Руководство юридическими проектами - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Новая реальность 2023 года — распределенные или удаленные команды. Для эффективной работы они нуждаются в особенном подходе к управлению и мотивации. Как руководителю юридической функции построить работу в новых условиях и какие инструменты могут помочь? Об этом рассказывают руководители юридических департаментов – Дмитрий Алексеев из ESforce Holding, Антон Пронин из фонда Сколково и Анна Гранкина из Doczilla. Материал создан на основе интервью с ними.

Возможность удаленной работы теперь не мотивация, а базовый запрос. Поработав из «домашнего офиса» в пандемию, часть сотрудников запрашивали у компаний гибридный график. Это был большой плюс, повышающий лояльность. Сейчас гибридный график — абсолютный минимум запроса со стороны кандидатов. Борьбу за ценные кадры выигрывают те компании, которые смогут предложить полную удаленку. И формировать функциональные распределенные команды.

Распределенные команды

Команда называется распределенной, если сотрудники работают удаленно из разных городов или стран. Это совсем новое явление, которое набирает популярность по всему миру. И в силу событий последних лет это наша новая реальность.

В первые волны пандемии удаленная работа была вынужденной мерой, и компании сами устанавливали регламент. Сейчас любой сотрудник может прийти к руководителю с вопросом о стопроцентной удаленке или релокации. Представьте, что это ваш лучший специалист, и придется либо его отпускать, либо расставаться. Дилемма сложная: если вы не можете предложить удаленную работу, вероятнее всего придется искать сотрудника на замену. Если junior и middle позиции на рынке присутствуют, то поиск опытных специалистов происходит через профессиональные сообщества и чаты — не все HR хорошо управляют этими инструментами. Поэтому замена человека, который хочет перейти на удаленную работу, сильно затягивается и усложняется.

Раньше мы говорили: «удаленка и гибрид с нами навсегда», то сейчас стало ясно, что стопроцентное распределение команд с нами навсегда, отмечает Дмитрий Алексеев из ESforce Holding. Каждый руководитель должен понимать, что неопределенность — это его новая определенность. И нужно быть готовым оперативно реагировать.

Риски при управлении

Руководство распределенной командой требует смены подхода к эффективности управления. Если сохранять классический офлайновый подход, компания довольно быстро столкнется со следующими рисками.

Слабые связи в команде

В 2020–2021 на удаленку уходили уже сплоченные команды, и требовалось только сделать их работу онлайн максимально комфортной. Сейчас распределенные команды чаще всего состоят из коллег, которые за 2–3 года работы ни разу не видели друг друга вживую.

Рассинхронизация команды и снижение мотивации

Если команда общается только онлайн, через рабочие каналы коммуникации, то взаимодействие неизбежно будет сильно осложнено и рассинхронизировано. Каждый сотрудник в перспективе остается со своим функционалом один на один.

Но юридическая профессия — это не только выполнение прямых задач. Это офис, общение с коллегами, кто-то любит в костюмах ходить, в конце концов. У каждого своя мотивация. И когда сотрудник остается только со своим прямым функционалом, он может элементарно задумываться о смене работодателя или профессии.

Снижение эффективности

Довольно очевидный риск, так называемый quiet quitting. Когда человек выполняет абсолютно минимум того, что от него требуется. При этом у вас нет формального основания для увольнения. И найти замену довольно сложно. Но при этом метрики и показатели эффективности падают.

Инструменты управления

Есть три основные сферы внимания в управлении распределенной командой — их еще называют «правило трех C» — Communication (коммуникация), Collaboration (коллаборация), Control (контроль). Чем выше статус инструмента, тем важнее его роль в управлении.

Коммуникация

Болевая точка, которая сейчас важна, как никогда. Без живого общения такие привычные инструменты, как общие рассылки, перестают работать. Чтобы каждый член команды чувствовал свою ценность, используйте разные и адресные каналы коммуникации: Telegram, Facebook, блоги, группы и чаты, советует Дмитрий Алексеев.

Пример хорошей адресной коммуникации — письмо с достижениями команды за отчетный период, где каждый сотрудник и его вклад упоминаются отдельно. Для руководителя это коммуникация не только in — то есть не только внутри вашего отдела, но и out. В том числе зарабатывание дополнительных пунктов в компании: все будут понимать, чем занимается юротдел и конкретные сотрудники.

Еще один новый принцип — прозрачность информации. Он гласит, что любая информация, даже негативная и конфиденциальная, должна оперативно доводиться до команды юридического отдела. Вопрос только в том, какую тональность выберет лидер. Даже если компания переживает сложные времена, гораздо лучше сказать об этом напрямую, чем позволять сотрудникам считывать ситуацию без объяснений от руководства. То есть развивать нулевую терпимость к замалчиванию.

Это также касается внутренних болей сотрудников. В здоровой компании должны быть инструменты, которые позволят любому в команде обращаться к руководителю и «выпускать пар» — рассказывать о возникающих проблемах до того, как они достигнут критической отметки. Один из способов получения такой обратной связи — регулярные встречи один на один или общие собрания. Да, это не новый инструмент, но его нужно уметь правильно использовать. Важно, чтобы общение складывалось не через обсуждение текущих задач, а на ощущениях конкретного сотрудника в коллективе в данный момент разговора. В процентном соотношении он должен говорить примерно 85% времени, а оставшиеся 15% — ваша обратная связь.

В компаниях с иерархической структурой общение часто происходит только с директорами направлений внутри юридического департамента. Поэтому позвольте сотрудникам бронировать слот раз в неделю или месяц (насколько позволяет загруженность), чтобы назначить встречу по любому поводу. Встреча с рядовым сотрудником буквально на полчаса может очень сильно изменить ваше представление о том, что происходит в отделе.

Коллаборация

Есть такой инструмент мотивации, как OKR, — Objective Key Results. Здесь сотрудник сам ставит себе мотивирующую и вдохновляющую цель, пусть даже заведомо недостижимую. Тем не менее key results — это конкретные шаги, которые можно измерить. В конце отчетного периода вы можете посмотреть, насколько сотрудник приблизился к амбициозно поставленной задаче. Цель инструмента — помочь вдохновляться и мыслить за пределами своей компетенции. В классическом подходе к OKR премиальная часть вознаграждения не должна быть связана с достижением поставленной цели, поэтому лучше сочетать два инструмента. Вдохновением уже сложно замотивировать сотрудника. Нужно давать ему также четкую перспективу, получение дополнительного вознаграждения. То есть добавить к мотивации KPI.

Классическая вертикальная структура довольно нестабильна — если удалить хотя бы одного управленца, она начнет шататься. В горизонтальной структуре, где есть проектные группы и лидеры, лидер в любой момент может стать исполнителем, и процессы не нарушаются. Скорость может упасть, но эффективность сохранится.

Профайлинг — еще один инструмент коллаборации, который помогает понять риски и потенциал вашей команды. Например, есть сотрудники, чья эффективность напрямую зависит от работы в команде. И когда распределенность лишает их такой поддержки, могут появиться мысли о смене работы. Если речь о лидерах, которые по натуре одиночки, то вы также понимаете, что проблем с удаленной работой не возникнет.

Контроль

К сожалению, сейчас тренд на усиление контроля за распределенными командами усиливается. Все больше компаний вводят программы для отслеживания поведения сотрудников за рабочим местом.

Это идет вразрез с ценностями коммуникации, принципами доверия и открытости. Гораздо эффективнее будет работать политика, при которой руководитель будет анализировать метрики и беседовать с сотрудником на равных, предлагая найти решение. Посыл «я увидел, что ты два часа рабочего времени потратил на посторонние вещи» сильно испортит атмосферу.

Для распределенной юридической команды важны как общие звонки, так и онлайн-встречи один на один. И главное их правило — регулярность.

На командном созвоне можно синхронизироваться по задачам, разобрать текущие вопросы, поделиться интересными кейсами и просто обсудить новости в компании и в мире. Так все сотрудники останутся в едином информационном поле. Еще полезно записывать и систематизировать появившиеся идеи, чтобы делиться с коллегами из других команд, как мы бы сделали в офисе, просто заглянув к ним в кабинет.

В личных беседах важно затрагивать не только рабочие задачи сотрудника. Это могут быть вопросы, которые некомфортно обсуждать при всех: недопонимание на проекте, личные переживания или особые обстоятельства. А еще это возможность побыть просто человеком, а не коллегой или руководителем. Как если бы вы встретились за кофе или на обеденном перерыве в офисе, говорит Анна Гранкина из Doczilla.

Ключевые LegalTech технологии для организации удаленной работы

Руководство распределенной командой невозможно без современных технологий, считает Антон Пронин из фонда «Сколково». Сейчас в юридической функции существует пять основных технологических направлений, которые помогут управлять и правильно организовать работу удаленных сотрудников.

Маркетплейсы юридических услуг

Маркетплейсы — это аутсорс юридических услуг, онлайн-платформы для поиска исполнителей (юристов или юридических фирм). Это экономически эффективно, когда специалист требуется только периодически, но его присутствие критично для процессов.

Становясь все более «умными», маркетплейсы предоставляют услугу быстрого и гибкого поиска нужных компетенций. Кроме того, они обеспечивают гибкую коммуникацию с нанятым специалистом и удобство платежей.

Цифровой юрист

Это в первую очередь платформы для автоматизации составления документов и юридические онлайн-консультации.

В каждой компании юристы отрабатывают огромное количество рутинных операций. Они постоянно коммуницируют с другими сотрудниками, отвечают на большое количество стандартных вопросов. Эту рутину можно автоматизировать, используя чат-боты, порталы и цифровые каналы коммуникации. Например, мобильное корпоративное приложение. С ним каждый сотрудник получит «цифрового юриста» в кармане, который всегда на связи.

Внедрение подобных решений требует не только затрат на технологии. Большая часть затрат — это организация процесса и структурирование юридически значимой информации. Однако инвестиции обязательно отобьются в будущие годы, поскольку спрос на юридические услуги в компании будет только расти.

Документооборот и проверка документов

Сюда входят инструменты для распознавания и проверки документов, а также системы автоматизированного сбора и анализа данных.

Кажется, после 40 лет использования ЭДО пространства для инноваций не осталось. Однако огромный спрос последние годы набирает ПО для оцифровки и извлечения текстовой информации с использованием методов искусственного интеллекта. После извлечения такая информация интегрируется в другие корпоративные системы. Поэтому системы класса ЭДО всегда востребованы не только юристами, но и практически всеми департаментами внутри корпорации.

На сегодняшний день уровень технологий настолько высок, что некоторые компании гарантируют 100-процентную точность распознавания документов, страхуя ошибки своей профессиональной ответственностью.

Автоматизация юридической практики

Один из любимцев всех Head of Legal — решения типа Business Process Management. То есть те решения, которые помогают корпорации автоматизировать процессы. Это системы для управления проектами, процессами, юридическими услугами и SLA.

На рынке существуют решения, заточенные специально под юридическую отрасль. Некоторые из них строились на базе CRM-систем. Кроме того, во многих в компаниях уже используют low-code и no-code системы — системы, которые не требуют высоких навыков программирования. Это системы имеют BI-коннекторы, помогающие связаться с внутренними базами и внешними законодательными базами, обеспечивая всей необходимой информацией для работы юристов.

Юридическая аналитика

Эти инструменты относятся к системам типа Knowledge Database Management Systems — системам управления знаниями и данными в корпорации. Это, как правило, очень дорогие системы: одинаково дороги в создании, агрегации и в поддержании данных в актуальном состоянии.

С учетом возможности индексации данных и индексации информации внутри документов можно создать библиотеку данных и интегрировать ее с внешними базами данных, что принесет пользу компании. Использование инноваций сильно повышает эффективность любых департаментов, распределенных и нераспределенных. Точнее будет сказать, что без технологий работа распределенной команды невозможна.

Чтобы грамотно подойти к этому вопросу, необходимо не только интегрировать технологии, но и внедрять новые роли и навыки у сотрудников или у консультантов. Здесь есть четыре ключевые роли, необходимые для интеграции и работы LegalTech-технологий в компании.

Legal-технолог — человек, который разбирается в LegalTech-решениях, следит за актуальными технологиями и решениями, примеряет их к процессам в компании и анализирует, насколько эффективно они могут быть применены.

Legal Automation Engineer — специалист, компетентный в юридических процессах и их автоматизации с помощью IT-решений. Он выстраивает коммуникацию с IT-отделом и в идеале может самостоятельно поддерживать адаптивные системы, которые уже есть в компании.

Legal knowledge engineer — опрашивает внутренних пользователей ваших услуг. Изучает заявки, контролирует процесс выполнения и SLA, а также путь вашего внутреннего клиента. Его зона ответственности — разработка наилучшего способа предоставить услугу так, чтобы она была удобна и отвечала всем требованиям.

Legal Process Analyst — специалист, который общается с менеджментом компании, понимает все юридические процессы, услуги и условия предоставления этих услуг. У него есть практика в трансформациях и процессном reengineering.

Внедрять LegalTech решения без организационных изменений внутри бесполезно, уверен Антон Пронин. Однако при правильном подходе они значительно повысят эффективность в организации распределенных юридических департаментов.

Источник

Задача:
Оптимизировать юридический департамент, повысить эффективность его работы, остановить текучку кадров, сократить расходы на содержание департамента, ликвидировать постоянные провалы и пробелы в работе департамента, провести кадровую «чистку» путем избавления от неэффективных сотрудников, превратить «набор слабеньких лентяев» (терминология заказчика) в слаженную систему, эффективную структуру, обеспечивающую деятельность бизнеса.
Имеющие значение факторы:

Бизнес крупный, бесспорный лидер в стране в своей области. Численность департамента порядка 50 человек. Штат департамента рассредоточен по нескольким городам и регионам, от Владивостока, до Батайска. Очень сложная с точки зрения правового сопровождения сфера деятельности бизнеса. Сроки не установлены, ограничиваются разумными. Бюджет крайне стеснен. Предоставленные нам полномочия – неограниченные, запрещено увольнять только одного из сотрудников юридического департамента. Жесткое требование заказчика – не увеличивать штат.

Полный анализ ситуации занял почти три недели. В имевшемся бардаке было очень сложно понять что происходит на самом деле, а тем более оценить возможности и способности отдельных сотрудников, система как таковая вообще отсутствовала, действительно просто толпа людей с одинаковым названиям профессии в дипломах.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

Объединить всех разрозненных юристов и юридические подразделения по всем офисам и представительствам, независимо от территориального нахождения в единой структуре с единым руководством из головного офиса.
Учитывая крайнюю степень децентрализации управления компанией, граничащую с бесконтрольным бардаком, вывести всех юристов из под подчинения региональных руководителей и подчинить единому директору по правовым вопросам в головном офисе.
Создать единое информационное поле для работы всех юристов компании.
Автоматизировать управление юридическим департаментом, увязав всех юристов в единую информационную сеть. Для данной цели на основе имеющегося в компании софта был разработан продукт “Team room”.
Переработать бизнес-процессы в юридическом департаменте, убрать все дублирующие и ненужные функции, добавив недостающие.
Переработать все необходимые процедуры с целью увеличения эффективности и снижения их громоздкости.
Автоматизировать весь возможный юридический документооборот, архивы, процедуры согласований и т.д.
Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени.
Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента.
Пересмотреть систему мотивации юристов, установив ее таким образом, чтобы оплата труда мотивировала сотрудников на успешное и своевременное выполнение своих обязанностей.
Создать эффективную систему внутреннего обучения юристов и регулряного обмена опыта между ними.
Передача ряда функций на аутсорсинг (особо сложные и специфические функции перепоручить внешним исполнителям, специализирующимся на вопросах такого рода: работа по защите интеллектуальной собственности, регистрации торговых знаков, дью-дилидженс, слияния и поглощения и т.п.).
Последовательный анализ каждой выполняемой функции на предмет ее реальной потребности, оптимальности выполнения, обеспеченности ресурсами.
Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом.
Рекомендовали все-таки избавится от сотрудника, увольнять которого нам запретили (он реальный источник очень многих проблем компании).

Предложения были одобрены Заказчиком частично. Заказчик не согласился с предложением по увольнению проблемного сотрудника, а также централизировал юристов из разных регионов, но при этом оставил из под административным руководством региональных руководителей. Предложения перед учредителем защищали мы, мы же и реализовывали.

Планируемое время полного цикла внедрения изменений 4 месяца.
Результаты:
В отведенный срок уложились даже с небольшим запасом.

Создание единой юридической службы с едиными стандартами и правилами осуществлено частично.

Заказчик отклонил предложение о передаче региональных юристов в полное подчинение головному офису, подчинив их функционально директору по юридическим вопросам, но оставив административно в подчинении региональных директоров.

Эффективность структуры резко выросла, но при этом максимально возможной эффективности достичь не удалось, поскольку региональные директора часто выставляли собственные приоритеты выше приоритетов компании, что часто вело к конфликту интересов.

Единая информационная система создана и запущена в полном обьеме. Эффективность таковой оказалась поистине потрясающей, скорость и качество работы юристов выросли многократно. Информация перестала теряться, на доступ к нужной информации и документам стали уходить секунды (вместо часов ранее). Управление каждой штатной единицей стало исключительно эффективным, исчезли полностью ситуации, когда один и тот же Юрист должен был одновременно присутствовать в разных местах, при том, что другие были абсолютно не задействованы и т.д. Возможность имитации чрезмерной загрузки сошла на нет и мгновенно спала напряженность в коллективе, вызванная неравномерной рабочей загрузкой отдельных сотрудников.
В структуре юридического департамента были сформированы по функциональному признаку отделы, что позволило широко применить специализацию и дало возможность для каждого специалиста работать в рамках наиболее знакомой ему тематики, сократило время на изучение нормативной базы. Теперь каждым вопросом занимался именно тот специалист, который лучше всего владел темой вопроса, а не просто оказался в тот момент под рукой свободным. Качество юридической поддержки бизнеса от этого выросло в разы.

Возможность гибкого создания команд для решения сложных вопросов позволила обьединять для работы над каждым проектом специалистов различного профиля и уровня, обеспечив тем самым очень серьезную проработку каждого вопроса, а также необходимый обмен знаниями и опытом между отдельными сотрудниками.

Переработанные бизнес-процессы в юридическом департаменте, ликвидация дублирующих и ненужных функций позволила безболезненно ввести недостающие, таким образом функционал департамента практически удвоился без какого-либо увеличения расходов на него и при этом скорость его работы выросла в 2,5 раза.
Скорость прохождения согласований внутри компании выросла в 4 раза.
Сохранность значимых документов стала практически тотальной. По крайней мере, нам не известно случаев утраты документов, что ранее случалось регулярно. Но даже при возникновении такового случая, потери от этого сведены к минимуму, поскольку восстановление недостающего теперь стало сугубо техническим вопросом.
Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени позволил не только не увеличивать штат, но даже безболезненно убрать лишних сотрудников, которые на самом деле не давали бизнесу никакой пользы, по сути, обслуживая сами себя за деньги работодателя.
Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента позволил без малейшего увеличения общего ФОТ увеличить зарплаты эффективным сотрудникам за счет безболезненного сокращения неэффективных и избыточных.
Изменения в мотивации и организации труда юристов привели к снижению текучки среди них в 2,5 раза. Однако этот показатель мог бы быть выше, если бы не решение заказчика сохранить в должности одного руководителя, личность которого является в данном коллективе исключительным раздражителем.
Передача ряда функций на аутсорсинг позволила разгрузить внутренних юристов в части решения очень нестандартных и крайне специфичных вопросов, для решения которых у них уходило гораздо больше ресурсов (в т.ч. рабочего оплачиваемого времени), чем потребовалось для привлечения профильных специалистов. Это, к тому же, резко повысило качество решения таковых вопросов. Опять же, увеличения бюджета для того не производилось.
Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом позволило обеспечить бесперебойность и исключительную мобильность оказываемых юридическим департаментом услуг своему бизнесу.
Жалобы со стороны всех остальных подразделений на юридический департамент прекратились.

Общие итоги и выводы

Результат оцениваем положительно. Из задуманного получилось реализовать почти все. Результаты говорят сами за себя. Заказчик тоже более чем доволен. Основные сложности были связаны с личностными аспектами определенных руководящих работников, даже наверное не так, одного конкретного руководящего работника.

Как это часто случается, самым «злобным Буратино» себе является сам заказчик. Упорное нежелание заказчика сменить проблемного руководителя на адекватного влечет за собой неизбежные финансовые потери и иные риски, снижение лояльности сотрудников и т.д.

Заказчику, реально было бы гораздо проще просто выдавать данному человеку зарплату молча дома и подпуская его к офису, обошлось бы дешевле и с меньшими нервами.

Rating: 2.5/5. From 4 votes.

Please wait…

Формирование у юристов позиции бизнес-партнеров

Сложилось исторически и оправданно стоящими перед юридическими подразделениями задачами, что юристы выполняют контрольно-надзорные функции, связанные с обеспечением соблюдения организацией и ее сотрудниками требований законодательства.

Выше было замечено, что, если в советское время эта контрольно-надзорная функция обеспечивала социалистическую законность в деятельности организации и выполнялась по поручению и под контролем вышестоящего органа (объединения, министерства), то в настоящий момент обеспечение законности имеет целью минимизацию предпринимательских рисков компании вследствие несоблюдения требований законодательства. Задача идентификации, оценки и минимизации бизнес-рисков является одной из главных в деятельности современного юриста, обслуживающего коммерческую организацию.

При этом надзорно-контрольная функция не должна быть превалирующей, «отпугивающей» руководителя и других менеджеров организации от привлечения юристов к стратегическому планированию и участию в разработке бизнес-проектов.

Хорошие юристы должны принимать участие в обсуждении бизнес-процессов, а не получать только «оформительскую» задачу уже по факту состоявшегося решения.

Если это сложилось в организации иначе, то следует подвергнуть анализу саму идеологию организации юридической работы, критически оценить деловой стиль общения юристов с руководством и коллегами — насколько юрист ориентирован на сотрудничество, на поддержку бизнес-целей компании, на обеспечение ее стратегического развития. Собственники бизнеса, руководители компаний хотят видеть рядом с собой не взыскательных прокуроров, а заинтересованных в деле бизнес-партнеров.

Так, бизнес-ориентированный юрист вместо отказа в визировании договора сделает свои предложения по его совершенствованию с целью обеспечения наибольшей выгоды для компании, т.е. он будет вникать не только в вопросы оформления договора, осуществлять проверку полномочий на его подписание, но и анализировать содержание прав, обязанностей, ответственности контрагентов.

Как правило, юристы обладают критическим умом, аналитическими способностями, ораторским искусством, силой убеждения. Эти качества очень востребованы в бизнес-среде и могут повысить эффективность не только правовой работы, но и бизнеса в целом.

Неслучайно поэтому все чаще встречается ситуация, когда юрист является членом правления, совета директоров, принимает участие в формировании стратегии компании.

Руководители правовых департаментов по своему статусу могут быть приравнены к заместителям генерального директора.

Не останавливаясь подробно на основных подходах к организации деятельности юридических департаментов, отмечу, что к числу значимых следует также отнести широкое использование проектного метода, командный подход к работе над задачей (привлечение юристов различной специализации и профессионального уровня), а также применительно к холдингам — интеграцию юристов бизнес-направлений в общую структуру бизнес-группы.

Критерии оценки сотрудников юридического департамента
Можно назвать следующие критерии оценки корпоративного юриста организации:
— профессионализм;
— знание бизнеса;
— продуктивность деятельности;
— способность оперативно реагировать на запросы клиента;
— постоянное повышение квалификации;
— сокращение затрат на правовое обслуживание компании, включая минимизацию расходов на привлечение внешних юристов.
Система стимулирования корпоративных юристов

Система стимулирования корпоративных юристов, как и других сотрудников организации, традиционно складывается из способов мотивации — моральной и материальной.

При этом применительно к юристам как людям, занятым высокоинтеллектуальным трудом, нельзя забывать о моральной мотивации, элементами которой является в том числе информированность работника о целях и стратегии компании, состоявшихся значимых решениях.

Уважительное отношение к юристу выражается в том числе в привлечении его к формированию стратегии развития организации, принятию бизнес-решений.

Может показаться преувеличением, но личное многолетнее общение автора с практикующими юристами показывает, что наибольшая их неудовлетворенность заключается не только и даже не столько в низкой заработной плате, сколько в непризнанности руководством компании, невостребованности способностей, в недооценке заслуг. К способам проявления моральной мотивации так же следует отнести создание благоприятного климата в коллективе, предоставление возможности повышать свой профессиональный уровень различными способами, общаться в своем профессиональном сообществе.

Что касается материальной мотивации, то, как правило, доход корпоративного юриста складывается из должностного оклада и премирования — индивидуального и коллективного — по результатам деятельности подразделения и/или компании.
Материальная мотивация
┌───────┐ ┌───────┐ ┌─────────────────────┐
│ Оклад │ │ Бонус │ │ Дополнительные │
│ │ │ │ │ Социальные гарантии │
└───────┘ └───────┘ └─────────────────────┘
│ │ │
┌─────────────────────┘ │ └──────────────────────────┐
V V V
┌───────────────┐ ┌───────────────────────────┐ ┌───────────────┐
│ Эффективность │ │ Эффективность деятельности│ │ Эффективность │
│ деятельности │ │ юридического департамента │ │ деятельности │
│ компании │ │ │ │ самого юриста │
└───────────────┘ └───────────────────────────┘ └───────────────┘

Индивидуальное премирование юристов организации может быть построено на оценке качества и своевременности оценки оказываемых ими услуг непосредственным потребителем Услуги — внутренним клиентом.

Перечень услуг: обеспечение качества договорно-правовой работы, претензионно-исковой работы, регистрация объектов недвижимого имущества и сделок с ним, обеспечение законности в оформлении трудовых правоотношений и пр.

, а также состав внутренних клиентов — сотрудников компании, кому непосредственно эти услуги предназначены, могут утверждаться ежеквартально организационно-распорядительным документом (приказом руководителя организации).

Список оценивающих услуги сотрудников и сами оцениваемые услуги могут (и даже должны) изменяться исходя из приоритетности стоящих перед юридическим департаментом задач. Премия может составлять 30% должностного оклада специалиста; каждая услуга оценивается в размере от 0 до 10%.

Такая система премирования направлена на обеспечение отзывчивости юристов на запросы внутренних клиентов и призвана формировать у юристов позицию бизнес-партнера, необходимую как для успешности деятельности коммерческой организации, так и для карьерного роста самого специалиста.

Руководители юридических департаментов, которые принадлежат к менеджменту компании, могут получать ежегодные бонусы, являющиеся частью долгосрочной системы мотивации, исходя из достигнутых компанией параметров бюджета — ключевых показателей эффективности КПЭ (KPI — Key performance indicators).
§ 2. Функции юридических департаментов
Функции юридических департаментов могут определяться не только содержанием правовой работы, но и сформировавшимися традициями компании в распределении полномочий между подразделениями, которые, в свою очередь, обусловливаются профилем, масштабом деятельности, наличием территориально обособленных структурных подразделений и дочерних обществ.
Основные функции юридических подразделений коммерческих организаций можно сгруппировать по следующим направлениям:
— локальное (внутреннее) нормотворчество и обеспечение законности организационно-распорядительной документации;
— договорно-правовая работа ;
———————————
Организации договорно-правовой и претензионно-исковой работы из-за значимости этих направлений посвящены главы V и VI этой книги, в связи с чем мы избегаем анализа этих направлений в настоящей главе.
— претензионно-исковая работа;
— правовое обеспечение функционирования организационно-правовой формы коммерческой организации — корпоративная работа;
— обеспечение правовыми средствами качества выпускаемой продукции (работ, услуг);
— правовое обеспечение прав организации на объекты интеллектуальной собственности;
— правовое обеспечение прав и законных интересов организации как налогоплательщика;
— обеспечение социального партнерства в организации, соблюдение трудового законодательства, участие во взаимодействии с представительными органами работников;
— взаимодействие с внешними юристами ;
———————————

Представляется правильным, если корпоративные юристы помогают функциональным руководителям, заинтересованным в получении консультации от внешних юристов, профессионально сформировать запрос и принять выполненную работу. При таком подходе корпоративные юристы не подменяют внешних консультантов, а выполняют функцию компетентных провайдеров.

— защита прав и законных интересов организации при взаимодействии с органами государственной власти и управления, муниципальными образованиями, судебными и правоохранительными органами, включая представительство в судах;
— управление правовыми рисками и compliance (комплаенс);
— формирование правовой культуры организации (внутрифирменное обучение, консультирование по правовым вопросам).
Рассмотрим отдельные направления правовой работы.
Одной из значимых сфер, в которой функционирует юридический департамент, является локальное (внутреннее) нормотворчество организации.
Локальные нормативные акты или внутренние документы — принимаемые в соответствии с диспозитивными нормами законодательства органами управления организации в соответствии с их компетенцией положения, стандарты, регламенты, регулирующие ту или иную внутреннюю сферу деятельности организации.
———————————

Как известно, до вступления в силу федеральных законов о хозяйственных обществах документы, принимаемые предприятием (организацией), регулирующие его внутреннюю деятельность, именовались локальными нормативными актами.

В большей степени они касались социально-трудовой сферы, хотя не исключалось и иное (Положения о структурных подразделениях, Стандарты предприятия).

С принятием Закона об АО появилось новое понятие — «внутренние документы», предметом правового регулирования которых являются, в основном, формирование и организация деятельности органов управления и контроля акционерного общества, хотя иное также не исключается: возможно принятие положений о филиалах, о фондах и резервах, о дивидендной политике и др. Поскольку правовая природа и сущность локальных нормативных актов и внутренних документов полностью совпадают и отличаются только сферой правового регулирования, появление нового понятия — «внутренние документы» не исключает использование традиционной категории — «локальные нормативные акты». Заметим, что в Гражданском кодексе РФ, с учетом изменений, внесенных ФЗ от 5 мая 2014 года N 99, предусмотрено, что корпорации могут принимать внутренний регламент (ст. 52). В этой книге указанные термины употребляются как синонимы.

Локальные нормативные акты или внутренние документы организаций обладают следующими существенными чертами:
— основаны на законодательстве и иных правовых актах и не должны им противоречить;
— принимаются в рамках диспозитивного дозволения и не в противоречие законодательному императивному запрету;
— устанавливают внутренние процедуры (регламенты), обеспечивают исполнение норм законодательства и иных правовых актов;
— утверждаются компетентными органами управления организации в установленном порядке и не нуждаются в утверждении или одобрении какими-либо иными органами управления, в том числе государственными;
— в отличие от организационно-распорядительных документов (приказов, распоряжений руководителя, решений коллегиальных органов управления), имеющих индивидуально-определенный характер, содержат общие предписания и рассчитаны на многократное применение;
— распространяются на всех субъектов, участвующих в соответствующих отношениях: органы управления и контроля, акционеров (участников), работников, работодателя, структурные подразделения корпорации;
— учитываются судебными и иными правоохранительными органами при рассмотрении споров, вытекающих из внутренней деятельности организации;

— в ряде случаев (в основном это касается социально-трудовой сферы и вопросов социального партнерства) принимаются с учетом мнения или по согласованию с представительными органами работников (ст. 372 ТК РФ).

Необходимость принятия отдельных внутренних документов в ряде случаев обусловлена организационно-правовой формой организации и напрямую установлена федеральными законами.

Так, обязательными к принятию в хозяйственных обществах являются внутренние документы, регулирующие порядок образования и организацию деятельности органов управления корпораций, а также целый ряд локальных нормативных актов в социально-трудовой сфере — Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о конкурсе при приеме на работу, Положение об охране персональных данных работника, Положение об аттестации работников и иные внутренние документы, имеющие большое значение для реализации хозяйствующим субъектом его правоспособности. Например, для обеспечения экономической безопасности в организациях разрабатывается Положение об охране сведений, составляющих коммерческую тайну. Другая часть внутренних документов создается по собственному усмотрению хозяйствующих субъектов, в зависимости от сферы и масштаба деятельности, состава участников, особенностей производственно-хозяйственной структуры организации, территориального расположения ее структурных подразделений, обычаев делового оборота, традиций взаимоотношений участников и менеджеров, коллектива и руководства.

В части локального (внутреннего) нормотворчества юридический департамент осуществляет предварительную проверку соответствия внутренних документов организации действующему законодательству и интересам организации и/или принимает непосредственное участие в разработке внутренних документов.
Из представленной ниже таблицы следует, что инициатором и ответственным за разработку внутренних документов является руководитель подразделения, на которого возложены соответствующие функции.
Схема принятия внутренних документов
┌────────────┐
│ Инициатива │
└──────┬─────┘
Функциональная V
служба ┌───────────────────────────────────────┐ Руководитель
─────────────────>│Издание распорядительного документа о │ организации
│готовке локального нормативного акта │ │ Согласование Проекта со всеми ││ заинтересованными службами │

Структура юридического отдела компании

Вернуться в раздел Юридическое образование. Как стать успешным юристом?

В любой компании существует юридическое подразделение (группа юридического сопровождения, юридический отдел, служба, управление, юридический департамент), которое состоит из отделов/групп или специалистов, если разделения на отделы не произошло. Регулируется работа такого подразделения обычно внутренними нормативными документами.

Обычно «группа» – это не менее 2 человек, «отдел» состоит не менее чем из 4 человек, «управление», «служба» создается при наличии не менее 7 человек, «департамент» – не менее 15, хотя четких правил на эту тему не имеется.

Принцип создания отделов внутри юридического подразделения довольно прост – выбирается ряд однородных вопросов, требующих постоянного сопровождения и создается отдел из юристов, которые эти аспекты будут сопровождать. Если объем работы и количество юристов невелико, то отделы создавать необходимости нет.

После создания отделов могут остаться вопросы, не отнесенные к компетенции ни одного из отделов. Например, вопросы трудового, налогового права или разовые вопросы из совершенно других областей.

Руководитель юридической службы передает рассмотрение таких вопросов юристам одного из отделов, то есть функции юристов такого отдела не всегда совпадает с его названием. Также возможна передача этой функции на аутсоринг.

Перечислим типичные отделы юридического подразделения компании.

Отдел правового сопровождения основной деятельности. Сопровождает непосредственно тот бизнес, которым занимается фирма: если банк, то отдел сопровождает договоры кредитования, вклада, расчетно-кассового обслуживания, если производственная компания – то договоры поставки, подряда.

Корпоративно-правовой отдел.

Занимается правовым обеспечением корпоративной деятельности, то есть корпоративным правом: избранием руководителя, коллегиальных органов, регистрацией изменений в устав, одобрением сделок, проведением собраний акционеров, взаимодействием с регистрирующими органами, выполнением функции секретаря собраний, согласованием или разработкой внутренних приказов: в крупных компаниях, особенно холдинговой структуры – это один из важнейших отделов.

Судебно-претензионный отдел. Осуществляет подготовку и рассмотрение претензий, исковых заявлений, представляет интересы компании в судебных инстанциях.

Отдел хозяйственной деятельности.Занимается сопровождением договоров, не связанных с основной деятельностью, например, рассмотрением сделок по закупке оборудования, аренде помещений, ремонта. Иногда вместо отдела по основной и хозяйственной деятельности создается один – договорно-правовой отдел.

Иные отделы: в зависимости от специфики компании могут быть созданы отделы сопровождения международных контрактов, сопровождения вопросов недвижимости, разработки внутренних нормативных документов.

Возглавляет юридическое подразделение начальник, который подчиняется непосредственно руководителю организации, либо заместителю руководителя.

Данный материал подготовлен на основе материалов книги Саблина Максима Тимуровича «Карьера юриста». Подробнее об авторе можно узнать здесь.

Это может быть интересно:
Статус юридического подразделения
Функции юриста компании
Аутсоринг
Структура юридической фирмы
Структура правоохранительных органов
Структура нотариата
Структура прокуратуры
Судебная структура в России

Организация работы юридического департамента: Запад, Россия и виртуальный мир | Блог Мегаплана

В статье рассматриваются разные способы организации работы юридического департамента с точки зрения менеджмента и управления.
Чтобы понять, какой подход к построению юридической службы компании эффективнее, и какие современные технологии можно применить для облегчения жизни юристов, давайте систематизируем работу юридического департамента.
По большому счету все дела можно разделить на три основных группы:
1) важные и срочные,
2) текущие,
3) стратегические.

Последние возникают не так часто и связаны с изменениями в самой компании – планирование выхода на IPO, изменение состава собственников или совета директоров, приобретение или продажа недвижимости в активе компании, инвестирование в собственный или чужой бизнес и так далее. Стратегические задачи появляются с разной регулярностью во всех компаниях и требуют специального подхода к решению. В любой компании есть и текущие задачи и горящие. Подход к их решению отличается в разных традициях.

Работа над стратегическими задачами

Стратегические задачи требуют серьезной подготовки, планомерной работы и, фактически, представляют собой крупные полномасштабные проекты, для реализации которых привлекаются люди из других департаментов, несколько человек отдела, а зачастую и внешние консультанты. Сама работа занимает продолжительное время, может быть разбита на этапы – основные вехи – и состоит из совокупности более простых задач. Есть три наиболее распространенных способа организации работы над такими комплексными проектами.

Старый свет

Первый, традиционный в западной культуре способ – взять менеджера проекта.

Нанять или назначить администратора/ делопроизводителя / управленца, чьей задачей будет следить, чтобы все необходимые шаги для достижения целей предпринимались вовремя, чтобы все члены команды, работающие над проектом, были в курсе последних событий, чтобы у руководства всегда была свежая информацию о состоянии дел, о завершенных и оставшихся задачах по проекту.

Тут главное, чтобы к напоминаниям менеджера прислушивались, и указания выполнялись.

Фактически, менеджеру в таком случае совсем не обязательно разбираться в юридических тонкостях или даже иметь юридическое образование, главное – крепкая хватка, острый взгляд и умение добиваться от людей нужного результата.

Сам же план работ по проекту, распределение задач, проставление вех и приоритетов производится коллегиально или руководителем отдела.

Схема работает, требует расходов на организацию рабочего места, зарплату и прочие выплаты, связанные с наймом сотрудника.

Россия

В российском варианте решение стратегических задач зачастую превращается в сверх нагрузку для начальника юридической службы или одного из юристов.

Именно им поручается не только составление плана работ и постановка задач, но и оповещение команды, составление отчетов для руководства, согласование всех деталей с каждым исполнителем по проекту и координация работы консультантов, вплоть до напоминания каждому члену команды, что, как и когда они должны делать.

В лучшем случае на составление и рассылку писем и информационных бюллетеней по состоянию проекта на текущий момент в помощь юристу дают ассистента. Сам же специалист настолько загружен работой и ответственностью, что шансы забыть и вовремя не напомнить или не проверить какой-то очередной шаг, очень высоки.

Эта схема тоже работает, хоть и хуже, и за счет здоровья и свободного времени живых людей, но экономит деньги компании на отдельного менеджера проекта, подспудно расходуя их на проведение регулярных летучек и отчетных собраний команды, когда хорошо оплачиваемые специалисты вместо выполнения своих прямых обязанностей вынуждены собираться вместе для «сверки часов».

Виртуальный мир

Сегодня существует более эффективный способ организовать работу по проекту – использовать современные технологии для автоматизации бизнес процессов. Рынок программного обеспечения предлагает массу решений.

Конечно, далеко не всем компаниям по карману устанавливать MS Project или внедрять Share Point, да и не всегда есть смысл переплачивать за неиспользуемый функционал.

Для работы юридической службы в 4-7 человек в организациях с численностью от 80 до 250 человек, как, впрочем, и для фирм поменьше с одним-двумя юристами, идеально подойдет несложная российская программа «Совместная работа» от компании Мегаплан.

Ее можно использовать как услугу, т.е. не устанавливать на сервера компании, а работать в ней через интернет-браузер, оплачивая лицензии помесячно и ровно столько, сколько нужно.

Все то же самое, для чего проектной команде обычно требуется менеджер, а руководителю проекта ассистент и куча времени, Мегаплан делает автоматически: информирует, мотивирует, оповещает, напоминает, контролирует, все хранит и помнит, составляет отчеты.

В интерфейсе программы руководитель юридической службы (или ассистент отдела) создает соответствующий проект, добавляет в него всех членов команды, ставит аудиторами руководство и заинтересованные лица, имеющие право следить за ходом работ.

Создавая проект, описывает его суть, устанавливает планируемый финиш и дедлайн, отмечает основные вехи, примерно рассчитывает трудозатраты.

Все это нужно делать в любом случае, но кто-то пишет в блокнот, кто-то составляет громоздкие excel-таблицы, а самые продвинутые используют самый простой и удобный способ – специальную программу.

Внутри проекта создаются задачи по каждому этапу, необходимому действию или документу.

Для каждой задачи выбирается ответственный и соисполнители, ставятся собственные сроки, в чек-листе прописывается последовательность простых действий, необходимых для выполнения задачи.

Все материалы, имеющие отношение к выполнению задачи, выкладываются приложениями в нее или прикрепляются к основному проекту.

Все уточнения, замечания, предложения и пожелания по работе над задачей и проектом вносятся в Мегаплане и сразу становятся видны всем членам команды – необходимость в собраниях для «сверки часов» отпадает.

Система сама напоминает исполнителю, когда и какой шаг он должен сделать (ставит дело в календарь, присылает напоминание в информер, по почте, службе быстрых сообщений или даже SMS на телефон, если эта функция оплачена).

Мегаплан напоминает о приближающихся дедлайнах и вехах всем участникам проекта. Бесплатная онлайн crm рассылает извещения о новых х и корректировках в задачах, завершении задач или запросе на перенос дедлайна.

Расходы на систему несравнимо ниже зарплаты ассистента, не говоря уже о менеджере проекта. К тому же исключены больничные, отпуска и опоздания. Мегаплан работает 24 часа в сутки 7 дней в неделю без перерывов на обед.

Такая схема организации труда работает без перебоев (Мегаплан — идеальный проектный менеджер), не требует первоначальных вложений и стоит не дороже сотовой связи. Чтобы начать автоматизировать процессы юридической службы, нужно всего лишь зарегистрировать аккаунт компании, завести в нем всех необходимых сотрудников и соответствующие задачи.

Работа над текущими задачами

Текущие задачи у юридических служб разных компаний сильно отличаются в зависимости от сферы деятельности компании, но, по большому счету, их все же можно свести к следующему списку:
1) составление и/ или согласование договоров (продажи, аренды, агентских, предоставления услуг, поставки, экспедиции, депозита, подряда, представления интересов и др.);
2) составление и проверка документов (доверенностей, регламентов, приложений к договорам, официальных извещений и гарантийных писем и пр.);
3) представление компании в юридических спорах и судебных тяжбах;
4) регулирование вопросов трудовых отношений;
5) консультирование руководства по различным юридическим аспектам деятельности компании;
6) иногда открытие/закрытие банковских счетов.

Старый свет

При организации работы юридической службы по западной традиции в службе работают несколько узкоспециализированных юристов, наилучшим образом разбирающихся в наиболее востребованных текущих задачах компании.

Ориентация идет на глубину понимания, а не широту знаний, широта обеспечивается набором специалистов – их сферы компетенции практически никогда не пересекаются. Соответственно распределение текущих задач происходит по умолчанию в зависимости от специализации сотрудников в отделе. Одни ходят по арбитражам, другие корпят над бумагами.

И если в определенный период один юрист перезагружен, а другой простаивает, то справедливость восстанавливается, когда в следующий раз все наоборот.

При возникновении же вопросов извне зоны узких компетенций штатных специалистов, на помощь призываются сторонние консультанты, специализирующиеся на соответствующих задачах.

Такая организация труда вполне жизненна и показала свою конкурентоспособность.

Компания не бросает денег на ветер, не переплачивает за невостребованные компетенции и закрывает все текущие задачи юристами определенного уровня.

При этом нормализация нагрузки (распределение задач) происходит по умолчанию и работает эффективно только в том случае, если число и специализация юристов были рассчитаны очень точно.

При уходе одного юриста заменить его сможет только идентичный специалист, которому придется лично принимать все дела, ибо разобраться во многих тонкостях тех или иных дел другим узкопрофильным спецам будет просто некогда и довольно сложно.

Россия

У нас традиционно юрист должен разбираться во всех сферах и знать все законодательство, сколь бы невозможным это не казалось. Зачастую в одном отделе работают люди со сходным образованием, опытом и относительно широкой специализацией.

Это удобно, когда нужно прикрыть или подстраховать, когда кто-то уходит в отпуск или заболевает. Это также удобнее при распределении задач – ее можно отдать тому, кто наименее загружен сейчас по субъективной собственной или начальственной оценке.

Проблема тут только в субъективности. А еще в необходимости помнить, что кому поручили, и с кого, когда и что спрашивать. И тут на помощь приходит опять или делопроизводитель, или специальная программа.

Виртуальный мир

В программах автоматизации, к которым относится и уже упоминавшийся Мегаплан, обычно предусмотрено делегирование задач, что значительно облегчает жизнь юристам и другим сотрудникам компании, взаимодействующим с ними. Выбирая ответственного в интерфейсе «Совместной работы», например, сразу можно увидеть, какую должность он занимает или специализацию имеет.

Всегда можно поставить задачу на руководителя юридической службы, а он делегирует ее нужному юристу. И вот тут-то, при делегировании, возможности программы творят практически чудеса. Субъективность восприятия руководителя – кто больше загружен и кому можно поручить задачу – сменяется полнейшей автоматической объективностью.

Посмотрев на список задач подчиненных, или выведя на экран все задачи отдела в виде диаграммы Ганта, руководитель наглядно видит какие задачи, какой длительности, на каком этапе и кем сейчас отрабатываются в отделе. Со статистикой не поспоришь, и наглядная картинка позволит сделать правильный выбор, чтобы новая задача была решена наиболее эффективно к нужному сроку.

Уход же сотрудника в отпуск, на больничный или совсем при наличии Мегаплана вообще перестает быть головной болью.

Все данные, все наработки, обсуждения, документы – всё, что человек уже успел сделать, остается в системе и доступно всем, кто работает над той же задачей.

Все задачи при увольнении автоматически переадресовываются руководителю и тот делегирует их новому сотруднику или распределяет между старыми.

Работа над срочными задачами

Горящие задачи – бич исполнителей. Они раздражают и нервируют всех. При правильном планировании работы срочных задач с дедлайном «вчера» быть не должно.

Но, к сожалению, они случаются: кто-то забывает что-то внести в план, или что-то в плане было так долго и так долго откладывалось, что про это просто забыли и вот наступает время «Ч» и нужно иметь готовое решение (документ, комментарий – что угодно, на подготовку чего требуется время), а его нет.

С системой автоматизации это исключено. Она заранее напоминает о приближающемся дедлайне и заставляет продумать все шаги при планировании и постановке задач. Конечно, бывают еще ситуации, которые нельзя было предсказать и предусмотреть.

В таком случае – задача идет с повышенным приоритетом и Исполнитель видит ее важность и срочность. Можно мотивировать сотрудника поработать сверхурочно, прямо в Мегаплане назначив определенный бонус за завершение задачи к определенному сроку.

Все еще сомневаетесь в пользе программы автоматизации для работы юридического отдела?

Тогда посмотрите на простые преимущества, возможно, они убедят вас.

Преимущества работы юридического департамента в Мегаплане:

1) Работа планируется заранее и идет размерено,
2) Нагрузка между сотрудниками распределяется равномерно,
3) Все наработки по определённым вопросам хранятся в одном месте и легко находятся,
4) Замена сотрудника происходит безболезненно,
5) Оценка эффективности работы производится объективно.
Автоматизация работы юридической службы, как и автоматизация других бизнес-процессов в компании, помогает сэкономить уйму времени на рутине, отчетности и «сверке часов».
Чтобы оценить все возможности современного подхода к организации работы юридического департамента, зарегистрируйтесь на сайте и используйте программу в течение 30 дней бесплатно.

1 Иерархия сотрудников юридической службы крупных компаний Принципы построения эффективной юридической службы: 1.постановка правильной цели, согласованной. — презентация

1 1 Иерархия сотрудников юридической службы крупных компаний Принципы построения эффективной юридической службы: 1.

постановка правильной цели, согласованной со стратегическими целями компании, ориентированной на внутреннего клиента и эффективность и результативность бизнеса в целом. 2.построение структуры юридического департамента в зависимости от поставленных целей. 3.

эффективность процессов, выполняемых юридическим департаментом для бизнеса, измеряемость показателей бизнес-процессов.

2 2 Принципы построения эффективной юридической службы крупных компаний 1.принцип организации и кадрового обеспечения юр.службы (формирование собственной юридической службы, знающей структуру компании изнутри); 2.

принцип приоритета узкой направленности, в том числе и для низовых структурных единиц (отделов, групп).

Оптимальное разграничений компетенции по направлениям: отдел правового обеспечения, отдел корпоративного управления, судебно-правовой отдел, отдел договорной работы, отдел административных споров. 3. принцип приоритета правовой позиции юр.службы; 4.

принцип контроля численности и структуры в зависимости от целей и задач (возможность карьерного роста: помощник юриста, юрист, старший юрист, ведущий юрист, начальник отдела, заместитель руководителя службы, руководитель службы); 5. принцип постоянного взаимодействия между головным офисом и подразделениями.

3 3 Инструменты поддержания лояльности.

Материальные денежные стимулы (переменная часть зарплаты, доплаты и надбавки, целевые премии, повышение в должности); Материальные недежные (натуральные) стимулы (автомобиль, ссуды, телефон, места в детских учреждениях, путевки, право сменить профессию в рамках организации, возможность обучения); Негативные стимулы (замечания, штрафы, понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности, снижение премии, годового вознаграждения); Патернализм (забота о работнике) (преемственность традиций, выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру); Моральные стимулы (благодарность, высшие звания, победитель соревнования, лучший по профессии, коллектив высокой культуры); Организационные стимулы (максимальная автономия в работе, самоконтроль качества и результатов работы, свободный распорядок работы); Участие в совладении и управлении (участие в прибыли, участие в капитале, участие в выработке решений, участие в принятии решений). Стимулы:

4 4 Иерархия мотивации у разных категорий работников: 1.рядовые работники, 2.руководители среднего звена Мотивация персонала по направленности: 1.мотивация к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) 2.

мотивация к повышению эффективности работы Компенсаторные отношения между стимулами: Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения — недостаточная сила одних мотивов из-за невозможности удовлетворения соответствующей потребности может быть скомпенсирована или уравновешена действием других мотивов, поддерживая таким образом необходимый уровень трудовой мотивации. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы

5 5 Роль сотрудника в системе мотивации Сотрудник — главный мотивирующий (или демотивирующий) элемент в системе стимулов. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные стимулы ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения.

Поэтому при подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту.

Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Виды мотивации в зависимости от величины компании 1.Общие стимулы для крупных компаний и небольших (юридических) компаний — материальные денежные стимулы, материальные неденежные стимулы, негативные стимулы, 2.

Стимулы, которые «работают» лучше в небольших компаниях — патернализм, участие в совладении, 3.Стимулы «больших компаний» — моральные стимулы, участие в управлении, организационные стимулы.

6 6 Особенности мотивации юридической службы в крупной компании: отсутствие необходимости поиска клиента.

Работа «подается сверху» или изначально направлена на предупреждение возможных спорных ситуаций с контрагентами в будущем; наличие конкурирующих подразделений: производственные отделы «забирают» на себя бонусные системы материальной мотивации, моральные стимулы.

Конкуренция окладов среди подразделений управления; медлительность в реагировании на изменившиеся условия мотивации (большое количество локальных актов, сложная иерархическая структура).

7 7 «Хорошая» система мотивации персонала: В своей основе она содержит систему премирования, построенную на следующих принципах: Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения). Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников.

Принцип справедливости: правила определения вознаграждения должны быть доступны каждому работнику. Принцип законности: порядок начисления и выплаты премии должен соответствовать требованиям законодательства РФ и другим нормативным документам.

Организация структуры и управление юридической фирмой

Управляющий партнёр «Юрайт»

Борис руководил 100+ внедрениями IT-решений в крупных юридических департаментах и юрфирмах.

Становление и структура юридической фирмы

Перед началом юридического бизнеса и образования юридической фирмы, учредителям и партнерам важно ответить на ряд ключевых вопросов и провести определенные мероприятия во всех областях, связанных с организацией работы и построением юридической компании.

Прежде всего, следует по возможности застраховать себя от наиболее распространенных ошибок, которые можно допустить как на старте, так и в ходе дальнейшей работы юридической фирмы. Это поможет избежать издержек и максимизировать прибыль компании.

10 ошибок в работе юридической компании:

Неправильное управление финансовыми ресурсами. Ошибочно начинать юридический бизнес на заемные средства. Чтобы избежать неплатежеспособности, следует предварительно просчитать свои финансовые возможности и возвратность вложений. Будет хорошо, если учредители юридической компании будут надеяться только на собственные силы и средства. Второй ошибкой является применение денежных средств не по назначению, что обусловлено отсутствием системы планирования и управления финансовыми ресурсами. Полученные гонорары от Клиентов следует безошибочно распределять между затратами на текущие нужды и будущими инвестициями, под которыми понимаются, например, расходы на маркетинг (рекламу), на повышение профессионализма персонала либо на автоматизацию и ИТ-инфраструктуру.

Неспособность распределить обязанности между партнерами, юристами и ассистентами. При создании юридической фирмы зачастую возникает проблема отсутствия ясного распределения обязанностей между коллегами. Как результат, сотрудники могут заниматься одной и той же работой, либо, наоборот, какие-то определённые направления юридической фирмы не получают должного внимания. Для предотвращения подобной ситуации, оговаривайте всё заранее. Кроме того, необходимо максимально развивать внутренний аутсорсинг, когда определенная часть функций и обязанностей, несвойственных юристу как эксперту, перераспределяются между ним и клиентскими менеджерами, секретарями, ассистентами/младшими юристами, курьерами и т.д.

Принимать в работу заведомо невыполнимые дела Клиентов. Корректное построение отношений с Клиентом требует верных действий. Многие юристы не могут ответить отказом Клиенту, даже если они наверняка знают, что не справятся с этим делом. Иногда это обусловлено желанием руководства получить предоплату за услуги «во что бы то ни стало». В результате у Клиента наступает разочарование компанией в силу его нереализованных ожиданий. Поэтому, чтобы не получалось противоречивых ситуаций, не вводите в заблуждение Клиента.

Не проводится сегментация клиентов, работаем «со всеми подряд».
В любой юридической компании в том или ином виде (автоматизированном или полу ручном) должна быть внедрена CRM — система работы с клиентами. Руководитель, партнер фирмы должен четко понимать:

как ведется взаимодействие с Клиентами – сколько было контактов и какова их результативность (конверсия) в продажи
какие категории (портреты) Клиентов обращаются в компанию чаще всего, за какими услугами, какова доля выручки по разным категориям (группам) Клиентов и услугам
источники обращения клиентов в юридическую компанию, частота/сезонность оплат Клиентов, причины отказа Клиентов от предложений компании и т.п.

Если этого не сделать, то в результате мы будем работать с «посредственными» клиентами, а в худшем случае – начнем работать с «плохими» клиентами – неплатежеспособными и необязательными юридическими и физическими лицами. Старайтесь оградить себя от них, заключайте договоры с указанием тарифов. В обязательном порядке необходимо вести реестр таких клиентов, как-то выделяя их в общей клиентской базе. При первом же их появлении следует вежливо «указывать им на дверь».

Например: «Извините, мы не занимаемся такими делами». Оборотной стороной недостаточной клиентской работы в юридической фирме является отсутствие особых подходов к привилегированным, «элитным» Клиентам. Это вовсе не означает, что нужно пренебрежительно относиться к другим Клиентам, это будет негативно сказываться на репутации Вашей фирмы. Однако правило Парето работает и здесь – повышенная забота о небольшой по численности группе состоятельных Клиентов может дать максимальный финансовый результат.

Юридическая CRM: управляйте командой, продажами, деньгами, ведите дела, выставляйте счета в одной системе.

Комплексная автоматизация юрфирм

Плохое, несистемное управление своим рабочим временем. Время профессиональных юристов – самый ценный и главный ресурс юридической компании. Однако большинство юристов, к сожалению, не могут распоряжаться своим временем целиком и полностью. Множество вещей отвлекает нас каждый день – от звонков и писем до вопросов помощников и неожиданных визитов друзей-юристов. Обычно юристу приходится вставать на реакционный путь в отношениях с окружающим миром. Но цена этого подхода высока.

Если не контролировать свое время, то потери из-за такого «хаоса» оцениваются в 10-30% от времени, которое можно продать клиентам. Решение очень простое: лучше планируйте свой рабочий день. Закладывайте время на звонки, ответы на письма, общение с коллегами. Просите ваших помощников не беспокоить вас в какие-то часы, например, с 9 до 10 утра каждый день. Помните, что если вы всегда доступны, то это приводит к тому, что помощники начинают меньше думать самостоятельно. Просите помощников собирать их вопросы в группы и по возможности готовить не только вопросы, но и варианты ответов на них.

Следующая вещь, о которой нельзя забывать – это регулярный, контролируемый учет рабочего времени в разрезе выполняемых работ, Клиентов и их проектов. Причем вне зависимости от того, используете ли Вы в отношениях со своими Клиентами почасовую или фиксированную оплату, учет рабочего времени поможет Вам дополнительно дисциплинировать сотрудников, пробудить в них рефлексию относительно потраченного времени, стимулируя не тратить время бесцельно.

Кроме того, эта мера позволит Вам понять истинные трудозатраты, а значит и себестоимость выполняемых работ, а в сочетании с используемыми тарифами, общей рыночной ситуацией и конкурентной средой, а также расходами на привлечение Клиента по этой услуге, оценить ее востребованность и эффективность. На этапе выстраивания системы управления временем можно рекомендовать книги и тренинги по управлению временем. Например, из книг-бестселлеров по этой теме следует отметить «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса» Дэвида Аллена и «Формула времени» Глеба Архангельского.

Рабочий процесс слабо автоматизирован (не автоматизирован вообще). Как известно, юрист – это прежде всего правовой эксперт. Однако современный юрист юридической фирмы в той или иной степени должен выполнять еще и роли бизнес-аналитика, риск-менеджера, клиентского менеджера. При таком расширении компетенции юриста архиважное значение приобретает автоматизация выполнения типовых, рутинных функций юриста. Это может быть подготовка шаблонных документов, планирование судебных встреч, задач по проекту, составление отчетов/реестров, информирование Клиентов и многое другое. В сочетании с выполнением условия № 2 , автоматизация рабочего места юриста в юридической компании способна разгрузить его от непрофильных функций и сосредоточить на максимально результативной и продуктивной работе по делу (проекту) Клиента.

Отсутствие маркетинговой политики и продажи услуг через юристов. Не последнее место при создании и в работе юридической компании должна занимать разработанная политика (стандарты) в области маркетинга (рекламы), продаж и PR. Необходимо понимать, как (через какие источники) мы привлекаем новых Клиентов, какие ресурсы (людей деньги) направляем на их поиск и привлечение, как формируем предложения действующим клиентам, как должен идти процесс продаж наших услуг, будь то исходящие обзвоны или прием входящих звонков.

Большой ошибкой является «сбрасывание» на юриста функций клиентского менеджера, телефонного консультанта, продавца услуг и т.д. (см. ошибка № 2 ). Для цели продаж в юридической компании должен быть отдельный сотрудник. Значение PR также сложно переоценить. Надо участвовать в новостном фоне, имиджевых мероприятиях, дискуссиях на злободневные темы, быть хорошим ньюсмейкером. Одним словом, стараться самим генерировать новостные и информационные поводы. Это позволит Вам увеличить число контактов с Вашими Клиентами, а также повысит Вашу репутацию в их глазах.

Отсутствие узкой специализации, практикуем во всех областях права. Если Ваша юридическая компания образована недавно, то следует изначально подумать о специализации в определённой сфере права. Попытка охватить весь спектр юридических услуг рано или поздно негативно скажется и на качестве этих услуг, и на репутации фирмы. Так как рынок юридических услуг давно сложился и существует огромная конкуренция между юридическими фирмами, то при создании юридического бизнеса постарайтесь оказывать другие услуги, нежели чем те, которые оказывают Ваши многочисленные конкуренты.

В противном случае, во-первых, доходы от таких услуг не окупят затраты на привлечение Клиентов по популярным тематикам (типа рег. действий и общеправового абонентского обслуживания), во вторых, будет страдать качество услуг, так как современный юрист не может одинаково хорошо разбираться и в семейном праве, и в тонкостях антимонопольного регулирования. Это же утверждение применимо и для давно существующей фирмы, следует обобщить накопленный опыт оказания Клиентам различных услуг и выделить из них, во-первых, приносящие максимальную финансовую отдачу по принципу «затраты-результат», во-вторых, те услуги, в которых Ваша компетенция неоспорима, на которых Вы «набили руку».

Не оптимизирован бумажный документооборот. Юристы обычно создают и распечатывают большое количество документов по клиентским делам. В этой связи также можно рекомендовать руководству юридических фирм стараться возмещать траты на подготовку печатных документов. Эти расходы наряду с командировочными и представительскими затратами следует включать Клиенту в счета для компенсации (разумеется, при согласовании с Клиентом такого подхода). Помимо этого, необходимо стараться уходить от полностью бумажного документооборота, заменять или по крайней мере дублировать его электронным. Это позволит снизить транзакционные издержки на поиск документов и снизить затраты (курьеры, канцтовары, секретари).

Непрозрачная структура юридической фирмы и несистемная работа с кадрами. Немаловажен вопрос правильного подбора персонала, его адаптации, мотивации, профессионального развития и встраивания в корпоративную культуру юридической фирмы. Для юриста юридической компании важны такие качества, как:

Умение мыслить категориями бизнеса Клиента
Навыки риск-менеджмента и умение предварительно оценивать правовые риски
Развитые коммуникативные навыки
Положительная личная и профессиональная репутация
Умение оптимизировать и автоматизировать свою работу
Мобильность и гибкость в принятии решений
Уверенное владение английским языком

Требуется предоставлять юристам возможности профессионального роста, расширения горизонтов их знаний и оттачивания практических навыков, которые могут пригодиться в работе, за счет юридической компании, но в согласовании с целеполаганием сотрудника и обусловленные производственной необходимости. Т.е., если сотрудник не обладает требуемыми знаниями и навыками, не желает их приобретать, а компании это крайне нужно, скорее всего, такому юристу должно быть указано на дверь.

Структура юридической компании

Главный вопрос, который часто упускается из виду, это структурирование вертикальных и горизонтальных отношений внутри юридической компании. Не будет преувеличением сказать, что это одна из самых значимых задач при организации юридической компании. Говоря о структуре юридической фирмы и подходах к ее определению, следует применять те же самые подходы, какие применяются при построении структуры юридического отдела.

Юридическая CRM: управляйте командой, продажами, деньгами, ведите дела, выставляйте счета в одной системе.

Комплексная автоматизация юрфирм

Характерной особенностью структуры юридической компании является обязательное вхождение в ее состав ведущих (управляющих) партнеров, партнеров, руководителей практик, главных юристов (senior lawyer),ведущих юристов, младших юристов (accociate), помощников юристов (paralegal), обслуживающего персонала (курьеров, секретарей) и прочих сотрудников. Структура юридической фирмы должна иметь не только организационно-штатное, но и важное карьерное и мотивирующее значение для всех ее сотрудников, т.к. строится по принципу движения вверх по карьерной лестнице. Вот так может выглядеть этот карьерно-должностной рост:

управляющий партнер
партнер
руководитель практики
главный юрист (senior lawyer)
ведущий юрист
юрист
младший юрист (accociate)
помощник юриста (paralegal)
курьер, секретарь

Стратегия развития юридической фирмы

Юридической фирме в обязательном порядке необходима стратегия развития, хотя далеко не во всех компаниях она осознана, разработана, утверждена и контролируется на предмет ее совпадения с текущей деятельностью. В то же время, стратегия, т. е. бизнес-модель развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, с одной стороны, придает юридической фирме уникальность, а с другой – помогает ее сотрудникам и владельцам понять, в каком направлении и как происходит ее развитие.

При разработке стратегии необходимо ответить на вопросы: к чему стремится компания, на какой стадии она находится и как ей достичь поставленных целей? При ответе на эти вопросы необходимо пройти ряд ключевых стадий, таких как:

Формирование стратегического видения развития фирмы и ее миссии. Руководство и владельцы компании должны прийти к консенсусу о том, какой они видят ее примерно через три года – пять лет.

Постановка финансовых и стратегических целей. Цели лучше ставить согласно принципам SMART-управления, т.е. они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени (на те же 3-5 лет). На этом же этапе необходимо определиться со способами (методами) и средствами управления. Один из проверенных методов – управление по юристами по KPI, установление которых является весьма действенным способом управления и контроля реализации стратегии и целей юридической компании.

Разработка стратегии как документа, ее согласование с ключевыми лицами. Для успешного прохождения этого этапа следует понять, на каком этапе развития фирма находится сейчас, для чего следует провести SWOT, PEST и конкурентный анализ компании, обозначить, на каком этапе развития она планирует оказаться через определенный промежуток времени, и какие действия кому для этого требуется предпринять.

Внедрение стратегии. Как и любую другую новацию, будь то компьютерная система управления или новая стратегия управления, ее необходимо внедрить в каждодневную работу компании. На этом шаге важна обратная связь от сотрудников, их обучение и мотивация с целью включения их в круг активных, инициативных и целеустремленных «делателей» стратегии.

Контроль и корректировка стратегии под текущую деятельность. Через систему KPI руководство проверяет выполнение стратегии юридической фирмы, одновременно анализирует изменения в рынке, конкурентной среде, внешних обстоятельствах (законодательство, макроэкономика) и оперативно корректирует стратегию.

Важной составляющей в общей стратегии юридической компании является определение ее ИТ-стратегии. Требуется определить:

Модель ИТ-обслуживания – собственные специалисты или ИТ-аутсорсинг
Состав и мощности ИТ-инфраструктуры
Объем затрат на поддержание и инвестиций на развитие ИТ-инфраструктуры
Перечень специализированных программных продуктов, сайтов и платных сервисов, которые будут использованы в работе юристами (СПС, программы для юристов, сервисы поиска и проверки контрагентов и т.д.).

Автоматизация как способ управления юридической фирмой

Одним из самых прогрессивных и действенных прикладных инструментов управления юридической фирмой являются программные продукты, позволяющие решать задачи управления и контроля с помощью автоматизации.

Автоматизация юридической фирмы призвана устранять такие затруднения в ее деятельности, как:

Трудности с поиском документов, файлов, писем по Клиентам
Проблемы с контролем выполнения поставленных юристам задач
Трудности учёта рабочего времени и контроля загрузки юристов
Юристы не вовремя информируют Клиентов о прогрессе по делам, Клиенты все время интересуются «что с моим делом»
«Человеческий фактор» — забывчивость, небрежность, злой умысел
Трудности при передаче дел при временном или постоянном замещении юристов (отпуск, болезнь, увольнение)

Как показывает практика, автоматизация юридической компании – это наиболее рациональный способ повысить эффективность взаимодействия с Клиентом и устранить человеческий фактор.

В программе Юрайт: Управление юридической фирмой заложен мощный функционал, который предоставляет возможности избежать этих проблем:

Биллинг и учет рабочего времени
Управление проектами (делами) Клиентов
Электронный документооборот и делопроизводство по делам Клиентов
Согласования документов и действий с Клиентами
CRM, продажи, управление клиентской базой
Поиск и привлечение Клиентов
Задачи, поручения, встречи, почта
Ведение юридических дел клиентов (директора, юр. адреса, участники, аффилированность)

В результате внедрения программы «Юрайт» юридическая компания получает следующие бизнес-преимущества:

На 90 % повышается прозрачность при работе с делами Клиентов
На 30 % поднимается удовлетворенность своих Клиентов и клиент ориентированность бизнеса
До 40 % экономятся затраты на ФОТ юристов, снижается себестоимость оказываемых услуг
Замедляется текучка кадров и ускоряется замещаемость юристов
На 70 % упорядочивается и систематизируется документооборот

Истории клиентов

Управляйте делами юридических лиц легко и удобно вместе с Юрайт

Юридический директор ― одна из наиболее размытых должностей. В разных компаниях название позиции отличается в зависимости от внутреннего регламента и сферы деятельности.

Список обязанностей тоже разительно отличается. Например, директор юридической компании больше занят управлением и организационными вопросами, а небольшой производственной фирмы ― прямым решением правовых задач.

Чтобы устранить неопределенность в понятиях, нужно разобраться, за что отвечают представители профессии и чем занимаются.

Должностные обязанности

Юридический директор ― управленец, занимающийся правовыми вопросами и организующий работу юридического отдела.

Большинство обязанностей руководитель делегирует подчиненным, чтобы повысить эффективность труда. Он стремится организовать рабочий процесс так, чтобы остальные сотрудники его отдела справлялись со всеми задачами без его вмешательства.

Выделить универсальный список должностных обязанностей юридического директора невозможно, но в большинстве случаев в перечень входят:

обеспечение соблюдения компанией и ее сотрудниками законодательных норм;
представление интересов организации в суде и досудебных тяжбах;
проведение экспертизы внесенных на рассмотрение договоров, приказов и прочих документов;
изучение входящих документов;
участие в разработке договоров, внесение выгодных для организации условий и устранение неблагоприятных;
выявление и ликвидация внутренних нормативных правовых актов, противоречащих законодательству;
проведение консультаций по правовым вопросам;
распространение информации и методических материалов среди сотрудников;
анализ и подведение итогов при работе с судебными делами, претензиями и спорами;
внедрение актов, предотвращающих нарушение условий договоров;
правовое сопровождение дел о внутренних нарушениях со стороны сотрудников;
контроль за задолженностями и выплатами;
хранение, ведение и обеспечение доступа к юридическим документам.

Условно все обязанности сотрудника делят на 3 группы: договорная и судебная работа, а также правовое обеспечение управления.

Вместе с подчиненными руководитель подготавливает часто встречающиеся шаблоны, прописывает алгоритмы и создает систему, при которой другие юристы смогут действовать самостоятельно и не будут совершать ошибки.

Договорная работа часто подразумевает вовлечение специалистов из соседних отделов.

Специалист должен не только защищать интересы организации в суде, но и предотвращать ситуации, которые становятся причиной споров и разбирательств.

Одновременно руководитель помогает составлять условия договоров так, чтобы компания в случае нарушения своих интересов могла обратиться за компенсацией.

Директор-юрист в отличие от рядового сотрудника должен разбираться в области корпоративного права, знать нюансы и пробелы системы, изучать практику по подобным делам.

Руководитель отвечает как за решение правовых вопросов, так за управление отделом. Это подразумевает грамотное распределение задач, наставничество, создание благоприятного микроклимата в коллективе.

Управленец должен уметь находить общий язык с подчиненными, правильно мотивировать их и подталкивать к саморазвитию.

Плюсы и минусы профессии

Основные преимущества профессии ― престижность, востребованность и высокий уровень заработной платы.

Руководители защищены от сокращений больше остальных: от них зависит продуктивность работы всего отдела, поэтому их увольняют только в крайних случаях.

Найти хорошего специалиста в юридической сфере трудно, а с навыками управления еще сложнее, что дополнительно закрепляет гарантии.

Для многих большое значение имеет ощущение прогресса. Повышение до юридического директора ― это карьерный рост, признание и стимул продолжать развиваться.

На руководящей позиции сотрудник продолжает нарабатывать опыт, поскольку он сталкивается с большим количеством задач и отвечает за целое подразделение.

Управленцу проще раскрыть свои навыки, так как он может делегировать часть задач. Ему не приходится собственноручно собирать контакты, сортировать их, заниматься рассылками и выполнять другие рутинные задания. Руководитель решает самые сложные вопросы и оптимизирует работу отдела.

Высокий уровень ответственности может быть как минусом, так и плюсом. Это зависит от того, насколько вам нравится самостоятельно принимать решения и не полагаться на начальство.

На своей позиции руководитель регулярно пополняет список достижений, но одновременно отвечает и за промахи, даже если они связаны с ошибками подчиненных.

Директору приходится решать рабочие вопросы в выходные дни, а иногда и в ночное или утреннее время. Из-за этого человек может пребывать в постоянном напряжении. Если он не умеет расслабляться и с трудом переносит повышенные нагрузки, неизбежно возникнет стресс.

Заменить руководителя чаще всего некому, поэтому ему нужно следить за своим состоянием и уметь распределять обязанности так, чтобы сохранять работоспособность.

Растущий круг общения ― еще один нейтральный фактор. Отношение к нему зависит от индивидуальных особенностей человека.

Если вы низко оцениваете свои коммуникативные навыки и желание их развивать, лучше предпочесть другую должность. Экстравертам на руководящих позициях более комфортно: они легко переключаются с одних задач и людей на другие.

Заработная плата

Оплата труда юридического директора зависит от размера компании, ее географического положения и охвата.

В небольших организациях оклад может составлять 50-80 тыс. руб. В крупных компаниях средний показатель ― 150-200 тыс. руб. Верхний порог не ограничен: в ведущих зарубежных фирмах зарплата достигает несколько десятков тысяч долларов.

Кому подойдет профессия

В первую очередь должность подойдет тем, кто уже реализовал себя в качестве юриста: понадобятся не только общие навыки управления, но и профессиональные знания.

Работа в большей степени связана с бумагами, поэтому творческие люди быстро начинают ощущать усталость. Хороший управленец получится из тех, кто легко работает с большими объемами информации, постоянно учится и желает руководить коллективом, несмотря на индивидуальные особенности подчиненных.

Специалист должен быть уверен в своих силах, готов рисковать и подбирать нестандартные решения, когда это требуется. Над ним не будет руководителя, поэтому рассчитывать на подсказки не стоит.

Профессия подразумевает гибкий график и готовность адаптироваться. Работа будет влиять на личную жизнь: директору крупной фирмы нужно быть осторожным с высказываниями в социальных сетях и при личном общении.

Уйти в отпуск или на больничный в любой момент тоже не получится, так как заменить управленца не просто. Одновременно нужно быть готовым к командировкам.

Что должен уметь и знать специалист

В список обязательных знаний соискателей входят следующие пункты:

нормы охраны труда;
техника безопасности;
законодательные акты, регулирующие хозяйственную и финансовую деятельность организации;
уголовное, административное, трудовое, гражданское и налоговое законодательство;
формы и реквизиты используемых компанией документов;
порядок оформления и заключения договоров;
порядок и методы ведения учета.

Приветствуется быстрая обучаемость: сотрудник должен быстро ознакомиться с перечнем внутренних правил организации. Потребуется изучить распорядок компании, имеющиеся документы и учетную политику.

К сторонним соискателям предъявляют дополнительные требования. У претендента должно быть высшее профессиональное юридическое образование, стаж работы по специальности и опыт управления коллективом.

Среди предпочтительных личных качеств соискателей работодатели выделяют лидерство. Если человек недостаточно харизматичен и инициативен, он не сможет руководить коллективом.

Для поиска выгодных условий и решений потребуется гибкий ум. Нередко юридический директор ведет переговоры или принимает участие в них, поэтому он должен быстро строить модели поведения людей и прорабатывать возможные варианты развития событий.

Руководитель не может давать волю эмоциям: важно контролировать свои чувства даже в нерабочее время.

Как стать юридическим директором

Быстрого и легкого пути к должности нет. Поскольку все работодатели принимают сторонних сотрудников только с условием наличия опыта, к первой руководящей позиции придется подниматься по карьерной лестнице.

Для этого потребуется как минимум высшее юридическое образование, желательно дополнить его дипломом в области менеджмента.

Поскольку сначала важно получить стаж и опыт, можно соглашаться даже на относительно низкую зарплату. Небольшие компании часто просто не могут себе позволить оплачивать услуги специалистов, зато предлагают сотрудникам лояльные условия.

Однако в случае длительного отсутствия продвижения по карьерной лестнице лучше уйти: высока вероятность того, что опыт управления людьми здесь вы так и не получите.

Большое значение для специалистов имеет саморазвитие. Руководитель отвечает не только за себя, но и за подчиненных, поэтому должен демонстрировать более широкий спектр знаний и умений.

Приветствуется прохождение курсов. На них вам расскажут об основах менеджмента, разберут приоритетные направления и основные ошибки, создадут подходящие для практики условия. В дальнейшем вы сможете предоставить работодателям сертификаты, чтобы подтвердить свой прогресс.

Как найти вакансии

Самый популярный источник вакансий ― сайты по подбору персонала. Второе место занимают социальные сети. Однако в случае с юридическими директорами они плохо подходят для поиска.

Это ответственная должность, поэтому отбор кандидатов компании предпочитают доверять профессиональным кадровым агентствам. Они проверяют каждого соискателя, проводят предварительную подготовку и подбирают наиболее подходящие вакансии.

Юридический директор ― престижная и высокооплачиваемая профессия. Она не лишена недостатков и подходит не всем. Однако для людей, которые хотят профессионально развиваться и действовать самостоятельно, это отличный вариант и возможность.

Заранее будьте готовы к трудностям: работодатели проявляют разумную осторожность при отборе кандидатов. Вам придется продемонстрировать опыт, навыки и знания, рассказать о своих достижениях и наглядно отобразить прогресс.

Автор публикации

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью

Оценка

[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]

С точки зрения управления, юридический отдел явно выделяется среди других департаментов в компании. Его отличает особый склад интеллекта и характера у персонала, тяжелые умственные нагрузки, сложность в выставлении KPI и масса других нюансов. Сделать из юридического отдела стабильный и эффективный механизм должен его глава — директор по правовым вопросам.

Мы подготовили перечень обязанностей и функций руководителя юридического отдела, а также список soft skills, которыми нельзя пренебрегать. Берите этот чек-лист и развивайте то, чего не хватает конкретно вам.

Обязанности директора по правовым вопросам как юриста

Устоявшейся расшифровки понятия «глава юридической службы» нет — исследования трактуют термин по-разному, а должностные инструкции директора по правовым вопросам в компаниях кардинально отличаются. Можно встретить и банальные «консультирования работников по юридическим вопросам», и общие «анализ права в разрезе деятельности компании».

Мы предлагаем выделить три направления, в которых профессионально должен разбираться руководитель юристов — они обязательны для компаний в любом сегменте.

Договорная работа

Как глава юридического департамента, вы должны построить понятную систему работы с договорами на всех уровнях:

Подготовить с помощью подчиненных часто встречающиеся шаблоны.
Прописать алгоритм согласования условий — когда к вопросу подключается юридическая служба, на каких этапах необходимо визирование документа.
Создать систему, в которых сотрудники компании не совершают юридических ошибок в процессах.

Для этого придется определить перечень специалистов, которые соприкасаются с договорной работой и согласованием условий, прописать инструкции — это уже взаимодействие с другими отделами. Важно учитывать специфику предприятия и возможные риски в конкретном сегменте рынка.

Судебная работа

Условно это направление можно разделить на две части — работа в самом суде и предупреждение ситуаций, которые могут создать опасность разбирательства. Есть и нюансы — например, кандидат юридических наук Алексей Голощапов, преподаватель Русской Школы Управления, в некоторых ситуация предлагает, наоборот, составлять договор так, чтобы вашему контрагенту в отдельных случаях фактически придется идти в суд.

Например, это одна из мер воздействия на недобросовестного поставщика — когда он нарушает обязательства, можно воздействовать на него разбирательством. Прописать в договоре право удерживать пени и штрафы — тогда контрагент уже сам обратится в суд и дальше может получить неприятный результат, если юридическая работа выполнена правильно.

Организация судебной работы в компании
Вот перечень функций директора по правовым вопросам, которые помогут компании в судах:

Наладить постоянный мониторинг нормативных актов, регламентирующих судебно-претензионную работу.
Создать общее описание процессов для всех заинтересованных подразделений — порядок взаимодействия при проведении проверочных мероприятий, сроки для предоставления документов, общение с представителями власти (GR), обязательные действия при работе с контрагентами.
Разработать KPI для сотрудников, имеющих дело с судами, наладить систему информирования обо всех этапах судебных разбирательств.
Создать систему претензионного контроля.
Опубликовать методические рекомендации для сотрудников, которые участвуют в судебных заседаниях.
Создать бесперебойный процесс изучения судебных дел и решений по профилю компаний, отслеживать особенности конкретных судов на различных этапах и процессуальных действиях.

Сейчас главе юридического департамента компании приходится разбираться не только в документах и процессах, но и в цифровых возможностях — это повышает продуктивность работы и снижает бюрократическую волокиту. Например, пригодится система отслеживания новшеств в законах, система «Мой арбитр» и другие сервисы для юристов.

Правовое обеспечение управления с учетом дефектов корпоративного права

В отличие от обычного юриста, директор по правовым вопросам должен быть высококвалифицированным специалистом в области корпоративного права, разбираться в дефектах системы и проблемах, которые могут возникнуть из-за этого в арбитражной практике.

В задачи руководителя входит:

Создание системы мониторинга изменений законодательства. В частности, внимание стоит уделять ФЗ № 210 от 29 июня 2015 года, закона «О банкротстве» в части субсидиарной ответственности лиц и различные Пленумы на указанную тему. Это можно сделать с помощью специальных сервисов.
Доскональное изучение права в сфере проблем акционеров, в части созыва и проведения общего собрания акционеров, проблем возможного банкротства, достоверности сведений в ЕГРЮЛ и прочие корпоративные сложности.
Обучение сотрудников юридической службы особенностям корпоративного права, в том числе в части проверки компании органами разного государственного уровня, проверки юристами других юридических лиц при ликвидации и поглощении.

На наших курсах по корпоративному праву в числе прочих рассматриваются вопросы:

Одобрение сделок, совершаемых от имени юридического лица.
Особенности применения ст. 67 ГК РФ.
Проблемы правового статуса единоличного органа управления или наличия нескольких директоров.
Недобросовестность и неосторожность действий генерального директора.
Разрешение трудовых споров.
Крупные сделки в корпоративном праве. Обзор судебной практики.

Список проблем и особенностей в корпоративном праве только в программе нашего курса подготовки директоров по правовым вопросам занимает несколько листов. На самих же лекциях и семинарах тема обсуждается намного шире — без досконального знания особенностей этого направления компания может понести большой ущерб.

Требования к руководителю юридической службы

При приеме на работу к главе правового департамента компании предъявляют разные требования — в основном это связано со спецификой организации. Если предприятие работает с розницей, то нужно разбираться в Законе о защите прав потребителей, если основной оборот обеспечивается тендерами, то ключевым будет понимание ФЗ о закупках, в том числе о государственных. Для ИТ-бизнеса часто решающим становится знание как основных отраслей права, так и особенных, например, защиты авторских прав.

Мы проанализировали должностные инструкции директоров по правовым вопросам в нескольких крупных организациях и выявили часто встречающиеся универсальные требования к таким менеджерам:

Высшее профессиональное юридическое образование.
Стаж работы по специальности не менее пяти лет.
Стаж работы руководителем не менее трех лет.
Знание законодательных актов, регламентирующих финансовую и хозяйственную деятельность компании.
Знание правил и норм охраны труда и соответствующих нормативных актов.

Руководитель юридической службы должен разбираться в административном, финансовом, гражданском, налоговом и трудовом праве.

Место юридической службы в компании

Навыки директора по правовым вопросам как руководителя

Кроме юридических знаний и умения построить работу юридического отдела как внутри компании, так и вне ее, от главы правового департамента потребуют ряд компетенций и качеств, необходимых эффективному лидеру.

Мы уже писали о том, как развивать управленческие навыки. Вот главные тезисы:

Займитесь планированием — ключевая идея здесь в разрезе большого дела на несколько небольших. Изучите современные методики тайм-менеджмента, личного и командного, например, Scrum.
Тренируйтесь в организации работы — определить способность сотрудника решить задачу, выбрать самый эффективный метод решения, найти ресурсы, понять способы контроля.
Делегируйте — перед тем, как передать задачу, ответьте на вопросы. Достаточно ли у сотрудника компетенций, времени, ответственности и полномочий?

Тренируйтесь в ведении переговоров — это пригодится как в сложной юридической коммуникации, так и в руководстве. Готовьтесь к диалогу — у вас всегда должен быть запасной план и «право на нет». Мы подготовили большую статью о том, как эффективно вести переговоры.

Оттачивайте технику публичных выступлений — для директора по правовым вопросам недостаточно навыков судебных выступлений. Придется представлять компанию на сложных мероприятиях с партнерами, выступать как лектор на конференциях, повышать экспертизу на вебинарах и в общении со СМИ. Если есть проблемы с выступления перед незнакомой аудиторией — читайте, как преодолеть страх публичных выступлений.

Обновляйте знания

Мир юриспруденции и управления быстро обновляется. Постоянно появляются новые техники руководства, законодатели вносят изменения в нормативные акты. Чтобы не отстать и оставаться конкурентоспособным, приходится пропускать через себя массу информации. Лучше, если она будет без «воды», насыщенной практическими, реальными знаниями, а не теорией. Вот несколько способов повысить свою квалификацию без отрыва от работы:

Наладьте мониторинг нововведений в нужной вам законодательной сфере — с этим помогут специальные сервисы и профильные журналы.
Посещайте конференции — выбирайте те, где в спикерах интересующие вас практики.
Если компания довольно крупная, не забывайте о сотрудничестве в качестве эксперта с законодательными органами.
Занимайтесь личным PR — публикуйте статьи в профильных медиа, готовьте комментарии в федеральные СМИ. Это повысит вашу узнаваемость, вас начнут приглашать в качестве эксперта на публичные мероприятия — еще больше практических знакомств и, соответственно, больше важной информации от коллег.
Найдите комплексный курс, где практики разбирают тонкости и нюансы подходящей вам законодательной сферы, рассказывают о юридических трюках и обсуждают интересные судебные решения.

Если вы только планируете возглавить юридический отдел, рекомендуем наш профильный курс, в котором эксперты-практики интенсивно делятся выжимкой важных знаний и навыков, полученных в корпоративной работе и сложных судебных заседаниях.

О курсе «Директор по правовым вопросам»

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

1. Ознакомление с уставом организации, положением о юр. службе, должностными инструкциями работников юр. службы, личными делами подчиненных, локальными актами, имеющимися в юр. службе или касающимися сферы ответственности.
2. Ознакомление с имеющимися планами работы и ранее подготовленными отчетами, бюджетом юр. службы; определение направлений развития юр. службы; корректировка планов и бюджета.
3. Ознакомление с порядком документооборота, имеющейся базой данных локальных актов, выявление недостатков и определение мер по развитию документооборота.
4. Ознакомление с порядком договорной работы, выявление стандартизированных процедур; определение направлений стандартизации и перечня регламентов по договорной работе, требующихся к разработке.
5. Ознакомление с порядком судебной работы, выявление и категоризация текущих судебных дел, определение судебных перспектив; определение направлений стандартизации и перечня регламентов по судебной работе, требующихся к разработке.
6. Ознакомление с порядком работы с налоговыми делами, анализ прошедших и текущих налоговых проверок (прежде всего, выездных), определение судебных перспектив.
7. Ознакомление с порядком взаимодействия с государственными органами, прошедшими и текущими крупными (прежде всего, плановыми) проверками, определение судебных перспектив; определение направлений стандартизации и перечня регламентов по работе с государственными органами, требующихся к разработке.
8. Ознакомление с перечнем основных средств и нематериальных активов, выявление незарегистрированых, просроченных и т.п. объектов; ознакомление со строительными делами; определение направлений работы.
9. Ознакомление с перечнем дебиторов и кредиторов, выявление рисков и определение направлений работы.
10. Распределение обязанностей и ответственности по подчиненным, планирование их работы и обучения; составление доклада руководителю по выявленным недостаткам и подготовка предложений.

Источник

1. Отказ от “визирования” и переход на проектный метод

Современный этап развития российского бизнеса предполагает высокую проектную составляющую. Большинство компаний, включая лидеров российской промышленности, растут во многом не вследствие плавного технологического совершенствования, а за счет качественных проектных скачков. Корпоративные юристы, конечно, не могут, игнорируя это, продолжать заниматься выдачей доверенностей, “визированием” и наемом внешних юридических фирм. Поэтому рекомендую тщательно проанализировать свою ежедневную “текучку” (которая душит многие юридические департаменты) и трансформировать ее в некие, возможно некрупные, но все-таки проекты. При этом важно, что юрист сможет “вести” весь проект от начала до конца, а не просто отвечать на отдельные запросы клиента, знать все его детали, а не “визировать” уже готовые документы в конце. Это позволяет юристам активно влиять на проект уже на стадии создания концепции будущей сделки, когда цена ошибки особенно высока. Такой подход вносит гораздо больше осмысленности в вашу работу, а главное, он помогает точно понять, что нужно клиенту (ведь нередко ему на самом деле нужно совсем не то, о чем он просит).

Проектный подход требует создания новой “идеологии”, которая основана на отказе от пассивного “визирования” документов. Юрист становится активным (и часто ключевым) участником рабочей группы, он отвечает за успех проекта, а не просто за правильно составленный меморандум о его рисках.

Если корпоративный юрист не находится в центре проекта и не знает его в деталях, он не сможет привнести свою “добавочную стоимость” и его профессиональная задача останется невыполненной. Поначалу сложно искоренять психологию наблюдателя (к сожалению, этот вирус глубоко проник в корпоративную среду), заставляя юристов думать проактивно и работать “на опережение”. Но без этого изменения сознания корпоративных юристов их профессиональная миссия останется невыполненной.

Приведу самый простой пример проектного подхода. Однажды в компании, где я работал, выяснилось, что нет четких правил выдачи доверенности. По запросу клиента ее просто выдавали, часто без надлежащего понимания объема полномочий должностного лица. Чтобы разобраться в данной практике, была создана рабочая группа, которая выявила, что запросы о выдаче доверенностей часто генерируются не теми подразделениями, которые принимают бизнес-решения по конкретной сделке, и процедуру можно упростить / стандартизировать, сократив количество документов, путем выдачи генеральных доверенностей и определения четкого лимита полномочий должностных лиц, что и было сделано. Вместо того чтобы рутинно выполнять запросы клиента и визировать его доверенности, эта задача была преобразована в мини-проект с целью разобраться в сути этой рутины. В конечном итоге, были определены четкие принципы и стандарты, которые сэкономили огромное количество времени. Этот пример показывает эффективность проектного подхода даже в таком, казалось бы, рутинном вопросе.

Стоит отметить, что чистый проектный подход сначала сложно осуществить в тех юридических департаментах, где высока текущая функциональная загруженность, т.е. юрист по корпоративным вопросам не может в одночасье стать звездой рынка слияний и поглощений – для этого требуются другие подход, метод и мотивация. Но мне кажется, что обратное “превращение” специалиста по М&А в корпоративного эксперта достаточно очевидно, ведь знание тонкостей корпоративного права является ключевым для сделок М&А. На практике это значит, что хороший специалист в области М&А, вероятно, сможет справиться с разумным объемом “текучки”, которая может “сваливаться” в юридический департамент и, вопреки поговорке, сможет усидеть на двух своих стульях – проектном и функциональном. Поэтому при создании юридического департамента я рекомендовал бы начинать именно с проектной составляющей и постепенно разбавлять ее вынужденным объемом “текучки”.

2. Формирование сознания клиента

Если первый принцип касается изменения своего сознания, второй – изменения сознания окружающих вас людей. В каждой компании существуют свои корпоративные традиции, на основании которых складывается определенный подход к ведению дел, и юристов часто заставляют вписываться в эти рамки, даже если они мешают эффективному ведению дел. Парадокс состоит в том, что многие юристы в силу образования и по складу ума обладают развитым аналитическим мышлением и часто могут структурировать бизнес-процессы даже лучше, чем их клиенты. Юристы из внешних фирм нередко “зарабатывают очки” у своих корпоративных клиентов на такой беспристрастной диагностике и “лечении” внутренних проблем компании. При этом существует предубеждение, что корпоративные юристы не могут объективно оценить ситуацию и их доля лишь подчиняться “правилам внутреннего распорядка”. Это, конечно, не так. Представляется, что профессиональная миссия корпоративных юристов состоит не только в качественном исполнении своей работы, но и в формировании грамотного структурного подхода к решению бизнес-задач у клиентов и внутри самой компании. Корпоративные юристы должны занимать проактивную позицию и улучшать бизнес-процессы предприятия, а при необходимости и влиять на мнение клиентов, уводить их от “понятийщины” к прозрачному и цивилизованному способу организации и ведения дел.

Вспоминается случай, когда мы боролись с практикой одного из наших клиентов датировать договоры задним числом. Было потрачено немало сил, прежде чем стало ясно, что клиент именно так датирует договоры, потому что не знаком с понятием отлагательных условий в договоре. Был проведен соответствующий тренинг, и как только клиент понял, что исполнение определенных условий может происходить уже после подписания договора, его бизнес-подход стал иным. Этот простой пример показывает, что, прежде чем слепо исполнять то или иное правило, которое вам навязывают, следует выяснить, почему оно существует.

Возможно, такой подход вызовет непонимание части клиентов, привыкших видеть в корпоративных юристах лишь исполнителей своих решений, а не самостоятельную интеллектуальную силу. И здесь каждый должен решить для себя, что важнее в его профессиональной карьере: сохранить полную лояльность сложившейся практике или все-таки попытаться проявить настойчивость и выполнить свою профессиональную миссию. Если вы слышите от клиентов замечания типа “мы тут все уже решили, твоя задача правильно записать и оформить”, это обычно значит, что на самом деле ничего не решено, а четкое видение ситуации отсутствует. Ваша миссия при этом как раз и состоит в том, чтобы дать необходимые разъяснения, а если нужно, то и сказать твердое “нет”. Если с течением времени клиент перестанет воспринимать вас как просто “юридического оформителя”, начнет прислушиваться и увидит перед собой ценного “советчика”, вы, наверняка, сможете предлагать ему все новые пути усовершенствования различных бизнес-процессов. И это следует оценивать не иначе, как профессиональный успех.

3. Четкая функциональная специализация

Юридический мир за последние несколько лет четко разделился на “западников” и “славянофилов” в зависимости от ответа на вопрос, может ли российский юрист претендовать на знание иностранного права. Сложно отказать в здравом смысле тем, кто говорит, что зарубежным правом должны заниматься иностранные специалисты и что российские юристы не должны консультировать своих клиентов по учебнику международного права. Но никак нельзя согласиться с мнением, что российским корпоративным юристам можно и дальше прожить без знания иностранных языков и без понимания, как минимум, основ зарубежного (чаще англосаксонского) права. Как это ни странно, но в целом ряде крупных российских компаний с большой долей иностранных проектов до сих пор существуют так называемые международные отделы, куда собирают юристов, говорящих на иностранных языках. Остальные юристы по определению являются “российскими” и “английский им знать не обязательно”. Этот архаизм удалось изжить лишь немногим компаниям. Но, к сожалению, обычно он трансформируется в другую аномалию, когда в компании создается отдельное проектное подразделение со своими отдельными “продвинутыми” юристами (дефекты этой системы рассмотрим ниже).

Очевидно, что в настоящее время языковая специализация уже изжила себя и должна быть заменена на функциональную специализацию в конкретных областях права. В современном корпоративном мире невозможно оставаться только “российским юристом” без знания иностранного языка, основ иностранного права и международных подходов к сделкам. Исходя из собственного опыта работы в одной из ведущих российских компаний, могу сказать, что юристы, не обладающие подобными знаниями, были не в состоянии адекватно вести диалог с внешними юридическими фирмами, попадая в зависимость от них, и не могли профессионально представлять во вне свою компанию. Самое опасное, что при этом и компания начинала терять конкурентоспособность и самостоятельность, слепо следуя неадаптированным рекомендациям внешних консультантов.

Существует еще одна причина, вынуждающая придерживаться жесткой функциональной специализации. В современных условиях уже нельзя оставаться корпоративным юристом широкого профиля. Уровень профессиональной конкуренции требует от каждого юриста быть высококлассным экспертом в конкретной области права на уровне лучших стандартов внешних юридических фирм. Постоянная специализация и тренинг позволяют сотруднику добиться этого в достаточно короткий срок. Мне было очень приятно видеть, как некоторые мои подчиненные свободно “затыкали за пояс” внешних юристов именно благодаря специализации на определенных типах сделок и постоянному тренингу. В результате мы не просто повышали репутацию компании и экономили на расходах внешних консультантов, но и создавали стабильную правовую защиту компании от влияния внешних факторов.

Стоит сказать, что функциональная специализация опасна, поскольку компания при этом попадает в определенную зависимость от знаний и опыта конкретного юриста. Поэтому, помимо стимулов, необходимо предусмотреть страховку на случай потери такого юриста, например создавать “профессиональные треугольники” по каждому направлению специализации. В вершине треугольника находится ведущий специалист в этой области. Ему всегда помогает второй юрист, который хотя и обладает меньшим опытом, но может со временем стать первым. Им помогает молодой специалист-помощник юриста. При этом старшие юристы обязаны тратить часть своего времени на обучение молодых сотрудников. Такой треугольник создает определенную стабильность всей системы и страхует компанию от субъективных человеческих рисков.

4. Командный подход и система обмена знаниями

В большинстве компаний командный подход осложнен конфиденциальностью выполняемой работы или разбросанностью юристов по разным подразделениям. При этом одна группа юристов не обладает сведениями о том, над чем работают другие. Это препятствует распространению информации (knowledge sharing) и приводит к формированию отдельных не связанных между собой “островков знаний” [compartmentalized knowledge). Такая практика кажется ущербной, поскольку не позволяет создать единое информационное пространство для юристов компании и препятствует обмену знаниями. Между тем в большинстве случаев подобное информирование всех специалистов юридического департамента может осуществляться без ущерба для конфиденциальности. Кроме того, при функциональной специализации командный подход предполагает подключение к работе над проектом юристов разной специализации, чтобы каждый сотрудник мог смотреть и учиться на примере своих коллег и впитывать то самое “неформализованное знание”, которое нельзя получить из учебников. Только в этом случае возникают оптимальные условия для распространения знания в рамках юридического департамента, как по вертикали, так и по горизонтали. При правильной культивации и создании “критической массы” это приводит к образованию в рамках юридического департамента единого интеллектуального центра, и знание из чисто количественной категории переходит в качество, и тогда даже младшие юристы учатся видеть всю картину целиком, а не только свой узкий вопрос.

В моей практике работы над крупным инфраструктурным проектом в области энергетики с самого начала участвовали корпоративные юристы, специализирующиеся в сфере проектного финансирования(они создавали необходимую корпоративную структуру), которые при необходимости привлекали экспертов в области корпоративного финансирования (на стадии переговоров с банками) и в области интеллектуальной собственности (по вопросам новой технологии), а также слияний и поглощений. Поскольку над проектом работало сразу несколько отделов, единое информационное пространство было жизненно необходимо, и его удалось создать без ущерба для конфиденциальности. Командный подход также очень важен для формирования единой корпоративной культуры.

5. Централизация работы юристов компании и создание единой корпоративной культуры

Как мы знаем, в ряде компаний стратегические сделки выполняются отдельными “продвинутыми” юристами, в то время как сотрудники юридического департамента занимаются общеправовыми вопросами, некрупными судебными процессами и т.д. Также часто можно встретить ситуации, когда в казначействе и департаменте корпоративных финансов работают свои юристы. Такой подход кажется неправильным по следующим причинам.

Во-первых, возникает опасность подчинения юристов их клиентам, что подрывает объективность юридического анализа. Хотя это, безусловно, сближает юриста с клиентом, но и неизбежно создает для него конфликт интересов. Юрист начинает подчиняться коммерческому менеджеру, который определяет размер компенсации, а также способен иным образом влиять на его мнение. При этом юрист неизбежно теряет нужную беспристрастность и не может адекватно оценить юридические риски. Но нельзя забывать, что, являясь специалистом, который, по сути, проводит юридический аудит проекта, он, как и обычный аудитор, должен быть свободен от контроля со стороны менеджера, заинтересованного в скорейшем завершении проекта.
Во-вторых, как показывает опыт, клиент часто не может адекватно оценить качество работы юриста и тот не получает нужной профессиональной оценки, тренинга и информационной поддержки. Как-то я слышал, что клиент высоко отзывался о своем юристе потому, что тот правильно записывал его (клиента) мысли и хорошо говорил на иностранном языке. Ни о какой профессиональной самокритике и совершенствовании здесь не могло быть и речи.
В-третьих, анализируемая практика приводит к многообразию стандартов качества в рамках одной компании и появлению разных подходов к решению одних и тех же вопросов. Принцип “Quod licet Jovi, поп licet bovi” не должен работать в рамках одной компании потому, что создает опасность неадекватного восприятия юридического риска в разных концах консолидированной пирамиды, что может обрушить всю компанию. Это также нарушает базовые принципы корпоративной отчетности и поведения.
В-четвертых, таким образом создаются дополнительные барьеры на пути информационного обмена между юристами разных подразделений компании, и наработанный опыт одной группы указанных специалистов не передается остальным, что крайне затрудняет формирование единой команды из всех юристов компании.

Поэтому представляется, что важно собрать всех юристов в рамках одного департамента. Это позволит:

всегда сохранять объективность юридического анализа;
создать единый пул юридических ресурсов и стандартов качества, при котором старшие юристы подтягивают на свой уровень молодых юристов;
упростить профессиональную подготовку юристов и мониторинг качества услуг и
сформировать общее информационное пространство, облегчающее обмен знаниями.

Все вместе это ведет к возникновению единой команды юристов компании без привилегированных групп. Это также облегчает работу коммерческих подразделений предприятия, которые смогут заказать в таком централизованном департаменте любой набор юридических услуг по проекту (one stop shopping), не тратя времени на поиск нужного юриста по конкретному вопросу. При этом они будут знать, что получат полный юридический анализ.

Централизация и командный подход к проектам также позволяют в короткий срок создать единую культуру в рамках юридического подразделения компании. Это не означает, что все должны мыслить и одеваться одинаково – наоборот, нужно пытаться максимально сохранить индивидуальность сотрудников, но в рамках единых подходов к решению юридических задач и обслуживанию клиентов. Стандарт качества (должен быть очень высоким и одним для всех, чтобы люди стремились к нему).

Централизация юридических ресурсов позволяет также сохранить необходимый демократизм, поскольку она препятствует возникновению привилегированных каст и кланов. Например, при формировании нашего департамента принцип равенства был заложен с самого начала. Все отделы и сотрудники равны с точки зрения сложности работы. Значимость конкретного юриста определяется его профессиональными знаниями и его опытом в конкретной области специализации. Конечно, существуют очень важные для компании проекты, но над ними обычно работают сразу несколько отделов, и любой сотрудник может претендовать на участие в них. Принцип равенства крайне важен для создания нормальных рабочих отношений в рамках единого юридического департамента, а также для распределения бонусов и стимулирования сотрудников к дальнейшему развитию. Этот же принцип позволяет отсеивать “паразитов”, т.е. тех сотрудников, которые либо меньше работают, либо допускают больше ошибок, чем остальные. Юристы сами заинтересованы в устранении из команды недобросовестных коллег, чтобы те не портили репутацию всего департамента и не мешали его продуктивной работе.

Особо стоит отметить, что принцип равенства должен распространяться и на руководителя юридического департамента, который не должен иметь заранее определенных привилегий. Его лидерство обусловливается тем, что он “вкалывает” больше остальных юристов. По сути, руководитель – это такой же сотрудник, но которому коллеги доверили быть первым, не более того.

6. Внутренняя культура работы с клиентом

Удивительно, но такое базовое понятие, как “клиент”, сильно размыто в большинстве российских компаний. Во всяком случае, многие юристы не могут четко сформулировать, для кого конкретно они выполняют работу и кто является спонсором, заказчиком и исполнителем. А ведь на самом деле подход к клиенту, который воспитывается у сотрудников юридических фирм, не должен отличаться от подхода корпоративных юристов. Каждый корпоративный юрист должен знать своего клиента в лицо и обязан немедленно реагировать на его запросы. Любой звонок клиента должен быть быстро обработан и по нему должна быть оказана оперативная помощь. Важны даже такие мелочи, как культура отправки факсов, ответа на телефонные звонки, написания меморандумов. Но, к сожалению, в российских компаниях на эти формальности часто не обращают внимания. И напрасно. Ведь без уважения к клиенту (которое проявляется и в мелочах) невозможно создать высокопрофессиональную культуру всего юридического департамента. И если клиент не спит ночью из-за важного проекта, его юрист должен работать и оказать необходимую помощь и ночью.

7. Качество важнее количества

Проектный подход и функциональная специализация предъявляют более жесткие требования к качеству и профессиональной подготовке юристов. При этом стоит помнить, что такие юристы принесут больше, чем их заработная плата или расходы, которые возникнут при привлечении внешних юристов.

Помимо технических навыков (умения работать с документами, хорошего драфтинга, логики, знания иностранных языков), все они должны обладать рядом дополнительных качеств: а) уметь отстаивать в жестких условиях свое мнение (поскольку работа требует частых устных обсуждений), не бояться идти на конфликт, если этого требует дело; б) уметь руководить большой группой менеджеров с различными подходами к проекту; в) быть очень динамичными и возглавлять проект, а не “плестись в хвосте”. При подборе таких юристов важно помнить, что они должны быть не столько хорошими исполнителями чужих решений, сколько умелыми организаторами, способными самостоятельно ставить перед собой задачи и реализовывать их. Поверьте, очень сложно найти кандидатов, которые обладали бы такими разносторонними профессиональными и личными качествами. Так, нам при создании юридического департамента в поисках новых сотрудников часто приходилось интервьюировать до двадцати кандидатов, прежде чем сделать предложение о работе.

В этой связи я исключительно положительно оцениваю миграцию юристов из консалтинга в in house. Юридические фирмы формируют в своих сотрудниках хорошие технические навыки, высокую работоспособность, здоровый консерватизм и умение работать на проектной основе. Между тем выходцы из юридических фирм обычно недостаточно самостоятельны и креативны, они не умеют брать ответственность на себя.

Эти навыки, однако, можно быстро развить. Во многих высокоспециализированных областях права (например, корпоративное или проектное финансирование) юристам из консалтинга нет равных.

Важно отметить, что даже высококлассным юристам требуется постоянный тренинг в области своей специализации, потому что юридические знания в современных условиях имеют высокую степень “амортизации”. Без постоянного их обновления корпоративные юристы со временем начнут проигрывать своим коллегам из консалтинга и усилия по созданию юридического департамента окажутся напрасными. И здесь все средства могут быть хороши. Например, можно попросить внешних юристов, работающих с вашей компанией, подготовить презентацию для сотрудников по интересующим темам. Можно также отправить сотрудника “на стажировку” к конкретному эксперту в определенной области права. Подобных вариантов формального и неформального тренинга очень много.

В заключение хотелось бы отметить, что многие из этих принципов (централизации, обмена знаниями, демократичности, принципы работы с клиентом) заимствованы из практики юридических фирм, где административных барьеров по определению меньше, чем обычно можно встретить в российских компаниях. Их использование позволяет создать в юридическом департаменте российской компании аналог “внутренней юридической фирмы” и повысить качество услуг. Помимо организационных и идеологических принципов построения успешного юридического департамента, о которых коротко рассказано выше, существует множество других методов совершенствования работы юристов в российских компаниях, в том числе создание системы материальной и моральной мотивации, выстраивание сбалансированных отношений с внешними юридическими советниками и прочее.

Источник: материалы журнала “Корпоративный юрист”
Автор: К. Олефир

Источник

Обязанности:

Разработка и утверждение стратегий взыскания и урегулирования задолженности;
• Комплексное ведение дел в арбитражных судах по банкротству юридических и физических лиц, включая весь спектр процессуальной работы: подготовка правовых позиции и процессуальных документов в рамках дела о банкротстве (заявление о признании должника банкротом, включение в РТК, оспаривание сделок, привлечение к субсидиарной ответственности, утверждение положений о реализации имущества, оспаривание протоколов собраний кредиторов, а так же прочие обособленные сопоры);
• Комплексная работа по взаимодействию с арбитражными управляющими, в том числе участие в собрании кредиторов, работа по уменьшению вознаграждения, подача жалоб на действия/бездействия арбитражных управляющих, взыскание с них убытков, отстранение и дисквалификация;
• Комплексное ведение дел и защита интересов компании в арбитражных судах и судах общей юрисдикции при рассмотрении различных споров с участием компании, составление необходимых процессуальных документов и участие в судебных процессах;
• Подготовка документов для принятия имущества на баланс, включая непосредственное участие в осмотре, физическом изъятия, инвентаризации, проведение государственной регистрации сделок, дальнейшей реализации или использования в коммерческих целях;
• Взаимодействие с ФССП в ходе исполнительного производства по вопросу взыскания задолженности;
• Подготовка документов по проведению сделок об уступке прав (требований);
• Подготовка документов для списания с баланса безнадежной ко взысканию задолженности;
• Обжалование действий (бездействия) государственных органов и их должностных лиц;
• Представление Общества в Росреестре (регистрация права собственности, регистрация ипотеки, регистрация смены залогодержателя и т. д.);
• Письменное и устное консультирование работников компании по различным правовым вопросам, оказание правовой помощи в составлении документов.
• Участие и ведение переговоров с потенциальными клиентами
В части работы в должности Начальника отдела правового сопровождения работы с задолженностью Дирекции по юридическим вопросам:
Правовое сопровождение процедуры банкротства, ликвидации в соответствии с распределением проектов, руководство отделом (10 человек).
1.Планирование и контроль мероприятий по взысканию задолженности, выработка стратегии работе с проблемным активом.
2. Контроль возбуждения, сопровождения исполнительных производств, получения постановлений судебных приставов-исполнителей по результатам исполнительных производств, обжалование действий/бездействий должностных лиц, обеспечении передачи имущества в исполнительном производстве, контроль за передачей имущества на торги и ходом его реализации на торгах.
3. Контроль и обеспечение оформление прав в Росреестре на имущество при принятии имущества на баланс, регистрация права собственности, прав залога, в том числе и нотариальном порядке, погашение обременений.
5. Контроль претензионо-исковой работы по взысканию дебиторской задолженности (исполнительное производство).
6. Общеисковая работа по представлению и защите интересов ООО «ТД «Агроторг» в государственных органах (Прокуратура, Россельхознадзор, ГИБДД, Россрестр, ИФНС и т. д.), судебные споры с юридическими и физическими лицами по сделкам, по возмещению убытков, причинение вреда и т. п.
7. Контроль, обеспечение и подготовка пояснительных записок на коллегиальные органы Общества с обоснованием возможности урегулирования безнадежной задолженности, также подготовка аналитический документов: отчетов, справок, заключений.
8. Обеспечение и контроль подготовки документов по проведению сделок об уступке прав (требований).
В должности руководителя проекта:
Подготовка плана действий по сбору дополнительной информации по закрепленным проектам. Организация работы (совместно со структурными подразделениями Общества) по сбору информации о
• имущественном положении, финансово-хозяйственной и производственной деятельности предприятия-должника.
Осуществление осмотра имущества должника с выездом на место его непосредственного нахождения.
Представление коллегиальным органам Общества стратегического план а работ по проектам, справки по проекту и отчеты о ходе реализации стратегии по проектам.
Поиск и привлечение инвесторов, организация оценки залогов, прав требования, подготовка коммерческих предложений, организация встреч и проведение переговоров с интересантами.
Участие в процедуре банкротства, участие в судебных процессах, контроль исполнительного производства по отношению к должнику, его залогодателям, поручителям.
Подготовка отчетов о ходе реализации проекта.
Осуществляет поиск заинтересованных лиц в приобретении имущества или прав требования по проектам.
Контроль получение денежных средств по проекту.
Подготовка проектов решений и организация исполнение необходимых юридических действий для списания задолженности с баланса Общества.

Достижения:

Организация ведения более 250 проектов, (единолично более 20 проектов) с более чем 300 юридических и физических лиц, с суммарной задолженностью боле чем на 10 млрд.руб;
• Фактическое урегулирование более чем на 1 млрд. руб.;
• Списание с баланса безнадежной к взысканию задолженности, более чем на 4 млрд. руб.;
Стабильное выполнения установленного плана экономических показателей деятельности общества по урегулированию проблемной задолженности (реализация с торгов, уступка прав (требования), кэш.

Источник

From Wikipedia, the free encyclopedia

WikiProject Law

(Rated Redirect-class)

	This article is within the scope of WikiProject Law, an attempt at providing a comprehensive, standardised, pan-jurisdictional and up-to-date resource for the legal field and the subjects encompassed by it.LawWikipedia:WikiProject Lawlaw articles
Redirect	This redirect does not require a rating on the project’s quality scale.

This seems a very odd assertion:

Gates — civil cases should be regularly reviewed, to examine if they are worth continuing with. Even in criminal cases reviews to establish likelihood of conviction and expected cost, or in the case of defendants whether to «cop a plea», abandon or peruse specific lines using expensive expert witnesses and so forth seem sensible.
Requirements — again a legal case is not an end in itself, nor does it stand alone. Requirements may include budget, avoiding certain lines of questioning, producing certain pieces of evidence for PR value that outweighs the case itself and so forth, not to mention the possibility of achieving the goals outside the courtroom, that become explicit if the requirement is say «£10,000 in net compensation» rather than a vague unwritten «secure a conviction for wrongful injury and hope we get enough to cover costs and a bit left over».

Rich Farmbrough, 14:19, 20 November 2010 (UTC).Reply[reply]

All that can clearly and unarguably be stated about legal-project management is it involves managing legal projects. If there are specific LPM methodologies that clearly deviate from more widely known project-management standards (PMBOK, PRINCE2, etc.), then the methodology should be clearly stated. Legalprojectmanagement (talk) 13:05, 28 April 2012 (UTC)Reply[reply]

Some proposed changes[edit]

This edit request by an editor with a conflict of interest has now been answered.

Note: I have now addressed the changes requested by Spintendo on 27th Nov 2018 regarding correct referencing (namely, connecting references to each claim statements) — please re-review the proposed edits in-text below.

COI declaration:

I am the Head of LPM for a law firm (paid) and lecture in LPM for a university and college (paid); I’m also on various committees for the Australian Institute of Project Management (unpaid), and an LPM working group for the Corporate Legal Operations Consortium (unpaid). I’ve recently co-authored an academic paper on the history of LPM and causes of acceptance/resistance to LPM adoption by lawyers (unpublished).

Extended content
Information to be added or removed: To be deleted: «Legal-project management is the application of the concepts of project management to the control and management of legal cases or matters.[1]» «The practice of legal-project management varies from the schema in Steven Levy’s book[1] to law-firm-specific regimens such as Seyfarth Lean[3] to corporate initiatives such as Cisco’s core-and-context[4] approach to legal work.» the provided reference for e-discovery, which goes to a commercial ediscovery product. To be added: Legal project management (LPM) is the application of project management approaches such as PMBOK, Prince2 and Agile project management to the delivery of legal services^[1]. LPM can also include the application of organizational design approaches such as Lean Six Sigma to the delivery of legal processes^[2], and which is alternatively referred to as Legal Process Improvement^[3]. LPM requires the adaptation of project management and organizational design approaches to meet the unique requirements of the legal profession^[4]. History and adoption:[edit] Whilst project managing legal services first arose in the legal process outsourcing of patent renewals in 1969^[5], LPM as a distinct area of expertise arose in response to a ‘perfect storm’ of changes to the legal market instigated by the Global Financial Crisis as well as concurrent developments in legal technology and regulation^[6]. The first literature on LPM appeared in 2009-10, for example by Steven Levy^[1] and the American Lawyer^[7]; and LPM approaches were first formally adopted by large US-based law firms such as Dechert’s firm-wide LPM training in 2010^[8] and Seyfarth Shaw’s launch of SeyfarthLean in 2011. Shortly thereafter, LPM approaches were soon also adopted in the UK^[9] and Australia^[10]. Academics specialising in the future development of the legal profession (such as Richard Susskind) argue that LPM-related skills will become increasingly relevant to the legal profession^[11]. LPM is becoming increasingly common, especially in law practices working under alternative fee arrangements such as fixed, capped or collared fees, and which the require management of schedule, risks and costs in a more rigorous and measured manner than previously; equally LPM is also becoming a more accepted practice for legal practices using hourly billing, and which are faced with pressures to deliver more efficient legal services^[2]. However, whilst surveys of US law firms have shown that «nearly unanimously, law firm leaders see a need to focus on improved practice efficiency»^[12], implementing process and behavioural changes remains a challenge for many law practices^[13]. Frameworks:[edit] A variety of LPM frameworks have been developed by niche consultancy and training organisations; industry experts (for example such as Steven Levy^[1], Jim Hassett^[2] and Therese Linton^[14]); corporate associations (for example the Corporate Legal Operations Consortium^[15]); individual corporate initiatives; and law practices themselves. Additionally, national project management associations have initiated their own LPM work streams – including the Project Management Institute^[16], the Australian Institute of Project Management^[17], and the UK’s Association for Project Management^[18]; as well as commentary on LPM from the International Project Management Association^[19]. Examples:[edit] Practitioners of LPM (including lawyers and specialist legal project managers) apply LPM to the mechanics and business of providing legal services (such as legal matter management). Examples of LPM include: up-front strategic planning about legal and non-legal considerations relevant to delivering the client’s objectives in a legal matter, planning the tasks required to deliver a legal matter, and then documenting, tracking and reporting upon the delivery of these planned tasks, approaches to enhance the communication within the team working on a legal matter, and methods to help continuously improve the delivery of similar types of legal matters^[14]. LPM meets ‘traditional’ project management particularly in the area of electronic discovery. Electronic discovery consists of regularised, repeatable, and measurable processes, and has been subject to cost-control pressures for many years, making it highly suited to project management approaches.^[20] References:[edit] ^ ^a ^b ^c Steven B. Levy, Legal Project Management: Control Costs, Meet Schedules, Manage Risks, and Maintain Sanity (DayPack Books, 2009) ^ ^a ^b ^c Jim Hassett, Legal Project Management, Pricing, and Alternative Fee Arrangements (LegalBizDev, 2013) ^ https://www.lexisnexis-es.co.uk/blog/2015/10/19/dont-confuse-legal-project-management-with-legal-process-improvement ^ Pamela Woldow and Douglas Richardson, Legal Project Management in One Hour for Lawyers (American Bar Association, 2014) ^ Mary Lacity and Leslie Willcocks, ‘Legal Process Outsourcing: LPO Provider Landscape’ (Paper No 12/5, Outsourcing Unit Working Research Paper Series, London School of Economics, September 2012) ^ Mark A Cohen, ‘The Reluctant Rise of Project Management in Law’ on LegalMosaic (24 March 2015) ^ Jim Hassett, ‘Teaching Lawyers How to Manage: Can It Improve the Bottom Line?’ on The AmLaw Daily (18 March 2010) ^ Paul C Easton, ‘Law Firm PM Watch: Dechert’s Firmwide LPM’ on Legal Project Management Initiative (5 April 2010) ^ The 2013 Legal Education and Training Review, a joint initiative of the United Kingdom’s Solicitors Regulation Authority, Bar Standard Board and ILEX Professional Standards, identified management (including project management and broader organisational management) as an area of skills shortage amongst UK solicitors. ^ King & Wood Mallesons Sets New Benchmark in Client Service by Embarking on Australia’s First Legal Project Management Program (28 March 2012) ^ Richard Susskind, Tomorrow’s Lawyers: An Introduction to Your Future (Oxford University Press, 2017) ^ Altman Weil, ‘2018 Law Firms in Transition Survey’ (2018) ^ David Maister, Are Law firms manageable? (2006) ^ ^a ^b Therese Linton, Legal Project Management (LexisNexis Butterworths, 2014) ^ Corporate Legal Operations Consortium ‘Legal Project Management (LPM) for Legal Teams’ (Guide, June 2017) ^ A. Ali (2018) Legal Aid: Big Law Firms Are Turning To Project Managers In Response To New Competitive Threats, PM Network, 32(1), 12–13 ^ https://www.aipm.com.au/articles/national/gilbert-tobin-leads-the-way-with-industry-first ^ https://www.apm.org.uk/blog/unlocking-the-power-of-legal-project-management ^ https://www.ipma.world/legal-project-management-new-kid-block ^ Using A Project Management Approach To E-Discovery Explanation of issue: After a number of new contributors (including myself) recently proposed edits to the existing LPM page which (unintentionally) breached a range of Wikipedia’s policies including COI and OR, an editor wrote the above text and deleted our edits. We have subsequently up-skilled in Wikipedia policies and are now prepared to have another (more collaborative and policy-abiding) attempt at this. The proposed text from the editor is problematic for many reasons: the source of the definition is from 2009 (one of the first books on this topic) — this definition (and indeed the LPM profession) has evolved significantly over the past 9 years, and there are now many established authors in this area that provide better definitions. there is a documented history of when LPM first arose in the market which is not mentioned. LPM it is not hyphenated. LPM is practiced by both lawyers and specialist LPMs across firms of all sizes (and is not limited to law firms operating under specific conditions) — there is a lot of published research on both the causes and rate of adoption of LPM across the US, UK and Australia (again not mentioned). the article does not provide examples of LPM in practice. the article refers to ‘traditional’ project management without defining this (there is an entire discipline of references about this), nor does it reference other forms of project management such as agile. there are numerous LPM delivery and competency frameworks from national professional project management bodies, corporate associations, academics, large law firms, and private sector consultants — the current text has selected only three examples of this very broad area, and is mis-representative of this area. References supporting change: Inserted into proposed text, above.

Extended content

Information to be added or removed:

To be deleted:

«Legal-project management is the application of the concepts of project management to the control and management of legal cases or matters.[1]»
«The practice of legal-project management varies from the schema in Steven Levy’s book[1] to law-firm-specific regimens such as Seyfarth Lean[3] to corporate initiatives such as Cisco’s core-and-context[4] approach to legal work.»
the provided reference for e-discovery, which goes to a commercial ediscovery product.

To be added:

Legal project management (LPM) is the application of project management approaches such as PMBOK, Prince2 and Agile project management to the delivery of legal services^[1]. LPM can also include the application of organizational design approaches such as Lean Six Sigma to the delivery of legal processes^[2], and which is alternatively referred to as Legal Process Improvement^[3]. LPM requires the adaptation of project management and organizational design approaches to meet the unique requirements of the legal profession^[4].

History and adoption:[edit]

Whilst project managing legal services first arose in the legal process outsourcing of patent renewals in 1969^[5], LPM as a distinct area of expertise arose in response to a ‘perfect storm’ of changes to the legal market instigated by the Global Financial Crisis as well as concurrent developments in legal technology and regulation^[6]. The first literature on LPM appeared in 2009-10, for example by Steven Levy^[1] and the American Lawyer^[7]; and LPM approaches were first formally adopted by large US-based law firms such as Dechert’s firm-wide LPM training in 2010^[8] and Seyfarth Shaw’s launch of SeyfarthLean in 2011. Shortly thereafter, LPM approaches were soon also adopted in the UK^[9] and Australia^[10].

Academics specialising in the future development of the legal profession (such as Richard Susskind) argue that LPM-related skills will become increasingly relevant to the legal profession^[11]. LPM is becoming increasingly common, especially in law practices working under alternative fee arrangements such as fixed, capped or collared fees, and which the require management of schedule, risks and costs in a more rigorous and measured manner than previously; equally LPM is also becoming a more accepted practice for legal practices using hourly billing, and which are faced with pressures to deliver more efficient legal services^[2]. However, whilst surveys of US law firms have shown that «nearly unanimously, law firm leaders see a need to focus on improved practice efficiency»^[12], implementing process and behavioural changes remains a challenge for many law practices^[13].

Frameworks:[edit]

A variety of LPM frameworks have been developed by niche consultancy and training organisations; industry experts (for example such as Steven Levy^[1], Jim Hassett^[2] and Therese Linton^[14]); corporate associations (for example the Corporate Legal Operations Consortium^[15]); individual corporate initiatives; and law practices themselves. Additionally, national project management associations have initiated their own LPM work streams – including the Project Management Institute^[16], the Australian Institute of Project Management^[17], and the UK’s Association for Project Management^[18]; as well as commentary on LPM from the International Project Management Association^[19].

Examples:[edit]

Practitioners of LPM (including lawyers and specialist legal project managers) apply LPM to the mechanics and business of providing legal services (such as legal matter management). Examples of LPM include:

up-front strategic planning about legal and non-legal considerations relevant to delivering the client’s objectives in a legal matter,
planning the tasks required to deliver a legal matter, and then documenting, tracking and reporting upon the delivery of these planned tasks,
approaches to enhance the communication within the team working on a legal matter, and
methods to help continuously improve the delivery of similar types of legal matters^[14].

LPM meets ‘traditional’ project management particularly in the area of electronic discovery. Electronic discovery consists of regularised, repeatable, and measurable processes, and has been subject to cost-control pressures for many years, making it highly suited to project management approaches.^[20]

References:[edit]

^ ^a ^b ^c Steven B. Levy, Legal Project Management: Control Costs, Meet Schedules, Manage Risks, and Maintain Sanity (DayPack Books, 2009)
^ ^a ^b ^c Jim Hassett, Legal Project Management, Pricing, and Alternative Fee Arrangements (LegalBizDev, 2013)
^ https://www.lexisnexis-es.co.uk/blog/2015/10/19/dont-confuse-legal-project-management-with-legal-process-improvement
^ Pamela Woldow and Douglas Richardson, Legal Project Management in One Hour for Lawyers (American Bar Association, 2014)
^ Mary Lacity and Leslie Willcocks, ‘Legal Process Outsourcing: LPO Provider Landscape’ (Paper No 12/5, Outsourcing Unit Working Research Paper Series, London School of Economics, September 2012)
^ Mark A Cohen, ‘The Reluctant Rise of Project Management in Law’ on LegalMosaic (24 March 2015)
^ Jim Hassett, ‘Teaching Lawyers How to Manage: Can It Improve the Bottom Line?’ on The AmLaw Daily (18 March 2010)
^ Paul C Easton, ‘Law Firm PM Watch: Dechert’s Firmwide LPM’ on Legal Project Management Initiative (5 April 2010)
^ The 2013 Legal Education and Training Review, a joint initiative of the United Kingdom’s Solicitors Regulation Authority, Bar Standard Board and ILEX Professional Standards, identified management (including project management and broader organisational management) as an area of skills shortage amongst UK solicitors.
^ King & Wood Mallesons Sets New Benchmark in Client Service by Embarking on Australia’s First Legal Project Management Program (28 March 2012)
^ Richard Susskind, Tomorrow’s Lawyers: An Introduction to Your Future (Oxford University Press, 2017)
^ Altman Weil, ‘2018 Law Firms in Transition Survey’ (2018)
^ David Maister, Are Law firms manageable? (2006)
^ ^a ^b Therese Linton, Legal Project Management (LexisNexis Butterworths, 2014)
^ Corporate Legal Operations Consortium ‘Legal Project Management (LPM) for Legal Teams’ (Guide, June 2017)
^ A. Ali (2018) Legal Aid: Big Law Firms Are Turning To Project Managers In Response To New Competitive Threats, PM Network, 32(1), 12–13
^ https://www.aipm.com.au/articles/national/gilbert-tobin-leads-the-way-with-industry-first
^ https://www.apm.org.uk/blog/unlocking-the-power-of-legal-project-management
^ https://www.ipma.world/legal-project-management-new-kid-block
^ Using A Project Management Approach To E-Discovery

Explanation of issue:

After a number of new contributors (including myself) recently proposed edits to the existing LPM page which (unintentionally) breached a range of Wikipedia’s policies including COI and OR, an editor wrote the above text and deleted our edits. We have subsequently up-skilled in Wikipedia policies and are now prepared to have another (more collaborative and policy-abiding) attempt at this. The proposed text from the editor is problematic for many reasons:

the source of the definition is from 2009 (one of the first books on this topic) — this definition (and indeed the LPM profession) has evolved significantly over the past 9 years, and there are now many established authors in this area that provide better definitions.
there is a documented history of when LPM first arose in the market which is not mentioned.
LPM it is not hyphenated.
LPM is practiced by both lawyers and specialist LPMs across firms of all sizes (and is not limited to law firms operating under specific conditions) — there is a lot of published research on both the causes and rate of adoption of LPM across the US, UK and Australia (again not mentioned).
the article does not provide examples of LPM in practice.
the article refers to ‘traditional’ project management without defining this (there is an entire discipline of references about this), nor does it reference other forms of project management such as agile.
there are numerous LPM delivery and competency frameworks from national professional project management bodies, corporate associations, academics, large law firms, and private sector consultants — the current text has selected only three examples of this very broad area, and is mis-representative of this area.

References supporting change:
Inserted into proposed text, above.

Pdombkins (talk) 12:45, 27 November 2018 (UTC)Reply[reply]

Reply 27-NOV-2018[edit]

Unable to review edit request
Your edit request could not be reviewed for two reasons.

It is unclear whether or not your paper constitutes original research. According to WP:NOR, this type of information is not acceptable for use in Wikipedia. To demonstrate that this is not original research, please supply additional sources which verify the claims made in your research.
It is unclear which references are connected to which claim statements in the text of your proposal. When proposing edit requests, it is important to highlight in the text through the use of ref tags which specific sources are doing the referencing for each claim. The point of an inline ref tag citation is to allow the reviewer and readers to check that the material is sourced; that point is lost if the ref tag is not clearly placed. Note the example below:

INCORRECT

The Sun’s diameter is 864,337.3 miles, while the Moon’s diameter is 2,159 miles. The Sun’s temperature is 5,778 degrees Kelvin.[reference]

References

      1. Sjöblad, Tristan. The Sun. Academic Press, 2018, p. 1.
      2. Duvalier, Gabrielle. «Size of the Moon», Scientific American, 51(78):46.
      3. Uemura, Shū. The Sun’s Heat. Academic Press, 2018, p. 2.

In the example above there are three references provided, but the claim statements do not indicate which reference applies where. Additionally, although the word «reference» is supplied in brackets at the end of the claim statement, this word does not indicate which reference it is referring to. Your edit request similarly does not specify where the references you have provided are to be placed. These links between material and their source references must be more clearly made, as shown in the next example below:

CORRECT

The Sun’s diameter is 864,337.3 miles,^[1] while the Moon’s diameter is 2,159 miles.^[2] The Sun’s temperature is 5,778 degrees Kelvin.^[3]

References

^ Sjöblad, Tristan. The Sun. Academic Press, 2018, p. 1.

^ Duvalier, Gabrielle. «Size of the Moon», Scientific American, 51(78):46.

^ Uemura, Shū. The Sun’s Heat. Academic Press, 2018, p. 2.

In the example above, the links between the provided references and their claim statements are clearer with the placement of ref tags which indicate which references go with which portions of the text. Kindly reformulate your edit request so that it aligns more with the second example above (taking care to include other sources which verify that this is not original research) and feel free to re-submit that edit request at your earliest convenience. Please see this page for any additional questions you may have regarding the placement of ref tags. Regards, Spintendo 21:06, 27 November 2018 (UTC)Reply[reply]

Reply 29-NOV-2018[edit]

Spintendo many thanks for reviewing and the provided examples regarding citation — I’ll link all of the claim statement to their references over the next few days; yes I’m aware of WP:NOR and will abide! Pdombkins (talk) 00:43, 29 November 2018 (UTC)Reply[reply]

Reply 02-DEC-2018[edit]

Spintendo The requested edits to references have been made in-text (above) — I hope this is the correct process (rather than reproducing the text again in another response), and wasn’t able to find any advice on this — please advise if elsewise. Pdombkins (talk) 11:02, 2 December 2018 (UTC)Reply[reply]

Reply 02-DEC-2018[edit]

Unable to implement

Large portions of the proposed text appear to be paraphrased directly from the AIPM website (two examples are below). It is not Wikipedia’s purpose to mirror this type of promotional information, per WP:NOTPRESSRELEASE.
References #5, #9, #10 and #12 are invalid URL’s.
Other provided references do not originate from reliable sources and/or are connected to AIPM or its industry. To guarantee WP:NPOV, please provide references from reliable, secondary sources which are unconnected to the subject or its industry.

Regards, Spintendo 13:29, 2 December 2018 (UTC)Reply[reply]

Comparison of texts

Text as it appears in the proposed Edit Request	Text as it appears in the Source Material
LPM requires the adaptation of project management and organizational design approaches to meet the unique requirements of the legal profession.	Its aim is to drive the professionalism of project management and to be regarded as a world authority and advocate on project management practices and competency.^[1]
Legal project management (LPM) is the application of project management approaches	Its mission is to foster the application of project management skills ^[1]

References

^ ^a ^b «AIPM — Gilbert + Tobin leads the way with industry-first project management accreditation for lawyers». www.aipm.com.au.

Reply 03-DEC-2018[edit]

Many thanks Spintendo — I have fixed the broken urls, apologies (there was simply an «/» at the end of the urls which was causing the issue). I note that reference 5 is also a press release, so I’ll find another primary source for that fact.

I do appreciate that you’ve taken the time to review my proposed changes (and read the sources), and hope the following comments are taken in the spirit they are intended.

In terms of «Large portions of the proposed text appear to be paraphrased directly from the AIPM website»: I’ll remove the reference to the AIPM’s press release (again, apologies — I wasn’t aware of WP:NOTPRESSRELEASE) — this was reported by respected independent legal news channels (which I assume is sufficiently primary?). However, I am struggling to elsewise understand your characterisation of ‘large portions being paraphrased’ since the provided excerpts are not similar in meaning or content.

In terms of the provided references — I’ve used independent news articles identifying specific events (ie primary sources), or elsewise referenced textbooks from the acknowledged leading academics and thought-leaders in the area (who themselves have substantiated their claims on substantial research). I thought that these textbooks by definition were secondary sources, and they are published by entities such as the American Bar Association, and elsewise by leading publishing houses — would it assist you if I included links to their publishing information?

Given that LPM is a niche area, there aren’t any other secondary sources (unconnected to the legal and/or project management industries) that would likely ever discuss LPM, and as such I’m unsure how to provide you with the types of references you are requesting (particularly if the leading text books themselves are not accepted). If you could please advise me on how other niche areas have solved this, it would be very appreciated indeed.Pdombkins (talk) 14:21, 2 December 2018 (UTC)Reply[reply]

Источник

Формирование у юристов позиции бизнес-партнеров

Структура юридического отдела компании

Организация работы юридического департамента: Запад, Россия и виртуальный мир | Блог Мегаплана

Работа над стратегическими задачами

Старый свет

Россия

Виртуальный мир

Работа над текущими задачами

Старый свет

Россия

Виртуальный мир

Работа над срочными задачами

Преимущества работы юридического департамента в Мегаплане:

Организация структуры и управление юридической фирмой

Становление и структура юридической фирмы

Структура юридической компании

Стратегия развития юридической фирмы

Автоматизация как способ управления юридической фирмой

Истории клиентов

Должностные обязанности

Плюсы и минусы профессии

Заработная плата

Кому подойдет профессия

Что должен уметь и знать специалист

Как стать юридическим директором

Как найти вакансии

Автор публикации

Получайте новую статью каждую неделю

Понравилось? Расскажите друзьям

Обязанности директора по правовым вопросам как юриста

Договорная работа

Судебная работа

Правовое обеспечение управления с учетом дефектов корпоративного права

Требования к руководителю юридической службы

Навыки директора по правовым вопросам как руководителя

Обновляйте знания

1. Отказ от “визирования” и переход на проектный метод

2. Формирование сознания клиента

3. Четкая функциональная специализация

4. Командный подход и система обмена знаниями

5. Централизация работы юристов компании и создание единой корпоративной культуры

6. Внутренняя культура работы с клиентом

7. Качество важнее количества

Обязанности:

Достижения:

Some proposed changes[edit]

History and adoption:[edit]

Frameworks:[edit]

Examples:[edit]

References:[edit]

Reply 27-NOV-2018[edit]

Reply 29-NOV-2018[edit]

Reply 02-DEC-2018[edit]

Reply 02-DEC-2018[edit]

Reply 03-DEC-2018[edit]

Понравилось?
Расскажите друзьям