С позиции личных качеств руководителя выделяют стили руководства

Лидерство. Стили управления.

Лидерство – это:
+ способность руководителя влиять на отдельные личности и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей;

Лидер – это лицо:
+ эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство;

Лидера отличают следующие качества:
+ активность;
+ высокий интеллект;
— вспыльчивость;
+ ответственность

Сколько подходов имеется к пониманию сути лидерства?
+ три;
— два
— пять

Подход к пониманию сути лидерства с позиции личных качеств определяет:
+ соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства;

Ситуационный подход к пониманию сути лидерства – это:
+ зависимость между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью его работы в разных ситуациях;

Поведенческий подход к пониманию сути лидерства заключается в:
+ эффективности управления в зависимости от манеры поведения по отношению к подчинённым;

Ранняя классификация стилей управления предложена:
+ Левиным;
— Файолем;
— Тейлором;
— Мак-Грегори;
— Лайкертом.

Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это:
— делегирование полномочий;
+ мотивация работников;
— норма управляемости;
— подчинённость;

Влияние — это:
+ любое поведение одного индивидуума, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида;

Стиль руководства отражает:
+ степень делегирования полномочий;
+ тип используемой руководителем власти;
+ забота руководителя о человеческих отношениях;
+ забота руководителя о выполнении задач;

Самая первая классификация стилей управления делит их на:
+ демократичный;
+ либеральный;
+ авторитарный;
— долгосрочный;

Для демократичного руководителя характерно:
+ высокая степень децентрализации полномочий;

Классификация стилей управления по Лайкерту определяет:
+двумерные стили управления;

Либеральный стиль управления – это когда:
+ отсутствует принцип подбора кадров;
+ наблюдается безразличное отношение к знаниям;
— распределение ответственности происходит в соответствии с полномочиями;

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере характерно для:
— демократичного стиля управления;
— авторитарного стиля управления;
+ либерального стиля управления;
— не характерно ни для одного из стилей управления;
— многомерного стиля управления.

Неровное, по настроению отношение к подчинённым имеет место при:
+ авторитарном стиле управления;
— либеральном стиле управления;
— двумерном стиле управления;
— демократичном стиле управления;
— нет правильного ответа.

Либеральный стиль руководства целесообразно применять по отношению к:
— молодым специалистам;
— пенсионерам;
— беременным женщинам;
+ опытным и высококвалифицированным специалистам;
— работникам возраста до 18-ти лет.

Для авторитарного стиля управления характерно:
— делегирование полномочий;
— безразличное отношение к знаниям;
— отсутствие инициативы в отношениях;
+ отрицательное отношение к общению;
— отсутствие чёткой ориентации к мотивации.

При либеральном стиле управления отношение к дисциплине:
+ мягкое, формальное;
— жёсткое, формальное;
— разумно жёсткое;
— разумное;
— безразличное.

Для авторитарного стиля управления характерно:
+ единоличный способ принятия решений;
+ неровное отношение к подчинённым;
— разумное отношение к дисциплине;
— отсутствие принципов подбора кадров;

Установите соответствие формы власти — законная власть:
+ основана на традициях;
— влияние через страх
— влияние через положительное подкрепление

Власть, основанная на принуждении – это:
— влияние через вознаграждение
+ влияние через страх
— влияние через традиции
— влияние силой личных качеств
— влияние через веру лидеру

Установите соответствие формы власти — власть, основанная на вознаграждении:
+ влияние через положительное подкрепление.
— основана на традициях;
— влияние через страх

Установите соответствие формы власти — власть «пример»:
+ влияние с помощью харизмы;
— основана на традициях;
— влияние через страх

Власть, основанная на разумной вере
+ влияние через разумную веру, исполнитель считает руководителя компетентным;
— основана на традициях;
— влияние через страх;
— влияние с помощью харизмы;
— влияние через положительное подкрепление.

Главные признаки харизматичности личности:
+ энергичность
+ независимость
— стеснительность
+ уверенная манера держаться
— рост не менее 180см

В число стилей руководства в зависимости от личных качеств руководителя не входит:
+ классический;
— либеральный;
— демократический;
— авторитарный;
+ коллегиальный.

Укажите главные компоненты, определяющие официальные взаимоотношения людей в организации:
+ ответственность;
+ власть;
+ подотчётность;
— принуждение;
— дисциплинарные наказания;

К определению стилей руководства не применяют следующий подход:
+ функциональный;
— с позиций личных качеств;
— поведенческий;
— ситуационный;
— ни один из подходов.

С позиции личных качеств руководителя выделяют стили руководства:
+ авторитарный, демократический, либеральный
авторитарный, демократический, стратегический
авторитарный, либеральный, компромиссный
демократический, либеральный, компромиссный
демократический, компромиссный, стратегический

При определении стиля руководства используются подходы:
ситуационный, системный, комплексный
поведенческий, функциональный, системный
с позиции личных качеств руководителя, с позиции личных качеств подчиненных, с позиции конкурентов
системный, функциональный, комплексный
+ с позиции личных качеств руководителя, поведенческий, ситуационный

Стиль управления – это манера поведения руководителя в отношении подчиненных, которая при правильном подходе позволяет увеличить эффективность персонала. Универсального стиля руководства не существует, ведь каждый директор обладает собственными личностными качествами, которые влияют на его подход к руководству. Однако за многолетнюю историю менеджмента экспертами было выделено множество типов руководства, каждый из которых имеет свои характеристики. Мы расскажем об основных стилях руководства, а ваша задача – выбрать подходящий и адаптировать его под ваш бизнес, ситуацию и цели.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной в современном менеджменте и простой для понимания считается классификация, разработанная более 80 лет назад психологом из Германии Куртом Левином. Она не теряет своей актуальности и сегодня, ведь ориентирована не на ситуации, а на личностные качества самого руководителя. Итак, выделяют следующие стили:

1. Авторитарный (директивный, командный). Название говорит само за себя. Этот руководитель единолично принимает решения, не боится жестких мер в отношении подчиненных для достижения поставленной цели. Совещаться с членами команды он не считает необходимым. Руководитель строго контролирует деятельность подчиненных, общается в приказном формате. Большое значение для него имеет дисциплина в команде, штрафные санкции становятся методом наказания за недостижение целей или неподчинение. Этот стиль управления, несмотря на его жесткость, актуален в кризисной ситуации, а также в случаях, когда отклонение от должностной инструкции влечет большие риски для компании. Минусы стиля очевидны – постоянный негатив со стороны начальства приводит к фрустрации подчиненных, что может негативно сказаться на работоспособности и креативности, привести к текучке кадров.
2. Либеральный (личностно-ориентированный). Подход к управлению прямо противоположен авторитарному типу. В этом случае подчиненные сами принимают решения, устанавливают сроки и выбирают пути достижения целей. Руководитель наблюдает за процессом со стороны, не вмешиваясь, но может поддерживать и давать советы при необходимости. Такой тип управления подходит людям творческих профессий, располагает к креативности, повышает градус удовлетворенности персонала от работы. Люди выходят на первый план, а дела – на второй. Однако минусы либерального стиля, порой, значительно перевешивают плюсы. Так, сотрудники могут нерационально использовать рабочее время, снижается производительность труда.
3. Демократический. Что-то среднее между либеральным и авторитарным стилем. Руководитель учитывает мнения подчиненных при принятии решений, поощряет креативность сотрудников, но следит за выполнением планов, использует разные способы мотивации. Задача директора – организовать деятельность сотрудников, используя собственные навыки и знания. Но есть и риски, если управленец не обладает достаточными организаторскими способностями, рабочий процесс может нарушиться. А при ограниченных сроках выполнения заказа, кризисе в бизнесе требуется более жесткий подход к управлению.

Стили управления по принципу Лайкерта

Более расширенную версию классификации стилей руководства предложил Ренсис Лайкерт. Он взял за основу позицию Курта Левина, но ориентировался не только на психотип самого директора, но и сосредоточился на ситуациях, задачах конкретного бизнеса. Вот какие стили он выделил:

1. Эксплуататорско-авторитарный. Пожалуй, подходящая характеристика этого стиля – тирания. Руководитель выбирает крайне жесткую манеру поведения по отношению к подчиненным, не доверяет им ни в чем, постоянно контролирует их деятельность, требует выполнения задач при любых условиях. В качестве мотивации избирается постоянное давление, страх, угрозы штрафов или увольнения. Никакого неформального общения между руководителем и подчиненным не может быть.
2. Благосклонно-авторитарный. Стиль, ориентированный на известный метод «кнута и пряника». Как и в первом случае, директор принимает все решения, но позволяет сотрудникам вносить свои предложения. Взаимоотношения происходят в формате «хозяин и слуга» (в отличие от «хозяин и раб» в эксплуататорско-авторитарном). Подчиненные испытывают страх, но и уважают директора, относятся с благоговением. Предусмотрена разумная система мотивации, штрафов и вознаграждений, которая соблюдается.
3. Консультативный. Директор принимает стратегически важные решения, но позволяет сотрудникам принимать участие в разработке тактик и стратегий для достижения результата. Руководитель организует команду и является экспертом, который делегирует часть своих полномочий персоналу. Предусмотрено ограниченное самоуправление, когда сотрудники могут сами руководить своей работой. Должностная субординация соблюдается, но отношения между начальником и подчиненными – доверительные.
4. Демократически-участвующий. Стиль основан на максимальном доверии между руководителем и подчиненными. Иерархия власти распространяется больше по горизонтали, между сотрудниками, нежели по вертикали. Отношения между директором и подчиненными теплые, почти дружеские. Персонал принимает непосредственное участие в формировании целей, задач, разработке стратегий бизнеса. Мотивация, в основном, происходит в положительном ключе – предусмотрены бонусы, премии, материальное вознаграждение за достижения. Система штрафов не используется или является чистой формальностью, которую не соблюдают в реальной жизни.

Сам автор методики описал ее как постепенное движение от наиболее жесткого стиля управления к самому мягкому. Он не скрывал и своего личного отношения к разным вариациям, считая четвертый, демократический стиль наиболее эффективным.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Позаботиться и о людях, и об эффективности бизнеса при выборе стиля управления призывали и авторы управленческой решетки, специалисты по менеджменту Роберт Блэйк и Джэйн Моутон из США. Свою теорию они отобразили в графическом виде – в формате таблицы-решетки. Горизонтальная плоскость отражает степень заботы о производстве, вертикальную – о персонале. В результате авторы вывели пять основных стилей:

1. Примитивный. Низкая степень заботы и о процессе производства, и о людях характеризует этот тип. Такой руководитель халатно относится к собственным обязанностям, не заинтересован в результате, поэтому не прилагает никаких усилий для оптимизации работы компании. Он лишь формально сохраняет за собой руководящую должность. Сотрудники не организованы, не удовлетворены работой, сроки выполнения задач не соблюдаются. Об эффективном бизнесе в этом случае и говорить не приходится. 
2. Авторитарный. Высокая степень заботы о производстве, но низкая о людях свойственны этому стилю. У руководителя нет заинтересованности в сотрудниках, его заботит только результат. Такой директор – эксперт в своем деле, обладает хорошими организаторскими способностями. Он максимально дистанцирован от подчиненных, отводит им роль исполнителей его решений. При этом такой руководитель способен повысить показатели эффективности бизнеса на краткосрочном проекте. В длинном «забеге» авторитарное руководство грозит текучкой кадров, снижением производительности вследствие недовольства штата.
3. Социальный. В этом случае руководитель старается заботиться о людях так, чтобы оптимизировать процесс производства. Он старается найти баланс между благополучием сотрудников и успешным производством. Такой лидер прогрессивный, имеет хорошие организаторские способности, вызывает уважение у подчиненных. Однако забота о коллективе все же перевешивает интересы компании, поэтому такой стиль руководства может привести к средним результатам работы. Отсутствие давления на подчиненных может привести к замедлению производства.
4. Командный. В этом случае руководитель добивается отличных результатов в производстве, ориентируясь на поощрение и качественную работу сотрудников. Ему удается сплотить коллектив в эффективную команду, где каждый участник вносит существенный вклад в общее дело. Забота о кадрах выливается в уважение и доверие со стороны подчиненных, которые максимально мотивированы на результат. Люди работают в комфортной и дружественной атмосфере, делают общее дело, выкладываясь на 100 %.
5. Производственно-командный. Руководитель не ставит приоритетов, проявляя заботу и о людях, и о производстве в равной степени, не стремится к высоким результатам. При необходимости акцент смещается с задач в сторону человеческого фактора, что иногда приводит к снижению эффективности. Этот стиль наиболее спорный, так как отсутствие ориентированности на результате или на работниках может привести к непредвиденным последствиям.

Сами авторы теории считают оптимальным командное руководство, ведь именно такой подход позволяет добиться наиболее высоких показателей и по вертикали, и по горизонтали. 

Теория Х и теория Y

В 60-х годах 20-го века психолог Дуглас Макгрегор рассмотрел стили управления, с точки зрения мотивации и поведения сотрудников. Он вывел две теории, которые назвал Х и Y. Согласно теории Х, сотрудники:

• ленивые;
• безынициативные;
• безответственные;
• не любят свою работу;
• повышают эффективность под давлением.

А вот по теории Y сотрудники:

• трудолюбивые;
• креативные;
• инициативные;
• ответственные;
• дисциплинированные.

Задача руководителя – проанализировать свою команду и выбрать тот стиль управления, который позволит нейтрализовать имеющиеся недостатки персонала. Соответственно, Х-сотрудникам требуется постоянный контроль, давление и штрафы. Y-сотрудники заслуживают доверия, свободы действий, работают эффективнее в доверительной обстановке, 

Задумываясь над тем, какой стиль управления выбрать, проанализируйте свои личные качества, способности и возможности подчиненных, срочность и сложность задач. Возможно, в вашей ситуации нет единственно верной тактики. Например, для срочных и важных задач потребуется проявить жесткость, а для долгосрочных или творческих проектов стоит предоставить подчиненным возможность самореализоваться. Большое значение имеет и сфера деятельности. Так, творческий бизнес невозможно развивать, используя авторитарный стиль управления. Но и бесконтрольный процесс производства может привести к банкротству. Ищите оптимальный для вашей ситуации вариант, вносите разнообразие, используя техники из других стилей управления.



Современные условия предусматривают радикальное изменение роли человека в системе управления организацией. Он перестает быть частью технологического процесса и становится важнейшим ресурсом организации, поэтому главной задачей менеджмента является создание необходимых условий для наиболее полного раскрытия человеческих возможностей и достижения максимальной отдачи в соответствии с целями и стратегиями организации. В статье изучены стили руководства лидера и особенности их восприятия командой.

Ключевые слова:



лидер, менеджер, автократические лидеры, трансформационные лидеры, харизматические лидеры, бюрократический стиль.

Modern conditions provide for a radical change in the role of a person in the management system of an organization. It ceases to be a part of the technological process and becomes the most important resource of the organization; therefore, the main task of management is to create the necessary conditions for the fullest disclosure of human capabilities and achieving maximum returns in accordance with the goals and strategies of the organization. The article examines the leadership styles of the leader and the peculiarities of their perception by the team.

Keywords:



leader, manager, autocratic leaders, transformational leaders, charismatic leaders, bureaucratic style.

Существует распространенная поговорка: «Сотрудники следуют за менеджерами, а не за компаниями». Менеджеры — это сила, которая создает и поддерживает процветающую рабочую атмосферу для своих сотрудников, привлекая и мотивируя людей к успеху и вдохновляя их следовать большему видению компании. Хорошие менеджеры являются одним из самых больших активов для любой компании.

В целом можно выделить два подхода, два определения «хорошего» менеджера.

Первый, скорее академический, подчеркивает интеллектуальное владение ключевыми областями управления, такими как финансы, маркетинг и управленческий контроль. Это определение соответствует кредо школ менеджмента и докторских журналов по бизнес-администрированию, которые являются его продолжением.

Второй подход скорее ориентирован на личные качества менеджера.

По своей сути лидерство — это установление направления для организации и ее людей. Всякий раз, когда человек имеет дело с социумом, он неизбежно имеет дело с крайней изменчивостью. Это очевидно в сегодняшнем мире курсов лидерства, стилей лидерства и консультантов по лидерству, которые пытаются улучшить лидеров современных предприятий, школ, некоммерческих организаций, команд и правительств. В конечном счете, это зависит от людей внутри организации, которые будут определять, какой стиль лидерства лучше для них.

Автократические лидеры редко прислушиваются к советам других, полагаясь только на собственную интуицию и суждения, сохраняя при этом полный контроль над своей организацией. Автократических лидеров сегодня труднее найти в мире бизнеса, несмотря на то, что они демонстрировали реальный успех в прошлом. Этот стиль лидерства может быть чрезвычайно эффективным в ситуациях, когда необходимы немедленные действия и быстрое принятие решений. Их процесс принятия решений устраняет необходимость обсуждения и подписания на разных уровнях организации, прежде чем что-либо будет сделано. Эти лидеры могут быть очень эффективными, когда они наиболее осведомлены среди группы и способны выяснить, что лучше для будущего организации.

Тем не менее, автократическое лидерство считается устаревшим стилем лидерства в наши дни, когда молодые работники ценят автономию и менее требовательных боссов. Автократический лидер не идеален для самых квалифицированных и целеустремленных работников. Эти люди будут ценить позицию, где они имеют право голоса в направлении организации [2, с. 16].

Стив Джобс смог создать самую ценную компанию всех времен, имея четкое видение того, какой должна быть компания, а также как должен выглядеть и ощущаться продукт. Как он демонстрировал снова и снова, он знал, чего хотят клиенты. Его блестящее видение превратило его последователей и сотрудников в верующих, позволив ему управлять Apple с полной властью. Несмотря на требовательность и эгоизм, Джобса будут помнить как одного из величайших бизнес-лидеров времени.

Лидерство невмешательства. Лидеры намеренно отстраняются от процесса принятия решений, полностью доверяя своим сотрудникам. Лидер остается под контролем направления организации, позволяя команде выбирать, как они хотят выполнить работу. Как правило, лидерство laissez faire хорошо работает в творческих компаниях, где людям не нужно соблюдать столько правил и они могут поддерживать творческий контроль.

Если лидер находится слишком далеко, в организации может быть меньше воспринимаемой сплоченности. Этот стиль лидерства требует, чтобы люди мотивировали себя и работали полностью автономно, что делает его идеальным для определенных отраслей, а не для других. В секторах с жесткими сроками и небольшим пространством для ошибок или творчества более практичный лидер может быть идеальным [4, с. 9].

Помимо того, что Уоррен Баффет является одним из самых богатых людей в мире, он известен как один из самых опытных инвесторов. Его стиль лидерства очень свободен, поскольку он делегирует деятельность и функции компании доверенным менеджерам. Успех стиля лидерства Баффета частично обязан этим высококвалифицированным и целеустремленным сотрудникам. Баффет способен полностью доверять тому, что его люди будут принимать свои собственные решения, в то время как он обеспечивает руководство и ресурсы. Помимо своего ежегодного письма совету директоров, Баффет довольно молчалив и позволяет своим менеджерам обрабатывать счета.

Трансформационные лидеры имеют четкий набор ценностей и сильную культуру в своих организациях, всегда показывая пример. Они мотивируют и вдохновляют своих последователей работать не ради собственного вознаграждения, а ради успеха организации в целом. Они способны изменить будущее организации, поощряя инновации среди своих сотрудников. Традиционные правила и нормы выбрасываются в окно во имя роста, инноваций и трансформации.

Несмотря на то, что сегодня трансформационное лидерство является одним из наиболее популярных стилей лидерства, оно также имеет свои недостатки.

В 1998 году Рид Хастингс начал рассылать DVD-диски с деловым партнером и в конечном итоге продолжил разработку потокового сервиса фильмов и телевидения. Помимо построения разрушительной и трансформационной бизнес — модели, Гастингс продемонстрировал трансформационный стиль лидерства во многих отношениях. Он принес свою собственную версию человеческих ресурсов, исключив формальные обзоры и бонусы, поощряя сотрудников принимать собственные решения — до тех пор, пока они «действуют в интересах Netflix». Сосредоточение внимания на людях принесло Netflix сильную культуру работы, а также рейтинг одобрения генерального директора Гастингса 88 %, согласно Glassdoor [1, с. 46].

Мотивационные лидеры распространены в мире спорта и бизнеса. Эти лидеры способны мотивировать своих людей на достижение того, что они не считали возможным. Они используют различные методы для мотивации своих людей, включая положительное подкрепление, юмор, помощь в ситуациях один на один и действительно узнают, что мотивирует каждого из их людей на личном уровне. Прежде всего, эти лидеры верят в своих людей и хотят видеть их успешными.

Возможно, что некоторые сотрудники, которые по своей сути высоко мотивированы, не оценят практического мотивационного лидера. Эти работники могут предпочесть пространство и больше свободы. Другие члены организации могут сломаться от экстремального давления мотивационного лидера, что часто наблюдается в профессиональном спорте.

Винс Ломбарди — один из самых известных футбольных тренеров всех времен. Он тренировал в течение 1950-х-60-х годов, когда лига не была так создана, как сейчас. Он считал, что победа-это привычка, которую можно тренировать, как и любой другой навык, и он продемонстрировал это, выиграв 73 % игр регулярного сезона и 90 % игр плей-офф, которые он тренировал. Он был авторитетной личностью, которая ценила трудолюбие и дисциплину.

Транзакционный лидер полагается на систему поощрений и наказаний, действующую в их организации, и хотя они используют длинный список правил и положений, они в первую очередь заинтересованы в результатах. Часто путают с лидерами трансформации, транзакционные лидеры больше озабочены вознаграждением индивидуальных усилий, а не всей группы. Кроме того, эти лидеры не беспокоятся о мотивации своих людей, а вместо этого сосредотачиваются на существующих системах и структурах, которые будут вознаграждать их и направлять организацию. Эти лидеры распространены в военных и крупных международных компаниях, которые требуют строгого надзора и порядка [3, с. 17].

Поскольку транзакционные лидеры больше ориентированы на краткосрочные цели, остается меньше места для творчества и экспериментов. Сотрудники просто выполняют свою работу, и когда они этого не делают, прощения мало. Это может привести к тому, что сотрудники испытают недостаток мотивации и сгорят.

Билл Гейтс превратил Microsoft в бегемота, которым он является сегодня, сохраняя жесткий контроль над стратегией продукта и производством, что означало создание барьеров для новых участников. Высокоэффективный лидер, который знает свой бизнес изнутри и снаружи, он не нуждался в том, чтобы кто-то говорил ему, как им управлять. Гейтс обладает реакционным стилем, который может выполнить в краткосрочной перспективе, и он не боялся конфронтации.

Бюрократический стиль лидерства является одним из старейших, отвечает за успех многих целых обществ и вооруженных сил и опирается на набор строгих правил и положений для управления организацией. В отличие от харизматических лидеров, бюрократические лидеры получают власть через свое положение, а не через свою личность, в то время как они меньше фокусируются на отдельных людях и больше на системах и структуре организации. Успешные организации, возглавляемые бюрократическими лидерами, управляются эффективно и предсказуемо, без участия сотрудников. Хотя сотрудники не имеют права голоса о деятельности организации, их конкретные навыки используются, что позволяет им оказывать влияние и испытывать высокую удовлетворенность работой.

Как недостаток бюрократического стиля лидерства, бизнес-функции и решения могут занять гораздо больше времени, чтобы достичь завершения, из-за слоев людей и процессов. Кроме того, когда лидер уходит в отпуск по какой-либо причине, ему может стать труднее работать в организации.

Некоторые из огромных успехов McDonald’s можно частично приписать их бюрократическому подходу к продаже гамбургеров. McDonald’s спроектирован так, чтобы быть предсказуемым, то есть сэндвич McChicken будет выглядеть и иметь одинаковый вкус независимо от того, куплен он в Южной Корее или Южной Каролине. Их модель франчайзинга успешна (более 36 000 мест), потому что существует строгий набор правил и положений, которым должны следовать владельцы, что также облегчает им задачу. Сотрудники не должны вводить новшества или предоставлять оперативные советы, но вместо этого вознаграждаются за время работы по производству гамбургеров.

Харизматические лидеры демонстрируют абсолютную уверенность в себе и демонстрируют яркие личности, которые привлекают последователей массами. У них есть способ говорить с людьми, который позволяет незнакомцам общаться с ними на эмоциональном уровне. Они полны решимости найти решения для своих организаций и используют свой оптимистический настрой, чтобы вдохновить своих последователей. В отличие от бюрократических лидеров, харизматические лидеры генерируют власть из своей собственной личности, а не из своего титула или должности. Просто будучи самим собой, по-настоящему харизматичный лидер получит результаты, мотивируя и вдохновляя окружающих на выполнение организационного видения.

Харизматические лидеры часто настолько любимы, что если бы они взяли отпуск или полностью покинули организацию, сотрудники были бы потеряны. Такие лидеры также могут оказывать негативное влияние на организацию, когда сотрудники слепо следуют за ними и делают то, что в конечном итоге не отвечает интересам организации.

Благодаря профессионалам, использующим лучшие практики и программы в своих организациях, наблюдается повышение показателей успешности за последние несколько лет. Руководители освоили внедрение методологий управления, используя передовые технологии, применяемые в полезных инструментах и методах управления и совместной работы в команде.

Менеджер — это принятие решений относительно действий, которые выполняют другие. Нет правильного решения без качественной информации. Нет хорошего исполнения без мотивации тех, кто действует. Нет эффективности без контроля. Качество информации, мотивация исполнителей, актуальность контроля результатов определяют эффективность управления. К сожалению, в реальной жизни эти три условия редко выполняются одновременно и устойчиво. Информация более или менее приблизительна, предвзята и преобразуется по всей цепочке передачи.

Литература:

1. Аппело, Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами / Ю. Аппело; перевод с английского А. Олейник. — Москва: Альпина Паблишер, 2018. — 534 с. — ISBN 978–5-9614–6361–3.
2. Байдаков, А. Н. Лидерство и командообразование: учебное пособие / А. Н. Байдаков, А. В. Назаренко, О. С. Звягинцева. — Ставрополь: СтГАУ, 2019. — 132 с.
3. Быкова, А. В. Лидерство и управление командами: учебное пособие / А. В. Быкова. — Москва: РТУ МИРЭА, 2020. — 70 с.
4. Чегринцова, С. В. Лидерство и командообразование в организации: учебное пособие / С. В. Чегринцова. — Тверь: ТвГУ, 2020. — 115 с.

Каждый руководитель
имеет свой четко определенный стиль
деятельности, который называют стилем
руководства.

Слово «стиль»
греческого происхождения. Первоначально
оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось
в значении «почерк». Отсюда, можно
считать, что стиль руководства – это
своего рода «почерк» в действиях
менеджера.

Более полное
определение стиля руководства:

Стиль руководства– это способ применения руководителем
своей власти, или другое:

Стиль руководства– это типичная для руководителя система
приемов деятельности, используемая им
в работе с людьми и информацией.

Каждый руководитель
выполняет свои служебные обязанности
в определенном, свойственном ему стиле.

Стиль руководства
выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает работников к
деятельности, как контролирует результат
их деятельности.

Стиль руководства
проявляется и в манере руководителя
говорить, слушать других людей и в том,
как он организует подготовку, принятие
и реализацию решений.

О нем можно судить
и потому, как организовано личное рабочее
место руководителя и труд возглавляемого
им коллектива.

Стиль руководства
оказывает значительное воздействие на
деятельность групп или организаций, от
него зависит психологический климат в
коллективе, успехи работников.

Формирование стиля
у руководителя происходит под влиянием
различных факторов:

• личных качеств
  руководителя,

• интеллекта и общей
  его культуры,

• уровня профессиональной
  подготовки,

• функционального
  назначения сферы деятельности
  руководителя (снабженческая деятельность,
  производство продуктов или услуг и
  т.д.),

• социально-психологических
  характеристик подчиненных (возраст,
  пол, квалификация, интересы и потребности
  и др.)

• уровень иерархии
  управления,

• стиль руководства
  вышестоящих руководителей.

Стиль руководства
обладает устойчивостью, что проявляется
в частом повторении тех или иных приемов
работы. Но вместе с тем, он поддается
изменениям.

Стиль руководства
– явление строго индивидуальное, так
как он определяется специфическими
характеристиками конкретной личности
и отражает особенности работы с людьми
и технологию принятия решения именно
данной личности. Регламентируется
стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой
деятельности формируется некоторый
строго индивидуальный конкретный стиль,
почерк руководителя, действия которого
повторить в деталях практически
невозможно. Как нет двух одинаковых
отпечатков пальцев на руке, так и не
существует двух одинаковых менеджеров
с одинаковым стилем руководства.

Стиль руководства
выражает отношение, которые складываются
между руководителем и подчиненными.

Сложность и
разнообразие этих отношений предопределяет
разнообразие конкретных стилей
руководства.

Это разнообразие
конкретных стилей руководства можно
оценить и классифицировать по 2 основным
признакам:

• по степени
  использования руководителем власти;

• по отношению
  руководителя к подчиненным.

В соответствии с
первым признаком – степени использования
власти – выделяется 3 наиболее
распространенных стиля руководства:

• авторитарный,

• демократический,

• либеральный.

Выделение этих
видов стилей впервые было произведено
американским ученым Куртом Левиным.

Авторитарный
стильхарактеризуется сосредоточением
власти в руках одного руководителя,
который навязывает ее своим подчиненным
без колебаний. Специалист в области
теории менеджмента Дуглас Макгрегор
считает подобные черты автократичного
лидера обязательным для всякого
руководителя.

Руководители
такого стиля исходят из положения, что
все работники изначально ленивы и при
первой возможности отлынивают от работы,
у них мало честолюбия и они стремятся
избавиться от ответственности,
предпочитают, чтобы ими руководили.

Отсюда, чтобы
заставить людей трудится, руководитель
использует принуждение, строгий контроль
и угрозу наказания. Автократичный
руководитель максимально централизует
полномочия, не дает работникам
самостоятельно принимать решения,
держит в своих руках все управление,
часто использует психологическое
давление.

Данный стиль не
стимулирует инициативу подчиненных,
наоборот, она часто наказуема. Под
началом автократа неприятно работать.
В таких условиях отсутствует
удовлетворенность трудом.

Чаще всего этот
стиль используется руководителем в
таких случаях:

• во-первых, когда
  подчиненные имеют слишком низкую общую
  или профессиональную культуру, т.е.
  низкий уровень зрелости,

• во-вторых, когда
  руководитель по своим качествам стоит
  ниже людей, которыми руководит, и чтобы
  поддерживать свой авторитет ему
  необходимо подчеркивние своей значимости
  путем использования власти принуждения.

Таким образом,
итоговые характеристики стиля:

• Сосредоточение
  всей власти и ответственности в руках
  руководителя;

• Прерогатива
  установления целей и выборе средств;

• Коммуникационные
  потоки идут преимущественно сверху.

Сильные стороны
стиля: позволяют в краткие сроки
решать проблемы, возможность предсказания
результатов.

Слабые стороны
стиля: имеется тенденция к сдерживанию
индивидуальной инициативы, не учитывает
мнение окружающих.

Руководитель,
использующий демократический стиль,
стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении
дел в коллективе, правильно реагирует
на критику. В общении с подчиненными
доброжелателен, находится в постоянном
контакте, и часть полномочий делегирует
своим сотрудникам, доверяет людям. В
подготовке управленческих решений
принимают участие члены коллектива.

Демократический
стиль руководства предполагает, что
подчиненный самостоятельно решает
большую часть проблем, не нуждается в
постоянном контроле со стороны
руководителя.

Демократический
стиль в большей степени эффективен в
группах с высокой степенью зрелости; в
группах, состоящих из высокопрофессиональных
сотрудников с высоким уровнем
интеллектуального развития.

Итоговые
характеристики стиля:

• Делегирование
  полномочий с удержанием ключевых
  позиций у руководителя;

• Коллективные
  решения;

• Коммуникации
  осуществляются в двух направлениях.

Сильные стороны
стиля: усиление личных обязательств
членов групп по выполнению работы через
участие в управлении.

Слабые стороны:
требует много времени, необходима
длительная работа по созданию необходимых
условий, коллектив медленно приходит
к общему решению, возможна потеря
контроля над подчиненными.

Третий, либеральный
(нейтральный) стильхарактеризуется
невмешательством в деятельность
коллектива ,работникам представляется
полная самостоятельность, возможность
индивидуального и коллективного
творчества.

Руководитель с
этим стилем с подчиненными обычно
вежлив, готов отменить ранее принятое
решение, особенно если это угрожает его
авторитету. Отличается безынициативностью,
стремлением во что бы то ни стало
исполнить приказ вышестоящего
руководителя.

Основные средства
воздействия на коллектив – просьбы и
угрозы.

При выполнении
своих обязанностей пассивен, боится
конфликтов, в основном соглашается с
мнением подчиненных.

Либеральный тип
стиля в производственной деятельности
встречается редко, чаще всего имеет
место в творческих, научных коллективах.

Подобный стиль
может оказываться порочным, если
коллектив преследует цели, не совпадающие
с целями организации.

Хотя этот стиль
долгое время оценивался отрицательно,
в наши дни он начинает рассматриваться
под такими названиями, как «самоуправление»,
«руководство с участием трудового
коллектива».

Итоговые
характеристики стиля:

• Снятие руководителем
  с себя ответственности и отречение от
  власти в пользу группы;

• Предоставление
  возможности самоуправления в желаемом
  для группы режиме;

• Коммуникация в
  основном строится на горизонтальном
  уровне.

Сильные стороны
стиля: позволяет начать дело так, как
это видится и без вмешательства
руководителя.

Слабые стороны
стиля: группа может потерять направление
движения без вмешательства руководителя.

Рассмотренные
типы стилей в чистом виде встречаются
редко, чаще имеют место промежуточные
способы или способы, сочетающие в себе
тот и другой стиль.

В стиле могут не
совпадать форма и содержание действий
руководителя. Например, руководитель
с авторитарным стилем может вести себя
демократично (внешне расположен к людям,
подчеркнутая вежливость, интерес к их
делам.) Или наоборот, демократичный по
внутреннему содержанию руководитель
внешне выглядит автократом – резок с
людьми и др.

Каждый стиль
руководства, взятый сам по себе, без
учета сопутствующих факторов, не
позволяет судить о его эффективности,
хуже он или лучше.

Каждый стиль
необходимо сопоставлять с ситуацией,
в которой действует руководитель.

Например, авторитарный
стиль — в сегодняшних условиях
рассматривается как несоответствующий
требованиям времени.

Но этот стиль может
быть эффективен, в ситуациях, близких
к экстремальным. Например, когда дела
фирмы идут плохо, она на грани банкротства.
Кроме того, чем ниже зрелость группы,
чем ниже квалификация и культура
работников, тем легче они воспринимают
жесткий управленческий стиль.

Есть люди с так
называемым авторитарным типом личности,
для них характерно тяготение к власти,
тоска по твердой руке, неприятие гуманных
ценностей и т.п. Люди подобного личностного
склада предпочитают, как правило,
руководителей авторитарного стиля и
испытывают удовлетворение от их действий.

Если взять за
критерий действенности стиля групповую
эффективность, то, как показывают
исследования, и авторитарное и
демократическое руководство имеют
примерно равные показатели продуктивности,
но если учесть удовлетворенность
трудом работников – то значительное
преимущество имеет демократический
стиль.

Но в любом случае
нужно помнить, что каждая ситуация
требует своего стиля руководства.

Рассмотрим второй
признак классификациистилей
руководства – поотношению руководителя
к подчиненным.

В зависимости от
того, что преобладает в деятельности
руководителя – забота о людях или забота
о производстве – выделяется 5 стилей
руководства, различие между которыми
наглядно проявляются на схеме, которая
получила название управленческой
матрицы или решетки менеджмента. Эта
матрица впервые была описана в 60-е годы
американскими психологами Блейком и
Моутоном (Рис. 5).

Действия руководителя
по этой схеме осуществляется в двух
основных измерениях:

1. Внимание к
   производству (ось X) – стремление к
   получению положительных производственных
   результатов;

2. Внимание к людям
   (ось Y) – стремление руководителя к
   достижению конечных результатов на
   основе доверия и уважения работников,
   симпатии друг к другу, понимания и
   поддержки. Это создание благоприятных
   условий труда, ходатайство о повышении
   зарплаты, премирование и т.д.

Каждая ось дает
ранжирование действий руководителя в
баллах от 1 до 9. 1 балл – это низкая
степень измерения, а 9 баллов – высокая.
Другие показатели дают промежуточные
степени измерения.

Y

Внимание к людям 9	1.9								9.9
8
7
6					5.5
5
4
3
2
1	1.1								9.1
X
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Р

Внимание к
производству

ис. 5 Решетка менеджмента

Среди возможных
комбинаций элементов двух указанных
измерений выделяется 5 основных стилей:

Стиль 1.1.– минимальная забота о производстве и
о нуждах работников. Руководитель
данного типа принимает минимальные
усилия, которые требуются для того,
чтобы сохранить свое место в организации.

Это руководитель
типа «пессимист», руководитель, который
не управляет.

Стиль 9.1.– максимальная забота об эффективности
производства (9 баллов) и минимальная
забота о подчиненных (1 балл). Руководитель
типа 9.1. отдает приоритет максимизации
производственных результатов, диктуя
подчиненным, что и как они должны делать.
Это руководитель типа диктатор. Склонность
к авторитарному стилю.

Стиль 1.9.– минимальная забота о производстве
(1 балл) сочетается с максимальной заботой
о людях (9 баллов). Основное внимание
уделяется сохранению дружеских отношений
между работниками, пусть даже и за счет
производственных показателей.

Это руководитель
типа «демократ», склонность к
демократическому стилю.

Стиль 5.5.– умеренное внимание к людям и к работе.
Удовлетворительные результаты работы,
средняя удовлетворенность работой,
склонность к компромиссам.

Это руководитель
типа «манипулятор».

Стиль 9.9.– высокий уровень заботы о производстве
сочетается с высоким уровнем заботы о
людях. В действиях такого руководителя
преобладают демократические приемы и
способы решения производственных и
личных задач.

Это руководитель
типа «организатор».

Очевидно, из всех
отмеченных, самый лучший стиль – это
последний, стиль 9.9. Это идеальный стиль,
каждый руководитель должен к нему
стремиться. Он отражает современные
представления об эффективности
руководителя.

Управленческая
матрица Блейка и Мутона имела высокую
популярность у менеджеров. Она
использовалась ими для выработки лучшего
поведения через участие в программах
обучения и подготовки, специально
разработанных для выработки у них стиля
9.9.

В случае преобладания
у менеджера стиля 9.1. ему следует уделять
больше внимания обучению в области
развития персонала, мотивации, коммуникации
и т.п.

Преобладание стиля
1.9. может потребовать обучения в таких
областях, как принятие решений,
планирование, организация, контроль,
рабочие операции.

При стиле 5.5. в
определенной мере может потребоваться
обучение по большинству из указанных
направлений.

Стиль 1.1. вызывает
сомнение в возможности изменить поведение
менеджера.

Выбор менеджером
своего стиля.

Обычно считается,
что то, каким себе представляет свой
собственный стиль менеджер, не имеет
никакого значения. Подчиненные будут
вести себя в соответствии с тем, каким
они себе представляют этот стиль.
Менеджер может быть убежден, что он
«демократ», а его действия подчиненные
оценивают как автократа.

Чтобы считаться
эффективным руководителем, он должен
знать, каким он видится окружаемым.

Применение того
или иного стиля руководства зависит от
характера и содержания труда.

В организациях с
высоким уровнем кооперации труда и
взаимодействия работников при выполнении
общего задания, когда личный успех в
работе зависит от успеха работы коллег,
наилучшим будет руководство, ориентированное
на отношения.

В тех организациях
или подразделениях, где работники
трудятся в одиночку, меньше контактируют
и зависят друг от друга, эффективным
будет стиль ориентированный на задачу.

Выбор стиля, как
правило, не является величиной постоянной.

В зависимости от
сложившихся условий стиль руководства
может изменяться от ориентированного
на отношения до ориентированного на
задачу.

В зависимости от
личных качеств руководителя, уровня
квалификации и взаимоотношений
подчиненных, содержания самой работы
стиль руководства может меняться,
приспосабливаться к новым условиям.

Этот диапазон
изменений стиля называется адаптивностью.

Если управленческая
деятельность носит нетворческий
характер, цели устанавливаются сверху,
технологический процесс жестко задан,
трудовые операции повторяются, то для
этого пригоден неизменяющийся стиль.

И, наоборот,
творческий характер управления,
перенастраивающийся технологический
процесс, сильная взаимосвязь работ
предполагает использование стиля
высокой адаптивности.

Причем, чем выше
должность, тем шире диапазон адаптивности.

Например, директор
может использовать различные стили во
взаимоотношениях с различными группами
людей (вышестоящее руководство,
нижестоящие руководители, рядовые
исполнители, поставщики и др.), а
руководитель низового звена (мастер,
бригадир) использует один вид стиля.

Что должен учитывать
руководитель, формируя свой стиль
руководства?

1. Ни один стиль не
имеет универсальных свойств, применимых
к любым обстоятельствам. Наилучшего
стиля не существует. Стиль должен
соответствовать реальной ситуации.

2. Собственный
стиль должен быть стабильным, чтобы
подчиненные могли знать, что от вас
можно ожидать и вместе с тем достаточно
гибким – гибкость в смысле умелого
использования желательных черт того
или иного стилевого поведения.

3. При стабильной
внешней среде возможно использование
автократического руководства.

При высокой
изменчивости окружения необходим
демократический стиль руководства. Чем
сложнее и обширнее задачи, тем менее
жестким должно быть поведение руководителя.

жестокость

руководства

сложность
задач

Рис. 6 Связь между
стилем руководства и сложностью задач.

4. Между стилем
руководства и квалификацией персонала,
степенью экстренности решения задач
существует обратная зависимость: чем
меньше квалификация сотрудников, чем
меньше времени на решение проблем
имеется у руководителя, тем более
жесткими (т.е. конкретными и четкими)
должны быть его указания (Рис. 6).

5. Для тех сотрудников,
у которых преобладают более низкие
потребности, которые не имеют выраженной
индивидуальности, не любят неясности,
не склонны к участию в решении проблем,
более предпочтительным будет авторитарный
стиль.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс