Ситуационная модель руководства митчелла

Подход «путь – цель» Митчелла и Хауса

Еще
одна ситуационная модель лидерства, во
многом аналогичная модели Фидлера и
имеющая много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана
Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом.
Их подход под названием «путь – цель»
также указывает руководителям на
необходимость применять стиль руководства,
наиболее сообразный ситуации.

Термин
«путь – цель» относится к таким понятиям
теории экспектаций (ожиданий), как усилие
– производительность, производительность
– результаты (вознаграждение) и ощущаемая
ценность вознаграждения в глазах
подчиненного. По существу, подход «путь
– цель» пытается дать объяснение тому
воздействию, которое производит поведение
руководителя на мотивацию, удовлетворенность
и производительность труда подчиненного.
Согласно
этому походу, руководитель может
побуждать подчиненных к достижению
целей организации, воздействуя на пути
достижения этих целей. Обсуждая этот
подход, профессор Хаус отмечает, что
руководитель может повлиять на
подчиненных, «увеличивая личную выгоду
достижения подчиненными цели данной
работы. Он также может сделать путь к
этой выгоде более легким, объясняя
средства ее достижения, убирая помехи
и ловушки и увеличивая возможности для
личной удовлетворенности на пути к
выгоде». Ниже приведены некоторые
приемы, с помощью которых руководитель
может влиять на пути или средства
достижения целей:

1)
Разъяснение того, что ожидается от
подчиненного.

2)
Оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех.

3)
Направление усилий подчиненных на
достижение цели.

4)
Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить.

5)
Удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

В
отличие от авторов предшествующих
концепций
П.Херси и К.Бланшар уделяют особое
внимание характеристикам подчиненных
менеджера, отмечая, что степень готовности
сотрудников к выполнению рабочих задач
варьируется в широких пределах. Сотрудники
с низким уровнем готовности, в силу
слабых способностей к обучению или
ненадежности, нуждаются в ином стиле
руководства, нежели работники с высоким
уровнем готовности, определенными
классификацией, навыками, уверенностью
в собственных силах и желанием трудиться.
Согласно ситуационной теории, руководитель
может применить один из четырех стилей:

1)Директивный
стиль – отражает повышенное внимание
к производству и пониженное — к людям.
Данный стиль предполагает выдачу четких
инструкций относительно того, как
выполнять ту или иную задачу.

2)Убеждающий
стиль – связан с высоким вниманием и к
людям, и к производству. Применяющий
такой подход руководитель объясняет
свои решения и дает подчиненным
возможность задавать вопросы и вникать
в суть задачи.

3)Участвующий
стиль – объединяет в себе повышенное
внимание к людям и низкое внимание к
производству. Руководитель делится с
подчиненными своими идеями, дает им
возможность участвовать в принятии
решений, сам при этом выступает в роли
помощника.

4)Делегирующий
стиль – отражает низкое внимание к
производству и к людям. Применяющий
такой стиль лидер почти не предлагает
ни инструкций, ни поддержки. Вся
ответственность за принятие решений и
их реализацию возлагается на подчиненных.

Данная
теория предписывает выбирать тот стиль,
что наиболее соответствует уровню
готовности подчиненных, т.е. степени их
образованности, владения навыками,
самоуверенности, отношению к работе.
Уровень готовности подчиненных может
быть низким, умеренным, высоким и очень
высоким.

Низкий
уровень готовности – работники не
квалифицированы, обладают малым опытом,
не надежны или не желают нести
ответственность за выполнение работы,
наиболее уместен директивный стиль.
Когда один или более подчиненных
проявляют низкий уровень готовности,
лидер должен быть очень конкретен.
Необходимо говорить работникам, что
конкретно они должны делать, как и когда.

Умеренный
уровень готовности – лучше всего
подходит убеждающий стиль.
Такие работники могут, например, не
иметь достаточного образования или
опыта, но демонстрировать уверенность
в своих силах, способности, заинтересованность
и желание трудиться. Убеждающий стиль
предполагает направление подчиненных,
но не простое инструктирование, а такое,
чтобы у них оставалась возможность
внести свой вклад.

Высокий
уровень готовности – эффективен
участвующий стиль.
Такие подчиненные могут обладать
необходимым образованием, опытом работы
и навыками, но полностью на них положиться
нельзя, поэтому кое-какой надзор со
стороны руководителя все же требуется.
Участвующий стиль позволяет лидеру
направлять развитие подчиненных,
выступать в роли помощника и консультанта.

Очень
высокий уровень готовности – если
подчиненные имеют очень высокий уровень
образования, опыта и готовности к
принятию на себя ответственности за
выполнение работы,
может применяться делегирующий стиль.
Подчиненные готовы к самостоятельной
работе, поэтому руководитель может
делегировать им право принимать и
осуществлять решения. Лидер ставит цель
и наделяет подчиненных достаточными
для ее достижений полномочиями, а они
сами решают, как добиться необходимого
результата.

Модель
П.Херси и К.Бланшара представляется
более простой для понимания, чем модель
Ф.Фидлера, однако в нее включены только
характеристики подчиненных, и не
оговариваются особенности ситуаций. В
соответствии с ней руководитель должен
оценить своих сотрудников и выбрать
необходимый стиль лидерства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Лана Тарасова

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Задать вопрос автору статьи

В 70-е годы набрала популярность и активно развивалась модель ситуационного лидерства, основанная на мотивационной теории ожиданий. Теория ожиданий базируется на том, что работники решает задачи эффективно, только если видна четкая связь между вознаграждением и результатами работы, этим и объясняется название теории мотивации. Модель лидерства определяет наличие четкой связи между степенью лидерской эффективности и степенью влияния ожиданий на уровень мотивации. Идеально, когда вознаграждение полностью соответствует результату.

Хауз и Митчелл считали, что эффективный лидер – это тот, кто подталкивает последователей к достижению желаемых целей и результатов, учитывая различные ситуации, лидер меняет свое поведение.

Графически модель изображена на рисунке 1.

Стили лидерства

Выделяют несколько стилей лидерства в модели «путь-цель»:

1. Директивное лидерство — жестко структурированная работа, подробные инструкции к ее выполнению с указанием что, как и когда делать.
2. Поддерживающее лидерство – стиль лидерского поведения, основанный на проявлении внимания к потребностям работников, к их развитию. Общение с последователями происходит на равных.
3. Лидерство, ориентированное на достижение – при таком стиле лидерства устанавливаются труднодостижимые, но привлекательные цели. Уделяется большое внимание качеству на всех этапах работы, высок уровень уверенности лидера в способностях подчиненных.
4. Участвующее лидерство – лидер привлекает последователей к процессу принятия управленческих решений и прислушивается к их мнениям.

Модель Хауза и Митчелла, в отличии от модели Фидлера, основана на том, что лидер может менять стиль поведения или комбинировать несколько стилей при управлении работниками. Выбор стиля зависит от ситуации.

Ситуационные факторы

Чтобы анализировать модель ситуационного лидерства необходимо учесть следующие два фактора:

• характеристики последователей;
• форма организационной среды.

Описание последователей проводится на основании следующих параметров:

• степень веры в предсказуемость происходящего в зависимости от предпринятых действий. Есть два типа личности: индивид уверен, что полученное вознаграждение зависит от приложенных усилий; индивид уверен, что вознаграждение определяется исключительно внешними силами.



Рисунок 1 – Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

• склонность к подчинению – это степень податливости чужому влиянию и желание быть ведомым. Такие люди, как правило, стараются избегать излишней ответственности и предпочитают директивный стиль управления.
• опыт и профессиональные навыки, которые определяют насколько эффективно, работник будет справляться с поставленными задачами.

Также в модели выделяется несколько факторов организационной среды, которая оказывает влияние на выбор лидером соответствующего поведения:

• содержание и структура работ;
• формальная система управления в организации;
• групповая динамика, нормы и нормативы.

Перечисленные факторы оказывают значительное влияние на стиль лидерства, так как, например, плохо структурированная работа требует от лидера директивной модели поведения. Или, например, если в организации не установлена четкая иерархическая структура, то директивный стиль поведения будет не эффективен, в отличии от демократичного, приоритет, которого забота о потребностях последователей, что приводит к сплоченности коллектива и укреплению доверительных отношений.

В таблице 1 отображены взаимосвязи ситуации, выбранного лидером стиля и результатом. Восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 1 – Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Дата написания статьи: 08.02.2016

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания.

Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены производительны тогда, когда имеется жесткая связь между и усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Отсюда модель получила свое название Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.

Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 1).

Рис. 1 Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также .что и когда от них ожидается.

• Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
• Лидерство, ориентированное на достижение — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
• Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики .последователей, и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан сналичием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.

Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

В целом, как показано в табл. 1 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями.

В свою очередь восприятие, последователями, ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 1 Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
1.Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
2.Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
3.Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающийстиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
4.Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
5.Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
6.Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот — выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/model_liderstva

Теория лидерства Хауса «Путь – Цель»

Теория была разработана Робертом Хаусом и создана на основе Мотивационной теории ожиданий. Модель строится на предпосылке, что восприятие сотрудником влияния затраченных усилий на производительность во многом зависит от поведения руководителя.

Лидеры помогают членам группы в получении вознаграждений при помощи определения путей к достижению целей и устранения препятствий для повышения эффективности.

Они делают это посредством предоставления информации, поддержки и использования других ресурсов, требующихся сотрудникам для выполнения задачи.

Теория Хауса защищает концепцию «лидерство-служение». Согласно этой концепции. Лидерство не рассматривается как позиция власти. Напротив, лидеры выполняют функции тренеров и координаторов для своих подчиненных.

В соответствии с теорией Хауса «путь – цель», эффективность лидера зависит от нескольких факторов, связанных с персоналом и окружающей обстановкой, а также от определенных стилей руководства.

Содержание теории демонстрирует следующая схема:

Стили руководства

На схеме описано четыре стиля руководства:

• Директивный: Лидер дает руководящие указания, дает подчиненным понять, чего от них ожидают, устанавливает стандарты производительности и контролирует поведение, когда стандарты качества не соблюдаются. Он разумно использует награды и дисциплинарные меры. Данный стиль руководства идентичен стилю, ориентированному на решение задач.
• Поддерживающий: Лидер дружелюбно относится к подчиненным и показывает личную озабоченность в удовлетворении их потребностей, повышении их благосостояния и благополучия. Этот стиль аналогичен лидерству, ориентированному на людей.
• Соучаствующий: Лидер верит в принятие групповых решений и делится информацией с подчиненными. Он консультирует своих подчиненных в принятии важных решений, связанных с работой, в целях и задачах, а также в путях достижения целей.
• Ориентированный на достижение: Лидер устанавливает сложные задачи и поощряет сотрудников для достижения ими максимальной производительности. Лидер считает, что сотрудники способны надлежащим образом отвечать за выполнение непростых задач. Эта модель аналогична теории целеполагания.

Согласно теории, вышеуказанные стили лидерства не носят взаимоисключающий характер, и лидеры могут выбрать более одного стиля управления, подходящего для определенной ситуации.

Ситуационные факторы

Теория утверждает, что каждый из вышеописанных стилей руководства будет эффективен только в ситуациях одного типа, но не в других. Далее упоминается, что взаимосвязь между стилем руководства и эффективностью зависит от следующих параметров:

• Личностные характеристики сотрудников. В их число входят такие факторы, как потребности сотрудников, локус контроля, опыт, потенциальные возможности, удовлетворенность, готовность уйти из организации и беспокойство. Например, если подчиненные имеют высокую степень отсутствия возможностей, директивный стиль руководства будет излишним, а поддерживающий стиль – наиболее предпочтительным.
• Характеристики рабочей среды. Они включают такие факторы, как структура задач и система формальной власти, динамика команды, которые находятся вне контроля сотрудника. Например, для работников, выполняющих простые и рутинные задачи, поддерживающий стиль будет более эффективным, чем директивный. Подобным образом, соучаствующий стиль гораздо лучше подходит для нестандартных функций, чем для стандартных задач.

При низкой слаженности команды, необходимо использовать поддерживающий стиль руководства, тогда как в ситуациях, где существуют нормы, ориентированные на выполнение командой конкретных задач, наиболее эффективным будет директивный стиль или, возможно, стиль, ориентированный на достижение. Руководители должны применять директивный стиль для урегулирования командных норм, противоречащих формальным задачам команды.

Вывод

Теория была подвергнута эмпирической проверке в ряде исследований и получила серьезную исследовательскую поддержку.

Эта модель постоянно напоминает руководителям, что их основная задача в качестве лидеров заключается в оказании помощи подчиненным при определении целей, а затем в оказании содействия при выполнении задач наиболее эффективным и результативным образом.

Эта теория является ориентиром для руководителей в повышении степени удовлетворенности подчиненных и уровня производительности.

Теория лидерства «Путь – Цель» – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

Источник: https://trainingtechnology.ru/teoriya-liderstva-xausa-put-cel/

3.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла; Менеджмент — Виханский О.С

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. [8]. В своей основе она базируется на мотивацион-ной теории ожидания (см. гл. 2).

Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название.

Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивацион-ной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.

Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 11.15).

• Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
• Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
• Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
• Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от сиутации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Рис. 11.15. Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

1. Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
2. • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
3. • люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
4. Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

• В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:
• • содержание и структура работы;
• • формальная система власти в организации;
• • групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.

Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

В целом, как показано в табл. 11.6, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями.

В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 11.6.

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
Отсутствие возможностейотличиться	Стиль, ориентированныйна достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Источник: http://www.shram.kiev.ua/lib/1148_42_1_4.shtml

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Данная модель

ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы прошлого века. Исходной посылкой модели является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Отсюда модель получила данное название. Эта модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает последователям идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера.

Для него возможны следующие лидерские стили: директивный, поддерживающий, участвующий, ориентированный на достижение.

• Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
• Поддерживающее лидерство: большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, обращение с подчиненными как с равными.
• Участвующее лидерство привлекает подчиненных к участию в управлении.
• Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление напряженных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных.

Предполагается, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей в зависимости от ситуации. А ситуация рассматривается как совокупность двух факторов: качеств, потребностей подчиненных и их возможностей влиять на состояние внутриорганизационной среды.

1. В случае, когда у работников сильная потребность в принадлежности и уважении, в качестве наиболее приемлемого рассматривается поддерживающий стиль.
2. В случае, когда работники стремятся к участию в управлении, эффективным будет участвующий стиль (партисипативный стиль).
3. В случае, когда работники могут достичь высоких результатов и стремятся к ним, рекомендуется стиль, ориентированный на отношения.
4. В случае, когда работники стремятся к автономии и самореализации в деятельности, предпочтительным является директивный стиль.

Модель лидерства «путь — цель» находит практическое и теоретическое применение. Она ориентирует менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель» показаны в таблице 8.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением лидера и структурой его работы является сложной.

Хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Таблица 8

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность действий	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
Отсутствие возможностей отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух ситуациях.

• 1. Работа хорошо структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо.
• 2. Работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера тоже в двух случаях.

• 1. Работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний, умений и опыта для выполнения работ.
• 2. Работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии больших знаний и опыта для выполнения работы.

В таблице 9 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Модель Врума, Йеттона и Яго. Цель ситуационной модели принятия решений заключается в том, чтобы показать лидерам способ полного вовлечения ведомых в процесс принятия управленческого решения.

Модель Стинсона — Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)

Таблица 9

Возможности последователей	Структурированность работы
Низкая	Высокая
Высокие	Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе	Высокий интерес к работе и высокий интерес к отношениям
Низкие	Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям	Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе

Выделяется пять стилей руководства и семь характеристик проблем, которые позволяют «поставить диагноз» ситуации. Отвечая на предложенные автором модели вопросы и «перебираясь по ветвям» дерева решений, пользователи находят искомое решение в соответствии с типом проблемы.

1. Возможный выбор стилей руководства ограничен пятью вариантами.
2. AI (Автократический): руководитель принимает решение единолично с помощью имеющейся у него информации.
3. АН (Автократический): руководитель привлекает подчиненных на этапе сбора информации, но решение принимает единолично.
4. CI (Консультативный): проблема обсуждается с «избранными» подчиненными, но решение принимает руководитель.
5. СИ (Консультативный): проблема обсуждается с подчиненными, их мнения обобщаются, учитываются, но решение принимается единолично.
6. G (Совместный делегирующий): решение обсуждается и принимается группой.

Авторы данной теории считают, что нет «плохих» и «хороших» стилей, выбор оптимального стиля зависит от ситуации.

Основная цель модели состоит в том, чтобы менеджеры осознали тот факт, что определенный стиль принятия решений требует учета набора факторов: будет ли одно решение лучше другого; достаточно ли у менеджера информации, чтобы принять оптимальное решение; структурирована ли проблема; требует ли эффективное выполнение задания согласия подчиненных с решением менеджера; согласятся ли подчиненные с принятым менеджером решением; разделяют ли подчиненные цели организации; не ведет ли принятое решение к конфликту с подчиненными.

Безусловно, ситуационная теория лидерства привлекательна тем, что предусматривает осуществление руководства в режиме реального времени. Однако ее слабость — в недооценке значимости личностного фактора в формировании лидерства. В результате неправомерно игнорируется вопрос об активности лидера.

Западные исследователи, в частности Э. Хартли, попытались устранить этот недостаток, предложив четыре «модели», позволяющие в рамках ситуационной теории дать объяснение тому факту, что личные качества людей все-таки оказывают существенное влияние на становление лидеров, и таким образом ответить на вопрос, почему не только ситуация определяет выдвижение лидеров. Суть концепции:

• — если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключается возможности того, что он же станет таковым и в другой ситуации;
• — вследствие действия стереотипов индивиды, ставшие лидерами в одной ситуации, иногда рассматриваются группой как «лидеры вообще»;
• — человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, и этот авторитет в дальнейшем «работает» на то, чтобы данного человека выдвинуть лидером и в другой раз;
• — отдельным людям, в силу своих личностных качеств, свойственно «искать посты», вследствие чего они ведут себя именно так, что им «дают посты».

Данные дополнения к ситуационной теории лидерства в значительной мере подтверждаются эмпирически и способствуют раскрытию природы этого феномена.

Модели ситуационного лидерства основное внимание обращают на воздействие ситуационных факторов, они дополняют друг друга в понимании лидерства.

Основная заслуга этих моделей в частности и всего ситуационного подхода в целом в том, что они позволяют увидеть связь между выбором стиля руководства и ситуацией.

Однако, помогая найти «лучший» стиль руководства, ситуационные теории не решают проблему эффективного лидерства.

Традиционные концепции лидерства предлагают определить эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо его поведения, либо через влияние внешних факторов. Практика подтверждает несостоятельность отдельных подходов к изучению эффективного лидерства. Требуются новые подходы, новые концепции, которые смогут объединить преимущества трех рассмотренных нами подходов.

Наиболее близко подойти к разрешению проблемы эффективного лидерства позволяет интегративный подход. Но создать единую универсальную концепцию лидерства вряд ли удастся, поскольку явление это многообразно и зависит от многих и многих факторов.

Источник: https://studme.org/329741/menedzhment/model_liderstva_put_tsel_hauza_mitchella

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

• Директивное лидерство— высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
• Поддерживающее лидерство— большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
• Лидерство, о р и е н т и р о в а н н о е на достижение,— установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
• Участвующее лидерство— совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
• Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
• Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
• Параметры характеристики последователей:
• · Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
• — люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;( предпочтительно участвующий стиль)
• — люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.( директивный)
• · Склонность к подчинению.

Связано с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

1. · Способности.
2. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
3. Факторы организационной среды:

• • содержание и структура работы;
• • формальная система власти в организации;
• • групповая динамика и нормы.

18. Модель лидерства на основе принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.

Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений.

Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или вровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.). определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.

), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором.

Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Рэфф. = Ркач. + Робяз. – Рвремя

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития».

Оэфф. = Рэфф. – стоимость — развитие

В приведенной,, формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего — сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.

Делая это он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.

Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения

19. Субституты и нейтрализаторы лидерства.

Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги 17.

В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку.

Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчиненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства.

Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов, т. е. атрибутов сотрудников, задач и организаций, ослабляющих попытки руководителя оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров.

К субститутам руководстваотносятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник которых — ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники).

Наличие опытных подчиненных, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают уменьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе.

Задания, предполагающие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентированных на внимание к сотрудникам менеджеров.

20. Лидерство при работе с командой. 21. Модель PERFORM в организации.

P — потенциал — способствовать позитивное отношение к развитию потенциала в свой ​​народ E — Экспертиза — способности, опыт и отношения, необходимые для выполнения работы R — Результаты — для физических лиц, для своих команд, и для их организации F — фокус — на стоящее, сложные, личные цели, которые относятся к более широких целей O — возможности — для достижения, продвижения и роста R — ресурсы — необходимы для того, чтобы поддержать людей и помочь им выполнить M — Мотивация — что делает работу интересной и сложной

При рассмотрении этой модели, важно помнить, что все факторы являются взаимозависимыми. Например, отсутствие надлежащей профессиональной подготовки повлияет на экспертизу человека.

Это, вероятно, влияет на их мотивацию, и вполне вероятно, их возможности для прогресса.

И наоборот, отсутствие возможности для развития может оказать негативное влияние на их мотивацию, и, следовательно, их желание учиться или применять самостоятельно.

Потенциал

Источник: https://poisk-ru.ru/s2322t3.html

Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера

В модели Фидлера используются три ситуационные переменные (факторы), влияющие на эффективность лидерского стиля:

• • отношения «лидер — последователи» (хорошие или плохие);
• • структурированность работы (высокая или низкая);
• • должностная позиция лидера (сильная или слабая).

Эти три ситуационные переменные дают восемь типов ситуаций.

При этом переменные (факторы) модели скомпонованы таким образом, что первая ситуация более благоприятна для достижения поставленной цели, а последняя — менее благоприятна.

�сследования Фидлера показали, что в ситуациях 1—2 и 7—8 более высокая производительность группы обеспечивается руководителями, ориентированными на работу, а в ситуациях 3—6 — руководителями, ориентированными на отношения (табл. 14.4).

Таблица 14.4

Взаимозависимость эффективности стиля руководства и ситуации

Ситуационные переменные	Типы ситуаций и эффективность лидера
1	2	3	4	5	6	7	8
Отношения «руководитель — подчиненный»	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структурированность работы	Структурированные	Структурированные	Неструктурированные	Неструктурированные	Структурированные	Структурированные	Неструктурированные	Неструктурированные
Власть руководителя	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая
Совокупность трех переменных	Благоприятная	Промежуточная	Неблагоприятная
Более эффективный лидер	Лидер, ориентированный на работу	Лидер, ориентированный на отношения	Лидер, ориентированный на работу

• РџРѕ мнению Фидлера, мотивация стиля руководителя, указанного РІ таблице, РЅРµ совпадает СЃ ситуацией, РєРѕРіРґР° для повышения эффективности работы необходимо изменить стиль или ситуацию.
• Эта модель базируется РЅР° мотивационной теории ожидания Рё РёСЃС…РѕРґРёС‚ РёР· предположения, что работники удовлетворены Рё производительны тогда, РєРѕРіРґР° имеется жесткая СЃРІСЏР·СЊ: 1) между РёС… усилиями Рё результатами работы; 2) между результатами работы Рё вознаграждением.
• Авторы модели утверждают, что:

• • существует прямая СЃРІСЏР·СЊ между уровнем лидерской эффективности Рё уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся Сѓ последователей;
• • эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим Рє желаемой цели;
• • выбранный руководителем стиль управления должен способствовать ускорению Рё повышению качества выполнения задания.

В модели описываются различные варианты (стили) поведения лидера в зависимости от ситуации.

При этом для анализа ситуации предлагается два типа ситуационных факторов: 1) характеристики последователей; 2) организационные факторы.

На основе анализа всех ситуационных факторов менеджер выбирает тот или иной стиль управления.

Источник: http://google-referat.ru/427989/buhgalterskiy_uchet_i_audit/model_situatsionnogo_liderstva_fidlera

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла является одним из вариантов моделей ситуационного лидерства, которая получает развитие в 70-е годы 20 века.

Основой данной модели также явилась мотивационная теория ожидания, исходная предпосылка которой заключается в том, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии жесткой связи усилий и результатов работы, а также результата работы и вознаграждения. По этой причине модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла получила свое название.

Наблюдается прямая связь уровня лидерской эффективности и уровня мотивационной силы ожиданий, которые имеют последователей. Идеальный вариант при полном соответствии вознаграждения полученному результату.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла констатирует, что эффективным лидером является тот, кто может помочь подчиненным пройти путь к желаемой цели. Модель предлагает различные альтернативы поведения лидера в соответствии с ситуацией.

Виды лидерства

Директивное лидерство представляет собой высокий уровень структурирования работы, через которое происходит объяснение работникам, какие действия совершать, в какие сроки и каким образом.

Поддерживающее лидерство осуществляется при большом внимании к нуждам сотрудников, к их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращению с подчиненными наравне.

Лидерство, которое ориентировано на достижении предполагает установку напряженных, но притягательных целей, большое внимание качеству во всем, уверенность в способностях работников к достижению высокого уровня выполнения работ.

Участвующее лидерство включает совет с подчиненными и оказание внимания к их предложениям и замечаниям в процессе принятия решений, привлечение работников к управлению компанией.

Особенности модели лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла предполагает, что лидеры способны изменять собственное поведение, проявляя один или все стили. В соответствии с моделью лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла эффективная комбинация лидерских стилей находится в зависимости от ситуаций.

Для того, что бы провести анализ ситуации, в модели было предложено два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла предполагает несколько факторов организационной среды, которые оказывают влияние на выбор определенного лидерского стиля: структура и содержание работы, формальная система власти на предприятии, нормы и групповая динамика.

Факторы модели лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Три фактора, формирующие рассматриваемую теорию лидерства, способны влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в нескольких направлениях. Например, высокоструктурированные задания не требуют от лидера крайней директивности управления. При этом в компании с жесткой иерархией власти директивный лидер может быть более эффективным, чем лидер, который стремится привлечь подчиненных участвовать в управлении.

Забота лидера о нуждах сотрудников, находящихся в подчинении, будет выглядеть искусственно в группах с высоким уровнем сплоченности. В целом, в рамках соответствующего лидерского стиля осуществляется взаимодействие характеристик последователей и организационных факторов, которые оказывают влияние на восприятие мотивации последователей. При этом восприятие последователями ситуации и степень мотивации последователей характеризует их удовлетворение от работы, уровень ее выполнения и признание лидера.

На практике применение теории лидерства, разработанной Хаузом и Митчеллом, ориентирует менеджеров использовать различные стили в соответствии с ситуацией. Но важно помнить, что не результаты работы подчиненных оказывают влияние на выбор руководителем определенного стиля, а напротив, выбранный стиль способствует росту уровня выполнения работы.

Примеры решения задач

Подход Митчела и Хауса "путь цель"