управления – это совокупности субъектов управления и связей между ними. Иногда под системами управления понимаются совокупности целей, средств, методов, процессов и других различных компонентов управленческой деятельности.

Разновидности систем с характерными особенностями следующие:

— целевые системы – всегда формируются, функционируют и развиваются ради достижения определенных целей, которые задаются им извне либо вырабатываются внутри них. Они являются инструментом либо отдельных лиц, либо группы лиц, либо государства в целом;

— иерархические системы – всегда имеют пирамидальное построение с единым управленческим центром на высшем уровне. В своем строении они повторяют в принципе строение целей, для достижения которых собственно и существуют. Основными являются подсистемы управляющая (субъект управления) и управляемая (объект управления);

— «человеческие» системы – всегда представляют собой общности людей, т.е. совокупности людей, которые не просто взаимодействуют друг с другом, а взаимозависят друг от друга – действия одних из них обусловлены и вызывают действия других ради достижения общих для всех целей.

Одной из важнейших ценных свойств иерархической системы управления является возможность распределения функций управления по уровням системы, принятия решений в отношении различных задач в подразделениях различного уровня. Это дает возможность сосредоточить решение стратегических задач на высших уровнях управления, где их решение наиболее эффективно. Тактические задачи в зависимости от их сложности и требуемых ресурсов могут решаться на более низких уровнях, что обеспечивает оперативность принятия решений, и в основном — высшую точность.

1.2 Принципы управленческой деятельности

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, являющиеся основой организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар. Такая форма организации управления используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности.

Централизованное управление небольшой компанией, выпускающей один вид продукции, организуется просто. Руководство фирмы состоит из президента, который ею управляет, и вице — президентов по разным направлениям (по производству, по экономике). Вопросы правовой защиты компании, бухгалтерии обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство, а вице – президенты руководят секторами деятельности через управляющих. Каждый управляющий имеет свои четко установленные обязанности по определенному направлению деятельности.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся и на внешние рынки тоже, еще более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице — президенты. Вице – президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых контролирует вопросы производства продукции закрепленной за ним номенклатуры.

Принципы централизованной формы управления:

— функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

— имеется значительное число функциональных служб (отделов);

— исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

— при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

— функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляет функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть они наделены широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несут ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющими отделениями. В некоторых фирмах при большом количестве производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

1.3. Понятие и сущность централизации и децентрализации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Централизация и децентрализация призваны обеспечивать распределение полномочий по принятию решений между уровнями иерархии управления.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие решения. Суть централизованных организаций – разделение процесса принятия решения и процесса его реализации; высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

Современные факторы производства отличны от существовавших ранее. В настоящий период возрастает значимость выпуска наукоемкой, высокотехнологичной продукции и современные информационные технологии позволяют менять процессы принятия решений. В настоящее время работники лучше образованы, более квалифицированы, поэтому появляется новый набор организационных принципов. Современные работники способны выполнять не одну, а несколько функций. Как правило, они формируются в профессиональные команды, при этом появляется метод группового решения проблем. Коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от них невозможно. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нем происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений. Следовательно:

— большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

— решения, принятые на низших уровнях, более важны;

— различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

— уменьшается объем централизованного контроля.

Такой подход приводит к высокой автономности принятия решений в отдельных подразделениях. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

Существуют способы децентрализации:

1. Делегирование полномочий.
2. Выделение подразделений в самостоятельные юридические лица.

Делегирование полномочий осуществляется по решению первого руководителя. От его же решения зависит, на каком этапе и при какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия. Делегирование полномочий представляет собой передачу подчиненным функций и ответственности.

Делегирование используют в случаях, во-первых, когда оно позволяет руководителю выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения задания; в-третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя.

Основными принципами эффективного делегирования полномочий являются:

— передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;

— каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

— руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;

— передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т.п.

Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

Децентрализация управления путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица целесообразна, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления.

При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные нагрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления. Например, у директора в подчинении появляются заместитель директора по производству и заместитель по экономике.

Многоуровневая система управления имеет следующие недостатки:

1. При прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Структура теряет гибкость.
2. При прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.
3. При многоуровневой системе управления сложно проводить реформы, т.к. руководители каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование мнений.

Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его реорганизации путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы:

— размер организации;

— технология производства товаров и услуг;

— внешняя среда.

Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако, принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

1.4. Преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных фирм

Как централизация, так и децентрализация имеют свои преимущества и недостатки.

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

— централизация уменьшает контроль и координацию специализированных функций, а также количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

— процесс принятия решений в руках людей, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания и опыт;

— упрощается контроль и координация деятельности организации в целом, поддержание дисциплины и порядка, стабилизация рабочего состояния.

Однако централизация имеет недостатки:

— трата большого количества времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

— риск потери управляемости;

— угроза нарушения принципа системного подхода к разработке решений;

— вероятность избыточного сосредоточения внимания и времени на оперативной деятельности в ущерб стратегической.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

Недостатки децентрализации:

— низкие мобилизационные способности;

— в общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

ГЛАВА 2. СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ

2.1. Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Не может существовать полностью децентрализованная структура – она потеряет свою целостность. Но не может существовать и организация полностью лишенная децентрализации – с потерей автономности она потеряет свою структурность. Таким образом, существенное значение имеет именно степень децентрализации, выражаемая соотношением между централизацией и децентрализацией управления на предприятии.

Целью оптимального разумного соотношения централизации и децентрализации организационных структур является:

— централизация функций определения целей и задач, а также контроля исполнения в организации с одновременной передачей полномочий по принятию решений на низшие уровни управленческой иерархии;

— интеграция всех видов деятельности, необходимых для достижения общих целей;

— придание структурам управления гибкости и мобильности с целью выработки способности быстро реагировать на изменения различных условий деятельности организации;

— быстрое и своевременное принятие решений по существу создающихся ситуаций.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Важное значение для оценки уровня централизации/децентрализации имеют не количественные показатели – объем передающихся полномочий, а качественные характеристики – значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых управленческих функций и степень самостоятельности низового подразделения в реализации этих полномочий.

Характеристики, указывающие на степень централизации (децентрализации) организации:

— количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (степень централизации снижается при большом количестве решений, принимаемых руководителями);

— важность решений, которые принимаются на нижестоящих уровнях;

— последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях (если решение руководителя среднего звена затрагивает более, чем одну функцию, то организация менее централизована);

— контроль за работой подчиненных (в менее централизованной организации высшее руководство не контролирует повседневные решения подчиненных руководителей. Его интересует суммарный достигнутый результат).

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы неверно позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

2.2. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по различным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

Однако, не все полномочия могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что специалисты располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут решать лишь определенные проблемы. При полной же децентрализации организация теряет управляемость и попадает в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вширь, так и вглубь. При первом варианте речь идет об увеличении числа подконтрольных к данному субъекту проблем, во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации. Чем крупнее предприятие, тем сложнее управлять внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому на крупных предприятиях необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организаций на ряд крупных блоков, руководство которых максимально должно быть приближено к уровню, на котором принимаются решения.

К другим факторам такого рода можно отнести:

— срочность;

— исторические традиции предприятия;

— характер и мировоззрение высших руководителей;

— наличие необходимых кадров;

— специфику деятельности, которая может ограничивать возможности централизации и децентрализации полномочий;

— динамику бизнеса;

— особенности государственного регулирования;

— отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется:

1. Долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии.
2. Уровнем принятия важных решений, их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством).
3. Частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности.

Значительное усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. обуславливают тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

1. Быстро разрабатывать и принимать самостоятельные и инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей.
2. Более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
3. Отказаться от детальных инструкций их центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;
4. Ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;
5. Осуществлять обучение персонала.

В децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

Все стратегические решения высшее руководство согласует с низовыми менеджерами, предоставляет им свободу тактических действий.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом – централизацией. Таким образом, возникает своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является выборочная централизация, предполагающая, что наряду с предоставлением им большей свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

2.3. Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления

Основная тенденция управления – это повышение степени децентрализации. Но существуют и возвратные движения по усилению централизации. Если на предприятии централизованный уровень управления, то невозможно создать современную гибкую инновационную экономику.

Однако, следует иметь ввиду, что оптимальный уровень централизации управления, позволяющий обеспечить активацию работы подразделений и ориентацию их активности на рост общего результата деятельности, зависит от характеристик предприятия, особенностей сферы деятельности и специфики сложившейся ситуации.

Основа оптимизации уровня централизации управления – это объективная оценка сложившегося уровня централизации и децентрализации. Существует множество показателей децентрализации управления. Перечислим:

— количество решений, которые принимаются на низовых уровнях;

— важность решений, которые принимаются на низовых уровнях;

— число функций, затрагиваемых решениями, которые принимаются на низовых уровнях;

— степень контроля, осуществляемого за данными решениями.

Важное значение для оценки уровня централизации и децентрализации имеют не количественные показатели (объем передающихся полномочий), а качественные характеристики (значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых на предприятии управленческих функций и степень самостоятельности подразделений в реализации этих полномочий).

ГЛАВА 3. СКЕЛЕТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ МЕЖДУ ЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ

3.1. Понятие и сущность скелетной структуры управления

Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами.

Суть скелетной структуры заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы.

Скелетный тип управления по преимуществу фиксирует активности, закрепляет их в данной форме, обуславливает максимальную прочность системы.

Различают следующие разновидности скелетной структуры:

— простейшая скелетная структура;

— сложная скелетная структура.

По типу схемы скелетной структуры осуществлялось формирование проективных матричных структур, структур программно-целевого управления. Начало появления и использования этих структур относится к 60-м годам. Они получили название адаптивных, органических. Уже в самих названиях структур определены причины их появления: необходимость приспособления к окружающей среде и потребностям самой организации. Исследуя развитие и противоречия скелетных систем можно прийти к выводам, которые представляют большой интерес для организации управления крупными комплексами на современном этапе. Первые положения о том, что процессы роста и усложнения будут развиваться сильнее и быстрее совершаться в пластичной части как выше организованной, более способной к ассимиляции; скелетная, менее к ней способная, должна тогда отставать. Это ведет к нарушению равновесия, «скелет» стремится удержать пластичную часть в рамках своей формы и тем самым задержать ее рост, ограничить ее развитие. И второй не менее важный вывод заключается в том, что организационный процесс, основанный на пластичности, ведет к усложнению организационных форм, ибо в них накапливаются приспособления к новым, изменяющимся условиям. Усложнение в свою очередь благоприятно для развития пластичности, так как усиливает богатство возможных комбинаций.

3.2. Свойства скелетной структуры управления

Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь «крайние». Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.

Скелетная структура состоит из двух частей:

— пластичной;

— скелетной.

Пластичность означает подвижный, гибкий характер связей системы, легкость перегруппировки ее элементов. Чем пластичнее система, тем больше в ней образуется комбинаций, применяющихся к этим условиям.

В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая «вне правил». Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них – устав фирмы. и только возникшая крупная проблема, — сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, — приводят к централизации управления, например, директорскому управлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях кризиса прописана во всех «скелетных» фирмах.

Преимущества скелетной структуры управления над централизованной и децентрализованной.

Суть скелетной структуры управления фирмой заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы.

Однако считать, что панацея заключается в применении скелетной структуры ошибочно, поскольку здесь вопрос заключается не в преимуществах самой модели как таковой, а в определении динамического равновесия между централизацией и децентрализацией управления социальными и экономическими процессами на фирме. Стабильный рост организации может быть обеспечен рациональным соотношением между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального распределения функций между всеми органами управления фирмы. Однако само распределение управленческих функций предполагает несколько этапов реализации, в непосредственной основе которых находится децентрализация управления. Необходимо четко определить те сферы, в которых принципиальные решения принимаются на уровне центрального руководства, а реализация может контролироваться на нижестоящих уровнях.

ГЛАВА 4. ПРИМЕРОРГАНИЗАЦИИ С ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ УПРАВЛЕНИЕМ

4.1. История Республиканской детской клинической больницы Министерства здравоохранения Донецкой Народной Республики

В 2015 году на базе КЛПУ «Донецкая областная клиническая больница» была создана Республиканская детская клиническая больница Министерства здравоохранения Донецкой Народной Республики.

Развитие больницы было обусловлено необходимостью борьбы с высоким показателями детской смертности в начале 30-х годов XXвека.

Для оказания медицинской помощи населению Донецкой области в 1937 году издан приказ по Народному Комиссариату здравоохранения УССР № А0465 «О мерах по улучшению медико-санитарного обслуживания угольных районов Донецкой области».

В начале 40-х годов XX века начала свое развитие Сталинская детская соматическая городская больница № 1. Для работы в больнице были направлены молодые специалисты, закончившие медицинские ВУЗы.

Согласно Приказа № 167 Сталинского областного отдела здравоохранения в г. Сталино в 1956 г. была организована первая детская больница на 200 коек и 16 врачебных участков.

В период 50-70-х годов в области активно наращивались детские койки, вопросам детской смертности уделяется пристальное внимание, активно развивается специализированная помощь детскому населению. К концу 1964 года развернуто 10 специализированных отделений.

Больница была отмечена дипломом ВДНХ, грамотой Министерства здравоохранения УССР. Расширяется объем специализированной помощи детям. Проводятся сложнейшие операции на пищеводе, почках, органах брюшной полости, на глазах, возрастает эффективная борьба с инфекционными болезнями, заболеваниями крови, врожденными пороками.

Огромную роль в становлении больницы, как многопрофильного детского больничного комплекса области, сыграли профессора, доценты Донецкого медицинского университета, организаторы здравоохранения и коллектива больницы. С первых лет работы больницы – это учебная база для подготовки специалистов педиатрического профиля. Главным достоинством больницы является коллектив.

4.2. Структура учреждения

Республиканская детская клиническая больница Министерства здравоохранения Донецкой Народной Республики является государственным неприбыльным учреждением здравоохранения ДНР, оказывающим специализированную медицинскую помощь детскому населению

Больница в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Конституцией Донецкой Народной Республики, актами Главы ДНР и Совета Министров ДНР, нормативно-правовыми актами ДНР, нормативными и распорядительными актами Министерства здравоохранения ДНР.

Больница является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, соответствующие счета в банковских учреждениях, владеет имуществом, имеет печать со своим наименованием, бланки и другие средства индивидуальности.

Больница имеет право заключать договоры, соглашения, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в судах всех юрисдикций.

В вышеизложенном примере указано, что руководителем учреждения является главный врач. Ему подчиняются 37 человек административного персонала (заместители, заведующие структурными подразделениями). Им соответственно подчиняется весь персонал больницы. В этом и заключается централизация.

Главным распорядителем данного учреждения является Министерство здравоохранения ДНР, у которого в ведомстве 84 учреждения. Соответственно, Министр не может полностью осуществлять контроль над всеми учреждениями. Эти полномочия и выполняют главные врачи. Это и есть децентрализация.

4.3. Управление учреждением

Больницу возглавляет Главный врач, который назначается на должность и освобождается от должности Министром Здравоохранения Донецкой Народной Республики в соответствии с законодательством. Главный врач осуществляет управление больницей на основе единоначалия, организует работу в соответствии с основными целями и задачами и несет ответственность за деятельность в пределах своей компетенции.

Главный врач выполняет следующие функции:

— без доверенности действует от имени больницы, представляет ее интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях, независимо от форм собственности;

— непосредственно подчиняется Министерству здравоохранения и несет персональную ответственность за состояние и деятельность больницы;

— распоряжается имуществом и финансовыми средствами больницы в пределах своих полномочий и в соответствии с действующим законодательством;

— заключает договоры, выдает доверенности, открывает счета в банковских учреждениях, в установленном порядке;

— в рамках компетенции издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех подразделений и работников больницы, утверждает должностные инструкции и положения структурных подразделений больницы;

— определяет организационную структуру поликлиники, штатное расписание, кандидатов на должности заместителя главного врача, главного бухгалтера и его заместителя и подает их на утверждение в Министерство здравоохранения;

— выполняет другие функции в соответствии с действующим законодательством.

Все сотрудники больницы назначаются на должность и освобождаются от должности главным врачом согласно действующему законодательству.

Главный врач несет ответственность за выполнение возложенных на больницу задач.

Главный врач и главный бухгалтер несут ответственность за организацию бухгалтерского учета и отчетности в больнице, за соблюдение законодательства при выполнении финансово-хозяйственных операций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, какая же структура лучше – централизованная или децентрализованная? Однозначного ответа не существует. Все определяется текущей ситуацией, т.е. состоянием внутренней и внешней среды.

Как бы то ни было, всякая организация находится в состоянии выбора между централизацией и децентрализацией, в процессе преодоления противоречий в их взаимоотношениях. Более того, эти взаимоотношения неизменно конфликтны, а равновесные отношения между сторонами, по определению, — явление временное. Конъюнктура вынуждает организации постоянно модифицировать свои структуры, переходя по обстоятельствам от централизации к децентрализации, и, наоборот, стремятся обеспечить их единение/баланс.

Необходимое при этом перераспределение полномочий и ответственности внутри системы управления часто связано с корректировкой ее организационной структуры. Следовательно, корректировка может быть обусловлена не только уточнением полномочий и ответственности структурных подразделений, но также централизацией некоторых управленческих функций или расширением самостоятельности отдельных подразделений организации.

Успешная деятельность организации во многом зависит от грамотно организованного управления. Содержание и набор функций и действий, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, ее размеров, сферы деятельности, уровня в управленческой иерархии, функционального процесса внутри организации и других факторов.

Организация управления каждой фирмы постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Важнейшим принципом управленческой деятельности является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации, который положен в основу организационных форм управления. Любая организация развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.

Анализ литературных источников показал, что степень концентрации права принятия управленческих решений в руках руководителя принято называть степенью централизации (децентрализации).

При этом высокая степень централизации позволяет реализовать принцип единоначалия, и оправдана в организациях, где фактором достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации стандартны.

В условиях гибкости и оперативности принятия решений используется децентрализация процесса принятия решений.

Степень централизации можно определить с помощью количества, важности, последствий решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, качества и частоты контроля за работой подчиненных. При этом если степень централизации высока, то в такой организации руководители высшего управленческого звена принимают все решения и осуществляют полный контроль за их реализацией.

В свою очередь, децентрализация образует плоские системы со сравнительно небольшим числом уровней иерархии. При этом решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными, централизованный контроль за исполнением принятых решений сокращается. Однако эффективность децентрализации зависит от выполнения ряда правил и использования коллективного способа принятия решения.

При этом централизованный, так и децентрализованный процесс принятия решений имеет ряд преимуществ и недостатков. Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации и децентрализации, при которой организации удается добиться лучших результатов. Чаще всего этой «золотой серединой» является скелетная структура. В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить операцию, которая «вне правил». В такого рода системах весьма важной становится отработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса системы).

Скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них – устав фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.:МФПА,2008, 89с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г. – 144с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005г.-205с.
4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с.
5. Барышников Ю.Н. Разработка управленческого решения.- М.: РАГС, 2008, 64с.
6. Теория организации: учебное пособие/ Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова; под общ. ред. Л.С. Ружанской. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 200с.
7. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление.- М.:Дело, 2003, 337с.
8. Положение Республиканской детской клинической больницы МЗ ДНР.

3.2. Классификация организационных структур

В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Классификация организационных структур управления

Виды организационных структур	Основные структуры управления
Бюрократические	Линейная
Функциональная
Линейно-функциональная
Линейно-штабная
Дивизиональная
И др.
Адаптивные	Проектная
Матричная
И др.

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых
формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности
преобладает над содержательной творческой.

Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем
бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий
(т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями
окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая,
содержательная сторона деятельности преобладает над
формальной.

Особенности бюрократических и адаптивных структур управления представлены в табл. 3.2.

Далее кратко рассмотрим каждый из указанных видов организационных
структур, начиная с линейной, которую используют мелкие и средние
организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом
построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев
управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит
принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит
руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий
подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции
управления. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры
подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования
с непосредственным руководителем.

Таблица 3.2

Особенности бюрократической и адаптивной структур

Бюрократическая структура управления	Адаптивная структура управления
Хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях	Более подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами
Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам	Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом. значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями
Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом	Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы
Права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются	Поощряется инициативы , творческий подход к делу
Только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации
Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство
Поощряется исполнительность

Составлено по: [37].

Для функциональной структуры управления характерно создание
подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу
и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение
отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается
аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
В основе данной структуры управления лежит принцип полного
распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний
функционального органа в пределах его компетенции обязательно для
исполнения.

Линейно-функциональная структура управления является
трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества
линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на
линейного руководителя, который принимает решения относительно любых
действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные
руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные
решения, разрабатывая их на варианты; руководство исполнителями, хотя
и входит в их полномочия, все же носят исключительно формальный
характер, т.е. функциональные службы не имеют права самостоятельно
отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно,
функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения вопросов, связанных
с руководством процессом производства; освобождают линейных
руководителей от планирования, финансовых расчетов,
материально-технического обеспечения производства и т.д. Фактически,
линейный руководитель выполняет функции координатора между различными
функциональными подразделениями.

Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.

Линейно-штабная структура управления предполагает образование
в помощь линейным руководителям специализированных функциональных
подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических,
координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не
наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации,
предложения и проекты для линейных руководителей [38]. В качестве
штабных подразделений могут выступать: планово – экономический отдел,
юридический отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга,
бухгалтерия и т.д.

Высшее руководство занимается вопросами стратегического
планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации
и подразделений, развития мощностей предприятия и т.д., для чего имеет
в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими
функциональными службами для решения данных задач. Руководители
подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают
стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою
работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены
высшим руководством [38].

Дивизиональная (филиальная) структура управления относится
к практике корпоративного управления, когда управляемая организация
причисляется к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства,
численности работающих, а также характеризуется разнообразием
выпускаемой продукции, большой емкостью рынков сбыта. Основой
формирования структуры данного типа является выделение в составе
организации практически самостоятельных производственных отделений,
комплексов – «дивизионов» и предоставление им оперативно-хозяйственной
самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле
по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований,
инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям.
Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по
одному из трех принципов:

1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип).

2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам сбыта).

3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству
и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за
данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например,
производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической,
маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

При создании структур, ориентированных на потребителя,
подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия
и гражданские отрасли, продукция организационно-технического
и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной
структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных
потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая
только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов,
где требуется использование различных стратегий, то целесообразно
формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве
самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании
применяются организационные структуры на базе стратегических единиц.
В этом случае для координации их работы создаются специальные
промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями
и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего
руководства организации, им придается статус стратегических единиц
бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании,
отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких
областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор
сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых
стратегий. Как только номенклатура продукции разработана,
ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей
коммерческой деятельности.

Проектная структура управления рассматривается как совокупность
выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало
и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др.
ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект
имеет свою структуру, и управление проектом включает определение целей,
формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию
действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за
его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется
всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет
в подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой
проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее
компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или
увольняются.

Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные
и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал
функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении,
обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных
штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными
проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав
и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут
ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение.

Существуют два основных отличия матричной структуры управления от проектной [8]:

1. Матричная структура является постоянным образованием;

2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум
руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии
(руководителям с равными правами).

Каждая из рассмотренных структур управления имеет как свои достоинства, так и свои недостатки, представленные в табл. 3.3.

В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным
элементам организации, организационные структуры также подразделяются на
централизованные и децентрализованные.

Таблица 3.3

Преимущества и недостатки структур управления

Структура	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Линейная	– единство и четкость распорядительства – личная подчиненность исполнителя одному лицу – полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений – оперативность в принятии решений – согласованность действий исполнителей	– увеличенное время прохождения информации – эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности) – перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов с подчиненными и вышестоящими)
Функциональная	– уменьшенное время прохождения информации – высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций – специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности – высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре – низкие административные расходы, отсутствие дублированных функций	– длительность процедуры принятия решений – трудность поддержания постоянных взаимосвязей различных служб – высокая конфликтность – снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом – снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей
1	2	3
Линейно-функциональная	– единство и четкость распорядительства – оперативное принятие и выполнения решений – личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности – уменьшение дублирования в функциональных областях	– разногласия между линейными и функциональными службами – противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов – неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами
Линейно-штабная	– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений – освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки – возможность привлечения специалистов в определенных областях	– недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации – тенденция к чрезмерной централизации – сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения – запаздывание информации
Дивизиональная	– тесная связь производства с потребителями – способность быстро реагировать на изменения во внешней среде – улучшение координации работ в подразделениях – повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	– рост управленческого аппарата – увеличение затрат на содержание аппарата управления – дублирование функций управления в различных подразделениях – борьба за ресурсы между подразделениями
Проектная	– гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач – сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия – усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект	– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации – необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого
1	2	3
		– формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста – проблема трудоустройства высвободившихся специалистов
Матричная	– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно – гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами – усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы – развитие в работниках навыков в области принятия решений	– сложность – удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований – рост управленческого аппарата – трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе – возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов – порождает отношения двойного подчинения, т.к. работник может получать указания т линейного руководителя и от руководителя проекта

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за
собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших
решений, называются централизованными. Децентрализованные организации –
это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим
уровням управления. На практике не встречаются полностью
централизованные или децентрализованные организации.

В одной организации одни подразделения могут быть более
централизованы, чем другие. Например, в больницах административные
функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью
автономны и независимы в своих действиях.

Достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных структур управления представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Сравнение централизованных и децентрализованных
организационных структур

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Централизованная организационная структу- ра – руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений	Улучшает контроль и координацию специализированных отделов, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата	Чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет повышение квалификации сотрудников и подготовку начинающих менеджеров
Децентрализованная организационная структура – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления	Дает возможность: управлять особо крупными организациями; принимать решения тому руководителю, который в иерархической структуре ниже всего стоит к возникшей проблеме; стимулирует инициативу; ускоряет подготовку молодых руководителей, которым первоначально поручаются небольшие отделы фирм	В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы, а также недостаточно использован опыт административного аппарата

Источник: [23].

В процессе функционирования организаций под влиянием внешних
и внутренних условий часто возникает необходимость осуществлять
централизацию ранее децентрализованных полномочий. Такой процесс
называют – рецентрализацией [41].

Рецентрализация не является полной отменой децентрализации. здесь
имеет место централизация тех полномочий, которые относятся
к определенному виду деятельности или функции. Рецентрализация может
быть обусловлена пересмотром мисси организации, усложнением или потерей
контроля над ее деятельностью, желанием руководителей усилить свое
влияние в области расходования ресурсов, снижения издержек производства
или контроля за определенными сторонами деятельности организации.