Руководством использованы инструменты мотивации

Кадр: фильм «Мстители: Финал»

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

краткая справка

Анатолий Юрьев — более 10 лет работал руководителем по направлению HR на нефтегазодобывающих и горнодобывающих предприятиях России. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Мотивация персонала — инструмент, которым должен владеть каждый руководитель. Система мотивации помогает компании достичь её целей в нужные сроки и увеличить доходы. Важно организовать систему так, чтобы она работала в интересах и компании, и сотрудников.

В этой статье для Skillbox Media мы разберём базовые термины и идеи, касающиеся мотивации персонала.

• Что такое мотивация персонала и для чего она нужна
• Методы мотивации: материальные, нематериальные, прямые и косвенные
• Почему важна нематериальная мотивация
• Система мотивации: что учесть, чтобы всё работало
• Как изменения в системе мотивации влияют на результат: показываем на примере

---

Мотивация персонала — это материальные и нематериальные стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников работать эффективнее.

Главная цель системы мотивации — развивать компанию. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.

Основные задачи мотивации персонала:

• сохранить постоянный штат сотрудников и предотвратить текучку кадров;
• привлечь в компанию лучших специалистов и удержать их;
• побудить сотрудников действовать в интересах компании;
• повысить качество и производительность труда.

В следующих разделах рассмотрим, какие бывают методы мотивации персонала и какие из них работают лучше.

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
• Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
• Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

• социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
• обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
• помощь в релокации;
• возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
• модернизация рабочих мест;
• корпоративные награды и доски почёта;
• корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

• рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
• путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
• транспортные билеты в период отпуска;
• льготные места в детских садах;
• новогодние подарки;
• деньги на образование детей.

В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. В компании должна быть система штрафов за некачественную работу — порядок дисциплинарных взысканий, снижения или отмены премий, сокращения социальных гарантий и льгот.

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

• Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
• Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
• Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
• Признание. Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
• Материальное стимулирование. Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Мы разобрались в методах мотивации и в том, как они работают. В следующем разделе поговорим, на что обратить внимание при планировании системы мотивации.

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Что могут дать изменения в системе мотивации? В следующем раздел рассмотрим, как новая система мотивации увеличила производительность горнодобывающего предприятия.

Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.

Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.

Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.

Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.

При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.

Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.

Выводы. Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:

• объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
• вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
• снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
• зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.

Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.

Так система мотивации стала работать в интересах и компании, и сотрудников.

• Мотивация персонала — стимулы от компании, которые побуждают сотрудников работать лучше: качественнее, быстрее, эффективнее.
• Выделяют материальные и нематериальные, прямые и косвенные методы мотивации. Материальная мотивация — это деньги, нематериальная — всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Прямая мотивация направлена на самих сотрудников, косвенная — на помощь их семьям.
• Эффективнее всего комбинировать разные способы мотивации так, чтобы сотрудники были заинтересованы работать в компании долго и качественно.
• Чтобы построить эффективную систему мотивации, привяжите критерии премирования к общим результатам компании. Меняйте показатели премирования по мере достижения целей и анализируйте систему мотивации каждые три месяца.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Основа успешного развития бизнеса компании — правильно выбранные стратегии и четко поставленные цели. Степень достижения этих целей во многом зависит от заинтересованности сотрудников компании в результатах своей работы. Поэтому под мотивацией персонала следует понимать действия руководства, направленные на побуждение сотрудников к достижению целей предприятия и на удовлетворение личных потребностей самих сотрудников.

Методов мотивации персонала много, однако выбрать наиболее эффективные для конкретной компании бывает сложно. Ведь нужно учитывать как внешние, так и внутренние факторы влияния на деятельность сотрудников.

Система мотивации персонала: цели, виды и принципы

Результаты работы любой компании складываются из результатов труда ее руководителей, менеджеров и рядовых сотрудников. Поэтому чем эффективнее работает персонал, тем выше конечный результат компании. Обеспечить качественную работу сотрудников должна правильно выбранная система мотивации персонала.

Основная цель мотивации персонала — создать такой уровень условий труда и стимулов к повышению его производительности, при которых все сотрудники компании будут заинтересованы в качественном и своевременном выполнении своих служебных обязанностей. Система мотивация должна обеспечить желание сотрудников работать быстрее, лучше и эффективнее.

Система мотивации любой компании направлена на достижение следующих целей:

• повышение производительности труда;
• снижение текучести кадров;
• привлечение в компанию квалифицированных и компетентных сотрудников;
• повышение лояльности сотрудников к своей компании;
• поддержание позитивного психологического климата в коллективе;
• создание и развитие в компании корпоративной культуры.

Естественно предположить, что для решения таких разноплановых задач мотивация персонала должна включать в себя различные методы.

Сложность разработки системы мотивации, реализующей эти задачи, заключается в разнообразии личностных особенностей, мотивов и стимулов работы персонала компании. Поэтому уделим внимание теоретическим аспектам уровней потребностей человека.

Существует несколько теоретических описаний потребностей личности, среди которых наиболее наглядное графическое представление имеет теория А. Маслоу (рис. 1).

1. Физиологические потребности являются жизненно необходимыми для любого человека и выражаются в обладании пищей, одеждой, жильем и другими вещами.

2. Потребности в защищенности и комфорте реализуются через обладание имуществом, запасом материальных и финансовых ресурсов, возможностью путешествовать, повышать квалификацию и т. д.

3. Социальные потребности выражаются в общении с другими людьми, социальными связями в обществе, совместном труде в коллективе.

4. Потребности в признании возникают, когда человек хочет добиться карьерного роста, уважения в обществе, признания его заслуг перед компанией и т. д.

5. Потребности в самовыражении являются высшей ступенью развития личности человека, на которой он хочет реализовать свои амбиции в бизнесе, передать накопленные знания и опыт другим людям, генерировать новаторские идеи в коллективе и др.

Если переложить эту пирамиду потребностей на практическую плоскость применения для мотивации персонала, то можно с большой долей вероятности заключить, что у разных категорий сотрудников внутренние мотивы для работы будут включать разные наборы потребностей:

• рядовые сотрудники выполняют работу для удовлетворения трех первых ступеней потребностей;
• ключевые сотрудники и менеджеры компании стремятся реализовать дополнительно и четвертую ступень потребности, выражающуюся в признании важности их труда для компании;
• руководство и топ-менеджмент видят смысл своей работы прежде всего в удовлетворении потребности в самовыражении, поскольку остальные четыре потребности они уже реализовали в ходе своей трудовой деятельности.

Для каждой категории сотрудников можно выделить обобщенные стимулы, по которым лучше всего строить эффективную мотивационную модель (табл. 1).

Виды мотивации персонала

Все используемых на практике виды мотивации можно классифицировать следующим образом (рис. 2).

Рассмотрим инструменты каждого из пяти видов мотивации.

Денежная мотивация

Подразумевает прямые выплаты сотрудникам за выполнение служебных обязанностей, качество работы, профессиональную квалификацию, достижение определенных показателей и т. д.

Данный вид мотивации оперирует денежными категориями, непосредственно связанными с результатами работы сотрудников. Поэтому денежную мотивацию можно подразделить на составляющие:

• заработная плата сотрудника (мотивацией служат ее размер и возможность повышения);
• премии за выполнение целевых показателей или доплаты за квалификацию (разрядность, категория и т. д.);
• переменная часть зарплаты в виде процентов от объема выпуска или реализации продукции;
• разовые выплаты и премии (за победу в конкурсе, вклад в бизнес компании, усовершенствование технологии или процесса и т. д.);
• выплаты из прибыли (обычно используют только для руководителей и топ-менеджеров), дополнительное страхование;
• скидки для сотрудников на товары или услуги компании.

Неденежная мотивация

Неденежная мотивация заключается в том, что компания тратит денежные средства на удовлетворение потребностей своих сотрудников, но деньги при этом поступают на счета сторонних организаций, которые оказывают сотрудникам разного рода услуги.

Инструменты данного вида мотивации:

• обучение или повышение квалификации сотрудников за счет компании;
• улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника (мотивация состоит в том, что самые лучшие сотрудники получают самое современное оборудование и технику);
• различные скидки и льготы на услуги партнеров компании (кафе, спортзал, сана- торий, поликлиника и т. д.);
• бесплатные культурные мероприятия для сотрудников компании (билеты на концерты и спортивные соревнования, туристические поездки и др.);
• льготы и компенсации, связанные с выполнением трудовых обязанностей (оплата сотовой связи, компенсация за использование личного автотранспорта, повышенные лимиты командировочных расходов, выделение нормативов представительских расходов).

Система штрафов

Относится к категории денежной мотивации сотрудников и включает удержания за ненадлежащее выполнение служебных обязанностей, нарушения трудовой дисциплины, халатность, злоупотребления и т. д.

Штрафы используют, чтобы сотрудники не относились к своим обязанностям и поставленным задачам безответственно или халатно.

Система штрафов состоит из следующих компонентов:

• штрафы за невыполнение ключевых показателей деятельности сотрудника (план продаж, возврат дебиторской задолженности, лимит расходов и др.);
• взыскания за несоблюдение утвержденных в компании нормативов и стандартов (процент брака, время простоя оборудования, сверхнормативные потери ТМЦ, несоблюдение временных норм на выполнение работ и т. д.);
• штрафы за нарушение трудовой дисциплины (прогул, создание аварийных ситуаций, халатность в выполнении служебных обязанностей, действия, приносящие компании ущерб);
• лишение премий и надбавок как отдельного сотрудника, так и подразделения за неудовлетворительные результаты работы по итогам отчетного периода;
• лишение сотрудников льгот и компенсаций за нарушение требований компании по их использованию.

Социальная мотивация

Предназначена для создания позитивного психологического климата в коллективе и развития корпоративной культуры компании. Среди инструментов такой мотивации следует отметить:

• участие в профессиональных конкурсах и соревнованиях;
• участие в корпоративных тренингах и бизнес-сессиях;
• участие в культурных и спортивных мероприятиях внутри компании;
• приглашения на совещания с руководством компании;
• поздравление руководством сотрудников со значимыми датами (дни рождения, свадьбы, рождение детей и т. д.);
• публичное признание успехов сотрудника (объявление благодарности, награждение грамотой или подарком от руководства);
• предоставление успешным сотрудникам дополнительных полномочий;
• предоставление возможности карьерною роста для успешных сотрудников.

Психологическая мотивация

Направлена на обеспечение комфортности работы сотрудников и повышение их лояльности к своей компании. Инструменты реализации:

• создание комфортных условий труда;
• получение обратной связи от руководства на предложения или жалобы;
• доступность информации о перспективах развития компании;
• престиж успешной компании в обществе, который всегда повышает лояльность ее сотрудников;
• помощь сотруднику в решении личных дел.

Ключевые принципы мотивации персонала

 Правильная мотивация строится на нескольких ключевых принципах:

1. принцип доступности — подразумевает, что мотивационная модель должна быть понятна каждому работнику компании, строиться на прозрачных показателях и расчетах с учетом должности, квалификации и других аспектов работы сотрудника;
2. принцип значимости — вознаграждение за успехи или штраф за некачественную работу должны быть ощутимыми для сотрудника. В противном случае у него не будет стимула работать лучше и эффективнее;
3. принцип постепенности — означает, что размер вознаграждения должен быть соразмерен результату труда сотрудника. Если за незначительные успехи работник получит слишком большое вознаграждение, то будет трудно заинтересовать персонал на дополнительные усилия по повышению своей эффективности;
4. принцип своевременности — предусматривает своевременное поощрение или наказание сотрудников, чтобы они видели, что руководство ценит их успехи, и понимали, что за некачественную работу им придется отвечать незамедлительно;
5. принцип комплексности — состоит в том, что любая система мотивации не должна опираться только на отдельные виды. Качественная мотивация всегда сочетает материальные и нематериальные инструменты.

Если указанные принципы не соблюдать, система мотивации будет недостаточно эффективной.

Наиболее эффективные методы мотивации персонала

Рассмотрев общие задачи, виды и принципы мотивации персонала, перейдем к методам мотивации, чтобы выделить наиболее эффективные и работоспособные.

Понятно, что у каждой компании есть свои ресурсные возможности в мотивировании персонала на эффективный и производительный труд и не все предприятия могут предложить своим сотрудникам все указанные выше виды мотивации. Тем не менее существуют общие для всех методы управления системой мотивации, которые можно успешно применять на практике.

Для разных категорий сотрудников работа является средством удовлетворения различных ступеней жизненных потребностей, поэтому методы мотивации следует применять с учетом этих особенностей.

Мотивация рядовых сотрудников компании

 Для рядовых сотрудников компании наиболее эффективным методом стимулирования к повышению производительности труда является материальная мотивация. Основой системы мотивации этой категории персонала должны быть денежные инструменты:

• заработная плата;
• премирование за определенные показатели;
• штрафы за некачественную работу.

Мотивировать сотрудников величиной заработной платы лучше всего через введение в штатное расписание рядовых должностей, предусматривающих несколько ступеней классификации (разрядов, категорий и т. д.), повышение которых требует от сотрудника определенного уровня профессиональных знаний и практических навыков.

С одной стороны, так компания избежит распространенной ситуации, когда более квалифицированные сотрудники получают зарплату, одинаковую с менее квалифицированными, в связи с чем теряют интерес к профессиональному росту.

С другой стороны, такой подход стимулирует менее квалифицированный перс нал повышать свою квалификацию для роста заработной платы.

Пример

В производственной компании штат бухгалтеров состоит из 20 сотрудников. 18 работников занимают должности бухгалтеров с зарплатой в 25 тыс. руб., два человека работают старшими бухгалтерами, получая зарплату в 28 тыс. рублей.

Понятно, что данные сотрудники выполняют работу на участках учета, требующих разною уровня знаний и квалификации. Такая модель не может сти- мулировать персонал бухгалтерии к повышение своего профессионального уровня и требует модернизации

Руководство предприятия приняло несколько управленческих решений по корректировке мотивации бухгалтерии:

• вместо должности бухгалтера ввести в штатное расписание должности бухгалтера 1 и 2 категории;
• разработать критерии и требования к профессиональным знаниям и навыкам для каждой из категорий бухгалтеров;
• установить работникам бухгалтерии следующие размеры заработной платы:

—  бухгалтер второй категории —22 тыс. руб.

— бухгалтер первой категории —26 тыс. руб.

— старший бухгалтер — 30 тыс. руб.

Руководитель финансово-экономической службы предприятия провел переаттестацию сотрудников бухгалтерии.

В результате переаттестации квалификация 10 человек была признана соответствующей должности бухгалтера второй категории, 6 человек признаны соответствующими должности бухгалтера первой категории. Профессионализм 4 человек позволяет им работать на должности старшего бухгалтера.

Новая мотивационная модель сотрудников бухгалтерии позволяет решить несколько ключевых задач:

• повысить  размер зарплаты наиболее квалифицированным сотрудникам;
• стимулировать наименее квалифицированных сотрудников к повышению ква- лификации для увеличения своей зарплаты;
• облегчить формирование кадровою резерва для карьерного роста сотрудников бухгалтерии;
• повысить эффективность работы подразделения в целом, перераспределив должностные обязанности так, чтобы менее квалифицированные сотрудники выполняли простую работу, а более квалифицированным поручались сложные участки учета;
• контролировать стремление сотрудников компании к развитию своих профессиональных знаний и навыков для разработки программ обучения и повышения квалификации.

Мотивация выплатой премий

Второй эффективный способ мотивации рядовых сотрудников компании — выплата премий за качественное выполнение работы.

Поскольку каждый сотрудник выполняет свои обязанности для достижения общею результата, но не может непосредственно повлиять на нею, то логично основную часть премии выплачивать каждому сотруднику не за отдельные личные успехи, а за выполнение общей цели компании.

В большинстве случаев такие премии сотрудники получают, если компания выполнила план продаж, однако с точки зрения эффективности это не самая лучшая мотивационная модель.

Ведь компания продает покупателям продукцию или услуги не ради процесса реализации, а с целью получения прибыли. И выполнение только плановом показателя реализации не гарантирует достижение компанией этой цели.

Эффективная модель премирования рядовых сотрудников компании должна включать все основные компоненты формирования прибыли:

• объем реализации;
• величину валовою дохода от реализации;
• размер прибыли от бизнеса компании.

Тем самым можно простимулировать стремление к повышению эффективности работы всех подразделений компании и каждого его сотрудника. При этом следует учитывать разный вклад подразделений компании в формирование указанных компонентов.

 Отдел продаж в большей степени влияет на объем реализации, в меньшей — на величину валовою дохода. Еще меньше он может повлиять на величину прибыли.

Отдел логистики влияет на объем реализации косвенно через эффективность доставки продукции покупателям, на объем валового дохода — через величину закупочных цен на сырье или товары у поставщиков, на размер прибыли — за счет динамики своих операционных расходов.

Финансовый отдел может оказывать влияние на все компоненты формирования прибыли, но в меньшей степени, чем первые два подразделения. Он обеспечивает только функционирование основных бизнес-процессов компании.

Администрация компании (управление) участвует равномерно во всех бизнес-процессах, поэтому логично, чтобы размер премирования за достижение планов по всем слагаемым конечной прибыли был у сотрудников одинаковый.

В итоге получается, что премируя всех сотрудников компании только за выполнение плана продаж, мы будем платить дополнительные деньги в размере, несоразмерном вкладу сотрудников. Это вряд ли улучшит их работу.

На практике такая мотивация часто приводит к тому, что сотрудники стремятся выполнить план любой ценой (за счет скидки или отсрочки платежа покупателю, отгрузок ненадежным покупателям, манипуляций с временной разницей между отгрузкой по документам и фактической отгрузкой покупателю).

В результате, выполнив план по продажам, компания не выполняет план по прибыли и премирует сотрудников за недостигнутую основную цель бизнеса.

В таблице 3 @ показана разница между моделью премирования рядовых сотрудни- ков за выполнение плана продаж и моделью премирования по трем категориям (про- дажи, валовой доход, прибыль).

Таблица З

Постоянный фонд оплаты сотрудников, руб.	350 000	150 000	200 000	300 000	1 000 000
Размер премии за выполнение плана продаж, %	50	25	20	15	30
Премиальный фонд сотрудников, руб.	175 000	37 500	40 000	45 000	297 500
		Предлагаемая мотивация
Размер премии за выполнение плана продаж, %	25	10	8	5	13
Размер премии за выполнение плана доходов, %	15	8	7	5	9
Размер премии эа выполнение плана прибыли, %	10	7	5	5	7
Премиальный фонд сотрудников, руб.	175 000	37 500	40 000	45 000	297 500
Премия за продажи	87 500	15000	16 000	15 000	133 500
Премия за доходы	52 500	12000	14 000	15 000	93 500
Премия эа прибыль	35 000	10 500	10 000	15 000	70 500

Из таблицы 3 видно, что при сохранении общей величины премиального фонда предлагаемая модель премирования требует больших усилий от всех подразделений, чтобы получить премию в полном размере. То есть данная модель будет стимулировать сотрудников работать более качественно и эффективно.

Проверим это утверждение экономическим расчетом. Допустим, по итогам отчетного месяца достигнуты следующие результаты:

• фактический объем продаж составил 26 млн руб. при плане в 25 млн руб.;
• валовой доход от продажи продукции составил 7,28 млн руб. при плане в 7,5 млн руб.;
• прибыль по итогам месяца составила 2,8 млн руб. при плановом значении в 3 млн руб.

Рассчитаем размер премий сотрудникам подразделений по существующей и предлагаемой системам мотивации (табл. 4 ).

Таблица 4

Влияние результатов компании на премию сотрудников

Реализация продукции	25 000 000	26 000 000	1 000 000
Доход от реализации продукции	7 500 000	7 280 000	-220 000
Прибыль компании	3 000 000	2 800 000	-200 000
Премия по действующей мотивации	297 500	297 500	0
Отдел продаж	175 000	175 000	0
Отдел логистики	37 500	37 000	0
Финансовый отдел	40 000	40 000	0
Управление	45 000	45 000	0
Премия по предлагаемой мотивации	297 000	1ЗЗ 500	-164 000
Отдел продаж	175 000	87 500	—87 500
Отдел логистики	37 500	15 000	-22 500
финансовый отдел	40 000	16 000	-24 000
Управление	45 000	15 000	-30 000

В итоге можно констатировать, что трехкомпонентная мотивационная модель намного эффективнее модели на основе выполнения плана продаж. По существующей модели компания, недополучив 200 тыс. руб. прибыли, вы платит сотрудникам 297,5 тыс. руб. премии.

По предлагаемой модели сотрудники будут премированы только в части выполнения плана продаж. Общий размер премий будет меньше более чем в два раза (133,5 тыс. руб.).

Мотивация системой штрафов

Для категории рядовых сотрудников эффективным подходом к мотивации может быть и система штрафов. Однако нужно помнить, что штрафовать следует только за поступки, в результате которых компании нанесен реальный ущерб, а также за нарушения трудовой дисциплины и служебных обязанностей, произошедшие по вине сотрудника.

Штрафы как мотивация сотрудников к улучшению своей работы будут работать при соблюдении нескольких условий:

• потери компании от действий сотрудника очевидны как ему самому, так и другим сотрудникам;
• оштрафованный сотрудник имел возможность не допустить ущерба или нарушения установленных норм и правил;
• если в причинении ущерба или нарушений норм и правил виновны коллеги и/или руководитель сотрудника, они таюке должны быть обязательно привлечены к ответственности.

Среди других способов мотивации рядовых сотрудников можно назвать:

• комфортные условия труда;
• возможность повысить квалификацию за счет компании; Ф поздравление сотрудников со значимыми для них датами; Ф публичное признание руководством их трудовых успехов;
• обратная связь от руководства на предложения и жалобы сотрудника.

Мотивация ключевых сотрудников и менеджеров компании

Мотивация данной категории сотрудников должна строиться на том, что их жизненные потребности балее расширены по сравнению с рядовым персоналом. Для них главными целями работы являются социальные потребности и потребности в признании, то есть желание достичь карьерного роста, получить признание заслуг руководством компании и пользоваться уважением коллектива.

У данной категории персонала эффективная мотивационная модель ориентирована на более высокую переменную часть заработной платы. При этом показатели для премирования лучше всего ориентировать не на общие результаты компании, а на конкретные цели работы сотрудника или подразделения.

Эту категорию персонала хорошо стимулируют к повышение производительности труда различные персональные льготы или компенсации, подчеркивающие их статус в компании.

Мотивация руководства и топ-менеджмента компании

 Для такой категории персонала, как руководство и топ-менеджмент,разработать эффективную мотивационную модель сложнее всего. Объясняется это тем, что наибольшей жизненной ценностью для них является возможность самореализации и удовлетворения своих амбиций, поскольку все остальные потребности эти сотрудники уже реализовали в ходе своей трудовой деятельности.

Мотивационная модель таких сотрудников должна строиться на основе задач в масштабах всею бизнеса компании. Переменная часть оплаты труда руководства и топ-менеджмента должна быть больше, чем постоянная, чтобы им постоянно требовалось разрабатывать и реализовывать проекты, приводящие к достижению мотивационных целей.

Хорошей мотивацией станет включение в мотивационный пакет бонусов, подчеркивающих высокий статус сотрудника и доверие к его профессиональным возможностям со стороны собственников бизнеса.

Заключение

Мотивация сотрудников является фундаментом системы управления персоналом любого предприятия. Лучший вариант мотивации персонала — материальное и нематериальное стимулирование.

Материальная мотивация предполагает получение денежных премий и бонусов, а нематериальная представляет собой комплекс мероприятий и неденежных способов поощрения, рассчитанных на повышение производительности работников и их лояльности к руководству.

Чтобы компания могла построить эффективную систему мотивации персонала и успешно применять наиболее эффективные способы мотивации, нужно учитывать следующие моменты:

• у разных категорий сотрудников целью работы в компании является удовлетворение разных ступеней жизненных потребностей;
• любая качественная система мотивации основана на следующих принципах:

– доступность и значимость,

– постепенность, своевременность и комплексность;

• для рядовых сотрудников компании наиболее значима денежная мотивация (зарплата, премии, штрафы) и нематериальная мотивация на создание комфортных условий работы в коллективе;
• для ключевых сотрудников и менеджеров компании интерес представляет мотивация, которая стимулирует их решать задачи в рамках деятельности своих подразделений, подтверждает их статус и доверие руководства;
• мотивация руководства и топ-менеджеров будет эффективной при условии, что она позволяет достигать общих целей бизнеса и реализовывать собственные бизнес-проекты по улучшению работы компании.

Источник: материалы сайта profiz.ru



В статье рассмотрены различные инструменты мотивации, представляющие собой средства воздействий на сотрудников организации, благодаря которым можно добиться высоких результатов и показателей труда.

Ключевые слова: инструменты мотивации, персонал организации, эффективность труда.

На сегодняшний день вопрос об эффективной мотивации остается открытым и очень актуальным. Для каждой компании важно, чтобы на её предприятии работали преданные, высокомотивированные и трудолюбивые сотрудники. Поэтому очень важно решить задачу по разработке ряда мотивационных инструментов, применений которых поможет достичь поставленных целей и задач.

В менеджменте инструменты мотивации представляют собой средства воздействий на сотрудников компании, благодаря которым можно добиться высоких результатов и показателей труда. Не существует идеального набора инструментов, ведь каждая компания, методом проб и ошибок, выбирает для себя лучший вариант, который подходит именно под конкретные условия. Существует несколько видов инструментов мотивации, но работодатели чаще всего склоняются именно к материальным инструментам, считая, что именно они могут оказывать большее воздействие. Как показал опыт практики многих фирм, не всегда именно материальные инструменты мотивации могут сыграть на руку. Это может превратиться и в минус.

К материальной мотивации в первую очередь можно отнести денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Они осуществляются при соответствии работника заранее установленным критериям, и это наиболее распространенный тип мотивационных инструментов. К материальной мотивации относят и комиссионные, пик популярности которых остается в прошлом, и специальные индивидуальные вознаграждения, используемые в качестве признания ценности того или иного работника. Не стоит увлекаться именно такого рода поощрения сотрудников, ведь именно такое чаще всего приводит к тому, что повышение рано или поздно перестает давать отдачу. Мнения экспертов сходятся к тому, что оклад теряет мотивирующее воздействие в течение трех месяцев. Более того, можно сказать, что неоправданная и повышенная зарплата начинает плохо сказываться на труде сотрудника и оказывает демотивирующее воздействие. Зачем же работать хорошо, когда можно плохо выполнять свою работу и при этом получать хорошую сумму?

Хотя материальные инструменты мотивации универсальны, но не стоит ограничиваться только ими. В компании работают разные сотрудники, у которых есть различные ценности, установки, и часто бывает так, что для них важнее какое место они занимают в предприятии, и какое значение имеют для него. Поэтому опыт многих владельцев предприятий демонстрирует то, что инструменты нематериальной мотивации эффективны и порой бывают лучше, чем материальные. И хотя нематериальные инструменты обходятся достаточно дорого для компании, то их применение оправдывает себя.

Необходимо внедрять в практику управления методы нематериальной мотивации, хотя для компании слово «нематериальная» не означает «бесплатная». Можно обратиться к обычному примеру социальных льгот, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, но пользуется ими, экономит, когда компания в свою очередь тратит свои средства на эти льготы.

Авторы статьи «Инструменты нематериальной мотивации» Володина Наталья и Куркина Наталья [1] упомянули о мотивации, связанной с льготами. Они рассказывают о том, что, все связанное с теми или иными льготами объединяется в социальную мотивацию. Она же подразделяется на два типа: общие льготы и льготы, связанные с должностью, занимаемой сотрудником. Первый тип включает в себя предоставление корпоративного транспорта, оплату занятия спортом, профилактические вакцинации, возможность приобретать продукцию компании по более низким ценам, оказание бытовых и консультационных услуг, выплата пособия при рождении ребенка в семье сотрудника ребенка, услуги штатного врача, выплата дотаций на отдых, подарки детям на праздники и т. д. Второй тип включает в себя медицинские осмотры и страхование, страхование жизни и пенсионное страхование, обеспечение специальной одеждой, оплата мобильной связи, компенсации расходов на транспорт, предоставление кредитов, ссуд и т. д.

Они рассматривают и корпоративную культуру, которая занимает также немаловажное место в системе нематериальных инструментов мотивации. Особое внимание уделяется при формировании корпоративного духа в организации, а это значит, что проведение различных культурных мероприятий лишь способствует укреплению коллектива. Обеспечение благоприятного социально-психологического климата поможет укрепить отношения между сотрудниками и начальством, сформировать ценности и идеи, моральные установки и правила хорошего тона, достаточное информирование всех членов команды и отсутствия давления руководителя на своих сотрудников, а также принятие ответственности за свои действия. Стоит также подметить, что уверенность в себе, гордость и желание работать ещё эффективней вызывает у сотрудника такой фактор, как повышение статуса. Это не только поднятие вверх по карьерной лестнице, но и обучение необходимыми навыками за счет компании, предложения с участием в более интересных и перспективных делах. Можно не раз столкнуться и с таким моментом, когда начальство поощряет своих сотрудников и вывешивает их лица на «Доску почета», тем самым показывая для всех пример, на который должны ровняться и все остальные. Изменение рабочего места является таким же инструментом мотивации сотрудника, потому как порой говорят, что «нет ничего лучше, чем смена обстановки или её изменение».

Автор статьи «Инструменты мотивации» Погодина Н. [3] рассказывает о компании «Форесия Технопласт Аутомотив», занимающейся производством пластмассовых предметов интерьера для автомобилей. Компания применяет следующие способы мотивации:

− Характеристика выполняемой работы. Начало смены сопровождается общим сбором, в котором разъясняются задачи на день, доводится информация до каждого. У каждой бригады есть стенд, на котором вывешены задания и цели на смену;

− Профессиональное развитие. Для улучшения качества работы необходимо постоянно получать новые знания и навыки. Очень эффективными являются проводимые лекции, семинары. Если работник показывает лучший результат после тестирования, то ему доверяется более ответственная работа. Так, все контроллеры качества были ранее рядовыми операторами производственной линии.

− Обратная связь. Компания регулярно проводит собрания, на которых обсуждаются проблемы, вопросы и пути их решения. Работникам предоставляется обсуждение и комментирование любых изменений. Каждый вправе обратиться за помощью к начальству и быть услышанным.

− Стиль руководства. В своей практике руководство пытается увеличить долю участие работников в решении производственных задач, получать от них советы, консультироваться с ними. Это дает положительный эффект, так как каждый работник может ощутить свою значимость в коллективе и в компании, влияя на принятие решений.

− Постановка ясных целей. Каждый работник четко знает свое задание, а каждый начальник смены знает определенное и точное количество, которое нужно произвести за смену. Эта информация доводится в течение собрания в начале смены.

− Одобрение руководителя. Признание заслуг и стимулом мотивации для работника служат слова благодарности и похвалы от начальника, особенно в кругу коллег. Это большая и огромная поддержка для человека. Для подкрепления слов используются: подарки на праздники, частичная оплата питания, благоприятные условия для работника, обращение к работнику за советом и консультацией, трансфер на работу и с работы.

В своих работах авторы Пухова М.М, Микитич Н. В. и Пшеничный В.А говорят о самих инструментах мотивации о так же о системе усовершенствования инструментов мотивации как о элементе системы управления организации.

Пухова М. пишет о том, что особенностью инструментов мотивации является то, что невозможно проследить мотивацию прямым образом. Она очень явно проявляется через поведение людей. Таким образом, суть к пониманию процесса мотивации заложено в понятиях: «ценности», «мотивы», «стимулы», «потребности», «интересы», «побуждение», «ожидание», «вознаграждение», а также в взаимосвязях между ними. Наиболее приемлемо на этой основе разрабатывать программы и инструменты, помогающие активизировать управленческую деятельность на основе функций мотивирования. Основанием для этого выступают научные концепции Виханского О. С; прямая связь между наградой и выполнением как внутренней (это удовольствие от работы) так и внешней (это признание); особы подход к выбору инструмента мотивации. [4]

А также автор сделал вывод, говоривший о главных мотиваторах: о самой работе, о потребности в достижении, о чувстве ответственности, желании карьерного роста, участии в выработке решений и стратегий организации, в социализации. Именно это и составляет потребность высшего уровня.

Микитич Н. В. и Пшеничный В.А говорят: «Разработан инструмент принятия обоснованных, решений об установлении должностных окладов для работников на повременно — индивидуальной системе оплаты труда. Основная идея инструмента заключается в сопоставлении должностей по единому разработанному набору критериев, присвоении ранга (важности) каждой должности в организации и расчете оптимального размера оплаты труда, соответствующего определенному рангу должности». [2]

Зарубежные авторы также устремили все свое внимание на изучение инструментов стимулирования, на их улучшение, а также на более подробное изучение мотивации.

Ванда Тибодо, как автор одной из иностранных статей [5], также подмечает о том, что мотивация необходима для хорошей работы. Те же самые инструменты¸ что описаны и в русских статьях, она выделяет как основные инструменты мотивации. Есть одна интересная деталь.

Самосовершенствование, как написано в статье, позволяет сотрудникам получить образование или классы, они должны быть лучше на своих рабочих местах. Это мотивирует сотрудников в двух направлениях. Во-первых, это показывает сотрудникам, что они способны достичь с дополнительными навыками или информации. Это также предоставляет информацию, которая часто может вдохновить на новые идеи или продукты. Менее распространенные формы самосовершенствования может включать в себя возможности для медитации или физических упражнений, каждое из которых может сделать человека чувствовать себя более умным и подготовленным.

Бесспорно, что каждый автор старается найти свой подход, но сравнивать единую систему инструментом в различных источниках просто бессмысленно. То же касается и мотивации. Рассуждая на тему мотивации и её различных инструментов два иностранных автора

Эми Врзневски и Барри Шварц говорят о том, что существуют два вида мотивации: внутренняя и инструменты мотивации. [6]

Они пишут, что: «Существует искушение среди педагогов и инструкторов, чтобы использовать все мотивационные инструменты доступны для набора участников или повышения производительности».

Из всего выше сказанного анализа различных статей, можно сказать, что уделяется большой объем внимания для развития набора этих инструментов. На каждом предприятии есть свой набор инструментов, который очень эффективно работает, кто-то из экспертов составляет свой наилучший рейтинг или список, что должно входить в методы или инструменты мотивации, но все они преследуют одно — мотивирование персонала на более эффективную работу.

Литература:

1. Володина Н., Куркина Н. Инструменты нематериальной мотивации // Мотивация и оплата труда. — 2005. — № 5. — С. 6.
2. Микитич Н., Пшеничный В. Совершенствование инструментов мотивации работников как элемента системы управления организацией // Актуальные допросы экономических наук. — 2009.- № 9–2. — С. 94–96.
3. Погодина Г. В. Материальная мотивация, Нематериальная мотивация // Справочник кадровика. — 2007. — № 10. — С. 2.
4. Пухова М. Инструменты мотивации управленческой деятельности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2011. — № 4. — С. 104–107.
5. Thibodeaux W. Tools of Motivation for Employees // Small business. — 2015. — № 4. — С. 18–20.
6. Wrzesniewski A., Schwartz B. The Secret of Effective Motivation // New York Times. — 2014. — № 11. — С. 7–8.

Инструменты мотивации

В чём суть мотивации персонала

Мотивация сотрудников в организации — это то, что помогает работать эффективнее. В её основе — система материальных и нематериальных стимулов, поощрений и наказаний, которая побуждает каждого выполнять задачи и добиваться результатов.

Для чего нужна мотивация сотрудников:

● увеличить продажи или другие ключевые показатели бизнеса;

● повысить лояльность сотрудников: сделать так, чтобы работа в компании приносила им удовольствие и помогала самореализоваться;

● выявить потенциальных лидеров и помочь им расти;

● сплотить команду;

● оптимизировать ключевые бизнес-процессы, чтобы управлять компанией было проще на каждом уровне.

Обычно мотивацию деятельности персонала разрабатывают HR-специалисты. Но на практике каждому руководителю приходится всегда мотивировать команду, чтобы она хорошо справлялась. Например, организовывать в компании систему внутренней психологической помощи, занятия с помогающими специалистами, чтобы поддержать сотрудников в сложный период.

Мотивация — важный инструмент, который пригодится и руководителю крупной компании, и менеджеру проекта. На курсе «Управление командой» руководители-практики учат мотивировать, опираясь на сильные стороны сотрудников, выходить из непростых ситуаций, когда всё идёт не по плану, и вернуть команде настрой.

В чём отличие мотивации и стимулирования работников

Особенность мотивации персонала — в том, что это единая система из поощрений и наказаний, с чёткими целями и критериями оценки.

Стимулирование — это дополнительный инструмент для управления трудовой мотивацией, который чаще применяют на индивидуальном уровне. Например, в компании уже есть премии за выполнение KPI и штрафы за нарушение правил. Чтобы стимулировать сотрудника, HR или руководитель напоминают, каких результатов ждут и какое будет вознаграждение за труды. Стимулирование работает на повышение мотивации работников с учётом меняющихся обстоятельств: например, возросшей нагрузки или кризиса в компании.

Рядовых сотрудников приходится мотивировать чаще: следить, всё ли в порядке, не нужны ли дополнительные стимулы. Руководители среднего звена, как правило, мотивируют себя сами. Самоорганизация и карьерные цели двигают их вперёд. С руководителями направлений полезно общаться минимум раз в квартал, чтобы поймать момент, когда потребуется поддержка со стороны наставника или коуча. Топ-менеджеры в дополнительных стимулах нуждаются меньше всех и создают их сами для себя и своей команды.

Виды и способы мотивации персонала

Есть два главных вида мотивации трудовой деятельности:

● Материальная: зарплата, бонусы, премии и штрафы, а также — ДМС, скидки на фитнес или английский, оплата корпоративного обучения или отдыха для детей, а также скидки на продукцию.

● Нематериальная: карьерный рост, комфортный график, сплочённый коллектив, социально значимая работа, поддержка коучей или наставников.

Конкретные методы мотивации персонала тесно связаны с базовыми потребностями человека. Схематично их представил в виде пирамиды американский психолог Абрахам Маслоу.

Внедрение системы мотивации в компании

Система мотивации персонала — это все методы и способы, которые используются в конкретной компании.

Есть два уровня трудовой мотивации:

● Глобальный — на уровне компании, единые методы для всех сотрудников.

● Индивидуальный — способы мотивации, которые применяют для конкретного сотрудника, с опорой на его персональные потребности.

Строить систему мотивации на глобальном уровне нужно с момента основания компании. Поэтапно процесс формирования мотивации сотрудников выглядит так:

1. Обозначить цели.

Что должны делать сотрудники? Какие задачи выполнять, в рамках стратегии компании? Всё это нужно прописать в должностной инструкции и других внутренних документах.

Например, компания выходит на рынок с новым продуктом. Тогда нужно, чтобы сотрудники отдела маркетинга изучили рынок и разработали для него стратегию продвижения, менеджеры по продажам — чаще предлагали его клиентам, а консультанты в офисах продаж хорошо знали продукт и могли бы ответить на все вопросы.

1. Разработать систему оценки.

Определите KPI, по которым будете оценивать, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой. Какого поощрения они заслуживают, если выполнили все KPI или сделали больше?

В случае с новым продуктом для каждого отдела в компании, который будет работать с ним, нужно определить план в цифрах: сколько продать, насколько повысить узнаваемость или число положительных откликов от клиентов.

1. Протестировать.

В крупных компаниях систему мотивации сначала проверяют на пилотной группе: вводят разные варианты мотивации на месяц-два, а потом сравнивают результаты тестовой группы с остальными сотрудниками. На этом этапе можно что-то скорректировать, снова попробовать в тестовом режиме и только потом масштабировать на всех. Это поможет провести оценку эффективности мотивации персонала, отследить возможные ошибки и слабые места.

Вот пример, когда сначала два месяца тестировали одну схему мотивации, а затем — другую:

Оклад = 17 500 рублей
Премия за выполнение KPI = 1 оклад
Премия за допродажи = 1 оклад
Час переработки = час работы х 2
(~218 руб./час)

Оклад = 23 750 рублей
Премия за выполнение KPI = 0,75 оклада
Премия за допродажи = 0,75 оклада
Час переработки ~300 рублей

1. Внедрить систему мотивации.

На этом этапе систему масштабируют на всю компанию, корректируя для каждого отдела или направления. Сотрудники должны быть в курсе предстоящих изменений и того, как это скажется на их работе и уровне дохода. Иначе внезапные нововведения могут вызвать негатив, даже если сама система мотивации эффективная.

В контакт-центре крупного банка изначально мотивация выглядела так: в зависимости от грейда младшего, старшего или ведущего специалиста оклад составлял от 18 до 25 тыс. рублей. Дополнительно сотрудники получали премию от 20 до 100% — за качественное обслуживание, допродажи во время звонков и переработки.

Когда в компании меняли мотивацию, то решили существенно увеличить оклад, а долю премий сократить — со 100 до 50%. Но самих поощрений в виде премий и бонусов стало больше, поэтому итоговая сумма дохода тоже выросла. Когда сотрудники увидели расчёты, то сразу воодушевились: они поняли, что новая схема будет для них выгоднее, и это стало дополнительным стимулом. Если бы их просто поставили перед фактом, что компания сокращает премии, они бы восприняли это негативно.

1. Анализировать результаты.

Анализ мотивации персонала нужно проводить раз в месяц и раз в квартал. Это поможет вовремя заметить, что система не работает так, как ожидалось, и нужно что-то менять.

На индивидуальном уровне мотивацию вводят, опираясь на особенности конкретных сотрудников. Даже если человека в первую очередь мотивируют деньги, это ещё не значит, что он примет первое же предложение с более высокой зарплатой.

Можно создать для него дополнительную трудовую мотивацию, предложив расширенный пакет ДМС, корпоративные скидки на отдых или более комфортные условия труда. Тогда он вряд ли уйдёт туда, где за чуть большую сумму придётся пожертвовать своим комфортом и стабильностью.

Когда нужно менять систему мотивации

На уровне компании систему мотивации персонала надо менять в следующих случаях:

● Компания выросла, изменилась её структура, появились новые отделы и направления.

● Изменились должностные обязанности и KPI сотрудников. Например, компания запустила новый продукт и бесплатно обучила сотрудников, как он устроен и как его продавать.

● Сотрудники регулярно не выполняют KPI или страдают от выгорания.

● Огромная текучка на отдельных позициях или целых направлениях.

● Изменились тенденции на рынке, и в компаниях из вашей сферы теперь другие условия, причем не обязательно финансовые.

Например, до середины 2010-х кол-центры крупных компаний использовали примерно одинаковые скрипты и формальный стиль для общения с клиентами. В результате сотрудники звучали как роботы и клиентов это очень раздражало.

Потом появился «Рокетбанк», где консультанты общались по телефону более неформально и дружелюбно. Их конкуренты увидели, что клиентов у банка становится всё больше, о сервисе хорошо отзываются в соцсетях и ставят в пример. Поняли, что нужно что-то менять, и перестроили систему мотивации так, чтобы консультанты получали дополнительные бонусы за дружелюбный тон и эмпатию.

Примеры мотивации персонала

Геймификация

Когда в работу добавляют элемент игры и состязательности. Например, устраивают конкурс на лучшие показатели месяца и премируют победителя поездкой на отдых для всей семьи. Другой вариант — начисление баллов за каждую выполненную задачу или достижение KPI. Эти баллы можно потратить на корпоративный мерч, дополнительный выходной или более удобный график: с 7, 9 или 11 утра.

Необычные названия должностей

Такие были приняты в студии Уолта Диснея и компании Apple времён Стива Джобса. Каждый сотрудник получал право на престижную должность. Так сотрудники прачечных стали работниками текстильной службы, а молодые специалисты — гениями. В результате персонал почувствовал уважение к себе и своему труду, а число увольнений в этих компаниях сократилось.

Амбассадор бренда

Этот способ мотивации хорошо работает для руководителей среднего и высшего звена, которые являются признанными авторитетами в своей сфере. Амбассадор высказывается от лица компании в интервью и выступает на отраслевых мероприятиях, развивает личный бренд и повышает свою экспертность.

Краш-тест

Довольно жёсткая форма мотивации, которая подходит немногим, но эффективна в условиях кризиса. Руководителю дают срок, в течение которого он должен выполнить KPI, иначе его уволят.