Схема руководства проектом

Можно работать по наитию: без четких задач, дедлайнов и проверок. Но тогда результат вряд ли совпадет с ожиданиями от проекта. Чтобы разработать новый сервис, нужно действовать по плану и учитывать возможные форс-мажоры. Рассказываем, как управлять проектами эффективно и какие методы подойдут разным командам.

Что такое управление проектами

Проектное управление — это работа, которая включает подбор специалистов, планирование бюджета, целей и сроков, мониторинг результатов. Проектный менеджер, или проджект-менеджер, нужен для разных задач: организовать запуск приложения, рекламной кампании или художественной выставки. Его задача — довести проект до конца, уложиться в сроки и достигнуть всех поставленных показателей.

Этапы управления проектом

Согласно лестнице Такмана, в запуске проекта есть пять стадий. Каждая из них отражает, как развиваются коммуникации между сотрудниками. С каждой ступенькой члены команды должны становиться всё более независимыми. Какие этапы управления проектом выделяет Такман:

1. Создание команды. Проджект-менеджер решает, какие специалисты нужны для проекта, и определяет зону ответственности каждого. Например, чтобы запустить сайт интернет-магазина, понадобится как минимум разработчик, графический дизайнер и маркетолог.
2. Споры и конфликты. Несмотря на общую цель, поначалу возникают разногласия. Идеи веб-дизайнера могут не понравиться разработчику, а маркетолог может спорить с предложениями менеджеров по продажам. Управляющий проектом должен прислушиваться к мнению членов команды и искать компромиссы.
3. Решение проблем. Спустя время специалисты привыкают к своим ролям в проекте и справляются с задачами без внешнего вмешательства.
4. Исполнение. Когда процессы организованы, задачи управления проектами сводятся к тому, чтобы проводить регулярные встречи и брейнштормы. На таких встречах проджект-менеджер проверяет, что все выполняют поставленные показатели, и ищет способы улучшить рабочие процессы.
5. Анализ результатов. По итогам проекта проводят аналитику: какие цели удалось выполнить, получилось ли уложиться в сроки и бюджет, если нет — по каким причинам. Такое подведение итогов позволит избежать ошибок в будущих проектах.

Если хотите научиться не поверхностному анализу, а находить неочевидные закономерности и делать логичные выводы, освойте профессию аналитика данных. В Skypro это сделаете всего за пять месяцев: научитесь работать с Excel на продвинутом уровне, изучите основы языка программирования Python, сможете анализировать данные с помощью SQL. Занятия реально совмещать с работой. А если захотите ее сменить, центр карьеры гарантированно найдет новую.

Методы и принципы управления проектами

Проектный менеджмент — это сфера, в которой выделяют классические и современные методы. К классическим техникам относится модель Waterfall и метод критического пути.

Waterfall

«Водопад», или каскадную модель, создали в 70-е годы. Изначально применяли для разработки программного обеспечения, но в последнее время эту модель активно использует финансовый сектор, сферы медицины и авиастроения.

В чём суть. В отличие от гибких систем в «Водопаде» важно выполнять шаги последовательно. План проекта обсуждают и фиксируют заранее, исполнители работают по четким правилам. Например: задача, дизайн, реализация, проверка, обслуживание.

Каскадная модель подойдет, когда важно четко следовать этапам. Например, при строительстве жилых комплексов или создании самолета.

Минусы. Не подходит для стартапов и современных IТ-компаний. Проблемы с продуктом будут видны только в самом конце проекта, ведь в этой системе нельзя совмещать разработку и тестирование.

Метод критического пути

Появился как альтернатива каскадной модели. В нём проект разбивают на маленькие задачи, часть из них выполняют последовательно, а часть — совмещают.

В чём суть. Представьте, что делаете ремонт в гостиной. У вас будут такие задачи:

✔️ заменить окно;

✔️ купить материалы;

✔️ снять старые обои;

✔️ поклеить новые обои;

✔️ положить пол.

Можно выполнять их по очереди — тогда это будет метод «Водопад». Критический путь позволяет совместить несколько задач и наметить самое быстрое решение. Это будет выглядеть примерно так:

Минусы. На каждую задачу отводится четкое количество времени. Если одна из них займет больше дней, чем вы запланировали, то придется увеличивать сроки всего проекта.

Классические методы подходят не всем компаниям. Например, в сфере IT гораздо чаще используют более современный Agile-подход. Это гибкая система, в которой постоянно адаптируют план под новые условия. Еще в Agile важно постоянно находиться в контакте с клиентом, согласовывать с ним решения на каждой стадии.

К самым популярным Agile-методам относят Scrum, Kanban, XP и XPM.

Scrum

В чём суть. В основе Scrum-методологии — четкая структура. Работа над проектом делится на спринты: периоды от одной до четырех недель. За один спринт команда должна создать новую рабочую версию продукта с учетом бэклога — списка задач, расставленных в порядке важности. Такой цикл делится на три этапа:

1. Планирование спринта. Определяют объем работ, ставят цели и задачи, обсуждают предыдущие спринты и их результаты.
2. Ежедневные совещания во время спринта. Разработчики встречаются на 15–20 минут и определяют задачи на день. На такой встрече можно рассказать о вчерашней проблеме и оперативно решить ее совместно.
3. Обзор спринта. Когда спринт закончился, подводят его итоги. Программисты делятся результатами и предлагают идеи для будущих разработок. На встрече присутствует и владелец продукта — он рассказывает, какие цели были выполнены и что хотелось бы улучшить.

Минусы. Подходит только для команды с высокой мотивацией, в которой каждый работает на максимальный результат. Много рабочего времени уходит на коммуникацию.

Kanban

В чём суть. Основная фишка этого метода — визуализация. Задачи делят на категории: «планируем сделать», «делаем», «отложили», «готово» и выносят на доску. Названия этих категорий могут меняться, но их последовательность должна сохраняться.

Минусы. В методе Kanban нет четких ролей, поэтому он больше подходит для узконаправленных команд, чем для больших коллективов.

Экстремальное программирование (XP)

В чём суть. Этот метод предназначен для команд среднего размера, которые работают в постоянно меняющихся условиях. Практики экстремального программирования включают:

🔹 постановку целей на квартал;
🔹 проверку в конце недели;
🔹 программирование в паре;
🔹 тестирование кода на ранних этапах разработки;
🔹 постоянное улучшение кода.

Эти техники можно совмещать с другими Agile-подходами, например со Scrum.

Минусы. В экстремальном программировании каждый член команды несет ответственность за итоговый код: любой разработчик может внести изменения в программу. Поэтому такая система подойдет только для старших специалистов. Новичкам и разработчикам среднего уровня будет в ней сложно.

Экстремальное управление проектами (XPM)

В чём суть. Подход ориентирован на людей, а не на процессы. Успех XPM-проекта определяется тем, насколько пользователи довольны новой версией продукта. Отслеживать этот показатель можно по отзывам, рекомендациям и продажам.

Работа над проектом делится на пять шагов:

1. Появляется идея проекта.
2. Команда обсуждает, как достигнуть результата.
3. Разработчики проверяют новые идеи на практике.
4. Команда оценивает свою работу.
5. Новые знания применяют в следующих проектах.

Минусы. Как и экстремальное программирование, XPM-подход предназначен только для опытных разработчиков. Этот метод требует вовлеченности всех членов команды, владельца продукта и проектного менеджера. Участники должны работать организованно и прислушиваться друг к другу.

Бережливое производство

В чём суть. Изначально подход стали активно использовать в компании Toyota. Сейчас этой системы придерживаются заводы, фабрики и государственные предприятия по всему миру, в России это — РЖД, «Почта России» и «Сбер». Главная цель подхода — избежать производственных потерь и привлечь каждого сотрудника к улучшению рабочих процессов.

Нежелательные потери: чрезмерное производство, простои, дефекты, траты на транспортировку, устаревшие техники.

Минусы. Чтобы внедрить бережливое производство, придется сильно потратиться: поставить новое оборудование, найти других поставщиков, провести обучение персонала. Поэтому метод подходит только для крупных компаний.

Главное: что такое управление проектами

🚀 Управление проектами — это работа, связанная с планированием и организацией процессов. В проекте есть пять этапов: создание команды, появление конфликтов, решение проблем, исполнение и анализ результатов.

🚀 Самые популярные методы проектного менеджмента — классический подход и Agile. Классический подход более последовательный, поэтому его используют в строительстве, медицине, финансах. Agile-методы ориентированы на людей, а не на регламент, они лучше подходят для IT-компаний.

🚀 К классическим методам относятся Waterfall и метод критического пути.

🚀 Agile включает разные ответвления: Scrum, Kanban, экстремальное программирование, экстремальное управление проектами.

🚀 Бережливое производство — это альтернативный подход, который направлен на максимальное сокращение потерь.

Базовые варианты схем управления проектом

   Различают следующие варианты
схем управления проектом: «Основная»
система. Руководитель (менеджер)
проекта — представитель («агент»)
заказчика, финансовой ответственности
за принимаемые решения не несет. Им
может быть любое юридическое или
физическое лицо — участник проекта,
имеющее лицензию на профессиональное
управление. В этом случае менеджер
проекта обеспечивает координацию и
управление ходом разработки и реализации
проекта, в контрактных отношениях с
другими участниками проекта (кроме
заказчика) не состоит.
   Преимущество
системы — объективность проект-менеджера,
— ответственность за результаты проекта
целиком возлагается на заказчика.
   Система«расширенного управления».
Руководитель (менеджер) проекта —
принимает ответственность за проект в
пределах фиксированной (сметной) цены.
Менеджер обеспечивает управление и
координацию процессов проекта по
соглашениям между ним, заказчиком и
участниками проекта. Как и в «основной»
системе, им может быть любое юридическое
или физическое лицо — участник проекта,
имеющее лицо — участник проекта, имеющее
лицензию на профессиональное управление
и способное отвечать по своим обязательствам
перед заказчиком. Проект-менеджер
управляет проектом, координирует
поставки и работы по инжинирингу. В этом
случае ответственность возлагается на
менеджера проекта в пределах контрактных
условий.
   Система«под
ключ». Руководитель (менеджер)
проекта — проектно-строительная фирма,
с которой заказчик заключает контракт
«под ключ» с объявленной стоимостью
проекта.

      Примечания:
   *)
Группы процессов могут совмещаться во
времени;
   **) Классификация
разработана по материалам, размещенным
на сервере компании А-Ргоjесt.

Рис. 1.1.6. Классификация процессов
управления проектами

1.2. Зачем нужно управлять проектами

   Без преувеличения можно
сказать: в сегодняшней России происходят
наиболее масштабные изменения в
экономике, управления, укладе жизни.
Эти изменения не только масштабны, но
и беспрецедентны — ни в одной другой
стране мира за столь короткий срок не
происходила коренная ломка одной
экономической системы и формирование
другой.
   Такое многообразие
процессов, происходящих при этом, можно
представить как совокупность социальных,
технических, организационных, экономических
проектов. Если научиться этими проектами
управлять, а руководители, призванные
принимать решения, будут прислушиваться
к рекомендациям профессиональных
управляющих проектами, можно утверждать:
проводимые в стране реформы будут идти
успешнее.
   Вместе с тем
понятно, насколько сложно разработать
и реализовать на практике систему
управления, адекватную жизненным
реалиям.
   Поэтому было бы
преувеличением сказать, что методология
управления проектами является панацеей
от всех сбоев в механизме реформ.

   Отметим главные области
изменений в сегодняшней России, являющиеся
предпосылками применения и одновременно
потенциальной сферой интересов изучаемой
дисциплины:
    — ликвидация
планово-распределительной системы,
основанной на принудительном и волевом
администрировании, начало формирования
правовой системы регулирования;
   —
изменение отношений собственности
(разгосударствление предприятий и
организаций, акционирование, приватизация
и др.);
   — процесс демонополизации
производителей различного рода товаров
и услуг;
   — изменение рынка —
переход к относительному балансу
предложения и платежеспособного
спроса;
   — изменение
организационных форм (в соответствии
с изменениями отношений собственности
и рынка), сопровождающееся децентрализацией
управления и постепенной передачей
определенных функций на места;
   —
изменение производственной системы,
«подстраивающейся под рынок»;
   —
изменение методов и средств управления
— в частности, переход на идеологию
программного управления;
   —
отмена государственной монополии в
области внешней торговли;
   —
формирование рынка инвестиционных
проектов, недвижимости, ценных бумаг,
подрядных и других работ;
   —
создание рынка инвестиционных компаний,
инжиниринговых и консалтинговых фирм,
предлагающих свои услуги в области
экономической, управленческой,
информационной поддержки проектов;
   —
появление в инвестиционной сфере первых
проектно-ориентированных структур,
создаваемых как на основе государственных,
так и частных предприятий и компаний;
   —
определенные изменения в психологии
управленцев;
   — развитие новых
информационных технологий;
   —
активное привлечение к реализации
инвестиционных проектов иностранных
подрядчиков и инвесторов, которые
традиционно широко используют методологию
управления проектами;
   —
создание новых рыночных структур,
работающих с проектами (инвестиционные
фонды, финансовые компании, коммерческие
банки и др.), которые строят свою работу
на проектной основе.
   Объективно
возрастает сложность управления
экономикой в связи с увеличением числа
субъектов управления, усложнением их
действий, снижением уровня профессионализма
управленческого персонала. Современная
инвестиционная политика направлена на
финансирование проектов, реализуемых
в минимальные сроки и способных принести
максимальную прибыль. В таких условиях
новый метод становится проверенным
инструментом реализации любых проектов
необходимого качества, в установленные
сроки, в рамках принятого бюджета.
   Вместе
с тем, имеется ряд ограничений, существенно
сдерживающих распространение новой
методологии как для управления крупными
проектами, так и комплексными программами.
К ним относятся: общий спад производства
и неустойчивое функционирование
экономики; недостаточная политическая
стабильность (как дополнительный фактор
риска); резкое сокращение государственных
инвестиций и спад инвестиционной
активности; устойчиво высокая инфляция;
недостаточная развитость кредитно-финансовой
и банковской систем, сдерживающая оборот
инвестиций и капиталов; отсутствие
надежной системы обеспечения гарантий
и льгот для инвесторов — в том числе
иностранных.

Соседние файлы в папке Кн-ПАС

• #
• #
• #

Управление проектами — задача не из легких. Но это руководство поможет вам понять управление проектами при использовании Project. Ниже приведены ссылки на статьи и краткие руководства по соответствующим аспектам управления проектами.

Открытие плана проекта

Чем сложнее становится проект, тем больше необходимо спланировать, прежде чем приступить к использованию Project. На начальном этапе проектирования используйте приложения, такие как Word, Excel и SharePoint, чтобы сформулировать свой замысел.

Цель проекта	ОПИСАНИЕ
Создание плана проекта	Без надлежащего предварительного обдумывания на начальном этапе проекты нередко оказываются несостоятельными. При составлении уставных документов, предварительных спецификаций и, возможно, бюджета следует учитывать заинтересованные лица и спонсоров. В случае небольших проектов значительную часть этой работы можно выполнить в Microsoft Project. Для более крупных проектов используйте приложения Word, Excel, SharePoint или даже мобильный телефон, чтобы фиксировать свой ход мысли.
Согласование планов с заинтересованными лицами	Поддерживать каналы связи с заинтересованными лицами не всегда легко. Но это очень важно для успеха проекта.
Создание и отправка отчетов по проекту	Для облегчения трудоемкого обмена данными в Project предусмотрен целый ряд отчетов, которые создаются одним щелчком мыши. Записывайте свои первоначальные планы, главные этапы проекта, требования к бюджету, потребности в персонале и т. д.

К началу страницы

Создание календарного плана проекта

Создание календарного плана проекта может занять определенное время. Создавать проекты удобнее всего, разбив поэтапный процесс на четыре категории:

1. добавление задач;

2. упорядочение задач;

3. добавление людей;

4. обмен данными с рабочей группой.

Цель проекта	ОПИСАНИЕ
Создание календарного плана проекта	Продумав первые этапы проекта, самое время перейти к созданию календарного плана в Project. Вы можете начать с пустого проекта или воспользоваться шаблонами, созданными другими руководителями проектов — специалистами в области управления проектами или деловой сфере, в которой вы работаете.
Добавление задач	Задачи — это действия, которые выполняются в рамках проекта. Узнайте, как добавлять задачи, изменять их свойства и оценивать их длительность.
Упорядочение задач	Добавляемые задачи не всегда с первого раза располагаются в порядке, удобном для управления. Узнайте, как их упорядочить при помощи суммарных задач и подзадач, а также связывания.
Добавление людей и назначение им задач	После добавления задач в проект продумайте, кого вы хотите задействовать для их выполнения. Учтите, что добавление людей и назначение задач в Project — это два разных действия.
Обмен ресурсами с помощью пулов ресурсов и главных проектов	Чтобы облегчить управление человеческими ресурсами в рамках нескольких проектов, разместите их участников в одном файле проекта. Этот файл будет служить пулом ресурсов. С его помощью вы сможете распределять ресурсы среди нескольких проектов (без помощи Project Server).
Определение затрат проекта	Обработка затрат на проект может быть пугающей для любого руководителя проекта. При использовании Project вы можете обнаружить, что эта работа не так уж и сложна. Ознакомьтесь с советами, которые помогут вам сохранить бюджет.

К началу страницы

Управление проектом

Работа не ограничивается созданием календарного плана. Гораздо больше времени занимает управление проектом. Например, могут меняться задачи, добавляться человеческие ресурсы, откладываться даты завершения и т. д. В Project вы найдете все необходимые инструменты, чтобы контролировать выполнение проекта и вносить необходимые изменения для достижения успешных результатов.

ЦЕЛЬ	ОПИСАНИЕ
Выбор подходящего представления календарного плана	Чтобы лучше ориентироваться в сложном календарном плане, выберите подходящее представление. Диаграмма Ганта — лишь один из вариантов представления хода вашего проекта. Кроме него вы можете воспользоваться представлением календаря, сетевым графиком или шкалой времени, чтобы просмотреть необходимые подробности.
Отслеживание хода выполнения работы	После создания начального расписания пора начать смотреть, как обстоят дела. Создание базового плана и использование правильных представлений поможет отслеживать ход выполнения проекта.
Отслеживание процента завершения задач	Отслеживание хода выполнения может показаться сложным, но вот быстрый способ показать процент завершения с помощью индикатора выполнения на диаграмме Ганта.
Устранение проблем с выделением ресурсов	Чтобы получить наилучшую производительность и результаты ресурсы, необходимо управлять рабочими нагрузками ресурсов, чтобы избежать перерасхода и недорасходов.
Определение даты завершения проекта	Для руководителей проектов нет ничего хуже, чем смещение даты завершения проекта после внесения изменений в календарный план. Ознакомьтесь со стратегиями управления датой завершения проекта.
Отчет о состоянии проекта	Нередко обмен данными становится непростой задачей (особенно когда речь идет о неприятных новостях). Чтобы справиться с ней, вы можете использовать наглядные профессиональные отчеты Project, которые можно создавать и отправлять заинтересованным лицам и исполнителям с помощью нескольких простых действий.
Управление затратами по проекту	Вы вышли за рамки бюджета? Нужно откорректировать затраты? Узнайте, как решать проблемы с затратами в календарном плане.
Просмотр отчетов об анализе освоенного объема	Освоенный объем — это усовершенствованный способ отслеживания. Но он рассчитан не только на профессионалов. Вы также можете использовать его для отслеживания своего проекта.
Управление рисками	В проекте риски встречаются на каждом шагу. Определяйте слабые места заблаговременно и принимайте соответствующие меры, чтобы не дать им превратиться в крупные неприятности.
Работа с несколькими проектами	Project предоставляет средства, помогающие управлять зависимостями между проектами, даже задачами в одном проекте, которые зависят от завершения другого проекта.

К началу страницы

Урок 1. Разработка и планирование проекта

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта.

Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

• Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
• Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
• Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
• Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта – проект-менеджер, за частные цели – ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

И здесь мы предлагаем вам поупражняться в планировании проекта и выполнить интересное задание.

Задание на взаимопроверку

Выше вы узнали, что на стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. Предложите свой план небольшого проекта. При этом обязательно укажите:

• Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта.
• Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых).
• Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
• Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Это задание на взаимную проверку, поэтому сначала вам нужно проверить 2 работы других пользователей, а затем загрузить свою. При проверке чужих работ необходимо оценить проекты на предмет детализации, расчета сроков и ресурсов, а также качество выполнения задания в целом.

Уверены, теперь тема планирования проектов стала вам несколько ближе, а потому изучать дальнейшие материал будет интереснее. Давайте же продолжим.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования – это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование – это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

• Планирование, документирование и описание содержания проекта
• Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
• Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
• Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта
• Определение последовательности работ
• Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
• Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
• Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
• Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
• Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
• Разработка плана проекта
• Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

• Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
• Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
• Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
• Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
• Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
• Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

• Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
• Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
• Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
• Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
• Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
• Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитывая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу – разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР – это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

• Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
• Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
• Создавать подходящую структуру отчетности
• Определять контрольные точки продвижения проекта
• Распределять ответственность среди исполнителей
• Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. 

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи метода мозгового штурма. Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

• Этапы жизненного цикла проекта
• Особенности организационной структуры
• Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
• Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
• Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР – это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

• Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
• Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
• Забывать о том, что СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
• Повторять элементы структуры
• Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
• Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
• Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
• Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т.п.

СРР – есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, – это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая – список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы – это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

• Трудовые ресурсы
• Финансовые средства
• Оборудование
• Техническое оснащение
• Технологии и информация
• Поставщики и материалы

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

• Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
• Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ – структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат – это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

• Ответственные лица
• Структура счетов
• Сроки выполнения
• Содержание работ

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма – вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

• Определяются списки проектных работ
• Оцениваются параметры работ
• Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа – это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель – это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера – оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время – важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам – ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

• Концепция управления проектом по временным параметрам
• Календарное планирование проекта
• Контроль хода проектных работ
• Анализ и урегулирование хода работ
• Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно использовать прошлый опыт, позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

• Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
• Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
• Некачественное распределение рисков среди участников проекта
• Отсутствие структуры в системе коммуникаций
• Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма – это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

или так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для эффективного тайм-менеджмента нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, – это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

• Постановку целей и задач
• Расчет ресурсов
• Создание графика продолжительности работ
• Оптимизацию графика выполнения работ
• Организацию выполнения работ
• Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
• Контроль хода работ
• Корректировку хода работ

План осуществления проекта – это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

• Постановка ошибочных целей
• Использование неполной информации
• Игнорирование прошлого опыта
• Игнорирование вопроса доступности ресурсов
• Недостаток внимания координации участников проекта
• Игнорирование мотивации исполнителей
• Чрезмерное внимание детализации плана
• Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта – это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата – реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента – управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.