Опубликовано 2018-04-04 11:25 пользователем
Качество управления филиалом обратно пропорционально квадрату расстояния до него. Чем дальше филиал, тем больше бардак. Такую формулу я когда-то вывел сам для себя, будучи гендиректором нескольких компаний с филиальной сетью. Но Россия – страна больших расстояний, и пока многим бизнесам никак не обойтись без филиалов. О своем опыте в этой сфере мы рассказываем в нашей новой статье.
Билет и отель оплачены с личной банковской карточки. Иначе нельзя. Если оплатить их со счета компании, добрая душа из бухгалтерии обязательно «стукнет» в филиал, своему коллеге, о моем приезде. Из чисто российской солидарности трудящихся в борьбе против начальства. И тогда ждать меня в филиале будут сплошные «потемкинские деревни». Даже личная помощница не знает, что я улетаю. Ей лишь сказано, что меня «не будет пару дней». Много будешь знать – не успеешь состариться.
Филиал в Иркутске, 9 утра, по Москве, соответственно, 5 (дело было еще до перенарезки часовых поясов в России). Дверь заперта, признаки биологической жизни в филиале не обнаружены. Пристраиваюсь на подоконнике на лестнице, жду. Первые признаки появляются в 9:15, в лице вялой молодой девушки. В лицо я ее не знаю, она меня тоже. Но раз она отпирает дверь ключом, значит она – моя сотрудница. Быстро захожу прямо за ней в офис, представляюсь и пару секунд наслаждаюсь паникой на ее лице. Рука ее непроизвольно тянется к сумочке. Ясное дело, зачем – достать мобильник и подать сигнал бедствия остальным членам иркутского экипажа. Вежливо, но твердо прошу ее выключить телефон (совсем) и не доставать. Усаживаю за стол, допрашиваю. Делаю сам себе растворимый кофе из банки. Боже, как же люди могут пить такую гадость!?
Девушка работает помощником менеджера по продажам. Звучит гордо, в реальности это, скорее, операционист, обрабатывающий клиентские заявки. Расспрашиваю ее о текущей ситуации с продажами, выслушиваю традиционные жалобы на высокие цены и наличие (точнее, постоянное отсутствие) на складе ходового товара. Мимоходом спрашиваю, как у нее идут дела с продуктом X, который мы объявили продуктом квартала и всячески пытаемся продвигать среди наших клиентов. По выражению глаз собеседницы понимаю, что о продукте квартала она впервые услышала прямо сейчас. От меня.
Ближе к 10 подтягиваются и другие сотрудники. Все они входят в офис румяные и выспавшиеся, чтобы тут же впасть в земноводное оцепенение, узнав, что у них тут за гость. У всех телефоны не отнимешь, и понятно, что кто-то уже успел позвонить Роману, директору филиала. Тот влетает в офис в районе половины одиннадцатого, помятый и всклокоченный, лепеча трясущимися от страха губами какую-то чушь о встрече с крупным клиентом с утра пораньше. Даже если бы он просто молчал, по исходящим от него волнам липкого ужаса было бы очевидно, что он врет. Да и что ему, в сущности, еще остается? Он ведет меня к себе в кабинет (где, кстати, есть нормальная кофе-машина), и я обнаруживаю на рабочем столе тонкий, но очевидный слой пыли. Роман пытается отшутиться, что это следствие его стремления «не сидеть в кабинете», и работать в полях, с сотрудниками и клиентами. Но судя по результатам работы филиала за последние шесть месяцев, основная точка приложения профессиональных усилий Романа явно лежала за пределами нашей компании.
Назад, в Москву, я улетаю в печали. Легко поддаться эмоциям и поувольнять к чертовой матери – Романа, его начальника Стаса, сидящего в Москве, и всех этих операционисток. Но что от этого изменится? На место Романа придется какой-нибудь Эдуард или Виталий, и все продолжится снова. Если директор компании видит, что в его компании бардак, винить ему, кроме себя самого, особо некого.
Один мой подчиненный, топ-менеджер, любил повторять – есть «люди-кубики», а есть «люди-шарики». «Кубиков» надо постоянно пинать. После каждого пинка «кубик» пару раз перекатывается с грани на грань, чтобы вновь застыть в состоянии покоя. «Людей-шариков» достаточно пнуть один раз, и они долго будут катиться в соответствующем направлении.
Прием на позиции руководителей филиалов «кубиков» равносильно управленческому самоубийству. «Кубики» окружат себя другими «кубиками», только еще более неповоротливыми, и филиал превратится в богадельню, которая только вяло отбрехивается от претензий Москвы и жалуется на жизнь. Но и «люди-шарики» не панацея. Их энергичная предприимчивость вкупе с отсутствием круглосуточного контроля порой приводят к тому, что у вашего филиала появляется свой филиал – как правило, очень эффективный, но, увы, вам не принадлежащий. Некоторое время такой «филиал филиала» работает в тайном режиме, а потом, в один прекрасный день (как правило, посреди сезона) вся команда вашего филиала дружно снимается с якоря, чтобы встать на скользкую стезю предпринимательства. Вместе с вашей клиентской базой, оставив вам только просроченную «дебиторку».
Проблему управления филиалами в России обычно пытаются решить следующими способами:
Метод «свободного плавания»
При такой организации дел филиалы и центральный офис объединяет, в сущности, только общий логотип. Директор филиала (как правило, с бонусом, привязанным к чистой прибыли) обладает широчайшими полномочиями в вопросах цен, ассортимента, работы с клиентской базой и так далее. Преимуществом данного метода считается гибкость филиала, способность его подстраиваться под местный рынок. По мне так преимущество сомнительное. Во-первых, как можно реализовывать какую-то общую стратегию компании, если каждый филиал действует во что горазд? Проехавшись по своим филиалам, вы обнаружите, что какие-то из них работают в сегменте luxury, а какие-то чуть ли не лоукостеры. В одних работают с корпоративным каналом, в других с розничным. В одних продаются скрепки и гвозди, в других шубы и биде. Во-вторых, на позициях директоров филиалов при такой системе выбиваются и удерживаются как раз «шарики», в которых чрезмерное обилие полномочий часто будит предпринимательскую жилку, с описанными выше последствиями.
Метод «управляющей компании»
Этот метод заключается в создании в центральном офисе монструозной и неповоротливой организации, которая замыкает на себя любые, даже незначительные решения и блокируют всякую разумную деятельность в филиалах. Любой запрос с мест месяцами циркулирует между начальниками в УК, время принятия решений устремляется в бесконечность, а качество их падает до нуля. Сотрудникам УК не приходит в голову, что они не создают прибавочной стоимости, зато они усиленно создают «прибавочную важность», контролируя филиалы где надо и не надо и ощущая себя кем-то вроде верховных жрецов при божестве – генеральном директоре. Все «шарики» из филиалов увольняются, осознав всю тщетность борьбы с системой, в них остаются только наихудшие версии «кубиков», для которых комфортнее не заниматься делом, а сваливать всю ответственность на «центр».
Метод условного или прямого франчайзинга
Как правило, такие филиальные сети создаются на базе крупных региональных клиентов, которые «встают под имя» своего московского (как правило, но не обязательно) поставщика и начинают продавать его товар. В некоторых случаях это условная франшиза -то есть партнеры в регионах используют общее название, но работают по собственным стандартам (то есть, как привыкли), иногда – настоящая, то есть помимо названия «регионалы» должны выполнять ваши требования.
Вторая схема предпочтительнее, но для этого эти самые стандарты у вас должны быть. Если вы «Додо Пицца», вы ставите партнерам Dodo IS, и через нее контролируете франчайзи (и то, увы, не все они становятся успешными). А если стандартов (не понятий, а написанных на бумаге или в программном коде регламентов и правил, железобетонных и нерушимых) у вас нет, то вам придется быть готовым к неожиданностям. Весь если каждый штатный сотрудник вашей компании в глубине души считает, что умнее вас (просто ему чуточку не повезло), то что думает о вас ваш региональный дилер? На практике это означает, что как вы его ни назовете – хоть партнером, хоть франчайзи, – действовать он всегда будет по-своему. И ситуация с управляемостью ими будет еще хуже, чем при использовании «метода свободного плавания».
Срединный путь
После многочисленных проб и ошибок я пришел к единственной, как мне лично кажется, приемлемой модели взаимодействия между филиалами и центром. Она несовершенна, у нее есть и свои недостатки, хотя бы потому, что почти любая схема «центр-филиалы» подразумевает матричную структуру, а любая «матрица» на просторах бывшего СССР работает отвратительно. Но все остальные варианты кажутся мне еще хуже.
- Если у вас нет полноценной, настоящей франшизы – лучше строить собственную сеть, чем партнерскую. Партнерскую сеть филиалов строить быстрее и дешевле, но нужно отдавать себе отчет в том, что отправляясь в совместное долгосрочное плавание с «партнерами», вы вступаете в альянс с людьми, у которых собственные бизнес-интересы, пересекающиеся с вашими в лучшем случае частично и временно. Лучший партнер – это партнер, связанный жестким договором, которого у вас без франшизы, скорее всего, не будет.
- Строить собственную филиальную сеть без разработки стратегии – все равно, что небоскреб без проекта. Именно в стратегии должны быть определены рыночные цели в разных регионах, что даст ответы на множество вопросов, начиная от количества и местоположения филиалов до распределения полномочий между центром и регионами. Ведь оргструктура и полномочия нужны не сами по себе, они зависят от выбранной стратегии и служат ей. Кроме того, стратегия обязательно подразумевает ресурсное планирование – вам нужно понимать, с какой скоростью вы сможете открывать филиалы и каких ресурсов потребует расширение. И есть ли они у вас, эти ресурсы.
- УК в такой структуре должна быть, но УК максимально «легкая», поджарая. Две основный задача УК – разработка методологий, стандартов и требований и контроль за их соблюдением. Сотрудники отдела HR УК не должны набирать сами на работу работников филиалов, но они должны задавать требования к должностям, к документам, к системе обучения, к системе мотивации и т.д. Маркетологи УК могут не исследовать местные рынки сами, но собирать макроданные по рынку, вести (через категорийных менеджеров) переговоры с крупными поставщиками, формировать ассортиментную матрицу и систему ценообразования. При этом маркетологи на местах должны работать по их стандартам и методикам. И под их контролем.
- Вам нужно привыкнуть к мысли, что львиную долю вашего времени будет занимать строительство системы, а не головокружительно интересные бизнес-кейсы. Как правило, трудности во взаимоотношениях между филиалами и центром вызваны не обилием задач и вопросов, а низким уровнем управленческой культуры. Большинство процессов и внутри филиалов, и между филиалами и УК, типовые, то есть поддающиеся регламентации, упрощению, стандартизации. Или автоматизации, что в последнее время случается все чаще. Каждый конфликт между филиалом и центром должен стать не столько поводом к разбирательству, сколько толчком к дальнейшей настройке системы. Путь это непростой и небыстрый, но других вариантов нет. Например, после должной настройки документооборота мы однажды с удивлением обнаружили, что три юриста в УК прекрасно справляются со всем потоком договоров и судебных вопросов, и центра, и филиалов. Просто нужно было нанять главного юриста с организационными способностями.
- Сотрудники УК должны привыкнуть к мысли, что им придется часто видеть мир через иллюминатор самолета. И смысл этих поездок будет заключаться не столько в том, чтобы донести региональным дикарям искру разума из великого и могучего центрального офиса, а в том, чтобы они понимали реальность, в которой живут филиалы. Чтобы разработанные ими методики, стандарты и правила были рабочими и выполнимыми, и приносили пользу.
- Все, что в филиале может быть передано на аутсорсинг, должно быть передано. IT, уборка, бухучет (если он не в УК), охрана, обслуживание техники и т.д. Иначе на каждые 6 компьютеров в филиале появится один системный администратор за 30.000 рублей.
- Многие вопросы современные технологии позволяют решать централизовано. Например, даже разветвленная сеть доставок может эффективно управляться из центра. А вот набор персонала не централизуешь (хотя и такие попытки мы видели).
- Контроль – то, на чем сэкономить не получится. Люди в филиалах пытались воровать и лукавить, пытаются и пытаться будут. Не все, разумеется, но построить филиальную сеть, надеясь нанимать только честных и ответственных, может только неопытный стартапер-москвич. Но и тут нужно понимать, что контроль – это не только «бывшие» офицеры и свирепые аудиторы с садистскими наклонностями. В первую очередь это создание правил и стандартов, а лишь затем контроль их соблюдения. Отделы внутреннего аудита (контроллинга) и службы «содействия бизнесу» призваны не «кошмарить» филиалы, чтобы те вдруг не забыли о наличии УК, а следить за тем, чтобы все правила – будь то ведение клиентских карточек в CRM, проведение тендеров на закупки или учет товара на складе, неукоснительно соблюдались.
- В распределении полномочий между УК и филиалами придется долго нащупывать «точку равновесия». С одной стороны, велик соблазн все централизовать, с другой стороны конторы вроде Mediamarkt не просто так отдают до 20% ассортимента на откуп местным директорам, в этом есть рациональное зерно. Я за «свободу по договоренности», когда филиалы могут проявлять любую инициативу, и она должна поощряться, но обязательно согласовываться с центром в ходе быстрых и эффективных процедур.
Но среди всех перечисленных мер самая главная – разработка стратегии. Управление компанией с филиальной сетью без стратегии это управление «Титаником» без карт и биноклей.
Святослав Бирюлин, sapcons.ru
Рубрика:
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
- Менеджмент
- Филиалы
В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.
Структура управления
Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.
Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.
Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?
В менеджменте используются следующие виды оргструктур:
- линейно-функциональная,
- дивизиональная,
- матричная.
Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.
Вертикаль власти
Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.
Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.
Для самых больших и богатых
Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж — можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.
Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.
Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.
Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?
Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».
Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.
К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.
Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».
«Полезные» инструменты менеджмента
Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.
Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.
Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.
В крупной отечественной компании — дистрибуторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.
Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.
Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.
Источник: zhuk.net
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
21 ноября 2018, 00:35 / Менеджмент
Эксклюзивно по подписке
Как выбрать оптимальную модель управления филиалами
Уравниловка в управлении филиалами недопустима. Какую модель выбрать?
Подразделения любой сети филиалов или магазинов различаются по объемам продаж и прибыльности. Есть передовики – лучшие филиалы, твердо стоящие на ногах, с хорошим уровнем рентабельности, выполняющие планы продаж. Есть середняки с удовлетворительным уровнем рентабельности и нестабильным выполнением планов. И есть отстающие – филиалы, которым или не удалось выйти на уровень окупаемости, или они работают практически с нулевой рентабельностью. Возможных причин отставания много: и слабый коллектив филиала, и неправильно выбранный регион или город для филиала, и недостаточная помощь головного офиса. Как управлять столь разношерстными филиалами, чтобы перевести отстающих в середняки, а середняков – в передовики? Часто головной офис использует единый для всех подразделений способ управления. Проблема в том, что он сковывает инициативу сильных филиалов, ограничивает возможности развития и получения дополнительной выручки. А слабым филиалам уравнительный стиль управления не обеспечивает достаточного внимания и контроля со стороны головного офиса, что также негативно сказывается на продажах.
Нужно отказаться от уравниловки и выбрать одну из трех классических моделей управления холдинговыми структурами.
1. «Оператор». Головной офис жестко управляет операционной деятельностью филиалов, они не имеют никакой самостоятельности. Головной офис разрабатывает и стратегию, и тактику работы на региональном рынке, а филиалу необходимо исполнять их – и как можно точнее. Головной офис управляет даже ежедневными операциями, в том числе приемкой и перемещением товаров и даже размещением продукции на полках магазина или складе филиала. Головной офис контролирует все нормативы по контактам с постоянными и новыми клиентами: количество звонков и встреч, отправленных предложений и счетов. Так же детально филиал должен отчитываться о затратах. Это предполагает чуть ли не ежедневную отправку в штаб-квартиру множества отчетов, поэтому для контроля филиалов в режиме реального времени используются соответствующие информационные системы. Операторская модель управления как временная мера хорошо подходит для слабых филиалов, помогая улучшить качество управленческих решений. Эту модель можно использовать и постоянно при условии, что филиалы или магазины похожи друг на друга по уровню сервиса и ассортименту.
2. «Стратегический контролер». Если филиал активно развивается в регионе и показывает стабильную доходность, головному офису следует дать ему больше свободы и вмешиваться только в стратегические вопросы. Например, позволить филиалу управлять ценами, ассортиментом и затратами, но с ограниченными полномочиями. Нужно задать филиалу диапазон, в пределах которого тот сможет менять цены по своему усмотрению. Филиалу надо разрешить продавать (или производить) ассортимент, который востребован именно в данном регионе. Но головной офис может ограничить долю регионального ассортимента, например, 15 или 25%. Если перейти на такую модель управления вовремя, выручка и прибыль регионального филиала начнут расти. Головному офису рекомендуется контролировать основные показатели филиала раз в квартал или в полгода: сводные показатели продаж по товарным направлениям, общее количество клиентов или долю текущих клиентов в общем количестве потенциальных клиентов в регионе, оборачиваемость склада и др. «Стратегический контролер» применим и в производстве потребительских товаров, и в промышленности, и в сфере услуг. Проблема в том, что управленцам головного офиса очень трудно отказаться от жесткого вмешательства в операционное управление в регионах.
3. «Стратегический архитектор». Филиал практически полностью самостоятелен в выборе цен, ассортимента, управлении затратами. Но при условии, что он придерживается стратегии, определенной головным офисом. Например, если фармацевтическая компания управляет филиалом как стратегический архитектор, филиалу будет запрещено торговать стальными трубами – раз стратегия предусматривает увеличение доли компании на фармацевтическом рынке. Однако перейти к этой модели очень трудно. Прежде всего из-за высоких требований к директорам филиалов: это должен быть не исполнитель указаний, а успешный бизнесмен, привыкший действовать самостоятельно. Если компания – стратегический контролер захочет стать стратегическим архитектором, ей придется заменить многих директоров филиалов. Но возникает другая проблема: успешный директор-бизнесмен захочет полной независимости, откроет на базе филиала собственный аналогичный бизнес, и тот станет сильным конкурентом компании в регионе. И такие случаи нередки. Модель «стратегический архитектор» должна подкрепляться сильным брендом компании, а также финансированием региональных подразделений – только это удержит получившие свободу филиалы под крылом головного офиса. Чтобы стать стратегическим архитектором, компания должна иметь зрелый, профессиональный менеджмент. Когда филиалы прошли огонь, воду и медные трубы и уже стабильно генерируют значительную выручку и прибыль, можно начать процесс передачи полномочий в филиалы. Головной офис раз в год оценивает итоговые показатели подразделений: возврат инвестиций, норму чистой и операционной прибыли.
Текст | Андрей ПЕТРОВ, директор по информационному обслуживанию регионального подразделения Первого Дома Консалтинга «Что делать Консалт»
Основные принципы удаленного управления филиальной сетью.
Как правило, главная цель создания филиальной сети — повысить удовлетворенность клиентов комплексом предоставляемых услуг в этом регионе. Для этого предусматривается вынесение центров управления обслуживанием и продажами ближе к клиентам.
Весомым дополнительным аргументом для принятия решения развивать филиальную сеть является и то, что у специалистов появится дополнительное время для выполнения своих прямых обязанностей, что, безусловно, повысит эффективность их работы. Меньшие финансовые издержки по сравнению с системой управления из головного офиса тоже играют роль.
Берясь за создание филиальной сети, конечно, нельзя упускать из виду и такой существенный недостаток удаленного управления, как трудность контроля из головного офиса над работой сотрудников филиала. Отсутствие постоянных контактов работников филиала с сотрудниками «метрополии» также грозит сложностями в так называемых человеческих коммуникациях.
В этой статье на основе анализа личного опыта я постараюсь сформулировать некоторые основные принципы, которым надо следовать при управлении филиальной сетью.
Они сгруппированы в четыре раздела.
Руководители филиала
Для нормальной работы удаленного подразделения ключевой фактор — хороший руководитель. В его тщательном подборе — залог успешной работы в будущем. Спешить здесь нельзя, но и надеяться на то, что отыщется «подходящий на 100%», не следует. Важнее найти менеджера, способного сделать в будущем то, что вы от него хотите, имеющего потенциал развития. При этом надо учитывать, что при наличии лидерских качеств и соответствующего интеллектуального потенциала научить быть хорошим менеджером можно, а вот изменить уровень общей культуры и внутренние нравственные нормы — вряд ли. Да и нет в коммерческой организации такой бизнес-задачи…
Важнейшим качеством руководителя филиала должна быть уверенность: «Я отвечаю за все». Здесь напрашивается аналогия с должностью командира военного корабля, который, обладая всеми полномочиями, отвечает буквально за все происходящее на корабле — маленькой территории России (в нашем случае филиал — небольшая удаленная территория компании). Следствием такого подхода является делегирование руководителю филиала максимальных полномочий в зоне его ответственности. При этом у руководителя филиальной сети остается право вето на ключевые решения. В такой модели требуется обязательное наличие сильного заместителя, но именно «зама», а не второго, параллельного руководителя. Кроме выполнения всем понятного функционала, сильный заместитель повышает устойчивость системы управления подразделением и не дает разгуляться чувству «незаменимости» у руководителя филиала.
Контроль
В детстве многие играли в игру «испорченный телефон» и немало веселились, наблюдая, как, пройдя цепочку играющих, исходное слово или понятие искажалось до неузнаваемости. Когда речь заходит о передаче управленческих указаний в филиалы, я часто вспоминаю эту игру. Только причин искажений в жизни гораздо больше: начиная от лени, невнимательности, забывчивости и заканчивая своеобразной исполнительской инициативой: «Мне тут, на месте, виднее».
Нужен контроль. А памятуя о том, что удаленные филиалы полностью контролировать невозможно (такая задача требует огромных ресурсов), необходимо выделить ключевые точки контроля. Например, по принципу «четыре Е»:
• Ежедневно. Это доклад сведений для внесения данных в табель учета рабочего времени (в службу персонала головного офиса) и с 9.00 до 10.00 личный короткий доклад по телефону руководителю филиальной сети о результатах прошедшего дня и планах на день предстоящий.
• Еженедельно. Контроль текущих, оперативных показателей, определенных в технологии работы подразделения. Например, процент оплаты выставленных счетов, число заявок на продажу, число обращений клиентов и т.п.
• Ежемесячно. Контроль коммерческих показателей по итогам месяца (как правило, определяющих налоговую базу и данные для расчета зарплаты сотрудников). Например, объем прибыли, число продаж и т.п.
• Ежеквартально. Заместители вместе с руководителями филиалов обобщают данные за три месяца с целью выявить тенденции в процессах, обозначить проблемы в развитии и структуре сети.
Конечно, вышеприведенная схема контроля по ключевым точкам не отменяет текущей оперативной работы, но соблюдаться она должна жестко.
Унификация
Здесь я имею в виду выработку единой технологии работы в филиалах, приближение ее к технологиям головного офиса. Причем важно заметить, что такая унификация носит не тотальный характер, а оставляет место для индивидуальных, местных особенностей. Одни и те же «правила и приемы игры» значительно упрощают управление сетью и систему оплаты труда, позволяют филиалам с минимальными потерями обмениваться опытом друг с другом и с головным офисом, дают возможность сравнивать результаты. Руководитель филиальной сети должен лично определить так называемый «базис» технологии работы, который в обязательном порядке должен быть реализован в каждом удаленном подразделении.
Этот принцип почти невозможно соблюсти, если не организовать полноценные коммуникации на базе Интернета и мобильной связи. Экономить здесь не следует. В настоящее время организовать удаленное рабочее место с полным набором функций, как в головном офисе, не представляет труда. Единственная помеха — порой некачественная работа местных провайдеров.
Персонал
В этом разделе начнем с контроля над персоналом филиалов. Вы можете выбрать для себя — и, с моей точки зрения, это разумно — принцип «презумпции порядочности», предполагающий, так сказать «по умолчанию», полное доверие сотруднику, даже новичку. Но полными идеалистами, конечно, быть не надо. Доверяйте, но и проверяйте. Аванс доверия компенсируется жесткими мерами воздействия на тех, кто проявил нечестность и нарушил основные внутренние правила. Проще говоря, такие личности увольняются. Считаю, что такой подход позволяет компании хорошо экономить на должностях контролеров.
Один из ключевых блоков в системе управления персоналом филиальной сети — подбор и отбор сотрудников. Как подбирать эффективно на расстоянии, как оценить качество кандидатов и т.д.?
Здесь есть смысл отдать предпочтение гибкой схеме, предусматривающей совместную работу службы персонала головного офиса и руководителей филиалов. Используя все известные средства (Интернет, объявления, рекламу и т. п.), сотрудник службы персонала проводит первичный отбор кандидатов. И организовывает встречу руководителя филиала и кандидатов в офисе филиала. Далее кандидаты проходят обучение в головном офисе и стажировку в филиале. После этого комиссией принимается решение о дальнейшей судьбе кандидата на должность. В комиссию входит сотрудник службы персонала, руководитель филиала (заместитель) и заместитель по направлению руководителя сетью.
Не менее важен вопрос обучения сотрудников. Здесь тоже возможна реализация гибкого подхода: например, два раза в месяц обучение проходит в головном офисе преподавателями учебного центра, и два раза сотрудники филиалов обучаются на местах. Там роль преподавателей исполняют руководители филиалов и их заместители. Полезна организация коротких собраний-тренингов с использованием Skype в режиме видеоконференции.
Надо сказать, что приезд сотрудников филиалов в головной офис, кроме обучения, выполняет еще и функцию приобщения к корпоративной культуре компании, дает возможность, что называется, «вживую» пообщаться с сотрудниками бэк-офиса, с коллегами из филиалов и других «фронт»-подразделений. Когда в удаленном подразделении сотрудники ощущают себя членами большого дружного коллектива, это хорошо сказывается на результатах работы. Командный результат работы — не пустой звук. Причем это касается всех категорий сотрудников. Целям командообразования служит практически каждое общее мероприятие: совещания с руководителями в головном офисе, собрания филиалов и общее собрание в регионах, корпоративные мероприятия в нерабочее время.
Безусловно, большую роль в единении разрозненных коллективов филиалов играет политика «внутреннего PR». Помимо этого, очень важно регулярное личное общение — и не только по чисто служебным вопросам.
В целом, стремитесь избегать возникновения неуправляемых «малых миров», которые живут своими целями и задачами, ставя под удар идею общей управляемости и успешности бизнеса.
Формат статьи не позволяет подробно описать все стороны управленческой деятельности при руководстве филиальной сетью. Я попытался выделить главное.
В заключение хочу поделиться еще одним очень существенным, базовым принципом работы. Речь идет о постоянном изменении, совершенствовании структуры подразделений, технологий работы подчиненных и управления сетью. Ощущение, что вот уже все хорошо и ничего менять не надо, на мой взгляд, очень опасно. Это как езда на велосипеде: пока крутишь педали — едешь, остановился — упал.
Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте
Искусство управлять состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности.
Наполеон I
Что такое система управления персоналом
В переводе с греческого система означает организованное целое. В современной управленческой науке под системой принято понимать совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем). Следует подчеркнуть, что элементы должны быть взаимосвязаны, например, нельзя построить эффективную систему стимулирования, не построив эффективную систему критериев для оценки выполнения работы. В целом, в любой управленческой системе можно выделить следующие элементы: субъекты управления (кто управляет), объекты управления (кем управляют) и совокупность методов (инструментов), с помощью которых осуществляется управленческое воздействие.
Система управления персоналом — это набор методов, процедур и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления персоналом — обеспечение текущей и перспективной деятельности Компании эффективно работающим персоналом в требуемом количестве. В эффективно работающем филиале деятельность по управлению персоналом включает в себя ряд направлений (основных функциональных блоков):
1. Разработка кадровой политики.
2. Планирование деятельности по управлению персоналом:
- определение потребности в персонале;
- планирование работы с персоналом.
3. Обеспечение филиала персоналом требуемого уровня:
- подбор персонала;
- адаптация персонала;
- высвобождение персонала.
4. Обучение и развитие персонала:
- оценка потребности в обучении;
- обучение персонала;
- анализ эффективности обучения.
5. Мотивация трудовой деятельности:
- стимулирование персонала;
- обеспечение условий труда.
6. Кадровый учет и анализ деятельности по управлению персоналом.
Концепция системы управления персоналом обычно включает описание требований к функциональным блокам системы и принципы их формирования. Выстраивая управление персоналом в соответствии с разработанной концепцией, компания получает необходимые инструменты для эффективной работы всех подсистем управления персоналом и их совершенствования в случае необходимости.
Ответственность за организацию деятельности по управлению персоналом несет руководитель кадровой службы. Однако необходимо четко понимать, что это сложная системная функция, которую обеспечивают все уровни руководства и прежде всего руководители филиалов (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Структурно-функциональная схема организации управления персоналом филиала
Как видно из предложенной схемы, в обеспечении деятельности основных подсистем принимают участие как сотрудники кадровых служб, так и линейные руководители. Кроме того, в задачи руководства компании и руководителей филиалов входит ресурсное обеспечение данной деятельности, а в задачи кадровых служб — методологическое.
Разработка кадровой политики
Кадровая политика является основополагающим документом системы управления персоналом, в котором закреплены ключевые принципы работы с персоналом Компании. В нем формулируются цели и принципы в области управления персоналом, перечисляются ключевые направления деятельности, формализуется разграничение полномочий и ответственности, описываются основные блоки системы управления персоналом. Кадровая политика позволяет воспроизводить бизнес в различных регионах вне зависимости от особенностей рынка специалистов и кадровых агентств в регионе. Для того чтобы обеспечить единство и целостность в работе по управлению персоналом необходима разработка единой кадровой политики. Заложенные в ней принципы являются базой для дальнейшей детализации и формализации системы управления персоналом. На основании положений Кадровой политики прорабатываются отдельные подсистемы.
Исходная информация для разработки Кадровой политики — Миссия, Видение, стратегические цели и планы Компании, организационная структура, принципы управления и Ценности, принятые в Компании. Также на Кадровую политику влияют внешние факторы, такие как нормативные ограничения и ситуация на рынке труда (численность и профессиональный состав рабочей силы, наличие специалистов с требуемым опытом работы, среднерыночные уровни зарплат и др.)
Разработка Кадровой политики включает в себя:
- формулирование позиции руководства Компании;
- разработку общих принципов кадровой политики, а также принципов работы с персоналом филиалов;
- определение приоритетных целей в области управления персоналом;
- определение зон ответственности субъектов управления персоналом;
- разработку инструментов управления персоналом.
Мы отдаем себе отчет в том, что у руководства компании обычно бывает масса других, более важных и срочных дел, чем разработка кадровой политики. При этом придерживаемся той точки зрения, что, хотя разработка нужного регламента вначале требует дополнительных затрат, в дальнейшем приводит к экономии времени, так как руководителю нет необходимости «разруливать» частные оперативные вопросы.
Формулирование позиции руководства Компании заключается в формализации предмета, цели и задач деятельности в области управления персоналом, целей и задач собственника, которые ставятся перед системой управления персоналом Компании. Цель деятельности раскладывается на задачи, решение которых позволит добиться поставленной цели, задачи формулируются как действия, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей при соблюдении определенных принципов.
Периодически руководитель службы персонала по согласованию с генеральным директором и директором по развитию филиальной сети определяет перспективные области деятельности компании, работу которых можно улучшить с помощью системы управления персоналом. Он формулирует четкие задачи по усовершенствованию кадровой службы в соответствии с целями и задачами, сформулированными собственниками компании и генеральным директором компании.
Основными субъектами в области управления персоналом являются, как правило, генеральный директор, директор по развитию филиальной сети, руководитель службы персонала, а также руководители филиалов и подразделений.
Собственники компании формулируют цели и ограничения для системы управления персоналом.
Генеральный директор несет персональную ответственность за реализацию кадровой политики в рамках всей компании, назначает и контролирует соответствующих должностных лиц, обеспечивает связь планов по управлению персоналом с другими планами компании, выделяет бюджеты на осуществление мероприятий по управлению персоналом, согласует стратегические планы компании с кадровой политикой.
Руководитель кадровой службы несет ответственность за разработку планов мероприятий по управлению персоналом и их реализацию, кадровый учет, методическую работу и поддержку других руководителей в области управления персоналом.
Руководители филиалов отвечают за реализацию кадровой политики и планов мероприятий по управлению персоналом в своих подразделениях.
Ответственность за своевременность и качество разработки кадровой политики несет руководитель кадровой службы. генеральный директор обычно утверждает и контролирует выполнение принципов кадровой политики во всех подразделениях компании. Однако конкретные организационные схемы могут отличаться в зависимости от особенностей корпоративной системы управления филиалами.