«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?
Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.
Ошибки руководителя
Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.
1. Резкие нововведения
Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.
Возможные последствия:
В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.
На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.
Решение:
- Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
- Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.
2. Остаться в позиции продавца
Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.
Возможные последствия:
Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.
Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.
Решение:
- Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
- Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
- Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.
3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого
Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.
Возможные последствия:
Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.
Решение:
- Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
- Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.
4. Руководитель берет на себя все
Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.
Возможные последствия:
Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.
Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.
Решение:
- Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
- Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.
5. Мы все на равных
Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.
Возможные последствия:
Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.
Решение:
- Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
- Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.
6. Все плохо, снова разберём недостатки
Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…
Возможные последствия:
У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.
Решение:
- Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
- Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться. Это покажет сотруднику, что Вы его цените.
7. Лучше сделаю сам
Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.
Возможные последствия:
В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.
Решение:
- Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
- Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
- Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.
8. Чрезмерная помощь сотруднику
Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…
Возможные последствия:
Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.
Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.
Решение:
- Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
- После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
- Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.
9. Держу всё под контролем
Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.
Возможные последствия:
Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.
Решение:
- Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
- Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.
10. Они сами справятся
Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.
Возможные последствия:
Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.
Решение:
- Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
- Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.
11. Конфликты в коллективе — не моя проблема
«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.
Возможные последствия:
Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.
Решение:
- Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
- Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.
12. Мне некогда разбираться в деталях
«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.
Возможные последствия:
Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.
Решение:
- Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.
13. Главное – собственные продажи сделать
В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.
Возможные последствия:
Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.
Решение:
- Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
- Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.
14. Он умнее и опытнее, значит не подходит
Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.
Возможные последствия:
Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.
Решение:
- Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует. Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
- Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.
15. Нет времени на заточку пилы
«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.
Возможные последствия:
Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.
Решение:
- Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.
- Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.
16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу
Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».
Возможные последствия:
Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.
Решение:
- Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
- Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.
17. На моей неделе семь пятниц
У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.
Возможные последствия:
Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.
Решение:
- Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
- Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.
18. Важно абсолютно все
Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.
Возможные последствия:
Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.
Решение:
- Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
- Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.
19. Задачи без срока и приоритетов
Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.
Возможные последствия:
Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.
Решение:
- Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
- Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.
20. Сам придумай, как это сделать
Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.
Возможные последствия:
Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».
Решение:
- Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.
Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.
21. Ставить задачи и не давать ресурсы
Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.
Возможные последствия:
Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.
Решение:
- При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
- Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.
22. Неверное решение должно быть наказано
Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.
Возможные последствия:
В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит». Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.
Решение:
- Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
- До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.
23. Можно нарушить договоренность
Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.
Возможные последствия:
Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.
Решение:
- Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
- Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.
24. Лишь бы найти человека
В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.
Возможные последствия:
Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.
Решение:
- Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
- Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.
25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП
Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.
Возможные последствия:
Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.
Решение:
- Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
- Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.
26. Дать третий-четвертый-десятый шанс
Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.
Возможные последствия:
Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.
Решение:
- Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде. Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.
27. Мне не нужен анализ продаж
Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?
Возможные последствия:
Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.
Решение:
- Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
- Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
- Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.
Коротко о главном
Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.
Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:
- «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
- «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
- «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
- «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
- «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
- «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.
Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter
11 Октября 2022 12:22
11 Окт 2022 12:22
|
Казалось, 2020-й войдет в историю ИТ, как самый форс-мажорный год. Но 2022-й бьет все рекорды. В этом году руководители столкнулись с беспрецедентными экономическими, рыночными и мировыми потрясениями, вынуждающими ИТ-менеджеров срочно искать быстрые, нестандартные и часто противоречивые пути решений. Ниже описаны 7 самых заметных проблем 2022 года и пути их решения.
Новые технологии энергично выходят на рынок, существующие — активно развиваются. Бизнес нуждается в изменениях в мгновение ока, персонал приходит и уходит. Но все эти проблемы малы по сравнению с турбулентностью, в которой сегодня вынуждены работать ИТ-руководители.
Капитаны ИТ должны в пожарном порядке адаптироваться к быстрым изменениям, находить и использовать такие современные решения, которые позволят без потерь срочно вывести корабль или даже флотилию информационных систем компании из бушующего урагана.
К типичным отрицательно влияющим факторам и рискам добавились нарастающие угрозы, связанные с:
- пандемией;
- геополитическими разногласиями;
- экономической нестабильностью.
Их динамика вынуждает быстро менять тактические и стратегические планы компаний и ИТ-директоров на ближайший год. Рассмотрим, что сейчас привлекает наибольшее внимание ИТ-руководителей.
Проблема №1. Растущие угрозы и требования к информационной безопасности (ИБ) и конфиденциальности данных
Ведущие ИТ-руководители всегда ставили информационную безопасность в топ своего списка приоритетов, но в этом году они отмечают, что она стала более серьезной проблемой.
Отчасти это связано с геополитической ситуацией, которая вызвала активизацию хакеров всех категорий. Это заставило ИТ уделять особое внимание решениям и сервисам по ИБ для совершенствования систем безопасности своих компаний, использования лучших практик информационной гигиены и многоуровневой защиты. Как отмечают ИТ-менеджеры: «Эти сервисы сейчас важнее, чем когда-либо!».
Это подтверждает исследование CIO Leadership Perspectives 2022 — приоритетом №1 в фокусе CIO являются стратегии информационной безопасности (в 2021 году — 2-е место).
«ИТ-руководители всех уровней испытывают повышенный интерес к вопросам безопасности и, в частности, к защите данных. Это связано как усиливающимися враждебными действиями конкурентов и хакерских группировок, которые продают свои услуги в даркнете, так и постоянно ужесточающимися требованиями регуляторов в области обработки персональных данных. Кроме того, в облака активно мигрируют отрасли с весьма чувствительными данными, такие как банки, страховые и медицинские компании. Даже обычные ритейл-компании обрабатывают в онлайне огромные массивы персональных данных различных категорий, за которыми охотятся всевозможные хакерские группировки. Поэтому использование профессиональной и сертифицированной защиты дает клиентам гарантии сохранности данных, а CIO спать спокойно», — отмечает Руслан Мельников, директор продукта Softline Cloud.
Проблема №2. Постоянно растущие требования к цифровой трансформации
Одним из вызовов цифровой трансформации является требование ускорения и непрерывности развития сервисов компаний. В связи с этим снежным комом растут объемы работы для ИТ-подразделений, что является одной из главных проблем, отмечаемых ИТ-руководителями и исследователями.
Так, CIO Schneider Electric Элизабет Хакенсон отмечает: «Ускоренный спрос на цифровые возможности растет одновременно по всему предприятию». Это типовой запрос на комплексную интеллектуальную автоматизацию всех процессов организации.
«Технологии становятся гораздо ближе к заказчику. И хотя обслуживание клиентов является обязанностью не только ИТ-руководителя, ему в целом необходимо делать больше других коллег, чтобы интегрировать потребительский опыт в практические результаты ИТ-сервисов, приоритизировать использование клиентского опыта для улучшения качества и кросс-функциональности сервисов и продуктов. Трансформация процессов управления и ИТ-бизнес-процессов компании теперь основывается на принципах гибкости и быстрой адаптивности, при которых бизнес и разработчики работают совместно и итеративно бок о бок, основываясь на клиентском опыте. Зачастую в этот процесс вовлекают клиентов, оцифровывая и обобщая клиентский опыт и создавая сервисы, способные персонализироваться и быстро адаптироваться к индивидуальным потребностям клиентов», — считает эксперт по развитию облачных сервисов Михаил Волков.
Проблема №3. Клиентский опыт
Потребители становятся все более разборчивыми и привередливыми, а рынок максимально клиентоцентричным. Согласно опубликованной статистике Forbes сейчас уже более 66% компаний конкурируют за качество обслуживания клиентов, по сравнению с 36% в 2010 году. Компании, которые лидируют в клиентском опыте, превосходят отстающих почти на 80% и на 60% более прибыльны.
Для достижения необходимого уровня качества обслуживания необходимо непрерывно развивать продукты и услуги с учетом динамики развития персональных предпочтений потребителей. В первую очередь это относится к продуктам и сервисам по подписке, когда удержание и развитие клиента становится важнейшей метрикой сервиса и собственного бизнеса.
По мнению Дмитрия Исаева, директора управления облачных решений Softline: «Эта усиливающаяся тенденция делает качество обслуживания клиентов главной заботой ИТ-руководителей. Очень важно действительно понимать клиента, поэтому ИТ-менеджеры должны активней работать во фронт-офисе, ближе к клиенту, чтобы лучше его понимать и успевать адаптировать свои сервисы под растущие потребности клиента раньше конкурентов. Однако это по-прежнему является проблемой для многих ИТ-руководителей, которые еще недостаточно близки с внутренними и внешними заказчиками».
«Сервис начинается с человека, — подчеркивает Дмитрий Исаев. — Начните с персоны или нескольких персон, сопоставьте опыт их работы с вашим сервисом, сделайте CJM (диаграмму взаимодействия потребителя с вашим сервисом), а затем на основе полученного результата и анализа сделайте такие технологические и функциональные решения, которые позволят создавать более качественные и полезные сервисы, превосходящие конкурентов».
Проблема №4. Расширение возможностей по обработке и использованию больших объемов данных
Согласно исследованию Evanta 2022 CIO Leadership Perspectives, одним из важнейших ИТ-приоритетов является обработка и анализ данных. ИТ-руководители считают ключевым в достижении целей компании развитие использования и аналитики больших данных.
Чтобы добиться этого, некоторые передовые компании внедряют управление мастер-данными с важнейшей для ведения бизнеса информацией — о клиентах, продуктах, услугах, персонале, технологиях, материалах и т.п. Мастер-данные относительно редко изменяются и не являются транзакционными.
Для трансформации процессов с использованием мастер-данных необходимо провести технологические обновления информационной системы предприятия, чтобы обеспечить необходимые уровни интеграции сервисов с помощью API для более широкого и гибкого доступа к данным и изменения информационной культуры, поощряющей внедрение большего количества инноваций путем «проверки гипотез» с использованием данных, машинного обучения и искусственного интеллекта.
«Такие компании, как наша, обладающие огромным объемом данных, сейчас сосредоточены на поиске таких вариантов обработки и использования данных, которые будут иметь для нас максимальную ценность. Поэтому недавно наша компания наняла своего первого специалиста по искусственному интеллекту, который будет руководить развитием этого направления», — комментирует Элизабет Хакенсон.
Проблема №5. Модернизация корпоративной стратегии и реинвестиции в облачные сервисы
Многочисленные исследования показывают, а опрос PwC 2022 Pulse Survey подтверждает, что:
- 43% CIO пересматривают свою ИТ-стратегию и операционную модель, чтобы сделать их более гибкими;
- 35% CIO используют инвестиции в инфраструктуру для перехода от традиционных центров обработки данных к облачным;
- 28% CIO меняют корпоративную архитектуру на облачную.
CIO необходимо активно расширять использование облачных сервисов, чтобы обеспечить необходимый уровень и динамику развития бизнеса и информационных систем компании.
Опрос Evanta показывает, что 54% CIO активно инвестируют в модернизацию облачной инфраструктуры, вторую по величине часть ИТ-бюджета после информационной безопасности.
«Сейчас уже нет технологической ИТ-стратегии, в центре которой не было бы облака. И речь идет не просто о развертывании и миграции в облако имеющихся локальных инфраструктур, а скорее о комплексном решении задач компании и использовании облачных сервисов для изменения бизнес-показателей: снижения затрат, уменьшения времени выхода на рынок, более качественного обслуживания потребителей на основе тесной интеграции клиентского опыта в сервисы облачного провайдера. В нашей практике много кейсов, когда клиенты становятся партнерами в развитии наших облачных сервисов, адаптируя их под свои растущие потребности общими усилиями», — подчеркивает Руслан Мельников.
Проблема №6. Влияние геополитики на стек технологий. Сбои логистики поставок
Во время переформатирования облачной стратегии и внедрения более зрелого использования корпоративных данных CIO все чаще сталкиваются с новыми государственными правилами, существенно влияющими на обе области развития.
В исследовании What Forces Are Driving Digital Geopolitics and Where CIOs Should Focus Gartner подробно рассматриваются проблемы влияния для ИТ-систем роста национализма/деглобализации, геополитических и культурных сдвигах в обществе и турбулентности как тенденциях, вызывающих озабоченность у руководства компаний, отмечая: «Цифровая геополитика в настоящее время является одной из самых разрушительных тенденций, которую CIO вынуждены преодолевать». Эти новые тенденции даже породили противоречивую концепцию размежевания интернета — балканизацию или сплинтернет (Splinternet).
Эти новые правила и положения вынуждают CIO к разработке различных технологических стеков для разных регионов, причем эти технологические стеки часто расходятся по границам регионов. Кроме того, некоторым CIO приходится по-разному настраивать и интегрировать ИТ-службы в разных регионах в соответствии как с локальным законодательством, так и глобальными санкциями.
Геополитические проблемы сильно влияют на ИТ и в других областях, например, проблемы с цепочками поставок задерживают ключевые технологические компоненты. До сих пор существует глобальная проблема с нехваткой чипов, которая с высокой вероятностью продлится до 2024 года. Сроки поставок увеличиваются кратно, а потребители вынуждены использовать любое доступное оборудование, что кратно усиливает проблемы для ИТ-менеджеров.
Последние исследования Gartner для CIO подтверждают, что руководители, в том числе CIO, сталкиваются с многочисленными проблемами — инфляцией, дефицитом поставок, высокой текучестью кадров. ИТ-руководители, как и их коллеги из высшего руководства, должны более тесно взаимодействовать, чтобы планировать и быстрее достигать общие цели.
Эксперт Gartner подчеркивает: «Способность и возможность добиться цели — одна из основных проблем для CIO. Они фактически оказываются в мощных тисках необходимости соответствия быстро меняющимся требованиям и существующих возможностей успешного решения, и даже необходимости превышения ожиданий бизнеса. Эти тенденции не новы, но они стали гораздо сильнее влиять на CIO, и, очевидно, сейчас в туннеле пока не видно света. CIO должны раздвинуть границы, которые традиционно ограничивали всю техническую работу и инновации внутри ИТ-подразделения, и вместо этого перейти к распределенной разработке и децентрализации ИТ. В организации есть возможности, организуются маркетплейсы, на которых CIO могут использовать не только навыки, но и знания, чтобы добиться цели или понять, как внедрять инновации или решать бизнес-проблемы. Это открывает большие возможности для CIO, поскольку технологии являются инструментом в решении бизнес-задач».
Проблема №7. Сдерживание затрат, команды, персонал, жесткая конкуренция за таланты и турбулентность
Исследование Evanta доказывает, что основным приоритетом для ИТ-директоров предприятий является повышение операционной эффективности и производительности. Другие исследования подтверждают растущее влияние использования новых технологий для снижения затрат — как в рамках ИТ, так и во всей организации.
ИТ-руководители и эксперты по вопросам управления признают, что ИТ-подразделение всегда должно искать способы использования технологий для сокращения затрат и повышения производительности, но приоритет этой задачи колеблется в зависимости от множества факторов, таких как состояние рынка, бизнеса и общей экономики региона и страны.
«При этом сейчас такое время, когда значительное количество вызовов и проблем для ИТ руководителя пришли одновременно, что как повышает ценность ИТ, так и повышает значимость ошибки. И проблемы нельзя отложить на потом, их надо решать здесь и сейчас с вендорами и партнерами, которые не прервут отношения в таких сложных ситуациях, в которых мы все сейчас находимся. Для ИТ-руководителя это и есть причина турбулентности, в которой они вынуждены быстро решать сложнейшие и противоречивые задачи при высочайшей степени ответственности CIO за принятые решения. И что также сейчас важно — большую часть рисков и проблем помогает решить надежный ИТ-провайдер, надежный партнер и опора», — подчеркивает Илья Савкин, CIO Softline.
Инфляция, опасения по поводу возможной рецессии и страхи перед стагфляцией заставляют руководителей различных отраслей пересматривать бюджеты и, таким образом, снова делать главной целью сдерживание расходов.
«Бизнес регулярно предпринимает попытки проанализировать затраты на ИТ и подумать о перераспределении затрат в случае падения спроса, — отмечает Руслан Мельников. — Восемь месяцев назад большинство ИТ-директоров и генеральных директоров думали о росте и о том, как удовлетворить спрос. Есть компании, которые все еще активно занимаются развитием, но все больше появляется таких, которые очень обеспокоены нестабильностью и цикличностью спроса. В некоторых сегментах и отраслях спрос сильно сокращается, и может стать еще меньше, поэтому бюджеты CIO также могут существенно сократиться».
Турбулентность ситуации для бизнеса приводит к нестабильности ИТ-бюджета и оплаты труда дефицитного ИТ-персонала. В течение многих лет ИТ-руководители сталкивались с проблемами найма и удержания высококвалифицированных технических профессионалов, поскольку вакансий было больше, чем необходимых специалистов. Активный переход многих компаний на удаленную работу за последние два года сделал конкуренцию за квалифицированных ИТ-профессионалов еще более жесткой. CIO говорят, что это усилило потребность в развитии внутренних талантов и корпоративном обучении, чтобы гарантировать необходимую лояльность сотрудников и возможность справляться с рабочими нагрузками в будущем.
«ИТ сотрудничает со своими заинтересованными сторонами, чтобы помочь компании использовать цифровые технологии для улучшения своей текущей бизнес-модели и создания новых продуктов, услуг и моделей, — говорит Николас Колисто, вице-президент и ИТ-директор Avery Dennison. — Мы лидируем в реализации программ цифровой трансформации и культуры на основе внутреннего потенциала и стратегических партнерских отношений с поставщиками для развития навыков в нашей компании, чтобы добиться лучших результатов в бизнесе и обеспечить приоритеты. Талант — это основа, от которой зависят наши достижения и успехи».
Avery Dennison использует свой Центр цифровых инноваций и передового опыта (DICE), который проактивно помогает находить решения насущных бизнес-задач с помощью R&D с использованием новых технологий. Благодаря программе обучения, лабораторным экспериментам и связям с партнерской экосистемой Центр помогает компании разрабатывать инновационные решения для повышения качества обслуживания клиентов и сотрудников, а также выводить на рынок новые продукты и услуги.
То, что для опытного менеджера — рутина, руководителю-новичку кажется задачей со звездочкой или даже без решения.
При подготовке онлайн-курса «People Management» разные руководители рассказали Laba о том, какие проблемы в управлении командой стали для них самыми сложными. Разбираем эти вопросы вместе с Александрой Альхимович — лектором курса и топ-менеджером с 10-летним опытом (Luxoft).
Проблема 1. Конфликты в команде мешают работе
Чтобы помочь сотрудникам решить конфликт, лично выслушайте все стороны и соберите факты. Не вовлекайтесь в спор, а используйте принцип helicopter view — смотрите на проблему комплексно и беспристрастно. Нельзя принимать чью-либо сторону — это усилит противостояние. Оценивайте не людей, а конкретные действия.
Управляйте конфликтом на двух уровнях:
- тактически — переведите столкновение интересов в конструктивный диалог
- стратегически — проанализируйте причины и примите меры, чтобы такие конфликты не повторялись
Разберитесь в причине конфликта. Если люди не могут решить спор потому, что у них мало опыта рабочего общения — достаточно выслушать и выступить в роли «рефери». Если же конфликт возник потому, что в компании не налажены процессы и нет четких зон ответственности — нужно исправлять это.
Например, в одной из компаний, где я раньше работала, возник конфликт между бухгалтерией и отделом продаж. Спорили о том, кто должен напоминать клиентам о подписании документов.
Проблему решили на уровне организации: главный бухгалтер и руководитель сейлзов договорились, чей отдел за что отвечает (удобный инструмент — матрица RACI), и поставили своим командам четкие задачи.
Проблема 2. Сотрудники не работают, если за ними не следить
Поговорите с коллегой о том, почему для мотивации ему нужно «дышать в затылок». Возможно, человек не справляется потому, что ему не хватает знаний и нужно дополнительное обучение. Или наоборот — уровень его компетентности выше, чем сложность задачи, и ему неинтересно.
Если сотруднику не нравится работа, он ленится или не способен организовать себя самостоятельно, скорее всего, его придется уволить. Опыт показывает: не поможет ни обучение, ни мотивационные сессии. Микроменеджмент — это не выход для эффективного руководителя.
Проблема 3. Новая команда не признает авторитет руководителя
В одной из компаний, где я работала, специалиста повысили на менеджерскую роль. И в первый же день в новой роли коллеги оригинально встретили его в офисе: написали на доске, сколько дней, по их мнению, он продержится на должности.
Со мной однажды поступили похоже. Сразу после университета я пришла строить HR-функцию на старую фабрику пищевой промышленности, где ранее слышали только об отделе кадров. Зачем на предприятии я, никто не понимал.
Как строить отношения с командой, которая вас не принимает? Прежде всего поговорите с людьми и узнайте, что у них «болит».
Например, после встреч с руководителями департаментов выяснилось, что самой проблемной функцией для бизнеса был склад. Причина — высокая текучесть, опоздания, производственные травмы. Это приводило к сбоям, и страдали другие процессы.
А еще у персонала нет нормальных бытовых условий, например, раздевалки и столовой. Я стала амбассадором этих изменений, и это положило начало нашим хорошим отношениям. Помочь с решением проблемы и показать, чем ты полезен команде, — лучший способ завоевать доверие.
Проблема 4. Сотрудники уходят после испытательного срока
Обычно люди быстро покидают компанию по трем причинам:
#1. На собеседовании работодатель приукрашивает условия и молчит о сложностях. Лучше сразу говорите как есть и не теряйте время. Ведь новичок быстро поймет, что реальность отличается от ожиданий.
#2. Ошибки в период испытательного срока. В адаптации нет мелочей: грязная клавиатура может отпугнуть кандидата, которого искали полгода.
Что нужно сделать:
- подготовить рабочее место
- познакомить с командой
- провести экскурсию по офису
- помочь подготовить документы
- поставить задачи на испытательный срок
- сообщить, к кому обращаться за помощью
- рассказать, как будут оцениваться результаты
- регулярно проверять, правильно ли новый сотрудник понял ожидания и в нужном ли направлении двигается
Важная точка — полтора месяца работы, экватор испытательного срока: здесь еще можно скорректировать ситуацию (пока не поздно)
#3. Новичка не принимает команда. Попробуйте еще на этапе подбора познакомить кандидата с коллективом. Но не на стресс-собеседовании, где 12 интервьюеров, а в неформальной обстановке.
Проблема 5. Приходится все делать самому
В каждом проекте нужен свой формат делегирования (индивидуального или командного).
Например, коллектив должен переехать в новый офис. Руководитель может сообщить об этом по-разному:
- «Мы переезжаем в новый офис — я нашел отличный вариант, поехали».
- «Нам нужно переехать в новый офис — вот несколько вариантов. Какой нравится вам? Давайте обсудим, и я приму решение».
- «Нам нужен новый офис. Давайте вместе поищем варианты и выберем лучший».
Прежде чем делегировать задачи, нужно:
- обучить сотрудников
- проверить, усвоили ли они необходимые навыки, чтобы выполнять нужные функции
- поддерживать на первых этапах выполнения заданий
- постепенно полностью передать задачу и контролировать только результат
Проблема 6. Непонятно, чему учить сотрудников
Ориентируйтесь на потенциал и результаты. В приоритете — обучение и развитие тех сотрудников, у которых высокие показатели по обоим векторам. Инвестировать в работников с низкими потенциалом и результатами обычно нет смысла, это кандидаты на увольнение.
Чтобы определить, чему обучать, используйте матрицу компетенций: выбирайте профессиональные и личностные качества, которые нужны для эффективной работы и соответствуют целям компании.
Сравните матрицу с тем, чем уже обладает сотрудник, как он хочет развиваться (вертикально или горизонтально). Так вы поймете, чего ему не хватает, и составите индивидуальный план развития.
Инструменты обучения нужно подбирать персонально. Это не только тренинги и курсы. Если сотрудник выступает с докладом на конференции или становится ментором для новичка, для него это тоже развитие.
Проблема 7. Сложно найти эффективный стиль управления
Есть много классификаций стилей управления. Вот основные:
- наставнический
- директивный
- поддерживающий
- делегирующий
Но использовать стили управления в чистом виде неэффективно — все зависит от среды, команды, задач. А также от этапа развития команды:
- на этапе формирования, когда все только знакомятся и изучают правила игры, подходит наставнический стиль
- на этапе конфликта часто необходимо проявить директивный стиль (иначе руководитель может потерять авторитет, и власть получит неформальный лидер)
- на этапе нормирования задачи распределены, цели понятны — помогает поддерживающий стиль
- на этапе выполнения — стиль делегирования
Проблема 8. У сотрудников низкая мотивация
Мотивацию в команде можно поддерживать разными способами:
- строить прозрачные процессы и коммуникацию: какие цели стоят, как их достигать, какова роль каждого на этом пути, кому необходимо помочь
- вовлекать людей в принятие решений
- создавать культуру, в которой не боятся делать ошибки
- ставить задачи, которые соответствуют уровню компетенций и интересам сотрудников (рутины не избежать, но желательно, чтобы как минимум половина задач драйвила)
- создавать командные традиции
- не опираться в работе на личные симпатии
Проблема 9. Руководитель не умеет хвалить и критиковать
Следуйте простому правилу: положительную обратную связь давайте публично и как можно громче, отрицательную — только лично и с подготовкой.
Популярный принцип — «сэндвич»: начните диалог с хорошего отзыва, затем обратите внимание на ошибку и завершите тоже позитивом.
Удобна в применении и модель BOFF:
- Behaviour (поведение) — озвучьте свое наблюдение за тем, что именно делал сотрудник, оперируйте фактами и цифрами.
- Outcome (результат) — расскажите, к каким последствиям это привело или может привести (для бизнеса, команды, самого сотрудника).
- Feelings (чувства) — расскажите о своих эмоциях в связи с таким поведением сотрудника.
- Future (будущее) — обсудите, что нужно или не нужно делать впредь, с конкретными задачами и сроками.
Хотите получать дайджест статей?
Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Жизненный цикл разработки ПО (англ. SDLC – Software development lifecycle) – это серия из шести фаз, через которые проходит любая программная система.
Абсолютно любое ПО проходит через 6 основных шагов, начиная от простой идеи и заканчивая использованием её конечным пользователем.
Но как это выглядит изнутри? С какими сложностями сталкивается команда разработчиков и как их решает на каждой фазе Жизненного Цикла ПО? Об этом расскажет Павел Гапонов, Project Manager компании-разработчика SolveIt.
Типичный жизненный цикл разработки состоит из следующих фаз:
1. Сбор и анализ требований (Planning and Requirement Analysis)
Это, пожалуй самый ответственный и важный из всех шагов к созданию успешной программной системы. Вся собранная информация используется для планирования базового проектного подхода.
Дополнительно идет планирование требований по обеспечению качества и выявления различных рисков, связанных с проектом. Результатом анализа является определение различных технических подходов, которые можно использовать для успешной реализации проекта с минимальными рисками. Планируйте то, что вы можете контролировать, и помните о вещах, планировать которые вы не сможете. Это поможет вам получить прочную основу для перехода ко второму этапу.
Проблема: Не соответствующие ожидания и часто изменяющиеся требования: заказчик и команда не понимают, какую реально пользу принесёт продукт.
Решение: Определить скоп работ, согласовать четкий, краткий документ с требованиями, создать прототипы (макеты) для подтверждения и уточнения окончательных требований.
2. Документирование требований (Defining Requirements)
Как только базовый анализ требований будет выполнен, следующим шагом будет четкое определение и документирование требований к продукту, утверждение со стороны клиента. Если одной из целей первого этапа является понимание и анализ требований, то на этом этапе все цели должны быть прописаны, это защита обеих сторон.
Важно четко определить и прописать, что требуется выполнить, это делается с помощью SRS (Software Requirement Specification). Документ содержит все требования к продукту, которые должны быть спроектированы и разработаны в течение жизненного цикла проекта.
Проблема: Большой многостраничный список требований
Решение: Выяснить высокоуровневые требования и, в ходе разработки и коммуникации с заказчиком, дописывать ТЗ. То есть разработка идет параллельно с Техническим заданием, а в процессе корректируется план.
В SolveIt мы всегда стараемся быть гибкими и подстраиваться под клиента. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
Павел Гапонов, Project Manager, SolveIt
3. Дизайн (Design the Product Architecture)
SRS это ориентир для разработчиков, чтобы предложить лучшую архитектуру для продукта. Обычно предлагается несколько подходов к проектированию архитектуры продукта. Все предложенные подходы документируются в спецификации DDS (Design Document Specification) и выбирается наилучший подход к проектированию. Данный подход очень четко определяет все архитектурные модули продукта, а также его связь с внешними и сторонними модулями.
Проблема: Выбрали неправильную архитектуру.
Решение: Наличие в команде разработчиков опытных лидов, которые смогли бы предложить подходящую архитектуру, на основе своего успешного опыта в схожих проектах.
4. Разработка ПО (Building or Developing the Product)
Здесь начинается разработка и сборка продукта. Весь программный код, новые модули и фичи разрабатываются на основании DDS. Чем лучше написана эта документация, тем быстрее будет идти имплементация. На этом этапе подключается команда разработчиков. Написанный код должен покрываться Unit-тестами, а взаимодействие новых фич с другими модулями тестироваться с помощью интеграционных тестов. Эти активности выполняются именно командой разработчиков, а не QA специалистами.
Проблема №1: Слабая коммуникация между командой
Разработчик не интересуется прогрессом проекта, проблемами коллег.
Решение: Daily meetings, 100% вовлеченность, Скрам доска (интерактивность).
Проблема №2: Невыполнимые сроки
Заказчик хочет, чтобы его продукт был готов в ближайшее время. Менеджер проекта пытается объяснить клиенту к чему приведет такая спешка, но этого не достаточно. Клиент ставит невыполнимые дедлайны и не слушает возражения менеджера проекта. В результате, команда разработчиков сдается и пробует закрыть задачи в слишком короткие сроки. Как следствие – критические баги из-за спешки: команда не успевает, качество продукта снижается, клиент не доволен и решает, что виновата команда.
Решение: Менеджер проекта должен стоять на своём и аргументировать дедлайны. Клиент должен понять, что если команда разработчиков будет торопиться, то не реализует часть функционала. Если всё же такой срок реализации критичен для клиента, мы стараемся выявить какие задачи находятся у заказчика в приоритете.
Проблема №3: Добавление не оговоренных фич
99% заказчиков ошибаются именно в этом месте. В ходе разработки клиент отклоняется от оговоренного тз и хочет добавить ещё фич в продукт. В результате вместе с ростом скопа фич, увеличиваются сроки и бюджет на разработку, деньги заканчиваются, а готово только 50% продукта.
Решение: Менеджер проекта должен объяснить клиенту, к чему приведет добавление новых фич в проект, отстаивать свою позицию и держаться SRS. Поэтому так важна вторая фаза Жизненного цикла разработки ПО.
5. Тестирование (Testing the Product)
Именно тестирование, в основном, затрагивает все этапы жизненного цикла. Дефекты продукта регистрируются, отслеживаются, исправляются и повторно тестируются. Это происходит до тех пор, пока продукт не достигнет стандартов качества, которые прописаны в SRS. На данном этапе в процесс разработки подключается команда мануальных тестировщиков или автоматизаторы.
Проблема: Тратится слишком много времени на поиск причин багов. Попытки найти и исправить дефекты после завершения разработки – сложный процесс, который может привести к большому количеству исправлений.
Решение: Проводить тестирование параллельно задачам, сразу же по их завершению.
6. Внедрение и поддержка продукта (Deployment in the Market and Maintenance)
Как только продукт протестирован, он выходит в релиз. Иногда внедрение происходит поэтапно, в соответствии с бизнес-стратегией. Продукт сначала может быть выпущен в ограниченном сегменте и протестирован в реальной бизнес-среде, это UAT-тестирование (User Acceptance Testing). Затем, основываясь на отзывах, продукт может быть выпущен как есть, или с предлагаемыми улучшениями. После того, как продукт выпущен на рынок его обслуживание выполняется для существующей клиентской базы, и на этом этапе подключаются Support-команды.
Проблема №1: Отсутствие обратной связи, реальных отзывов потенциальных пользователей продукта.
Решение: Не ждать конца разработки, а как можно скорее запускать продукт, чтобы получить отзывы от реальных пользователей и на основе их предпочтений приоритезировать дальнейший функционал.
Проблема №2: Слабая инфраструктура проекта на стороне клиента.
Часть заказчиков предпочитают размещать сервера приложений не на Azure, AWS, Google и т.д, а в своей внутренней сети. Команда не может гарантировать стабильную работу, из-за сбоев, которые происходят на стороне клиента.
Решение: Предупредить клиента, о возможных проблемах, предложить решения для их устранения.
Это шесть основных стадий жизненного цикла разработки системы, и это повторяющийся процесс для каждого проекта. Важно отметить, что должен поддерживаться отличный уровень коммуникации с заказчиком. Для реализации требований очень важны и полезны прототипы. Строя систему короткими итерациями, можно гарантировать соответствие требованиям потребителя до того, как построить целую систему.
Если вам нужен качественный продукт, свяжитесь с нами и мы сделаем оценку вашего проекта!
Впервые стать руководителем – непростая карьерная задача для большинства людей. Даже в тех компаниях, где развитию лидерских качеств уделяется значительное внимание, рядовые специалисты оказываются не готовы ко всем вызовам, которые ставит перед ними руководящая должность.
Рассказываем о пяти неожиданных проблемах, с которыми сталкиваются управленцы-новички, и спрашиваем у руководителей, как не разочароваться в назначении в первые месяцы.
Непростое повышение
Руководителями становятся в двух случаях: вас повысили внутри компании или вы перешли на более высокую должность в другую компанию. Специалисты в области HR отмечают, что первый вариант работники считают более предпочтительным и менее волнительным. Уже знакома культура компании, особенности работы и большинство коллег. Второй вариант актуален для тех, кто не видит перспектив для роста внутри компании – либо должность не предполагает вертикального развития, либо руководство не готово предложить интересную позицию на подходящих условиях.
Как бы ни складывалась карьера, переход из роли линейного сотрудника к роли лидера, который должен продолжать хорошо работать «руками» и одновременно управлять командой, дается большинству управленцев нелегко. Начинающие менеджеры чувствуют, что никто не понимает, через что они проходят и с какими трудностями сталкиваются. Это подтверждают цифры:
- По словам подчиненных, 20% начинающих руководителей плохо справляются со своей работой.
- 26% начинающих менеджеров считают, что они не были готовы вести за собой коллектив на старте работы в качестве руководителя.
- Почти 60% говорят, что не проходили специального обучения перед первым назначением на руководящую должность.
При этом именно первые руководящие должности часто формируют репутацию начальника на десятилетия вперед. Да и сами руководители вспоминают первые месяцы руководящей работы как трансформационный опыт, который сформировал их философию и стиль лидерства.
Организации несут значительные человеческие и финансовые потери, когда сотрудник, получивший повышение благодаря высоким личным качествам и квалификации, не может успешно приспособиться к управленческим обязанностям. Часто вновь назначенные на должность руководители испытывают дезориентацию и замешательство: новая роль не ощущается так, как должна, а задачи кажутся слишком масштабными.
Первое, что обнаруживают новые менеджеры – их новая роль требует больше, чем они ожидали. Навыки, необходимые для успеха в качестве линейного сотрудника, и те, которые необходимы для успешного руководства, резко различаются. На прежних должностях успех зависел от их личного опыта и действий, а работая в качестве менеджера, они несут ответственность за деятельность всей команды.
Читайте также
Комьюнити теперь в Телеграм
Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей
Подписаться
5 проблем, с которыми сталкивается новый руководитель
Вот 5 главных вызовов, с которыми сталкиваются новые руководители, и способы их решения.
1. Привыкание к управлению людьми и демонстрация авторитета
Руководителям-новичкам трудно перейти от роли коллеги к роли начальника, сохранив при этом хорошие личные отношения и завоевав уважение подчиненных. Новый статус требует от них влияния на других и координации сотрудников, которые не находятся в их прямом подчинении.
Очень скоро становится понятно, что люди не всегда делают то, что им говорит начальник. И чем талантливее подчиненные, тем менее вероятно, что они будут просто выполнять приказы.
Что делать
На этом этапе руководителям важно продемонстрировать свою компетентность – знание о том, как поступать правильно. Новые менеджеры изначально чувствуют необходимость доказать свои технические знания и мастерство, но это не основная область компетентности, которую ищут подчиненные.
Не последнюю роль в создании авторитета играет влияние – никому не нравится работать на босса, который ничего не решает. И хотя новые менеджеры – это «маленькие боссы», у которых не так много возможностей для формирования политики компании, стоит с самого начала зарабатывать авторитет, создавая сеть прочных доверительных взаимоотношений не только в своей команде, но и во всей организации.
2. Развитие управленческой и личной эффективности
Руководители должны научиться быть лидерами, оставаясь при этом продуктивными работниками. Новые навыки включают тайм-менеджмент, управление стрессом и отношениями, а также отраслевой опыт.
Что делать
Вступая в новую должность, следует дать себе достаточное количество времени на адаптацию – если это возможно, временно снизить KPI и отказаться от выполнения операционных задач на первом этапе. Эффективное делегирование позволит делать больше с меньшими затратами и справиться с возросшей рабочей нагрузкой в условиях нехватки необходимых ресурсов.
Владимир Тычина, CPO Timeweb, опыт руководства – 5 лет
Первое, что я бы посоветовал – изучить основы менеджмента, те самые скучные, хрестоматийные принципы управления: как правильно давать обратную связь, когда ее давать, как писать индивидуальные планы развития. Скорее всего, вы не будете регулярно использовать эти знания в работе, но они могут пригодиться для точечного применения тогда, когда в этом будет необходимость.
Второй совет – если идете на должность руководителя, нужно быть готовым и не бояться потерять своих текущих друзей среди коллег. Это серьезный психологический барьер для менеджеров-новичков. Вас повысили, а ваших коллег – нет. Но вам придется работать с ними, давать им обратную связь, корректировать работу. Такая ситуация может вызывать чувство неловкости с обеих сторон, и к этому нужно быть готовым.
Третий совет – учитесь подстраивать свой стиль руководства под потребности бизнеса. Случается, что руководитель все делает правильно с точки зрения менеджмента, но не получает ожидаемого бизнес-эффекта. Чтобы быть руководителем, надо развивать эмоциональный интеллект, учиться считывать людей, с которыми вы работаете. Каждый человек уникален, и к нему приходится искать подход. Каким-то людям нужен контроль, кому-то – индивидуальный план развития, а кто-то работает по наитию, им это все не нужно, а нужна положительная обратная связь раз в период. Основы менеджмента это не учитывают, поэтому применять их нужно исходя из индивидуальности человека и запросов бизнеса. Этому придется учиться самостоятельно, никаких лайфхаков тут нет, но вы всегда можете спросить совета у более опытных руководителей.
3. Контроль достижения целей
Руководители-новички должны направлять свою команду: давать указания и контролировать работу, соблюдать сроки и улучшать командное взаимодействие. Большинство новых менеджеров опасаются, что их подчиненные будут нарушать договоренности, если они не установят жесткие рамки на раннем этапе. Но авторитарная модель управления не сделает вас отличной командой – если люди не преданы делу, они не возьмут на себя инициативу. А если подчиненные не проявляют инициативу, руководитель не может эффективно делегировать полномочия.
Что делать
Секрет в том, что чем большей властью менеджеры готовы поделиться с подчиненными, тем большим влиянием они обладают. Когда инициативу проявляют подчиненные, начальнику удается быстрее завоевать доверие к себе как к руководителю.
4. «Разбор полетов»
Даже опытные руководители часто испытывают дискомфорт, давая подчиненным негативную обратную связь о результатах их работы. Особенно сложно привлекать подчиненных к ответственности за их действия и вести переговоры с сотрудниками, которым не хватает способностей, знаний или опыта.
Что делать
Есть несколько простых правил, которые помогут вам снизить неловкость от необходимости критиковать вашего бывшего коллегу, ставшего подчиненным. Критика должна быть конфиденциальной и конкретной. С глазу на глаз объясните сотруднику, каким образом его действия негативно повлияли на работу всей команды. Также важно сконцентрироваться на будущих шагах, а не на сожалениях об упущенных возможностях – что мы можем сделать сейчас, чтобы исправить ситуацию.
Анастасия Гадеудина, проджект-менеджер Craftum, опыт руководства – 5 лет
Во-первых, не бойтесь ошибиться. Все ошибаются, и вы тоже будете, это нормально. Главное – делать выводы и работу над ошибками: не только над своими, но и над чужими. Это пригодится.
Во-вторых, не бойтесь просить совета и помощи у старших коллег или своего руководителя. Нормально чего-то не знать.
В-третьих, хоть теория менеджмента и важна, но в чистом виде ее не будет. Будьте готовы к тому, что нет универсальных правильных решений. Почему-то в книгах по управлению редко пишут о том, что половина рутины и успеха руководителя – это работа с людьми и их эмоциями. Все люди разные, ко всем нужен разный подход. Тут тоже нет единого рецепта. Главное – будьте честными, понимающими и справедливыми.
Еще будьте готовы завоевывать авторитет. Команды всегда недолюбливают новых руководителей. Уважение, поддержку и доверие нужно заслужить. Ваша команда будет чувствовать, когда вы сомневаетесь и не уверены, и если так будет всегда, то авторитета среди подчиненных вы не добьетесь. Будьте уверенными в себе и амбициозными. А если вам не нравится роль руководителя, не бойтесь сделать шаг назад – на время или навсегда – это работа подходит не всем, и в этом нет ничего страшного.
5. Коучинг, развитие, наставничество и мотивация
Важная часть работы руководителя – развитие знаний, навыков и способностей своих подчиненных, наставничество и коучинг членов команды по вопросам их карьерного роста.
Что делать
Постарайтесь сделать так, чтобы индивидуальный план развития не стал пустой формальностью в вашей команде. Часто руководители-новички опасаются просить совета у более опытных руководителей, но никто не скажет, что вы не справляетесь со своими обязанностями, если уточните, как устроена система наставничества и мотивации – для человека, впервые назначенного управлять командой, это новая задача.
Подбирая обучение для своих сотрудников, отдавайте предпочтения коротким практическим курсам. Так вы сразу сможете оценить результаты и уровень мотивации каждого члена вашей команды.