Ситуационное руководство практика

Мы продолжаем обсуждать модель ситуационного лидерства, или ситуационного руководства сотрудниками, разработанную американскими специалистами в области менеджмента Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). Во второй части статьи рассмотрим мотивирующий и делегирующий стили ситуационного руководства сотрудниками, а также поговорим о российском взгляде на этот подход, алгоритме внедрения его в ежедневную практику и о «менеджерских патологиях», от которых он помогает избавиться.

Практика ситуационного руководства сотрудниками

Ситуация 3. Низкий интерес к задаче при наличии неплохих умений

Описание ситуации. Сергей работает в отделе продаж 11 месяцев. Он, как и все, начинал с «холодных звонков». Делал их с особым упорством, в результате чего наработал стабильную клиентскую базу. Сергей почти каждый месяц выполняет план продаж, а иногда и перевыполняет в интервале 10–30 %. Однако новых клиентов почти не ищет, полагая, что это «не очень-то и нужно, если план стабильно выполняется». Однажды руководитель выразил Сергею недовольство тем, что к середине месяца у него нет и 30 % плана. На это он прямо заявил: «Какой смысл искать кого-то еще, если к концу месяца я наверняка продам кому-нибудь из «старых» клиентов?!» Однако на этот раз руководитель отдела намерен исправить сложившуюся ситуацию с отсутствием у Сергея новых клиентов.

Взгляд со стороны сотрудника. «Мне не нравится получать отказы, которые неизбежны при «холодных звонках». И на сегодняшний день я не вижу какой-то «сверхцели», которая заставит меня снова активно искать новых клиентов. Текущая ситуация меня вполне устраивает».

В этом кейсе у сотрудника низкая мотивация, но есть навыки «холодных звонков». Поэтому категория сотрудника – «равнодушный», и к нему необходимо применять мотивирующий  стиль руководства. В таблице 3 представлены примеры неэффективной коммуникации с сотрудником и ее последствия. 

Таблица 3. Мотивирующий стиль руководства сотрудниками: типичные ошибки и их последствия.

Признаки некорректного применения стиля	Возможные последствия
Руководитель не старается выяснить причины потери мотивации сотрудником. Менеджер не ищет, как воодушевить сотрудника, и ограничивается требованием показывать стабильные результаты в течение всего месяца. Руководитель слабо контролирует изменение поведения сотрудника, например, проводит следующую беседу только в конце месяца.	Увольнение по инициативе сотрудника и как следствие: отток части клиентской базы; потеря потенциального наставника для обучения новых специалистов; дополнительные расходы на найм и обучение новичка.

Чтобы применение мотивирующего стиля в третьей ситуации стало результативным, нужно действовать последовательно.

• Начать с выявления причин. Руководитель находит корень потери мотивации.  Это могут быть личные факторы, характер задачи или стиль руководства;
• Замотивировать. В зависимости от мотивов сотрудника руководитель красочно вспоминает о его прежних успехах в поиске клиентов, говорит о роли «холодных звонков» для стабильности личных результатов или предлагает стать наставником для новичков; 
• Контролировать успешность действий. В дальнейшем менеджер ежедневно контролирует улучшение  результатов, делая акцент на усиление интереса сотрудника к задаче и своевременную обратную связь: хваля за привлечение новых клиентов и напоминая о недопустимости возвращения к старой тактике.

Ситуация 4. Желание выполнить задачу дополняется высокой квалификацией  

Описание ситуации. Павел работает в отделе продаж второй месяц. Раньше он жил в Украине и успешно продавал там аналогичные продукты. Павел гордится своими знаниями продукта и конкурентов. Он делает результативные «холодные звонки» и понимает их необходимость. Однако руководитель не уверен, что сотрудник все делает правильно, раз продаж все еще нет: из двух переговоров, проведенных Павлом в текущем месяце, ни одни не закончились сделкой. Также у руководителя отдела есть крупный клиент, с которым он ранее работал лично, а теперь планирует передать одному из своих сотрудников. Изначально на эту роль он рассматривал Павла, но теперь сомневается, стоит ли передавать клиента именно ему.

Взгляд со стороны сотрудника. «Я держу под контролем ситуацию с каждым клиентом. 

• Клиент №1: лицо, принимающее решение, относится к «осторожному» типу. Из личного опыта я знаю, что на такого клиента не нужно давить. Для него важно создать иллюзию, что он до всего дошел сам. А для этого я на переговорах предложил клиенту комплексное решение с уникальной ценой по ряду позиций, а также рассказал несколько «страшилок» про недостатки программного обеспечения его конкурентов. Я твердо уверен, что два дня, данные этому клиенту «на подумать», сыграют в мою пользу.
• Клиент №2: крупный региональный банк, с которым я ранее уже сотрудничал. Комплексное решение, которое я им предложил, комитет по закупкам рассмотрит 20-го числа. Я уверен в положительном исходе, так как мой давний знакомый в этом банке подтвердил преимущество моего предложения перед другими».

В последнем кейсе у сотрудника и мотивация, и компетентность на высоком уровне. Следовательно, это сотрудник категории «мастер», и здесь необходим делегирующий  стиль руководства. В таблице 4 представлены примеры неэффективной коммуникации и ее последствия. 

Таблица 4. Делегирующий стиль руководства сотрудниками: типичные ошибки и их последствия.

Признаки некорректного применения стиля	Возможные последствия
Руководитель игнорирует первые достижения подчиненного. Менеджер не интересуется мнением сотрудника о том, как он планирует общаться с каждым из двух клиентов. Руководитель предлагает свой, «единственно верный», сценарий работы по каждой сделке. Менеджер испытывает недоверие к квалификации сотрудника и не передает ему «своего» клиента.	1. Настаивание руководителя на своем видении ситуации может привести к: потери двух перспективных сделок; снижению результативности сотрудника вследствие недовольства стилем руководства; увольнению в случае нарастания разногласий. 2. Невозможность возобновить активную работу с крупным клиентом из-за недоверия руководителя.

Успех делегирующего стиля руководства сотрудниками обеспечат нескольких простых действий.

• Сфокусироваться не на методах, а на главной цели. Руководитель говорит о ключевой задаче – выполнение плана в этом месяце, предоставляя сотруднику свободу в тактике общения с клиентами.
• Выявить достижения. Менеджер отмечает первые успехи сотрудника – две крупные сделки в работе.
• Получить анализ ситуации. Руководитель интересуется у сотрудника, за счет чего он планирует достичь результата в каждой сделке. В случае несогласия задает уточняющие вопросы, но не вступает в спор.
• Поставить сложную задачу. Руководитель передает крупного клиента сотруднику и ставит цель: продать ему до конца месяца товаров на определенную сумму. 

Российская практика: два взгляда на применение и эффекты

В заключение проанализируем специфику использования подхода в российских компаниях, а также рассмотрим пошаговый алгоритм его внедрения в ежедневную практику и перечислим «менеджерские патологии», от которых помогает избавиться ситуационный подход.

В отечественной практике управления наблюдается два взгляда на применение ситуационного руководства сотрудниками.

1. Аналогия с «жизненным циклом сотрудника». Сторонники этого взгляда отмечают связь роста сотрудника в компании (от низкоквалифицированного к высококвалифицированному) с эволюцией стилей – от инструктирования к делегированию.  В нашем примере – в первых трех ситуациях – сотрудники тоже «росли» с точки зрения стажа работы в компании и их квалификации. Однако в четвертой ситуации появился сотрудник, «выросший во вне». Поэтому автоматически проецировать модель на «жизненный цикл сотрудника» рискованно: неверная оценка соответствия исполнителя приводит к демотивации его неверным стилем и как следствие – к отсутствию результата. 
2. Каждой ситуации – свой подход. Это традиционный и более универсальный подход. При новой задаче вы проводите экспресс-диагностику потенциала сотрудника и применяете нужный стиль не автоматически, а исходя из конкретных условий, поскольку порой очень успешные менеджеры по продажам не любят составлять отчеты или создавать презентации.  И прямой связи компетентности со стажем работы не существует: они из года в год игнорируют или откладывают до последнего этот тип задачи. 

А теперь о том, как сделать ситуационное руководство частью управленческого арсенала для себя и своей команды менеджеров. Ниже я приведу алгоритм, пользуясь которым вы сможете начать использовать ситуационное руководство сотрудниками в своей компании.

1. Сформулируйте задачу и выявите навыки, необходимые для ее выполнения, а также риски демотивации сотрудника характером работы.
2. Выберите 2–3 потенциальных исполнителя и оцените их квалификацию и мотивацию для успешного выполнения задачи. Определите наиболее подходящего. 
3. Составьте краткий план разговора с сотрудником и поставьте ему задачу в соответствии с выбранным стилем руководства.
4. При выполнении работы в зависимости от типа исполнителя контролируйте и давайте обратную связь или, наоборот, дистанцируйтесь, предоставив работнику свободу действий.
5. Когда задача будет выполнена, сравните свои действия с рекомендациями по стилю руководства: отметьте совпадения и определите направления для улучшения.

Ситуационный подход к руководству сотрудниками – сильный инструмент для менеджера любого уровня, поскольку он помогает лучше понимать возможности исполнителя и подбирать к нему адекватный стиль работы с ним. Однако, обучив начинающих руководителей применению ситуационного подхода на практике, вы «сделаете прививку» от многих «хронических заболеваний» линейного менеджмента. Перечислим некоторые из них:

• избыточное делегирование. Применяя ситуационную модель, руководитель осознает, что делегированию соответствует только тип «мастер». Остальным для выполнения задачи необходим базовый инструктаж или небольшая порция воодушевления. А в случае с «пессимистом» – и то, и другое;
• чрезмерный контроль или попустительство. Руководитель понимает, что в ситуации с «мастером» микроменеджмент только вредит делу. А в случае с «пессимистом» нежелание контролировать промежуточные итоги означает сведение к минимуму его успехи в выполнении поставленной задачи;
• пренебрежение фактором мотивации или его идеализация. Ситуационный подход помогает увидеть, как получить отдачу от такого сложного типа сотрудника, как «равнодушный», который компетентен, но малоинициативен или даже ленив.  В случае же с «энтузиастом» для руководителя очевидно, что такого исполнителя гораздо больше мотивирует конкретное понимание, как выполнить задачу, чем обещание ему отдаленных перспектив.

Надеемся, что простота и практичность подхода, а также минимум затрат на его внедрение помогут вам получить от ситуационного руководства ощутимую пользу уже в ближайшее время.

Существует несколько методик управления сотрудниками для достижения эффективной работы компании. Одна из них определяет четыре основных стиля управления, которые применяются в зависимости от уровня квалификации нанятого работника.

Эта методика имеет определённое название — ситуационное лидерство. Ее основатели П. Херси и К. Бланшар – специалисты менеджмента, которые также посвятили этому несколько своих книг.

Пол Херси и Кен Бланшар: кто это такие

Перед тем, как начать знакомство и возможное использование этой методики, стоит побольше узнать о том, кто эти люди и почему их способы лучше других.

Пол Херси – предприниматель американского происхождения, а также один из основателей системы ситуационного лидерства. В основном профессиональная деятельность подразумевала консультирования военных, промышленных и государственных организаций на предмет управления персоналом.

Им написано много книг, в число которых входит:

• The Situational Leader;
• Situational Selling;
• Situational Service: Customer Care for the Practitioner.

П. Херси принимал участие в серии лекций Isolobella в международном университете Alliant Сан-Диего, а также получил несколько ученых степеней, в том числе бакалавра наук. Является одним из основателей Центра исследований управления 1960-го года. Деятельность центра была направлена на прививание руководителям ситуационной методики управления.

Кен Бланшар – американский писатель и специалист по управлению. Им выпущено порядка 60-ти книг, наиболее успешными из которых стали:

• One Minute Manager;
• Gung Ho! Turn On the People in Any Organization;
• Whale Done! The Power of Positive Relationships;
• Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service.

Помимо этого, он также является главой международной консалтинговой компании, цель которой – обучение руководителей управлению персоналом. Фундаментом же этой миссии выступает три элемента: обучение лидерским навыкам, повышение уровня этих навыков и обучение, нацеленное на их практическое применение.

Ситуационное лидерство

Метод, созданный Полом Херси и Кеном Бланшаром, акцентирует свое внимание на квалификации сотрудников. Это же в конечном итоге определяет действия руководства.

Консультанты утверждают, что сотрудники в любой компании и во всех возможных случаях имеют разный опыт работы и уровень знаний. Именно поэтому индивидуальный подход так необходим.

Вкратце это выглядит так: сотрудник, что не готов к работе, нуждается в жестком контроле; сотруднику, что способен действовать самостоятельно, можно делегировать свои полномочия.

4 стиля руководства

Теория включает в себя четыре основных стиля. Директор компании сам волен выбирать какой использовать, опираясь на исходную ситуацию. В их число входит:

1. Директивный. Является наиболее жестким, так как указывает сотруднику, что необходимо сделать. Каких-либо ответвлений от приказа не допускается. Косвенно этот стиль можно сравнивать с воспитанием ребенка, который ничего не знает, в него необходимо «внести» базовые знания о каком-либо процессе. С сотрудником, не имеющим квалификацию, процесс точно такой же. Продемонстрировать действие способа можно на условном руководителе Фрэнке Найгарде, который владеет рестораном. Новичку на первых этапах необходимо показать, как готовить, правильно обслуживать клиентов и использовать кассу. Такой подход гораздо эффективнее и позволит новому работнику быстрее войти в ритм работы, нежели в том случае, если бы он всему учился сам.
2. Направление. Второй стиль многие интерпретируют по-своему, однако наиболее правильным будет назвать его «направление». Руководитель, который видит, что его сотрудник растет, «натаскивает» его. Это позволяет направить обучение работника в нужное русло. Продемонстрировать можно также на примере ресторана: предположим, что новичок уже научился готовить, но делает это крайне неумело; избежать стагнации сотрудника и спровоцировать у него желание развиваться можно с помощью небольшого совета или руководства. Здесь должен работать принцип самообучения, когда сотрудник должен понять свои ошибки и самостоятельно их преодолеть.
3. Участие. Лидер, в лице которого выступает руководитель, в этом стиле начинает делиться с сотрудниками своими мыслями касательно рабочих этапов. Применение рекомендуется исключительно в тех случаях, когда сотрудник прошел соответствующее обучение и имеет опыт работы. Вернемся к ресторану: Фрэнк может не только помочь при готовке блюд, но и поделиться своими мыслями касательно оптимизации процесса, изменения алгоритма действий, а также узнать, что думают об этом его повара. Такая связь, нацеленная на установление доверительных отношений, поможет сотрудникам почувствовать свободу действий и начать выполнять свою работу не по заданному алгоритму, а по своему личному, не ухудшая при этом конечный результат всего «производства».
4. Делегирование. На этом этапе лидер всего лишь передает некоторые свои обязанности подчиненным. Ответственность за их исполнение или неисполнение полностью лежит на них. Стоит понимать, что для этого сотрудник должен быть высоко квалифицирован, иметь большой стаж работы и нести юридическую ответственность. На примере бизнеса Фрэнка: теперь он дает своим работникам полную свободу действий и ответственность за нее. Они отвечают за приготовление блюд, обслуживание, работу с накладными и т.д.. В случае неудачи – ответственность ложится на них.

Тем не менее эта теория не способна охватить индивидуальный нюансы и более гибкие стороны вопроса. Метод Херси и Бланшара в этом уступает модели Фидлера. Однако это не делает их методику управления хуже – она рабочая, но другая. Обобщая информацию, предлагаем ознакомиться с таблицей, где «сухо» указаны все факторы и алгоритм поведения:

Стиль руководства	Характеристика	Ситуационный фактор
Директивный	Упор идет в работе нацелен на результат, а не на отношения между людьми	Подчиненные не в состоянии самостоятельно выполнять поставленную задачу
Направление	Упор равномерно распределен между результатом и взаимоотношением: директор-подчиненный	Подчиненные в состоянии самостоятельно руководить задачей, но не могут
Участие	Упор во взаимоотношения и в меньшей степени на результат	Подчиненные умеют и могут самостоятельно себя контролировать, но не готовы брать ответственность
Делегация	Упор на отношения либо результат отсутствует	Подчиненные знают что и как делать, контролировать их нет никакой необходимости

Определение же того, насколько сотрудник самостоятелен и способен отвечать за свои поступки, определяют пройденные им курсы повышения квалификации и опыт работы.

4 степени зрелости персонала

Степень подготовки персонала напрямую влияет на стиль управления. Действует это по принципу «от обратного». В их число входит:

1. Низкая квалификация. Сотрудник, что не имеет никакой квалификации, как правило, не проходил нигде обучения и опыта работы также не имеет. По умолчанию у него уже есть интерес к профессии, осталось лишь спровоцировать его профессиональный рост. В данном случае указания выступают как рычаг, позволяющий запустить «механизм».
2. Средняя квалификация. Второй этап подразумевает, что у сотрудника есть базовые знания и небольшой опыт работы. Используя их, он уже может ориентироваться в процессе работы и представляет из себя перспективный «элемент». На этом этапе у руководителя появляется «тесто», из которого нужно «слепить» необходимую форму. Это своего рода обучение работника для карьерного роста.
3. Высокая квалификация. Когда работник стал высококвалифицированным, то его интерес к работе изменчив. Он знает как делать, но именно поэтому ему неинтересно. Результат полностью отсутствует, и начинается стагнация. Руководитель на этом этапе поддерживает работника, в некоторых случаях работая вместе с ним.
4. Полная компетентность. Она представляет собой тот уровень, когда сотрудник достиг последнего этапа в своей карьере. Он четко понимает, что делать и как это делать. Соответственно, у него появляются не только дополнительные обязанности, но и личная ответственность. Руководитель доверяет и может делегировать часть своих обязанностей, не опасаясь того, что они не будут выполнены.

Обобщая эти пункты, закрепим информацию с помощью таблицы:

Степень компетентности	Отношение к работе	Стиль управления
Низкая	Высокий интерес	Директивный
Средняя	Пониженный интерес	Убеждение
Высокая	Интерес непостоянный (изменчивый)	Участие
Полная компетентность	Высокий интерес и инициатива	Делегирование

Эти элементы не могут работать обособленно друг от друга. В идеале работодатель опирается на опыт сотрудника, а он в свою очередь, зная свою квалификацию, следует советам руководства.

Применение теории на практике

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Motors, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас.

Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании.

Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал.

Равномерная и постепенная работа – вот что стало успехом. Благодаря Уэлчу General Motors укрепила свое имя на мировом рынке, занимая лидерские места по сей день.

Использовать методы управления определенно нужно. Они имеют результат и для него же и созданы. Стоит помнить лишь то, что абсолютный успех не достигается при применении одной теории. В случае неудачи пробуйте другие, в случае успеха – используйте ту, что помогла его достичь.

В этом видео вы узнаете о моделях ситуационного лидерства:

Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше

Эксперты

Программа проводится в формате 4 модулей.

Ситуация бизнеса

Современные компании подвержены постоянным изменениям.

Сотрудники сталкиваются с новыми ситуациями в бизнесе, решают задачи, которые они не встречали ранее. Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше.

Цели программы

В ходе сессии участники смогут:

• Научиться выбирать и использовать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от уровня развития навыков сотрудников и их настроя на выполнение задачи.
• Научиться повышать автономность сотрудников в достижении стоящих перед ними задач.
• Научиться использовать наиболее подходящий метод развития людей, как способ достижения результата и источник мотивации.

Целевая аудитория

• Управленцы различных уровней.

Построение программы развития

• Содержательно программа построена на:
• Модели ситуационного руководства К. Бланшара и П. Херси.
• Моделях и алгоритмах, разработанных экспертами Компании.
• Структурно программа построена следующим образом:
• 4 онлайн модуля длительностью 2,5-3 часа с перерывом 15 минут.
• Модули проводятся 2 раза в неделю, итоговая длительность — 2 недели.
• После каждого модуля участники получают 1-2 задания применить изученные навыки на практике (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
• Перед каждым модулем участники получают 1-2 задания для подготовки к модулю (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
• В завершении программы участники пробуют применить изученные знания на практике и готовят индивидуальный план дальнейшего развития.
• Инструментарий: платформа для ведения сессий – Зум или Тренинг-Спейс (готовы обсуждать и другие варианты при необходимости со стороны Заказчика), поддерживающие платформы – WhatsApp, Google Forms, другие инструменты при необходимости.

Структура и содержание модулей

Домашнее задание по подготовке к тренингу (пред-тренинг)
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

• Провести диагностику своего стиля управления.
• Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».

Тестирование (30-40 минут)

Участники получают и заполняют индивидуальные тесты на присущие стили руководства

Формат результата: Ответы на 20 вопросов в Google Forms.

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с историей вопроса и моделью Ситуационное руководство

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 1 (онлайн-сессия)
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

• Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».
• Понять, как производится диагностика Уровня развития сотрудника.

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (15 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Обучение работе в онлайн инструментах
• Правила совместной работы

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Понять, где и что нажимать
• Договориться о правилах взаимодействия

Часть 1. Проблематизация: влияние руководителя на продуктивность сотрудников (30 минут)

• Ролевая игра: один из участников и тренер разыгрывают 4-х этапный кейс взаимодействия руководитель-сотрудник
• Участники в группах обсуждают итоги игры, делают выводы о повышении эффективности работы руководителя и его влиянии на продуктивность сотрудника

Участники смогут:

• Увидеть текущий уровень навыков участников
• Понять, насколько сильно руководитель влияет на продуктивность и мотивацию сотрудников.

Часть 2. Введение в модель Ситуационное руководство (90 минут)

• Мини лекция: уровни развития сотрудников
• Мини лекция: три навыка ситуационного руководителя
• Упражнение на отработку: тренер ставит задачу, немного ее изменяя, участники диагностируют свой уровень развития по отношению к ней
• Упражнение в 4-х группах: участники отвечают на несколько вопросов и делают доклад по одному из уровней развития:
• +/- сотрудника для руководителя
• его потребности от руководителя
• причины разочарования в работе
• ответственность за результат
• как провести диагностику уровня развития
• Синемалогия: просмотр видеороликов, иллюстрирующих разные уровни развития сотрудников
• Индивидуальный опрос: диагностика уровней развития сотрудников в ситуационных кейсах

Участники смогут:

• Познакомиться с моделью
• Понять особенности сотрудников, находящихся на разных уровнях развития
• Понять, что диагностику нужно проводить всегда
• Узнать, как проводить диагностику
• Попрактиковаться в диагностике

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание № 1
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

• Глубокое знакомство с особенностями сотрудников на разных уровнях развития
• Практика диагностики уровней развития сотрудников

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с описанием особенностей сотрудников, находящихся на разных уровнях развития

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Диагностика уровня развития своих реальных сотрудников к задачам (20 минут)

Участники заполняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения: стоящие задачи/уровни развития сотрудников по отношению к задачам.

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №2
Стили руководства

Задачи модуля:

• Познакомиться с особенностями разных стилей руководства

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с описанием особенностей стилей руководства

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 2 (онлайн-сессия)
Стили руководства

Задачи модуля:

• Познакомиться с особенностями каждого из стилей руководства
• Применить стили на практике и ценить эффективность применения каждого из стилей

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (20 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Ответы на вопросы
• Обсуждение домашнего задания

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Получить ответы на вопросы

Часть 1. Особенности каждого стиля руководства (90 минут)

• Мини лекция: директивное и поддерживающее поведение руководителя
• Упражнение: участники отрабатывают все 4 стиля руководства:
• Характеристика стиля
• Как выглядит поведение в рамках этого стиля
• Какие практики руководителя поддерживают этот стиль

Участники смогут:

• Понять в чем особенности поведения руководителя в каждом из стилей руководства

Часть 2. Выбор наиболее подходящего стиля руководства (30 минут)

• Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для достижения результата
• Ролевая игра в парах «Соответствие/несоответствие»: участники в парах проводят беседы руководителей и сотрудников, пробуя на практике разные комбинации стилей руководства и уровней развития сотрудников
• Разбор упражнения: с кем было комфортно работать, с кем нет и почему, последствия совпадения и несовпадения для обеих сторон.
• Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для развития сотрудников
• Проектная дискуссия: участники в 4-х группах обсуждают, как выбор стиля руководства зависит от наличия у руководителя времени и денег

Участники смогут:

• Почувствовать, что происходит, когда выбран подходящий и неподходящий стиль руководства
• Научиться выбирать наиболее подходящий стиль руководства

Часть 3. Завершение модуля. 15 минут.

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание №3
Стили руководства

Задачи модуля:

Выбор наиболее подходящих стилей руководства

Выбор наиболее подходящих стилей руководства для работы со своими реальными сотрудниками в реальных задачах (20 минут)

Участники дополняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения, выбирая наиболее подходящие стили руководства для каждой комбинации задача/сотрудник/уровень развития

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №4
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

• Практика диагностики уровней развития и стилей руководства.
• Оценка эффективности взаимодействия

Видео метод (30 минут)

Участники смотрят видео из фильмов и анализируют уровень развития сотрудника, выбранный стиль руководства и эффективность взаимодействия

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 3 (онлайн-сессия).
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

Научиться быстро диагностировать уровень развития сотрудника и подбирать наиболее подходящий стиль руководства

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (30 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Ответы на вопросы
• Обсуждение домашнего задания

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Получить ответы на вопросы
• Оценить и обсудить домашнее задание

Часть 1. Алгоритм выбора стиля руководства (15 минут)

• Мини лекция: алгоритм выбора стиля руководства
• Задача как отправная точка
• Выбор сотрудника для решения задачи
• Диагностика уровня развития
• Выбор стиля руководства

Участники смогут:

• Познакомиться с алгоритмом выбора стиля руководства

Часть 2. Практика диагностики и гибкости (90 минут)

• «Настольная игра»: участники в 2-4-х группах обсуждают кейсы и ситуации, выбирая наиболее подходящее поведение руководителей. После ответов всех групп на вопрос, дается правильный ответ, начисляются баллы, делаются ходы. Всего обсуждается 20-40 кейсов.
• Обсуждение: ведущий дает правильные ответы на вопросы с ошибками, проводится обсуждение

Участники смогут:

• Понять, что начинать нужно с четкого определения задачи
• Научится быстро диагностировать уровень развития сотрудников
• Научиться быстро выбирать наиболее подходящий стиль руководства по результатам диагностики

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание №5
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.

Анализ теста на стили руководства (20 минут)

Участники получают ключ от теста на стили руководства, который заполняли до начала программы. Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.

Формат результата: Заполнение индивидуального плана развития

Работа с «матрицей распределенного руководства» своего подразделения (10 минут)

Участники при необходимости вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения.

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №6
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

• Познакомится с причинами деградации сотрудников
• Познакомиться с алгоритмом партнерской беседы

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с возможными причинами деградации сотрудников

Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с алгоритмом партнерской беседы

Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms

Модуль 4 (онлайн-сессия)
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

• Практика проведения ситуационного руководства в партнерстве с сотрудниками
• Понять, как ситуационное руководство применяется при целеполагании, планировании, контроле, информировании, обучении, делегировании

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (20 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Ответы на вопросы
• Обсуждение домашнего задания
• Мини лекция: поведение руководителя при деградации сотрудников

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Получить ответы на вопросы

Часть 1. Руководство в партнерстве с сотрудником (40 минут)

• Мини лекция: алгоритм партнерской беседы
• Задача как отправная точка
• Выбор сотрудника для решения задачи
• Диагностика уровня развития
• Выбор стиля руководства
• Постановка задачи
• Обсуждение и согласование результатов диагностики
• Согласование совместной модели поведения
• Ролевая игра в парах: участники в парах проводят беседу руководителя и сотрудника, пробуя на практике применить алгоритм партнерской беседы, когда диагностика руководителя и сотрудника совпадают и не совпадают.
• Упражнение в группах: как руководителю повысить свою эффективность в партнерстве.

Участники смогут:

• Вспомнить алгоритм партнерской беседы
• Применить алгоритм на практике

Часть 2. Применение ситуационного руководства в цикле управления (60 минут)

• Мини лекция: цикл управления Деминга
• Ситуационное руководство в разрезе типовых практик управления:
• Постановка задач
• Планирование
• Информирование сотрудников
• Контроль
• Обратная связь
• Обучение сотрудника
• Поддержка сотрудника
• Делегирование
• Упражнение на понимание связки практика управления – стиль управления – эффективность управления

Участники смогут:

• Понять, как ситуационное руководство влияет на все элементы цикла управления

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание №7
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

• Практика применения изученного материала
• Подготовка личного плана развития навыков

Практика ситуационного руководства с реальными сотрудниками

Участники вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» своего подразделения и пробуют применить запланированные действия при работе со своими сотрудниками. Что получилось? Что требует практики?

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Подведение итогов программы

Участники пишут индивидуальное эссе с выводами по программе и персональным планом дальнейшего развития – три следующих развивающих шага.

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms. Получение сертификата.

Если по управлению по целям выпущена масса литературы и проводится множество тренингов, то реальное, а не на словах управление по задачам выпадает из фокуса внимания как руководителей, так и тех, кто их обучает. Почему так?

Во-первых, при управлении по задачам нужно гораздо большие умственные усилия. Хотя бы для того, чтобы, пусть предварительно, вникнуть в содержание ставящихся сотруднику задач.

Во-вторых, управление по задачам требует применения руководителем аналитических и коммуникативных навыков более высокого уровня, чем при управлении по целям.

Вспомним, что такое цель? Это однозначно описанный желаемый конечный результат, например, выполнение планов продаж, соблюдение бюджетов и норм корпоративной культуры. Да, в идеале хотелось бы лишь ставить цели перед сотрудниками, объяснить им, что они получат в случае их достижения/недостижения, контролировать выполнение намеченного и по результатам поощрять или наказывать. Ну, еще можно произносить вдохновляющие речи о важности работы в организации и для организации. А вот до уровня задач иногда опускаться просто не хочется.

То же происходит и при проведении интервью при приеме сотрудников на работу или приглашении в проект. Руководители интересуются лояльностью кандидата, анкетными характеристиками, а также стажем работы в нужной сфере в подобных компаниях. Но опускают вопросы о том, какие именно конкретные задачи и как выполнял сотрудник, что конкретно делал на своем рабочем месте.

В итоге — неправомерные ожидания (как завышенные, так и заниженные) от сотрудника, разлад отношений между руководителем и сотрудниками, неожиданные разочарования в сотруднике, его последующее увольнение при том, что вполне еще мог бы работать на благо компании.

Есть, конечно, три случая, когда можно не особо вникать в выполняемые сотрудниками задачи.

1. Вы собственник компании, не занимающийся непосредственно управлением. Ваша позиция: «Я плачу деньги. Мне нужны результаты. Я работаю с профессионалами. Меня не интересует, как желаемые результаты будут достигнуты». Да, это позиция владельца. В таком случае позаботьтесь, чтобы под вами было достаточно опытных в руководстве управленцев.

2. Технология бизнес-процессов допускает большую текучесть среди ваших подчиненных и на рынке труда достаточно свободной рабочей силы, готовой их заменить (как, например, среди агентов по продаже рекламных площадей).

3. Ваш бизнес сидит на трубе: вы монопольно владеете уникальным ресурсом (например, административным), позволяющим не особенно заботиться о профессиональном уровне ваших сотрудников. Все, что от них требуется, — лояльность и вменяемость.

В большинстве же других случаев вам все же придется заниматься и руководством. Иначе у вас может быть полное взаимопонимание с сотрудником на уровне целей, ценностей и эмоциональных состояний, но конкретные задачи он выполнять не будет, по крайней мере, вовремя.

Как вы помните, руководство как один из элементов управленческого цикла — это и есть воздействие на поведение других для самостоятельного выполнения ими определенной задачи. Здесь важно каждое слово. Если воздействие не на поведение, то это или чистое мотивирование, или психотерапия. Если не для самостоятельного выполнения, то это не руководство, а совместная работа или обучение. Если нет определенности с задачей, то это или своеобразное экспериментирование, или управление на каком-то другом уровне, но не по задачам.

Ведь одних и тех же целей можно достичь разными способами, то
есть решением различных задач, которые как раз и представляют
собой полное или частичное описание последовательности шагов,
а также привлекаемых для достижения целей ресурсов.

СИТУАЦИЯ «ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ»

На послетренинговой консультации по Классическому Ситуационному руководству один из руководителей убежденно отстаивал точку зрения, что его сотрудник сможет и в новом году самостоятельно справиться с ежемесячным, в среднем 5%-ным, увеличением объемов продаж на своей территории. Ведь в прошлом году ему достаточно легко удалось достигнуть этих целей, а маркетинговый анализ показывал, что рынок еще далеко не исчерпан и уровень конкуренции остался прежним.

Действительно, с точки зрения целей все выглядело так же. Но с точки зрения задач, которые придется решать сотруднику в новом году, нет. Все, что ему доводилось делать раньше, — посещать новых потенциальных клиентов, выяснять их потребности, предлагать свой продукт, доказывать свои
преимущества перед конкурентами. Это он умел и любил.

Но за прошедший год он обошел всех потенциальных клиентов, и в новом году ему пришлось бы возвращаться к тем, с кем не удалось договориться с первой попытки. А вот этого он не умел делать и испытывал сильный дискомфорт, когда задумывался о необходимости встречаться с теми, кто не полюбил его с первой же встречи. Поэтому, чтобы планируемый в новом году рост продаж все же состоялся, руководителю пришлось приложить собственные усилия по руководству этим подчиненным и привлечь для него ментором более устойчивого к отказам сотрудника.

В этой ситуации цель месячного, в среднем 5%-ного, увеличения
объемов продаж выглядит одной и той же независимо от года. С точки же зрения задач то, что придется делать сотруднику, в следующем году существенно другое. А значит, и руководство им должно быть другим.

Но как обеспечить выполнение сотрудниками задач и не уйти в микроменеджмент или не заиграться в начальника? Этот вопрос беспокоит как любого адекватного руководителя по отношению как к его штатным сотрудникам, так и работающим в его проекте — особенно в начале его карьеры, когда совсем еще недавно он был с ними на равных.

И как руководить, чтобы сама постановка задачи делала сотрудника еще более вовлеченным, ответственным, инициативным? Или что делать, если сотрудник по отношению к задаче в не совсем адекватном эмоциональном состоянии. Например, горит желанием броситься ее выполнить, когда вам очевидно, что не сможет, или, наоборот, почему-то затягивает выполнение, хотя, казалось бы, никаких препятствий к этому нет.

Только инструкции в этих случаях явно бесполезны. Кажется, что нужно как-то затрагивать и личностную составляющую вашего взаимодействия с ним.

В то же время управленческое мышление подсказывает, что сотрудник, получивший недостаточное ему количество указаний и инструкций, с задачей не справится, а перегруженный ими, подсказывает аффективное мышление, может потерять к ней интерес. Это каждый руководитель знает и из своего личного опыта как сотрудника.

При этом слишком сухое взаимодействие, особенно с соратниками по команде или бывшими коллегами, вызовет отторжение, более личностное взаимодействие может размыть рабочие границы и повредить иерархической связке руководитель-сотрудник.

Чтобы справиться с этими противоречиями, первое, о чем может подумать руководитель, это о применении какой-то психологической типологии. Но оно разве что поможет усилить в отношение сотрудника власть личных отношений, но на его именно рабочем энтузиазме (или его адекватности) никак не скажется.

Некоторые продвинутые руководители пробуют использовать подстройку по состояниям по Классическому DISC — вроде бы и достаточно личностно, и рабочие границы не размывает. Но вскоре обнаруживают, что DISC хорошо срабатывает для установления личностного контакта, чтобы сотрудник лучше услышал то, что вы хотите до него донести в целом, но на коммуникации с сотрудником по каким-то конкретным задачам никак не сказывается.

А выход прост: не нужно при руководстве сотрудником глобализировать или излишне психологизировать свое с ним взаимодействие. Здесь не нужна личностная коммуникация в целом или по целям и ценностям. Требуется коммуникация с учетом аффективного состояния сотрудника, но по отношению к конкретной задаче, которую вы хотели бы чтобы он выполнил, то есть именно руководство. Классическое Ситуационное руководство.

Два критерия оптимального руководства

Рассмотрим сначала подробнее руководство как этап управленческого цикла. Что мы хотим получить в результате руководства сотрудником? Обычно чтобы: 1) задача была выполнена на приемлемом уровне (успешность руководства); 2) рабочие отношения были сохранены (эффективность руководства).

И выполненность задачи, и сохранение рабочих отношений можно измерить. Сохраненность рабочих отношений подразумевает, например, что, увидев вас в коридоре, сотрудник не попытается спрятаться, а спокойно (если не радостно) (1) пойдет вам навстречу и также без чрезмерного проявления негативных эмоций обсудит с вами текущие и будущие дела.

При этом оба критерия: выполнение задачи и сохраненность рабочих отношений в управлении не являются абсолютными ценностями. Например, в кризисной ситуации первое гораздо более важно: чтобы задачи были выполнены. А вот рабочими отношениями можно (по крайней мере, на время) и пренебречь. Если и испортятся, то потом, после того как кризис закончится, можно будет их и подправить. А сейчас надо дело делать!

И наоборот, иногда бывает гораздо важнее сохранить отношения
даже в ущерб выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «А ЧТО КОМУ НА САМОМ ДЕЛЕ НАДО?»

В некоторых организациях (в вашей практике наверняка не так :-)) случается следующее. Сотруднику спускается задача, которую он не совсем понимает. А срок выполнения две недели. При этом он осознает, что к своему начальнику идти за разъяснениями не стоит, так как тому самому эту задачу сверху спустили. Пойдешь разбираться — все равно что намекнешь, что тот не очень умный человек, сам не понимает, что требует. Только гнев на себя навлечешь.

Кроме того, сотрудник из опыта знает, что сейчас об этой задаче много говорят как об очень важной, а через недельку о ней забудут — другие важные появятся. И никто за нее не спросит.

То есть в данной ситуации выполнение задачи, по сути, никого не интересует, а вот рабочие отношения сохранить надо: если зайдет разговор, обсуждать задачу (но не глубоко), демонстрировать продвижение в ее выполнении (но не слишком
рьяно), упоминать преодолеваемые трудности. И все будет хорошо.

То есть рабочие отношения могут быть не существенны в кризисе, а выполнение задачи иногда игнорируется по политическим соображениям.
Но в повседневной деятельности, в обычном ритме важно и то и другое.

Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Что нужно, чтобы быть успешным и эффективным руководителем?

«Наверное, таким надо просто родиться», — скажут одни и будут, в общем-то, правы. Вы наверняка встречали прирожденных руководителей, руководителей от бога. Но, если вы не родились Наполеоном, если ваши сотрудники не наполеоны… Что тогда?

Некоторые психологи предполагают, что для каждой организации можно описать психологический тип успешного руководителя. Они изучают рабочий коллектив, эффективность различных сотрудников и составляют личностный профиль руководителя. В нем указывается, например, что руководитель у вас должен быть в меру общительным, волевым, целеустремленным и т. п. Если же ваш сотрудник не в меру общительный или не целеустремленный, то при таком подходе предполагается, что его можно послать на специальный тренинг, где ему помогут развить эти качества.

Но дело в том, что когда мы пытаемся разобраться в чертах личности человека, то натыкаемся на массу сложностей. Ну какое мне дело, что мой сотрудник по жизни хорошо общается с другими людьми? Я-то вижу совсем другое: то, что именно сейчас, в этой кризисной ситуации, когда надо мобилизовать своих подчиненных на увеличение объема продаж, он ушел в себя, ничего толком не делает и, как я подозреваю, умудряется во время обеда пропустить рюмочку. При этом на перекурах он очень хорошо общается с коллегами. Но какой от этого толк?! Меня же интересует, что он делает, а не то, какой он человек.

В Университете Огайо (США) был проведен эксперимент c целью выяснить, а что же в конкретных ситуациях делает руководитель, когда он непосредственно руководит подчиненным. Фиксировались все действия большого количества руководителей, менеджеров и управленцев, успешно и эффективно работающих в самых различных организациях. Велись записи на бумагу и на пленку, опрашивались их коллеги и подчиненные…

И оказалось, что, если спросить подчиненных успешных и эффективных руководителей, например: «Кем является ваш руководитель: автократом или демократом?» — то мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку продукции, он нас всех уморил: сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к финансистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю: «Иди, делай, а не рассуждай!»

Но зато, когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем и у нас все получится».

Оказалось, что про успешного и эффективного руководителя нельзя сказать, какой он. Его невозможно описать в каких-либо терминах, относящихся к его личностным характеристикам, например: автократ или демократ, прислушивающийся к мнению сотрудников или бескомпромиссный… Он по-разному ведет себя в разных ситуациях. Меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств.

От чего на практике зависит стиль руководства? От многих факторов.

* От предыдущего опыта руководителя (бывший военный, учитель, научный работник, молодой менеджер, прошедший школу в международной компании, бывший предприниматель).

* От его психологических особенностей (кто-то любит поговорить с сотрудниками по задаче, а кто-то, наоборот, неловко чувствует себя в общении и, лишь обозначив цель, прерывает общение — сотрудникам остается лишь догадываться, что именно он имел в виду).

* От истории отношений с сотрудником (подводил ли сотрудник своего руководителя ранее или же у них есть многолетний опыт успешного прохождения огня, воды и медных труб).

* От требований и привычек вышестоящего руководителя (сам он может склоняться к демократическим формам руководства, а вышестоящий требовать от него не разводить лирики).

* От организационной культуры и окружения (в компании, работающей на рынке продавца, стиль руководства может быть более благостным, а в небольшой фирме, осмелившейся агрессивно выйти на рынок, в почете будут более жесткие руководители).

* От временных сроков (когда времени нет, когда ситуация кризисная, может не хватить терпения выслушивать сотрудников, и руководитель предпочтет диктаторские формы руководства).

И от многого другого.

Но вот чем отличаются эффективные и успешные руководители: при выборе стиля руководства они в первую очередь учитывают поведение сотрудника относительно конкретной задачи. На что же они при этом обращают внимание? Вот на что.

* На проявленную сотрудником годность приступить к самостоятельному выполнению задачи.

* На проявленный настрой приступить к самостоятельному выполнению задачи.

Что значит проявленная годность? Это означает, что речь идет не о способностях, которые измеряются тестами и опросниками и подразумеваются в потенциале. Проявленная годность заключается в обладании опытом, навыками и знаниями, достаточными для самостоятельного выполнения конкретной задачи. Это весьма объективный показатель. Сотрудник либо самостоятельно справлялся и справляется с подобными задачами, либо нет. Понять это можно, либо увидев, как он это делает, либо поговорив с теми, кто работал с ним рядом, либо подробно и тщательно расспросив его самого.

Ключевое же в определении годности сотрудника — понимание и ясная формулировка самим руководителем задачи, которую он ставит сотруднику, того, что именно сотруднику придется делать. Разумеется, с учетом его текущей нагрузки. Иногда руководители наваливают на сотрудника одну задачу за другой, забывая о выданных ранее. И наступает момент, когда, несмотря на то что с каждой отдельной задачей сотрудник может легко справиться, распределить всю их массу по приоритетам уже не в состоянии,
так как опытом работы в быстро меняющейся среде не обладает.

СИТУАЦИЯ «НЕГОДНЫЕ ЗОЛОТЫЕ СОТРУДНИКИ»

На тренинге по Классическому Ситуационному руководству разбираем ситуации участников.

Один из собственников компании, которая занимается изготовлением выставочного оборудования, спрашивает: «Михаил! Что мне делать? Как мне быть? У меня на производстве есть мастера, они хорошие сотрудники, когда им даешь задание, они в принципе справляются! Но они совершенно никакие, когда им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. Никуда, как вы говорите, не годные!

У некоторых клиентов бывают специальные запросы. Например, хочется кому-то какого-то особенного цвета некоторых элементов оборудования. Он иногда даже ни сказать, ни показать, какого именно, точно не может. Мямлит что-то типа морской волны с небесным оттенком и так немного в пупырышек! Мастера иногда по три раза цвет пытаются подобрать, но не угадывают. А мы очень клиентоориентированная компания. Не можем себе позволить клиента так долго мучить!»

Спрашиваю:

— А как у вас происходит взаимодействие с клиентом?

— Менеджер по работе с клиентом выслушивает, что хочет клиент, и доносит это до мастера. По выполнению заказа выслушивает обратную связь клиента и тоже доносит до мастера.

— А вы не пробовали делать так, чтобы мастер с клиентом напрямую работал?

— Как можно?! Мы же очень клиентоориентированная компания! А мастера — производственники. Еще скажут какую-то грубость. Или клиент посчитает это грубостью.

— А как часто при таком бизнес-процессе в таких нестандартных ситуациях мастера все же понимают, что именно хочет клиент и делают это?

— Где-то в 90 % ситуаций.

— Да они же золотые у вас! — не сдержавшись, восклицаю я.

— Да знаю я, что они золотые. Но мы же очень клиентоориентированная компания. Хотим, чтобы клиент с первого раза получал то, что хочет.

— Что вам сказать? Или оставляйте это свое требование стопроцентного удовлетворения клиентов, и тогда ваши мастера будут не годны к выполнению поставленной задачи. Или снизьте его до 90 %. И у вас будут годные мастера. А лучше
обеспечьте контакт мастеров с клиентом напрямую, хотя бы в присутствии менеджера по работе с клиентом.

Проявленный настрой — это желание, уверенность, интерес, мотивированность… адекватно проявленные в поведении. Если сотрудник говорит: «Да, я пойду и сейчас же сделаю», а сам горбит спину и прячет глаза, об адекватности разговора нет и речи. Человек может кивать и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый раз, как только вы с ним заканчиваете разговор, через две минуты обнаруживаете его в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Сотрудник с проявленным настроем не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и вовремя начинает действовать.

В то же время никто не ожидает и того, что сотрудник, например, завидев клиента, побежит к нему навстречу, на ходу выкрикивая ценности и миссию компании (если, конечно, этого не предполагает ваша корпоративная культура). Обычно лишь требуется, чтобы работник не игнорировал клиента, а вступил с ним в контакт, демонстрируя намерение предвосхитить его потребности.

И мы обращаем внимание именно на то, что проявлено: в действиях, словах… Внутренний негативный или позитивный диалог, не сказывающийся на его поведении относительно конкретной задачи, при определении проявленного настроя не учитывается.

Что такое приступить? Если задача требует немедленного начала выполнения, а вы знаете, что сотрудник перед каждым заданием сначала затевает разговоры с коллегами, пытаясь получить полезную, как кажется ему (а на ваш взгляд, совершенно излишнюю), для решения задачи информацию, то он не годен приступить к выполнению. Хотя, может быть, когда приступит, то успешно справится с ней. Если он при этом пытается оправдать свое поведение, рассказывая, что лучше медленно запрягать, да быстро ехать, то
он еще и не настроен приступить к выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «К ЧЕМУ ГОТОВА ПРИСТУПИТЬ ДЕВУШКА ЮЛЯ»
Почти двадцать лет назад я создавал учебный центр для персонала автозаправочных комплексов (АЗК) в крупнейшей российской нефтяной компании. На АЗК работали заправщики (обычно юноши) и операторы-продавцы в мини-маркете (как
правило, девушки).

Приезжаю как-то в один из волжских городов, где бывал уже не раз, обкатывая программу подготовки персонала. Смотрю, к учебному центру идет стайка девушек. А где же заправщики? Оказывается, через районный центр, рядом с которым будет находиться АЗК, проходит известная наркотрасса, поэтому почти все парни в городе — наркоманы. И, несмотря на пары бензина и пронизывающие зимние ветра, заправщиками приходится работать девушкам.

Провожу трехдневный тренинг. Разыгрываем и обсуждаем возможные ситуации в общении с клиентами. На всякий случай напоминаю функционал операторов и заправщиков. И вдруг на фразу о том, что «заправщик должен регулировать движение автотранспорта на площадке», слышу легкий стон-вскрик из глубины аудитории. Его издала симпатичная девушка Юля — выпускница техникума. «Наверное, посчитала, что обязанностей и так много, а тут еще движение регулируй», — подумал я.

На следующий день обучающиеся по два-три человека приходили на практику на действующий АЗК. Пришла и Юля. Ее подруга уже надела фирменный комбинезон и бойко постигала премудрости работы заправщика. Юля стояла в сторонке. «Может быть, вы тоже попробуете?» — спросил я. «Нет, я лучше посмотрю», — ответила Юля.

Ну, в конце концов, каждый обучается по-своему. Кому-то надо броситься в омут конкретных дел, кто-то должен сначала услышать, как правильно делать что-либо, и разложить полученную информацию в своей голове по полочкам, кто-то предпочтет просто побыть рядом с теми, кто в данный момент выполняет подобную работу, пообщаться с ними. А кому-то достаточно просто понаблюдать со стороны. Кто из них впоследствии окажется лучшим работником, еще вопрос.

«Может быть, вы поближе подойдете, — предложил я. — Будет лучше видно».

«Нет, спасибо. Я здесь постою… Я машин боюсь», — прошептала девушка.

Конечно, ее страх машин был не клиническим. Ведь она не ночью, когда машин почти нет, короткими перебежками, а днем добиралась до АЗК и впоследствии вполне справлялась с обязанностями заправщика.

Но этот пример демонстрирует различие между настроем приступить к выполнению задачи и настроем на выполнение задачи вообще. Юля была настроена работать заправщиком в той нефтяной компании — ее устраивала и зарплата, и условия труда. Она также осознавала свою боязнь автомобилей и надеялась ее преодолеть. Но настроя приступить к выполнению конкретной задачи — работать заправщиком — у нее не было. Она чувствовала неуверенность и страх.

С подобными ситуациями руководитель сталкивается, и, например, когда вводит новую систему отчетности. Он рассказывает сотрудникам, как важно сделать это, чтобы они шли в ногу со временем, чтобы организация лучше и эффективнее работала. Казалось бы, сотрудники замотивировались, глаза у них потеплели, с благожелательной улыбкой они кивали почти на каждое слово руководителя. Но встреча заканчивается, и еще долгое время ничего не происходит.

Руководитель в недоумении: как так, ведь его сотрудники уже имеют успешный опыт освоения новых систем? И на собрании ему удалось убедить их не только в полезности, но и в неизбежности этого мероприятия. В чем же дело?

Если мы послушаем, что говорят сотрудники между собой: «Снова мозги промыли! И зачем я должен этим заниматься?! Если это так важно и здорово, выделили бы одного человека, который бы и возился со всеми этими описаниями и другими бумажками — а то только время от настоящей работы отнимают!» — то станет ясно, что сотрудники если и были замотивированы и настроены, то на достижение цели, а не на самостоятельное решение задачи введения на практике новых стандартов.

Они были бы не против, если бы кто-то проделал за них всю черновую работу, а они получили бы уже готовый новый механизм. И даже помогли бы этому кому-то в его нелегком труде. Но вот самостоятельно заняться тем же самым и так быстро, как требуется, у них настроя нет. Причин много: «Нет времени! Не надо делать то, что все равно никто не будет толком использовать! Есть более важные дела, а это может и потерпеть!»

СИТУАЦИЯ «СРОБЛЮ!»

Еще незабвенный руководитель Л. И. Брежнев (кстати, блестящий жизненный пример руководителя высочайшего уровня с преобладающим состоянием Содействующего по Классическому DISC) в книге «Целина», вышедшей под его авторством, описывал двух председателей колхоза: одного, который, поучая задание, обязательно жаловался на нехватку ресурсов и убеждал в невозможности его выполнения, а второй всегда
с радостью отвечал: «Сроблю!».

Только первый задания всегда выполнял (он был не настроен, но годен), а второй — проваливал (настроен, но не годен).

Важным в определении готовности (годности плюс настроя) сотрудника является и слово самостоятельно.

СИТУАЦИЯ «РАЗГОВОР ПО ТЕЛЕФОНУ»

Вы обучаете новую сотрудницу тому, как надо разговаривать с клиентами по телефону: рассказываете об элементарных правилах телефонного этикета, принятых в компании, о том, что, прежде чем снять трубку, надо начать улыбаться и сохранять улыбку до тех пор, пока не вернешь трубку на рычаг, о том, какую информацию необходимо предоставлять для отчета по каждому разговору и куда ее заносить, и т. д.

Под вашим наблюдением и при вашем умеренном вмешательстве сотрудница общается по телефону с клиентами все более уверенно. Она улыбается — ей явно нравится то, что у нее все получается. И вы понимаете, что вот уже почти 20 минут стоите рядом и ни во что не вмешиваетесь — могли бы и не стоять.

«Молодец, — говорите вы сотруднице, — у тебя все здорово выходит. Продолжай в том же духе. Я пошел».

Но когда через час вы возвращаетесь в офис и заглядываете к ней на рабочее место, то видите ее растерянное лицо, замедленные движения, слышите ее неуверенный голос.

В чем же дело?

Вы не учли, что у сотрудницы не было опыта самостоятельного общения с клиентами по телефону. Все, что она делала, она делала в вашем присутствии и с вашей помощью. Когда же вы ее покинули, не предупредив ее о вашей готовности помочь в случае необходимости, не спросив, как она относится к тому, что теперь ей придется работать самостоятельно, первые же мелкие непредвиденные ситуации (например, торопящийся и поэтому неприветливый клиент и т. п.) вывели ее из рабочего настроя. И вам придется начинать все сначала.

Рассмотрим все комбинации годности и настроя на простом и понятном всем примере с офисной уборщицей.

СИТУАЦИЯ «ПРОСТО УБОРЩИЦА»

Первое и критически важное. В Классическом Ситуационном руководстве вы должны четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную — чтобы было чисто, а именно задачу — последовательность действий хотя бы в общих чертах. Предположим, перед уборщицей поставлена задача: если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд должна ее убрать.

И если оказывается, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, то через 20 секунд он обнаруживается в урне, значит, она годна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд, значит, не годна.

Теперь о настрое. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке достаточно резво, поднимает ее, она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй, то нет.
Заметим, что настрой и годность — независимые параметры.

Уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз (не настроена), но все же в 20 секунд уложиться (годна). И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но, когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится — не годна.

И настрой, и годность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортится. А неопытная уборщица сначала не годна, но со временем начинает укладываться в 20 секунд.
Но может быть и наоборот: опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг перестала успевать. Если такое случилось один раз, это может быть временный срыв. Но если видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет негодность. Причем совершенно не важно, по какой причине: настроя у нее нет или навыки исчезли, так как болит нога. Есть объективный факт — задача не выполняется.

Таким образом, возможны четыре зоны готовности сотрудника по отношению к конкретной задаче (рис. 3.17).

Цели тренинга Программа обучения

Ситуационное руководство: описание модели, стили, уровни развития сотрудников

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Ситуационные модели руководства

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый	8	7	6	5	4	3	2	1	Сдержанный
Придирчивый	1	2	3	4	5	6	7	8	Покладистый
Самоуверенный	1	2	3	4	5	6	7	8	Нерешительный
Эффективный	8	7	6	5	4	3	2	1	Непродуктивный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Жизнерадостный
Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• Ml — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• требования к качеству принятия решения (ТК);
• требования к приверженности подчиненных (ТП);
• информированность руководителя (ИР);
• структура задачи (СЗ);
• вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Анна Владимировна Koзaчeнкo, профессор, доктор экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента Восточноукраинского национального университета имени Вл. Даля (г. Лyгaнcк).

Два вектора в поведении руководителей

Среди поведенческих исследований наиболее известна работа, начавшаяся в Университете штата Огайо в конце 1940-х годов (Fisher В.М., 1988. Р. 201—205). Эти исследователи старались определить независимые переменные в лидерском поведении. Начав с более чем тысячи параметров, они сузили их число до двух категорий, которые в значительной степени объясняют поведение руководителей, описанных подчиненными.

Итак, Fleishman (1953), Halpin и Winer (1957) в результате большого числа исследований обнаружили существование двух первичных параметров, измеряющих лидерское поведение. Они назвали эти измерения «инициирование структуры» и «предупредительность» (см.: Stogdill R.M. and Coons А.Е. (eds.), 1951).

Предупредительность/внимание описывается как та степень, в которой человек может иметь деловые взаимоотношения, характеризующиеся взаимным доверием, уважением идей подчиненных, и учитывает их чувства. Руководитель или лидер проявляет заботу о комфорте для последователей, об их статусе, удовлетворенности, хорошем состоянии. Руководитель, проявляющий высокую степень предупредительности, может быть описан как тот, кто помогает подчиненным с личными проблемами, является дружелюбным и доступным, и относится ко всем подчиненным, как к равным (Stephen Robbins, 1993). Это измерение имеет отношение к количеству тепла, заботы и поддержки, проявляемым руководителем во взаимоотношениях с подчиненными.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) к фактору «Предупредительность/внимание к подчиненным» относят следующее:

• участвует в двустороннем общении;

• • допускает участие подчиненных в принятии решений;
• • общается в одобрительной и неугрожающей манере;
• • дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой».

В соответствии с этим фактором руководитель проявляет доброжелательность, доверие, готовность объяснить подчиненным свои действия и выслушать их, поддержать их интересы.

Инициирование структуры (структурирование) относится к такому поведению руководителя, когда он определяет и структурирует свою роль и роли подчиненных для достижения цели. Оно включает поведение, в котором делаются попытки организовать работу, рабочие взаимоотношения и цели. Руководители, имеющие высокие значения по этому параметру, могут быть описаны так: «назначает членам группы особые задания», «ожидает, что работники будут поддерживать определенные стандарты исполнения» и «придает особое значение соответствию крайним срокам исполнения» (Stephen Robbins, 1993).

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) к фактору «Введение структуры» относят следующие виды деятельности руководителя:

• • распределяет производственные роли между подчиненными;
• • расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;
• • планирует и составляет графики работ;
• • разрабатывает подходы к выполнению работ;
• • передает свое беспокойство о выполнении задания.

К этому же фактору можно отнести требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критику неудовлетворительной работы.

В исследованиях, основанных на приведенных выше определениях, было обнаружено, что руководители с высокими значениями по инициированию структуры и предупредительности имели тенденцию достигать высокого исполнения и удовлетворенности у подчиненных много чаще, чем те, у кого были низкие значения либо по структурированию, либо по предупредительности, либо по обоим параметрам. Тем не менее стиль с высокими значениями по обоим параметрам не всегда имел столь позитивные последствия. Например, поведение руководителя, характеризующееся высоким проявлением структурирования, приводило к более высоким оценкам отсутствия на рабочем месте, текучести кадров, к низкому уровню удовлетворенности трудом у рабочих, выполняющих рутинные задания. В других исследованиях была обнаружена негативная корреляция между высоким проявлением предупредительности и оценкой исполнения руководителем своей работы, которая давалась вышестоящим руководителем. В целом исследователи в штате Огайо предположили, что стиль с высокими проявлениями структурирования и предупредительности имеет позитивные результаты, но также стало понятно, что нужно интегрировать в теорию ситуативные факторы.

Примерно в то же время в Университете Мичиганского исследовательского центра проводились исследования по лидерству. У них были схожие исследовательские цели: определить поведенческие характеристики, которые соотносятся, связаны с эффективностью исполнения руководителями своей работы.

Мичиганская группа также пришла к двум измерениям лидерского поведения: ориентированные на работников и ориентированные на производство (Kahn R. and Katz D., 1960).

Руководители или лидеры, ориентированные на работников, были описаны, как выделяющие, подчеркивающие межличностные отношения; они проявляли личный интерес к потребностям своих подчиненных и принимали индивидуальные различия между членами.

Руководители/лидеры, ориентированные на производство, наоборот, имели тенденцию подчеркивать технические задания или аспекты задания в работе: их основной заботой было завершение группового задания, и члены группы являлись средством для его окончания.

Заключения, к которым пришли мичиганские исследователи, сводятся к вполне определенному предпочтению лидеров/руко- водителей, которые были ориентированы на работников в своем поведении. Так, руководители, ориентированные на работников, имели связи с более высокой групповой продуктивностью/про- изводительностью и более высокой удовлетворенностью трудом. У руководителей, ориентированных на производство, выявилась тенденция к связи с низкой групповой производительностью и более низкой удовлетворенностью трудом.

Многоликий менеджер, или ситуационное руководство

В условиях современного бизнеса, когда молниеносно меняется окружающая среда, и рутинные производственные процессы уступают место проектным моделям, фактически исчезает такой тип руководителя, как менеджер-учетчик или контроллер. Безусловно, функция контроля остается неотъемлемой частью работы менеджера, однако сегодня все больше и больше востребованы менеджеры-лидеры профессионалы, которые способны не только реагировать на внешнюю среду, но и изменять ее, управлять ситуациями и влиять на поведение людей, создавая последователей. Очевидно, что с учетом подобных изменений в понимании менеджмента, основным объектом влияния и управления становятся сотрудники компаний. Однако, если исходить из концепции эффективного менеджмента и личной эффективности, отношение к сотрудникам уже не может быть чисто формальным, поскольку каждый из них является, в первую очередь, личностью со своими психологическим, поведенческими особенностями. В связи с подобными изменениями в теории менеджмента, многие исследователи разрабатывали концепции управления, основанные на многообразии стилей менеджмента. 

Если интереснее разобрать все это на практике, посмотрите темы тренингов для руководителей

Из истории вопроса — от правильного к адекватному

Одной из наиболее популярных стала теория Блейка-Мутона , которую ученые создали, модифицировав концепцию, разработанную в университете штата Огайо.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует заботу о человеке по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует заботу о производстве также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта.

Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы руководства.

Страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто хранитель своего портфеля и кресла. Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

Дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

Авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции когда  руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Однако, впоследствии теория претерпела достаточно серьезные изменения, и

Сегодня классиками ситуационного руководства по праву могут считаться Пол Херси и Кеннет Бланшар .

По сути, эти ученые упростили достаточно сложную теоретическую модель, сделав из нее быстрый рабочий инструмент. Однако Бланшар и Херси несколько по-разному трактовали модель ситуационного руководства. Херси понимал ее как бизнес-инструмент четкий, технологичный. Он рассматривал ситуационное руководство в двух аспектах: это, с одной стороны, задачи, которые ставятся перед подчиненным, а с другой готовность и способность самого подчиненного справиться с поставленной задачей. В свою очередь, Кеннет Бланшар в большей степени уделял внимание организации и стилям руководства, фактически не учитывая адекватность модели поведения применительно к конкретным подчиненным. Тренинг по ситуационному руководству в рамках Школы управления E-xecutive основа именно на модели Пола Херси, поскольку именно она может использоваться как практический инструментарий в работе менеджера.

Основное отличие модели Херси от всех концепций ситуационного руководства заключается в том, что нет правильного и неправильного стилей руководства, но есть лишь адекватный стиль применительно к каждой конкретной ситуации и отдельно взятому сотруднику:

— Модель Херси дает экспресс-анализ того, как именно этому человеку, этому подчиненному справиться с той или иной задачей. И как до этого человека донести смысл задачи, чтобы он смог с ней справиться.

Концепция ситуационного руководства, которую мы будем предлагатьна тренинге, обучая руководителей, это инструмент, который позволяет по нескольким вербальным критериям оценить способность подчиненного к выполнению той или иной задачи. И, соответственно, оценить адекватность стиля управления применительно к ситуации. К тому же, тренинг включает в себя диагностику, которая позволяет самому менеджеру увидеть себя со стороны, выявить узкие места. Это, кстати, та часть тренинга, которая вызывает у слушателей наибольший резонанс. Зачастую, после диагностики уверенные в себе и успешные менеджеры осознают, что они отнюдь не столь эффективными, как это им кажется.

Как правило, большинство руководителей применяют интуитивно ту или иную модель, однако вне зависимости от ситуации и подчиненных. Большинство современных менеджеров исходят из того, что есть демократический стиль руководства, есть авторитарный, есть либеральный. Очевидно, что демократический стиль руководства лучше, чем авторитарный, поэтому любой руководитель, который хочет быть эффективным, автоматически выбирает демократический стиль руководства и пользуется им без учета задач. Однако, существуют такие задачи, внешние условия и такие подчиненные, с которыми демократический стиль не всегда работает. Соответственно, возникает вопрос, какой стиль руководства необходим для наиболее успешного выполнения той или иной задачи.

Методика, которую мы даем на тренинге, позволяет анализировать не только задачу, но и сочетаемость подчиненного с ней, соответствие уровня его компетенции предъявляемым требованиям. Эти параметры анализируется по достаточно четким вербальным критериям, которые не являются домыслами менеджера. Когда появляется четкое понимание модели, менеджер абсолютно автоматически подбирает и стиль руководства, и подчиненных.

Можно ли говорить о том, что задачи ранжируются по уровню их сложности?

Не всегда. Для разных подчиненных одна и та же задача может быть как сложной, так и простой. Это может зависеть как от уровня подготовки сотрудника, так и от его мотивированности. Поэтому разделение задач на сложные и несложные весьма условно. Другой вопрос, что при постановке задача может быть алгоритмизирована, а может и не быть. Вот это разделение присутствует в теории.

Например, компания берет на работу руководителя отдела рекламы и PR. Судя по резюме сотрудника, у него достаточно богатый опыт работы на телекоммуникационном рынке. Очевидно, что он в состоянии помочь отделу маркетинга решать поставленные задачи. До него доводится общий маркетинговый план и предоставляются полномочия. Однако сотрудник катастрофически не справляется с поставленной задачей, топ-менеджмент недоволен результатами, публикации выходят не в тех изданиях, реклама оказывается совершенно неэффективной. Возникает вопрос: как раньше этот сотрудник справлялся со схожими задачами и почему сейчас он не может их решить? Руководитель отдела маркетинга вызывает к себе нового сотрудника и спрашивает: Ну как же так, ведь ты знаешь, как делать рекламу на телекоммуникационном рынке! Ну да, знаю. Ну вот и делай, как надо. Сотрудник делает рекламу исходя из своего предыдущего опыта и вновь выходит не то, что нужно компании.

В итоге ситуация дошла фактически до конфликтной, речь шла об увольнении. Однако, благодаря тому, что руководитель отдела маркетинга познакомился с теорией ситуационного руководства, на практике выяснилась абсолютно простая вещь. У сотрудника был опыт и знание ситуации на рынке, однако оказалось, что, с одной стороны, ему было необходимо более четко алгоритмизировать задачу именно по конкретному проекту, так как специфика бизнеса все-таки была отлична в деталях. И именно из-за непонимания этих деталей общий результат его работы был неудовлетворительным. С другой он не получал достаточно конкретной обратной связи: почему же данный конкретный продукт не устраивает потребителей и руководство. Наконец, в силу того, что с самого начала его работы в компании он получал негативную обратную связь, он был абсолютно демотивирован и просто боялся обращаться с какими-либо вопросами к топ-менеджменту.

Очень большую роль играет правильная постановка задачи?

Да, причем правильная именно для данной ситуации. Например, для одного сотрудника четко поставленная задача звучит так: Пойди и напиши бизнес-план. А для другого совсем иначе: Вот образец бизнес-плана. Посмотри, как он делается. После пункта а следует пункт б, потом в и г, обрати особе внимание на пункт е. При этом, если человеку, который за свою карьеру написал десяток бизнес планов, мы станем объяснять задачу с такой степенью подробности, это может вызвать негативную реакцию. Поэтому и при постановке задачи встает вопрос адекватности стиля руководства ситуации.

Применительно к модели ситуационного руководства мы не говорим о глубоком психоанализе. В сущности, менеджер не должен быть психологом и обладать специальными знаниями, поскольку алгоритмы, которые даются на тренинге, очень эффективно действуют на практике и они достаточно просты. Не нужно глубоко лезть в подсознание подчиненного. В частности, фактически вся теория ситуационного руководства описана графически той моделью, которая изображена на картинке к анонсу нашей публикации. На первый взгляд она кажется непонятной, однако, будучи весьма ярким визуальным образом, характеризует все стили руководства, которые применяются к той или иной ситуации.

Каждый из квадратов на этой модели представляет собой как уровень развития и лояльности сотрудника, так и необходимый в данной ситуации стиль руководства. Например, если сотрудник достаточно хорошо мотивирован, проявляет энтузиазм, но не обладает достаточным уровнем компетенции для выполнения той или иной задачи, руководитель должен проявить серьезную психологическую поддержку в совокупности с достаточно четкой алгоритмизацией задачи, с большим количеством указаний. Таким образом, модель ситуационного руководства представляет собой наглядное практическое пособие для повышения эффективности работы как руководителя, так и его подчиненного.

Можно говорить о том, что многие люди интуитивно определяют для себя, какой стиль руководства избрать в той или иной ситуации с каким-либо подчиненным. Однако в нашу схему встроены инструменты для тестирования менеджера он получает возможность получить фидбэк от подчиненных и понять, как они видят его. За все время, пока ведется тренинг по ситуационному руководству, лишь несколько человек из многих тысяч всегда интуитивно правильно определяли стиль руководства применительно к ситуации. Таких людей очень мало. Кроме того, принимая интуитивные решения, менеджер может увлечься психологией. Если человек выглядит огорченным, значит его нужно погладить по голове и подбодрить. А в действительности сотрудник может просто не понимать, что ему нужно делать и чего от него хотят и именно поэтому выглядит таким. Или, например, мы видим, что человек не справляется с задачей, и мы решаем, что ему нужно более детально объяснить ее специфику. На самом же деле, сотрудник прекрасно понимает и задачу и пути ее решения, однако не понимает, почему именно он на своем рабочем месте должен заниматься этим делом.

Поэтому по бихевиоральным признакам мы можем делать лишь предположения, почему человек себя так ведет. А всякий раз, когда мы базируемся на интуитивных предположениях, начинается своего рода, лотерея. Как правило, мы не можем знать истинных причин поведения человека. Однажды интуитивно приняв правильное решение по отношению к человеку, мы поневоле вешаем на него некий ярлык и предполагаем, что с этим человеком нужно вести себя именно так. Однако ситуация, контексты меняются, и кривая на графической модели ситуационного руководства означает, что любой человек всегда может находиться на разной позиции по отношению к разным задачам.

В заключение мы приводим главу из книги Одноминутный менеджер и ситуационное руководство , в которой один из основателей современной теории ситуационного руководства, Кеннет Бланшар, в художественной форме описывает, почему в разных ситуациях необходимо использовать разные стили руководства.

Наилучшего стиля руководства нет

Многие в это верят, произнес Одноминутный Менеджер. Но именно здесь вступает в игру слово ситуационный. Партнерско-поддерживающий стиль может быть лучшим подходом в каких-то ситуациях, но далеко не во всех.

Не могу представить, чтобы где-то был уместным командно-автократический стиль, сказала предпринимательница.

Бывают разные ситуации, произнес Одноминутный Менеджер. Предположим, вы проводите собрание и в комнате начинается пожар. Вы предложите присутствующим разделиться на маленькие группы, чтобы каждая из них обсудила наилучший выход из положения и потом высказала свои предложения, а общее собрание утвердило наилучший из предложенных планов?

Нет, конечно, рассмеялась предпринимательница. Я бы сказала: Вот дверь все за мной!

Таким образом, командный стиль приемлем, когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки, сказал Одноминутный Менеджер.

Тут я согласна, сказала предпринимательница. А в каких еще ситуациях командный стиль приемлем?

Допустим, вы нанимаете человека, у которого нет опыта, но который, как вам кажется, способен научиться хорошо работать, ответил Одноминутный Менеджер. Имеет ли смысл спрашивать у этого человека, что, когда, где и как нужно делать?

Пожалуй, нет, если только вы не занимаетесь разведением невежд, сказала предпрнимательница. Я понимаю, к чему вы клоните. Командный стиль руководства применим также к неопытным людям, которые в потенциале могут стать вполне самостоятельными.

Именно, подтвердил Одноминутный Менеджер. Он может быть применим также и к человеку, который обладает некоторыми навыками, но плохо знает вашу компанию ее приоритеты, политику, методы ведения бизнеса и т. д.

А подчиненные проявляют недовольство по поводу командного стиля руководства и чрезмерно пристального надзора? спросила предпринимательница.

Поначалу обычно нет, сказал Одноминутный Менеджер. Когда люди только учатся решать какую-то задачу, они являются исполненными энтузиазма новичками. Они готовы принять от вас любую помощь, ведь для них главное хорошо выполнить работу.

Вы действительно думаете, что люди хотят хорошо работать? спросила предпринимательница. Я замечала многих людей в разных организациях, которые с удовольствием использовали рабочее время для решения каких-то совершенно посторонних проблем. Создается впечатление, что они работают только ради денег. Их совершенно не волнует, достигнет организация своих целей или нет.

Вы правы, сказал Одноминутный Менеджер. Есть люди (к сожалению, их довольно много), которые ни о чем не заботятся и просто тянут время, дожидаясь зарплаты в конце недели. Но если бы вы могли заглянуть в их прошлое и посмотреть на них, когда они только начинали заниматься новой работой, я сомневаюсь, что вы увидели бы недостаток заинтересованности. Думаю, что люди теряют свою заинтересованность, только когда приходят к пониманию, что хорошая работа ценится ничуть не выше плохой работы.

Что вы имеете в виду? удивилась предпринимательница.

Я имею в виду, сказал Одноминутный Менеджер, что хорошая работа зачастую остается непризнанной. Когда люди делают что-то хорошее, их менеджеры никак не реагируют. Когда же они допускают ошибку, им сразу дают об этом знать.

Старый добрый стиль руководства Оставь одного и дергай, о котором, как я слышала, вы любите рассказывать, улыбнулась предпринимательница.

Теперь я называю это менеджментом чаек, ответил Одноминутный Менеджер. Менеджеры-чайки влетают, кричат, набрасываются на всех и каждого, а потом улетают.

Предпринимательница и Одноминутный Менеджер разразились смехом, потому что они оба очень хорошо знали, о чем идет речь.

Именно такое управление лишает неопытных работников интереса к делу, продолжал Одноминутный Менеджер. А когда интерес потерян, командованием уже не обойтись; необходимы также поддержка и поощрение.

Теперь вы говорите о наставительном стиле, не так ли? предположила предпринимательница.

Да, ответил Одноминутный Менеджер. Наставительный стиль лучше всего срабатывает в обстановке крушения иллюзий.

Крушения иллюзий? переспросила предпринимательница.

Вы, наверное, замечали, продолжал Одноминутный Менеджер, что, когда люди начинают работать над новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу, и теряют интерес к работе. Иногда интерес пропадает, когда им кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий. А может быть, они не получают необходимых указаний. Или прогресс оказывается столь медленным и незначительным, что они теряют уверенность в своей способности научиться выполнять эту работу хорошо. Когда наступает это разочарование, наилучший стиль руководства наставительный: вы продолжаете командовать, но и оказываете поддержку.

Продолжать командовать нужно потому, что им по-прежнему недостает навыков? спросила предпринимательница.

Да, ответил Одноминутный Менеджер. Но нужно также и выслушивать заботы подчиненных, учить их видеть перспективу и хвалить за прогресс. И еще нужно вовлекать их, насколько возможно, в процесс принятия решений, потому что только так вы сможете вернуть им заинтересованность.

Если судить по вашим словам, каждый человек испытывает разочарование, когда учится выполнять новую работу или принимается за новый проект, произнесла предпринимательница.

Кто-то в большей, кто-то в меньшей степени, сказал Одноминутный Менеджер. Это зависит от того, насколько менеджер щедр на похвалы и насколько он доступен. Но я забегаю вперед.

Интересно, сказала предпринимательница. Значит, командный стиль лучше для окрыленных новичков, а наставительный для людей, еще не набравшихся опыта, но уже успевших разочароваться.

Правильно, согласился Одноминутный Менеджер. А каким людям, по-вашему, не понравится командный или наставительный стиль?

Опытным, ответила предпринимательница. Они, вероятно, предпочитают партнерский стиль управления.

Вы правы, подтвердил Одноминутный Менеджер. Опытные работники хотят, чтобы к ним прислушивались и чтобы их поддерживали. Вы ведь уже побеседовали с Синди Мерроу. Она хорошо откликается на поддерживающий стиль, потому что при всей ее опытности и компетентности она порой осторожничает. Когда я прошу ее заняться неким проектом, у нее всегда много идей, но она часто хочет предварительно испытать их на мне. Она хочет участвовать в принятии решений, но порой не настолько верит в свои идеи, насколько я верю в нее. Она нуждается в поддержке, признании своих талантов. И все-таки поддерживающий стиль не всегда годится.

Например?

У моего друга были проблемы в семье они с женой постоянно ссорились. В конце концов я уговорил их обратиться к семейному психологу и успокоился, полагая, что сделал все, что мог.

А это не так? спросила предпринимательница.

Не так, продолжал Одноминутный Менеджер. Я не спросил, к какому психологу они намерены пойти. А они пошли к врачу, который исповедовал поддерживающий, не директивный стиль.

— И что произошло? поинтересовалась предпринимательница.

Они платили психологу по сто долларов в час, продолжая ругаться друг с другом. И, наблюдая за этими скандалами, психолог лишь поглаживал свою бородку и бормотал: Гм, я чувствую здесь некоторую злобу. Они посетили три сеанса и развелись.

И вы считаете, сказала предпринимательница, что им нужен был жесткий, директивный психолог, который с самого начала сказал бы им, что нужно начать делать, чтобы укрепить их брак. Но ведь психолог, к которому они обратились, наверняка имел успех с другими супружескими парами.

Правильно, согласился Одноминутный Менеджер. Его помощь была весьма эффективной в отношении супругов, которые со своими проблемами могли справиться сами, которые нуждались лишь в том, чтобы их выслушали, чтобы их поддержали, пока они решают свои проблемы. Я думаю, теперь вы поняли, что нет какого-то наилучшего стиля руководства.

Вы читаете мои мысли, улыбнулась предпринимательница. Но вы ничего не сказали о делегировании. Когда этот стиль лучше всего применять?

Делегирование приемлемо, когда вы имеете дело с людьми, которые работают, полагаясь на себя. Им не нужны указания, и поддерживают они себя сами, ответил Одноминутный Менеджер.

Вы хотите сказать, что они и хвалят сами себя? спросила предпринимательница.

Во многих случаях так и бывает, сказал Одноминутный Менеджер. Когда вы встречаетесь с ними, они часто ведут вас на похвальную экскурсию показывают вам все то, чего они и их подчиненные добились. Лучшие работники не нуждаются в особом контроле или похвалах, пока уверены, что все делают правильно. Кстати, недавно я услышал интересный анекдот, иллюстрирующий важность делегирования.

Что за анекдот? спросила предпринимательница.

Я боялся, что вы не спросите, рассмеялся Одноминутный Менеджер и продолжал: Однажды маленькая девочка спросила у своего отца: Папа, почему мама так много работает дома вечерами? Потому что она не успевает закончить все на работе, ответил отец. Почему же ее не переведут в группу отстающих? удивилась девочка.

Автор: Андрей Руденко

<< Вернуться к списку статей

29.03.2009

В конце 2004 года компания МТС провела общую оценку руководителей и выявила две ключевые компетенции, которые необходимо развивать: управление людьми и управление задачами. Исходя из этих потребностей, Корпоративный университет МТС объявил тендер для тренинговых компаний. Конкурс длился три месяца, и по его результатам было решено остановиться на программе «ситуационное руководство». Марина Деревлева, начальник отдела интеграционных программ и обучения менеджменту Корпоративного университета МТС, так объясняет этот выбор: «Мы посчитали, что модель идеально вписывается в представления нашей компании о том, как должен работать руководитель».

Собственно, зарождение самой модели ситуационного руководства можно отнести к 50-м годам прошлого века, когда перед практиками и исследователями встает задача найти и описать оптимальный стиль работы с подчиненными. Первое время все задавались вопросом: что лучше, авторитарное руководство или полная демократия? Но достаточно быстро исследователи поняли, что универсального ответа не существует.

Практически одновременно появились несколько вариантов ситуационного руководства. Однако они не прижились из-за своей сложности. Например, была разработана модель, где речь шла о 16 типах поведения руководителя. Естественно, держать в голове и тем более использовать их все попросту невозможно.

Пол Херси, создатель методики Situational Leadership, пошел по другому пути. Он попытался вычленить в поведении руководителя значимые кванты, которые статистически достоверно отличают один тип поведения от другого. На основе практического исследования он и построил свою модель. Херси исходил из того, что манеру руководства должны оценивать подчиненные. А руководителю следует выбирать стиль, основываясь на степени готовности подчиненного к выполнению той или иной задачи.

По мнению исследователей, любой менеджер, руководя своими подчиненными, пытается добиться двух вещей: во-первых, чтобы поставленная задача была выполнена, и, во-вторых, чтобы подчиненный не оказался демотивирован. Последнее в долгосрочной перспективе особенно важно, потому что уже само наличие руководителя способно стать серьезным фактором демотивации. Например, один из крупных специалистов по изучению мотивации Фредерик Герцберг специально опрашивал сотрудников разных компаний, задавая им такой вопрос: «Что вам больше всего не нравится в вашей работе?» В большинстве случаев ответом было: «Наличие руководителя». Конечно же, мало кому нравится, когда кто-то принимает решения за тебя.

Этим аргументам поверили в МТС, а саму модель ситуационного руководства посчитали достаточно технологичной. Ее суть в следующем.

С точки зрения Херси, в поведении любого руководителя можно выделить два параллельно сосуществующих кванта: директивное поведение и поддерживающее поведение. Директивная модель определяется тем, что у руководителя есть формальная власть, власть позиции. Соответственно, он имеет право указать подчиненному, что тот должен делать, когда, где и каким образом. Если при постановке задачи используются все эти элементы или значительная их часть, значит, менеджер руководит высокодирективно. Например: «К завтрашнему дню ты должен написать финансовый отчет. Для этого возьми образец и все сделай по его подобию. Если у тебя будут вопросы, можешь ко мне обратиться, но вообще-то тебе следует взаимодействовать с таким-то сотрудником. Через пять часов я приду и проверю, как продвигаются дела». Не так важно, каким тоном руководитель говорит все это. Эмоциональная окраска сути не меняет.

При использовании поддерживающей модели менеджер узнает мнение подчиненного, задает вопросы и предлагает помощь. Так же как и в случае с директивным поведением, можно обеспечить высокий уровень поддержки, а можно низкий. При этом два кванта сочетаются: руководитель может говорить с высоким уровнем директивности и низким уровнем поддержки, с высоким уровнем директивности и высоким уровнем поддержки, с высоким уровнем поддержки и низким директивности, и, наконец, с низким уровнем и поддержки, и директивности.

Таким образом, возникают четыре стиля руководства – S1, S2, S3 и S4.

S1 – высокий уровень директивности, то есть инструктирующий стиль. При этом самый высокий уровень директивности – письменное указание, так как письменный стиль более формален, да и психологически письменный текст воспринимается болезненнее.

Стиль S2 – высокий уровень директивности при высоком уровне поддержки — часто называют продающим (selling). Основная его задача – убедить подчиненного, что его руководитель предлагает наиболее правильный путь решения конкретной задачи.

S3 – высокий уровень поддержки и низкий директивности, или поощряющий стиль. Задача руководителя здесь – поощрить подчиненного самостоятельно принять правильное решение.

S4 – низкий уровень и поддержки, и директивности, или делегирующий стиль. В этом случае руководитель полностью делегирует свои полномочия. Обычно это выглядит так: «Надо сделать то-то». И никакой конкретики, исполнитель предоставлен сам себе.

Но все это – первая часть модели. Далее необходимо понять, когда именно следует применять каждый из четырех стилей руководства. Здесь все зависит от подчиненного, а точнее от уровня его готовности к выполнению той или иной задачи.

Всех сотрудников-исполнителей также можно разбить на четыре типа. В основе этой классификации лежат два признака: способность (опыт, знание, навык) к выполнению конкретного поручения и настрой на его выполнение.

Первый тип – R1, когда человек не способен и не настроен на выполнение поручения. Например, сотрудник никогда не писал финансовых отчетов, не умеет этого делать и вообще не любит нудной работы. Далее идет тип R2: человек не способен, но настроен выполнять поставленную задачу. R3 – способен, но не настроен. Обычно такое поведение возникает, когда перед сотрудником поставили новую, достаточно сложную задачу, а он не уверен в своих силах. Проблемный подтип R3 – когда человек способен, но просто не хочет ничего делать. Такие подчиненные обычно сильно демотивированы. Последний, четвертый, тип – R4: сотрудник и настроен на выполнение поручения, и способен справиться с задачей.

Каждый тип поведения подчиненного накладывается на соответствующий стиль руководства. То есть для поведения R1 правильнее всего применять стиль руководства S1, а для R2 – S2. Такая модель легко укладывается в голове и достаточно быстро усваивается.

Чтобы улучшить управленческие навыки своих менеджеров, МТС решила внедрить эту методику. Стандартный тренинг по ситуационному руководству длится два дня. Обычно именно столько времени требуется, чтобы «запустить навык». Далее как правило организуются follow-up сессии, где отрабатываются особенности применения модели в различных ситуациях. Лучше всего организовывать такие сессии через три месяца после окончания тренинга, так как за это время у людей накапливается как позитивный, так и негативный опыт. Коучинг в ситуационном руководстве из-за своей дороговизны не применяется. Однако большинство клиентов по разным причинам отказываются от проведения сессий по закреплению навыков. Так же поступила и МТС.

В течение июля-августа 2005 года директора макрорегионов и регионов МТС проходили тренинг. Тренера ездили по регионам и проводили двухдневные семинары в группах по 15 человек. За два месяца ситуационное руководство успели изучить 250 сотрудников компании. «Для топ-менеджеров была сделана двухчасовая презентация методики,— поясняет Деревлева. – Нам показалось, что этого достаточно, так как практически все они уже были знакомы с ситуационным руководством».

На самом тренинге использовали три вида упражнений по отработке навыков. Во-первых, просмотр видеокейсов, отражающих реальные ситуации. Во-вторых, письменные упражнения. Например, давалось описание какого-нибудь проблемного случая, и участники тренинга должны были предложить свое решение. В-третьих, группа рассматривала реальные кейсы из практики слушателей курса. Эти кейсы либо просто описывали в терминах методики, либо заново «проигрывали» силами участников.

Александр Зайцев, глава Корпоративного университета МТС, говорит, что в первое время менеджеров его компании устраивало не все. «Во-первых, не всегда нравились тренеры. Во-вторых, в каждой группе были более сильные и менее сильные участники, кто-то уже был знаком с методикой, а кто-то нет, поэтому и скорость усвоения материала была неровной. Некоторым сотрудникам казались чересчур американизированными видеоматериалы тренинга. Однако через некоторое время люди привыкли к американским видеофрагментам и перестали обращать внимание на этот недостаток»,— говорит он.

Уже в 2005 году практически весь менеджмент МТС прошел тренинг. А в 2006 году руководство приняло решение обучить ситуационному руководству и средний менеджмент компании: начальников отделов и функциональных директоров регионов.

В 2006 году МТС выдвинула одно существенное требование к тренерам по ситуационному руководству: время тренинга попросили уменьшить с двух дней до одного. «Этого времени вполне достаточно, чтобы понять суть методики,— комментирует Деревлева. – Кроме того, однодневный тренинг всегда получается динамичнее. И, судя по отзывам наших сотрудников, мы не ошиблись, сократив время занятий». Кроме того, из-за нехватки времени МТС не стала проводить оценку участников по методу «360 градусов», когда о руководителе, пришедшем на тренинг, дают отзыв его коллеги и подчиненные. Ограничились тем, что сам менеджер заполняет специальную анкету перед началом занятий.

Специально эффект от внедрения методики в МТС не измеряли, однако ежегодный «МТС-опрос», проведенный в начале 2006 года, зафиксировал, что показатель, отражающий качество взаимодействия руководства и подчиненных, изменился в лучшую сторону. «Не могу стопроцентно утверждать, что это произошло благодаря ситуационному руководству, но, скорее всего, связь есть»,— комментирует Деревлева.

Ее слова подтверждают и анкеты сотрудников МТС, прошедших тренинг. В каждом втором отзыве отмечается, что технологичность методики позволяет судить о ее эффективности и без дополнительных затрат на измерения. Некоторые респонденты отмечают и то, что ситуационное руководство помогло не только подобрать оптимальный стиль общения с подчиненными, но и эффективно выстроить отношения с новичками. «Я начальник отдела, – пишет один из сотрудников МТС (все анкеты анонимные),— и сталкиваюсь  с  разными типами  поведения  подчиненных.  Методика очень помогла в работе с новичками, ведь персонал мы набираем не сами».

Мария Чинкова, директор департамента по работе с ключевыми клиентами МТС, прошла тренинг в конце 2005 года. «Ситрук мне помогает,— рассказывает она.— Если обычно ты используешь какие-то способы руководства интуитивно, то технологичная методика может механизировать этот процесс. Я научилась быстро разбираться, какие проблемы есть у моих подчиненных, и использовать наиболее адекватный ситуации стиль руководства». Однако Мария не соглашается, что какие-то проблемы взаимодействия с подчиненными руководитель может решить исключительно при помощи этой методики. «У меня большой стаж управления, поэтому я не могу сказать, что раньше все было плохо, а после прохождения тренинга вдруг все стало хорошо. Скорее ситуационное руководство помогло систематизировать тот опыт, который у меня уже был, и усилить свое влияние на коллектив. Мне кажется, что то же самое происходит и с другими менеджерами, обладающими достаточным опытом руководства».

Иногда об эффективности внедрения ситуационного руководства можно судить по косвенным признакам. «Бывает, идешь по коридору и слышишь разговор двух менеджеров: “К нему нужен другой подход, он у нас R3”,— смеется Деревлева.— В компании установился свой язык, своя культура».

С точки зрения исследователей, ситуационное руководство позволяет заранее выявить некоторые проблемы, которые в будущем могут возникнуть у компании. Например, наблюдается такая закономерность. Если компания развивается ровно и все процессы в ней отлажены, то, как правило, наиболее распространенные типы руководства там — S3 и S4. Объясняется это просто: сотрудники опытны, круг задач устоялся, все друг к другу привыкли. Такое положение вещей должно заставить руководство задуматься: период спокойствия не может длиться долго, ведь когда ничего не меняется, бизнес умирает. Кроме того, если руководитель не ставит перед подчиненными новых задач, они не растут, и им становится неинтересно работать.

В долгосрочной перспективе ситуационное руководство учит руководителей грамотно детализировать задачи и объяснять подчиненным, по каким критериям будет оцениваться их работа. Менеджер должен быть уверен, что и он, и его подчиненный понимают под словосочетанием «качественно выполненная работа» одно и то же. Если же выработать единые стандарты не удается, стоит задаться вопросом: все ли занимают в компании свои места?

Александр Московкин