Ситуационной моделью руководства

1. ^ Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior – Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall.
2. ^ Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). «Life cycle theory of leadership». Training and Development Journal. 23 (5): 26–34.
3. ^ ^{a b} Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior 3rd Edition– Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall.
4. ^ ^{a b c d e f} Blanchard, Kenneth H., Patricia Zigarmi, and Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness through Situational Leadership. New York: Morrow, 1985. Print.
5. ^ Yeakey, George, 2000
6. ^ ^{a b} Hersey, P. (1985). The situational leader. New York, NY: Warner Books. ISBN 978-0446513425
7. ^ Kanfer, Ruth; Ackerman, Phillip L. (Aug 1989). «Motivation and cognitive abilities: An integrative/aptitude-treatment interaction approach to skill acquisition». Journal of Applied Psychology. 74 (4): 657–690. doi:10.1037/0021-9010.74.4.657.
8. ^ ^{a b c d e f} Blanchard, Kenneth H. (2019). Leading at a higher level : Blanchard on leadership and creating high performing organizations. Ken Blanchard Companies (Third ed.). [Place of publication not identified]: Pearson. pp. 56–57. ISBN 978-0-13-485755-8. OCLC 1081335498.
9. ^ ^{a b} Fernandez, C. F., & Vecchio, R. P. (1997). «Situational leadership theory revisited: A test of an across-jobs perspective». The Leadership Quarterly. 8 (1): 67–84. doi:10.1016/S1048-9843(97)90031-X.{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
10. ^ ^{a b} Vecchio, R. P. (1987). «Situational Leadership Theory: An examination of a prescriptive theory». Journal of Applied Psychology. 72 (3): 444–451. doi:10.1037/0021-9010.72.3.444.
11. ^ Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). «Situational leadership theory: A test of three versions». The Leadership Quarterly. 20 (5): 837–848. doi:10.1016/j.leaqua.2009.06.014.{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)

Ситуационные модели руководства и принятия решений

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Ситуационное руководство: описание модели, стили, уровни развития сотрудников

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Ситуационные модели руководства

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый	8	7	6	5	4	3	2	1	Сдержанный
Придирчивый	1	2	3	4	5	6	7	8	Покладистый
Самоуверенный	1	2	3	4	5	6	7	8	Нерешительный
Эффективный	8	7	6	5	4	3	2	1	Непродуктивный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Жизнерадостный
Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• Ml — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• требования к качеству принятия решения (ТК);
• требования к приверженности подчиненных (ТП);
• информированность руководителя (ИР);
• структура задачи (СЗ);
• вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Анна Владимировна Koзaчeнкo, профессор, доктор экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента Восточноукраинского национального университета имени Вл. Даля (г. Лyгaнcк).

Два вектора в поведении руководителей

Среди поведенческих исследований наиболее известна работа, начавшаяся в Университете штата Огайо в конце 1940-х годов (Fisher В.М., 1988. Р. 201—205). Эти исследователи старались определить независимые переменные в лидерском поведении. Начав с более чем тысячи параметров, они сузили их число до двух категорий, которые в значительной степени объясняют поведение руководителей, описанных подчиненными.

Итак, Fleishman (1953), Halpin и Winer (1957) в результате большого числа исследований обнаружили существование двух первичных параметров, измеряющих лидерское поведение. Они назвали эти измерения «инициирование структуры» и «предупредительность» (см.: Stogdill R.M. and Coons А.Е. (eds.), 1951).

Предупредительность/внимание описывается как та степень, в которой человек может иметь деловые взаимоотношения, характеризующиеся взаимным доверием, уважением идей подчиненных, и учитывает их чувства. Руководитель или лидер проявляет заботу о комфорте для последователей, об их статусе, удовлетворенности, хорошем состоянии. Руководитель, проявляющий высокую степень предупредительности, может быть описан как тот, кто помогает подчиненным с личными проблемами, является дружелюбным и доступным, и относится ко всем подчиненным, как к равным (Stephen Robbins, 1993). Это измерение имеет отношение к количеству тепла, заботы и поддержки, проявляемым руководителем во взаимоотношениях с подчиненными.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) к фактору «Предупредительность/внимание к подчиненным» относят следующее:

• участвует в двустороннем общении;

• • допускает участие подчиненных в принятии решений;
• • общается в одобрительной и неугрожающей манере;
• • дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой».

В соответствии с этим фактором руководитель проявляет доброжелательность, доверие, готовность объяснить подчиненным свои действия и выслушать их, поддержать их интересы.

Инициирование структуры (структурирование) относится к такому поведению руководителя, когда он определяет и структурирует свою роль и роли подчиненных для достижения цели. Оно включает поведение, в котором делаются попытки организовать работу, рабочие взаимоотношения и цели. Руководители, имеющие высокие значения по этому параметру, могут быть описаны так: «назначает членам группы особые задания», «ожидает, что работники будут поддерживать определенные стандарты исполнения» и «придает особое значение соответствию крайним срокам исполнения» (Stephen Robbins, 1993).

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) к фактору «Введение структуры» относят следующие виды деятельности руководителя:

• • распределяет производственные роли между подчиненными;
• • расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;
• • планирует и составляет графики работ;
• • разрабатывает подходы к выполнению работ;
• • передает свое беспокойство о выполнении задания.

К этому же фактору можно отнести требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критику неудовлетворительной работы.

В исследованиях, основанных на приведенных выше определениях, было обнаружено, что руководители с высокими значениями по инициированию структуры и предупредительности имели тенденцию достигать высокого исполнения и удовлетворенности у подчиненных много чаще, чем те, у кого были низкие значения либо по структурированию, либо по предупредительности, либо по обоим параметрам. Тем не менее стиль с высокими значениями по обоим параметрам не всегда имел столь позитивные последствия. Например, поведение руководителя, характеризующееся высоким проявлением структурирования, приводило к более высоким оценкам отсутствия на рабочем месте, текучести кадров, к низкому уровню удовлетворенности трудом у рабочих, выполняющих рутинные задания. В других исследованиях была обнаружена негативная корреляция между высоким проявлением предупредительности и оценкой исполнения руководителем своей работы, которая давалась вышестоящим руководителем. В целом исследователи в штате Огайо предположили, что стиль с высокими проявлениями структурирования и предупредительности имеет позитивные результаты, но также стало понятно, что нужно интегрировать в теорию ситуативные факторы.

Примерно в то же время в Университете Мичиганского исследовательского центра проводились исследования по лидерству. У них были схожие исследовательские цели: определить поведенческие характеристики, которые соотносятся, связаны с эффективностью исполнения руководителями своей работы.

Мичиганская группа также пришла к двум измерениям лидерского поведения: ориентированные на работников и ориентированные на производство (Kahn R. and Katz D., 1960).

Руководители или лидеры, ориентированные на работников, были описаны, как выделяющие, подчеркивающие межличностные отношения; они проявляли личный интерес к потребностям своих подчиненных и принимали индивидуальные различия между членами.

Руководители/лидеры, ориентированные на производство, наоборот, имели тенденцию подчеркивать технические задания или аспекты задания в работе: их основной заботой было завершение группового задания, и члены группы являлись средством для его окончания.

Заключения, к которым пришли мичиганские исследователи, сводятся к вполне определенному предпочтению лидеров/руко- водителей, которые были ориентированы на работников в своем поведении. Так, руководители, ориентированные на работников, имели связи с более высокой групповой продуктивностью/про- изводительностью и более высокой удовлетворенностью трудом. У руководителей, ориентированных на производство, выявилась тенденция к связи с низкой групповой производительностью и более низкой удовлетворенностью трудом.

Если по управлению по целям выпущена масса литературы и проводится множество тренингов, то реальное, а не на словах управление по задачам выпадает из фокуса внимания как руководителей, так и тех, кто их обучает. Почему так?

Во-первых, при управлении по задачам нужно гораздо большие умственные усилия. Хотя бы для того, чтобы, пусть предварительно, вникнуть в содержание ставящихся сотруднику задач.

Во-вторых, управление по задачам требует применения руководителем аналитических и коммуникативных навыков более высокого уровня, чем при управлении по целям.

Вспомним, что такое цель? Это однозначно описанный желаемый конечный результат, например, выполнение планов продаж, соблюдение бюджетов и норм корпоративной культуры. Да, в идеале хотелось бы лишь ставить цели перед сотрудниками, объяснить им, что они получат в случае их достижения/недостижения, контролировать выполнение намеченного и по результатам поощрять или наказывать. Ну, еще можно произносить вдохновляющие речи о важности работы в организации и для организации. А вот до уровня задач иногда опускаться просто не хочется.

То же происходит и при проведении интервью при приеме сотрудников на работу или приглашении в проект. Руководители интересуются лояльностью кандидата, анкетными характеристиками, а также стажем работы в нужной сфере в подобных компаниях. Но опускают вопросы о том, какие именно конкретные задачи и как выполнял сотрудник, что конкретно делал на своем рабочем месте.

В итоге — неправомерные ожидания (как завышенные, так и заниженные) от сотрудника, разлад отношений между руководителем и сотрудниками, неожиданные разочарования в сотруднике, его последующее увольнение при том, что вполне еще мог бы работать на благо компании.

Есть, конечно, три случая, когда можно не особо вникать в выполняемые сотрудниками задачи.

1. Вы собственник компании, не занимающийся непосредственно управлением. Ваша позиция: «Я плачу деньги. Мне нужны результаты. Я работаю с профессионалами. Меня не интересует, как желаемые результаты будут достигнуты». Да, это позиция владельца. В таком случае позаботьтесь, чтобы под вами было достаточно опытных в руководстве управленцев.

2. Технология бизнес-процессов допускает большую текучесть среди ваших подчиненных и на рынке труда достаточно свободной рабочей силы, готовой их заменить (как, например, среди агентов по продаже рекламных площадей).

3. Ваш бизнес сидит на трубе: вы монопольно владеете уникальным ресурсом (например, административным), позволяющим не особенно заботиться о профессиональном уровне ваших сотрудников. Все, что от них требуется, — лояльность и вменяемость.

В большинстве же других случаев вам все же придется заниматься и руководством. Иначе у вас может быть полное взаимопонимание с сотрудником на уровне целей, ценностей и эмоциональных состояний, но конкретные задачи он выполнять не будет, по крайней мере, вовремя.

Как вы помните, руководство как один из элементов управленческого цикла — это и есть воздействие на поведение других для самостоятельного выполнения ими определенной задачи. Здесь важно каждое слово. Если воздействие не на поведение, то это или чистое мотивирование, или психотерапия. Если не для самостоятельного выполнения, то это не руководство, а совместная работа или обучение. Если нет определенности с задачей, то это или своеобразное экспериментирование, или управление на каком-то другом уровне, но не по задачам.

Ведь одних и тех же целей можно достичь разными способами, то
есть решением различных задач, которые как раз и представляют
собой полное или частичное описание последовательности шагов,
а также привлекаемых для достижения целей ресурсов.

СИТУАЦИЯ «ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ»

На послетренинговой консультации по Классическому Ситуационному руководству один из руководителей убежденно отстаивал точку зрения, что его сотрудник сможет и в новом году самостоятельно справиться с ежемесячным, в среднем 5%-ным, увеличением объемов продаж на своей территории. Ведь в прошлом году ему достаточно легко удалось достигнуть этих целей, а маркетинговый анализ показывал, что рынок еще далеко не исчерпан и уровень конкуренции остался прежним.

Действительно, с точки зрения целей все выглядело так же. Но с точки зрения задач, которые придется решать сотруднику в новом году, нет. Все, что ему доводилось делать раньше, — посещать новых потенциальных клиентов, выяснять их потребности, предлагать свой продукт, доказывать свои
преимущества перед конкурентами. Это он умел и любил.

Но за прошедший год он обошел всех потенциальных клиентов, и в новом году ему пришлось бы возвращаться к тем, с кем не удалось договориться с первой попытки. А вот этого он не умел делать и испытывал сильный дискомфорт, когда задумывался о необходимости встречаться с теми, кто не полюбил его с первой же встречи. Поэтому, чтобы планируемый в новом году рост продаж все же состоялся, руководителю пришлось приложить собственные усилия по руководству этим подчиненным и привлечь для него ментором более устойчивого к отказам сотрудника.

В этой ситуации цель месячного, в среднем 5%-ного, увеличения
объемов продаж выглядит одной и той же независимо от года. С точки же зрения задач то, что придется делать сотруднику, в следующем году существенно другое. А значит, и руководство им должно быть другим.

Но как обеспечить выполнение сотрудниками задач и не уйти в микроменеджмент или не заиграться в начальника? Этот вопрос беспокоит как любого адекватного руководителя по отношению как к его штатным сотрудникам, так и работающим в его проекте — особенно в начале его карьеры, когда совсем еще недавно он был с ними на равных.

И как руководить, чтобы сама постановка задачи делала сотрудника еще более вовлеченным, ответственным, инициативным? Или что делать, если сотрудник по отношению к задаче в не совсем адекватном эмоциональном состоянии. Например, горит желанием броситься ее выполнить, когда вам очевидно, что не сможет, или, наоборот, почему-то затягивает выполнение, хотя, казалось бы, никаких препятствий к этому нет.

Только инструкции в этих случаях явно бесполезны. Кажется, что нужно как-то затрагивать и личностную составляющую вашего взаимодействия с ним.

В то же время управленческое мышление подсказывает, что сотрудник, получивший недостаточное ему количество указаний и инструкций, с задачей не справится, а перегруженный ими, подсказывает аффективное мышление, может потерять к ней интерес. Это каждый руководитель знает и из своего личного опыта как сотрудника.

При этом слишком сухое взаимодействие, особенно с соратниками по команде или бывшими коллегами, вызовет отторжение, более личностное взаимодействие может размыть рабочие границы и повредить иерархической связке руководитель-сотрудник.

Чтобы справиться с этими противоречиями, первое, о чем может подумать руководитель, это о применении какой-то психологической типологии. Но оно разве что поможет усилить в отношение сотрудника власть личных отношений, но на его именно рабочем энтузиазме (или его адекватности) никак не скажется.

Некоторые продвинутые руководители пробуют использовать подстройку по состояниям по Классическому DISC — вроде бы и достаточно личностно, и рабочие границы не размывает. Но вскоре обнаруживают, что DISC хорошо срабатывает для установления личностного контакта, чтобы сотрудник лучше услышал то, что вы хотите до него донести в целом, но на коммуникации с сотрудником по каким-то конкретным задачам никак не сказывается.

А выход прост: не нужно при руководстве сотрудником глобализировать или излишне психологизировать свое с ним взаимодействие. Здесь не нужна личностная коммуникация в целом или по целям и ценностям. Требуется коммуникация с учетом аффективного состояния сотрудника, но по отношению к конкретной задаче, которую вы хотели бы чтобы он выполнил, то есть именно руководство. Классическое Ситуационное руководство.

Два критерия оптимального руководства

Рассмотрим сначала подробнее руководство как этап управленческого цикла. Что мы хотим получить в результате руководства сотрудником? Обычно чтобы: 1) задача была выполнена на приемлемом уровне (успешность руководства); 2) рабочие отношения были сохранены (эффективность руководства).

И выполненность задачи, и сохранение рабочих отношений можно измерить. Сохраненность рабочих отношений подразумевает, например, что, увидев вас в коридоре, сотрудник не попытается спрятаться, а спокойно (если не радостно) (1) пойдет вам навстречу и также без чрезмерного проявления негативных эмоций обсудит с вами текущие и будущие дела.

При этом оба критерия: выполнение задачи и сохраненность рабочих отношений в управлении не являются абсолютными ценностями. Например, в кризисной ситуации первое гораздо более важно: чтобы задачи были выполнены. А вот рабочими отношениями можно (по крайней мере, на время) и пренебречь. Если и испортятся, то потом, после того как кризис закончится, можно будет их и подправить. А сейчас надо дело делать!

И наоборот, иногда бывает гораздо важнее сохранить отношения
даже в ущерб выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «А ЧТО КОМУ НА САМОМ ДЕЛЕ НАДО?»

В некоторых организациях (в вашей практике наверняка не так :-)) случается следующее. Сотруднику спускается задача, которую он не совсем понимает. А срок выполнения две недели. При этом он осознает, что к своему начальнику идти за разъяснениями не стоит, так как тому самому эту задачу сверху спустили. Пойдешь разбираться — все равно что намекнешь, что тот не очень умный человек, сам не понимает, что требует. Только гнев на себя навлечешь.

Кроме того, сотрудник из опыта знает, что сейчас об этой задаче много говорят как об очень важной, а через недельку о ней забудут — другие важные появятся. И никто за нее не спросит.

То есть в данной ситуации выполнение задачи, по сути, никого не интересует, а вот рабочие отношения сохранить надо: если зайдет разговор, обсуждать задачу (но не глубоко), демонстрировать продвижение в ее выполнении (но не слишком
рьяно), упоминать преодолеваемые трудности. И все будет хорошо.

То есть рабочие отношения могут быть не существенны в кризисе, а выполнение задачи иногда игнорируется по политическим соображениям.
Но в повседневной деятельности, в обычном ритме важно и то и другое.

Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Что нужно, чтобы быть успешным и эффективным руководителем?

«Наверное, таким надо просто родиться», — скажут одни и будут, в общем-то, правы. Вы наверняка встречали прирожденных руководителей, руководителей от бога. Но, если вы не родились Наполеоном, если ваши сотрудники не наполеоны… Что тогда?

Некоторые психологи предполагают, что для каждой организации можно описать психологический тип успешного руководителя. Они изучают рабочий коллектив, эффективность различных сотрудников и составляют личностный профиль руководителя. В нем указывается, например, что руководитель у вас должен быть в меру общительным, волевым, целеустремленным и т. п. Если же ваш сотрудник не в меру общительный или не целеустремленный, то при таком подходе предполагается, что его можно послать на специальный тренинг, где ему помогут развить эти качества.

Но дело в том, что когда мы пытаемся разобраться в чертах личности человека, то натыкаемся на массу сложностей. Ну какое мне дело, что мой сотрудник по жизни хорошо общается с другими людьми? Я-то вижу совсем другое: то, что именно сейчас, в этой кризисной ситуации, когда надо мобилизовать своих подчиненных на увеличение объема продаж, он ушел в себя, ничего толком не делает и, как я подозреваю, умудряется во время обеда пропустить рюмочку. При этом на перекурах он очень хорошо общается с коллегами. Но какой от этого толк?! Меня же интересует, что он делает, а не то, какой он человек.

В Университете Огайо (США) был проведен эксперимент c целью выяснить, а что же в конкретных ситуациях делает руководитель, когда он непосредственно руководит подчиненным. Фиксировались все действия большого количества руководителей, менеджеров и управленцев, успешно и эффективно работающих в самых различных организациях. Велись записи на бумагу и на пленку, опрашивались их коллеги и подчиненные…

И оказалось, что, если спросить подчиненных успешных и эффективных руководителей, например: «Кем является ваш руководитель: автократом или демократом?» — то мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку продукции, он нас всех уморил: сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к финансистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю: «Иди, делай, а не рассуждай!»

Но зато, когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем и у нас все получится».

Оказалось, что про успешного и эффективного руководителя нельзя сказать, какой он. Его невозможно описать в каких-либо терминах, относящихся к его личностным характеристикам, например: автократ или демократ, прислушивающийся к мнению сотрудников или бескомпромиссный… Он по-разному ведет себя в разных ситуациях. Меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств.

От чего на практике зависит стиль руководства? От многих факторов.

* От предыдущего опыта руководителя (бывший военный, учитель, научный работник, молодой менеджер, прошедший школу в международной компании, бывший предприниматель).

* От его психологических особенностей (кто-то любит поговорить с сотрудниками по задаче, а кто-то, наоборот, неловко чувствует себя в общении и, лишь обозначив цель, прерывает общение — сотрудникам остается лишь догадываться, что именно он имел в виду).

* От истории отношений с сотрудником (подводил ли сотрудник своего руководителя ранее или же у них есть многолетний опыт успешного прохождения огня, воды и медных труб).

* От требований и привычек вышестоящего руководителя (сам он может склоняться к демократическим формам руководства, а вышестоящий требовать от него не разводить лирики).

* От организационной культуры и окружения (в компании, работающей на рынке продавца, стиль руководства может быть более благостным, а в небольшой фирме, осмелившейся агрессивно выйти на рынок, в почете будут более жесткие руководители).

* От временных сроков (когда времени нет, когда ситуация кризисная, может не хватить терпения выслушивать сотрудников, и руководитель предпочтет диктаторские формы руководства).

И от многого другого.

Но вот чем отличаются эффективные и успешные руководители: при выборе стиля руководства они в первую очередь учитывают поведение сотрудника относительно конкретной задачи. На что же они при этом обращают внимание? Вот на что.

* На проявленную сотрудником годность приступить к самостоятельному выполнению задачи.

* На проявленный настрой приступить к самостоятельному выполнению задачи.

Что значит проявленная годность? Это означает, что речь идет не о способностях, которые измеряются тестами и опросниками и подразумеваются в потенциале. Проявленная годность заключается в обладании опытом, навыками и знаниями, достаточными для самостоятельного выполнения конкретной задачи. Это весьма объективный показатель. Сотрудник либо самостоятельно справлялся и справляется с подобными задачами, либо нет. Понять это можно, либо увидев, как он это делает, либо поговорив с теми, кто работал с ним рядом, либо подробно и тщательно расспросив его самого.

Ключевое же в определении годности сотрудника — понимание и ясная формулировка самим руководителем задачи, которую он ставит сотруднику, того, что именно сотруднику придется делать. Разумеется, с учетом его текущей нагрузки. Иногда руководители наваливают на сотрудника одну задачу за другой, забывая о выданных ранее. И наступает момент, когда, несмотря на то что с каждой отдельной задачей сотрудник может легко справиться, распределить всю их массу по приоритетам уже не в состоянии,
так как опытом работы в быстро меняющейся среде не обладает.

СИТУАЦИЯ «НЕГОДНЫЕ ЗОЛОТЫЕ СОТРУДНИКИ»

На тренинге по Классическому Ситуационному руководству разбираем ситуации участников.

Один из собственников компании, которая занимается изготовлением выставочного оборудования, спрашивает: «Михаил! Что мне делать? Как мне быть? У меня на производстве есть мастера, они хорошие сотрудники, когда им даешь задание, они в принципе справляются! Но они совершенно никакие, когда им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. Никуда, как вы говорите, не годные!

У некоторых клиентов бывают специальные запросы. Например, хочется кому-то какого-то особенного цвета некоторых элементов оборудования. Он иногда даже ни сказать, ни показать, какого именно, точно не может. Мямлит что-то типа морской волны с небесным оттенком и так немного в пупырышек! Мастера иногда по три раза цвет пытаются подобрать, но не угадывают. А мы очень клиентоориентированная компания. Не можем себе позволить клиента так долго мучить!»

Спрашиваю:

— А как у вас происходит взаимодействие с клиентом?

— Менеджер по работе с клиентом выслушивает, что хочет клиент, и доносит это до мастера. По выполнению заказа выслушивает обратную связь клиента и тоже доносит до мастера.

— А вы не пробовали делать так, чтобы мастер с клиентом напрямую работал?

— Как можно?! Мы же очень клиентоориентированная компания! А мастера — производственники. Еще скажут какую-то грубость. Или клиент посчитает это грубостью.

— А как часто при таком бизнес-процессе в таких нестандартных ситуациях мастера все же понимают, что именно хочет клиент и делают это?

— Где-то в 90 % ситуаций.

— Да они же золотые у вас! — не сдержавшись, восклицаю я.

— Да знаю я, что они золотые. Но мы же очень клиентоориентированная компания. Хотим, чтобы клиент с первого раза получал то, что хочет.

— Что вам сказать? Или оставляйте это свое требование стопроцентного удовлетворения клиентов, и тогда ваши мастера будут не годны к выполнению поставленной задачи. Или снизьте его до 90 %. И у вас будут годные мастера. А лучше
обеспечьте контакт мастеров с клиентом напрямую, хотя бы в присутствии менеджера по работе с клиентом.

Проявленный настрой — это желание, уверенность, интерес, мотивированность… адекватно проявленные в поведении. Если сотрудник говорит: «Да, я пойду и сейчас же сделаю», а сам горбит спину и прячет глаза, об адекватности разговора нет и речи. Человек может кивать и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый раз, как только вы с ним заканчиваете разговор, через две минуты обнаруживаете его в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Сотрудник с проявленным настроем не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и вовремя начинает действовать.

В то же время никто не ожидает и того, что сотрудник, например, завидев клиента, побежит к нему навстречу, на ходу выкрикивая ценности и миссию компании (если, конечно, этого не предполагает ваша корпоративная культура). Обычно лишь требуется, чтобы работник не игнорировал клиента, а вступил с ним в контакт, демонстрируя намерение предвосхитить его потребности.

И мы обращаем внимание именно на то, что проявлено: в действиях, словах… Внутренний негативный или позитивный диалог, не сказывающийся на его поведении относительно конкретной задачи, при определении проявленного настроя не учитывается.

Что такое приступить? Если задача требует немедленного начала выполнения, а вы знаете, что сотрудник перед каждым заданием сначала затевает разговоры с коллегами, пытаясь получить полезную, как кажется ему (а на ваш взгляд, совершенно излишнюю), для решения задачи информацию, то он не годен приступить к выполнению. Хотя, может быть, когда приступит, то успешно справится с ней. Если он при этом пытается оправдать свое поведение, рассказывая, что лучше медленно запрягать, да быстро ехать, то
он еще и не настроен приступить к выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «К ЧЕМУ ГОТОВА ПРИСТУПИТЬ ДЕВУШКА ЮЛЯ»
Почти двадцать лет назад я создавал учебный центр для персонала автозаправочных комплексов (АЗК) в крупнейшей российской нефтяной компании. На АЗК работали заправщики (обычно юноши) и операторы-продавцы в мини-маркете (как
правило, девушки).

Приезжаю как-то в один из волжских городов, где бывал уже не раз, обкатывая программу подготовки персонала. Смотрю, к учебному центру идет стайка девушек. А где же заправщики? Оказывается, через районный центр, рядом с которым будет находиться АЗК, проходит известная наркотрасса, поэтому почти все парни в городе — наркоманы. И, несмотря на пары бензина и пронизывающие зимние ветра, заправщиками приходится работать девушкам.

Провожу трехдневный тренинг. Разыгрываем и обсуждаем возможные ситуации в общении с клиентами. На всякий случай напоминаю функционал операторов и заправщиков. И вдруг на фразу о том, что «заправщик должен регулировать движение автотранспорта на площадке», слышу легкий стон-вскрик из глубины аудитории. Его издала симпатичная девушка Юля — выпускница техникума. «Наверное, посчитала, что обязанностей и так много, а тут еще движение регулируй», — подумал я.

На следующий день обучающиеся по два-три человека приходили на практику на действующий АЗК. Пришла и Юля. Ее подруга уже надела фирменный комбинезон и бойко постигала премудрости работы заправщика. Юля стояла в сторонке. «Может быть, вы тоже попробуете?» — спросил я. «Нет, я лучше посмотрю», — ответила Юля.

Ну, в конце концов, каждый обучается по-своему. Кому-то надо броситься в омут конкретных дел, кто-то должен сначала услышать, как правильно делать что-либо, и разложить полученную информацию в своей голове по полочкам, кто-то предпочтет просто побыть рядом с теми, кто в данный момент выполняет подобную работу, пообщаться с ними. А кому-то достаточно просто понаблюдать со стороны. Кто из них впоследствии окажется лучшим работником, еще вопрос.

«Может быть, вы поближе подойдете, — предложил я. — Будет лучше видно».

«Нет, спасибо. Я здесь постою… Я машин боюсь», — прошептала девушка.

Конечно, ее страх машин был не клиническим. Ведь она не ночью, когда машин почти нет, короткими перебежками, а днем добиралась до АЗК и впоследствии вполне справлялась с обязанностями заправщика.

Но этот пример демонстрирует различие между настроем приступить к выполнению задачи и настроем на выполнение задачи вообще. Юля была настроена работать заправщиком в той нефтяной компании — ее устраивала и зарплата, и условия труда. Она также осознавала свою боязнь автомобилей и надеялась ее преодолеть. Но настроя приступить к выполнению конкретной задачи — работать заправщиком — у нее не было. Она чувствовала неуверенность и страх.

С подобными ситуациями руководитель сталкивается, и, например, когда вводит новую систему отчетности. Он рассказывает сотрудникам, как важно сделать это, чтобы они шли в ногу со временем, чтобы организация лучше и эффективнее работала. Казалось бы, сотрудники замотивировались, глаза у них потеплели, с благожелательной улыбкой они кивали почти на каждое слово руководителя. Но встреча заканчивается, и еще долгое время ничего не происходит.

Руководитель в недоумении: как так, ведь его сотрудники уже имеют успешный опыт освоения новых систем? И на собрании ему удалось убедить их не только в полезности, но и в неизбежности этого мероприятия. В чем же дело?

Если мы послушаем, что говорят сотрудники между собой: «Снова мозги промыли! И зачем я должен этим заниматься?! Если это так важно и здорово, выделили бы одного человека, который бы и возился со всеми этими описаниями и другими бумажками — а то только время от настоящей работы отнимают!» — то станет ясно, что сотрудники если и были замотивированы и настроены, то на достижение цели, а не на самостоятельное решение задачи введения на практике новых стандартов.

Они были бы не против, если бы кто-то проделал за них всю черновую работу, а они получили бы уже готовый новый механизм. И даже помогли бы этому кому-то в его нелегком труде. Но вот самостоятельно заняться тем же самым и так быстро, как требуется, у них настроя нет. Причин много: «Нет времени! Не надо делать то, что все равно никто не будет толком использовать! Есть более важные дела, а это может и потерпеть!»

СИТУАЦИЯ «СРОБЛЮ!»

Еще незабвенный руководитель Л. И. Брежнев (кстати, блестящий жизненный пример руководителя высочайшего уровня с преобладающим состоянием Содействующего по Классическому DISC) в книге «Целина», вышедшей под его авторством, описывал двух председателей колхоза: одного, который, поучая задание, обязательно жаловался на нехватку ресурсов и убеждал в невозможности его выполнения, а второй всегда
с радостью отвечал: «Сроблю!».

Только первый задания всегда выполнял (он был не настроен, но годен), а второй — проваливал (настроен, но не годен).

Важным в определении готовности (годности плюс настроя) сотрудника является и слово самостоятельно.

СИТУАЦИЯ «РАЗГОВОР ПО ТЕЛЕФОНУ»

Вы обучаете новую сотрудницу тому, как надо разговаривать с клиентами по телефону: рассказываете об элементарных правилах телефонного этикета, принятых в компании, о том, что, прежде чем снять трубку, надо начать улыбаться и сохранять улыбку до тех пор, пока не вернешь трубку на рычаг, о том, какую информацию необходимо предоставлять для отчета по каждому разговору и куда ее заносить, и т. д.

Под вашим наблюдением и при вашем умеренном вмешательстве сотрудница общается по телефону с клиентами все более уверенно. Она улыбается — ей явно нравится то, что у нее все получается. И вы понимаете, что вот уже почти 20 минут стоите рядом и ни во что не вмешиваетесь — могли бы и не стоять.

«Молодец, — говорите вы сотруднице, — у тебя все здорово выходит. Продолжай в том же духе. Я пошел».

Но когда через час вы возвращаетесь в офис и заглядываете к ней на рабочее место, то видите ее растерянное лицо, замедленные движения, слышите ее неуверенный голос.

В чем же дело?

Вы не учли, что у сотрудницы не было опыта самостоятельного общения с клиентами по телефону. Все, что она делала, она делала в вашем присутствии и с вашей помощью. Когда же вы ее покинули, не предупредив ее о вашей готовности помочь в случае необходимости, не спросив, как она относится к тому, что теперь ей придется работать самостоятельно, первые же мелкие непредвиденные ситуации (например, торопящийся и поэтому неприветливый клиент и т. п.) вывели ее из рабочего настроя. И вам придется начинать все сначала.

Рассмотрим все комбинации годности и настроя на простом и понятном всем примере с офисной уборщицей.

СИТУАЦИЯ «ПРОСТО УБОРЩИЦА»

Первое и критически важное. В Классическом Ситуационном руководстве вы должны четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную — чтобы было чисто, а именно задачу — последовательность действий хотя бы в общих чертах. Предположим, перед уборщицей поставлена задача: если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд должна ее убрать.

И если оказывается, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, то через 20 секунд он обнаруживается в урне, значит, она годна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд, значит, не годна.

Теперь о настрое. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке достаточно резво, поднимает ее, она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй, то нет.
Заметим, что настрой и годность — независимые параметры.

Уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз (не настроена), но все же в 20 секунд уложиться (годна). И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но, когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится — не годна.

И настрой, и годность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортится. А неопытная уборщица сначала не годна, но со временем начинает укладываться в 20 секунд.
Но может быть и наоборот: опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг перестала успевать. Если такое случилось один раз, это может быть временный срыв. Но если видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет негодность. Причем совершенно не важно, по какой причине: настроя у нее нет или навыки исчезли, так как болит нога. Есть объективный факт — задача не выполняется.

Таким образом, возможны четыре зоны готовности сотрудника по отношению к конкретной задаче (рис. 3.17).

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Успех предприятия — это прежде всего люди. Это они приводят компанию к высоким финансовым показателям и громким достижениям. Кто считает, что все зависит от правильного подбора людей, прав только отчасти. Важно правильно коммуницировать, подбирая ключик к каждому сотруднику согласно его индивидуальности и уровню профессионализма. Такой подход называется «ситуационное лидерство» и он уже получил немало положительных отзывов.

Как сформировалось ситуационное лидерство

Два американских предпринимателя Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) создали теорию ещё в 1960-х годах и с тех пор она не теряет популярности, оставаясь при этом практически неизменной. Причина такого точного попадания в практичности и максимальной привязке к жизни.

Теория ситуационного лидерства предполагает учёт двух осей — уверенность и мотивация. Главную роль играет взаимодействие этих осей.

Уверенность базируется на компетентности, мотивация проявляется в самоотдаче в работе.

Модель ситуационного лидерства делит сотрудников на четыре типа согласно четырём квадрантам:

• D1 — сотрудники с более низким уровнем компетентности, но высокой мотивацией.
• D2 — сотрудники с низким уровнем компетентности и низкой мотивацией.
• D3 — сотрудники с высоким уровнем компетентности, но низкой мотивацией.
• D4 — сотрудники с высоким уровнем компетентности и высокой мотивацией.

Что значит компетентность

Под компетентностью понимают набор знаний, умений и навыков, которые можно приобрести в ходе обучения или на практике. Например, ведение переговоров, управление конфликтами, управление временем.

Компетентность включает в себя две составляющие: уверенность и мотивацию. Благодаря уверенности сотрудник точно знает, что задача ему по силам, благодаря мотивации ему интересно этим заниматься и он стремится довести работу до конца.

Компетентность касается отдельных направлений заданий или сфер. Не бывает общей компетентности человека. Например, у руководителя может быть высокая компетентность в руководстве людьми, но слабая в финансовых вопросах.

Но низкая компетентность в вопросах финансов вовсе не влияет на высокие показатели работы такого руководителя. Его сильные стороны, как и должно быть при его роли, — умение коммуницировать, обучать людей, хорошо знать процессы производства. Ему вовсе не нужно, и он сам не желает разбираться в финансовых вопросах. Он не хочет углубляться в них и избегает подобных заданий. О нем можно сказать, что у него слабая компетентность в финансовой сфере.

Рассмотрим типы компетентности в разрезе теории ситуационного лидерства.

Типы развития компетентности и необходимые стили руководства

D1. Новички

По теории ситуационного лидерства, это сотрудники, которые получили новое для себя задание. Они горят желанием выполнить все лучшим образом, но опыта ещё мало. Это энтузиасты, чаще всего молодые люди, вчерашние студенты без опыта работы.

У таких сотрудников часто появляется идея организовать все иначе, так, как они встречали в теории. Часто им кажется, что все неправильно, и только они в курсе, как все устроить.

За ними нужно присматривать, поскольку без должного опыта они могут нанести ущерб предприятию.

Как руководить сотрудниками типа D1. Учитывая высокий уровень мотивации таких сотрудников, поддержка им не требуется. Больше всего они нуждаются в получении практики. Им полезно ставить краткосрочные цели и обеспечивать постоянную обратную связь. Такие сотрудники очень нуждаются в обсуждении результатов их работы. К сожалению, руководителям часто не хватает времени пообщаться с новичками, поэтому лучшим решением было бы делегировать кому-либо из старших обязанность курировать новоприбывшего. Обучение, инструкции, советы, обсуждение выполненного — все это поможет новичку приобрести необходимый опыт максимально быстро.

D2. Разочарованные

По теории ситуационного лидерства это сотрудники, у которых пропал интерес к работе. У них низкий уровень компетентности, или даже средний, но это мало что меняет, поскольку они на этот момент потеряли всякий интерес к работе и уверенность в своих силах. Не приобретя достаточных знаний и навыков, они успели разочароваться и потерять иллюзии.

Работают такие чаще всего недавно — полгода-год — но уже успели показать, что их амбиции слишком высоки. Понять, что все не так радужно, как представлялось, им ещё предстоит. Они в состоянии кризиса, с обломанными крыльями. Но они на пороге понимания, что работа тяжелее, чем казалось, усилий и старательности придётся прилагать больше, а продукты изучать глубже. К сожалению, чаще всего им необходимо сначала пройти путь выбора другого места работы, поскольку поначалу им обычно кажется, что все дело в неудачной компании.

Как руководить сотрудниками типа D2. Прежде всего таким сотрудникам нужно внимание и руководство. Они нуждаются в постоянной обратной связи, поскольку ещё неопытные. Им нужно участие, поддержка, признание, все, что способно поднять их самооценку.

Ставя задачу представителям типа D2, нужно объяснять, что именно должно быть сделано, как это делается, в чем суть задания. Таких сотрудников важно подбадривать, вдохновлять, привлекать к принятию общих решений.

При таких условиях сотрудника можно удержать в компании и помочь ему перейти в другую стадию своего развития, укрепив навыки и подняв самооценку.

D3, Осмотрительные

К типу D3 в ситуационном лидерстве относятся способные сотрудники, но с недостаточной уверенностью в себе. Они имеют сильные компетентности, но низкую самооценку. Они осторожны, осмотрительны, сомневающиеся, или скучающие. К этому же типу относятся сотрудники, у которых высокая компетентность, но рутина ослабила пыл, мотивация пропала, азарт растерян. Это часто связано с однотипностью задач, отсутствием чего-либо нового.

Если руководитель обещает новое интересное задание, они относятся к этому с пессимизмом и скептически.

Как руководить сотрудниками типа D3. Таким сотрудникам не нужны советы и поддержка — они и без того хорошо знают свою работу. Но их нужно выслушивать. Им полезно участвовать в принятии решений, лидер должен вовлекать их в общие дела, должен задавать им вопросы и прислушиваться к их мнению. Меньше всего они нуждаются в директорском стиле руководства. Им нужно помочь укрепить уверенность в себе и найти мотивацию.

Они теряют интерес к работе при чрезмерном контроле, поскольку при их профессионализме контроль воспринимается как признак недоверия.

D4, Самодостаточные

В ситуационном лидерстве к этому типу относится сотрудник, которого характеризуют три черты:

• Самодостаточность.
• Самомотивация.
• Уверенность в себе.

Эти сотрудники сами ставят себе цели, умеют их достигать, способны сами себя мотивировать и отличаются высокой самооценкой. Считается, что в каждой команде желателен хотя бы один такой сотрудник.

Для руководителя это «правая рука», поскольку на него можно положиться и получить поддержку в новых проектах и начинаниях. Такой сотрудник не опасаясь и не сомневаясь возьмётся на новые вызовы и эксперименты. Он умеет работать самостоятельно и практически не требует поддержки и корректировок.

Как руководить сотрудниками типа D4. Казалось бы, сотрудники типа D4 — настоящая находка для лидера, с которым не может быть проблем. Однако такие сотрудники могут нести в себе риски.

Руководители полностью доверяют таким сотрудникам, соответственно оставляют их наедине с собой, совсем не уделяя им внимания. В результате представители типа D4 оказываются будто за бортом жизни команды.

Заметив высокую степень самостоятельности и профессионализма таких сотрудников, другие компании могут захотеть их перекупить. При отсутствии ощущения единения с коллективом они могут принять предложение и уйти в другую компанию. Они нуждаются в оценке и внимании, пусть даже минимальном.

Есть риск перегрузить такого сотрудниками заданиями. Имея высокую мотивацию, они часто соглашаются на любые задачи, а будучи ответственным, выполняют эти задачи качественно и в срок. Если никто не будет следить за количеством задач, от постоянной чрезмерной нагрузки они могут перегореть.

Лидер должен ценить таких сотрудников, поддерживать их развитие и рост, беречь их от выгорания, заботиться об их своевременном отдыхе и передышке.

Стили руководства

В ситуационном лидерстве также определены стили руководства, которые применяются соответственно к четырём стилям развития сотрудников.

С1. Директивный стиль. Управление путём чётких указаний. Предполагает жёсткую постановку целей, раздачу конкретных заданий и отслеживание их выполнения. Этот стиль характерен высокой ориентацией на задаче, и низкой — на исполнителе.

С2. Наставнический стиль. Предполагает ориентированность как на задачу, так и на исполнителя. Руководитель даёт задачу и следит за её выполнением, но объясняет её суть и смысл, делится аргументами и обоснованиями. Сотруднику предлагает делиться идеями.

С3. Поддерживающий стиль. Этот стиль предполагает участие лидера в управлении через организацию рабочего процесса. В этом стиле руководства главное — люди. Решение принимает сотрудник, он же участвует в принятии важных решений коллектива.

С4. Делегирующий стиль. Это руководство через делегирование. Оно почти не ориентировано ни на людей, ни на задачи. Руководитель передаёт подчинённому право принимать любые решения и брать ответственность за результаты своей работы.

Успех зависит от обеих сторон

Успех взаимодействия и, в результате, успешной работы бизнеса, зависит от обеих сторон: и сотрудник, и руководитель должны активно взаимодействовать. Сотрудник должен расти и совершенствоваться, а руководителю выбирать правильный стиль общения: знать, кому, когда и как предоставить поддержку, найти мотивацию, дать указания или предоставить свободу действий.

Экспериментируйте! Каждый руководитель может попробовать применить в своей работе ситуационное лидерство, которое может способствовать повышению мотивации сотрудников. Достаточно быть боле чутким и внимательным — и вам удастся распознать, с сотрудником какого типа развития вы имеете дело, а разобравшись — применить необходимый стиль руководства, обеспечивая своим подчинённым честную обратную связь. Они оценят, а эксперимент обязательно положительно отобразится на бизнес-результатах.

Модель Бланшарда и Херси

Сталкивались ли вы с тем, что ваши подчиненные не выполняли задание так, как вы этого хотели?

Бывало ли у ваc так, что вы одному человеку ставите задачу и он все делает отлично, а когда второму повторяете ту же задачу буквально слово в слово, то результат вас, скажем мягко, не радует?

Задумывались ли вы над тем, какой подход надо применить к данному человеку, чтобы он сделал свое дело наиболее эффективно?

Если вы положительно ответили хотя бы на один из этих вопросов, то для вас есть отличная новость, вернее, отличная модель ситуационного лидерства!

Если вы руководитель в иерархической структуре – ситуационное лидерство для вас. Если вы руководитель проекта в горизонтальной структуре – ситуационное лидерство также для вас!

Модели лидерства отрабатываются на корпоративном тренинге “Технологии лидерства”. Рекомендуем посмотреть программу тренинга по лидерству.

Ситуационное управление или ситуационное лидерство заключается в том, что руководитель умеет диагностировать типовые ситуации и в зависимости от них выбирает определенный стиль своего поведения, будь то принятие решений или оказание влияния (управленческое воздействие).

То есть лидер действует по ситуации! И это не общие слова, а выбор между возможными типами управления исходя из собранных руководителем данный.

Модель ситуационного лидерства

Одной из самых популярных моделей ситуационного лидерства, причем заслуженно популярных, является модель Бланшарда и Херси. Она буквально раскладывает для нас по полочкам то, какой тип влияния нужно применять лидеру в зависимости от готовности сотрудника к выполнению задания.

То есть ситуационной переменной здесь является готовность к выполнению задания со стороны людей, подчиненных. Сотрудники считаются готовыми к выполнению задания, если они: имеют профессиональное обучение, опыт, желание и уверенность в себе.

Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия. Факторы, повышающие готовность к выполнению задания:

• Профессиональное обучение.
• Опыт работы.
• Мотивация.
• Самооценка, уверенность в себе.

Чем больше характеристик не хватает, или чем они слабее, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что люди не готовы к выполнению задания.

У них может не хватать профессиональной подготовки, они могут не обладать нужным опытом, может быть слабая или неустойчивая мотивация, и также неуверенность в себе играет против готовности к выполнению задания.

Слабая степень готовности к заданию. Начинающий энтузиаст

Слабая степень готовности предполагает, что ваши люди не профессиональны, без опыта, с низкой мотивацией, и неуверенные в себе. Что делать с такими людьми?

Их надо обучить и объяснить. То есть, к ним необходимо применить объяснение или инструктирование.

Возможно, не один и не два раза. Постоянное объяснение. Есть такие руководители, которые думают, что, сказав что-то один раз, они гарантируют выполнение задания. Какая непростительная иллюзия, в особенности в отношении людей со слабой степенью готовности к выполнению задания!

Объяснять, объяснять и еще раз объяснять, как делать и почему так надо делать!

Представьте себе ситуацию, в которой вы в качестве руководителя ставите Петру Алексеевичу задачу по управлению проектом. Но перед тем, как ставить задачу, вы задали ему четыре вопроса, чтобы диагностировать его уровень готовности к выполнению данного дела.

1. Вопрос о профессиональном обучении.
2. Вопрос об опыте работы.
3. Вопрос о мотивации.
4. Вопрос о самооценке.

И, опираясь на его ответы, вы делаете вывод о степени готовности вашего подопечного к выполнению задания. Конечно, вы еще учитываете и свои уже имеющиеся знания об этом человек.

И, разумеется, если вы с ним давно работаете и знаете его, как свои пять пальцев, так и вопросы можно не задавать. В любом случае, диагностика ситуации – это корневое умение ситуационного лидерства.

Для удобства предлагаю посматривать на таблицу, чтобы видеть модель ситуационного лидерства системно.

Модель ситуационного лидерства

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Итак, определив то, что ваш подчиненный обладает слабой степенью готовности к заданию, вы начинаете применять объяснение (инструктирование).

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, для того чтобы эффективно запустить и реализовывать проект, нужно учитывать, как минимум четыре составляющие: первое, календарный план работ, второе, распределение ресурсов между участниками проекта, третье, анализ рисков, четвертое, отслеживание текущей точки выполнения работы.

Что такое календарный план работ, и как его делать? Остановимся на этом… А теперь поговорим о том, как оптимизировать загрузку ресурсов… Посмотрите, пожалуйста, как анализировать риски… Ну и несколько важных слов об отслеживании хода работ…

Если вы хотите, более подробно познакомиться с тем, как ставить задачи, рекомендую мою авторскую модель “МАРСОВ” и почитать статью пять шагов постановки задач. Естественно, вы можете творчески объединять данные методы с моделью ситуационного управления!

Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некоторые коррективы в свою модель, назвав ее «Ситуационное лидерство II».

Что же осталось и что появилось нового? Вам интересно?

Уровни готовности к выполнению задания охарактеризованы по-новому:

• Начинающие энтузиаст.

• Разочарованный ученик.

• Способный, но осторожный исполнитель.

• Уверенный в себе профессионал.

Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуационного лидерства II».

Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт.

Поэтому, для того чтобы пыл его благородный остался, и, для того чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание (инструктирование).

Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж.

Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять?

Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.

Средняя степень готовности к заданию. Разочарованный ученик

Средняя степень готовности определяется тем, что ваши люди имеют образование по специальности или опыт работы, они могут быть достаточно уверены в себе или обладать определенной мотивацией.

Но на то она и средняя, что ее еще мало. Средняя оценка в школе – тройка. Троечники часто бывают сообразительными, но не мотивированными или неуверенными.

Здесь уже жесткое инструктирование – объяснение будет недостаточно. Людей нужно убедить! Рассказать о причинах, привести аргументы, сослаться на примеры успешной и неудачной деятельности, поведать о планах развития.

Необходим такой управленческий стиль, как убеждение.

Как себя в такой ситуации ведет лидер?

Он рассказывает как о сути, так и о тонкостях, он отвечает на вопросы, он приводит аргументы. При слабой степени готовности к выполнению задания вы объясняете всем, как надо делать. При средней степени готовности лидер убеждает в том, почему именно так надо делать и почему именно этот человек должен делать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, которые теперь уже обладает средней степенью готовности выполнять дело.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! У нас начинается новый проект. Знаете, сколько проектов проваливается? До 50 %! А сколько проектов выполняется не в срок? До 80%! Это все потеря денег и конкурентных позиций.

Я прошу особое внимание обратить на календарный график работ, во-первых, на распределение ресурсов, во-вторых, на анализ рисков, в-третьих, и на отслеживание текущего состояния, в-четвертых.

Более подробно. Составление точного графика работ дает нам возможность правильно планировать деятельность всей проектной команды. Разве вам самому приятно, когда вы сделали свое дело и вынуждены бездействовать, потому что другие не успевают за вами, или, что еще хуже, забыли про свою часть?!

Если говорить об эффективном распределении ресурсов, то вы же понимаете, что мы существуем в режиме дефицита средств. Их на всех одновременно не хватает. Нужно грамотное распределение.

Бизнес – это риск. Нам нужно понимать, где, то есть, на каких этапах мы больше рискуем, и чем мы рискуем. Нужно уметь управлять риском.

Ну и текущее состояние дел! Чтобы быстро реагировать на изменения, нужно понимать, в какой точке мы находимся!

Таким образом, четыре компонента – календарный план, распределение ресурсов, анализ рисков и отслеживание выполнения работ – увеличивает нашу командную и вашу личную эффективность. Уровень смертности проекта снижается!

Пожалуйста, Петр Алексеевич, учтите все это и подготовьте мне ваше видение всех четырех составляющих – что мы будем учитывать и как.

Вы заметили, что в процессе убеждения, руководитель использовал классическую структуру презентации? Заметили?

Привлечение внимание, перечисление аргументов, раскрытие этих аргументов, итоговое перечисление и побуждение! Вот он, пример синергетического использования технологий!

Мы же говорим об убеждении, а здесь как нигде лучше подходить концепция того, что свои идеи надо уметь продавать. Продай свою идею! А что это значит?

А в идеале это означает, что ваша идея после продажи становится идеей вашего подчиненного или коллеги. Здесь можно пользоваться разнообразными технологиями, в том числе и методам продаж.

Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных.

Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20-30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой!

Вот, что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым.

Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.

А, какой должен быть ведущим способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением.

Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка.

Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи.

Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешение проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.

Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз то наставничество и предполагает убеждение.

Высокая степень готовности к заданию. Способный, но осторожный исполнитель

Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявление участия.

Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе.

Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь!» Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений.

Подчас людям надо задать направляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. А задание рассматривается с точки зрения тонкостей, которые не каждый может знать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, у которого уже высокий уровень готовности к выполнению задания.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать.

Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения… А, вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!

И еще одно. Я знаю вашу занятость по другим задачам. Но разве вы не болеете за дело? Этот проект для нас очень важен!

С высокой степенью готовности соотносится стадия способного, но осторожного исполнителя. Способный, но осторожный исполнитель – это следующая стадия развития сотрудника. Он уже многое знает. Он уже многое может. Но не все.

У него остается некоторая эмоциональная нестабильность по отношению к своей работе, он может колебаться от воодушевления до неуверенности.

Какой же способ управленческого воздействия нужно применять лидеру? Поддержка!

Наш торговый представитель не испытывает потребности в прямых указаниях, но ждет участия. Нужно быть где-то рядом, неподалеку, чтобы в нужный момент поддержать. Как выглядит обратная связь в данном случае?

Если для начинающего энтузиаста обратная связь – это четкое указание на достижения и ошибки при выполнении им того или иного задания, если для разочарованного ученика обратная связь – это активное обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника, вашими ответами и высказыванием вашего окончательного решения, то для поддерживающего стиля обратная связь – это обмен мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.

Максимальная степень готовности к заданию. Уверенный в себе профессионал

О максимальной степени готовности можно говорить тогда, когда ваши люди находятся на высоком уровне профессионального развития, они обладают большим опытом, серьезной мотивацией и конструктивной уверенностью в себе.

Все это в сумме предполагает, что сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Почему бы не дать им этой возможности?!

Тогда вы применяете такой стиль оказания влияния, как делегирование. Вы рассказываете людям лишь об общих целях, предоставляя им возможность и радость самостоятельно решать, как и в какой последовательности решать те или иные задачи. Они полностью готовы. Они готовы.

За вас все делают ваши люди, которых вы так удачно нашли или отлично обучили. И не забудьте подчеркнуть, что вы доверяете вашему сотруднику. Для него это важно! И не забудьте подметить то, что его делает уникальным и исключительным для данного дела!

Наш любимый Петр Алексеевич обладает уже максимальной степенью готовности к выполнению задания. Мы применяем делегирование.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт.

У нас собрание в понедельники в 10-00. Прошу вас принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Я вам очень доверяю в этом! Что скажете?

Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала. Уверенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела.

Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну, и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России.

Обратная связь здесь может даваться, как минимум тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше.

Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.

Очень рекомендую вам ознакомиться с моей моделью делегирования «СОПКИ». Тогда как руководитель вы будете просто неотразимы!

Подведем итог!

Посмотрите, пожалуйста, на таблицу. Можете копировать ее и носить всегда с собой.

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Исходя из собственного опыта управления и проведения тренингов хочу заявить, что данная модель ситуационного лидерства является одной из самых практичных и полезных. И многие руководители говорили мне об этом.

Применяйте ситуационное лидерство!

В лидерстве вы, возможно, замечали, что разные ситуации требуют разных ответов. Поэтому необходимо, чтобы вы обучали свою команду незнакомым задачам, а не распределяли обязанности. Если ваша команда работает над проектом, похожим на тот, который они уже делали раньше, вы можете играть менее активную роль в руководстве. В результате ситуационные стили или модели лидерства означают адаптацию вашего стиля лидерства к текущим обстоятельствам. В этой статье мы поговорим о стилях ситуационного лидерства с примерами и о том, как их применять для создания адаптивного и гибкого рабочего места.

Что такое ситуационное лидерство?

Ситуационное лидерство включает в себя изменение вашего стиля управления для каждого конкретного события или мероприятия, чтобы удовлетворить потребности вашей команды или членов команды. Тем не менее, лидеры должны учитывать оба уровня готовности членов команды, которых они возглавляют, в конкретной ситуации. Ситуативный лидер выявляет лучших в своей команде, способствуя демократичному рабочему месту и поощряя приспособляемость и гибкость.

Понимание моделей ситуационного лидерства

Ситуационное лидерство может помочь менеджерам адаптироваться к своим рабочим условиям и людям, которыми они руководят. Чтобы стать успешным лидером, вы должны научиться менять свой стиль руководства по мере роста. Модели ситуационного лидерства учитывают уровень компетентности и самоотверженности сотрудников, которых они обслуживают. В зависимости от поставленной задачи они могут быть самыми разнообразными. Кроме того, он принимает во внимание сложность задачи и уровень лидерства и руководства, необходимых от лидера.

Как лидер, вы можете использовать эту гибкость, чтобы адаптировать свои модели лидерства к текущей ситуации и расширить возможности своих сотрудников. Предположим, вы взяли на работу нового сотрудника, который только начинает работать в организации. Вы пришли к выводу, что новому сотруднику не хватает квалификации и опыта. Ваш стиль руководства меняется в результате этого. Это включает в себя руководство ими таким образом, чтобы они чувствовали себя комфортно и уверенно.

Например, вместо того, чтобы делегировать им обязанности, вы не торопитесь и показываете им, как выполнять задачу. Из-за этого вам нужно будет следить за ними более внимательно. Неизбежно, что по мере того, как ваша команда набирает опыт, вам нужно будет адаптировать модели ситуационного лидерства к их потребностям. Каким бы ни был ваш стиль руководства, коучинг по лидерству может помочь вам стать лучшим лидером.

Как работает ситуационное лидерство?

Стратегия ситуационного лидерства может помочь вам наладить отношения с членами вашей команды, поскольку вы модифицируете свои модели лидерства в зависимости от степени их развития. Каждому члену команды нужен разный уровень практического лидерства и лидерства, основанного на общении. Помня о сильных и слабых сторонах вашей команды, вы сможете выбрать наилучший стиль руководства в данной ситуации.

Члены любой команды обладают широким спектром способностей, уверенности в себе и целеустремленности. Некоторые члены команды оценят ваше лидерство, в то время как другие будут чувствовать себя недооцененными, если вы будете использовать один и тот же стиль лидерства для всех. Модели ситуационного лидерства легко адаптируются и позволяют вам адаптировать свой стиль лидерства к индивидуальным требованиям.

Ситуационное лидерство требует, чтобы лидеры обладали многочисленными стилями лидерства и могли переключаться между ними. Для освоения этого может потребоваться некоторая практика. Лидеры могут иметь «зону комфорта» или естественное предпочтение определенного стиля управления. То же самое может сделать и организация. Это может затруднить развитие всего спектра навыков, необходимых для успешного ситуационного лидера.

Для лидеров крайне важно растягиваться таким образом. Различные ситуации требуют различных стилей руководства для достижения наилучших результатов. Чтобы справиться с проблемами сегодняшней меняющейся рабочей среды, нам нужны разные методы лидерства, так же как нам нужны многочисленные инструменты для строительства дома. Развитие этих навыков часто требует сознательных усилий.

Большинство примеров ситуационного лидерства могут помочь вам лучше понять, как справляться с проблемами, с которыми вы можете столкнуться как лидер. Но давайте взглянем на четыре типа стилей лидерства.

Четыре стиля ситуационного лидерства.

Существует четыре типа стилей лидерства, доступных ситуационному лидеру, каждый из которых увеличивает его или ее шансы на успех в той или иной ситуации.

№1. Режиссура

Руководство лидерами через определение ролей и задач их последователей; и внимательно следить за ними. Этот стиль лидерства наиболее эффективен, когда член команды требует жесткого контроля со стороны вас как лидера либо из-за неопытности, либо из-за недостаточной приверженности поставленной задаче. В организацию присоединяется новый член команды, не имеющий опыта рассылки информационных писем потенциальным клиентам. Поскольку это их первый информационный проект, они не кажутся уверенными в том, что справятся с ним самостоятельно, поэтому вы используете направляющий ситуационный стиль лидерства, чтобы помочь им на каждом этапе и убедиться, что они не совершат ошибок.

№ 2. Коучинг

Лидеры коучинга по-прежнему определяют роли и задачи, но ищут идеи и предложения от своих последователей. Поскольку вы можете наблюдать за ними и помогать им без прямого надзора, этот стиль ситуационного лидерства наиболее успешен для страстного новичка. Несмотря на то, что они никогда раньше не работали в этой отрасли, член команды стремится получить опыт в маркетинге в социальных сетях. Несмотря на отсутствие у них опыта, вы позволили им работать над проектом в социальных сетях, пока вы наблюдали за ними, чтобы они приобрели опыт, связанный с задачей. После завершения проекта вы предоставляете им обратную связь по эффективности.

№3. Поддержка

Поддерживающие лидеры принимают повседневные решения, такие как распределение задач и последователи процесса. Используйте этот стиль руководства, если член вашей команды обладает необходимыми талантами, но ему не хватает уверенности или мотивации для выполнения поставленной задачи. Как лидер, вы можете использовать открытые вопросы, чтобы определить проблему и найти решение.

Один из самых опытных членов вашей команды внезапно не справляется с рабочими задачами. Вы беспокоитесь, потому что знаете, что они способны на гораздо большее, чем то, что они сейчас выдвигают. Вы используете поддерживающий ситуационный стиль лидерства, чтобы договориться о встрече один на один с этим членом команды. Когда вы обнаружите, что проблема носит личный характер, вы предлагаете сотруднику выслушать его и дать выходной для душевного здоровья, прежде чем вернуться к работе в полную силу.

№ 4. делегирование

Поскольку это стиль руководства, управляемый членами команды, он влечет за собой низкую директивность и низкое поддерживающее поведение. Когда члены команды самодостаточны, вам, возможно, придется отказаться от своей руководящей роли. Эта стратегия поощряет свободу членов команды, а также укрепляет доверие в команде. Член команды, которого вы знаете несколько лет, выражает уверенность в том, что сможет выполнить предстоящее задание самостоятельно. Вы также знаете из предыдущего опыта, что у них есть необходимые таланты для его выполнения. Вы решаете делегировать им полномочия, зная, что они вернутся к вам с вопросами и окончательным одобрением. Разберем примеры ситуационного лидерства

Каковы некоторые примеры ситуационного лидерства?

Вот несколько примеров ситуационного лидерства.

Такие лидеры, как Дуайт Д. Эйзенхауэр, генерал Колин Пауэлл, главный тренер Джон Вуден и главный тренер Патриция Сью Саммит, могут объяснить свой успех принятием ситуационного стиля лидерства.

Эйзенхауэр, Дуайт Д..

Во время Второй мировой войны Дуайт Д. Эйзенхауэр был верховным главнокомандующим союзников. Затем он был избран президентом Соединенных Штатов. Его успех в каждой из этих ролей иногда объясняется его способностью использовать различные стили лидерства в каждой ситуации. Во время конфликта он был известен своей способностью жонглировать «плеядой интересов и эго генералов и политических лидеров». Он также был известен тем, что бродил среди войск, пожимая им руки и подбадривая их. Его способность адаптироваться к различным условиям и людям помогла ему стать отличным дипломатом и лидером.

Вуден, Джон

Бывший тренер мужской баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джон Вуден говорит, что многие считали его одним из величайших спортсменов в американской истории. Под его руководством «Брюинз» выиграли десять чемпионатов, семь из которых подряд. Несмотря на постоянно меняющуюся команду, им удалось добиться победной серии из 88 игр за три сезона. Способность и готовность Вудена адаптировать свой стиль руководства к изменяющейся командной динамике и требованиям игроков можно резюмировать в его цитате: «Когда вы закончите учиться, вы закончите».

Преимущества ситуационного лидерства

Ситуационное лидерство может дать многочисленные преимущества как лидеру, так и команде или организации. К преимуществам такого лидерства можно отнести:

• Лидеры могут использовать тот стиль лидерства, который, по их мнению, является наиболее подходящим в данной ситуации.
• Для хороших лидеров, которые знают, как его применять, ситуационный стиль лидерства может оказаться более удобным.
• Все, что требуется для этого типа лидерства, — это способность оценивать ситуацию и приспосабливаться к ней.
• Сотрудники будут чувствовать себя более непринужденно в условиях ситуационного руководства, поскольку используемый стиль руководства часто будет соответствовать их требованиям.
• Эта форма руководства учитывает различные степени роста сотрудников и помогает удовлетворить уровень навыков и потребности каждого сотрудника.

Недостатки ситуационного лидерства

Помимо преимуществ, у применения ситуационного стиля руководства внутри организации есть несколько недостатков. Учтите следующие недостатки при использовании этого стиля руководства:

• Ситуационное лидерство может вызвать организационную неопределенность, потому что лидер может постоянно корректировать свой подход, чтобы удовлетворить требования каждой команды или отдельного человека.
• Ситуационное лидерство склонно сосредотачиваться исключительно на краткосрочных целях и, как следствие, может игнорировать долгосрочные цели.
• Ситуационное лидерство часто не дает хороших результатов, когда необходимо выполнять повторяющиеся задачи, потому что этот вид лидерства является гибким, а многие ситуации, ориентированные на выполнение задач, — нет.
• Ситуационное лидерство зависит от способности лидера оценить уровень зрелости сотрудника. Некоторые лидеры не могут делать это эффективно и могут создать стиль руководства, который не подходит отдельному человеку или команде.

Что делают ситуационные лидеры?

• Ситуационный лидер обеспечивает руководство и контроль.
• Ситуационные лидеры должны уметь приспосабливаться и быть гибкими, поскольку они регулярно меняют свой стиль руководства, чтобы соответствовать сложившимся обстоятельствам.
• Поощряя членов команды участвовать в принятии решений, ситуационные лидеры часто побуждают их стать более независимыми.
• Эффективные ситуационные лидеры могут делегировать обязанности самодовлеющий Члены команды.
• Ситуационные лидеры часто должны иметь возможность тренировать свою команду, чтобы способствовать развитию и автономии.
• Ситуационные лидеры должны открыто и честно говорить о сценарии и соответствующим образом адаптировать свой стиль руководства.

Какой пример ситуативного лидерства?

Примером ситуационного лидера является менеджер спортивной команды. Каждый новый сезон одни участники уходят, а другие входят. В этом случае лидер команды должен приспособиться к навыкам новичка и включить его в группу.

Каковы 4 C лидерства?

Поддержание сильных и успешных солдат требует четырех «С» лидерства: откровенности, преданности делу, мужества и компетентности. Хорошего лидера можно увидеть в его последователях.

Какие 4 ситуационных фактора влияют на лидерство?

Каждый лидер должен понимать четыре основных компонента лидерства — ведомого, лидера, ситуацию и общение. При осуществлении лидерства необходимо постоянно учитывать все четыре аспекта, хотя их влияние друг на друга различается в зависимости от ситуации.

В чем преимущество ситуационного лидерства?

Члены команды с необходимыми навыками и способностями готовы поддерживать ситуационное лидерство. Члены команды получают больше свободы для вынесения суждений или предложений о том, как выполнить поставленную задачу, вместо того, чтобы начальник говорил им, что делать.

Почему ситуационное лидерство эффективно?

Лучший стиль лидерства — ситуационное лидерство, поскольку оно учитывает различные способности членов команды и уровень уверенности в себе. Таким образом, ситуационные лидеры могут дать необходимое руководство и помощь.

Заключение

На примерах ситуационного лидерства можно сказать, что настоящий ситуационный лидер может эффективно оценивать свою команду и использовать различные философии лидерства для удовлетворения потребностей группы в любых обстоятельствах. Чтобы способствовать большей продуктивности и успеху, эти лидеры помогают своим командам, когда это необходимо, и продвигают рост команды и автономность.

Часто задаваемые вопросы

Как развить навыки ситуативного лидерства

• Научитесь оценивать эмоциональное благополучие и эмоциональное развитие людей, которыми вы руководите.
• Научитесь адаптировать свой стиль руководства к потребностям вашей команды и вашей организации.

Что такое хорошая цель руководства?

По крайней мере, пока они на работе, главная цель лидерства — объединить разнородный коллектив людей, стоящих за одним и тем же делом.

Является ли ситуационное лидерство наиболее эффективным?

В современной деловой среде ситуационное лидерство является эффективным стилем управления.

Статьи по теме

• 6 элементов эффективного бизнес-лидерства
• Лидерская команда: развитие эффективной рабочей силы
• Коучинг лидерства: что такое коучинг лидерства
• ОБЩЕЕ ЛИДЕРСТВО: обзор, модель, примеры, теория
• СТИЛИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИННОВАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
• КАК БЫТЬ ЛИДЕРОМ: стать лидером своей мечты