— 2022 год для многих стал переломным. Мир изменился, и многие из этих перемен, похоже, необратимы. С какими итогами завершает этот сложнейший год Sberbank International?
Действительно, этот год стал настоящей проверкой на прочность для всего международного бизнеса, Sberbank International не стал исключением. Не буду лукавить, что мы не пострадали. Но, как и любой человек, попавший в тяжелую ситуацию, сначала мы испытали шок, а затем разум начал искать рациональные решения. Многое приходилось делать впервые, решения принимали «с колес» и очень быстро.
Первым под удар попал наш европейский холдинг в Вене. Мы испытали колоссальное давление. В качестве примера можно привести крупнейший банк — европейской группы — Сбербанк Чехия, где мы были вынуждены закрыть офисы для обеспечения безопасности и в связи возникновением случаев прямой угрозы жизни сотрудников.
В Казахстане все тоже складывалось непросто. Второй банк страны по активам, крупнейший иностранный банк в республике, который мы развивали 16 лет, лидер по темпам роста кредитования в одночасье оказался в абсолютно неконкурентной среде из-за опасений других игроков попасть под вторичные санкции. В результате банк пережил жесточайший кризис ликвидности. Но мы выстояли. Выплатили за несколько недель $5 млрд, при этом даже не обращались за финансовой поддержкой к местному регулятору, сами справились.
В интересах клиентов мы приняли непростое решение продать актив в Казахстане государственному холдингу «Байтерек», чтобы позволить банку возобновить активные операции в полном объеме, сохранить технологическую базу и не допустить коллапса на рынке. Со всеми депозиторами расплатились, клиенты не пострадали.
На Украине же мы столкнулись с натуральным рейдерством: у нас изъяли все деньги, вскрыли хранилище. Наш банк — один из самых ликвидных в стране, 400% от нормативной ликвидности, — по указанию Национального банка был отключен от системы трансакций и процессинга. Ни один клиент не мог даже снять свои деньги.
Поэтому сейчас нашим основным активом за рубежом стал дочерний банк в Беларуси — четвёртый по размеру активов в республике и один из самых технологичных.
Нам пришлось достаточно быстро переводить свой бизнес на новые рельсы, и на многое мы стали смотреть совершенно другими глазами.
Еще год назад мы даже подумать не могли, что столкнемся с таким колоссальным давлением на бизнес Сбера за рубежом.
Зато сейчас у нас уже есть четкое понимание того, как мы будем развивать наше международное присутствие в новых реалиях, учитывая, что большая часть мира для нас по-прежнему открыта: объем экономик дружественных стран превышает объем недружественных.
— Какой сейчас статус у дочерних банков Сбера в Европе? Когда планируется завершить процесс выхода с рынка?
— До февральских событий наш холдинг в Вене объединял банки 9 стран — среди них были Австрия, Германия, Чехия, Хорватия, Венгрия, Словения, Сербия, Баня Лука, Босния и Герцеговина. Европейский рынок всегда отличался высокой конкуренцией и низкой маржинальностью, и мы понимали, что у нас есть гораздо более эффективные форматы присутствия, нежели классический бэнкинг. Еще в конце 2021 года мы заключили соглашение с группой европейских банков о продаже своих «дочек» в некоторых странах присутствия.
Однако претворять это намерение в жизнь нам пришлось в изменившихся условиях. Сейчас мы закрываем наш холдинг в Вене. На днях сдали банковскую лицензию, начали процедуру добровольной ликвидации. Подчеркну, что Sberbank Europe AG стал единственным системообразующим банком за всю историю европейского банковского бизнеса, который в беспрецедентных обстоятельствах смог избежать банкротства. Все обязательства перед клиентами мы погасили в полном объеме.
Что касается «внучатых» банков, по решению чешского суда реализуется процедура банкротства Сбербанка Чехия. Мы поддерживаем этот процесс: он позволяет остановить проценты по средствам, выплаченным фондам страхования вкладов (более 1 млрд евро), и, следовательно, сохранить больше денег для акционеров. Также идет процесс принудительной ликвидации Сбербанк Венгрия.
В судебном порядке мы продолжаем отстаивать свои интересы, как бы сложно это ни было. Подали иски в общий суд Европейского союза и в суды национальных юрисдикций Словении, Хорватии, Венгрии, Сербии, Боснии и Герцеговины.
Кроме того, в Европе у нас был ещё проект розничного онлайн-кредитования Sberbank Direct. От него тоже пришлось отказаться по очевидным причинам. Хотя европейскому рынку он был даже нужнее, чем нам. Дело в том, что европейский розничный банкинг слабо цифровизирован, и решения Сбера, которые лежат в основе Sberbank Direct, до сих пор не имеют аналогов в Европе. Мы давали людям по-настоящему инновационный клиентский опыт, проект динамично развивался, так что, конечно, очень обидно.
— В какой стадии находится сделка о продаже Сбербанк Казахстан «Байтереку», о которой вы объявили в начале сентября? Она закрыта?
— Да, 1 сентября мы закрыли сделку по продаже всего пакета акций национальному холдингу «Байтерек». Сбербанк Казахстан выполнил свои обязательства не только перед клиентами, обеспечив бесперебойность работы, но и перед государством, досрочно вернув все средства государственных и квазигоскомпаний, а также фондирование, полученное по государственным программам.
Сделка была непростой. И буквально на днях, завершив все взаиморасчеты по договору купли-продажи. Надеемся, что новый акционер тоже будет идти вперёд, радуя клиентов новыми продуктами и сервисами.
— Как себя чувствует «дочка» Сбера в Беларуси? Какие финансовые показатели продемонстрировал банк в этом году?
— Банк чувствует себя хорошо, демонстрирует стабильные показатели прибыли. Беларусь уже не первый год под санкциями, в стране накоплен соответствующий опыт адаптации. Поэтому дочерний банк быстро адаптировался к ситуации, работает устойчиво и эффективно, как и прежде.
В этом году, несмотря на санкции, мы много инвестировали в экономику Беларуси. Причем не только через наш дочерний банк, но и напрямую, предоставляя кредиты белорусским предприятиям. Всего Сбер вложил 18,8 млрд рублей (728 млн белорусских рублей). В том числе 3,6 млрд рублей (143,2 млн белорусских рублей) по линии финансирования внешнеторговых контрактов России и Беларуси.
В 2022 году Сбербанк в Беларуси выполнил все целевые показатели. Прогнозируем, что по итогам года рентабельность капитала составит 19%, а дивиденды составили $32 млн. Знаковым событием стало открытие новой штаб-квартиры Сбербанка Беларусь в Минске, которая построена по самым высоким, в том числе экологическим, стандартам.
Наша приверженность принципам Agile в этом году была отмечена национальной ежегодной премией в сфере инноваций и достижений банковской сферы «Банк года». Мы победили в номинации «Инновационный банк: продукты», обеспечив самые современные в стране финансовые решения. В непростом 2022 году наша «дочка» в Беларуси впервые прошла рейтинговую оценку и получила ESG-рейтинг на уровне АА.esg. Также мы стали лучшими в конкурсе «Бренд года — 2022» в социальной номинации. А наш проект «Учитель для Беларуси» за три года работы охватил более 12 000 учеников в 36 школах.
— В середине года вы отмечали, что Сбер сохранит присутствие на международных рынках. Каковы перспективы развития международного бизнеса Сбера?
— Просто взять и отрезать кого-то от международных рынков нельзя. В этом году нам, с одной стороны, пришлось «тушить пожары», с другой — готовить новую стратегию. Концепция изменилась радикально и у нас есть новое видение по развитию бизнеса за рубежом. Мы переориентируем фокус внимания на перспективные рынки стран Азии, Ближнего Востока и Латинской Америки. Это быстрорастущие экономики, наукоёмкие рынки, где развивают собственные технологии и перенимают опыт других стран.
Мы уже запустили процесс открытия филиала в Китае — дело это небыстрое в силу специфики ведения бизнеса в этой стране. Вместе с тем, мы рассчитываем, что с поддержкой китайской стороны у нас получится пройти регуляторное согласование в оптимальные сроки и открыть филиал в конце 2023 года либо в начале 2024-го. Китай — мощный экономический центр. К тому же у нас с ним очень протяжённая граница, как и с его соседями — Монголией и Казахстаном. Связи России с этими странами теснее, чем с Европой. Думаю, что открытие филиала Сбера в Китае поможет укрепить и расширить сотрудничество с КНР.
На индийском рынке Сбер работает 12 лет, наш филиал базируется в Дели. Разрешение индийского регулятора на запуск второго офиса в стране у нас есть. Так что собираемся открываться в Мумбаи — и уже в следующем году.
Одновременно мы понимаем, что сегодня выход на новые рынки в классическом формате совершенно необязателен. Мы имеем богатый опыт дистанционного обслуживания клиентов и знаем, как реализовывать такие проекты. Мы анализируем, что нужно людям и компаниям, и следуем за клиентом на те рынки, которые для него важны, и в том формате, который ему удобен.
Отсюда наша ставка на развитие альтернативных форматов присутствия. Мы будем создавать локальные партнерства для вывода наших экосистемных продуктов на зарубежные рынки, будем развивать новые форматы финансирования экспорта и импорта.
Нам есть что предложить — я имею в виду не только классические банковские продукты, но и наши платформенные сервисы в сфере образования, госуслуг, подготовки IT-кадров, телемедицины, искусственного интеллекта, облачных технологий, кибербезопасности и биометрии.
В этом смысле мы активно выстраиваем взаимоотношения с Ближним Востоком, в частности с ОАЭ, Катаром и Ираном, изучаем рынки Бразилии, Вьетнама, Индонезии.
Таким образом, Сбер остается банком международного значения, а значит, и наше международное присутствие сохраняется. Вопрос лишь в конфигурации и формате, исходя из наших конкретных задач и возможностей в различных регионах.
В разных странах пандемия так же – по-разному – повлияла на бизнес и благосостояние граждан. Международный блок Сбербанка с его семью дочерними банками в Европе и тремя банками на территории постсоветского пространства ощутил это в полной мере. В каждой стране своя глубина поражения, свои риски, свои программы поддержки для предпринимателей и населения и особенности регуляторики. О том, как пришлось справляться с этим многообразием, «Ведомостям» рассказывает Тимур Козинцев, возглавивший Sberbank International год назад. Опыт работы в иностранной юрисдикции он получил, будучи руководителем DenizBank, в котором работал с середины 2013 г. и сопровождал сделку по его продаже, закрытую в июле 2019 г.
– Какие итоги у пула зарубежных банков «Сбера» по основным финансовым показателям в 2020 г. в целом и где ситуация лучше – в Европе или СНГ? Какая динамика была в течение года, какие сейчас прогнозы?
– Пандемия стала настоящим ударом для всего мира, и, конечно, она повлияла на рынки нашего присутствия. В основном это ощущается в снижении активности клиентов. Мы приняли своевременные антикризисные меры и реструктурировали 30% кредитного портфеля (совокупный кредитный портфель группы «Сбербанк Европа» по итогам 2019 г. составлял 8,3 млрд евро, следует из отчетности по МСФО. – «Ведомости»), а оптимизация операционных расходов составила около 7% относительно первоначального бизнес-плана, не учитывавшего эффект от пандемии. Эти меры позволили во всех дочерних банках смягчить негативный эффект. Более точно можно будет сказать в конце I квартала, но, если подводить предварительные итоги года, уже сейчас можно сказать, что в Европе, в силу того что на нее пришелся основной удар COVID-19, ситуация остается напряженной. Вы видите, что отдельные страны опять вводят абсолютный локдаун, поэтому и прогноз здесь хуже. Скорее всего, нам не удается достичь показателей операционного дохода 2019 г., так как пандемия в Европейском регионе сильнее затронула наших клиентов, чем в СНГ. Это связано в том числе с уменьшением количества совершаемых операций из-за снижения клиентской активности. В СНГ другая ситуация: мы ожидаем, что наши результаты в Белоруссии и Казахстане, несмотря на пандемию, в части операционных доходов будут лучше показателей 2019 г. примерно на 10%, а покрытие операционных расходов чистыми комиссионными доходами вырастет примерно на 2 п. п.
– Задел 2019 г. смягчает ситуацию? Год был чрезвычайно удачным для дочернего банка в Европе. За счет чего?
– Год действительно был особенным, с рекордными финансовыми результатами. Этому в немалой степени способствовала активная работа менеджмента по нескольким направлениям. В первую очередь это фокусировка на наиболее перспективных высокомаржинальных сегментах – розница, включая микробизнес (индивидуальные предприниматели, самозанятые), и малый и средний бизнес. В них объемы операций по кредитованию и операционные доходы выросли на 6 и 4% соответственно.
Второе важное направление – управление расходами. Проведена серьезная работа по сокращению операционных расходов.
И третье – улучшение качества активов банка, благодаря которому мы смогли значительно оптимизировать уровень создаваемых резервов.
– Какие инвестиционные программы пришлось сократить?
– Все проекты, срок окупаемости которых превышает три года и которые не являются обязательными с точки зрения регуляторики, были перенесены на 2021 г. (стоимость перенесенных проектов не раскрывается. – «Ведомости»).
Сила бренда и сила «цифры»
– Кто ваши клиенты в европейском банке?
– Группа «Сбербанк Европа» объединяет в себе семь универсальных банков, специализирующихся на розничном бизнесе и SME [МСП], а также корпоративный банк в Австрии с цифровым розничным бизнесом в Германии. Мы работаем со всеми клиентскими сегментами. При этом для нас приоритетной стала работа с розничными сегментами, к которым мы относим в том числе микробизнес.
Однако у нас на обслуживании находится достаточно большое количество крупных компаний корпоративно-инвестиционного сегмента. И мы принимаем участие в сделках по предоставлению синдицированных кредитов, покупке так называемых Schuldscheindarlehen – это вид корпоративного заимствования, как правило, для высококачественных заемщиков на среднесрочный период, обладающий схожими для синдицированных кредитов и инвестиционных бондов характеристиками.
– Много ли крупных корпоративных клиентов связано с российскими партнерами, которые пользуются услугами Сбербанка?
– Мы себя рассматриваем как настоящий локальный банк, и нашей целевой клиентской базой являются местные компании.
Вместе с тем мы капитализируем на нашей франшизе, на бренде Сбербанка, и являемся банком первого выбора для иностранных дочерних компаний наших российских клиентов. Мы активно продвигаем продукты, связанные с торговым финансированием, и, конечно же, платежные операции также находятся в фокусе нашего внимания. В рознице для нас было очень важно нарастить клиентскую базу, и этому способствовало активно развивающееся цифровое направление. Я говорю о нашем немецком филиале. Если в целом розничный кредитный портфель во всех странах Европы не претерпел существенных изменений, то цифровой банк в Германии показал выдающиеся результаты: портфель вырос в 2,5 раза, при этом качество кредитного портфеля осталось на достаточно высоком уровне – доля просроченных кредитов не превышает 0,6%. Значительно улучшился клиентский путь, максимально сократилось время принятия решения, time to yes составляет примерно восемь минут.
Сейчас мы продаем несколько цифровых продуктов end to end, а последнее, что добавилось, – выпуск страховок, который, кстати, демонстрирует значительно более высокий спрос по сравнению с конкурентами.
– Благодаря чему вы выигрываете конкуренцию в цифре?
– С наступлением первых признаков пандемии в феврале – марте большинство иностранных банков-конкурентов серьезно пересмотрели свои кредитные политики и аппетит к риску. Безусловно, мы были частью этого процесса, однако именно в части цифрового банка мы продолжили проактивное движение. Это обусловлено в том числе и тем, что цифровой банк активно развивается относительно недавно и с самого начала мы применяли достаточно консервативные критерии, с тем чтобы, набирая опыт, не совершить ошибок. На протяжении последних лет мы убедились, что у нас достаточно адекватные и очень консервативные критерии клиентской сегментации с точки зрения рисков. Это дало возможность разумно ослаблять критерии и делать доступными наши продукты для более широкого круга клиентов, несмотря на начавшуюся пандемию, общую напряженность и недоверие к цифровым кредитным продуктам со стороны банковского сообщества.
Родился в 1972 г. в Баку. Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности «экономическая теория», аспирантуру МГУ и Лондонскую школу бизнеса (LBS). Кандидат экономических наук
1996
замглавы представительства UniCredit Bank в Москве, с 2000 г. – замначальника управления финансовых учреждений, начальник департамента клиентских отношений ЗАО ММБ / ЗАО «Юникредит банк»
2007
замдиректора, затем директор департамента долговых рынков капитала ЗАО «Юникредит Атон»
2008
начальник управления, замдиректора департамента, руководитель управления ООО «Инвестиционная компания «Капиталъ»
2013
исполнительный директор департамента дочерних банков Сбербанка, затем управляющий директор и член совета директоров DenizBank
2015
старший управляющий директор DenizBank
2020
старший вице-президент Сбербанка, руководитель Sberbank International
– Недоверие к кредитным продуктам в цифровом исполнении? Чем вы его объясняете?
– Банковский сектор находится в активной фазе перехода в диджитал, и не все игроки на рынке готовы отвечать современным вызовам, в том числе киберугрозам. «Сбер» является одним из лидеров цифровизации и предлагает полностью защищенную цепочку продаж в цифровых каналах.
– Вы говорите «несмотря на пандемию», но речь сейчас о цифровом направлении. Мне кажется, здесь есть и противоположный аспект, который называется «благодаря пандемии».
– Да, конечно, динамика разнонаправленная и кризисная ситуация одновременно дала толчок развитию альтернативных цифровых направлений деятельности. Это имеет отношение не только к нашему европейскому банку, но также нашло отражение в деятельности дочерних банков в странах СНГ. В частности, очень хорошо себя зарекомендовали онлайн-онбординг клиентов в Белоруссии и Казахстане. Мы запустили продукты, которые раньше не были представлены на этих рынках (например, продажу «антиковидных» страховок). Мы говорим об открытии счетов в режиме онлайн не только для физических, но и для юридических лиц, о выпуске кредитных и дебетовых карт в режиме онлайн и многих других продуктах и сервисах, которые сегодня из-за непростой ситуации приобрели повышенный спрос у всех категорий клиентов, в том числе у возрастных категорий, среди которых мы активно популяризируем такого рода продукты.
– Вы будете сейчас экстраполировать опыт из Германии на другие рынки?
– Безусловно. В первую очередь речь идет о европейских рынках нашего присутствия. Напомню, что мы представлены в девяти регионах Центральной и Восточной Европы. И схожесть регуляторики в этих странах позволяет использовать опыт, который мы накопили в Германии. Более того, мы сейчас работаем над расширением функционала и улучшением качества наших продуктов, что позволит значительно повысить удовлетворенность клиентов.
– Почему, кстати, с Германии начали?
– Это вполне естественный выбор. Во-первых, это самый емкий рынок в Европе. Экономически активное население составляет более 60 млн человек. При этом более 30% населения страны демонстрирует, согласно результату опросов фокус-групп, готовность к смене своих домашних банков – т. е. нет высокой лояльности. Соответственно, у новичков есть шанс воспользоваться такой возможностью и попытаться завоевать доверие клиентов.
В Германии заметна очень высокая динамика роста спроса именно на цифровые каналы. Но мы не ограничиваемся анализом только немецкого рынка и рассматриваем Германию как платформу для дальнейшего расширения.
– Можно не сомневаться, что в СНГ Сбербанк – известный бренд, и понятно, почему там к вам идет розничный клиент. А почему он идет к вам в Европе?
– Несмотря на то что европейский рынок высококонкурентный, розничный сегмент там крайне избирательный. Здесь можно и нужно вести конкурентную борьбу с точки зрения как ценовых, так и неценовых условий. Мы делаем большую ставку на использование богатого опыта, который накопили в России. Также пытаемся развивать новые продукты, которые востребованы в данных странах.
Я уже говорил о работе над расширением палитры наших продуктов и услуг. Целый ряд задумок позволяет нарастить клиентскую базу.
– Новые продукты, кроме упомянутых вами цифровых? Какие?
– Например, рассрочки на покупки как альтернатива потребительскому кредитованию.
– Какие новые услуги вы предоставляете или планируете именно в СНГ?
– Хорошим примером является сервис, который совсем недавно был запущен в нашем дочернем банке в Казахстане, когда мы стали предоставлять клиентам возможность быстрых денежных переводов по номеру телефона в соседние Таджикистан, Узбекистан и Киргизию.
– А как пошли у вас переводы из Казахстана в Россию по номеру телефона, которые вы ввели не так давно, в сентябре, – многие пользуются? Долю в общей сумме переводов из Казахстана в Россию в октябре, в ноябре посчитали?
– Думаю, что в данном направлении у нас получился хороший старт, с сентября между Казахстаном и Россией было отправлено более 70 000 переводов через «Сбер». Данное направление является востребованным, и мы будем его развивать в дальнейшем.
Маневры с реструктуризацией
– В России и микробизнес, который вы относите к рознице, и малый бизнес жалуются, что трудно кредитоваться: высокие процентные ставки, очень жесткие критерии при выдаче кредита. А как вы действуете за рубежом – можно сравнить?
– Хочу уточнить, что мы относим к рознице микробизнес только в Европе. В СНГ мы выделяем ММБ-сегмент [микро- и малый бизнес]. Следует сказать, что все европейские страны находятся в зоне крайне низких ставок, ставки рефинансирования близки к нулю. Хотя, конечно, рынки в странах Европы отличаются друг от друга, также и уровень процентных ставок незначительно, но варьируется.
Что касается критериев кредитования и получения кредитов, то здесь мы стремимся максимально упростить для клиента доступ к продуктам, используем весь технологический потенциал для сокращения сроков принятия решения о выдаче кредита. И в этом мы добились существенных успехов, внедрив предварительно одобренные предложения для клиентов, а также онлайн-заявки и скоринг. Мы научились принимать решение для новых клиентов за 1–3 дня, а для текущих клиентов это время составляет один час. Кроме того, доступность наших кредитных продуктов для малого и микробизнеса характеризуется достаточно высоким процентом одобрения заявок.
Но в целом мы не случайно сделали ставку на развитие розницы и ММБ. За последние два года кредитный портфель розницы (включая микробизнес) в Европе вырос почти на 15%, кредитный портфель розницы и ММБ в Казахстане – в 1,8 раза, в Белоруссии – в 1,3 раза. Именно эти сегменты являются основным драйвером нашего чистого процентного дохода (более половины генерируется в данных сегментах).
Кроме того, мы можем говорить об оптимальном отношении риск/доходность при кредитовании данных сегментов благодаря использованию целого ряда рисковых моделей, которые позволяют оптимизировать процентные ставки исходя из индивидуальной оценки конкретного клиента.
– Тогда еще вопрос о жестких критериях. В России это часто вынужденная мера со стороны банков, а не их прихоть или жадность, потому что устойчивость МСП или платежеспособность физлиц оставляет желать лучшего. Ваши клиенты в этом секторе более надежные?
– Если говорить о платежной дисциплине, нельзя говорить об общем значении, «средней температуре по больнице». Например, белорусский рынок отличается подчеркнуто высокой платежной дисциплиной среди физических лиц. И это находит отражение во всех рисковых показателях нашего кредитного портфеля.
Провести параллели с какой-то специфической страной в Европе сложно, но, как я уже говорил, наш кредитный портфель в Германии отличается высоким качеством. 0,6%-ный уровень просрочки в портфеле цифрового банка – крайне низкое значение. Нулевое значение first payment default также является очень характерным для данного рынка. В сегменте малого и среднего бизнеса в дочерних банках в СНГ мы внедрили современные технологии кредитования на базе лучших практик материнской компании, которые позволяют сохранять качество кредитного портфеля на сравнительно высоком уровне. Кроме того, активное участие наших банков в государственных программах поддержки МСП (включая государственные гарантии и субсидии) помогают сохранять темпы кредитования в этом сегменте.
– Как вы видите по своим клиентам – насколько пострадал в пандемию малый бизнес за рубежом?
– Малый и средний бизнес оказались под ударом в первую очередь – в отличие от крупного бизнеса. У них меньше маневра, меньше возможности компенсировать значительное проседание своих продаж. И огромную роль здесь играют государственные программы поддержки МСП. Европейские страны одними из первых предприняли экстраординарные действия в этом направлении. В целом ряде случаев программы по реструктуризации задолженности заемщиков вообще и в малом и среднем бизнесе в частности носили обязательный характер.
– А рекомендательные тоже были или все жестко?
– Эти программы различаются следующим образом. Есть программы, которые являются опциональными для заемщика, когда только при предоставлении заявки от заемщика банк рассматривает вопрос о реструктуризации задолженности. А есть случаи, когда даже без предоставления такого заявления от заемщика реструктуризация становится обязательной. И только в том случае, если клиент сам отказывается от реструктуризации, банк ее не осуществляет.
Поэтому степень реструктурирования нашего кредитного портфеля в целом в Европе намного превышает аналогичный показатель в странах СНГ. К слову сказать, в Хорватии и Венгрии размер реструктуризации портфеля достигал 80% – это крайне существенное значение. Это помогло клиентам пережить непростые времена.
Например, в Австрии благодаря действиям правительства компании из сектора питания (кафе, рестораны) получили дотацию в период локдауна в размере 60% от выручки за аналогичный период 2019 г. То есть, полностью закрывая свои предприятия на период пандемии, они получают существенную компенсацию утерянных возможностей исходя из аналогичных показателей прошлого года. Все это оказывает существенную поддержку малому и среднему бизнесу, который является основой для развития европейской экономики.
– Как сказался на банке такой объем реструктуризации?
– Безусловно, это отразилось на результатах деятельности. В 2020 г. мы точно не сможем похвастаться такими же показателями, которые банк продемонстрировал в 2019 г. Мы вынуждены были вместе с другими банками делать переоценку кредитных портфелей, досоздавать резервы. Общепризнанным является тот факт, что в целом мировой рынок, и особенно европейский, из-за пандемии потеряет в своем развитии от трех до четырех лет. Что касается банковского сектора, то, по прогнозам McKinsey, доходы сократятся более чем наполовину в 2020–2024 гг. Мы искренне верим в то, что у нас есть достаточный запас прочности с точки зрения как капитала, так и заблаговременно созданных резервов.
– Насколько у вас увеличился просроченный портфель в пандемийный год и какой прогноз?
– Это общерыночная тенденция. В настоящий момент мы завершили бюджетный процесс на 2021 г., который показал незначительное увеличение просроченной задолженности в Европе до уровня выше 3%. Но возвращения на прежнюю траекторию ожидаем уже в 2022 г., когда этот уровень окажется снова ниже 3%.
Зарегулированная Европа
– Как работается с европейским регулятором, какие особенности?
– Вы знаете, особенностей, наверное, не существует. В целом у нас очень хорошие конструктивные отношения с европейским регулятором. Ввиду системной значимости банка мы подлежим контролю со стороны целого ряда регуляторов, в том числе Европейского центрального банка, локальных центральных банков во всех странах присутствия.
Мы поддерживаем открытый прямой диалог с регуляторами. Активная работа с ними позволяет в значительной степени улучшать управляемость банка. Чтобы не быть голословным, скажу, что именно конструктивные взаимоотношения с регулятором и выполнение его рекомендаций позволили существенно оптимизировать капитальную базу банка. В прошлом году снизили требования к достаточности капитала – речь идет примерно о 0,5%, что в денежном выражении соответствует примерно 40 млн евро.
Во многом это обусловлено прогрессом по целому ряду направлений деятельности, в первую очередь в улучшении качества активов. Достигнутый [до начала пандемии] уровень просроченной задолженности по кредитному портфелю ниже 3% – это исторически минимальный уровень. То же самое можно сказать об абсолютных величинах просроченной задолженности – это подчеркивается регулятором, который также отмечает большое достижение банка в части диверсификации кредитного портфеля, введения систем мониторинга за клиентами и качеством финансовой отчетности. И, как я уже сказал, это позволило нам в прошлом году снизить давление на капитал. Уверен, что это найдет высокую оценку у регулятора в рамках проверок и рекомендаций, которые мы от них получаем.
– В отношениях с регулятором присутствует влияние политики, сказывается российское происхождение банка или нет?
– Мы занимаемся исключительно банковским бизнесом и никоим образом не связаны с политикой. Мы занимаемся сопровождением деятельности клиентов, и наша первоочередная задача заключается в том, чтобы предоставлять им наиболее комфортный и удобный сервис именно в то время и в том месте, где в этом возникает необходимость. Поэтому мой ответ на ваш вопрос: никакого специфического отношения Центрального банка не существует.
– Про политическую конъюнктуру – я, естественно, хочу спросить про украинскую «дочку», которую вы никак не можете продать. Хотя Герман Греф говорит, что желающие купить есть.
– Действительно, мы неоднократно заявляли о готовности покинуть украинский рынок как раз в связи с крайне сложными, трудно совместимыми с нормальной экономической деятельностью условиями ведения бизнеса. Хочу сказать, что управленческая команда дочернего банка демонстрирует высочайшие стандарты антикризисного менеджмента, которые находят отражение в том, что мы выполняем абсолютно все предписания и нормативы Национального банка Украины [НБУ]. Ликвидные активы нашего украинского банка полностью покрывают обязательства перед клиентами банка. Банк продолжает внедрять новые услуги при сокращении операционных затрат и инвестиционных программ и, кстати сказать, в этом году продемонстрировал лучшие за последние пять лет финансовые результаты.
– Именно в 2020 г., в пандемию?
– Да, в этом. Чистая прибыль за 2020 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 2019 г. (в 2019 г. составляла 1,1 млрд руб. – «Ведомости»).
– Насколько я знаю, НБУ отклонил три заявки на покупку «дочки». С какой аргументацией?
– Лучше этот вопрос адресовать НБУ. Конечно, по закону он обязан полностью проверить инвестора, и, возможно, в чем-то требования по таким проверкам завышены. Могу лишь сказать, что одного из белорусских покупателей НБУ посчитал недостаточно «репутабельным», для того чтобы одобрить сделку. Мы же, со своей стороны, рассчитываем на то, что наши отношения будут развиваться в конструктивном ключе и основываться на взаимовыгодных решениях для нас, для покупателя и, конечно же, для НБУ.
– Если банк с хорошими финансовыми показателями и ликвидный, то, надо полагать, купить его хотели не украинские игроки, им бы НБУ не отказал?
– Потенциальные покупатели были разные, раскрывать их имена мы не имеем права.
– А каким образом вообще учитывается экономическая и политическая конъюнктура, когда вы принимаете решение расстаться с теми или иными активами? Например, в сделке по продаже турецкого DenizBank, к которой вы имеете прямое отношение?
– DenizBank – это крупнейшая до настоящего момента инвестиция «Сбера». В 2012 г., когда мы принимали решение о выходе на контрцикличный рынок Турции, мы исходили из того, что такого рода инвестиции будут комплементарными с нашим основным портфелем. И последовавшие за этим 2013 и 2014 годы, которые, к слову, считаются наилучшими с экономической точки зрения в современной истории Турции, являются тому подтверждением. Но, к сожалению, в 2014 г. вступил в силу политический фактор: возник некий идеальный шторм, который характеризовался сочетанием санкционного режима для наших инвестиций, с одной стороны, и начавшимися политическими и последовавшими затем экономическими турбулентностями на этом рынке – с другой. Это привело к тому, что мы были вынуждены принять крайне непростое решение по выходу с очень интересного, быстро растущего рынка Турции. Но я убежден, что это было правильное решение с точки зрения последующего развития банка.
Колоссальный опыт, который мы приобрели, будучи акционером в течение всех пяти лет после введения санкций, является очень полезным, он обогащает наше понимание, профессиональную экспертизу. В общей сложности мы потратили порядка 20 месяцев на закрытие сделки, которая состоялась в июле прошлого года. Команда банка, я считаю, блестяще справилась со своими задачами, я искренне верю в большое светлое будущее DenizBank, по-прежнему с интересом слежу за развитием ситуации в Турции вообще и в DenizBank в частности. Всякий раз с улыбкой на лице вспоминаю про этот грандиозный и очень позитивный опыт.
– Вы выручили за DenizBank $2,69 млрд, купив его за $3,5 млрд. Приведёте показатели, демонстрирующие развитие банка, – как они изменились за время, пока он был сберовским? (Эксперты утверждали, что Сбербанк продал актив дешевле, чем купил, – и в стабильных валютах, и по отношению к капиталу, писал «Коммерсант». Сбербанк оценивает свои инвестиции и прибыль от продажи в рублях.)
– Выручка от продажи DenizBank составила 170,7 млрд руб. при совокупном объеме инвестиций Сбербанка в DenizBank за все время владения в размере 148 млрд руб. Соответственно, наша валовая прибыль по результатам сделки составила 22,7 млрд руб. За годы владения банком его активы выросли почти в 4 раза, а количество розничных клиентов – почти на 90%. К тому же в 2018 г. DenizBank заработал в 3 раза больше операционного дохода и чистой прибыли, чем на момент его покупки нами в 2012 г.
– Вам жалко было расставаться с банком, для которого вы немало потрудились, чисто по-человечески?
– Безусловно. И с профессиональной, и с личностной точки зрения. Это очень значимое событие, этап в развитии нашего международного бизнеса, становлении международной команды, получении опыта работы на зарубежных рынках – и для меня, конечно, в том числе.
– Если конъюнктура изменится, возможно возвращение в Турцию? Или это рынок, который вы не будете в ближайшее время рассматривать?
– Никогда не говори «никогда», хотя у нас есть определенные обязательства в рамках сделки по отсутствию конкуренции на данном рынке на определенный период времени…
– Данную информацию мы не разглашаем.
Но я думаю, что если говорить о возвращении на турецкий рынок, то оно отнюдь не обязательно должно носить такой же характер, как в 2012 г., когда мы приобретали DenizBank. За девять лет без малого мир очень сильно изменился, вместе с миром меняемся и мы, наши подходы к ведению международного бизнеса. Сейчас гораздо больше возможностей для того, чтобы использовать потенциал зарубежного бизнеса без физического присутствия за счет задействования цифровых платформ и сервисов.
Поэтому мы будем продолжать мониторить ситуацию на всех потенциальных рынках присутствия и будем делать в первую очередь ставку на комбинированные варианты выхода на рынок – либо без получения банковской лицензии, либо с получением ее в ограниченном формате, что позволит нам с минимальными затратами использовать все достижения нашей группы.
Ровно в этой же степени это относится и к европейскому рынку. Именно в связи с тем, что он является высококонкурентным, низкомаржинальным и с постоянно растущим регуляторным давлением, мы переоцениваем всякий раз инвестиции и не исключаем для себя планов по видоизменению присутствия на данном рынке.
При этом я бы сделал акцент не только и не столько на сокращении присутствия, сколько на том, чтобы трансформировать наше присутствие. Я думаю, что наше будущее в Европе будет связано в первую очередь с развитием цифровых платформ, с предоставлением сервисов и услуг именно в цифровом формате.
– Увеличение регуляторного давления в чем выражается?
– Группа «Сбербанк Европа», несмотря на то что ее суммарная доля рынка в странах присутствия относительно невелика, была признана системно значимым финансовым институтом, к банковской группе начали применять повышенные требования к достаточности капитала (например, достаточность общего капитала должна была составлять до 16%), к отчетности, инфраструктуре. Масштабы банка и соответствующие операционные доходы несопоставимы с регуляторной нагрузкой, требующей избыточного штата и высоких операционных расходов.
– Относительно сокращения физического присутствия в Европе – продавать ничего не собираетесь?
– В настоящий момент нет конкретных планов и решений, но именно в связи с зарегулированностью локального рынка, его высокой конкуренцией я не исключаю видоизменения формата нашего присутствия.
В той же самой Турции, несмотря на очевидно назревшую потребность в продаже, мы никогда не занимались активным поиском покупателей. Это стечение обстоятельств, когда нас настойчиво просили о возможности приобретения банка покупатели, которые в конечном счете ими и стали. Можно вести разговор об активном поиске покупателей, а можно быть готовым рассмотреть продажу активов при условии возникновения спроса со стороны конкретного покупателя, готового платить премию к рынку. Так было в случае с нашей турецкой «дочкой», что во многом облегчило решение покинуть рынок. Так, возможно, будет и в Европе. К такого рода диалогу с потенциальными покупателями мы, как и любой другой внимательный собственник, всегда были готовы и будем готовы. Но какой-то конкретной сделки на столе в данный момент у нас нет.
Экосистема придет в СНГ
– Какие рынки для вас сейчас более перспективные, какие страны?
– В целом надо сказать, что в банке существует хорошо отлаженная система по мониторингу и анализу всех потенциальных стран присутствия для группы. Мне бы не хотелось сейчас называть конкретную страну.
– А в СНГ все ровно или же есть какие-то приоритетные?
– Наши инвестиции в Казахстане и Белоруссии являются стратегическими, здесь мы подтверждали свой статус стратегического инвестора неоднократно. Дочерние банки в Казахстане и Белоруссии я вижу в качестве хабов для продвижения услуг на соседние рынки. В первую очередь, как я уже упоминал, акцент делался на продвижении цифровых технологий и продуктов, а также сервисов экосистемы. Мы ставим перед собой задачу активного развития нашей организации как экосистемы. Видим схожесть рынков России, Казахстана и ряда соседних государств.
В банке одобрена стратегия развития экосистемы в странах присутствия. Я думаю, что упор будет делаться именно на развитие сервисов экосистемы, которая основывается на продвижении в первую очередь электронной коммерции, а также технологическое сотрудничество и коллаборации с локальными игроками. Для нас большой интерес представляют те направления, в которых мы уже являемся признанными лидерами. В первую очередь речь идет о таких направлениях деятельности, как ипотечные кредиты, покупка автомобилей в кредит.
– Вы, когда говорите «экосистема» и что будете ее развивать, имеете в виду экосистему финансовых продуктов или будете копировать то, что делает «Сбер» в России?
– Мы будем делать ставку на развитие в том числе и нефинансовых продуктов и видим растущий спрос на такого рода услуги.
Надо сказать, что деятельность банков в Казахстане и Белоруссии во многом ограничена с точки зрения продвижения небанковских продуктов. Банки имеют право продвигать только финансовые, банковские продукты, а для продвижения нефинансовых продуктов нужно использовать отдельные компании. Поэтому наша стратегия предполагает создание таких компаний, которые могли бы предлагать нефинансовые продукты, в том числе страховки, продукты экосистемы, хорошо зарекомендовавшие себя в России, например высокочастотные сервисы Okko, «Сберзвук», «Сбермаркет», «Ситимобил» и многие другие. Кроме того, перспективной моделью, на наш взгляд, является e-com.
Персоны
Рослов Виктор Юрьевич Начальник Управления оценки и залоговых операций; Председатель Комитета АРБ по оценочной деятельности 5
Хасис Лев Первый заместитель Председателя Правления
Салмин Владимир Викторович Председатель Байкальского банка Сбербанка России; Заместитель Председателя Координационного Банковского Совета при Губернаторе Иркутской области
Цепляева Юлия Директор Центра макроэкономических исследований (ЦМИ)
Диркс Наталья Руководитель операционного блока, старший вице-президент
Эренбург Михаил Вице-президент, руководитель дирекции по развитию цифрового бизнеса
Чернин Максим Старший управляющий директор — директор департамента благосостояния клиентов
Коломейский Игорь Руководитель блока «Sberbank International» в должности старшего вице-президента
Завьялова Татьяна Старший вице-президент, директор департамента маркетинга и коммуникаций
Иванов Андрей Начальник Управления торгового финансирования и корреспондентских отношений 3 |
В Сбербанке сменится руководитель блока «Sberbank International». Тимур Козинцев в начале 2020 года придет на место Игоря Коломейского, который возглавляет это подразделение в настоящее время, сообщили в пресс-службе финансовой организации.
В Сбербанк Тимур Козинцев пришел в 2013 году, имея за плечами большой опыт в организации и реализации сделок по среднесрочному и долгосрочному финансированию, а также сделок слияния и поглощения в различных отраслях экономики. В роли странового директора он обеспечивал интеграцию DenizBank в Группу Сбербанк. С 2015 года он развивал систему управления рисками дочернего банка, а последние два года сопровождал сделку по продаже DenizBank в качестве CRO и члена правления.
Игорь Коломейский принял решение продолжить карьеру вне банка и оставит свою должность в конце 2019 года. Игорь начал работу в Сбербанке в 2017 году, под его руководством было выстроено взаимодействие с Европейским центральным банком, актуализированы бизнес-модели в части клиентской сегментации в дочерних банках, изменена модель управления и усилена команда. Одним из его ключевых достижений стал участие в реализации сделки по продаже дочернего банка в Турции — DenizBank.
Лев Хасис, первый заместитель председателя правления Сбербанка:
Приветствую возвращение Тимура Козинцева в команду Сбербанка. Уверен, что его многосторонний опыт, энергия и навыки помогут достижению целей, поставленных перед международным бизнесом Сбербанка. Благодарю Игоря Коломейского за работу в Сбербанке и особенно хочу отметить его вклад в успешное закрытие сделки по продаже DenizBank на выгодных для нас условиях.
Ранее стало известно, что на должность старшего управляющего директора — директора по связям с общественностью Сбербанка назначена Анна Козловская. Она будет заниматься разработкой и реализацией стратегии коммуникаций в финансовой организации.
4 апреля 2017
Руководителем блока Sberbank International в должности старшего вице-президента назначен Игорь Коломейский.
«Игорь — высокопрофессиональный менеджер и финансист, опыт и знания которого позволят успешно решить ключевые задачи, поставленные перед Sberbank International, — отметил Президент, Председатель Правления Сбербанка Герман Греф. — В числе этих задач — превращение нашего международного бизнеса в один из драйверов акционерной стоимости, создание финансового моста между российским бизнесом и экономиками стран присутствия, развитие цифровых и дистанционных каналов обслуживания, улучшение качества активов дочерних банков».
Игорь Коломейский до назначения в Сбербанк возглавлял инвестиционный бизнес Альфа-банка, работал в инвестиционных и брокерских компаниях, среди которых «Открытие», «Ринако Плюс» и «НИКойл» («Уралсиб»), руководил инвестиционным направлением в РЖД.
Игорь Коломейский окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики.
Sberbank International объединяет 16 стран, более 27 тысяч сотрудников и около 15 миллионов клиентов. Международный бизнес Сбербанка — это 15 % активов Группы Сбербанк.
ПАО Сбербанк — крупнейший банк в России и один из ведущих глобальных финансовых институтов. На долю Сбербанка приходится около трети активов всего российского банковского сектора. Сбербанк является ключевым кредитором для национальной экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. Учредителем и основным акционером ПАО Сбербанк является Центральный банк Российской Федерации, владеющий 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими 50% акций Банка владеют российские и международные инвесторы. Услугами Сбербанка пользуется более 135 млн физических лиц и более 4 млн предприятий в 20 странах мира. Банк располагает самой обширной филиальной сетью в России: около 17 тысяч отделений и внутренних структурных подразделений. Зарубежная сеть Банка состоит из дочерних банков, филиалов и представительств в Великобритании, США, СНГ, Центральной и Восточной Европе, Индии, Китае, Турции и других странах.
Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций 1481.
Новости банков
Сбербанк на протяжении многих лет является мостом между экономическими системами многих государств. Развитие бизнеса компании на международной арене курирует Sberbank lnternational. Его глава Тимур Козинцев в интервью «Ленте.ру» подвел итоги года, рассказал о стратегии развития в странах присутствия, о трендах динамично изменяющихся рынков и о том, почему Sberbank International будет фокусироваться на digital.
Какие страны сегодня включает география присутствия Sberbank International?
Тимур Козинцев: Бизнес Sberbank International представлен в трех странах СНГ — это Казахстан, наш самый быстрорастущий рынок, Беларусь и Украина. В Европе мы представлены в Австрии (с филиалом в Германии), а также в Чехии.
Ряд дочерних банков в Центральной и Восточной Европе, а именно в Венгрии, Сербии, Словении, Хорватии и Боснии и Герцеговине (в том числе, в городе Баня-Лука), сейчас готовятся к продаже. Соглашение о продаже банков было подписано в ноябре, но оно предполагает сложный путь согласования. Мы рассчитываем, что пакетная сделка будет одобрена в 2022 году.
Но речь не идет о том, чтобы совсем уходить из Европы. Напротив, этот рынок мы оцениваем как один из приоритетных, и для нас важно исследовать новые перспективные бизнес-модели. Растущий бизнес в Австрии, Германии и Чехии позволяет компенсировать снижение объема розничного бизнеса из-за сокращения количества зарубежных дочерних банков.
Что бы вы отметили как основные финансовые достижения Sberbank lnternational за прошедший год?
По итогам 2021 года Sberbank International покажет исторически самый высокий результат по чистой прибыли, а дочерние банки в Казахстане и Беларуси уже заплатили рекордные дивиденды в пользу акционера, российского Сбера, на общую сумму 145 миллионов долларов.
Сбербанк Казахстан, являясь нашим самым крупным банком на территории СНГ, демонстрирует очень высокие темпы роста. Прибыль за 11 месяцев выросла более чем в два раза по сравнению с прошлым годом и составила 121 миллиард тенге (284 миллиона долларов). Рентабельность капитала (ROE) достигла 40 процентов, что является рекордом по Группе Сбербанк в целом. В свою очередь показатель, отражающий операционную эффективность ведения бизнеса (CIR), составил 30 процентов.
В Беларуси мы являемся вторыми по прибыли, уступая только крупнейшему государственному банку, и входим в число лидеров на рынке по операционной эффективности среди иностранных банков. Прибыль в Беларуси по итогам 11 месяцев достигла 156 миллионов белорусских рублей (61 миллион долларов).
На Украине — несмотря на то, что мы не ведем активные операции на территории страны, — банк покажет прибыль по году, связанную с деятельностью по взысканию проблемной задолженности.
На каких проектах Sberbank lnternational фокусируется на данный момент?
Мы по-прежнему в первую очередь активно работаем над ростом эффективности традиционного банковского бизнеса, поскольку еще видим точки роста, несмотря на устойчиво снижающуюся маржу, ужесточение регуляторики и санкционный фон. Для нас это фундамент, позволяющий аккумулировать опыт, наращивать клиентскую базу, изучать потребности клиентов и предлагать современные решения, которые находятся на стыке новых технологий и финансовых продуктов.
Если говорить о некотором эксклюзиве в классическом банкинге, то здесь я бы отметил трансграничное кредитование, с которым мы успешно стартовали совместно с командами дочерних банков и корпоративно-инвестиционного бизнеса Сбера.
Фото: Александр Кряжев / РИА Новости
Трансгран позволил расширить клиентскую базу среди системно значимых компаний ЕАЭС и предложить более сложно структурированные клиентские проекты, такие как финансирование сделок с сырьевыми товарами, клубные сделки, сделки хеджирования и DCM-сделки (Debt Capital Markets).
В 2021 году мы одобрили 47 клиентских сделок на сумму более 80 миллиардов рублей, включая ряд сделок по страхованию рисков с несколькими ключевыми сырьевыми компаниями Казахстана, а также уникальную сделку по товарному хеджированию.
Вторым важнейшим вектором развития является разработка перспективных бизнес-моделей с новыми финансовыми и нефинансовыми сервисами. Для меня прошедший год стал отправной точкой для дальнейшего опережающего развития новых направлений.
Инвестиции в развитие нефинансовых продуктов во многом становятся возможными благодаря тому, что наш классический бизнес, показывая хороший рост, дает возможность развиваться и находить перспективные решения, которые мы можем масштабировать внутри Группы Сбербанк. Сегодня Sberbank lnternational аккумулирует лучшие практики и фактически стал площадкой для пилотирования инновационных продуктов и сервисов.
Насколько Sberbank lnternational представлен в странах присутствия как экосистема? Как планируется развивать экосистемные продукты?
Мир претерпевает колоссальные изменения. Это касается как смены парадигмы поведения людей, так и внедрения новых бизнес-моделей ведения предпринимательской деятельности.
Мы стараемся чутко реагировать на эти вызовы, отслеживаем смену паттернов, предлагаем новые клиентоориентированные продукты, сервисы и решения, которые максимально экономят время и деньги клиента.
Наиболее интересным направлением является создание сервисов на пересечении нескольких потребностей клиентов.
Sberbank International придерживается двух подходов: либо создаем что-то новое в партнерстве с существующими игроками — лидерами в своей области на наших рынках, либо предлагаем уникальные на рынке продукты, формируя новый клиентский опыт. А также помогаем нашим экосистемным компаниям выходить в новые страны, чтобы предоставлять клиентам самые востребованные услуги.
Востребован и СберПрайм, который является «энейблером» экосистемы и в этом году впервые стал доступен для зарубежных клиентов. Количество подписок в Казахстане и Беларуси уже превышает 65 тысяч, и в следующем году мы планируем кратно увеличить это число. Формат предлагает связку многих сервисов, которые пользователь может получить, оформляя СберПрайм. В Беларуси подписка включает в себя аудиоконтент, онлайн-кинотеатр, услуги консьержа, помощь на дорогах, а также особые условия по финансовым и страховым продуктам.
В Казахстане пакет чуть меньше и состоит из аудио- и видеоконтента, но он будет увеличиваться за счет дополнительных сервисов благодаря привлечению внутренних компаний экосистемы.
От каких экосистемных проектов Sberbank lnternational у вас особые ожидания?
В этом году мы запустили уникальный для всего постсоветского пространства сервис live commerce. Он дает нашим клиентам возможность одновременно удовлетворять потребности и в общении, и в развлечениях, и в покупках.
Этот тренд зародился в Юго-Восточной Азии, преимущественно в Китае, и стал активно развиваться в Западной Европе и Америке. В России и в целом в СНГ таких продуктов раньше не было. Наша основная амбиция состоит в том, чтобы в определенном регионе обкатать технологии и механики. Это позволило бы убедиться в эффективности пилота, а затем внедрить их на всех рынках нашего присутствия.
Речь идет о проекте Vostok — формате видеостримингового сервиса, который удалось запустить в Казахстане в кратчайшие сроки. Ценность продукта заключается в том, что он объединяет элементы общения, развлечений и покупок. Фактически это элемент социальных сетей, который отличается от ставшего уже в чем-то классическим формата e-commerce-площадок. Мы связываем с проектом большие надежды и в следующем году рассчитываем запустить эту модель и в других странах.
Также в Беларуси стартовал е-grocery-проект «ЕДУ!» Приложение позволяет клиентам осуществлять онлайн-заказ и получать товары с помощью доставки курьерами из близлежащих магазинов в течение 30 минут. Мы рассчитываем, что в самое ближайшее время сервис выйдет на показатель в 5000 пользователей.
В Германии у нас есть продукт, которого пока нет в России, — кредиты по подписке. Потребительский кредит выдается в режиме онлайн, а процентная ставка учитывается в ежемесячной комиссии, которую клиенты платят за подписку.
Фото: Maxim Shemetov / Reuters
Вы упомянули исследование новых бизнес-моделей в Европе. Относится ли к ним Sberbank Direct в Германии?
Немецкий рынок очень перспективен с точки зрения развития цифрового бизнеса. Для этого есть все необходимые условия: доступность девайсов и проникновение цифровых услуг, а также емкость рынка. На сегодняшний день порядка 60 процентов населения Германии пользуются онлайн-банкингом. Это активная, требовательная клиентская база, готовая к переходу в другие банки, которые способны предложить новые интересные сервисы.
В 2018 году, когда мы запускали кредитные продукты Sberbank Direct, было понятно, что нас ждет тернистый путь. Но в этом году усилия по совершенствованию сервисов были по достоинству оценены клиентами: Сбер в Германии стал Direct-банком №1 по версии Banking Check Awards, а также получил награду Top-Kundendienst от известного немецкого журнала Focus как банк с лучшим клиентским обслуживанием. Кроме того, мы получили оценку Sehr Gut в категории «Потребительский кредит» от издания Handelsblatt. Для нас это очень ценно. Если раньше мы получали признание в большей степени за успехи в привлечении депозитов от физических лиц, то сейчас клиенты оценивают в первую очередь уровень сервиса в потребительском кредитовании.
Основными продуктами остаются сберегательные счета, депозиты и потребительские кредиты. Однако здесь мы не ограничиваемся традиционными банковскими продуктами и выводим на рынок новые услуги. Это и уже упомянутые flex-кредиты — беспроцентные кредиты, выдаваемые по подписке, — и zahn-кредит [от нем. zahn — зуб] на услуги стоматолога. Мы предлагаем данный продукт совместно с нашим партнером — сетью стоматологических кабинетов dent.apart, объединяющей более 560 стоматологических кабинетов и более 1000 дантистов.
Динамика цифрового бизнеса, несмотря на пандемийный год, показывает, что мы развиваемся значительно быстрее рынка. Sberbank Direct достиг исторического рекорда по выдаче кредитов — порядка 50 миллионов евро в месяц. Кредитный портфель за 11 месяцев вырос на 70 процентов и достиг почти 700 миллионов евро. Мы ставим перед собой амбициозную цель по увеличению клиентской базы с 85 тысяч клиентов до 1 миллиона в течение четырех лет.
В юбилейный год Сбербанк запустил ребрендинг цифровых каналов дочерних банков в Казахстане и Беларуси. С какой целью это было решено сделать?
Мы идем исключительно в фарватере Группы. В прошлом году был объявлен ребрендинг «большого» Сбера, закрепивший за банком статус технологической компании, предоставляющей не только финансовые услуги, но и нефинансовые востребованные продукты и сервисы. Поэтому логично, что наши дочерние банки придерживаются той же стратегии.
В ребрендинг мы вложили идею готовности следовать за нашими клиентами и предоставлять им лучшие сервисы. В подтверждение этому в Казахстане и Беларуси была запущена большая кампания по продвижению новой философии Группы. Ребрендинг затронул не только цифровые каналы и сервисы, но и модель управления, корпоративную культуру и бизнес-процессы. Мы уверены, что такая трансформация будет мотивировать нас на постановку еще более амбициозных целей и задач.
В 2021 году Сбербанк отметил 180-летний юбилей. Празднование этого юбилея в странах присутствия Sberbank lnternational чем-то отличалось от юбилейных мероприятий в России?
Мы подготовили и реализовали большую программу различных мероприятий. Важно отметить, что был проведен целый ряд ESG-акций: это и высадка деревьев, и сбор пластика, используемого в том числе для производства пластиковых карт, и мероприятия по очистке природной территории. В Казахстане, например, к юбилею мы построили крупнейшую в республике инклюзивную площадку для детей и высадили «Аллеи Сбера» в 17 регионах страны.
Важно привлекать внимание к проблеме углеродного следа, сохранения окружающей среды. Также было запущено множество промоакций. В юбилейный год мы постарались сделать достойный и интересный праздник.
Здание Sberbank Europe AG
Фото: sberbank.com
Деятельность Sberbank lnternational обеспечивают трансграничные команды. В чем отличие такой формы управления от работы в России? Какими способами обеспечивается эффективность их работы?
Занимаясь международным бизнесом, необходимо понимать, что речь идет не только о разных часовых поясах и регуляторных требованиях, но и о разнице менталитетов. Мы присутствуем в отдельных суверенных государствах со своими уникальными культурными аспектами. Основу в такой работе составляют доверие, взаимопонимание и прозрачность с точки зрения текущих рабочих процессов. Важно находить баланс между осуществлением контрольной функции и максимальным делегированием, которое невозможно без доверия.
С одной стороны, Sberbank International следит за ростом и становлением локальных дочерних структур, соблюдением ключевых принципов групповой политики; с другой — выполняет партнерскую функцию. Блок, как представитель акционера в советах директоров, совместно с правлением дочерних компаний и банков формирует стратегию развития, отвечает за обеспечение и достижение ключевых показателей в сфере финансового и человеческого капитала. Мы проводим множество командообразующих мероприятий, стратегических и деловых сессий и, конечно же, поддерживаем постоянный обмен лучшими практиками.
Какие цели определяет стратегия развития Sberbank lnternational в обозримом будущем и на долгосрочную перспективу? Какими вы видите перспективы развития международного бизнеса Сбера?
Sberbank International нацелен на увеличение операционных доходов и стремится сохранить все преимущества эффективности традиционного бизнеса. Кроме того, важно взращивать и поддерживать лидерство и новаторство в командах дочерних банков. Ведь в конечном итоге мы стремимся сделать жизнь людей лучше.
Флагманом по-прежнему будет оставаться дочерний банк в Казахстане. При этом выработанный за этот год опыт внедрения новых цифровых продуктов в кратчайшие сроки и с минимальным бюджетом будет учтен и в будущем году. У нас есть конкретный план по созданию лучших цифровых клиентских путей на рынках нашего присутствия. Также нам важно развивать новые форматы продаж без участия людей, используя только инструменты искусственного интеллекта.
Еще одним из ключевых направлений развития для нас станет внедрение сервисов, связанных с реализацией ESG-повестки. Мы в полной мере понимаем свою ответственность за будущее нашей планеты и за будущее поколений и гордимся, что Сбер стремится стать лидером в этой области.
ESG становится неотъемлемой частью современного бизнеса. Изменение климата и понимание социальной ответственности заставляют компании все чаще задумываться о зеленых инициативах. Сбер одним из первых начал заниматься «зеленой» повесткой, внедряя экологические инициативы не только в России, но и в дочерних банках за рубежом.
Например, Sberbank Europe изначально обладал большим опытом в запуске ESG-проектов, так как европейцы уже не первый год занимаются сохранением ресурсов планеты и активно работают над внедрением лучших практик корпоративной и социальной ответственности.
Вместе с европейскими коллегами мы провели исследование, чтобы выявить интересные мировые ESG-практики. Было проанализировано более 80 компаний и банков, развивающих использование возобновляемых источников энергии, переработку отходов, компенсацию углеродного следа, развитие зеленого кредитования и финансирование благотворительных проектов.
С точки зрения перспективного развития интересными выглядят ESG-практики нео-банков. Cреди них появились даже такие, которые уже специализируются на обслуживании исключительно «зеленых клиентов». Они кредитуют проекты, направленные на улучшение экологии и жизни людей, отказываясь выдавать деньги предприятиям, чья деятельность связана с нанесением вреда окружающей среде. Например, компаниям, специализирующимся на производстве табака, меховых изделий, а также проводящим испытания своей продукции на животных. Отдельные банки обходят стороной интенсивное животноводство и производство химических пестицидов.
Ряд кредитных организаций, финансирующих экологические инициативы, предоставляют своим клиентам возможность прямо в мобильном приложении отслеживать, на какие проекты эти средства потрачены и как они влияют на природу. Один из западных банков позволяет клиентам анализировать покупки и формировать персональный sustainability рейтинг. Также есть возможность получать 10% кешбэк за приобретение продукции ESG-ориентированных компаний. Дополнительно через приложение можно направлять средства на высадку деревьев, автоматически компенсируя выбросы за купленное топливо.
Для таких необанков нормой является проведение экологической сертификации своих головных офисов. Они используют чистую электроэнергию, содействуют снижению углеродного следа сотрудников, переводят работу в безбумажный формат и выпускают банковские карты из природных материалов, например, из дерева.
Многие банки создают продукты для детей, предоставляя возможность пользоваться банковскими приложениями с родительским контролем, проводят уроки финансовой грамотности, прививая подрастающему поколению ответственное отношение к деньгам.
Отдельного внимания заслуживают greentech-компании. Некоторые стартапы, следуя мировым тенденциям, закладывают в основу своего бизнеса ESG-инициативы и предлагают технологичные решения, направленные на сохранение окружающей среды.
Уже есть платформы, позволяющие самостоятельно посчитать и уменьшить свой углеродный след за счет участия в «зеленых» проектах. Один из таких стартапов дает участникам возможность выбирать различные способы компенсации собственного следа путем финансирования высадки лесов, создания экологичного топлива или отказа от авиаперелетов. На сегодняшний день подобные проекты помогли компенсировать более 60 000 тонн CO2.
Отдельно стоит выделить мобильное приложение, в котором пользователи могут в один клик выбрать локацию в любой точке планеты и оставить заявку на посадку дерева. Такая возможность существует за счет партнерства платформы с экологически ответственными компаниями, заинтересованными в улучшении собственного ESG-рейтинга. За год работы участники проекта смогли высадить более 400 000 деревьев по всему миру на территории более 2 млн м2, что по площади сравнимо с княжеством Монако.
Еще один стартап разработал технологию, которая даст возможность сохранять лесной фонд путем раннего выявления очагов возгорания за счет использования беспроводной сети датчиков окружающей среды. Собранные данные будут обрабатываться с помощью облачных инструментов для проведения аналитики, мониторинга и оповещения. Полученная информация позволяет сократить время реагирования на лесные пожары, следить за ростом леса, а также других жизненно важных экосистем, помогая защищать и восстанавливать природные ресурсы.
Sberbank International, развивая международный бизнес Сбера, также все чаще рассматривает новые инициативы дочерних банков через призму ESG. Мы уже утвердили ESG-политику, и наши коллеги за рубежом публично анонсировали следование принципам устойчивого развития.
ESG-повестка для Сбера и дочерних банков означает не просто следование модным трендам, а скорее реализацию долгосрочной стратегии по снижению собственного воздействия на окружающую среду и комплексному улучшению условий жизни как сотрудников, так и клиентов банка.
В рамках данной стратегии «дочки» реализуют множество проектов. Так, Sberbank Europe этой весной принял участие в экоакции по очистке берегов Дуная. За несколько недель удалось собрать и сдать на переработку около тонны мусора. В Сербии, если банк переходит с клиентом в электронный формат переписки, высаживается одно дерево. На текущий момент по этой программе уже высажено более 20 000 деревьев. В Сбербанк Чехия было принято решение частично заменить обычные автомобили гибридными и электромобилями, а недавно в Боснии и Герцеговине у сотрудников банка появилась возможность воспользоваться корпоративными электросамокатами.
Государством и обществом тепло принята масштабная социальная инициатива Сбера «Учитель для Беларуси», в рамках которой в школы привлекают талантливых педагогов, способных привнести в свою профессию новые интересные идеи. Сбербанк Казахстан профинансировал строительство шести школ на 2000 мест по программе ГЧП.
Помимо вышеуказанных проектов дочерние банки реализовали и другие инициативы в сфере зеленого финансирования, маркировки кредитного портфеля, повышения энергоэффективности, сортировки и переработки мусора, а также использования технологий безбумажного офиса.
Стратегический подход позволит осуществить амбициозную цель — до 2023 года войти в топ-50 ESG-компаний в мире, стать одним из национальных лидеров по «зеленой» повестке, а также достичь к 2030 году углеродной нейтральности в операционной деятельности. Недавно аналитики Societe Generale уже отметили работу, проведенную Сбером в сфере ESG, и применили 3% премию к cost of equity, что позволило повысить капитализацию банка на $3,6 млрд.
Тот факт, что ESG-повестка вышла за рамки просто защиты природы, видно на примере Европейского союза. В западных странах уже сейчас утверждают конкретные законодательные акты, предполагающие введение специальных пошлин на импортируемые в Европу товары, при производстве которых остается значительный углеродный след.
Принимая во внимание всю важность развития ESG-трека, Сбер совместно с дочерними банками готов развивать данное направление сам и помогать клиентам формировать собственную ESG-повестку, а также делиться лучшими практиками.
«Мы не исключаем возможность выхода на новые рынки уже в цифровом формате»
Международный блок Сбербанка | Sberbank International
Тимур Козинцев
Руководитель международного блока Sberbank International
После 2014 года говорить о международных активах российского бизнеса практически перестали — санкции поставили крест на деятельности многих отечественных игроков за рубежом. Сбербанк, хоть и сократил свои активы за последние годы, все еще работает в 12 странах Европы и СНГ. Как российскому гиганту удается конкурировать на чужих рынках, какова стратегия развития в странах присутствия, почему продали турецкий DenizBank и как Сбербанк работает на Украине? Обо всем этом в интервью Вугару Алиеву, партнеру, рассказал Тимур Козинцев, новый глава блока Sberbank International.
Тимур, с 2009 года активы Сбербанка за рубежом сократились более чем в 3 раза. Расскажи, с чем это связано? Какая доля бизнеса ушла по объективным причинам, что обусловлено геополитикой?
Международный бизнес — это индикатор реальных экономических отношений между странами, он отражает логику происходящих в мире тенденций. В 2012 году Sberbank International проводил активную экспансию на внешние рынки — мы пришли в Турцию и Европу, и, если сравнивать с 2009 годом, в тот момент активы дочерних банков существенно выросли.
Потом против России ввели санкции, а это автоматически повлекло за собой, в том числе, и операционные последствия: мы столкнулись с невозможностью привлекать фондирование свыше 30 дней в валюте, с ограничениями по проведению платежей в долларах и евро, запретом на выплату дивидендов в некоторых странах (Турция и Украина). Кроме того, стало ужесточаться локальное регулирование.
Мы были вынуждены адаптироваться и работать в изменившихся геополитических и экономических условиях, и на сегодняшний день наши активы за рубежом действительно сократились на 2/3: с $68 млрд до $23 млрд. В первую очередь на эти цифры, конечно, повлияла крупнейшая сделка по продаже DenizBank, которая, как ты знаешь, была закрыта в прошлом году.
Наши активы за рубежом сократились на 2/3: с $68 млрд до $23 млрд.
Ты новый руководитель международного блока Сбербанка. Какая у Группы сегодня стратегия и видение дальнейшей трансформации этого бизнеса? Какие задачи перед тобой поставило руководство? Это таргет по выручке, по доле рынка?
Бизнес Sberbank International сегодня представлен в 12 странах Европы и СНГ. Мы работаем в Австрии с филиалом в Германии, Чехии, Венгрии, Сербии, Словении, Хорватии, Боснии и Герцеговине и Баня-Луке. В СНГ — это Казахстан, Беларусь и Украина.
Наша стратегия, прежде всего, строится на локальной специфике и оценке сильных сторон рынков присутствия. Мы сознательно отказались от цели, выраженной в росте объемов и местах в рэнкингах. Нам гораздо важнее долгосрочная финансовая устойчивость: показатель cost-to-income, 100%-ное покрытие всех расходов непроцентными доходами. Мы внимательно следим за темпами роста ежедневно активных клиентов (так называемый «банк первого выбора») и долей рынка в стратегических сегментах за счет продуктов-локомотивов. Стоит задача использовать лучшие практики Сбербанка по продаже нефинансовых продуктов и улучшать качество сервиса в целом. В планах развитие широкого круга партнерств как с локальными игроками, так и с компаниями всей экосистемы Сбербанка.
Мы сознательно отказались от цели, выраженной в росте объемов и местах в рэнкингах. Нам гораздо важнее долгосрочная финансовая устойчивость.
Я недавно совершил с командой облет по странам нашего присутствия, и мы определили для себя основные индустрии, которые, на наш взгляд, представляют наиболее высокий потенциал. С учетом опыта российского Сбербанка мы планируем развивать в первую очередь продукты, наиболее часто востребованные клиентами, буквально каждый день. Это доставка еды, мобильность (транспорт), логистика, развлечения и покупки. В данный момент мы находимся в стадии разработки стратегии по каждому из этих направлений, где-то уже готовы первые приложения.
Кроме того, мы по-прежнему видим потенциал роста внешнеторговых оборотов наших стран, поэтому эта тема постоянно в фокусе нашего внимания. Ищем новые форматы синергии банков нашей группы, в том числе за счет использования элементов платформы Сбербанка. Например, в Казахстане мы внедрили сервис «Выписки и справки» в мобильном приложении на единой платформе Группы с локальной адаптацией. Еще пример: на местный рынок вышла дочерняя компания Сбербанка BI.Zone — они успешно занимаются предотвращением мошеннических операций со средствами наших клиентов.
Какие у вас позиции сейчас в странах присутствия?
На рынках СНГ — в Казахстане и Беларуси — мы имеем устойчивые рыночные позиции крупнейших банков с долей рынка по активам 8% в Казахстане и 6% в Беларуси. Здесь наша задача — стать лидерами по современным и эффективным сервисам для клиентов, прежде всего, за счет роста бизнеса в цифровых каналах.
Сбербанк Казахстан вообще является самым эффективным среди универсальных банков этой страны с показателями ROE=33%, CIR=30%. Мы занимаем второе место на рынке по объему кредитов с долей 10%. У нас одно из лучших приложений на местном рынке, очень хорошие темпы роста клиентской базы — 40% за 2 года, а это значит, что клиенты проявляют большой интерес к нашим сервисам.
Среди банков второго уровня (к первому уровню относится Нацбанк Казахстана) мы третьи по активам, при этом качество наших активов является лучшим на рынке (NPL 90+ =5,2%). Но мы по-прежнему видим потенциал для роста в этой стране, например, за счет построения и развития экосистемы. Это может быть и использование текущих продуктов Группы, и заключение новых локальных партнерств.
Сбербанк Казахстан является самым эффективным среди универсальных банков этой страны с показателями ROE=33%, CIR=30%.
На европейском рынке мы представлены в формате средних универсальных банков, занимающих от 1 до 7% рынка. Изначально мы инвестировали в этот рынок с учетом масштабных планов развития, но, как я уже говорил, они были скорректированы после введения санкций. Среда здесь характеризуется высоким уровнем конкуренции и значительными требованиями регулятора. Кроме того, нас признали системно значимым банком, а это повлекло за собой наличие дополнительных требований, в том числе в части отчетности перед ЕЦБ. Вдобавок существенно выросли требования к капиталу. Тем не менее наши европейские банки остаются стабильно прибыльными и конкурентными, особенно в нише потребительского кредитования.
Нас часто спрашивают, не рассматриваем ли мы возможность выхода с относительно небольших рынков нашего присутствия в Европе. Здесь позиция такая: мы видим потенциал роста наших банков, особенно на Балканах, в том числе за счет развития сотрудничества с компаниями, входящими в группу Fortenova (бывший Agrokor). Но, как любой инвестор, мы готовы рассматривать интересные предложения.
Сейчас мы сконцентрированы на росте операционной эффективности, в первую очередь за счет концентрации на наших целевых сегментах — это розница и малый бизнес, которые дают более высокую маржинальность. Плюс мы внимательно следим за расходами и снижением cost/income.
С точки зрения перспектив мы высоко оцениваем потенциал формата digital banking и уже видим результаты работы пилотного проекта в Германии. Речь про end-to-end online облуживание физлиц. На текущий момент клиентам доступны депозиты, сберегательные счета и потребительские кредиты. Хочу отметить, что у нас одни из лучших на рынке показатели client journey и time to yes: клиенты в среднем тратят около 13 минут на заведение заявки с подачей документов и максимум 8 минут на получение одобрения, при этом доля NPL у нас менее 0,3% — все это позволяет нам успешно конкурировать на этом поле. В будущем году у нас в планах расширить спектр банковских услуг. К тому же в конце марта мы запустили в Германии онлайн-продажи страхования по кредитам. Уже сегодня каждый четвертый клиент покупает такую страховку — это показывает, что мы абсолютно угадали потребности рынка.
У нас одни из лучших на рынке показатели client journey и time to yes: клиенты в среднем тратят около 13 минут на заведение заявки с подачей документов и максимум 8 минут на получение одобрения.
Какая доля бизнеса сегодня приходится на страны СНГ, какая на европейские страны? Какая доля выручки сейчас формируется иностранными дочками? Какая амбиция по этому показателю?
В настоящий момент активы иностранных дочек Sberbank International составляют примерно 5% в активах Группы Сбербанк. На долю Сбербанк Европа приходится около 65% от данного объема, при этом ни для кого не секрет, что европейский рынок высококонкурентный, низкомаржинальный — и, соответственно, доля в доходах значительно ниже. Здесь мы видим перспективу в наращивании доли непроцентных доходов и комиссий, особенно в части трансграничных операций. Плюс мы исходим из того, что за счет цифровой трансформации в Европе мы сможем конкурировать в регионе на высоком уровне.
В Казахстане у нас самый прибыльный банк в Группе, это один из самых перспективных рынков по емкости и темпам роста для нас.
Вернемся к сделке по продаже турецкой дочки группе Emirates NBD. Ты много лет работал в Турции. Что не получилось с DenizBank? Что удалось сделать?
Турция — одна из самых перспективных экономик в мире. Это несырьевой рынок, и экономику в основном движет развитое малое предпринимательство. Когда мы заходили в эту страну, ситуация была очень благоприятная, однако потом вмешалась геополитика, и мы, по сути, оказались ее заложниками: ухудшение экономического положения в стране, обесценивание национальной валюты. Банку стало сложнее привлекать фондирование на международных рынках — все это снизило для нас привлекательность турецкого региона. Плюс никто не хотел работать с турецкими банками. В результате было принято непростое решение о продаже. На мой взгляд, DenizBank был и остается хорошим активом, это один из топовых банков страны по эффективности.
С уверенностью могу сказать, что наши ожидания от приобретения DenizBank в 2012 году оправдались на 100%. Мы ставили перед собой цели выйти на контрцикличный рынок, диверсифицировать бизнес, нарастить клиентскую базу. Нам удалось это сделать, и мы гордимся достигнутыми результатами: за время владения банком его активы выросли почти в 4 раза, количество розничных клиентов — на 86%, рост сети отделений составил 20%. В 2019 году банк заработал в 3,2 раза больше операционного дохода и чистой прибыли, чем в 2012 году. DenizBank также достиг серьезных успехов во внедрении инновационных технологий в банковской сфере, неоднократно признавался самым инновационным банком мира, занял ведущие позиции в финансировании агропромышленного сектора, туристического бизнеса, в обслуживании клиентов пенсионного возраста и других направлениях. Я уверен, что коллеги из Emirates NBD сохранят вектор на развитие DenizBank.
Когда мы заходили в Турцию, ситуация была очень благоприятная, однако потом вмешалась геополитика, и мы, по сути, оказались ее заложниками.
Расскажи подробнее про Сбербанк на Украине. Какая там ситуация? Ведете ли вы переговоры по продаже этого актива на текущий момент?
Ситуация очень и очень непростая, санкции серьезно ограничивают наши возможности поддержки как акционера. Однако там сильная команда, банк прибыльный и работает стабильно. Сегодня мы совершенно ликвидны — это значит, что в случае необходимости мы полностью рассчитаемся с клиентами. А на Украине у нас более 120 тысяч активных (с операциями не реже чем раз месяц) клиентов и 100 отделений. Банк технологически адекватен современным требованиям, поддерживаются все условия для возможности роста клиентской базы.
Известно, что 3 раза подавались заявки на покупку нашего дочернего банка, и 3 раза Нацбанк Украины отклонял эти заявки. То есть у нас был покупатель, но возможность оформить продажу нам не предоставили, без объяснения того, какие именно требования не были соблюдены по действующему законодательству страны. Тем не менее банк работает, и мы обсуждаем планы развития. Параллельно мы продолжаем прорабатывать возможности по продаже, открыты к переговорам и надеемся найти взаимовыгодное решение для всех: наших клиентов, НБУ и банковского сектора Украины и, разумеется, для нас как для акционера.
Как вы выстраиваете отношения с регуляторами в других странах? Чувствуете ли вы, что «фактор России» осложняет это взаимодействие? Или нет?
У нас конструктивные отношения с регуляторами во всех странах нашего присутствия. Я исхожу из того, что иначе и быть не может. Мы всегда с вниманием относимся к инициативам национальных банков. Наши советы директоров сформированы с участием авторитетных представителей отрасли в странах, и качество нашей работы высоко оценивается регуляторами. Доказательство этому — снижение требований к капиталу на 0,5% с 1 января 2020 года, например.
Считаю, что нет смысла выделять какой-то «фактор России». Мы не занимаемся политикой, мы делаем бизнес и исходим из той ситуации, которая складывается на текущий момент в странах нашего присутствия.
В Европе, к примеру, действуют существенные ограничения на обмен персональными данными, а это оказывает серьезное влияние на развитие бизнеса. Думаю, если бы существовали межправительственные соглашения, позволяющие такой обмен данными, работать было бы значительно проще.
Мы не занимаемся политикой, мы делаем бизнес и исходим из той ситуации, которая складывается на текущий момент в странах нашего присутствия.
Какие планы по расширению географии, есть ли планы по покупке новых активов? Планируете ли вы развивать направление исламского банкинга в рамках Sberbank International?
Мы все видим, что сегодня происходит в мире. Не исключаю, что после того, как пандемия закончится, мы с вами будем жить в относительно новых реалиях. Сейчас сложно строить планы и давать оценки, всё будет зависеть от того, какие меры та или иная страна будет предпринимать для снижения темпов распространения эпидемии.
В любом случае сейчас наша основная задача — обеспечить бесперебойность работы нашего бизнеса. Мы следим за развитием ситуации в круглосуточном режиме.
Отвечая на вопрос — в данный момент мы сосредоточены на развитии текущих рынков присутствия и при этом постоянно ищем для себя новые зоны роста. С учетом того, что весь мир сегодня активно идет «в цифру», мы не исключаем возможность выхода на новые рынки, например, в цифровом формате.
Если говорить о развитии направления Islamic Banking, то, на наш взгляд, оно может быть перспективным, однако в настоящий момент мы не планируем его активное развитие в странах нашего присутствия.
Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности «экономическая теория». Кандидат экономических наук. В 2014—2015 гг. учился в London Business School.
С 1996 по 2000 гг. работал в Bayerische Hypo Vereinsbank заместителем главного представителя. В 2000—2007 гг. руководил отделом корпоративных клиентов в «ЮниКредит Банк», в 2007—2008 гг. был директором департамента рынков долгового капитала в компании «Юникредит Атон».
В мае 2008 г. перешел в инвестиционно-банковский департамент ИФД «Капиталъ», возглавлял управление клиентских отношений.
В 2013 г. стал управляющим директором Сбербанка, курирующим международный бизнес банка в Турции. Обеспечивал интеграцию турецкого DenizBank в группу Сбербанка, с 2015 г. был членом совета директоров и руководил службой управления рисками DenizBank. Сопровождал сделку по продаже DenizBank в должности CRO и члена правления.
C 2020 г. назначен руководителем международного блока Sberbank International.
Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
«Сейчас на рынке перевозок дисбаланс, и весы качаются в разные стороны по несколько раз в неделю»
Данил Рудаков, основатель и CEO цифровой платформы Deliver, об особенностях современного российского рынка грузовых автоперевозок
«Кризисные явления — это тактика, а курс на ESG — стратегия. Мир выбрал эту парадигму и вряд ли от нее отступит»
Андрей Шаронов о влиянии событий 2022 года на ESG-повестку и перспективах ее дальнейшего развития
«Тренд на усложнение доступа к господдержке становится все более явным»
Алиса Мелконян о том, как изменились меры господдержки с начала года и насколько они соответствуют текущим потребностям бизнеса