Руководство здравым смыслом это

Под здравым смыслом
будем понимать осуществление
целесооб­разной
деятельности и достижение полезных
результатов с помощью надежных
средств, проверенных практикой принципов
и методов работы.

Стремление к
целесообразным действиям присуще
человеку. «Признак
этого – по
определению Я. Коменского –
всеобщий внут­ренний
инстинкт, заставляющий человека хотеть
себе добра и отвер­гать
все неблагоприятное…»

Под научную основу
метода здравого смысла можно с
опреде­ленными
допущениями подвести представления
Макса Вебера о це­левой
рациональности. По этим представлениям
рационально посту­пает
тот субъект, который свои действия
ориентирует на цели, сред­ства
и последствия, соизмеряя при этом как
средства с целями, так и цели
с вытекающими последствиями. Поступки
субъекта в таком слу­чае
не подвержены ни воздействию эмоций,
ни веры, ни традиций. Принцип здравого
смысла был содержательно обоснован
Эмерсоном и включен
в число его знаменитых двенадцати
прин­ципов производительности. Очень
созвучны с действием настоя­щего
принципа постулаты благоразумия,
сформулированные Яном Коменским.

– Не предпринимать
никакого дела без предварительного
об­думывания.
(Как говорит народная мудрость, в трудном
деле –посоветоваться,
в опасном –
помедлить, в срочном –
полагаться на
свою расторопность, в сомнительном –
на опыт.)

– Обдумывая любое
решение, иметь в виду полезную цель.

– Нельзя ставить
себе цель, не имея пригодных средств ее

достижения.

– Благоразумию
присуще наблюдать случайные обстоятель­ства
и пользоваться ими. Высшее благоразумие
и чуть ли не бо­жественная
мудрость в том, чтобы создавать самому
себе случаи.

– Благоразумию
присуще учиться мудрости на примере
других.

– Благоразумию
присуще до полного знакомства с делом
сдер­живать свое суждение о вещах,
тем более –
свои слова и поступки.

– Благоразумию
свойственно приспосабливать добродетели
к со­стоянию
человека, месту, времени и к обстоятельствам.

– Благоразумно из двух неприятностей
больше отклонять боль­шую
а из двух выгод –
больше заботиться о большей .

– Здравый смысл предполагает рассмотрение
каждого нового процесса или действия
не только с позиций получения сиюминут­ной
немедленной выгоды, а с высшей точки
зрения – с
позиции исключения
ущерба целям более высокого уровня
управления, а также
возможности
нанесения непоправимого вреда в
стратегическом плане.

4.6. Принципы и методы анализа управленческих решений

К анализу, так же как и к
другим функциям менеджмен­та, должны
быть применены научные подходы. В основе
их лежат следующие специфические
принципы:

1) принцип
единства анализа и синтеза
предполагает
раз­ложение на
составные части анализируемых сложных
явлений, предметов с целью глубокого
изучения их свойств и в последу­ющем
рассмотрение их в целом во взаимосвязи
и взаимозависи­мости;

2) принцип
выделения ведущего звена
(ранжирование фак­торов)
предполагает постановку целей и
установление способов достижения этих
целей. При этом с помощью методов
фактор­ного анализа и структуризации
проблемы всегда выделяется основное
(ведущее) звено;

3)
принцип
оперативности и своевременности
анализа
на­правлен на
сокращение времени выполнения работ
за счет реа­лизации принципов
рациональной организации частичных
про­цессов (пропорциональности,
параллельности, прямоточности,
непрерывности,
ритмичности и др.), кодирования и
автоматиза­ции
информационного обеспечения, повышения
качества ин­формации
и методов анализа;

4) принцип
количественной определенности
предполагает
количественное
выражение: а) параметров и условий
обеспече­ния
сопоставимости и оптимизации альтернативных
вариантов управленческого
решения; б) связей между компонентами
сис­темы менеджмента;
в) степени неопределенности и риска при
принятии
решения.

Рассмотрим сущность методов анализа.

Метод сравнения позволяет
оценить работу фирмы, оп­ределить
отклонения от плановых показателей,
установить их причины
и выявить резервы. Основные виды
сравнений, приме­няемые
при анализе:

– отчетных показателей с
плановыми показателями;

– плановых показателей с
показателями предшествующе­го
периода;

– отчетных показателей с
показателями предшествующих периодов;

– показателей работы за
каждый день;

– показателей со
среднеотраслевыми данными;

– показателей технического
уровня и качества продукции данного
предприятия с показателями аналогичных
предприя­тий.

Сравнение
требует сопоставимости
сравниваемых показа­телей
(единства оценки,
сравнимости календарных сроков,
ус­транения влияния различий в объеме
и ассортименте, каче­стве? сезонных
особенностях и территориальных различиях,
географических
условий и т.д.).

Индексный метод применяется
при изучении сложных явлений, отдельные
элементы которых неизмеримы. Как
отно­сительные
показатели индексы необходимы для
оценки выпол­нения
плановых заданий, для определения
динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет
провести разложение по фак­торам
относительных и абсолютных отклонений
обобщающего показателя; в этом случае
число факторов должно быть равно двум,
а анализируемый показатель представлен
как их произ­ведение.

Балансовый метод
предполагает
сопоставление взаимо­связанных
показателей хозяйственной деятельности
с целью выяснения и измерения их взаимного
влияния, а также под­счета резервов
повышения эффективности производства.
При применении балансового метода
анализа связь между отдель­ными
показателями выражается в форме равенства
итогов, по­лученных в результате
различных сопоставлений.

Метод ценных подстановок
заключается в
получении ряда
корректированных значений обобщающего
показателя путем последовательной
замены базисных значений факторов-со­множителей
фактическими.

Сравнение значений двух
стоящих рядом показателей в цепи
подстановок позволяет исчислить влияние
на обобщающий показатель
того фактора, базисное значение которого
заменя­ется на фактическое.

Метод
элиминирования позволяет
выявить действие од­ного
фактора на обобщающие показатели
производственно-хо­зяйственной
деятельности, исключая действие других
факторов.

Графический метод
является средством
иллюстрации хозяйственных
процессов и исчисления ряда показателей;
с по­мощью метода
оформляются результаты анализа, что
делает их
более наглядными.

Графическое
изображение экономических показателей
раз­личают
по назначению (диаграммы сравнения,
хронологичес­кие
и контрольно-плановые графики), а также
по способу по­строения
(линейные, столбиковые, круговые,
объемные, коор­динатные
и др.).

Функционально-стоимостный
анализ (ФСА) –
это метод
системного исследования, применяемый
с учетом назна­чения
объекта (изделия, процессы, структуры)
с целью повы­шения
его полезного эффекта (отдачи) на единицу
совокупных затрат
за жизненный цикл.

Особенность
проведения ФСА заключается в установлении
целесообразного
набора функций, которые должен выполнять
проектируемый
объект в конкретных условиях, либо в
установ­лении
необходимости функций для существующего
объекта.

Экономико-математические
методы анализа (ЭММ)
применяются
для выбора наилучших, оптимальных
вариантов, определяющих
хозяйственные решения в сложившихся
или планируемых
экономических условиях.

Приведем
примерный перечень задач экономического
ана­лиза,
для решения которых могут быть использованы
ЭММ:

– оценка разработанного с
помощью ЭММ плана произ­водства
продукции;

– оптимизация распределения
хозяйственных ресурсов, раскроя
материала, определения напряженности
норм;

– оптимизация уровня
унификации составляющих частей изделия
и средств технологического оснащения;

–
установление оптимальных размеров
предприятия, цеха, участка
и т.п.;

–
определение оптимального ассортимента
изделий;

– определение наиболее
рациональных маршрутов внут­ризаводского
транспорта, размещения складов;

– определение границ
целесообразности проведения капи­тального
ремонта, рациональных сроков эксплуатации
оборудо­вания и
замены его новым;

– определение внутрихозяйственных
потерь в связи с воз­можным
оптимальным решением.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

О здравом смысле и руководстве компаний

Мы все знаем, что при росте организации решения руководства обычно становятся все более и более неоптимальными, все дальше отходят от здравого смысла. Это связано с общим законом сложных иерархических систем, в которых руководство не выбирается, а назначается (в результате назначаются люди, худшие, чем назначающий руководитель).

Это все понятно, но почему руководство в больших организациях зачастую принимает не просто неоптимальные, но абсурдные решения? Почему не руководствоваться ну хотя бы здравым смыслом?
Под катом несколько примеров из трудовой биографии

старого

опытного программиста.

Комсомольско-буржуинские планы

Все началось в далекие восьмидесятые, со знаменитой советской бюрократии, когда в крупном оборонном «ящике», куда я распределился начинающим программистом, всех заставляли писать индивидуальные комсомольско-производственные планы. Планы были на год, на три и на пять. То есть, все программисты и другие работники (далеко не ученые со свободой выбора исследования), состоящие в комсомоле (а это 99% всех до 45 лет, кроме партийных), были обязаны сами придумывать, писать, обсуждать и принимать эти планы. На ежегодном комсомольском собрании эти планы сравнивались с реальными достижениями и выносилась оценка «выполнил» или «нет». Ну это в теории, а на практике это была ежегодная неделя идиотизма, когда каждый инженер, ломая голову от тоски и безысходности, высасывал из пальца нечто, что было бы и не слишком абстрактно типа «работать хорошо», и не слишком конкретно, чтобы потом не облажаться на этапе контроля выполнения. И главное, никто, кроме начальства, понятия не имел, какие реально у нашего отдела планы, и поэтому ну никак не мог написать что-то вразумительно про свое участие в этих неизвестных планах. Более того, даже если бы он имел полное представление об этих общих планах отдела, откуда инженер мог знать, какую именно часть и в каком объеме (на каком языке, на какой платформе и т.п.) поручит ему руководство?

В общем, все прекрасно понимали, какое это бредовое мероприятие, но, увы, надо было слушаться начальство. И когда началась «WOW, GLASNOST’!» (еще до «WOW, PERESTROYKA!»), на первом же комсомольском собрании, к полному ужасу присутствующего на нем руководства отдела, единогласным и почти экстатичным голосованием мы отменили эти чертовы индивидуальные планы (демократия, блин! Мы тогда – страшно подумать — и начальников себе выбирали голосованием!). И каково же было мое удивление и почти шок, когда на «прожженном звоном монет» буржуинском Западе я столкнулся с точно таким же бредом — почти во всех больших фирмах всех программистов заставляют писать ежегодные планы самим себе. Заметьте — не высказывать пожелания («я бы хотел изучить и где-нибудь применить Скалу» или «что-то код в сериализации у нас кривой, надо бы его конкретно порефакторить, а то и переписать»), а именно писать конкретные планы. Которые потом надо будет выполнять и отчитываться об этом перед руководством – при том, что руководство будет давать тебе конечно же свои планы. Я принципиально не понимаю, как можно составлять планы снизу-вверх, если работа всегда назначается сверху-вниз. Не говоря уже о том, что программист не знает ни сроков, ни бюджета, ни секретных распоряжений высшего руководства, ни всего остального, что может влиять на годовой план. И ладно бы еще, если бы планы сначала составлялись снизу-вверх, а потом на основе них примерно так же и распределялась бы работа сверху-вниз. Но нет, все в едином порыве пишут себе планы, сдают их руководству (иногда с третьего раза), потом обе стороны на эти планы дружно забивают на год, год живут по другим, реальным планам, а через год руководство вдруг вспоминает про эти бумажки на событии с названием performance review и грозно спрашивает: «почему ты не сделал одно изобретение и не подал заявку на три патента, как написано у тебя в плане? А??» Кстати, про патенты и изобретения, это я не утрирую, но про это потом. В итоге имеем ту же неделю головной боли, когда над тобой висит составление нового плана, причем критерии для него у тебя точно такие же, какие были в эпоху Совка — отписаться чем-то минимально конкретным, чтобы легко можно было «показать», что ты якобы это сделал (или трудно доказать обратное) и чтобы начальство не отфутболило уж слишком абстрактный и туманный план. Ладно, с комсомольско-буржуинскими планами разобрались, теперь дальше.

О выборе глобальных проектов и направлений

Работая в тогда очень известной канадской фирме и полностью устав ковыряться в ужасном старом коде проекта нашей группы, я перевелся в другое отделение фирмы, начавшее делать «Джава-Офис». Планы были никак не меньше, чем «втоптать в грязь Микрософт». Джава – новый модный язык, только-только набиравший обороты и популярность (мы писали на версии Java 1.02). В общем, я повелся. В первый же день босс всего отделения Джава-Офис, а это человек сто или больше, показал мне прототип Офиса. То есть, сильно уменьшенную, без многих модулей и функциональности, версию. Он дважды кликнул на иконку Офиса и я стал внимательно смотреть. Смотрел, смотрел, но ничего не происходило. Прекрасно поняв мой вопросительный взгляд, начальник сказал, слегка смущаясь: «Это он так стартует медленно. А потом-то побыстрее все пойдет.» Так сидели мы минуты две и только потом появился рабочий стол, главное окно Офиса. Сказать, что я был в шоке, это не сказать ничего. Потом, уже начав работать с Джавой, я понял, насколько это сырая и медленная платформа, и чтобы достичь функциональности Офиса от Микрософт, надо было наворотить такого монстра, что он вообще едва бы ворочался на тогдашних пентиумах. И никакого улучшения от языка в обозримом будущем не ожидалось. Для меня стало совершенно очевидно, что весь проект пойдет в корзину, и я потерял всякий интерес к нему, хотя и честно выполнял свою часть работы. И когда после года работы над проектом его отменили, я испытал чуть ли не злорадное удовольствие – вот, я оказался прав! Хотя как тут можно было бы оказаться не правым, я не представляю. Неужели начальник отделения этого не видел? Видел. Тогда зачем было тратить время и ресурсы, пока не стало ясно даже уборщицам, что ничего из этого не выйдет? Более того, на карту был поставлено имя компании, потому что президент и пиарщики на всех углах почти год вещали, потирая руки, что «вот-вот все как заработает, как мы утрем нос Микрософту!»

Дальше был не менее бредовый и не менее большой проект о создании корпоративного видеотелефона (устанавливается на стол каждому сотруднику). Там заранее было непонятно, кто и зачем купит такую систему, даже если мы и сможем ее сделать. И мы даже таки сделали какую-то альфа-версию, правда она требовала ну очень быстрой внутренней сети у покупателя. Но по неизвестной причине не нашлось желающих платить за криво работающий видеотелефон по 300 баксов за рабочее место. Как-то все решили, что обойдутся и обычным телефоном. И даже сейчас, в век быстрого интернета и вездесущего скайпа и аналогов, вы часто пользуйтесь видеозвонками для обсуждения дел с сотрудниками внутри одного здания?

Был еще один безумный по тем временам проект – сделать клиент-серверный эмулятор Виндов, типа юниксовских X-Windows, и продавать его корпорациям, чтобы они экономили кучу бабок на «тонких клиентах», небольших дешевых компьютерах для работников. Теоретически проект имел под собой какой-то реальный смысл, но в реальности надо было сэмулировать на сервере несколько тысяч функций виндовского API, включая все известные и неизвестные баги и «фичи», и передавать их от сервера к клиенту и обратно, не говоря уже о нагрузке на корпоративную сеть от всего этого. То есть, трудозатраты и время на проект явно превышали планы и проект тоже был брошен, что было ясно для меня с самого начала. При этом при все у фирмы была пара обалденных основных проектов, приносящих нехилую прибыль и являющихся безусловными лидерами рынка. Но начальство растратило силы, время и ресурсы на целую кучу крайне сомнительных (если выражаться мягко) проектов. В результате чего и те основные и классные продукты фирмы за несколько лет почти исчезли с рынка и фирма давно уже ушла в первых ролей в софтверном бизнесе.

О производственном процессе

В сингапурском офисе одного крупнейшего международного банка, на этаже программистов (!), на стене висел большой плакат с двумя белыми джентльменами, стоящими в непринужденных позах на гольфовом поле, держащими клюшки на фоне красивых сумок для клюшек и что-то весело обсуждающими. Подпись была такая: «Work hard. We’ll take care of the rest.» Перевод: «работайте шипче, ребятушки-негры, солнце еще высоко! А мы, начальство, за гольфом в поте лица позаботимся о вас, кормильцах наших». При этом из программистов было 99% индусов, снимающих квартиры на несколько человек, а то и на несколько семей, из-за маленьких зарплат. То есть, такого наглого и откровенного стеба, даже прямой насмешки над своими же работниками я никогда больше не видел. Представьте, с каким настроением программировали эти индусы.

На этаже программистов было два принтера, в противоположных концах огромного длинного хола. На самом деле было больше, но другие уже давно не работали и про них даже как-то и забыли. Но эти два работали исправно и народ частенько распечатывал куски кода или документов, чтобы поработать/подумать/почитать дома или в транспорте. И вот как-то в принтере около меня кончился порошок в кассете. Я, как и положено, подал заявку на замену кассеты по нашей крутейшей внутрибанковской автоматической системе документооборота и делопроизводства. Прошел месяц, я стал как-то узнавать, почему принтер все еще не работает. Оказалось, что я подал заявку начальнику моего начальника (под ним работало человек 100-150, а всего в Сингапуре – около 500), а он ушел в отпуск за день до этого и никто, кроме него, не может распорядиться таким важным стратегическим элементом для банка, как одной черной кассетой для принтера, а перепоручать эти полномочия система видимо не умела. Прошел еще почти месяц, но кассету так и не поменяли. Тогда я опять стал копать, разбираться и узнал, что начальник моего начальника давно пришел из отпуска, но даже он не может утвердить замену кассеты, а может лишь поставить свою электронную подпись под заявкой и переслать ее другому большому начальнику… в Индию! А тот, собака, чего-то никак не утверждал. Забыл просто, наверное. Я даже выяснил его имя и написал ему письмо-напоминание, тогда через неделю принтер, наконец, заработал. Мне было ну очень любопытно, кто же придумал такую систему в банке, что для того, чтобы сменить несчастную кассету в принтере, требовалась такая длинная цепочка, да еще и с утверждением у высокого начальства в Индии, которая не имеет ну никакого отношения к Сингапуру. В результате тривиальная операция, которая должна занимать 15-20 минут, заняла более 2 месяцев.

О патентах

Работая в Сингапуре в очень известной, большой и старой IT-фирме (ей не так давно исполнилось 100 лет и ее именем раньше назывались все персональные компьютеры), я с удивлением узнал (хотя пора было бы уже привыкнуть к бреду начальствующей бюрократии), что всех программистов поголовно заставляют подавать заявки на патенты. Само собой, все заявки подавались от имени фирмы и владельцем патентов была фирма, а собственно автору доставалось «большое спасибо», и совсем небольшая премия, если патентов было больше трех за год, кажется. То есть, в тот же свой индивидуальный план на год (куда же без него!) каждый обязан был записать: «подать заявку на столько-то патентов». А работа у меня была такая: 8 часов в день, 5 дней в неделю фиксить чужие баги в чужом коде (всего кода в продукте чуть меньше миллиона строк). И как, скажите, при такой работе я должен изобрести, придумать что-то и подать заявку на патент этого чего-то? А если бы даже и просто работал над новой версией нашего продукта? Как можно придумывать что-то действительно новое, еще не придуманное, по плану? Это ж даже не картины там маслом писать или шлягеры сочинять. Тут реально думать надо. А в конце года начальник: «так и запишем: не выполнил пункт плана по патентам». Ну не бред? А планы начальников проекта были верхом словоблудия (как будто они учились в Высшей Школе КПСС!): улучшить… углубить… обеспечить… дальнейшее повышение… всеобщее развитие… и так далее.

А кстати, о самой работе в этой фирме…

Специально выделенная группа поддержки третьего уровня

Когда я поступал в эту фирму, то они не уточняли, в какой конкретно группе я буду работать. И оказалось так, что я стал первым и долгое время единственным программистом в только что созданной специальной группе поддержки третьего уровня. То есть, весь большой продукт разрабатывался группой разработки, чьи рабочие столы стояли рядом, а вот разбираться с реальными ошибками в продукте, поступающими как жалобы от корпоративных клиентов, и исправлять их было поручено мне. Какой

злой

гений менеджмента на самом верху руководства компании придумал это, я не знаю, но по их «гениальной» задумке наша группа, как и все остальные такие группы по фирме, должна была разгрузить группу разработки для собственно разработки и освободить ее от неопределенности процесса выявления и исправления ошибок. И все это якобы должно было привести к лучшему прогнозированию развития продукта. Думаю, даже ежику ясно, насколько тут все неверно, нелепо и поставлено с ног на голову. Но поскольку решение было принято где-то на самом верху (а верх реально высокий — в компании несколько сотен тысяч человек), то все взяли под козырек и дружно ринулись выполнять.

Разное

В этой же крупнейшей фирме девизом долгое время было (или все еще есть?) «smart то, smart сё…», вроде как она всё делает умным – от табуретки, через фирмы и города, до всей Планеты. А умным, это значит оптимальным и адаптивным, и всякое такое – через повсеместное использование разных источников информации об объекте, включая датчики, ну и компьютеров, конечно. Самых крутых и самых умных. Так вот, в офисе этой крутейшей фирмы, делающей умным всё и вся, было ну очень холодно. Большинство имело на работе теплую кофту или свитер. А в конференц-залах был вообще конкретный дубак. Не помогали даже кофты. Да и кофе остывал очень быстро. Все это при том, что на улице было +30 круглый год. Оказывается, фирма не смогла сделать минимально умным свой собственный офис и тратила нехилые деньги на излишней работе кондиционеров, не говоря уже об убытках из-за частых простудных заболеваний сотрудников и пониженной производительности труда из-за явно не комфортных условий, не говоря уже о собственно вреде здоровью сотрудников. Поэтому, мне каждый раз было просто смешно читать на больших современных экранах по стенам лобби, что «мы всё для вас сделаем smart!»

Возвратимся лет на 12 назад. Шок вплоть до легкого нервного срыва я получил, когда году в 1998-м наш небольшой (60 человек) канадский стартап купила довольно крупная американская фирма. В связи с покупкой и новой фирменной большой политикой начальство решило провести суперважное единое глобальное собрание по всему миру. В «прямом эфире», в одно время. Нам повезло, потому что наш часовой пояс отличался от американского главного штаба часа на два, а вот другим подразделениям по всему миру не повезло — некоторые должны были придти на работу ночью или ранним утром и т.д. Недели за две до собрания на стол каждому положили несколько пластмассовых частей какой-то простенькой головоломки типа «собери, если можешь». И почти каждый день шли письма из штаба, что «блин, ребята, вы даже не представляете, какое важное собрание у нас будет! оно перевернет всё, просто всё в нашей фирме!». Народ уже с конкретным страхом ждал этого собрания, чувствуя, что тут могут и половину уволить легко или вообще закрыть какие-то филиалы. И вот настал день и час, всем сказали взять с собой головоломку в разобранном виде (которую каждый давно собрал минуты за две) и идти с конференц-зал. Дозвонились до штаба, включили громкоговоритель и все стали слушать речь президента фирмы. Минут 5 он вещал что-то совсем абстрактное типа «Радикальные изменения!.. надо работать по-новому!» и т.д. Типа, разогревал и готовил нас к главной части. Наконец, сказал: «А теперь самое главное. Пусть каждый возьмет длинную темно-коричневую деталь головоломки». Все в полном смятении и гробовой тишине взяли в руки эту детальку. Главный босс продолжал: «Это означает, что мы едины духом!» Дальше была пара минут про Дух единства. Потом: «положите на нее белую деталь, так чтобы она вошла в паз. Все положили? У всех вошла?» (в ответ по залу вялое «Да, да…») «Вот так и мы, в сложных ситуациях будем принимать одинаковые и единственно верные решения! Все, как один!» Еще пару минут Босс вещал про это… В таком духе минут за 15 мы собрали всю головоломку из пяти частей. Последние Слова Великого Откровения были чем-то вроде: «Вся фирма! В едином порыве! Как один кулак! Я верю в вас! Мы это можем! Мы это сделаем!» Для совсем уж завершения картины не хватало только всем встать, трижды крикнуть «ура!» и спеть «Союз нерушимый республик свободных»… Ну или принять таблетки и разойтись по палатам, если бы дело происходило в психбольнице. С собрания все выходили очень молчаливые и очень подавленные. Я был, как уже написал выше, просто в шоке и в состоянии легкого нервного срыва. Среди всеобщего молчаливого потока людей я спросил почти шепотом своего коллегу, молодого канадца: «Я не уверен, что все правильно понял. Точнее, вроде я понял все слова, но ни черта не понял, что он хотел сказать и что все это значило. А ты?» Он покачал головой и ответил: «Я тоже ни черта не понял. И уверен, что никто ничего не понял. Чего от нас хотят-то?» В общем, все остальные тоже были в шоке. Только все были в шоке от тщетных попыток понять, что все это значило, а я был в шоке от того, как бред советской, как я тогда думал, бюрократии может победить в одной, отдельно взятой фирме на Западе. А скорее всего, дело было тривиально просто: начальство компании наняло какую-то супермодную и супердорогую фирму по «оптимизации бизнес-процессов, улучшению производительности, поднятию духа в коллективе, повышению качества работы» и

прочей мутоте

прочих важных элементов рабочего процесса. Результатом выкидывания нескольких (наверное) миллионов баксов и работы этих модных «специалистов по дальнейшему улучшению» и явилось то глобальное собрание с головоломкой. Про которое, кстати, забыли через пару дней и никогда (поняли? никогда!) больше не вспоминали – ни в нашем маленьком канадском отделении, ни в центральном американском.

Эх, можно было бы еще много чего рассказать про повсеместные нелады со здравым смыслом в больших компаниях, но уже и так многабукв. И несмотря ни на что, остается вечный вопрос: зачем, ну зачем так по-идиотски делать? Или: зачем принимать на работу таких руководителей, которые так по-идиотски руководят? Или: кому не спится в ночь глухую? Ну а что там привычно ответило эхо, это уже другая история…

Update. На десерт: некоторые забавные самоназвания у международных банков.

Видимо, банкиры просто обожают пускать пыль в глаза, причем пускать максимально дешево. Ничем другим я не могу объяснить, почему старший программист почти везде называется Assistant Vise President (помощник/зам вице-президента), а начальник небольшой группы из 2-5 человек — Vise President (вице-президент). Сразу представляется картина, как в каком-нибудь стриптиз-клубе такой «вице-президент банка» дает свою визитку понравившейся девочке в ответ на вопрос «а кем ты работаешь?» с надеждой услышать «вау, да ты крутой!» и чтобы он ответил небрежно так: «да, вертимся помаленьку… ну, ты звони мне как-нибудь… ближе к выходным, детка. Развлечемся». Тьфу, блин.

А еще банки любят называть свои отделения по разработке «центрами выдающегося мастерства» (center of excellence). Зачем?? Работник отдела кадров — «менеджер по приобретению талантов»… В общем, продолжать можно долго. Ну и зачем эти дешевые понты? Сильно напоминает огромные и высокие надеваемые «плечи» у игроков в американский футбол. Ну так то игра миллионов простых обывателей, а то банки… Эх. Несерьезно как-то. И по-детски.

Сегодня разберём 3 основных принципа, которые помогут вам начать управлять компанией более эффективно.

Вы наверняка уже слышали про принципы управления компанией, но мы попытаемся рассказать о них подробнее и поделиться нашим опытом.

Первый принцип управления: поиск «узкого горлышка»

Сайт

Начнем с примера. Представьте себе, что вы запустили рекламу и вы классно поработали: посмотрели или посетили много мастер-классов, грамотно написали рекламные кампании, все настроили. Вы ожидаете, что реклама потенциально принесет 1000 заявок. А теперь представьте, что сайт, на который приходят лиды с вашей рекламы, может не работать. Получается, что сайт ограничивает ваш потенциал и, вместо запланированной 1000 заявок, вы получите максимум 800. Таким образом вы уже сузили поток производства.

Отдел продаж

Далее полученные заявки попадают к менеджерам, которые должны их отработать. На запланированную 1000 заявок вы взяли, например, 10 менеджеров. Но из-за того, что неработающий сайт ограничил этот поток, часть менеджеров из-за недостатка заявок не работает полный рабочий день, и вы платите двоим менеджерам просто так. Но и это не самая страшная проблема. 

Наступает этап отработки заявок, когда менеджеры должны обзвонить клиентов. А теперь представьте себе, что иногда телефония не работает и в вашу компанию не дозвониться. А еще представьте себе, что ваши менеджеры могут не перезванивать клиентам или просто не брать трубку. У вас есть статистика по звонкам? Вы её смотрели?

И получается, что количество заказов из-за некомпетентной работы менеджеров стало еще меньше. И именно это место в вашем процессе называется узким горлышком. Получается, что совершенно неважно, насколько мощное у вас производство, насколько крутые у вас станки, которые делают по 1000 копий в секунду, неважно сколько курсов по выстраиванию системы лояльности вы прошли и какие пакеты лояльности вы вкладываете в заказы, неважно, какие промоакции для текущих клиентов вы делаете, все это неважно, когда менеджер просто не берет трубку… Потому что все ваше производство ограничено критическим местом — звонками. И теперь, когда вы выявили эту проблему, все ваше внимание должно быть направлено именно сюда, потому что если вы будете направлять его в другое место, глобальных изменений в вашем бизнесе не случится.

Найм новых сотрудников

Давайте рассмотрим еще один пример и возьмём для этого процесс найма людей. На первом этапе идёт создание вакансии, её размещение, отсмотр откликов, приглашение кандидатов на собеседование, проведение собеседования, проведение вторичного собеседования и т.д. И это такой же бизнес-процесс и здесь так же возможно найти «узкое горлышко». Предположим, вы сделали очень крутую вакансию, опубликовали ее, но не разбираете отклики, которые на нее приходят, или указали неправильный телефон, вот и получилось узкое место. И чтобы улучшить и наладить этот процесс, необходимо описать этапы, посмотреть, где происходит сужение, исправить это сужение, тем самым «расширяя» его, и дальше переходить к улучшению других процессов.

Поиск ключевой проблемы

Конечно, это немного утрированные примеры, но главное, что вы должны понять — основной ключевой результат получится тогда, когда вы будете искать «узкое горлышко». Этот принцип дарит невероятное улучшение в текущей ситуации вашего бизнеса. Таким образом, необходимо работать всего лишь над одним процессом, а не над всеми сразу.

Очень часто предприниматели, которые только начинают свое дело, пытаются нанимать людей, обучать их, исправлять ошибки бухгалтерии, продавать, настраивать телефонию, и делают это все одновременно. Но скорее всего, проблема, решение которой коренным образом повлияет на рост — одна. И искать необходимо именно ее. Поэтому, если у вас море проблем и вы не знаете, где найти время на их решение, то, скорее всего, вы поставили себе слишком много задач. Поэтому начните с описания процесса, в котором вы работаете, поймите пропускную способность каждого этапа и найдите то «узкое горлышко», которое влияет на результат.

Но имейте в виду, что в компании всегда будет «узкое горлышко», ведь поток производства будет постоянно увеличиваться, расширяться, и «узкое горлышко» будет переходить из одного этапа в другой.

Принцип «узкого горлышка» — очень эффективный инструмент, который превратит управление компанией в классный процесс поиска таких узких мест. Более подробно про него вы можете прочитать в книге Э. Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Второй принцип управления: создавать активы

Перейдем ко второму принципу управления компанией. Он звучит так: закрывать «узкие горлышки» активами, а не «затычками». «Затычками» мы называем бизнес-процессы, которые вы создаете для устранения проблем, но которые решают не их причину, а лишь следствие. Например, процесс замены товара из-за брака, который возник в результате ошибки на производстве. И здесь более правильным решением станет внедрение на производство контроля качества, который сведёт количество брака к минимуму, а сам процесс замены брака станет крайне редким.

Рассмотрим этот процесс на примере бизнеса по печати картин на холсте. Когда бизнес был небольшим, за полгода производство печатало 100 картин, 3 из которых заменяли по причине брака. Но компания росла и 100 заказов они стали печатать не в полгода, а в день. Соответственно, брак в 3 картины стал ежедневным. Заметьте, что процент брака остался неизменным, но в рамках месяца это огромные потери и проблемы, связанные с возвратом и перепечаткой картин. Раньше эти потери из-за маленького объема были незаметны, а теперь они стали очевидны. И если на самом раннем этапе вы не заметите эту «затычку» в виде процесса замены брака и не внедрите контроль качества, который существенно уменьшит количество брака, то со временем, когда бизнес станет расти, вы получите большую проблему.

Именно здесь и кроется идея расширения узких горлышек за счет активов, а не за счет затычек: когда вы увидели проблему в первый раз и просто заткнули ее временным решением (заменили товар и никак не повлияли на количество брака на производстве), то со временем весь ваш бизнес окажется в таких «затычках» — здесь скидки даем, здесь брак заменяем, здесь зарплату на глазок выдаем. Но как только вы начнете расти, все эти заплатки тут же отвалятся, ведь вы уже не будете успевать обрабатывать количество плохих отзывов, брак будет влиять на рейтинги, уменьшая объем продаж, а из-за жалоб клиентов к вам даже может наведаться Роспотребнадзор. И каждая такая «затычка» — потенциальные проблемы в будущем. Поэтому при обнаружении узкого места, начинайте думать, как сделать так, чтобы брака не было, как найти такое системное решение, которое стало бы постоянным и эффективным, а не временным пластырем. Тогда  при росте бизнеса вам не придется решать проблемы, которые начнут образовываться как снежный ком из-за того, что вы когда-то поленились принять правильное решение.

Приведем ещё один пример. Есть небольшой бизнес, где работает всего один менеджер. Когда руководителю хочется выделить его работу, он даёт ему бонус. Легко и просто. Когда менеджеров стало два, то принятие решения о выдаче бонусов стало более сложным, ведь необходимо справедливо оценить работу каждого сотрудника. Через какое-то время менеджеров стало десять, и начисление бонусов превратилось в колоссальную проблему. Последние дни каждого месяца руководителю приходилось принимать сложные решения о начислении премий так, чтобы поощрить правильных людей, замотивировать их и не обидеть остальных. В такой ситуации на помощь приходит системное решение, которое искоренит проблему и исправит причину, а не следствие. Для этого в компании была разработана система мотивации, где бонусы начислялись за конкретные результаты. Эта система была всем понятна, необходимость гадать, кому сколько начислить, отпала, а сотрудники заранее знали, какой бонус они заработают. Да, разработка, корректировка и внедрение такой системы потребовали время, но в результате получилось системное решение, которое работало и создавало крутой актив компании.

Разделяем задачи на активы и пассивы

Здесь пришло время поделиться с вами одним очень простым, но действенным инструментом управления компанией — разделение задач на активы и пассивы. Чтобы понять эту концепцию, давайте разберем, что такое актив, а что такое пассив.

Если вы хотите достичь какого-то результата, то у вас есть 2 пути. В первом случае вы делаете каждый раз одну и ту же работу и получаете один и тот же результат, а во втором — создаете систему, которая дает результат максимально быстро и эффективно.

Предположим, вам нужна вода. Вы берете ведро, идёте к колодцу, наполняете ведро водой и относите его обратно. Результат налицо — вода в нужном вам месте. Если вода понадобится ещё раз, то вам будет необходимо проделать все те же самые действия ещё раз. И такое решение мы называем пассивом.

Активом, в данном случае, станет способ, придумывая который вы один раз потратите время, но создадите систему, которая будет приносить результат без использования дополнительных ресурсов в виде денег, времени или физической энергии. В данном примере активом будет являться насос, который качает воду самостоятельно.

Активы

Ещё один пример. Вашей компании регулярно нужны менеджеры по продажам, которые умеют продавать и обладают необходимыми знаниями. И каждый раз обучением нового сотрудника занимается кто-то внутри компании: он делится знаниями, приводит примеры, делает обучающие звонки и каждый раз при найме нового менеджера этот человек делает одинаковую работу. Чтобы получить 10 компетентных сотрудников нужно 10 раз провести обучение. А теперь представьте, что подобное обучение надо проводить регулярно на протяжении 5 лет. И 5 лет вы будете тратить ресурсы своего бизнеса на этот процесс. Как вы уже наверное догадались, подобный процесс является примером пассива. А теперь давайте подумаем, как можно обучить нового сотрудника без такой траты ресурсов.

Например, вы один раз создаете обучающий курс и каждому новому менеджеру вы просто даете доступ к системе обучения, например, на Platrum, после чего получаете грамотного сотрудника, который обучился самостоятельно и может классно выполнять свою работу. Подобные решения помогают бизнесу масштабироваться с минимальным количеством проблем. Ведь, когда ваше дело растет, наступает необходимость одновременно расширять много отделов. В результате чего из-за нехватки обучающих ресурсов люди начинают работать хуже из-за того, что их где-то просто не доучили. Продажи падают, сроки нарушаются и так далее. Чтобы этого не происходило, систему обучения, да и все системы и процессы в компании, изначально надо выстраивать из принципа активов.

Пассивы

А вот еще одна очень распространенная картина: подавляющее большинство менеджеров изо дня в день вспоминают про преимущества вашего продукта на ходу, тем самым, продавая ваш продукт не самым лучшим образом. Такое положение — это пассив в вашей компании. Чтобы создать актив, нужно собрать самых лучших продавцов в одной комнате и попросить составить самое крутое коммерческое предложение с самыми крутыми преимуществами вашего продукта. Когда они это сделают, вы раздадите это коммерческое предложение всем новым менеджерам. Так вы получите потрясающий инструмент и очень крутой актив.

Пассивом также называют какое-то действие, которое в будущем точно приведет к проблеме, а активом — действие, которое в будущем проблему уберет. Приведем еще один очень часто встречающийся пример. Если вы ведете клиентов в excel-файле и эти файлы доступны по ссылке. Или вся ваше база в блокноте, то проблем вам не избежать: базу украдут, блокнот потеряется, и в какой-то момент вы не сможете выполнить обязательства перед клиентами или опоздаете по срокам. И поверьте, это точно когда-нибудь случится. Активом в данном случает станет внедрение crm-системы. Да, вам придется потратить время, посмотреть ролики на ютубе, помучиться с настройкой, но зато у вас будет выстроенный процесс и, с большой долей вероятности, этот процесс защитит вас. Также вам придется найти софт, который помогает правильно хранить пароли. Например, мы сделали продукт Platrum, где можно бесплатно хранить пароли для внутреннего пользования.

Еще одна полезная привычка в управлении компанией — смотреть на список поставленных задач с точки зрения, является ли эта задача активом или пассивом. И если вы понимаете, что задача формирует пассив — формирует проблемы в будущем, или для достижения результата вам придется делать такое же действие, подумайте, как эту задачу конвертировать в актив. Для этого вам не нужна навороченная система task-менеджмента. Вы просто у каждой задачи ставите «А», если задача создает актив, и «П» — если пассив. Сам факт того, что вы маркируете задачи, очень сильно повлияет на вашу осознанность, и вам самим захочется конвертировать пассив в актив.

Третий принцип управления: здравый смысл

Итак, мы добрались до третьего принципа управления компанией — сохранение здравого смысла. Друзья, всегда сохраняйте здравый смысл. Если программисту ввести оплату за количество кода, то будет очень много бесполезного кода. Если платить дизайнеру за количество сделанных проектов, то получится много посредственных работ. Не стоит писать регламенты о том, как работать на компьютере. Или устанавливать правила для менеджеров по продажам о том, что клиентам нельзя грубить и хамить. Просто не следует нанимать людей, которые не умеют включать компьютер или брать менеджеров, которые не понимают очевидных вещей. А нужно создать документ для службы HR, согласно которому они будут набирать заведомо правильных менеджеров. Не стоит на начальном этапе внедрять очень сложную систему управления с миллионом задач, но стоит внедрить простой инструмент управления задачами, постепенно переходя на более сложные. В противном случае с большой вероятностью ничего не получится.

Итак, сегодня мы рассказали про три очень мощных принципа, используя которые управление компанией станет в разы эффективнее и приятнее.

Прежде чем браться за реорганизацию или построение системы менеджмента, необходимо четко представить себе, какую цель вы собираетесь достичь. Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу? Эти принципы закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла в любой организации.

Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу? Для этого достаточно оценить готовность организации к тому, чтобы следовать восьми принципам, определенным в МС ИСО 9000:2000.

Эти принципы, как Конституция, закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реализованы в первую очередь высшим руководством организации.

Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для построения системы успешного менеджмента в любой организации.

Принцип 1. Фокус на потребителя

К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Организация — изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма.

Множество предприятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что успех предприятия в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимы обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства

Основные причины неудач реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в том, что руководитель организации не возглавляет эту работу. Руководитель организации обязан обеспечить единство команды и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации.

Однако описание процессов не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только один человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством российских предприятий по старинке, а не на основе точной информации.

Руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консультант не может улучшить положение дел в организации в силу следующих причин:

• во-первых, он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
• во-вторых, он не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
• в-третьих, он не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей верхнего уровня);
• в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может провести только интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников, но ничего не узнать о системе менеджмента и существующих здесь проблемах.

Анализ работы успешных фирм показывает, что они достигли прогресса путем ежедневного неустанного труда при непосредственном участии руководителя путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип — вовлечение всего персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала

Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса».

Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. В сегодняшних условиях соотношение заработной платы директора и рабочего на российских предприятиях составляет 20:1. Степени ответственности (снижение премиальных) топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет 1:10.

Для примера можно привести информацию по МНТК «Микрохирургия глаза». В конце 80-х годов во время максимального расцвета предприятия, соотношение заработной платы С. Федорова и санитарки МНТК составляло 4,5:1. Это соотношение С. Федоров заимствовал из шведского закона, который ввел Улоф Пальме. Согласно закону премьер-министр не может иметь зарплату больше, чем четыре зарплаты квалифицированного рабочего.

Принцип 4. Процессный подход

Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются. Не существует единственно верной системы управления, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в России были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет и др.

Позднее пришли новые тенденции — сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, система взаимосвязанных показателей и т.д. Каждое из новых явлений объявлялось «панацеей от всех болезней». На самом же деле попытки применить их на практике результата почему-то не давали. Методы были плохие? Нет. Просто их применяли по отдельности, в то время как у каждого из этих методов есть своя «грядка на обширном поле» под названием успешный менеджмент.

Процессный подход к управлению тоже не панацея, но при грамотном применении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход побуждает руководителя определить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет, а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту

Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой. Повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.
В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления, которая должна охватывать функционирование организации, увязывая между собой деятельность различных процессов и подразделений, т.е. взаимоотношения, согласованные по форме и времени.

При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта российской промышленности, отмечаемая зарубежными экспертами, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы.

Руководители при этом идут по странному пути — вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции. Руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются решать «ключевые проблемы» сами.

Работа консультанта позволяет узнать и сравнить не только полезные вещи, но и понять, «как не надо делать». На одном из предприятий в положении о производственном подразделении были записаны восемь функций, пять из которых являлись контрольными. Контролировать чужую деятельность всегда приятнее, чем работать самому.

Нет никакой ответственности за результат процесса и есть возможность регулярного доклада начальству о ходе чужих работ. Поэтому нужно очень осторожно подбирать термины для описания видов деятельности.

Руководитель другого предприятия всегда спрашивал сотрудника, пришедшего к нему за помощью: «С кем Вы проблему решали?» Если сотрудник не предпринимал никаких действий, то выгонял его из кабинета; но всегда оказывал помощь, если убеждался, что сотрудник исчерпал свои ресурсы и полномочия. Таким образом этот руководитель создавал внутреннюю культуру принятия и распределения ответственности и полномочий.

Принцип 6. Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Кроме этого, система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их.

Обратите внимание, что требование к качеству продукции — только одно из трех. К сожалению, понятие «качество» сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики, или в лучшем случае, степень дефектности продукции.

Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих». Сейчас Япония — признанный мировой лидер в области качества.

Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах

Успешные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

• достаточно полной и позволяла адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
• адекватна по стоимости ценности информации;
• достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

• информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;
• информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;
• информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Кроме того, вы станете для него постоянным потребителем, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, то бизнес поставщика будет сопровождаться повышенным риском, и он, в свою очередь, займет в отношениях с потребителем жесткую позицию и начнет страховать свои риски повышением цен.

В этом случае конкурирующая фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на «междоусобную войну» с поставщиком. Как известно, в таких войнах не бывает победителей — только побежденные. Залог вашего успеха — в сотрудничестве с поставщиками.

Ознакомившись с принципами и сравнив свои желания с возможностями, руководство организации может принимать решение о проведении реинжиниринга системы менеджмента на основе процессного подхода.

Менеджмент – это вам не ракетостроение, несмотря на то, что многие консультанты, ученые и гуру хотят, чтобы вы так думали. На самом деле, некоторые очень успешные компании сфокусировались на самом мощном, но часто упускаемом из виду стиле управления: управлении здравым смыслом. Вместо того, чтобы использовать расплывчатые термины или сложные теории, эти компании преуспевают в простоте.

Вот три отличных примера.

Buurtzorg

Основатель и генеральный директор Buurtzorg Жос де Блок категорически выступает против всякой управленческой чепухи. Он известен такими высказываниями: «Я думаю, что стратегия просто мешает нам выполнять нашу работу» или «Для нас работа – это построение отношений с клиентами без всей этой стратегической чепухи». Его организация (14 тысяч медсестер и 0 менеджеров) построена на простоте и здравом смысле. Примечательно, что Buurtzorg превосходят своих конкурентов.

Semco

В культовой компании Semco мы узнали об элегантном стиле управления, основанном на здравом смысле. Например, «совместное управление» просто означает, если я сталкиваюсь с проблемой, ожидается, что я соберу единомышленников и возьму на себя ответственность за ее решение. Этот здравый смысл подчеркивается цитатами вроде: «Сотрудники – ответственные взрослые люди у себя дома. Так почему мы внезапно относимся к ним как к подросткам… когда они появляются на рабочем месте?».

K2K

Испанская трансформационная компания K2K считает, что людям нельзя навязывать перемены. Вместо этого они приглашают сотрудников измениться, позволяя им голосовать. «Вы хотите превратиться в прогрессивную компанию: да или нет?». Если за проголосовало менее 80%, решение не принимается. Если более 80% поддерживают изменения, K2K начинают действовать. Это не только просто, но, как доказали K2K, эффективно. Они провели около 50 компаний через трансформацию.

Как ни странно, здравый смысл не так уж и распространен, особенно в менеджменте. Позвольте мне перечислить несколько простых, но элегантных решений, принятых различными первопроходцами.

Если рост вредит, не растите

Большинство компаний теряют свое преимущество с ростом. Затем добавляются тщетные попытки ввести контроль с парализующими «исправлениями». Например, больше собраний, больше правил, больше процедур, больше показателей для отчетности и больше KPI. В общем, по мере роста организация по традиции наращивает удушающую бюрократию.

Это создает полную противоположность тому, что было задумано. Это мешает инновациям, тратит время, убивает мотивацию и замедляет работу организаций. Короче, рост в этом случае приводит к ухудшениям. Есть ли здравые решения, чтобы не попасть в эту ловушку?

1. Перестаньте расти.
2. Разделитесь, прежде чем стать слишком большими.

Пример первого подхода – культовая команда Basecamp. Они не хотят расти ради роста. Они предпочитают оставаться относительно небольшими (56 человек), ограничивать ассортимент своей продукции, вести здоровый и спокойный бизнес.

Второй подход также прост: разделите компанию, пока она не стала слишком большой. Это звучит слишком упрощенно, но во многих прогрессивных организациях это творит чудеса. Они принимают структуру «сети команд», в которой небольшие команды работают как отдельные предприятия.

Взгляните, например, на Finext, Handelsbanken и Buurtzorg. Они процветают, потому что каждый раз, когда команда становится слишком большой, они ее разделяют. Это сохраняет дух маленькой компании в большой, адаптивной и чрезвычайно успешной организации.

Если хочешь быть лидером, найди последователей

В большинстве компаний продвижение по службе назначается сверху вниз. Высшее руководство решает, кто станет лидером команды. В этом нет никакого смысла. Фактически это приводит к массовой некомпетентности в бизнесе.

Просто сравните это с какой-нибудь бытовой ситуацией, чтобы понять всю ее абсурдность. Представьте, что вы с друзьями собрались на велопрогулку. Вы попросите постороннего человека руководить вашей группой? Вы попросите его выбрать продукты в дорогу, составить маршрут и поставить цели?

Конечно нет. Ваши друзья послали бы вас подальше. Чтобы избежать этого распространенного, но недальновидного способа назначения лидеров, позвольте членам команды выбирать своих лидеров. Они лучше всех могут решить, кто их возглавит. Именно это компании Haufe Umantis, Happy, K2K и Haier делали в течение многих лет с большим успехом.

Станьте лидером, мотивируя группу последователей, а не выслуживаясь перед начальством.

Конфликт интересов? Разрешите его!

Уже с момента устройства на работу может возникнуть конфликт интересов. Возьмем, к примеру, переговоры о зарплате: кандидат хочет максимально возможную зарплату, а компания предлагает меньше. Затем следуют детские переговоры, и достижение некоего компромисса не считается оскорбительным.

Другой потенциальный конфликт интересов – сверхурочная работа. Когда сверхурочные оплачиваются (и поощряются), у сотрудников появляется стимул работать как можно больше часов, что снижает их производительность. Мы видим это в некоторых производственных компаниях. Возникает противоречие между личными и организационными интересами.

Как этого избежать?

Первопроходцы здравого смысла говорят: «Убедитесь, что человек и компания хотят одного и того же. Совместите цели человека и организации».

Например, почему бы не отменить сверхурочную работу? Вместо этого поощряйте успешные результаты, чтобы сотрудники были сфокусированы на успехе. Например, в Spanish Ner Group сотрудники финансово заинтересованы в результате. 30% прибыли распределяется между всеми работниками. Таким образом, на каждый миллион евро прибыли рабочие делят между собой 300 тысяч евро. В компании Irizar участие в прибылях означало, что многие заводские рабочие получали дополнительную заработную плату в размере 25000 (!) евро в течение многих лет.

Красота таких практик заключается в их простоте. Внезапно интересы как организаций, так и отдельных лиц начинают совпадать.

Если вы хотите больше свободного времени, перестаньте так много работать

Люди любят подчеркивать, как они заняты. Нам не нравится быть очень занятым, но мы по-прежнему спешим от встречи к встрече, от дедлайна к дедлайну. У нас мало времени для размышлений или расслабления. Это не ново, но ситуация становится все хуже.

К счастью, есть несколько компаний, которые доказывают, что есть простое решение: прекратить так много работать! В Министерстве социального обеспечения Бельгии каждый заполняет только 80% рабочего времени предписанными ролями и задачами. Еще 10% резервируется на непредвиденные действия, плюс 10% на инновационные проекты.

Вот и все.

Здравый смысл и простота

Здравый смысл часто не соответствует своему названию, особенно в бизнесе. Или, как говорится, он встречается реже, чем динозавры. Давайте сделаем выбор в пользу здравого смысла! Это поможет процветанию бизнеса и процветанию людей.

Автор: Pim de Morree
Источник

Прим. редактора: Интересны комментарии под оригиналом этой статьи. Один комментатор отнес к «сложным теориям» и «расплывчатым терминам» и Бережливое производство, и Теорию ограничений, и Agile. Похоже, этот комментарий уже удален. А здравый смысл назвали источником предрассудков, вплоть до расизма. А что думаете об этом вы?

---

Это начинается в раннем возрасте. Купаться запрещено. По газонам не ходить. Игры запрещены. Осторожно, двери закрываются. Впоследствии, когда мы начинаем работать, количество правил и норм многократно увеличивается. После 20:00 пользуйтесь служебным лифтом. Пожалуйста, подайте форму 76Z. Ваша просьба отклонена.

В интернете ситуация не лучше. После трех неудачных попыток ваш счет будет заблокирован. В доступе к этой странице отказано. Ваш пароль должен включать не менее шести символов и одну заглавную букву, две цифры, полтора стакана нарезанного лука, две столовые ложки муки и 170 граммов куриного мяса без кожи и костей.

В этом материале говорим о здравом смысле вместе с автором книги

«Департамент здравого смысла» Мартином Линдстромом.

Предписания и здравый смысл

В большинстве компаний действует множество правил и политик — официальных и не очень. Многие из них представлены в виде отдельных документов. Никто никогда не анализировал их в целом (поскольку их чертовски много), подобно тому, как никто из нас не читает информацию о защите личных данных или нормативно-правовом соответствии, которая появляется после обновления или загрузки программного обеспечения. Мы просто ставим галочку возле пункта «Согласен» в надежде на то, что не подписали отказ от собственной жизни. Более того, эти правила стали частью корпоративного фольклора. Никто не в состоянии взять их под контроль, поэтому сотрудники начинают бояться.

Думаете, только ваша компания столь боязлива и, словно путами, связана правилами? Нет, на самом деле таковы все компании. Кто-нибудь из вас работает в организации, где не действует система правил, инструкций и ограничений, установленных отделом нормативно-правового соответствия и юридическим отделом, которые предписывают всё — от дресс-кода до манеры общения с клиентами?

Но если от сотрудников постоянно требуют придерживаться устава и распоряжений компании, игнорируя то, что подсказывает им внутренний голос, они теряют способность действовать самостоятельно — и отказываются от своей человечности.

В итоге предписания побеждают, а здравый смысл терпит поражение.

Эмпатия

Отсутствие здравого смысла в компаниях (и в жизни) имеет очевидную, хотя и косвенную связь с постепенным исчезновением эмпатии. Вспомните о принципах здравого смысла — тех самых, которые внушили нам родители и учителя. Использовать зонтик, когда идет дождь. Чистить зубы. Говорить «пожалуйста» и «спасибо». Уступать место беременным женщинам и пожилым людям в автобусе и метро.

Разве суть здравого смысла не в том, чтобы ставить себя на место других и чувствовать то, что чувствуют они? Каким бы рациональным ни казался здравый смысл на первый взгляд, на глубинном уровне он представляет собой заботу, душевную связь и эмоциональную идентификацию с другим человеком.

Суть здравого смысла сводится к эмпатии.

В деловых кругах этот термин обычно связывают с сентиментальностью, слезами или кексиками. Похоже, эмпатия не вписывается в формальные структуры.

Синий и зеленый сценарий

Решая проблемы недостатка здравого смысла в компаниях, Мартин Линдстром использует концепцию, которую позаимствовал у знаменитого голливудского режиссера.

Альфред Хичкок известен не только своими фильмами, но и нетипичным подходом к написанию сценариев. Для каждого фильма, автором и режиссером которого он был, Хичкок писал два отдельных сценария: синий и зеленый.

Синий представлял собой классический трехактный сценарий с диалогами, ракурсами, планами съемки и сценическими ремарками. В какой момент Джеймс Стюарт смотрит в окно и видит, как сосед вытирает нож? Синий сценарий. Где должна стоять Типпи Хедрен, когда на нее будут нападать птицы? Синий сценарий.

Зеленый же сценарий фокусировался на чувствах, которые Хичкок хотел вызвать у зрителей, причем они были расписаны по минутам и даже по секундам. Предчувствие. Тревога. Страх. Шок. Облегчение.

Сценарии в бизнесе

В компании синий сценарий описывает причины, такие как неэффективность текущей деятельности, тогда как зеленый раскрывает общие последствия, скажем отсутствие здравого смысла. Если синий сценарий вычленяет отделы, не работающие вместе, или системы и процессы, мешающие продуктивности, то зеленый указывает, где отсутствует здравый смысл — и во многих случаях эмпатия.

Это может быть центр обслуживания клиентов, который перенаправляет дозвонившихся людей в одиннадцать разных отделов, или еженедельное часовое совещание, которое проводится исключительно ради него самого.

Опять же, синий сценарий — основанный на фактах, непротиворечивый и измеримый — сфокусирован на повседневных проблемах, перебоях в работе и несогласованности действий, а зеленый сосредоточен на последствиях этих проблем, к которым чаще всего относится отсутствие здравого смысла и эмпатии — между различными отделами или разрозненными подразделениями, между менеджерами высшего и среднего звена, между сотрудниками и клиентами.

Но что такое эмпатия?

Это наша способность чувствовать то, что чувствуют другие, и переживать то же, что и они. Слова «сочувствие» и «эмпатия» часто употребляют как синонимы; но объяснить разницу между ними можно следующим образом.

Предположим, мы с вами совершаем морской круиз. На море шторм и бушуют волны. Я замечаю, что вы стоите на одной из внешних палуб. У вас побледнело лицо, и вы, наклонившись вперед, обеими руками вцепились в поручни. Мгновение спустя я вижу, как вас стошнило за борт. Если бы я поднялся на палубу, сказал: «Ах, бедняжка!» — и протянул вам салфетку, то выразил бы сочувствие, но, если бы я стоял рядом с вами и меня тоже вырвало, это была бы эмпатия.

Сочувствие означает, что мы можем отождествлять себя с тем, что переживает другой человек. Мы сочувствуем тому, у кого недавно умерла мать; другу, которого несправедливо уволили; или семье, лишившейся крова из-за урагана. Сочувствие редко подразумевает более глубокие переживания. Часто оно принимает форму показной вежливой заинтересованности, которую мы изо дня в день проявляем по отношению к друзьям, соседям, владельцам магазинчиков. Например, в Америке и Великобритании выражение сочувствия — обязательная культурная норма.

Сочувствие обычно служит тончайшей декоративной отделкой для наших ежедневных контактов и, помимо этого, мало что значит.

Если эмпатия так тесно связана со здравым смыслом, как ее исчезновение сказывается на компаниях? Ответ таков: сегодня бизнес выжал из себя практически все, что можно назвать человеческим. Если что-то нельзя измерить или выразить количественно, оно не существует. Причем базы данных определяют, что правильно, а что нет. Электронное сообщение не доставлено адресату, или наш ноутбук не может связаться с сервером? Виноваты мы. Google Maps сообщает, что улицы, которую мы ищем, не существует, а мы думаем, что ошиблись на одну цифру и что почему-то это наша вина.

Что правильно и неправильно? Посмотрите в справочнике или инструкции по эксплуатации. Спросите у менеджера по персоналу. Проконсультируйтесь со специалистами из отдела нормативно-правового соответствия или юристами.

Цена

За снижение эмпатии компании платят высокую цену. И прежде всего это оборачивается потерей лояльного потребителя. Один из примеров — случай, произошедший в магазине электроники крупной европейской сети.

Пытаясь продемонстрировать высокую приверженность решению проблем экологической ответственности, магазин ввел новое правило: если покупателю, рассчитывающемуся за товар, требуется пластиковый пакет, он должен за него заплатить. Женщина покупала товар на тысячи долларов — ноутбук, принтер, наушники и так далее. Оплатив покупку кредитной картой, она поняла, что ей нужен пакет для всяких мелочей. «С вас один доллар», — сказал продавец. Но у женщины не оказалось ни доллара, ни мелочи. «Я заплачу кредиткой», — предложила она, на что продавец ответил, что минимальная сумма по всем операциям с кредитными картами составляет 5 долларов. Потрясающе! Эта женщина только что купила электронное оборудование стоимостью несколько тысяч долларов! Она так рассердилась, что вернула весь товар и заявила продавцу, что больше даже близко не подойдет к их магазину. Разве она не права?

По книге «Департамент здравого смысла».

Опытом комплексной оптимизации процессов и слаженной работы команды, которые привели к сокращению производственного цикла на 20%, делится начальник производства ООО «Актан» Кирилл Ерохин.

Статья публикуется в рамках Конкурса проектов «Производительность труда: лучший опыт российских предприятий»

Автор: Кирилл Ерохин, начальник производства, ООО «Актан»

На просторах постсоветского пространства осталось очень много заброшенных производств. И сколько стоит таких на берегах великой реки «Волги» тлеющих и еле дышащих, а то и просто опустевших?

Некогда промышленный, закрытый город Рыбинск имел богатую производственную историю, а теперь лишь предприятия имеющие государственную поддержку и те, что неустанно готовы развиваться и совершенствоваться могут конкурировать на рынке. Печальным примером служит знаменитый и единственный на весь СССР завод по производству рулонных и листовых печатных машин «Полиграфмаш». Еще студентом мне довелось поработать на сборке огромных секционных машин, побывать в конструкторском бюро, где работали специалисты старой школы и еще чертили на кульманах. Огромные площади впечатляли. На них размещалось и литейное производство, и механические цеха, и все возможные виды обработки. Уникальные знания, люди, технологии, оборудование. Теперь это всего лишь история, а на его территории ютятся многочисленные конторки и офисы. «Либо вы развиваетесь, либо деградируете, третьего не дано» — точнее и не скажешь. Такой вот современный «дарвинизм». И сейчас трудно сказать, чего конкретно не хватило таким компаниям, которые вполне могли перестроить свои мощности и ресурсы под меняющийся рынок. Знаний? Мотивации? Пассионарной энергии лидера? Здравого смысла? Радует только то, что есть и противоположные примеры…

Компания «Актан» реализует все этапы жизненного цикла выпускаемой продукции — от проектирования и маркетингового исследования до серийного производства. Наша команда является одним из ведущих производителей трубопроводной арматуры в России: клапана, краны, задвижки, затворы, регуляторы, нестандартное оборудование. Направлений много и номенклатура в каждом направлении тоже богатая. Менеджеры нашей компании ориентируются на удовлетворение потребностей заказчика и транслируют его желания на производство, именно такие цели перед компанией поставил Игорь Сергеевич — генеральный директор ООО «Актан». При таком подходе к работе, рано или поздно заказчики «потянутся». И они «потянулись». Это не может не радовать и любой менеджер, экономист, финансист скажет: «Чем больше заказов, тем лучше». Но как эта ситуация выглядит с точки зрения производства?

• Номенклатура растет
• Как следствие опытно конструкторские работы начинают превалировать над серийным производством; в связи с этим
• приходится корректировать технологии, управляющие программы, работу людей;
• увеличивается число переналадок;
•  растет незавершенка;
• прослеживаемость ДСЕ и заготовок, в виду большого объема, затрудняется;
• Растут «узкие места»
• И самое главное, начинают страдать сроки.

Трудности начинают расти, а уровень качества соблюдать необходимо. (Главным направлением «Актана» является конструирование и изготовление оборудования для АЭС (атомных электро станций). Ответственность большая, поэтому на предприятии действует система менеджмента качества ISO9001:2015.)

Задачи усложняются, а решать их необходимо оперативно, поэтому генеральным директором было принято решение:

1. выделить линейку продуктов;
2. выделить центр планирования и управления (назначить отдельных людей);
3. поставить задачи по объему, срокам и качеству;
4. разработать план-сценарий, где будут последовательно описаны шаги по достижению поставленных целей;
5. снизить себестоимость продукта применить современные инструменты бережливого производства для решения поставленных задач.

При выборе продукта, для которого будет сформирован отдельный центр планирования и управления, руководствовались его серийностью. Выбор пал на сильфонный клапан, это продукт, который ежемесячно отгружается на протяжении более 10 лет. Технология отработана, качество стабильное, но начали страдать сроки. Сначала определили требуемый объем ежемесячных отгрузок и уже на основании этого определили требуемые мощности (люди, станки). Благо и того и другого хватало на требуемый объем. И здесь, конечно, чем точнее окажется ваше нормирование, тем точнее будут ваши расчеты по используемым ресурсам. 

Когда приоритеты расставлены и проблемы зафиксированы, можно приступать к их решению.

В первую очередь требовалось оценить эффективность материальных и информационных потоков.

Первый этап, это выстраивание информационных потоков. Ситуация осложнялась тем, что заказчик очень привередлив и постоянно меняет свои требования, поэтому производству необходимо очень оперативно реагировать на его пожелания.

Каждый заказ, поступающий в производство имеет свой номер, свою классность (уровень безопасности), информацию о количестве в шт. и т. д.

Естественно, что первоисточником информации для производства является менеджер по продажам, который собственно и реализует произведенную продукцию.

Но каким способом он транслирует эту информацию в производство? Задача!

До этого информация о приоритетах спускалась от менеджера в устной форме двум людям в производстве. Это начальник производства и инженер по планированию и нигде не фиксировалась. Теперь был сформирован график отгрузок, который был вывешен в производство и корректировался в случае необходимости.

На магнитной доске отображены служебные записки, на основании которых и работает производство, они изображены в виде магнитных фишек где имеется вся информация по заказу (количество, номер заказа, сдача уполномоченной организации или приемка ОТК, диаметр прохода.) 

Вроде просто и понятно и вписывается в рамки здравого смысла, хотя на западе этот инструмент называют «Визуализация» , а на востоке “Obeya” — большая комната, инструмент проектного менеджмента.

Было принято решение организовать ежедневные оперативные совещания со всей рабочей группой, которые ведут этот продукт (менеджер по продажам, начальник производства, инженер-технолог, инженер по планированию, инженер по качеству и конструктор), а результаты совещаний, задачи, проблемы, действия и ответственных фиксировать на доске визуального планирования (он же график отгрузок). Конечно по началу это было не привычно для некоторых членов коллектива, но когда команда увидела результат, когда записанные действия стали выполняться (и выполняться в срок), а не просто отражаться от стен гулким эхом, то уже ребята с энтузиазмом начали записывать проблемы на нашу доску. Это были проблемы и задачи разного рода:

• качество
• поставка комплектующих
• технология
• работа оборудования
• оснастка
• горящие заказы
• и др.

Даты решения этих задач расставлялись исходя из приоритетов, а приоритеты по всем известной формуле:

1. срочные и важные;
2. важные и не срочные;
3. срочные не важные;
4. не важные и не срочные;

И по каждой записи скрупулезно и педантично отрабатывали ответственные.

Очень помогло то, что договорились с менеджером (Штенько Л.И.) о конечной дате, когда мы железно фиксировали даты отгрузок заказов на нашей доске. Нам оставалось лишь вытягивать нужные детали на сборку, а дальше как говорится: «Дело техники»!

Далее были внедрены индивидуальные сменно-суточные задания, которые позволяли оперативно реагировать на изменившиеся (в условиях рынка это обычная ситуация) приоритеты и получать обратную связь.

Активное эксплуатирование знаний со стороны, позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль, выбрать эффективную стратегию развития. По разным оценкам, от 82% до 92% информации разведслужбы получают из открытых источников. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях.

Следующим этапом требовалось оценить и оптимизировать материальные потоки.

Выяснилось, что станок, на котором делается одна из технологических операций изделия, стоит в отдельном цехе, тогда как остальные операции выполняются в другом, а руководствовались постановкой его туда тем, что он фрезерный и должен стоять во фрезерной группе.

Переместив станок (спасибо за оперативность группе механика и их инженеру Калугину Д.), мы сразу значительно сократили путь движения деталей в производстве, а также освободили дополнительные ресурсы в виде 4х опытных операторов, т. к. эти операции смогли выполнять (после небольшого обучения) операторы токарной группы. Здесь мы попутно решаем задачи себестоимости продукта.

Если оценить ситуацию не вооруженным глазом, то кажется очень логично, что детали в производстве должны совершать минимальный путь, но до этого руководствовались технологическими соображениями и поэтому фрезерный станок стоял рядом с фрезерными, что тоже вроде бы не вызывает диссонанса. А наши западные партнеры назвали этот инструмент «диаграмма спагетти», когда они на планировке рисуют маршрут прохождения деталей (и выглядит это как тарелка со спагетти), замеряют их путь прохождения, а потом сокращают его. Мы же делали то, что лежит на поверхности, пока без диаграмм.

Далее мы выполнили несложную разметку (тут уже заработал пресловутый 5S) возле рабочих центров, где обозначили готовую продукцию, и ту, что требует обработки. Это облегчило задачу транспортировщику (диспетчеру) и убрало путаницу между деталями.

Также под пристальным контролем требовалось держать «узкие места» и своевременно пополнять буферный запас, здесь особое спасибо следует сказать теории ограничений системы и господину Голдрату. Были автономизированы участки заготовок и маркировки, они перестали зависеть от нестандартного производства, некогда это являлось проблемой.

Как итог, могу констатировать только одно. Все планируемые отгрузки были выполнены вовремя, а качество осталось на прежнем уровне и даже немного повысилось.

Небольшие изменения, которые очевидны и являются результатом логики и здравого смысла, а также в свою очередь являются инструментами бережливого производства и проектного менеджмента, привели к положительным результатам.

Теперь, когда задача по срокам выполнена, руководство требует сокращать себестоимость продукта, внедрять систему 5S повсеместно и сокращать производственный цикл изготовления продукта. А как известно цикл — основа экономики. И теперь уже кажется очевидным, что для его сокращения следует применять все инструменты бережливого производства именно в узких местах, тем самым увеличивая эффективность всего производственного цикла. Хочется отметить участников рабочей группы: это и технолог (Прошкин И.С.), который оптимизировал тех.процесс и инженер по качеству (Масалова Н.В.), которая своевременно давала статистику по качеству и анализ, и инженеру по планированию (Гмызова Н.А.), которая безукоризненно отслеживала и фиксировала материальные потоки и выдавала очень точные сменно-суточные задания. Конечно многое еще предстоит сделать и много еще не отражено в этой статье: например борьба за качество, внедрение бирок несоответствия и отработка по ним (корректирующие и предупреждающие действия), собрания с рабочим коллективом, чтобы обозначить поставленные цели и пути их решения и т. д.

Главное есть результат! В количественном показателе, это сокращение производственного цикла на 20%! Ключевым фактором здесь было выделение из всего производства, продуктовой линейки, а остальные решения потянулись сами собой, так сказать исходя из логики вещей.

Очень важно в любых изменениях и инициативах поддержка руководства, наличие здравого смысла и мотивация.

Также отмечу, что в числе прочего планируется увеличение объемов производства в ближайшем будущем.

В перспективе нас ждет, как уже известно, автоматизация и цифровизация, хоть мы и из провинции, но промышленная революция, ее веяние добралось и до нас. Конечно во внедрении этих новшеств нам опять помогут здравый смысл и его производные. Естественно будет применен проектный менеджмент. Обязательно использование риск-менеджмента, а никакой-нибудь новомодный Agile, уже успевший себя дискредитировать. Но это уже совсем другая история…
Всем успехов, мотивации и больше здравого смысла.

(здравый рассудок) – стихийно складывающиеся под воздействием повседневной практики, житейского опыта взгляды множества людей на окружающую их действительность и закономерности природы. В общепринятом толковании З. с. означает сознание, не искаженное к.-л. предвзятыми мнениями, пережитками, унаследованными от прошлого, ходячими, но ошибочными представлениями, религиозными догмами, устаревшими или оторванными от действительности филос. и др. воззрениями. З. с. отделяет рассудок от предрассудка, рациональный взгляд на мир от суеверия, трезвое понимание вещей от влияния случайных обстоятельств, колебаний моды и т.п. З. с. характеризует повседневные побуждения, мотивы, к-рыми руководствуются люди в их каждодневной будничной практике. З. с. дает себя знать и в области искусства и лит-ры, в известной мере определяя художеств. вкусы людей, воплощаясь в фольклоре, в оценках людьми художеств. произведений, а нередко и в эстетике.

Наряду с положит. ролью в жизни людей З. с. в зависимости от историч. условий, сферы его применения и направленности, может играть и отрицат. роль, что обусловлено его историч. и познават. ограниченностью, эмпиризмом, узостью, по сравнению с деятельностью разума как высшей формы научно-диалектич. осмысления действительности.

В обыденной жизни З. с. представляется часто врожденной способностью, будто бы независимой от историч. развития и уровня науч., филос. и эстетич. мысли. Между тем З. с. является результатом предшествующего о п ы т а человечества, подвержен изменениям, обусловленным развитием обществ. действительности, и носит на себе отпечаток определ. классовых интересов. В З. с. могут занимать немалое место и классовые предрассудки, косные, обывательские мнения, случайные влияния, элементы различных филос. воззрений, к-рые незаметно проникают в умы людей, лишенных строгого критич. отношения к самим себе; благодаря этому З. с. становится иногда опорой догматизма, нетерпимости по отношению к новаторской мысли, порывающей с догматизмом и привычными традиц. схемами.

Здравый смысл в процессе п о з н а н и я м и р а. Уже на исходе античного мира стоики считали З. с. чем-то врожденным, полагая, что сама природа внушает нам здравые инстинкты самосохранения. К одной из добродетелей стоики относили рассудительность. В Древнем Риме З. с. получил свое выражение в понятии «золотой середины» (aurea mediocritas), ставшей нарицательным понятием, и ей поэт Гораций посвятил целую оду. Очевидец гражданских распрей, войн и преступлений, Гораций дает совет оставаться осмотрительным, благоразумным даже в моменты удач, когда «во-всю дует ветер попутный». Сторонники опытного знания, начиная с эпохи Возрождения, придавали З. с. большое значение, противопоставляя его религ. фанатизму, аскетич. идеалам и схоластике средневековья. Монтень в обстановке феод. смут и религ. войн противопоставил ясный человеч. разум изуверству инквизиторов, мракобесию обскурантов, своеволию дворянских клик и тирании монархов. Кодекс монтеневского З. с. – уважение к общим верованиям и законам, любезное обращение с людьми, участие в обществ. деятельности, если она плодотворна, готовность оказывать помощь другим, не забывая при этом собств. интересов, умение пользоваться свободой в возможных границах, удовлетворение лишь простых, естеств. влечений, внушаемых природой, (см. «Опыты», кн. 1, М. –Л., 1954, гл. 30, «Об умеренности», с. 254–60). Декарт признавал превосходство З. с. над невежеством и суевериями. Однако он считал, что З. с. возникает стихийно из ходячих мнений, и подвергал сомнению рациональное содержание З. с. за привязанность к непосредств. опыту, к-рый «…часто вводит нас в заблуждение, тогда как дедукция, или чистое умозаключение… никогда не может быть плохо построено» (Избр. произв., М., 1950, с. 83). В философии Чербери мышление человека конституируется «врожденными способностями», истина же обеспечивается всеобщим согласием. После теории естеств. рассудка Чербери, положившей начало деизму, возникла т.н. «школа З. с.» (Рид, Дж. Битти, Дж. Освальд, У. Гамильтон и др.). Рид извлекал осн. общепринятые суждения из «внутреннего опыта». Против этой плоской философии, утверждавшей врожденность З. с. и пытавшейся с его помощью обосновать религ. веру, выступил Пристли, не сумевший, однако, верно решить проблему происхождения и значения З. с. (см. Избр. соч., М., 1934, с. 143–81). Откровеннее всех англ. просветителей обнажил бурж. природу З. с. как понимали его в 18 в., А. Смит в своем соч. «Теория нравственных чувств…» (1749), где он писал: «Заботы о собственном здоровы, о собственном благосостоянии и значении, о добром имени, обо всем, что касается нашей безопасности и нашего счастья и составляет собственно предмет добродетели, называемой б л а г о р а з у м и е м» (указ. соч., СПБ, 1868, с. 277). Смитовский З. с. – представитель средних классов Англии, довольных результатами компромиссной революции 1688 и занятых исключительно меркантильными делами. Этот З. с. – родной отец утилитаризма Бентама, отождествлявшего буржуа с «нормальным человеком» и ко всему применявшего принцип «пользы».

Во Франции уже П. Бейль «… разрушил метафизику с помощью скептицизма, подготовив тем самым почву для усвоения материализма и философии здравого смысла…» (Маркс К. и Энгельс Ф., Соч., 2 изд., т. 2, с. 141). Гольбах дал типичную для эпохи Просвещения формулировку З. с. определив его как «…тот прием суждения, который достаточен для того, чтобы познать наиболее простые истины, отвергнуть наиболее вопиющие нелепости, быть шокированным наиболее выпуклыми противоречиями» («Здравый смысл…», М., 1941, с. 3). Как и все просветители, Гольбах стремился с помощью З. с. развеять призраки теологии, нанести удар невежеству, разрушить религ. догмы и вымыслы, противоречащие очевидности, научить людей критически мыслить, осудить религиозный фанатизм, добровольное рабство духа. В Энциклопедии Дидро и Д’Аламбера статья «З. с.» («Bon Sens») начинается с дефиниции: «Это – критерий рассудка, способность к суждению, посредством которого всякий человек может к собственной выгоде использовать любую житейскую ситуацию. Лишите человека здравого смысла и вы низведете его до уровня автомата или ребенка… Заключение о том, является ли данный человек здравомыслящим, мы делаем чаще всего из его способности к обобщению опыта» («Encyclopédie, ou Dictionnaire raisonné des sciences, des arts et des métiers», P., 1751–80, t. 2, p. 328). В то же время статья Энциклопедии противопоставляет «человеку З. с.» человека умного, просвещенного, к-рого отличают большая глубина познания и точность суждений. По мнению Гельвеция, З. с. не впадает в заблуждения лишь потому, что лишен страстей и просветлений гения. «… Ум начинается там, где кончается здравый смысл» («Об уме», М., 1938, с. 328). В сложных вещах З. с. лишен проницательности, а в политич. сфере – мужества. Но народу не всегда полезна осмотрительность; непогрешимость и мудрость умеренности происходят от бездеятельности, апатии (см. тамже, с. 327–30).

В 18 в. прогрессивный амер. публицист Пейн с позиций З. с. к-рый он считал общечеловеческим и объективным, доказывал, выражая стихийные стремления амер. демократии, право народа на независимость и его ненависть к войне: «Правительство, которое не может обеспечить мир, не является вообще правительством, и в этом случае мы платим за ничто» («Common sense» – «Здравый смысл», 1775; в кн.: «Common sense and the policical writings», N. Y., 1953, p. 29–30).

В нем. философии Кант часто апеллировал к преимуществам З. с. напр. когда разоблачал «эстетическое путешествие мечтателя по миру духов» – мистика Сведенборга. Но характеризуя «… обычный человеческий рассудок, который считают чем-то очень неважным, когда его называют здравым (еще не культивированным) смыслом…», Кант находит его проявления в «общественном чувстве» логич. или эстетич. характера. При этом общедоступное суждение понимается Кантом как «оценка, которая в своей рефлексии мысленно обращает внимание на способ представления каждого другого…, чтобы свое суждение к а к б ы поставить на общем человеческом разуме…» («Критика способности суждения», СПБ, 1898, с. 159). Оговорка «как бы» подчеркивает недоказуемость искомой всеобщности логич. и эстетич. суждения. Это дало основание Гегелю утверждать, что если З. с. философствующего субъекта не располагает ничем, кроме догадок о способах представления других людей, то он низводит «знание» до уровня «мнения». В критике, к-рой Гегель позднее подверг З. с. имеются две стороны. Гегель прав там, где отвергает апологию З. с. с к-рой выступало нем. вульгарное просветительство 18 в., особенно школа X. Вольфа. Гегель нелестно отзывается о грубом мериле «пользы» и о познават. возможностях З. с. как «…разделяющего рассудка, который упорствует в своих разделениях» (Соч., т. 5, М., 1937, с. 22). Но Гегель неправ, когда порочит З. с. по той причине, что тот «стремится вывести истину из чувственной реальности», что он преклоняется перед «природной необходимостью» и сводит единичные вещи к материи, лишенной «вибрации духа», стремится воссоединить идеи с действительностью, «пересадить небо на землю».

Рус. революц. демократы неоднократно апеллировали к З. с. доказывая абсурдность религ., идеалистич. и агностич. воззрений, вынося самую суть этих воззрений на суд непредубежденного рассудка. Белинский, говоря о нац. характере рус. народа, писал: «…Мистическая экзальтация вовсе не в его натуре; у него слишком много для этого здравого смысла, ясности и положительности в уме: и вот в этом-то, может быть, и заключается огромность исторических судеб его в будущем» («Письмо к Н. В. Гоголю», 15 июля 1847, см. Полн. собр. соч., т. 10, 1956, с. 215). Чернышевский в своей критике идеализма исходит из реального опыта, очевидного для всех людей, смотрящих «… на жизнь человеческую глазами рассудка, а не фантазии…» (Полн. собр. соч., т. 2, 1949, с. 179). В то же время философия истории и эстетики рус. революционных демократов своей глубиной и сложностью неизмеримо возвышается над эмпиризмом З. с. и во мн. пунктах близка к диалектич. материализму.

В 20 в. характерное для капиталистич. Америки филос. течение – прагматизм релятивизирует З. с. и связывает его с той степенью пользы, к-рую можно из него извлечь в той или иной практич. ситуации. Напр., в понимании Джемса, человек З. с. «далек от всяких эксцентричностей», однако если бы люди были «омарами или пчелами», то категории мышления для формирования опыта были бы иными; др. словами, З. с. – нечто абсолютно условное и лишен всякого объективного содержания (см. «Прагматизм», СПБ, 1910, с. 106–07). Совр. бурж. философия пытается использовать З. с. для подтверждения субъективного идеализма. Так, школа «неореализма», возникшая из т.н. «реализма З. с», исходит из посылки, что истинным познанием является идеалистически истолкованное непосредств. чувственное восприятие. В этом случае, как и в махизме, З. с. выполняет реакц. функцию.

Здравый смысл в этике и э с т е т и к е. В бурж. философии и публицистике 19–20 вв. понятие З. с. находит часто моральное преломление, а не только гносеологическое. Так, Эмерсон, имея в виду т.н. деловых людей, признавал за «торгово-промышленным миром янки» лишь «низменную форму благоразумия», ибо в этом мире невозможно «… поставить свой кусок хлеба в свое собственное распоряжение, чтобы не стать в горькие и фальшивые отношения к другим людям…» (Соч., [т. 1], СПБ, 1901, гл. 7, «Благоразумие», с. 152). Прагматизм же использует понятие З. с. для целей вульгарной апологетики бурж. наживы. Именно среди амер. бизнесменов сложился тот вульгарный З. с. к-рый рассматривается ими как антитеза непрактичности, наивности в жизненных делах и к-рый насмешливо относится к умств. деятельности и всякому интеллектуализму вообще. В то же время бурж. философы порицают революционеров за якобы отсутствие у них З. с. повторяя доводы бурж. филистеров и обывателей.

В области искусства З. с. часто враждебен творческой фантазии художника и поэта. Еще Гельвеций писал, что в области эстетики имеет хождение т.н. «вкус привычки» и что как этот вкус ни кажется безошибочным и точным, но постигнуть оригинальные художеств. творения он не в состоянии. «Вкусу привычки» соответствует З. с. Действительно, круг житейских тем и приемов, к-рые допускает З. с. для художника, часто бывает узок. Из пределов искусства исключаются им любая условность, символика, любое преображение действительности с помощью фантазии. Между тем «…фантастическое отнюдь не то же самое, что нелепое…», – писал Белинский (Полн. собр. соч., т. 4, 1954, с. 317–18). З. с. беспомощно останавливается перед мифологич. персонажем, перед гиперболич. образом, подобным Королю Лиру и Дон Кихоту, Фаусту и Медному всаднику, Вотрену и Чичикову, перед «Сикстинской мадонной» Рафаэля и «Блудным сыном» Рембрандта, перед «Лунной сонатой» Бетховена и «Патетической симфонией» Чайковского.

Гёте осмеял претензии З. с. на роль верховного судьи искусства: «все хвалят и хотят иметь такие произведения, которые идут вровень с ними самими».

Однако Гёте говорил и в пользу З. с: «… Точка зрения здравого смысла и рассудка является также и моей точкой зрения…» (Эккерман И. П., Разговоры с Гёте, М., 1934, с. 414). Очевидно, Гёте считал, что невозможно достигнуть вершин истины в искусстве только на крыльях фантазии, минуя все стадии тщательного изучения предмета. Гегель в своей «Феноменологии духа», с одной стороны, иронически напоминает о том, что в поэзии 18 в. одно время «свирепствовала гениальность», противопоставленная «спокойному руслу здравого человеческого смысла». С др. стороны, Гегель подчеркивает, что «удобным», «обыденным» путем З. с. невозможно объяснить «возвышенное чувство вечного, священного, бесконечного», «гениальность глубоких оригинальных идей», проникнуть в к-рые способен лишь «разум, обладающий самосознанием» (см. Соч., т. 4, М., 1959, с. 37–38). Признавая лишь правдоподобие, З. с. часто сводит объективность к общезначимости, видимости правды. Тем не менее, правдоподобие входит в одну из граней того сложного комплекса, к-рый мы называем «художественной истиной», – иногда совершенно незаметно – в фантастич. и условных сюжетах, иногда более наглядно – в реалистич. картинах. Живопись и роман, поэма и соната лишь тогда воспринимаются как «чудо», как изумительное «откровение», когда одухотворенность образа возникает из иллюзии воспринимаемой реальности или полной естественности выраженной экспрессии чувства.

Воспроизведение действительности, если оно не голое, внешнее, необходимо для силы воздействия искусства. Неверно, будто З. с. всегда недруг поэзии. Положит, роль З. с. может быть незначительной, когда художник теряет масштаб эстетич. ценностей и лишен вдохновения. Но З. с. может быть и надежным помощником в трезвом наблюдении над действительностью и в творческом труде над образом. З. с. и верный вкус ограждают, напр., писателя от «нагромождения искусственных деталей и украшений», ослабляющих внимание к «правдивости деталей, правдивости воспроизведения типичных характеров в типичных обстоятельствах», о чем писал Энгельс в письме к М. Гаркнесс (Маркс К. и Энгельс Ф., Избр. письма, 1953, с. 404, 405). Во всяком случае, когда З. с. выступает против субъективизма впечатлений, поисков красоты не в простом и ясном, а в эксцентрике или в зауми форм и слов, то правота на его стороне. Новаторское искусство, если оно имеет почву в самой жизни, расширяет рамки З. с. и привычного вкуса, оказывает на него воздействие. Если в известные моменты то или иное произведение кажется чуждым З. с. то по мере роста эстетич. культуры меняются оценки, критерии, и это произведение становится для З. с. приемлемым и близким. Особенно важно учесть роль З. с. в народных эстетич. вкусах, в фольклоре. Когда художеств. творчество сохраняет органич. связи с исторически сложившимся нар. эстетич. сознанием, то оно служит богатейшей питательной почвой для самых высоких форм искусства. В мировой лит-ре бурж. З. с. воплощался чаще всего в лицах, полных самодовольства и менторского резонерства. В нар. же эстетике З. с. принимает форму прозорливой мудрости, нравств. здоровья, оптимизма и героики. Из этой почвы и возникли у великих художников слова такие образы, как брат Жан и Панург Рабле, как Санчо Пансо из романа Сервантеса, как некрасовская крестьянка Матрена Корчагина в поэме «Кому на Руси жить хорошо», толстовские мужики из пьесы «Плоды просвещения», Кола Брюньон из одноименного произведения Ромена Роллана, Василий Теркин из поэмы Твардовского и мн. др. В этих замечательных образах З. с. выступает в разных оттенках и звучаниях – от горького сарказма до веселого юмора.

Здравый смысл в оценке марксистской философии. Учение марксизма-ленинизма подходит к З. с. исторически и конкретно. З. с. не общечеловеч. свойство мышления, а проявление сознания определ. обществ. классов. Функция З. с. тоже различна. Так, З. с. упорно и смело ниспровергал нелепые условности, лицемерие и ханжество, отстаивал человечность и значение опытного знания в борьбе со ср.-век. феод. пережитками и религ. суевериями. В периоды обострения классовой борьбы в капиталистич. обществе З. с. нередко маскировал рутину и в форме мещански-трусливой «золотой середины» оправдывал самые жалкие компромиссы. Теория «меньшего зла» нем. социал-демократов в 1933 сыграла на руку гитлеровцам, захватившим в Германии власть и залившим кровью всю Европу, а эта теория претендовала на З. с.

Марксизм высоко оценивает проявления З. с. у нар. масс. Пролетарский З. с.способен сочетать мудрую трезвость с последоват. революционностью, осмотрительность и расчет – с романтикой борьбы. И всегда критерием пролетарского З. с. является живое дело, практика самой обществ. жизни с ее политикой и экономикой. В наши дни с трибуны ООН Сов. пр-во, отстаивающее идею мирного сосуществования, апеллирует к З. с. народов, провозглашая программу разоружения и запрета атомного оружия. Политика Сов. пр-ва завоевала умы и сердца миллионов людей на всей нашей планете. З. с. нашел себе во всех бурж. странах страстных и смелых агитаторов, терпеливо и настойчиво разъясняющих трудящимся и т.н. деловым людям безрассудность политики войны и разумность планов разоружения, выдвигаемых Сов. Союзом. При этом политика Сов. пр-ва строится, конечно, не только на З. с. а на науч. предвидении перспектив историч. развития человечества.

В марксистской философии З. с. рассматривается с диалектическо-материалистич. т. зр. Энгельс писал: «Для метафизика вещи и их мысленные отображения, т.е. понятия, суть отдельные, неизменные, застывшие, раз навсегда данные предметы, подлежащие исследованию один после другого и один независимо от другого… Этот способ мышления кажется нам на первый взгляд совершенно очевидным потому, что он присущ т.н. здравому смыслу. Но здравый человеческий смысл, весьма почтенный спутник в четырех стенах своего домашнего обихода, переживает самые удивительные приключения, лишь только он отважится выйти на широкий простор исследования» («Анти-Дюринг», 1957, с. 21). Перед диалектикой природы и обществ. истории З. с. уступает место более сложной логике – логике разума, отражающего противоречия и вечное становление. Но если З. с. осознает круг своих возможностей, то он не противостоит филос. материализму и диалектике, предохраняя науку от «химерических домыслов», на к-рые так падок спекулятивный ум идеалиста. Между «обыкновенным рассудком» и «диалектич. разумом» имеется существенное, глубокое различие, но ни в коем случае не пропасть.

Марксистско-ленинская философия убедительно доказывает, что З. с. большинства людей признает существование внешнего мира независимо от нашего сознания, и многие бурж. естествоиспытатели стихийно исходят из материалистич. принципа познания. «„Наивный реализм“ всякого здорового человека, не побывавшего в сумасшедшем доме или в науке у философов идеалистов, – писал Ленин, – состоит в том, что вещи, среда, мир существуют н е з а в и с и м о от нашего ощущения, от нашего сознания, от нашего Я и от человека вообще» (Соч., т. 14, с. 57). Критикуя махизм, Ленин отмечает, что люди «привыкают» стоять на т. зр. материализма, считать ощущения результатом действия тел, вещей, природы на наши органы чувств. Реализм «здорового человека» в данном случае однозначен со З. с. Эта «привычка», воспринимаемая З. с. неосознанно, образует основу материализма: «„Наивное“ убеждение человечества сознательно кладется материализмом в основу его теории познания» (там же, с. 57–58).

Ограниченность З. с. обнаруживается особенно резко, когда наука далеко выходит за рамки узкого житейского опыта и охватывает области, далекие от каждодневной практики. Это проявилось, напр., в том, что люди, стоящие на т. зр. З. с. с недоверием и трудом освоили далеко «не очевидную истину» о шарообразности Земли и существовании антиподов, ходящих «вниз головой». Теперь эта истина прочно вошла в содержание З. с. что свидетельствует об обратном воздействии науч. теоретич. мышления на обыкновенный З. с. Аналогично этому теория Коперника о движении Земли казалась в свое время противоречащей З. с. что было, кстати сказать, использовано религией и церковью; в настоящее же время эта теория привычна для большинства людей; в эпоху космич. полетов никто не назвал бы здравомыслящим человека, убежденного в неподвижности Земли. Еще большее удаление от «привычных» представлений З. с. совершается в наше время, когда естествознание проникло в область космич. пространств. движений со скоростью, сравнимой со скоростью света, в микромир, где действуют законы, качественно отличные от «обычных», «земных» законов, и к к-рым невозможно создать «наглядные», чувственно воспринимаемые модели, доступные З. с. Все это не только не подрывает материалистич. мировоззрения, но дает еще более весомые доказательства его правильности. Ленин писал: «Как ни диковинно с точки зрения «здравого смысла» превращение невесомого эфира в весомую материю и обратно, как ни «странно» отсутствие у электрона всякой иной массы, кроме электромагнитной, как ни необычно ограничение механических законов движения одной только областью явлений природы и подчинение их более глубоким законам электромагнитных явлений и т. д., все это только лишнее подтверждение диалектического материализма» (там же, с. 248). В будущем, по мере все большего внедрения данных совр. естествознания в сознание людей, выводы, кажущиеся З. с. парадоксальными и просто бессмысленными, станут несомненным элементом З. с. Коммунистич. формы обществ. жизни, наполненные постоянным творчеством и дерзанием мысли, преодолевают узкие горизонты, обычные в условиях бурж. общества, и тем самым кладут конец фетишизации З. с. не упуская, однако, из виду его рационального содержания.

И. Верцман, Г. Федоров. Москва.

Текст книги «Департамент здравого смысла. Как избавиться от бюрократии, бессмысленных презентаций и прочего корпоративного бреда»

Автор книги: Мартин Линдстром

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц)

Мартин Линдстром
Департамент здравого смысла. Как избавиться от бюрократии, бессмысленных презентаций и прочего корпоративного бреда

Оригинальное название:

The Ministry of Common Sense: How to Eliminate Bureaucratic Red Tape, Bad Excuses, and Corporate BS

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Martin Lindstrom Company Limited, 2021

This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021

* * *

Посвящается Гейл Урселл, предложившей эту идею, и Биллу Уинтерсу, которому хватило смелости ее развить

Здравый смысл – это умение видеть все таким, какое оно есть, и делать все так, как следует делать.

Джош Биллингс, писатель-юморист

Предисловие

Как бизнес-консультант, коуч и автор книг обычно я работаю с успешными людьми, которые стремятся стать лучшими в своем деле. Порой это означает консультирование топ-менеджеров, потерявших ориентир. Такой ориентир может быть как внутренним («Куда я иду?»), так и внешним («Как то, что я делаю, отвечает требованиям этой организации?»), но чаще представляет собой сочетание того и другого. Мои клиенты нередко приходят к пониманию, что навыки, сделавшие их успешными, и навыки, которые могут вывести их на следующий уровень, – не всегда одни и те же.

Разве такая неразбериха не затрагивает деятельность организаций? Многие компании занимаются своим делом так долго и успешно, что перестают оценивать себя критически. Люди и компании склонны заблуждаться относительно своих сильных и слабых сторон, фокусируясь на первых и отбрасывая вторые. (Как правило, это совершенно очевидно для стороннего наблюдателя, но не столь ясно осознается самими сотрудниками организации.) Большинство компаний не понимают, что добились успеха не благодаря, а вопреки различным укоренившимся привычкам, моделям поведения, правилам, политике и культуре.

Мартин Линдстром много лет был ведущим консультантом по вопросам глобального брендинга и три года подряд входит в рейтинг Thinkers50 как один из пятидесяти лучших бизнес-лидеров мира. На его счету много блестящих инноваций, и иногда тот факт, что все они родились в одной и той же голове, повергает в шок. Не так давно Мартин переориентировал свои навыки на трансформацию бизнеса и культуры глобальных компаний изнутри. Однако, где бы он ни был, он повсеместно сталкивается с одной проблемой – отсутствием здравого смысла.

Мы, люди, часто страдаем от несоответствия между тем, что думаем о себе, и тем, какими нас видит остальной мир. Спойлер: мир обычно бывает прав! Как-то раз я определил «моджо» (Mojo – название одной из моих книг) как «положительное отношение к тому, что мы делаем сейчас, зарождающееся внутри нас и выплескивающееся наружу», – то, которое способствует росту смысла, счастья и вовлеченности сотрудников. Напротив, мрачный антипод моджо (его я называю «ноджо») – это «негативное отношение к тому, что мы делаем сейчас, возникающее внутри нас и выплескивающееся наружу». К категории «ноджо» мы теперь можем отнести повсеместное, в мировом масштабе, отсутствие здравого смысла.

В этой забавной, занимательной и познавательной книге Мартин приводит многочисленные примеры того, как в разных видах организаций здравый смысл дал сбой, будь то зацикленность на устаревших правилах, бесконечные совещания, низкая удовлетворенность клиентов, правовые вопросы и вопросы соблюдения норм и прочее. Однако Мартин как эксперт по трансформации бизнеса и культуры не просто обрезает ветви и листья. Он погружается в глубины организаций, чтобы выявить корни неэффективности, нерациональности и общей тупости. Кроме того, он показывает, что внутренняя среда компании напрямую связана с тем, с чем сталкиваются потребители. Неудобный в использовании телевизионный пульт дистанционного управления, бесполезный корпоративный сайт – все это указывает на узкие места внутри компании, которых ее руководители и рядовые сотрудники обычно не замечают, поскольку слишком сфокусированы на внутренних проблемах. Не менее важно и то, что (как вполне убедительно демонстрирует Мартин) там, где отсутствует здравый смысл, нет и эмпатии.

Как свидетельствует мой опыт, когда сотрудники сами выбирают, что им делать, мы обычно считаем их приверженными, но, если они делают то, что должны делать, мы говорим, что они покладистые, то есть «соответствуют требованиям». Большинство компаний имеют ограниченное количество систем, позволяющих всесторонне оценить последствия предотвращения неправильных решений и поступков. Они сосредоточены на том, что делают, а не на том, чего не делают. В этой книге Мартин показывает нам, чего большинство компаний не делают и что должны делать, и предлагает реальное решение для восстановления здравого смысла и эмпатии в организациях всех видов и размеров.

Я давний сторонник круговой обратной связи как способа помочь успешным людям понять, как стать лучше и наладить прочные рабочие отношения. В этой книге Мартин предлагает собственную версию круговой обратной связи. Сначала вы будете удивлены. Обрадуетесь. И почувствуете облегчение. Дело не только в вас! А в заключение вы убедитесь, что такие понятия, как B2B (бизнес для бизнеса) или B2C (бизнес для потребителя), не так уж полезны и что в конечном счете все сводится к H2H, или человек для человека. Это и есть здравый смысл.

Маршалл Голдсмит, ведущий коуч руководителей высшего звена по рейтингам Thinkers50, журналов Fast Company и Inc. и исследовательской организации Global Gurus, автор бестселлеров What Got You Here Won’t Get You There, Triggers и Mojo[1]1

  Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. М.: Олимп-Бизнес, 2016; Голдсмит М., Рейтер М. Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016; Голдсмит М., Рейтер М. Mojo: как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли. М.: Альпина Паблишер, 2012.

[Закрыть]

Введение

• Ваш компьютер когда-нибудь отключали в рабочее время? К счастью, по данным ИТ-отдела, поддержку можно получить на сайте, но вот незадача: у вас нет к нему доступа, компьютер-то отключен!

• Получение копий электронных писем означает, что вы участвуете в диалоге и никто даже не подумает вас из него исключить, а члены команды считают, что вы заинтересованы в решении обсуждаемой проблемы. Однако, по последним данным, в этой цепочке уже собралось 158 писем – и теперь вы готовы заплатить любые деньги за то, чтобы вас не ставили в копию.

• Вы подали маршрут предстоящей поездки на утверждение руководителю отдела, но еще не получили ответа. К сожалению, информационная система устроена так, что заявка на поездку обновляется каждые 24 часа, а значит, вам придется снова заполнять соответствующую форму и подавать заявку.

• Национальная торговая сеть – одна из самых известных крупных компаний розничной торговли в США, которая продает все, от стиральных и сушильных машин до уличных гамаков. Так почему же внутренняя политика компании требует, чтобы снегоуборочная техника хранилась на более чем ста складах во Флориде, где в последний раз снег шел в 1977 году?

Сегодня мы постоянно сталкиваемся с примерами, свидетельствующими об острой нехватке здравого смысла в нашем безумном мире. Поверьте, я это знаю, как никто другой. Меня как глобального консультанта организации обычно нанимают для создания или продвижения брендов. Однако в девяти случаях из десяти я оказываюсь агентом перемен, который выявляет и устраняет такие проблемы, как корпоративная слепота и несогласованность действий, ужасное обслуживание клиентов, бесполезные, а то и вовсе неработающие продукты, упаковка, приводящая в бешенство, и общее отсутствие интуитивности как в реальном, так и в виртуальном мире. Я могу подтвердить, что потеря здравого смысла приобретает характер эпидемии не только в Соединенных Штатах Америки, но и в других странах.

В прошлом году я купил себе новые наушники в аэропорту, где бываю довольно часто, – черные, со звукоизоляцией и поддержкой Bluetooth, непомерно дорогие и достаточно неброские, чтобы я в них не походил на Телепузика. Взяв чек, я направился на посадку. Тогда я еще не знал, что следующие 45 минут проведу в безуспешных попытках достать новые наушники из упаковки. Их надежно удерживал кусок жесткого пластика, напоминающий чашу бюстгальтера. Шнур был заперт внутри другой пластиковой коробки. Что бы я ни делал, каким бы ни был угол моей атаки, пластик не гнулся, не мялся и не двигался.

Я попытался разорвать упаковку на части руками, но ничего не добился, а вот пальцы начали болеть. Тогда я попробовал разгрызть ее зубами, но и это не помогло, зато разболелись зубы. Я начал хлопать упаковкой о боковину кресла, как игрушкой пиньятой. Ничто не помогало.

Это становилось нелепым и сводило с ума, а ведь мне нужно было успеть на самолет. Чтобы разрезать пластик, я поискал в ручном багаже что-нибудь острое вроде ключа от дома или кусачек для ногтей, но ничего не нашел. В конце концов я обратился за помощью. «Прошу прощения, у вас случайно нет ножниц?» – спросил я девушку в билетной кассе. К сожалению, ножниц не оказалось. «Или ножа?» – «Нет», – ответила девушка тоном, по которому я понял, что лучше не говорить о ножницах и ножах у выхода на посадку.

До вылета оставалось не так много времени, и я помчался к маленькому киоску, где купил наушники. «Не могли бы вы мне помочь?» – спросил я кассира. Было очевидно, что подобное происходило не впервые. Достав из ящика канцелярский нож, кассир примерно минуту пилил пластик, после чего наконец отдал мне наушники и шнур. «Вы хотите забрать контейнер с собой?» – поинтересовался он. «Нет, – сказал я, – я предпочел бы больше никогда его не видеть».

Подобный опыт – это почти гротескная иллюстрация отсутствия того, что мы привыкли называть здравым смыслом. Позвольте заметить, я потратил на эти наушники около 400 долларов, но – вот досада! – по какой-то причине не сообразил прихватить с собой бензопилу или другое лесозаготовительное оборудование. Поскольку я купил наушники в аэропорту, то, наверное, просто забыл старые? Но даже если покупка была спонтанной (а так оно и было), вероятно, я собирался надеть их во время полета, чтобы заглушить плач детей или послушать музыку. И если я ничего не упускаю, то как я или кто-то другой мог их распаковать?

Если вам показалось, что я нарочно выбрал такой пример в поддержку предположения о повсеместном отсутствии здравого смысла или что при всем моем опыте работы с компаниями я оставляю без внимания благоразумие, практицизм и прямолинейность как качества, определяющие большинство глобальных организаций, должен вас заверить: вы принимаете желаемое за действительное.

Как правило, компании нанимают меня, чтобы определить более глубокий замысел бренда или улучшить клиентский опыт. Меня могут попросить создать новый логотип, изменить дизайн сайта, обеспечить брендинг духов, пива, часов или среды розничной торговли. Однако почти во всех случаях вскоре становится очевидным, что истинная проблема, влекущая за собой низкий моральный дух, продуктивность ниже средней, разочарование клиентов и неизменное отсутствие инноваций (хотя руководители наперебой рассказывают мне, как сильно хотят «реализовать» или «раскрыть» новые идеи в организации; честно говоря, эти два слова я уже начал ненавидеть), – в отречении компаний от здравого смысла, который у них когда-то был, в пользу систем и процессов, которые счел бы бессмысленными даже золотистый ретривер двух недель от роду. Такие компании либо никогда толком и не руководствовались здравым смыслом, либо не в курсе, что он у них пропал. Полное отсутствие здравого смысла негативно сказывается на истинном бизнесе компаний – высоком качестве обслуживания клиентов и более внимательном, отзывчивом отношении к их потребностям. Компании настолько глубоко погружены во внутренние проблемы, которые только усугубляет масса формальностей в головах сотрудников, что теряют из виду главную цель – и неизбежно дорого за это платят.

Эта проблема гораздо серьезнее, чем вы можете себе представить. Хотя, по всей вероятности, можете.

Два года назад, накануне пандемии COVID, меня наняла авиакомпания Swiss International Air Lines для пересмотра концепции путешествий экономклассом. Во всяком случае, такую задачу передо мной поставили. Когда я встретился с топ-менеджерами компании, они явно нацелились на определенные эстетические улучшения, например: изменить приветственные сообщения на экранах, смягчить свет ламп индивидуального освещения, разнообразить ассортимент закусок. Я сказал им, что, прежде чем размышлять о приветствиях, освещении и закусках, мне нужно выяснить истинные причины того, почему количество постоянных клиентов сократилось и почему авиаперевозчик занимает восемнадцатое место в отрасли по своевременному прибытию. На протяжении следующих нескольких месяцев я водил бортпроводников по домам пассажиров, чтобы они могли из первых уст услышать, каково это – быть авиапассажиром в XXI веке. Я собрал наземный обслуживающий персонал, летный и кабинный экипаж в одной комнате, чтобы они могли понять, в чем именно состоит суть работы их коллег. Во время всех этих встреч при описании опыта практически каждого участника постоянно всплывало одно слово – тревога.

Тревога во время полета – это лишь часть проблемы, возможно, самая идиллическая составляющая всего опыта. Помимо этого, многие боятся опоздать на самолет, переживают из-за необходимости находиться так близко с незнакомыми людьми, сотрудниками Управления транспортной безопасности, попутчиками, членами экипажа. А вдруг все они террористы, да еще и тайные носители COVID (или и то и другое)? Вы стоите в очереди на получение посадочного талона, мучаясь вопросом, не слишком ли велик ваш чемодан или ручная кладь, не превышают ли они лимит веса. Сотрудник отдела транспортной безопасности в сотый раз напоминает вам, что нужно достать ноутбук – хотя вы держите его в руках, – вынуть все из карманов, снять ремень и обувь, а затем кто-то просит вас поднять руки над головой, тогда как ваши брюки без поддержки все ниже сползают по бедрам. Еще один сотрудник отчитывает вас за то, что вы забыли достать единственный «тик-так», затерявшийся где-то в кармане рубашки. Фух! Вы прошли контроль службы безопасности, но это еще не все. Теперь вас тревожит, какая посадочная зона или категория клиентов (Jubilee Gold, Sapphire Silver, Sterling Platinum, Tequila Sunrise или нечто в этом роде) поднимется на борт самолета первой. И вот досада: вы в зоне 9, а значит, попадете в самолет одновременно с грузом, куда входит труп, три злые немецкие овчарки и персидский котенок по имени Мария Магдалина. Вас охватывает тревога, после того как сотрудник авиакомпании сканирует ваш билет и вы снова оказываетесь в длинной очереди на посадку. Тревога вас не покидает, когда вы проходите мимо пассажиров бизнес-класса, задаваясь вопросом: «Как здесь оказались все эти индюки? Они ведь не лучше меня. Что я делаю не так?» Тревога держит вас в тисках, когда вы пытаетесь найти место для ручной клади в неразберихе рук, локтей и пассажиров без масок, которые решили просто постоять в проходе. Вы тревожитесь из-за сидящих рядом людей. Из-за взлета, турбулентности и, безусловно, из-за того, что самолет может врезаться в склон горы. Не говоря уже о вероятности присутствия на борту человека со съехавшей крышей – нечто подобное вы читали в статье Daily Mail под заголовком «Шокирующий момент, когда пассажир авиакомпании…».

Вас беспокоит и момент прибытия. Будет снег или аномальная жара? Сколько времени потребуется, чтобы вызвать машину в Uber или такси? Будет ли час пик? Не потеряла ли авиакомпания ваш багаж, и если нет, то не попадет ли он на транспортер последним? Причинам для переживаний нет конца.

Для большинства пассажиров смесь дурных предчувствий, отсутствия контроля над ситуацией, клаустрофобии и страха, образующая то, что мы называем «тревогой», – это гораздо более серьезная проблема, чем приветственные сообщения, индивидуальное освещение и закуски.

Ну а если серьезно, разве это новость для того, кто хоть раз летал на самолете? Разве это не просто вопрос здравого смысла? Через несколько месяцев в компании появился новый отдел. Сосредоточившись на способах минимизации тревоги обычного пассажира, он еще и тщательно отслеживал, где именно в организации явно отсутствует здравый смысл. Вскоре компания заработала совершенно иначе.

Сегодня, если вы, к примеру, пассажир международного рейса, скажем, из Цюриха в аэропорт имени Джона Кеннеди, то за 40 минут до приземления пилот по громкоговорителю сообщит вам следующую информацию: номер выхода, продолжительность таможенного и иммиграционного контроля, прогноз погоды, сколько времени занимает проход от выхода до багажной зоны (или иммиграционного пункта) и за какое время такси или специальный автомобиль домчит вас до города. Авиакомпания не отвечает за все это и не контролирует, но, выходя из самолета, вы знаете, что она с уважением относится к вашему времени, чувствам и уровню тревоги.

Была еще одна проблема здравого смысла, которую в компании не замечали. Обычно, когда выходишь из самолета, внизу уже стоит команда уборщиков в оранжевых куртках в ожидании разрешения подняться на борт. Взяв самолет штурмом, они поднимают подлокотники, пылесосят, чистят и вытирают поверхности, а также собирают банки, обертки, журналы, газеты – все, что оставили после себя пассажиры, а затем дружно опускают подлокотники в обычное положение. Но зачем? Один мой коллега подсчитал, сколько времени требуется обычному пассажиру, чтобы пройти на место у окна или посередине, когда подлокотники опущены и когда подняты. Разница составила две-три секунды. В самолете Airbus 220–240 сидений. Уборщики поднимали и опускали все подлокотники до единого. Именно опускание подлокотников отнимало драгоценное время. Почему бы не оставлять их поднятыми, чтобы пассажирам было легче пробираться на свои места?

Менее чем за год авиакомпания Swiss International Air Lines стала для пассажиров синонимом пунктуальности, внимательности и эмпатии. Доходы возросли, так же как и количество постоянных пассажиров. Различные отделы и службы, которые в прошлом не видели необходимости в коммуникации, теперь ее активно поддерживают, а новостной портал Business Insider не так давно назвал Swiss International авиакомпанией номер два в Европе[2]2

  Benjamin Zhang, “These Are the 10 Airlines You Want to Fly in Europe,” Business Insider, August 13, 2018, https://www.businessinsider.com/best-airlines-in-europe-for-2018-ranked-according-to-skytrax-2018-8.

[Закрыть]

.

Около пятидесяти процентов жителей земли работают в какой-либо организации: компании, государственном учреждении, школе или колледже, больнице, банке, страховой или исследовательской компании, медийном или фармацевтическом конгломерате. Когда я спрашиваю руководителей, сколько проблем из-за отсутствия здравого смысла в их организации, большинство из них прищуриваются и начинают строить догадки: может, и есть какие-то проблемы, но не много. На самом деле большинство руководителей даже будут вас уверять, что вся деятельность их организации опирается исключительно на здравый смысл. Посмотрите, как безупречно работает наш офис. Новая ИТ-система гораздо лучше прежней (хотя она уже чуть устарела). Мы процветаем. Мы более чем преуспеваем. Если вы сомневаетесь, посмотрите наш последний квартальный отчет – и увидите, как довольны на Уолл-стрит нашими успехами.

Когда я спрашиваю руководителей, сколько проблем из-за отсутствия здравого смысла в их организации, большинство утверждает, что не так уж много. Правда в том, что на самом деле количество таких проблем в крупных организациях зашкаливает.

Однако правда в том (во всяком случае, если верить моему опыту), что на самом деле в крупных организациях таких проблем гораздо больше – порой их количество просто зашкаливает. Как правило, чем крупнее организация, тем больше в ней проблем со здравым смыслом. А если найти время и расспросить сотрудников, то они расскажут, что ИТ-отдел – это горстка вечно недоступных компьютерных фриков, которые считают ниже своего достоинства общаться с другими отделами. У них, видите ли, ни на что нет времени, поэтому вам приходится читать в интернете отзывы клиентов о компании и ее продуктах. И вообще, кому какое дело до квартальных отчетов и Уолл-стрит, ведь эта компания – сущий кошмар!

Такая ситуация не редкость. Многие примеры, о которых вы прочитаете в книге (как и те, что я уже привел), могут показаться вам надуманными, а не реальными. Но несмотря на то, что я скрыл настоящие имена людей и названия компаний, я полностью ручаюсь за подлинность всех историй. Как, собственно, и описанных ниже.

• В разгар пандемии COVID для снижения вероятности передачи инфекции в Италии был принят закон, ограничивающий количество туалетов для посетителей в ресторанах Милана. Рестораны подчинились, повесив замки на все кабинки, кроме одной. И что же гости ресторана, которые ждали своей очереди в туалет? Для того чтобы попасть в единственную кабинку, они выстраивались в цепочку в узких коридорах, которые в девяти случаях из десяти были переполнены людьми.

• Эта ситуация напоминает мне рейс из Цюриха во Франкфурт, которым я летел примерно в то же время. Осознавая опасность распространения вируса, швейцарские регулирующие органы потребовали, чтобы все 180 пассажиров заполнили анкету, подробно указав, из какого они города, куда направляются и даже имена сидящих рядом пассажиров на случай, если впоследствии у них появится частый сухой кашель, боль в теле и жар. Все 180 пассажиров послушно заполнили анкеты, но возникла одна проблемка: у авиакомпании оказалось всего две ручки, которые на протяжении следующих двадцати минут передавались по рядам и через проход из одной потенциально заразной руки в другую.

• Авиакомпания очень тщательно организовала высадку. Пассажиры по очереди поднимались, натягивали маски, собирали вещи и выходили из самолета, придерживаясь дистанции в полтора метра. Антисептик для рук был доступен каждому, кто хотел им воспользоваться. Но потом всех, как коров, загнали в автобус, чтобы отвезти к терминалу. Излишне говорить, что автобус был набит битком и люди стояли бок о бок, маска к маске.

• Одна компания запустила новую программу, позволяющую «упростить» различные проекты. Проблема была в том, что при этом приходилось использовать буквально тысячи акронимов: «Дрю, пришел ли уже GLC, и подтверждает ли он SSNR? И совместим ли он с RDF?» Акронимов оказалось так много, что сотрудники были не в состоянии удержать их все в голове. Для того чтобы решить проблему, компания опубликовала собственный «Внутренний словарь акронимов» (или IAD). Но помимо того, что читать его было невероятно скучно, каждый раз, когда кто-то из сотрудников использовал выражение вроде «товары широкого потребления» вместо CPG, его ругали и велели искать сокращение в словаре. Вскоре поиск выражений и соответствующих акронимов стал корпоративным законом, или CL, как, по всей вероятности, называют его в компании.

• Во время совещания поставщику, продающему оборудование и запасные части Home Depot, сказали, что в торговом зале раздается слишком много ругани. Когда один из сотрудников заметил, что ненормативная лексика достаточно широко распространена в отрасли и многие клиенты сквернословят, отдел персонала разослал по всей компании служебную записку: «Теперь сквернословие допускается только в разговорах между сотрудниками и клиентами».

• Куда все подевалось? На протяжении первых нескольких недель локдауна в связи с пандемией COVID-19 найти туалетную бумагу было не легче, чем парковочное место на Манхэттене. В то время как люди во всем мире готовились к введению карантина на неопределенный срок, фотографии и видео пустых полок с туалетной бумагой ежедневно появлялись почти во всех социальных медиа, что спровоцировало еще большее накопление запасов и ажиотажный спрос. Даже Amazon на несколько месяцев отставала от графика выполнения заказов. Разве магазины и их поставщики не должны учитывать чрезвычайные ситуации и иметь достаточный запас туалетной бумаги, как и производители других товаров, популярных в условиях пандемии: спиртных напитков, секс-игрушек, поздравительных открыток, книжек-раскрасок, пазлов и подписок на Netflix?

• Тем, кто нашел туалетную бумагу, но потерял работу, получить пособие по безработице оказалось даже труднее, чем саму работу. По всей территории США чеки на пособие приходили с опозданием, а то и вовсе не приходили. Когда вы звонили, чтобы выяснить, где ваш чек, в надежде на то, что реальный человек объяснит, почему рассмотрение вашей заявки задерживают или почему заблокирован ваш счет, после многочасового ожидания электронная система вас внезапно отключала.

Неважно, в маске вы или нет, участвуете в совещаниях лично или через Zoom или Microsoft Teams, в разгар пандемии или после ее окончания – во всех этих случаях отсутствие здравого смысла проявляется везде, где собираются люди. Больше всего я надеюсь, что эта книга поможет вам понять: разочарования, ограничения, головная боль, путы и наручники, с которыми вы сталкиваетесь каждый день, бывают не только у вас на работе. Поверьте мне на слово, подобные глупости происходят по всему миру.

В следующих главах, помимо описания еще менее поддающихся логике, но реальных примеров отсутствия здравого смысла в различных компаниях и клиентоориентированных ситуациях, я попытаюсь дать вам «дорожную карту», для того чтобы вы могли организовать департамент здравого смысла там, где работаете. На мой взгляд, в этом есть смысл. По сути, это просто здравый смысл.