Ситуация на основе стиля руководства - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Пять моделей зависимости стиля руководства от ситуации

Опубликовано 2009-10-13 22:20 пользователем

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Под стилем руководства (управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т. п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций:

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.
Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства:

Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Владимир Becнин
«Elitarium»

Рубрика:

Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

Руководителю
Стили руководства

Источник

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА I. Теоретические аспекты
руководства…………………………….5

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2. Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3. Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства.

1.
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский».

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями).

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето).

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль.

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей).

1.1.
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный);

• Демократический
стиль (коллегиальный);

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)
качественный подход (TraitApproach);

2)
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3) ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный).

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом.

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания.

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления.

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде.

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы.

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса.

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд.

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1) Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2) Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3) Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4) Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5) Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1. Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2. Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4. Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

БЕК,
2007.

6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ.

М.: 2007.

7. Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008.

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006.

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона

Содержательная сторона

Авторитарный (директивный) стиль

—
деловые краткие

Распоряжения.

—
запреты без снисхождения с угрозой

—
чёткий язык, неприветливый тон

—
похвала и порицание субъективны

-эмоции
в расчёт не принимаются

—
показ приёмов – не система

—
позиция руководителя – вне группы

—
дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме)

—
определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны

—
голос руководителя — решающий

Демократический (коллегиальный) стиль

—
инструкции в форме предложений

—
сухая речь, а товарищеский тон

—
похвала и порицание – с советами

—
распоряжения и запреты – с дискуссиями

-позиция
руководителя – внутри группы

—
мероприятия планируются не заранее, а в группе

—
за реализацию предложений отвечают все

Все
разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются

Нейтральный (попустительский) стиль

—
тон конвенциальный

—
отсутствие похвалы и порицаний

—
никакого сотрудничества

-позиция
руководителя – внутри группы

—
дела идут сами собой

—
руководитель не даёт указаний

—
разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров
подгрупп

Источник

Из гл.
16 мы узнали, что имеется много потенциально
эффективных методов влияния на людей.
Какие же методы на практике зарекомендовали
себя эффективными в сегодняшних
организациях? Как должен вести себя
руководитель управленческого персонала,чтобы побудить подчиненных сделать
все, на что они способны для достижения
целей организации? Эти вопросы
рассматриваются в данной главе, где
анализируются результаты исследования
стилей руководства управленческим
персоналом.

По
прочтении этой главы вы познакомитесь
с вышеперечисленными терминами и
понятиями.

ОБЗОР ТЕОРИЙ
ЛИДЕРСТВА

В
предыдущей главе мы узнали, что лидерство
— это способность влиять на индивидуумов
и группы людей, чтобы побудить их работать
для достижения целей. Мы подчеркивали,
что имеется множество средств, с помощью
которых можно оказывать влияние на
других и вести людей за собой. Мы также
отмечали, что эффективное лидерство и
эффективное управление — не одно и то
же. Без ответа остался важный вопрос:
как долженвести себя управляющий,
который является лидером? Какие средства
влияния и стили поведения показали себя
наиболее эффективными для направления
усилий людей на достижение целей
организации?

Это —
сложные вопросы, и ответы на них лежат
отнюдь не на поверхности. Теория лидерства
пытается выявить и предсказать, какие
характеристики лидерства оказываются
наиболее эффективными и почему.
Ученые-бихевиористы применили три
подхода к определению значимых факторов
эффективного лидерства: подход с позиции
личных качеств, поведенческий подход
и ситуационный подход.

Подход
с позиции личных качеств

Руководство,
лидерство стало объектом исследования,
когда в начале двадцатого столетия
начали впервые изучать управление.
Однако только в период между 1930 и 1950 гг.
было впервые предпринято изучение
лидерства в крупных масштабах и на
систематической основе. Эти ранние
исследования ставили своей целью выявить
свойства или личностные характеристики
эффективных руководителей. Согласно
личностной теории лидерства,также
известной под названиемтеории великих
людей, лучшиеиз руководителей обладают
определенным набором общих для всех
личных качеств. Развивая эту мысль,
можно утверждать, что если бы эти качества
могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем
самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих
изученных черт — это уровень интеллекта
и знания, впечатляющая внешность,
честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование
и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х
годах ученые начали изучать собранные
факты о соотношении личных качеств и
лидерства. К сожалению, несмотря на
сотни проведенных исследований, они не
пришли к единому мнению о наборе качеств,
которые непременно отличают крупного
лидера. В одном из исследований
утверждалось, что было проанализировано
только около 5% личных качеств руководителей
всего в четырех или пяти исследованиях.
В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный
обзор исследований в области лидерства,
где отмечал, что изучение личных качеств
продолжает давать противоречивые
результаты. Он обнаружил, что лидеры,
как правило, отличались интеллектом,
стремлением к знаниям, надежностью,
ответственностью, активностью, социальным
участием и социально-экономическим
статусом. Однако Стогдилл также отметил,
что в разных ситуациях эффективные
руководители обнаруживали разные личные
качества. Затем он сделал вывод, с которым
согласились бы сегодняшние
ученые-бихевиористы: «человек не
становится руководителем только
благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств».

Вывод,
что не существует такого набора личных
качеств, который присутствует у всех
эффективных руководителей, часто
приводится в качестве доказательства
того, что эффективность руководства
имеет ситуационный характер. Однако
сам Стогдилл считает, что его точка
зрения недостаточно оттеняет личностную
природу лидерства. Он утверждает, что
имеются веские доказательства в пользу
того, что в разных ситуациях требуются
различные способности и качества. Хотя
он и не призывает вернуться к подходу
к руководству с позиций личных качеств,
Стогдилл заключает, что «структура
личных качеств руководителя должна
соотноситься с личными качествами,
деятельностью и задачами его подчиненных».

Поведенческий
подход

Поведенческий
подход создал основу для классификации
стилей руководства или стилей поведения.
Это стало серьезным вкладом и полезным
инструментом понимания сложностей
лидерства. Разочарование в подходе к
лидерству с позиций личных качеств
усиливалось примерно в тот же период,
когда в теории управления стала набирать
силу бихевиористская школа. Таким
образом, нет ничего удивительного в
том, что второй подход к изучению
лидерства сосредоточил свое внимание
на поведении руководителя. Согласно
поведенческому подходу к лидерству,эффективность определяется не личными
качествами руководителя, а скорее его
манерой поведения по отношению к
подчиненным. Поэтому в следующем разделе
главы мы анализируем понятия «стиль
руководства» и даем описание таких
важных категорий, как автократический
стиль, демократический стиль, стиль,
ориентированный на работу и стиль,
ориентированный на человека.

Несмотря
на то, что поведенческий подход продвинул
изучение лидерства, сосредоточив
внимание на фактическом поведении
руководителя, желающего побудить людей
на достижение целей организации, его
основной недостаток заключался в
тенденции исходить из предположения,
что существует какой-то один оптимальный
стиль руководства. Более ранние авторы
бихевиористской школы, как правило,
рассматривали лидеров, которые вели
себя демократично и считались с другими,
как самых эффективных в современных
организациях. Однако, обобщая результаты
исследований, использовавших данный
подход, группа авторов утверждает, что
«не существует одного «оптимального»
стиля руководства». Очень вероятно, что
эффективность стиля зависит от характера
конкретной ситуации, и когда ситуация
меняется, меняется и соответствующий
стиль». Более поздние авторы и ученые
бихевиористской школы обычно признают,
что необходим ситуационный подход к
руководству. «Оптимальный» стиль
лидерства меняется в зависимости от
ситуации.

Ситуационный
подход

Ни
подход с позиций личных качеств, ни
поведенческий подход не смогли выявить
логического соотношения между личными
качествами или поведением руководителя,
с одной стороны, и эффективностью, с
другой. Это не означает, что личные
качества и поведение не имеют значения
для руководства. Наоборот, они являются
существенными компонентами успеха.
Однако более поздние исследования
показали, что в эффективности руководства
решающую роль могут сыграть дополнительные
факторы. Эти ситуационные факторы
включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования
и воздействия среды, а также имеющуюся
у руководителя информацию.

Поэтому
современная теория лидерства обратилась
к ситуационному подходу. Современные
ученые пытаются определить, какие стили
поведения и личные качества более всего
соответствуют определенным ситуациям.
Результаты их исследований указывают,
что аналогично тому, как разные ситуации
требуют различных организационных
структур, так должны выбираться и
различные способы руководства — в
зависимости от характера конкретной
ситуации. Это означает, что руководитель-лидер
должен уметь вести себя по-разному в
различных ситуациях.

Однако,
чтобы понять, почему необходим ситуационный
подход к лидерству, сначала нужно
заложить некий фундамент. Начнем с
поведенческого подхода к руководству,
который сосредоточивает свое внимание
на понятии стиля руководства.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

Важный
вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он
помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства, т.е.
того, как руководитель ведет себя со
своими подчиненными. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
в контексте управления — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует
свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его или ее забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий
данного лидера.

Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории, которую мы привадим в данном
разделе. Скорее, стиль данного руководителя
может быть соотнесен с какой-то позицией
в определенном континууме. Имеются две
широко применяющиеся системы определения
целей этого континуума. По традиционной
системе классификации стиль может быть
автократичным (это одна крайность) и
либеральным (другая крайность) или это
будет стиль, сосредоточенный на работе,
и стиль, сосредоточенный на человеке.
Рис.17.1. иллюстрирует автократичный —
либеральный континуум.

Автократичное
и демократичное руководство

Автократичный
лидер в управлении авторитарен.
Автократичный руководитель обладает
достаточной властью, чтобы навязывать
свою волю исполнителям, и в случае
необходимости без колебаний прибегает
к этому. Автократ намеренно апеллирует
к потребностям более низкого уровня
своих подчиненных, исходя из предположения,
что это тот самый уровень, на котором
они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный
ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя
по отношению к работникам теорией «X».
Согласно теории «X»:

1. Люди
изначально не любят трудиться и при
любой возможности избегают работы.

2. У
людей нет честолюбия, и они стараются
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше
всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо
использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.

На
основе таких исходных предположений,
автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление,
как правило, угрожать.

Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он или она получает название благосклонного
автократа.Хотя он или она продолжают
оставаться авторитарными руководителями,
благосклонный автократ проявляет
активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он или она могут даже пойти
на то, чтобы разрешать или поощрять
их участие в планировании заданий. Но
он или она сохраняет за собой фактическую
власть принимать и исполнять решения.
И как бы благосклонен ни был этот
руководитель, он или она простирает
свой автократический стиль дальше,
структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного
количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Представления
демократичного руководителя о работниках
отличаются от представлений автократичного
руководителя. МакГрегор назвал их
теорией «У»:

1. Труд
— процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут
на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если
люди приобщены к организационным целям,
они будут использовать самоуправление
и самоконтроль.

3.
Приобщение является функцией
вознаграждения, связанного с достижением
цели.

4.
Способность к творческому решению
проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется
лишь частично.

Рис.
17.1. Автократично
— либеральный континуум стилей руководства.

Благодаря
этим предположениям, демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении заданий. Довольно часто,
объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль
за подчиненными в процессе их работы,
низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы
провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой
механизм действовал, он должен быть
подкреплен высокоэффективной системой
контроля.) Руководитель тратит сравнительно
большую часть своего времени, действуя
как связующее звено, обеспечивая
соответствие целей производственной
группы целям организации в целом и
заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы.

Поскольку
демократичный лидер предполагает, что
люди мотивированы потребностями более
высокого уровня — в социальном
взаимодействии, успехах и самовыражении,
— он или она пытаются сделать обязанности
подчиненных более привлекательными. В
некотором смысле он или она стараются
создать ситуацию, в которой люди до
некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей,
сама является вознаграждением. В высокой
степени демократичный руководитель
также способствует тому, чтобы подчиненные
понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или
помощи. Но руководитель вкладывает
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если
подчиненным и понадобится помощь, они,
не стесняясь, могли бы обратиться к
руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двустороннее
общение и играет направляющую роль. Он
или она стараются научить подчиненных
вникать в проблемы организации, выдавать
им адекватную информацию и показывать,
как искать и оценивать альтернативные
решения.

ИССЛЕДОВАНИЯ
ЛЕВИНА. Возможно, самое раннее исследование
эффективности стилей лидерства было
проведено Куртом Левиным и его коллегами
. Это исследование было проведено раньше,
чем МакГрегор описал руководителей в
свете своих теорий «X» и «Y».
Объектом изучения Левина были 10-летние
мальчики. Эти мальчики были разделены
на несколько групп и распределены по
различным клубам; во главе каждого стоял
взрослый, исповедывавший автократичный,
демократичный и либеральный (попустительский
—Прим. научн. ред.)стили руководства.«Laissezfaire» —французские слова, означающие «не
трогайте, оставьте». ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так.
Подчиненным дается почти полная свобода
в определении своих целен и контроле
за своей собственной работой. Авторитарное
руководство характеризуется высокой
степенью единоличной власти руководителя:
руководитель определяет все стратегии
группы; никаких полномочий группе не
делегируется. Демократичное руководство
характеризуется разделением власти и
участием трудящихся в управлении;
ответственность не концентрируется, а
распределяется. Либеральное руководство
характеризуется минимальным участием
руководителя; группа имеет полную
свободу принимать собственные решения.

В своем
знаменитом исследовании Левин обнаружил,
что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако на другой чаше
весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в
группах, отсутствие группового мышления,
большая агрессивность, проявляемая как
к руководителю, так и к другим членам
группы, большая подавляемая тревога и
одновременно — более зависимое и
покорное поведение. По сравнению с
демократичным руководством, при
либеральном руководстве объем работы
уменьшается, качество работы снижается,
появляется больше игры, и в опросах
выражается предпочтение демократичному
руководителю.

Более
поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что автократичное
руководство обеспечивало более высокую
продуктивность, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократичное.
Тем не менее, исследование Левина дало
основу для поисков других ученых
бихевиористской школы стиля поведения,
который может привести к высокой
производительности труда и высокой
степени удовлетворенности.

Руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке

Классифицировать
стили руководства можно путем сравнения
автократичного и демократичного
континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги
в Мичиганском университете разработали
альтернативную систему, сравнивая
группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью
в различных организациях. Они считали,
что разницу в производительности может
объяснить стиль лидерства. Аналогично
континууму по теориям «X» и «Y»
МакГрегора, руководители групп с высокой
и низкой производительностью
классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от одной
крайности — сосредоточенные на работе
(теория «У»), до другой — сосредоточенные
на человеке (теория «У»). Этот континуум
представлен на рис. 17.2.

РУКОВОДИТЕЛЬ,
СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также
известный как руководитель,
ориентированный на задачу,прежде
всего, заботится о проектировании задачи
и разработке системы вознаграждений
для повышения производительности труда.
Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе, служит
Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали
ранее, Тейлор строил задачу по техническим
принципам эффективности и вознаграждал
рабочих, которые перевыполняли квоту,
тщательно рассчитанную на основе
измерения потенциального выпуска
продукции.

В
противоположность этому, первейшей
заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТОЧЕННОГО
НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он или она
сосредоточивают внимание на повышении
производительности труда путем
совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный
на человеке, делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает
мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень
производительности труда. Он или она
активно считаются с нуждами подчиненных,
помогают им решать проблемы и поощряют
их профессиональный рост. По существу,
руководитель, сосредоточенный на
человеке, ведет себя аналогично
руководителю, который привлекает
трудящихся к участию в управлении.

На
основании своих исследований, Лайкерт
сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентированным либона работу,либона человека. Не
встретилось ни одного руководителя,
кто бы проявлял оба этих качества в
значительной степени и одновременно.
Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке,
почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.
Позже ученые-бихевиористы выявили, что
стиль некоторых руководителей
ориентировался одновременно и на работу,
и на человека. Более того, из-за характера
ситуации стиль, сосредоточенный на
человеке, не всегда способствовал
повышению производительности труда и
не всегда являлся оптимальным поведением
руководителя.

Рис.
17.2. Континуум
стилей лидерства Лайкерта.

Четыре
системы Лайкерта

Как
продолжение своих исследований, Лайкерт
предложил четыре базовых системы стиля
лидерства . Он рассчитывал, что эти
четыре системы, представленные на рис.
17.3., помогут классифицировать поведение
руководителей. Мы приводим их здесь,
как вспомогательный материал, чтобы вы
поняли, что в континууме стиля руководства
есть промежуточные варианты. Читая
описание этих систем, вы увидите,
что они характеризуются различной
степенью авторитарного и демократичного
стиля, необходимой для оказания влияния
на людей, побуждая их к достижению целей
организации.

Лайкерт
описывает руководителей, относящихся
к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных.
Эти руководители имеют характеристики
автократа. Система 2 называется
благосклонно-авторитарной. Эти
руководители могут поддерживать
авторитарные отношения с подчиненными,
но они разрешают подчиненным, хотя и
ограниченно, участвовать в принятии
решений. Мотивация создается вознаграждением
и в некоторых случаях — наказанием. В
целом, в системе 2 руководители
соответствуют типу благосклонного
автократа. Руководители системы 3,
называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к
подчиненным. Имеется двустороннее
общение и некоторая степень доверия
между руководителями и подчиненными.
Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются
подчиненными.

Система
4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений.
По мнению Лайкерта, она — самая
действенная. Эти руководители полностью
доверяют подчиненным. Взаимоотношения
между руководителем и подчиненными
дружеские и взаимно доверительные.
Принятие решений в высшей степени
децентрализовано. Общение двустороннее
и нетрадиционное. Лидеры системы 4
соответствуют руководителям, поощряющим
участие трудящихся в управлении (теория
«У»). Кроме того, они ориентированы на
человека, в противоположность руководителям
системы 1, ориентированным на работу.

Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли
внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их
подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они продуманно
разделяли подчиненных на производственные
группы и ставили перед ними усложненные
задачи. Они использовали групповое
руководство вместо традиционных
индивидуальных бесед с подчиненными.
Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой
организации, Лайкерт замечает: «Новые
интересы, новые рынки и новые стратегии
продажи, открытые каким-то одним
специалистом по сбыту, тут же становятся
достоянием группы, которые она развивает
и совершенствует… взаимодействие
человека с человеком на собраниях, где
доминирует руководитель, не создает
групповой лояльности и имеет гораздо
менее благотворное
воздействие на мотивацию сбытовиков,
чем групповое взаимодействие и проведение
собраний, где принимаются решения».
Другие ученые пришли к аналогичным
выводам. Однако, как мы узнаем позже,
выводы Лайкерта применимы не ко всем
ситуациям.

Рис. 17.3. Стили лидерства Лайкерта.

Двумерная
трактовка стилей лидерства

КЛАССИФИКАЦИЯ
СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА, разработанная в
университете штата Огайо. Выводы Лайкерта
и работы МакГрегора дали мощный импульс
использованию стиля руководства,
построенного на участии работников в
принятии решений. Однако многие
управляющие-практики были разочарованы
результатами перехода к стилю руководства,
ориентированному на человека. Начиная
с 1945 г., группа ученых, работавшая под
эгидой Бюро по исследованиям в области
бизнеса в университете штата Огайо,
проводила комплексное исследование в
области руководства и нашла одну причину
этого разочарования. Они выявили
серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен
илитолько на работе,илитолько
на человеке. Они обнаружили, что хотя
автократичный руководитель не может
одновременно быть демократичным, но,
тем не менее, уделяя много внимания
работе как таковой, он может проявлять
большую заботу и о человеческих
отношениях. Это стало их главной находкой:
люди могут вести себя так, что это будет
одновременно ориентацией и на работу,
и на человека.

Группа
в университете Огайо разработала
систему, согласно которой поведение
руководителя классифицировалось по
двум параметрам: структуре и вниманию
к подчиненным. Согласно этой точке
зрения, руководители могут оказывать
влияние на людей своим поведением,
которое различается по этим двум
критериям. Структураподразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта
между руководителем и подчиненными.
Очень важно отметить, что уважение —
это не внешнее проявление типа
«похлопывания по спине». Несколько
самых распространенных типов поведения,
подразумевающих внимание к подчиненным,
приведены на табл.17.1.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчиненным
и структурированию проблем; четыре
возможных комбинации этих элементов
в руководстве представлены на рис. 17.4.
Несмотря на то, что самая высокая
производительность ассоциировалась с
руководителем, который владеет и тем и
другим стилем поведения, более поздние
исследования показали, что эта
классификация применима не ко всем
ситуациям.

Таблица 17.1.Поведение руководителя,
классифицированное по структуре и
вниманию к подчиненным

Структура

Распределяет
производственные роли между подчиненными

Расписывает
задания и объясняет требования к их
выполнению

Планирует и
составляет графики работ

Разрабатывает
подходы к выполнению работ

Передает свое
беспокойство о выполнении задания

Внимание
к подчиненным

Участвует в
двустороннем общении

Допускает участие
подчиненных в принятии решений

Общается в
одобрительной и не угрожающей манере

Дает возможность
людям удовлетворить свои потребности,
связанные с работой

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ
РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффективности
руководства по двум критериям,
разработанная в университете штата
Огайо, была модифицирована и популяризована
Блэйком и Мутоном, которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных
стилей руководства. Как показано на
рис.17.5, вертикальная ось этой схемы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале
от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует
«заботу о производстве» также по шкале
от 1 до 9. Стиль руководства определяется
обоими этими критериями. Блэйк и Мутон
описывают средние и четыре крайних
позиций решетки, как:

1.1 —
страх перед бедностью.Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволит избежать
увольнения.

1.9 —
дом отдыха.Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения
заданий.

9.1 —
авторитет — подчинение.Руководитель
очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 —
организация.Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий,
находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя. 9.9 —команда.Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым повышая эффективность
своей работы. Несмотря на то, что было
проведено немного эмпирических
исследований, есть множество примеров,
свидетельствующих об эффективности
этой управленческой решетки.

Перед
тем, как мы перейдем к обсуждению
ситуационного подхода, который исходит
из того, что не существует какого-либо
одного оптимального стиля руководства,
мы направили внимание на соотношение
между стилем руководства, удовлетворенностью
сотрудника своей работой и
производительностью.

Рис.
17.4. Комбинации
размерностей стилей руководства по
классификации университета Огайо.

СТИЛЬ, УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Дебаты
о стиле руководства

С того
самого момента, когда впервые было
определено различие между автократичным
стилем и стилем, сосредоточенным на
человеке, начались дебаты: что же лучше.
Сторонники каждого из этих стилей
действовали так, как будто вопрос
ставился однозначно: правильным должен
быть или один, или другой стиль. Сторонники
подхода с позиций человеческих отношений
считали автократов реакционерами,
использующими стиль, не соответствующий
новой социальной и технической системе.
Приверженцы традиционных методов
утверждали, что новая школа исходит из
необоснованных предположений относительно
человеческой природы и создает тревогу,
навязывая решения людям, которые не
имеют ни способности, ни опыта выполнять
их. Аргументы обоих лагерей множественны
и разнообразны, но мы можем свести их к
нескольким существенным различиям в
подходе к определению оптимального
способа достижения эффективности
организации.

АВТОКРАТИЧНЫЙ
ПОДХОД. В дополнение к предположениям
в рамках теории «Х»,сторонники
автократичного и ориентированного на
работу метода утверждают, что:

1.
Автократичный стиль руководства,
особенно благосклонная автократичность,
более эффективны, так как подкрепляют
единоличную власть руководителя и тем
самым увеличивают его или ее возможности
влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации.

2.
Сосредоточение на работе дает максимальную
производительность, потому что
руководитель может многое сделать для
повышения эффективности труда, в то
время как изменить человеческую натуру
он бессилен.

Авторитарный
руководитель считает, что приведенное
ниже соотношение между стилем руководства
и производительностью верно для всех
случаев.

Рис. 17.5. Управленческая решетка.

Источник: The Managerial Grid
III: The Key to Leadership Excellence,
by Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton. Houston: Gulf Publishing
Company, Copyright с 1985, p. 12.
Reproduced by permission.

Увеличение
власти руководителя

Минимизирует
ошибки руководства

Увеличивает
эффективность

Повышает
качество работы организации

ПОДХОД
С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. В
дополнение к предположениям в рамках
теории «У», сторонники демократичного,
ориентированного на человека стиля
руководства считают, что:

1. Если не
принять вовремя меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что
подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы.
(Власть, которую имеют подчиненные над
руководителем, обсуждалась в предыдущей
главе).

2.
Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность
потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны
перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности.
Эффективность, искусственно навязанная
экспертами сверху, часто встречает
такое сопротивление, что сводятся на
нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный
на человека стиль руководства увеличивает
удовлетворенность сотрудников.

Те, кто
считает, что демократичный или
ориентированный на человека стиль
всегда предпочтительней, чем авторитарный,
исходят из того, что между удовлетворенностью
и производительностью существуют
причинные отношения. Они рассуждают
так:

Стиль руководства =>
Влияет на удовлетворенность => Влияет
на качество работы организация

Существо
их утверждения состоит в том, что
демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень
удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к более
высокой производительности труда.

Обзор
исследований по лидерству, удовлетворенности
и производительности

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждавшиеся фактами.
Например, первые приверженцы демократичного
стиля руководства утверждали, что этот
стиль всегда более эффективен, чем
авторитарный, потому что он апеллирует
к исполнителю на уровне его более высоких
потребностей. Однако имеется множество
хорошо документированных ситуаций, где
благосклонно — автократичный стиль
зарекомендовал себя как весьма
эффективный. Томас Уотсон-младший слыл
руководителем-тираном, однако именно
он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой
корпорацией по производству
высокотехнологичной продукции. Это
опровергает гипотезу о том, что чисто
автократичный стиль не имеет успеха у
зрелых, высокообразованных подчиненных.
Другим убедительным примером служит
футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Нельзя
категорически утверждать, что автократичный
стиль всегда во всех ситуациях будет
неэффективным.

У
демократичного стиля есть свои
привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Поскольку теплые, человеческие
взаимоотношения и свобода действий
приятнее, чем сухие инженерные расчеты
и жесткое структурирование заданий,
стиль руководства, ориентированный на
человека, всегда будет привлекателен
для многих. Безусловно, можно было бы
решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого
не происходит. Ученые встречали ситуации,
где трудящиеся участвовали в принятии
решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.

Например,
мастер может разрешить рабочим участвовать
в принятии решений относительно способа
выполнения задания. Однако, если у них
нет активной потребности в более сложном
задании или в уважении, они могут не
почувствовать в стиле руководства
своего мастера возможности удовлетворения
их потребности. Более того, они могут
усмотреть в этом даже угрозу. В другой
ситуации люди могут получать такое
удовлетворение от дружеской атмосферы
на работе, что много времени будут
тратить на общение, а работать будут
непроизводительно.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований. К счастью,
за последнее время эта область знаний
привлекает много внимания.

Ниже
мы кратко излагаем полученные в
исследованиях выводы о соотношении
удовлетворенности, стиля руководства
и производительности:

1. Во
многих ситуациях демократичный и
ориентированный на человека стиль не
приводит к большей удовлетворенности.

2. В
ситуациях, где исполнители действуют
на уровне более низких потребностей,
демократичный стиль может снизить
степень удовлетворенности. Однако
участие работников в принятии решений,
как правило, оказывает положительное
влияние на удовлетворенность большинства
сотрудников, находящихся на более
высоком иерархическом уровне, чем
рабочие. Отмечались также случаи, когда
этот стиль был успешным и по отношению
к малоквалифицированным рабочим.

3.
Высокая степень удовлетворенности, как
правило, снижает текучесть кадров,
прогулы и производственные травмы. Это
же обычно, но не всегда, увеличивает
производительность. Однако низкая
текучесть кадров не обязательно
свидетельствует о высокой степени
удовлетворенности.

4. Более
высокий моральный настрой и большая
удовлетворенность, однако, не всегда
повышают производительность.

Некоторые
ученые считают, что к высокой
производительности ведет не высокая
степень удовлетворенности, а высокий
уровень индивидуальной выработки,
особенно, если он вознаграждается.
Лоулер и Портер отмечают:

«Если
мы исходим из того, — а это логично с
точки зрения теории мотивации — что
вознаграждение приносит удовлетворенность
и что в некоторых случаях уровень
выработки влечет за собой вознаграждение,
тогда, возможно, зависимость между
удовлетворенностью и уровнем выработки
осуществляется через действие третьей
переменной — вознаграждение. Короче
говоря, хороший уровень выработки может
привести к вознаграждению, что, в свою
очередь, ведет к удовлетворенности;
тогда эта формулировка означала бы, что
не удовлетворенность обусловливает
уровень выработки, как предполагалось
выше, а сама она обусловливается этим
уровнем».

Следовательно,
согласно этой точке зрения, стиль
поведения руководителя повлияет на
удовлетворенность подчиненных только
при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению
производительности.

2. Более высокая производительность
вознаграждается, что ведет к большей
удовлетворенности.

В
исследованиях поддерживается точка
зрения, согласно которой высокий уровень
выработки скорее является причиной
удовлетворенности, а не ее следствием.
Другими словами, люди испытывают
удовлетворенность благодаря более
высокому уровню выработки.

В
исследованиях, которые мы здесь приводим,
постоянная зависимость между стилем
руководства и эффективностью не была
выявлена . Это означает, что ни один
стиль руководства не может считаться
лучше других во всех случаях. В руководстве,
как и в выполнении управленческих
функции, эффективный руководитель
анализирует ситуацию, чтобы определить
соответствующий курс действий.

СИТУАЦИОННЫЕ
ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Неспособность
более ранних исследователей найти
постоянную зависимость между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью явилась ярким
показателем того, что во всех случаях
действуют один или более дополнительных
факторов. Чтобы найти эти факторы,
теоретики стали обращать внимание не
только на руководителя и исполнителя,
а на всю ситуацию в целом. Как часто
бывает в теории управления, это оказалось
трудным. Однако были разработаны четыре
ситуационных модели, которые помогли
разобраться в сложностях процесса
руководства: ситуационная модель
руководства Фидлера, подход Митчела и
Хауса «путь — цель», теория жизненного
цикла Херси и Бланшара и модель принятия
решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная
модель руководства Фидлера

Ранние
попытки объяснить феномен эффективности
руководства сосредоточивались на одном
параметре поведения руководителя —
ориентации на задачу. Более поздние
работы, такие как управленческая решетка
Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя
критериями, но даже используя два
критерия, они концентрировали внимание,
в первую очередь, на поведении руководителя,
не учитывая других переменных. Модель
Фидлера явилась важным вкладом в
дальнейшее развитие теории, так как она
сосредоточила внимание на ситуации и
выявила три фактора, влияющие на поведение
руководителя . Этими факторами являются:

1.
Отношения между руководителем и
членами коллективаПодразумевают
лояльность, проявляемую подчиненными,
их доверие к своему руководителю и
привлекательность личности руководителя
для исполнителей.

2.
Структура задачи.Подразумевает
привычность задачи, четкость ее
формулировки и структуризации, а не
расплывчатость и бесструктурность.

3.
Должностные полномочия.Это — объем
законной власти, связанной с должностью
руководителя, которая позволяет ему
использовать вознаграждение, а также
уровень поддержки, который оказывает
руководителю формальная организация.

Фидлер
считает, что, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остается, в целом, постоянным. Поскольку
Фидлер исходит из предположения, что
человек не может приспособить свой
стиль руководства к ситуации, он
предлагает помещать руководителя в
такие ситуации, которые наилучшим
образом подходят к стабильному стилю
руководства. Это обеспечит надлежащий
баланс между требованиями, выдвигаемыми
ситуацией, и личными качествами
руководителя, а это ведет к высокой
производительности и удовлетворенности.

Чтобы
определить личные качества руководителя,
Фидлер провел опрос. Он обращался к
конкретным работникам и просил их дать
портрет гипотетического коллеги, чьи
личные качества были бы для них наименее
предпочтительными (наименее предпочитаемый
коллега — НПК), с кем бы им менее
всего хотелось работать. Согласно
Фидлеру:

«Человек,
который дает сравнительно благожелательное
описание НПК, как правило, уступчив,
ориентирован на человеческие отношения
и внимателен к настроениям своих
подчиненных. И, наоборот, кто описывает
НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих
глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь
современными терминами, юг держит бразды
правления в своих руках, контролирует
процесс исполнения задания и мало
обеспокоен человеческими аспектами
производственного процесса».

По
Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий
рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы
их отношения с коллегами строились на
личностной основе и взаимопомощи, а кто
имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются
на задаче и беспокоятся о производстве.

Как
показано на рис. 17.6., отношения между
руководителем и членами коллектива
могут быть хорошими и плохими, задача
может быть структурирована и не
структурирована, а должностные полномочия
руководителя могут быть большими или
малыми. Различные сочетания этих
трех размерностей могут дать восемь
потенциальных стилей руководства.
Руководитель, ориентированный на задачу,
или НПК с низким рейтингом, наиболее
эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то
время как руководители, ориентированные
на человеческие отношения, или НПК
с высоким рейтингом, лучше всего работают
в ситуациях 4,5 и 6. Заметьте, что в ситуации
7 хорошо работать могут как те, так и
другие.

Из
восьми потенциальных ситуаций первая
является наиболее благоприятной для
руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия
большие, а отношения между руководителем
и подчиненными также хорошие, что создает
максимальную возможность для оказания
влияния. В противоположность этому,
ситуация 8 — наименее благоприятная,
потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчиненными
плохие и задача не структурирована.
Любопытно, что результаты исследований
Фидлера показывают, что самым эффективным
стилем руководства в обоихэтих
крайних случаях будет ориентация на
задачу. Эту кажущуюся непоследовательность
можно объяснить с помощью логики.

Рис. 17.6. Как меняется стиль эффективного
руководства в зависимости от ситуации.

Источник:
Fred В. Fiedler, «How the State of
Effective Leadership Varies with the Situation». Reprinted by
permission of Harvard Business Review.
An exhibit from «Engineer the Job to Fit the Manager», by
Fred E. Fiedler (September/October 1965). Copyright © 1965 by the
President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства — это быстрота
действия и принятия решений, единство
цели и строгий контроль за работой
подчиненных. Таким образом, для успешности
производства автократичный стиль
изначально является эффективным
инструментом достижения целей организация
при условии, что исполнители охотно
сотрудничают с руководителем. В этой
ситуации самым подходящим будет стиль
руководства, ориентированный на задачу,
потому что отношения между руководителем
и подчиненными уже хорошие. Поэтому
руководителю не нужно тратить много
времени на поддержание этих отношений.
Кроме того, поскольку руководитель
имеет значительную власть, а задача
имеет рутинный характер, подчиненные
повинуются указаниям руководителя и
почти не нуждаются в помощи. Поэтому
роль руководителя в этой ситуации
состоит в том, чтобы говорить, что нужно
сделать.

В силу
того, что ситуация 1 случается сравнительно
редко (у руководителя в руках большая
палка, но его все равно любят), потенциальные
недостатки авторитарной тактики, а
также руководства, основанного на
принуждении и на вознаграждении, —
минимальны. Исполнители, например, не
пытаются обойти систему контроля или
сделать требуемую работу по минимуму.
Отсюда, особенно в тех случаях, когда
работа не требует творческого подхода,
руководитель может реализовать часто
приводимую в примерах потенциальную
эффективность стиля, ориентированного
на задачу.

Однако
руководитель должен понимать, что
ориентация на задачу и диктаторство
или оскорбление подчиненных — не одно
и то же. Если он или она имеют диктаторские
замашки, то со стороны подчиненных
высока вероятность возмущения, недоверия,
нежелания сотрудничать, приобщения к
таким неформальным группам, цели которых
противоречат целям организации. Эти
факторы, в свою очередь, могут сделать
руководство неэффективным.

В
ситуации 8 власть руководителя настолько
мала, что исполнители почти наверняка
будут сопротивляться всякому влиянию,
как только представится возможность.
Здесь самым эффективным окажется
авторитарный стиль, потому что он
максимизирует прямой контроль
руководителя, что абсолютно необходимо
для правильного направления усилий
подчиненных.

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения, по мнению
Фидлера, наиболее эффективны в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях.
В таких ситуациях у руководителя нет
достаточной власти, чтобы обеспечить
полное сотрудничество подчиненных. Но,
в противоположность неблагоприятной
ситуации 8, здесь подчиненные активно
не ищут любого повода для возмущения.
В большинстве случаев исполнители в
целом склонны делать то, чего хочет от
них руководитель, если им объяснить,
для чего это делается и предоставить
возможность выполнить его желание. Если
руководитель уж слишком сосредоточен
на задаче, он или она рискуют вызвать
антагонизм исполнителей и тем самым
способствовать проявлению потенциальных
недостатков этого стиля. Такая
сосредоточенность на задаче снижает
влияние руководителя.

Стиль
руководства, ориентированный на
человеческие отношения, скорее всего
расширит возможности руководителя
оказывать влияние. Проявление заботы
о благополучии подчиненных на деле
улучшило бы отношения между руководителем
и подчиненными. При условии, что
подчиненные мотивированы потребностями
более высокого уровня, использование
такого стиля руководства может дать
возможность руководителю стимулировать
личную заинтересованность исполнителей
в конкретной работе. Это было бы идеально,
потому что самоуправляемая рабочая
сила уменьшает необходимость в плотном,
строгом надзоре» и к тому же минимизирует
риск потери контроля.

Как и
все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила полной
поддержки со стороны других теоретиков.
Она также имеет ограничения , но это не
значит, что она бесполезна для практики
управления. Определив, что ориентированный
на задачу стиль руководства будет больше
всего соответствовать в наиболее или
наименее благоприятных ситуациях и что
ориентированный на человека стиль лучше
всего проявит себя в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер заложил основу для
будущего ситуационного подхода к
управлению. По мнению одного из авторов,
«ситуационный подход Фидлера — прекрасное
средство подчеркнуть важность
взаимодействия руководителя, исполнителей
и ситуации. Его подход предостерегает
против упрощенного мнения, что существует
какой-то один, оптимальный стиль
руководства — независящий от обстоятельств.
Более того, данные, полученные благодаря
многочисленным исследованиям, говорят
о том, что ситуационный подход может
иметь практическое значение для подбора,
найма и расстановки руководителей.
Совершенно очевидно, что ситуационный
подход уже внес и продолжает вносить
существенный вклад в понимание концепции
лидерства».

Применение
модели Фидлера в практике управления
рассматривается в примере 17.1.

Подход
«путь—цель» Митчела и Хауса

Еще
одна ситуационная модель лидерства, во
многом аналогичная модели Фидлера и
имеющая много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана
Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход под названием «путь — цель»
также указывает руководителям на
необходимость применять стиль руководства,
наиболее сообразный ситуации.

Термин
«путь — цель» относится к таким понятиям
теории экспектаций (ожиданий), как усилие
~ производительность, производительность
— результаты (вознаграждение) и ощущаемая
ценность вознаграждения в глазах
подчиненного (подробно это рассмотрено
в гл. 13). По существу, подход «путь —
цель» пытается дать объяснение тому
воздействию, которое производит поведение
руководителя на мотивацию, удовлетворенность
и производительность труда подчиненного.
Согласно этому подходу, руководитель
может побуждать подчиненных к достижению
целей организации, воздействуя на пути
достижения этих целей. Обсуждая этот
подход, профессор Хаус отмечает, что
руководитель может повлиять на
подчиненных, «увеличивая личную выгоду
достижения подчиненными цели данной
работы. Он также может сделать путь к
этой выгоде более легким, объясняя
средства ее достижения, убирая помехи
и ловушки и увеличивая возможности для
личной удовлетворенности на пути к
выгоде» Ниже приведены некоторые приемы,
с помощью которых руководитель может
влиять на пути или средства достижения
целей:

1.
Разъяснение того, что ожидается от
подчиненного.

2.
Оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех.

3.
Направление усилий подчиненных на
достижение цели.

4.
Создание у подчиненных таких
потребностей, находящихся в компетенции
руководителя, которые он может
удовлетворить.

5.
Удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута.

СТИЛИ
РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей
модели рассматривал два стиля руководства:
стиль поддержки и инструментальный
стиль. Стиль поддержкианалогичен
стилю, ориентированному на человека
или на человеческие отношения.Инструментальный стильаналогичен
стилю, ориентированному на работу или
на задачу.

Стиль
поддержки мы обычно встречаем у
дружелюбного и простого в обращении
руководителя, который беспокоится о
статусе, благополучии и потребностях
подчиненных. Такой руководитель даже
в мелочах старается сделать их труд
более приятным, обращается с ними как
с равными и демонстрирует дружелюбие
и простату обращения. Инструментальный
стиль руководства проявляется в том,
что подчиненным сообщают, что от них
хотят, дают им конкретные указания, что
и как нужно делать, тем самым делая роль
руководителя группы понятной всем.
Кроме того, руководитель составляет
графики работы, поддерживает определенные
стандарты исполнения, просит подчиненных
придерживаться стандартов, правил и
процедур.

Позже
профессор Хаус включил еще два стиля:
стиль, поощряющий участие подчиненных
в принятии решений и стиль, ориентированный
на достижение. Стиль, поощряющий
участие(партисипативный, отparticipation—Прим. научн.
ред.),характеризуется тем, что
руководитель делится имеющейся у него
информации со своими подчиненными и
использует их идеи и предложения для
принятия решений

ПРИМЕР
17.1.

Управленческий
эффект ситуационной модели Фидлера

Размышляя
о ситуационном подходе к руководству,
вы должны понять, что в свете этого
подхода руководство может совершенствоваться,
меняя любую из своих переменных. Эта
предпосылка имеет широкий диапазон
влияний на управление. Она открывает
широкие возможности для повышения
эффективности руководства, о которых
не имели представление те, кто рассматривал
руководство как взаимоотношения между
руководителем и исполнителем. Например,
организации могут поднять общий уровень
руководства, применяя разные методы,
и, в частности:

—
переформирование групп по критерию
личной совместимости. Если, например,
работникам, которые любят, чтобы их
усилия кто-то направлял, дать руководителя,
использующего стиль руководства,
ориентированный на задачу, это улучшит
отношения между руководителем и
подчиненными;

—
перепроектирование задачи, чтобы сделать
ее более или менее структурированной.
Это сделает ситуацию сообразной стилю,
ориентированному на задачу, или стилю,
ориентированному на человеческие
отношения, — по желанию руководства.
Или, может быть, предпочтительней
расструктурировать задачу, чтобы дать
возможность перейти к стилю, в большей
степени ориентированному на человеческие
отношения, если этот стиль больше
нравится исполнителям;

—
модификация должностных полномочий
руководителя. Расширение возможности
вознаграждать облегчило бы использование
стиля, ориентированного на задачу.
Ограничение должностных полномочий
может подтолкнуть ориентированных на
задачу руководителей к стилю, больше
сосредоточенному на человеческих
отношениях, что будет больше подходить
сотрудникам этой организации и
способствовать осуществлению ее целей;

— другие
факторы, такие как уровень затрат или
специфика технологии, могут затруднить
проведение подобной модификации или
сделать ее практически непригодной.
Лидерство, как и любой другой процесс
управления, является лишь одним из
аспектов усилий, направленных на
достижение целей группой. Сильный акцент
делается на консультации. Стиль,
ориентированный на достижение,характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной
цели, ожиданием, что они будут работать
в полную меру своих возможностей. Им
также напоминают о необходимости
постоянно повышать уровень своей
индивидуальной выработки. Хотя
руководитель и стремится добиться
высокой производительности, он или она
в то же самое время стараются вселить
в подчиненных уверенность, что они
способны работать высокоэффективно.

СИТУАЦИОННЫЕ
ФАКТОРЫ. Стиль руководства, наиболее
соответствующий ситуации и предпочитаемый
подчиненными, зависит от двух ситуационных
факторов: личных качеств подчиненных,
а также требований и воздействий со
стороны внешней среды.

Когда
у подчиненных наблюдается большая
потребность в самоуважении и принадлежности,
стиль поддержки (т.е. ориентированный
на человека или человеческие отношения)
будет самым подходящим. Однако, если у
подчиненных существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на
задачу) стиль. Поскольку их первейшее
желание — сконцентрировать свои усилия
на задаче и выполнить ее, они предпочитают,
чтобы руководитель сказал им,что нужно делать, и доверил им самим
следить за решением задачи.

Другой
личностной характеристикой, влияющей
на выбор соответствующего стиля
руководства, является убежденность
подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду.
Ученые-бихевиористы называют эту
характеристику «пунктом контроля».В своей основе пункт контроля относится
к степени уверенности руководителя в
том, что его или ее действия влияют на
то, что с ними происходит. Индивиды,
которые верят в то, что они, в самом деле,
влияют на окружение, предпочитают стиль
руководства, подразумевающий участие
подчиненных в принятии решений. Те, кто
считает, что они слабо воздействуют на
происходящие вокруг них события, что
этими событиями распоряжается судьба
или фортуна, предпочитают авторитарный
или инструментальный стиль.

Большая
часть исследований сосредоточена на
инструментальном стиле и стиле поддержки
. Стиль руководства, ориентированный
на достижение, считается более
соответствующим таким ситуациям, где
подчиненные стремятся к высокому уровню
выработки и уверены в том, что способны
достичь такого уровня. Стиль, ориентированный
на участие подчиненных в принятии
решений, более соответствует ситуациям,
когда подчиненные стремятся участвовать
в процессе управления.

В
ситуациях, где характер задачи не вполне
однозначен, предпочтительным является
инструментальный стиль, который
обеспечивает руководству выполнение
заданий и который увеличивает и
удовлетворенность, и производительность.
Однако для неоднозначных задач, которые
уже структурированы, добавочное
структурирование, идущее через
инструментальный стиль, будет
восприниматься как чрезмерный контроль.
Поэтому более подходящим здесь был бы
стиль поддержки. Аналогичным образом,
если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль
поддержки мало что добавит. Однако, если
задание не вполне удовлетворяет
подчиненных, стиль поддержки будет как
раз уместен.

Как и
с моделью Фидлера, требуются дополнительные
исследования для обоснования подхода
«путь-цель». Исследователи этих
направлений обычно приходят к выводу,
что результаты обнадеживают . Однако
«теория не является окончательным
ответом на вопрос об эффективности
лидерства. Этот феномен управления
настолько важен и сложен, что вряд ли
можно в ближайшие годы ожидать появления
универсального подхода к лидерству,
если таковой вообще возможен».

Теория жизненного
цикла

Поль
Херси и Кен Бланшар разработали
ситуационную теорию лидерства, которую
они назвали теорией жизненного цикла,
согласно которой самые эффективные
стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей. Зрелость не следует
определять в категории возраста. Зрелость
отдельных лиц и групп подразумевает
способность нести ответственность за
свое поведение, желание достигнуть
поставленной цели, а также образование
и опыт в отношении конкретной задачи,
которую необходимо выполнить. Согласно
Херси и Блашпару, понятие зрелости не
является постоянным качеством лица или
группы, а скорее характеристикой
конкретной ситуации. Другими словами,
в зависимости от выполняемой задачи,
отдельные лица и группы проявляют
различный уровень «зрелости».
Соответственно, руководитель может
менять и свое поведение в зависимости
от относительной зрелости лица или
группы. Руководитель определяет эту
зрелость, оценивая стремление к
достижению, способность нести
ответственность за поведение, а также
уровень образования и опыт прошлой
работы над порученными заданиями. На
основании этой субъективной оценки
руководитель и определяет сравнительную
зрелость конкретного лица или группы.

Рис. 17.7.Ситуативная модель руководства
Херси и Бланшара,

Источник:
Paul Hersey and Ken Blanchard, Management
of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4th
ed., © 1982, p. 152. Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, N. J.

Как
показано на рис. 17.7., имеются четыре
стиля лидерства, которые соответствуют
конкретному уровню зрелости исполнителей:
давать указания, «продавать», участвовать,
делегировать. Первый стиль S1
требует, чтобы руководитель сочетал
большую степень ориентированности на
задачу и малую — на человеческие
отношения. Этот стиль называется «давать
указания»; он годится для подчиненных
с низким уровнем зрелости (Ml).
Здесь этот стиль вполне уместен потому,
что подчиненные либо не хотят, либо не
способны отвечать за конкретную задачу,
и им требуются соответствующие инструкции,
руководство и строгий контроль.

Второй
стиль S2 — «продавать» —
подразумевает, что стиль руководителя
в равной и в высокой степени ориентирован
и на задачу, и на отношения. В этой
ситуации подчиненные хотят принять
ответственность, но не могут, так как
обладают средним уровнем зрелости (М2).
Таким образом, руководитель выбирает
поведение, ориентированное на задачу,
чтобы давать конкретные инструкции
подчиненным относительно того, что и
как надо делать. В то же время руководитель
поддерживает их желание и энтузиазм
выполнять задание под свою ответственность.

Третий
стиль S3 характеризуется умеренно высокой
степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации
подчиненные могут, но не хотят отвечать
за выполнение задания. Для руководителя,
сочетающего низкую степень ориентированности
на задачу и высокую степень — на
человеческие отношения, самым
подходящим будет стиль, основанный на
участии подчиненных в принятии решений,
потому что подчиненные знают, что и как
надо выполнять, и им не требуется
конкретных указаний. Однако они также
должны хотеть и сознавать свою причастность
к выполнению данной задачи. Руководители
могут повысить мотивацию и причастность
своих подчиненных, предоставляя им
возможность участвовать в принятии
решений, а также оказывая им помощь и
не навязывая никаких указаний. В
сущности, руководитель и подчиненные
вместе принимают решения, и это
способствует их большему участию и
причастности.

Четвертый
стиль S4 характеризуется
высокой степенью зрелости (М4). В этой
ситуации подчиненные и могут, и хотят
нести ответственность. Здесь более
всего подходит стиль делегирования, а
поведение руководителя может сочетать
низкую степень ориентированности на
задачу и на человеческие отношения.
Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми
исполнителями, так как подчиненные
знают, что и как делать, и сознают высокую
степень своей причастности к задаче. В
результате руководитель позволяет
подчиненным действовать самим: им не
нужны ни поддержка, ни указания, так как
они способны делать все это сами по
отношению друг к другу.

Как и
другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль
руководства. Но как и другие модели
лидерства, она не получила всеобщего
признания. Критика подчеркивала
отсутствие последовательного метода
измерения уровня зрелости; упрощенное
деление стилей на «давать указания»,
«продавать», «участвовать» и «делегировать»
и неясность в отношении того, смогут ли
руководители на практике вести себя с
такой степенью гибкости, как требует
модель.

Модель
принятия решений руководителем
Врума—Йеттона

Еще
одной ситуативной моделью руководства
стала модель, разработанная Виктором
Врумом и Филиппом Йеттоном. МОДЕЛЬ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ
ВРУМА—ЙЕТТОНА концентрирует внимание
на процессе принятия решений. Согласно
точке зрения авторов модели, имеется
пять стилей руководства, которые может
использовать руководитель в зависимости
от того, в какой степени подчиненным
разрешается участвовать в принятии
решений. Эти стили приведены в табл.
17.2.

Эти
пять стилей представляют континуум,
начиная с автократического стиля
принятия решений (AIиAll), затем идет консультативный
(CIиCII), и,
наконец, завершается полным участием
(GII). Применение каждого
из этих стилей зависит от
характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы
помочь руководителям оценить ситуацию,
Врум и Йеттон разработали семь критериев,
по которым оценивается ситуация
«подчиненные — руководитель», а также
модель дерева решений. Эти критерии
даны в табл. 17.3. Каждый критерий
превращается в вопрос, который руководитель
задает себе при оценке ситуации. Эти
вопросы приведены в верхней части рис.
17.8. Первые три вопроса относятся к
качеству решения, а последние четыре —
к факторам, ограничивающим согласие
подчиненных.

Чтобы
определить, который из этих пяти стилей
подходит к конкретной ситуации,
руководитель использует дерево решений
(рис. 17.8.). Начиная с левой стороны модели,
руководитель отвечает на каждый вопрос,
находит таким образом критерий проблемы
и, в конечном счете, подбирает
соответствующий стиль руководства.

Таблица 17.2.Стили принятия решений
по Вруму—Йеттону

А1.
Вы сами решаете проблему или принимаете
решение, используя имеющуюся у вас
на данный момент информацию.

АII.
Вы получаете необходимую информацию
от своих подчиненных и затем сами
решаете проблему. Получая информацию,
вы можете сказать или не сказать своим
подчиненным, в чем состоит проблема.
Роль ваших подчиненных в принятии
решений — предоставление необходимой
информации, а не поиск или оценка
альтернативных решений.

СI.
Вы излагаете проблему индивидуально
тем подчиненным, кого это касается,
и выслушиваете их идеи и предложения,
но не собираете их вместе в одну
группу. Затем вы принимаете решение,
которое отражает
или не
отражает влияние ваших подчиненных.

СII.
Вы излагаете проблему группе ваших
подчиненных, и весь коллектив
выслушивает все идеи и предложения.
Затем вы принимаете решение, которое
отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.

GII.
Вы излагаете проблему группе ваших
подчиненных. Все вместе вы находите
и оцениваете альтернативы и пытаетесь
достичь согласия (консенсуса) касательно
выбора альтернативы. Ваша роль схожа
с председательской. Вы не пытаетесь
повлиять на группу, чтобы она приняла
«ваше» решение, а хотите принять и
выполнить любое решение, которое вся
группа сочтет наиболее приемлемым.

Источник:
Victor H.Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making»,
Organizational Dynamics,
vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p.67.

Хотя
модель Врума-Йеттона отличается от трех
других ситуативных моделей, поскольку
ее фокус — на принятии решений, она все
же аналогична им в том, что подчеркивает
отсутствие универсального оптимального
метода влияния на подчиненных.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся
переменных ситуации принятия решений.

Подобно
другим ситуативным теориям, модель
Врума—Йеттона получила полную меру
как поддержки, так и критики. Ей требуется
дальнейшее обоснование и уточнение .

Обсуждая
вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и
Уэбер отмечают, что он содержит:

«четкое
изложение того, что ожидается от
руководства: 1) качественные решения,
выраженные в категориях производительности
и результатов деятельности организации;
и 2) отношение к этим задачам тех
подчиненных, которые должны выполнять
вышеназванные решения. Хотя можно
заметить некоторое сходство между этими
двумя критериями и ранее упомянутыми
стилями поведения, ориентированными
на задачу и человеческие отношения, две
последние цели несут в себе совершенно
другое содержание. На самом деле вся
модель направлена на объяснение того,
как принимать и исполнять решение, а не
на то, как достигнуть эффективности и
удовлетворенности подчиненных».

АДАПТИВНОЕ
РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Различные
ситуационные модели помогают осознать
необходимость гибкогоподхода к
руководству. Чтобы точно оценить
ситуацию, руководитель должен хорошо
представлять способности подчиненных
и свои собственные, природу задачи,
потребности, полномочия и качество
информации. Даже такая приятная и
человечная теория как теория «У»
МакГрегора состоит из ряда предположений
(гипотез) и не дает объективной оценки
имеющимся фактам. Более того, даже хорошо
представляя себе все вышесказанное,
очень легко допустить ошибку в суждениях
о людях. Поэтому руководитель должен
всегда быть готовым к переоценке суждений
и, если необходимо, соответствующему
изменению стиля руководства.

Очень
немногие из тех, кто выбрал карьеру
руководителя, согласны оставаться
долгие годы на одной и той же работе.
Многие активно стремятся к продвижению
на должности с большей ответственностью.
Руководитель, который выбрал определенный
стиль лидерства и строго его придерживается,
поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал
себя в прошлом, может оказаться неспособным
осуществлять эффективное руководство
в другой ситуации на более высоком
посту, где все его непосредственные
подчиненные ориентированы на достижения.

Таблица 17.3.Критерии проблемы по
модели Врума—Йеттона

1.
Значение качества решения.

2.
Наличие достаточной информации или
опыта у руководителя для принятия
качественного решения.

3.
Степень структурированности проблемы.

4.
Значение согласия подчиненных с
целями организации и их причастности
для эффективного выполнения решения.

5.
Определенная на основании прошлого
опыта вероятность, что автократическое
решение руководителя получит поддержку
у подчиненных.

6.
Степень мотивации подчиненных
достигнуть целей организации, если
они выполнят задачи, сформулированные
при изложении проблемы.

7.
Степень вероятности конфликта между
подчиненными при выборе альтернативы.

Источник:
Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making»,
Organizational Dynamics, vol.1,
no. 4 (Spring 1973), p.67.

Аналогичная
ситуация может возникнуть, как это
часто и происходит, если руководитель
переведен из подразделения с высоко
структурированными задачами в
подразделение с неструктурированными,
творческими задачами. Конечно, некоторые
люди имеют более выстроенную личность,
чем другие, и они менее способны
реагировать на различные ситуации,
требующие изменений в характере
поведения. Хотя в этой области необходимо
проводить дальнейшие исследования,
предыдущие исследования показали, что
эффективные руководители реагируют на
ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Руководители,
которые работают не в своей стране,
должны особенно хорошо сознавать
культурные ограничения какого-то одного
конкретного стиля руководства.
Исследования показывают огромные
различия между стилями руководства,
которые являются предпочтительными в
разных странах. Это дает информацию к
размышлению, что особенно важно в
сегодняшнем мире многонациональных
корпораций . Европейцы обычно находятся
под влиянием традиций, и они более
восприимчивы к автократичному руководству,
чем американцы. С другой стороны, несмотря
на то, что японская культура высоко
ценит традицию и лояльность, японцы
широко и эффективно используют участие
работников в принятии решений.

Руководитель,
который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от
подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стильруководства на протяжении всей своей
карьеры. Скорее руководитель должен
научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации.
Если бы кого-то попросили назвать
какой-то один — «лучший» стиль руководства,
это был бы «адаптивный», или, как удачно
выразился Арджирис, стиль, «ориентированный
на реальность». Давая описание этого
ориентированного на реальность стиля,
Арджирис отмечает, что он

«развивается
по многим направлениям. Кроме того,
разрабатываются правила принятия
решений, которые могут служить ориентирами
того, как и когда надо менять стили
руководства». Если проанализировать
соответствующую литературу, можно
заметить, что считающийся «эффективным»
стиль руководства меняется в зависимости
от ситуации… ни один стиль руководства
не может считаться самым эффективным…
Поэтому эффективные руководители —
это те, кто может вести себя по-разному
— в зависимости от требований реальности».

Рис.
17.8. Модель
принятия решений руководителем
Врума-йеттона.

Источник: Victor
H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making»,
Organizational Dynamics,
vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 70. Copyright ©1973 by AMACOM.
Reproduced by permission of the publisher.

Лидерство,
как и управление, является до некоторой
степени искусством. Возможно, это и есть
причина того, почему исследователям не
удалось разработать или обосновать
какую-либо теорию. Мы разделяем
ситуационный подход к лидерству и
полагаем, что при соответствующей
подготовке руководители смогут научиться
выбирать стиль, сообразный ситуации. В
некоторых ситуациях руководители могут
добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя
задачи и роли, проявляя заботу и оказывая
поддержку. В других ситуациях руководитель
может посчитать более правильным
оказывать влияние, разрешая подчиненным
в какой-то степени участвовать в принятии
решений, а не структурировать условия
осуществления работы. Со временем те
же самые руководители сочтут необходимым
сменить стиль, сообразуясь с изменением
характера задачи, с возникающими перед
подчиненными проблемами, давлением со
стороны высшего руководства и многими
другими факторами, характерными для
организации.

РЕЗЮМЕ

1. Три
основных подхода к пониманию сути
лидерства — это подход с позиций личных
качеств, поведенческий подход и
ситуационный подход.

2. Подход
с позиций личных качеств сделал попытку
определить соотношение между наличием
конкретных личных качеств и эффективностью
руководства.

3.
Поведенческий подход дал классификацию
стилей руководства — манеры поведения
с подчиненными — в континууме от
автократичного до либерального стиля.

4. В
высшей степени авторитарный или
автократичный руководитель навязывает
свою волю подчиненным путем принуждения,
вознаграждения или ссылки на традицию.
Предположения автократа, которые
МакГрегор назвал теорией «X», не принимают
во внимание способностей исполнителей.
Руководитель демократичный, позволяющий
подчиненным участвовать в принятии
решений, чьи предположения МакГрегор
назвал теорией «У», предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения,
разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным.
Либеральный руководитель дает подчиненным
практически полную свободу.

5.
Лайкерт делит руководителей на тех, кто
ориентирован на работу и тех, кто
ориентирован на человека. Руководитель,
ориентированный на работу, заботится
о том, чтобы спроектировать задачу на
максимальную производительность и
разработать систему вознаграждений
для стимулирования желания работать
усерднее. Руководитель, ориентированный
на человека, старается оказывать влияние
путем улучшения человеческих отношений.
Лайкерт предложил континуум четырех
систем (стилей) лидерства: от
эксплуататорско-авторитарного до
демократичного стиля, того, что позволяет
подчиненным участвовать в принятии
решений.

6. Группа
в Университете штата Огайо разработала
двумерную модель поведения руководителя.
Исследователи классифицировали
руководителей по уровню внимания к
подчиненным и к структуре, считая, что
самое эффективное — это сочетать оба
аспекта. На основе этой концепции Блэйк
и Мутон применили управленческую
решетку. Они обнаружили, что самым
эффективным «лидером команды» будет
тот, в чьем стиле проявлялась большая
забота о людях и не меньшая — о
производительности.

7.
Создалось впечатление, что нет никакого
устойчивого соотношения между стилем
руководства и уровнем производительности.
Поскольку, кроме поведения руководителя
и его личных качеств, имеются и другие
факторы, влияющие на эффективность его
деятельности, сейчас прочно утвердилось
мнение, что эффективность руководителя
имеет ситуационный характер.

8. Четыре
ситуативных модели руководства повлияли
на развитие теории лидерства. Ситуативная
модель Фидлера рассматривает три
переменных: отношения между руководителем
и членом группы, структура задачи и
должностные полномочия. Подход «путь-цель»
Митчела и Хауса исходит из того, что
руководитель мог сделать и сделал для
облегчения пути или средств, с помощью
которых подчиненные достигают цели. Sрамках модели жизненного цикла
руководителя Херси и Бланшара утверждается,
что наиболее эффективный стиль руководства
всегда разный — в зависимости от зрелости
исполнителей. Модель принятия решений
руководителем Врума-Йеттона основана
на пяти видах поведения и семи потенциальных
ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий
не получила полного подтверждения в
исследованиях, убеждение, что руководители
должны выбирать стиль руководства
сообразно ситуации, не вызывает сомнений.
Не существует какого-то одного оптимального
стиля лидерства.

9.
Ситуационный подход к лидерству выявляет
несколько способов повышения эффективности
руководства; например, переформирование
групп, чтобы добиться психологической
совместимости с личностью руководителя,
перепроектирование задачи или
модификация должностных полномочий.
Сейчас стало ясно, что самым эффективным
стилем в сегодняшнем быстро меняющемся
мире является стиль адаптивный, или то,
что Арджирис назвал стилем, ориентированным
на реальность.

ВОПРОСЫ ДЛЯ
ПОВТОРЕНИЯ

1. Каковы
три основных подхода к изучению проблемы
лидерства?

2.
Сравните автократичный, демократичный,
либеральный, ориентированный на работу
и ориентированный на человека стили
руководства.

3. В чем
основные различия между руководителем
по теории «X» и по теории «Y»?

4. Каковы
четыре системы стилей лидерства по
Лайкерту?

5. Расскажите
о двумерной модели лидерства, разработанной
группой Университе та Огайо?

6. Дайте
описание модели руководства Блэйка и
Мутона. Какой стиль руководства эти
исследователи считали самым эффективным?

7.
Каково, по вашему мнению, основное
соотношение между стилем руководства,
удовлетворенностью и производительностью?

8.
Опишите ситуативную модель лидерства
Фидлера.

9.
Опишите модель руководства «путь-цель».

10.
Опишите модель руководства «жизненный
цикл».

11.
Опишите модель принятия решений
руководителем Врума-Йеттона.

ВОПРОСЫ ДЛЯ
ОБСУЖДЕНИЯ

1.
Покажите на примере, почему демократичный,
ориентированный на человека стиль
руководства не всегда оказывается
эффективным.

2. Почему
один и тот же стиль подходит не всем
подразделениям организации? Приведите
примеры.

3.
Сравните четыре ситуативных модели
лидерства, приведенные в данной главе.

4.
Учитывая происходящие в нашем обществе
перемены в культуре и технологии, какой
стиль руководства, по вашему мнению,
будет наиболее эффективным в 90-х годах?

5. Какое
воздействие на стиль руководства имеет
изменчивость внешней среды ваших
организаций? Приведите примеры.

СИТУАЦИЯ
ДЛЯ АНАЛИЗА

Виктор
Киам и электробритва «Ремингтон»

Корпорация
«Ремингтон Продактс» производит
электробритвы «Ремингтон». С конца 40-х
годов до конца б0-х компания росла и
процветала благодаря своей репутации
— производителя электробритв самого
лучшего качества.

Хотя
«Ремингтон Продактс» была частью
холдинга конгломерата «Спэрри Рэнд»,
ее возглавлял сам основатель корпорации.
В 1967 г. самый первый владелец ушел на
пенсию, и его место занял инженер,
страстно увлекавшийся созданием новой
продукции. На протяжении последних 12
лет он направлял все усилия корпорации
на совершенствование продукции. В модель
вносились изменения каждые 6 месяцев.
Иногда они были настолько незначительными,
что потребители их практически не
замечали. Даже и в такой ситуации
внедрение новой продукции означало,
что компания переставала производить
предыдущую модель. Розничные торговцы
боялись держать товарный запас
электробритв «Ремингтон», потому что
модели устаревали чуть ли не в пределах
суток. Положение компании на рынке
электробритв начало ослабевать, и эта
тенденция продолжалась в течение
нескольких лет.

В 1979
г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон» у
«Спэрри Рэнд». После того, как жена
купила ему электробритву «Ремингтон»,
он пришел к выводу, что компания «Ремингтон
Продактс» стоит того, чтобы ее сохранить.
Знаток электробритв с практической
стороны, Виктор Киам утверждал, что ни
одна электробритва не бреет лучше, чем
«Ремингтон».

Когда
Киам стал владельцем «Ремингтон
Продактс», он внес кардинальные изменения
в деятельность компании. Первое, что он
сделал, это собрал в одну группу
руководителей из разных компаний, с
кем работал долгие годы, отпустив
прежних руководителей «Ремингтона».
Затем он наметил дальнейшие сокращения
и в производстве: освободил трех из
четырех управляющих производств и
уволил большую часть инженеров.

Перестроив
компанию и придав ей «скорость и
эффективность», Киам взялся за этические
нормы компании. Многие сотрудники,
которых Киам не хотел увольнять, ушли
из компании, не выдержав связанного с
переменами напряжения. Чтобы остановить
эту опасную тенденцию, сотрудников
стали знакомить с планами Киама по
развитию компании, и все до единого
стали участниками программ стимулирования.

Когда
организация несколько стабилизировалась,
внимание еще раз было направлено на
электробритву. Были сняты все хромированные
детали и внешние дополнения, придававшие
лишний вес, но никак не улучшавшие ее
действия. Улучшенный дизайн был дешевле
для исполнения, так что экономия на
себестоимости пошла на пользу потребителю.
Розничных торговцев заверили, что
номенклатура производства останется
стабильной и что заказы будут выполняться
в течение 24 часов. Оздоровлению компании
«Ремингтон Продактс» помогли также и
другие новации маркетинга, такие как
компактный чехол и гарантия возврата
денег.

Источник:
Victor Kiam, «Remington’s Marketing and Manufacturing Strategies»,
Management Review,
February 1987, pp.43-45.

Вопросы

1. Исходя
из информации, касающейся данной
конкретной ситуации, какой из пяти
стилей руководства Врума-Йеттона
использовал Киам после того, как
стал владельцем «Ремингтон Продактс»?

2. Каков
был стиль руководства Киама: ориентированным
на работу или на человека?

3. В
какую сторону, по вашему мнению, может
измениться ситуация в «Ремингтон
Продактс», когда компания придет в
норму? Потребуется ли ей гибкий или
адаптивный стиль руководства?

ЛИТЕРАТУРА

1.
C. Bird, Social Psychology
(Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1940).

2.
Ralph M. Stogdill, «Personal Factors Associated with Leadership: A
Survey of Literature», Journal of
Psychology, vol.25 (1948), pp.35-71.

3.
Ralph M. Stogdill, Handbook of
Leadership (New York: Free Press,
1974).

4.
F. E. Finch, H. R. Jones, and J. A. Litterer, Managig
for Organizational Effectiveness: An Experiential Approach (New
York: McGraw-Hill, 1976), p.94.

5.
Douglas McGregor, The Human Side of
Enterprise (New York: McGraw-Hill,
I960), pp.33-34.

6. Ibid., pp. 47-48.

7.
Curt Lewin, R. Lippett, and R. K. While, «Patterns of Aggressive
Behavior in Experimentally Created Social Climates», Journal
of Social Psychology, vol. 10 (1939),
pp.271-301.

8.
Rensis Likert, New Patterns of
Management (New York: McGraw-Hill,
1961), p.7.

9.
Rensis Likert, The Human Organization
(New York: McGraw-Hill, 1967).

10. Ibid., p.57.

11.
Для дополнительной
информации см:
Abraham К. Konnan, «Consideration,
Initiating Structure, and Organizational Criteria — A Review»,
Personnel Psychology,
vol.19 (Winter 1966), pp. 349-361; Andrew W. Halpin, The
Leadership Behavior of School Superintendents
(Chicago: Midwest Administration Center, University of Chicago,
1959); R. M. Slogdill and A. E. Coons, Leader
Behavior: Its Description and Measurement

Источник

Руководитель компании ведет сотрудников за собой и обеспечивает развитие бизнеса. Именно он ставит корпоративные, коммерческие и экономические цели для коллектива, подбирает персонал, создает социальный климат и влияет на другие вопросы в функционировании фирмы.

Что такое руководство и зачем оно нужно

Руководство – это воздействие на людей с целью мотивировать их выполнять определенные действия и достигать целей компании. Руководитель одновременно и организатор, и лидер в системе менеджмента, то есть его функции включают:

лидерство;
руководство.

Эти две функции имеют сходства. Лидер – тот, кто ведет других за собой, «вожак» стаи, который вместе с другими выполняет поставленные задачи и разделяет с ними трудности и награды. Он не обособляется от группы, а является для них образцом, вдохновляющим на свершения. Руководитель – тот, кто управляет, и он может быть в какой-то степени изолирован от группы.

В прошлом веке появилась теория лидерства, которая стала крайне популярной. Ее автор – Курт Левин. Он выделил три стиля управления:

Авторитарный.
Либеральный.
Демократический.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль характеризуется единоначалием, строгостью, взыскательностью, доминированием влиятельности, жесткой дисциплиной, гиперконтролем, направленностью на производственный результат. Минус такого стиля заключается в отсутствии фокуса на социальных и психологических аспектах в коллективе.

Авторитарное руководство имеет направленность на результат и может приносить положительные плоды, такие как:

рост эффективности работы компании;
признание со стороны высшего руководства.

Но ему присущи и недостатки:

подчиненные стараются не иметь с руководителем неформальных отношений – по этой причине руководитель выпадает из коллектива;
высока вероятность регулярно терять часть персонала, потому что для сотрудников важно иметь не только командира и лидера, который ведет их вперед, но и наставника и друга в одном лице.

Авторитарный лидер не обсуждает с работниками и другими топ-менеджерами вопросы управления. Он опирается исключительно на собственный опыт, видение ситуации, знания, цели. На подчиненных он влияет с помощью административных инструментов: санкции за непослушание и нарушения, вознаграждение за хорошие результаты.

Автократия максимально уместна и востребована на старте бизнеса, то есть на первых шагах создания фирмы, подбора персонала и создания оргструктуры, когда у вас еще не собрана команда людей, которые видят миссию фирмы, дорогу к ее исполнению, не образованы связи и структуры между людьми для эффективной совместной работы. Поэтому в такой период важен контроль действий и трудовых результатов персонала.

Авторитарный стиль может быть:

эксплуататорским;
благожелательным.

Первый вариант предполагает, что глава подразделения или фирмы принимает решения единолично. Он не доверяет серьезные вопросы подчиненным, не спрашивает об их позиции, берет на себя ответственность за итоги принятых решений. К коллективу лишь спускаются приказы. Основной формат мотивации при эксплуатации – наказания, угрозы и давление.

Благожелательный подход означает, что начальство относится к сотрудникам снисходительно, по-отечески, в некоторых ситуациях просит их высказать свою позицию. Но в то же время даже при убедительности мнений подчиненных руководитель поступает по собственному усмотрению, делая это часто показательно. Такое поведение негативно сказывается на психоэмоциональной обстановке в подразделении.

Вместе с тем, совершая управленческие шаги, благожелательный руководитель иногда прислушивается к словам некоторых работников. Также он может давать определенные им полномочия, но под жестким контролем, требуя, чтобы общая политика и регламент фирмы, все условия и инструкции соблюдались беспрекословно. Угрозы санкций присутствуют, но не преобладают над другими видами мотивации.

Авторитарный стиль позволяет быстро организовать работу, поэтому часто применяется в кризисные периоды, когда каждая минута на счету и любая ошибка может привести к серьезным последствиям.

Авторитарный подход позволяет быстро дисциплинировать сотрудников, т. к. их мотивирует чувство страха – они понимают, что за ошибку или нарушение их накажут или даже уволят. Страх увольнения – один из главных инструментов в жестком менеджменте. Так, даже такая лояльная компания, как Майкрософт, каждый месяц увольняет 5 % слабых сотрудников.

В то же время авторитарный режим в компании приводит к тому, что один человек решает всё, а он может допускать ошибки из-за отсутствия альтернативных мнений. Вероятность стратегических и тактических ошибок возрастает. К тому же постоянный контроль отнимает у руководителя много времени и сил, не позволяя сосредоточиться на других сферах управления бизнесом.

Наглядный пример авторитарного стиля руководства – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря строгому контролю и самоличному оперативному управлению Форд захватил более 50 % автомобильного рынка, однако затем его доля стала падать – по причине того же слишком жесткого руководства.

Когда нельзя использовать авторитарный стиль

Автократия теряет популярность сегодня, особенно у молодых сотрудников, которые составляют более половины персонала в компаниях. Современные люди имеют совершенно иные ценности, в отличие от тех, кто жил в период расцвета автократии. Тогда ценность индивидуума была очень низкой, а контроль и суровое отношение начальства считались нормой.

Сейчас для людей важны самоценность, личность, свобода самовыражения. Поэтому, когда они попадают к авторитарному работодателю и сталкиваются с подавлением собственного мнения, то начинают протестовать против такой системы либо уходят. А руководители перед такими людьми теряют свой авторитет.

В связи с этим авторитарный стиль не стоит применять на 100 %. Его необходимо комбинировать с другими стилями и использовать более гибкую систему управления.

Либеральный стиль

Этот стиль отличается практически полным отсутствием контроля и дисциплины, пассивностью руководящей роли, потворством. Руководитель позволяет подчиненными принимать решения по своему усмотрению.

Либеральное управление больше направлено на людей. Поэтому у него есть неоспоримые плюсы, касающиеся отношений с сотрудниками:

работники любят руководителя и принимают в его в свой коллектив;
персонал идет навстречу начальнику и многие задачи выполняет из желания поддержать и не подвести.

Есть и минусы:

подчиненные могут пользоваться хорошим отношением и недобросовестно выполнять свои задачи или даже вредить компании;
дружественные отношения сохраняются до тех пор, пока интересы руководителя и подчиненных согласованы.

Последний пункт касается в первую очередь вопроса зарплаты. Как только у компании возникают трудности, в том числе со своевременной выплатой вознаграждений, сотрудники «забывают» о дружеском отношении к начальству. Они могут превратиться в дополнительную проблему в и так тяжелое для фирмы время. Например, сотрудники могут устраивать демонстрации, саботировать работу, подавать в суд и т. д.

Либеральный стиль управления характеризуется тем, что коллектив предоставлен сам себе – сотрудники принимают решения вместо руководителя. Его иначе называют попустительским стилем, поскольку начальник предоставляет персоналу все полномочия для самоконтроля и выполнения задач, а сам минимально участвует в регулировании трудовой деятельности коллектива.

Либерал не выражает инициативу, а ждет указаний от вышестоящих лиц, не желая брать на себя ответственность за события и последствия в своем отделе. Начальник-либерал практически не проявляет активности как самостоятельный топ-менеджер, а выступает, скорее, посредником между своими подчиненными и другими отделами компании.

Им легко манипулировать и влиять на его мнение – поскольку его собственная позиция достаточно слабо развита. Он непоследователен в управлении, предпочитает уступать при столкновении с другими взглядами и обстоятельствами, может отменить принятое решение без уважительных причин, покоряется препятствиям на пути к целям. Обычно такие люди крайне осторожны, так как не уверены в своих компетенциях и положении, занимаемом в менеджерской иерархии.

Когда доминирует либеральный стиль, то начальник предельно вежлив и добр к подчиненным. Он относится к ним с уважением, благодарностью, предлагает помощь при возникновении проблем, может и вовсе делать за него всю работу. Такой руководитель готов к критике и предложениям от сотрудников. Но часто не способен воплотить идеи и реализовать озвученные пожелания.

Либерал не отличается требовательностью к персоналу. Он не хочет портить отношения с работниками, поэтому прибегает к просьбам и упрашиваниям, чтобы добиться выполнения поставленных задач. Если сотрудник не захочет делать необходимое, то такой руководитель скорее сам выполнит задачу, чем будет принуждать к этому недисциплинированного работника.

Начальник-либерал легко раздает невыполнимые обещания. Также он способен пренебречь своими принципами и интересами, если его популярность перед коллективом или вышестоящими лицами попадает под угрозу.

В стремлении укрепить репутацию он может предоставлять персоналу различные льготы, выплачивать премии без особых заслуг. Такой лидер редко увольняет даже самых недобросовестных сотрудников либо растягивает решение этого вопроса на длительный период.

Либеральный стиль предполагает, что у руководителя не проявляются организаторские способности. Как следствие, результаты и эффективность работы отдела остаются на низком уровне.

Зачастую человек выбирает такой стиль, чтобы создать с коллективом дружеские отношения и опираться на него в трудные времена – ведь гипотетически его хорошее отношение должно вызывать ответные чувства у подчиненных. И действительно, люди любят таких заботливых и добрых начальников. Но, как уже говорилось, эта любовь живет ровно до тех пор, пока всё хорошо. При возникновении трудностей сотрудники редко готовы поддержать и пойти навстречу начальнику в ущерб своим интересам.

Когда доминирует либеральное руководство, лидер предпочитает, чтобы все задачи и правила поведения сотрудников были расписаны. Он стремится создавать подробные регламенты, инструкции, четко фиксировать права и обязанности, чтобы не возникало необходимости в оригинальных решениях и вмешательстве в дела подчиненных. К тому же при возникновении спорных ситуаций можно ссылаться на регламенты и инструкции, предлагая работникам разрешить спор, опираясь на них.

Подчиненные пользуются свободой по своему усмотрению. Они самостоятельно ставят задачи, определяют пути их выполнения. В итоге будущее и прогнозы отдела зависят от настроения и добросовестности персонала, наличия у них ресурсов, знаний и компетенций.

Почему некоторые руководители выбирают попустительство как стиль руководства:

в силу своего характера – они слишком добродушны и осторожны, не терпят разногласий;
из-за того, что недооценивают потенциал сотрудников и собственную роль в коллективе.

Также либеральный лидер может быть творческими человеком, захваченным своими интересами или идеями. Вследствие этого он уделяет мало внимания своим прямым обязанностям.

Порой такие люди сознательно не стремятся к служебным успехам и карьере, понимают, что занимают не свое место и готовы передать его другим, но в силу обстоятельств должны руководить.

Либеральный стиль не должен применяться к сотрудникам-новичкам, а также в начале деятельности фирмы, когда нужно наладить все бизнес-процессы и системы. Однако он подойдет для построения взаимоотношений с высокоинициативными сотрудниками и людьми, которые давно и хорошо работают.

Демократический стиль

Демократия – здоровая середина между автократией и либерализмом. В ее основе лежит коллегиальность, совместное принятие решений. К ценностям такого стиля управления относится: инициатива, поощрения, творчество, сознательность, ответственность. Как итог в таком коллективе преобладает самодисциплина, прозрачность, курс на результат.

Демократическое лидерство предполагает, что у руководителя нормальные отношения с людьми, но одновременно он не упускает из внимания эффективность их работы. Скорее всего, при выборе данного стиля человек умеет разделять рабочие процессы и неформальные отношения.

Начальник-демократ знает о потребностях и интересах своих подчиненных, он интересуется их личностными качествами, видит в них индивидуумов. Он собирает максимум информации о них, поэтому знает, какие у каждого работника личные достоинства, проблемы, профессиональные навыки и таланты. Эти сведения помогают ему подбирать для каждого подходящие обязанности.

Такой руководитель сидит не во главе стола, а за общим столом с работниками и является основоположником всего управления. К достоинствам этого стиля руководства можно отнести:

нематериальную мотивацию коллектива через социально-психологические факторы, что улучшает микроклимат и повышает лояльность к компании;
быстрое реагирование на нестандартные ситуации;
мотивацию на личную инициативу, фокусировку на потенциале каждого члена коллектива и общих творческих возможностях;
создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в отделе.

Разновидности демократического стиля:

корпоративный;
новаторско-аналитический;
новаторско-интуитивный.

Корпоративная демократия

При использовании корпоративной демократии начальник и сотрудники тесно взаимодействуют. Лидер по собственной воле передает подчиненным долю полномочий, чтобы они учились самостоятельной работе и могли сами принимать решения. Управляя персоналом, он умышленно вовлекает его в систему менеджмента и разделяет с ними ответственность за последствия.

Начальник учитывает компетенции и навыки каждого своего сотрудника и распределяет полномочия и обязанности таким образом, чтобы получить наибольший эффект от коллективной работы.

Лидер-демократ с выраженным корпоративным подходом открыт к диалогу – как к личному, так и к деловому. Он доверяет коллегам и подчиненным, легко передает свои полномочия другим людям.

Аналитическая демократия

При новаторско-аналитическом подходе происходит взаимодействие руководителя по вертикали и по горизонтали иерархии, затем вся информация консолидируются, а на ее основе уже создаются идеи. Затем они постепенно внедряются в реализуемые проекты.

Интуитивный подход

При новаторско-интуитивном подходе управление осуществляется благодаря энергичности руководителя, его внутреннему самоощущению и новаторском методе решения проблем. Такой начальник принимает решения быстро, но без учета имеющихся ресурсов, то есть больше полагаясь на интуицию.

Демократический подход уместен для зрелого персонала, который уже достаточно автономен и ответственен, но еще требует регулирования и контроля.

Одномерные и многомерные стили

Стиль управления, как уже говорилось, – это вариант взаимодействия начальника и подчиненных. Управление обретает определенные формы, чтобы влиять на людей и принуждать их делать то, что от них необходимо.

Методы и форматы лидерства образуются под влиянием множества факторов, изменений среды и событий. Так, можно выделить два варианта стиля в зависимости от количество влияющих факторов:

одномерные;
многомерные.

Одномерные стили

К одномерным относится авторитарный, демократический и либеральный стиль менеджмента. Посмотрим на них с ракурса отношений между начальством и сотрудниками.

Параметры	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Как принимается решение	Самостоятельно	Вопросы обсуждаются с коллективом	Передает вопрос подчиненным или ожидает, когда спустится приказ от вышестоящего руководства
Как решение передается исполнителям	В виде указов, распоряжений	В виде предложений, которые коллектив обсуждает и выдвигает свое мнение	В виде упрашиваний и просьб
Как устанавливается ответственность за принятое решение	Берет на себя всю ответственность	В рамках своей роли	Переносит ответственность полностью на сотрудников
Как начальник относится к инициативе	Не принимает	Одобряет и побуждает для общей выгоды	Хочет, чтобы вся инициатива исходила от персонала
По каким принципам отбирают сотрудников	Не любит хороших сотрудников с высокой квалификацией, избавляется от них	Выбирает в команду высококомпетентных профессионалов	Передает задачу по найму и выбору кандидатов кому-нибудь другому
Как начальник относится к образованию	Не пытается учиться новому	Регулярно обучается и расширяет кругозор, поощряет это и у подчиненных	Учится и одобряет обучение у персонала
Как начальник общается с коллективом	Мало разговаривает с ними, держится на дистанции, тон строгий и холодный	Открыт к общению, дружелюбен	Не любит общаться с персоналом, позволяет фамильярное отношение к себе
Как можно охарактеризовать отношения с подчиненными	Непредсказуемые	Стабильные, дружеские, но взыскательные	Мягкие, невзыскательные
Как дисциплинирует персонал	Строго	Зависит от сотрудника и ситуации	Никак
Как применяет инструменты для моральной стимуляции персонала	Основной инструмент – наказания. Редко использует награды	Пользуется разными видами мотивации	Необоснованные вознаграждения и поощрения

Многомерные стили

Социальный психолог Дуглас Макрегор выдвинул собственный взгляд на то, как нужно руководить. Так образовались теория Х и теория Y. Они прочно обосновались в стандартах менеджмента.

В теории Х содержатся следующие тезисы:

Люди ленивые, не хотят трудиться и избегают этого.
Людей нужно постоянно заставлять, контролировать и оказывать давление, чтобы они работали.
Люди боятся ответственности и хотят, чтобы кто-то другой принимал решения и управлял ими.

Согласно теории Y:

Люди любят работу, труд является для них естественным.
Мотивация получить награду побуждает человека контролировать и дисциплинировать себя.
Люди хотят быть ответственными.

На этих теориях выросли два управленческих метода:

авторитарный;
демократический.

Авторитарный, или императивный, опирается на доведение приказов сверху вниз и контроль всех исполнителей. Демократический базируется на передаче ответственности и расширении полномочий с доверием к работникам.

Комбинация теорий Х и Y образовала так называемую решетку управления:

	Отношение руководителя к производству
Отношение руководителя к подчиненным		1	2	3	4	5	6	7	8	9
9	1.9								9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1								9.1.

Здесь прослеживается прямая зависимость между социальным фактором в управлении и эффективностью труда – как только начальство уходит в одну сторону, то теряет в другой.

В социальный фактор входит обсуждение вопросов с коллективом, интерес к мнению сотрудников, создание комфортных условий работы, различные нематериальные виды мотивации.

Руководитель может выбрать в поле любую подходящую для него ячейку.

Рассмотрим несколько комбинаций:

Тип 1.1 – начальник не занимается ни отношениями с подчиненными, ни эффективностью труда, маловероятный вариант управления.
Тип 9.1 – очень строгое управление, где главный и единственный приоритет – производственные итоги, также маловероятен.
Тип 1.9 – либеральный подход, производство никак не регулируется.
Тип 5.5 – умеренное управление, нет острых конфликтов, негативной обстановки, производство среднее.
Тип 9.9 – идеальное сочетание социального фактора и эффективности производства.

Вы можете выбрать на начальных этапах менеджмента точку 5.5, а затем двигаться в ту или иную сторону в зависимости от задач и целей вашего бизнеса. Таким образом вы сможете сочетать несколько стилей управления, не отдавая предпочтение ни одному из них.

Ситуационный подход

Каждая из приведенных теорий управления была популярна в свое время и применима в различных сферах. Но сегодня наилучший вариант – это ситуационная модель. Она базируется на том, что руководство должно меняться в зависимости от обстоятельств.

Ситуационная теория появилась в 70-ые годы прошлого столетия и сразу стала внедряться в бизнес. Ее основа – мотивация персонала. Если создать правильную мотивацию для работников, то они будут выполнять планы и достигать целей, чтобы их усилия приводили к получению поощрения. Именно связь между усердием и наградой за него побуждает людей показывать лучшие результаты.

Поэтому важно не просто создать систему мотивации, но и помогать сотрудникам ставить для себя личные цели. Например, можно провести для них тренинг по целеполаганию по системе SMART, чтобы затем с помощью этого инструмента усиливать их внутреннюю мотивацию.

В ситуационном подходе можно применять разные варианты лидерства в зависимости от обстоятельств и особенностей коллектива:

Стиль «Поддержка» – когда сотрудники испытывают потребность в признании и уважении.
Стиль «Инструментальный» – если сотрудники хотят быть независимыми и самостоятельными, быстрее достигать результатов и переходить к новым целям.
Стиль «Участие» – если подчиненные нацелены на высокие результаты, уверены в своих силах, от руководителя нужно постоянное обсуждение их идей для общего блага и предоставление необходимой информации и инструментария.
Стиль «Достижение» – когда руководитель ставит посильные задачи, обеспечивает условия для их выполнения и ожидает самостоятельной работы.

Заключение

Чтобы стать эффективным руководителем, нужно научиться применять все подходы – от авторитарного до либерального – и использовать их в зависимости от ситуации, особенностей сотрудников и природы проблемы, которую нужно решить.

Так, авторитарный, или императивный, стиль подходит, когда вы только пришли в компанию или создали новый бизнес – на период становления и создания систем. Либеральный подход уместен с творческими и самостоятельными ответственными людьми. А к большинству сотрудников лучше применять демократический стиль с поддержкой, участием или ориентацией на результат.

Источник

#статьи

31 янв 2022
0

Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой

Что лучше — авторитарный стиль или демократический? Как их выбирают? Может быть, это просто выдумка теоретиков? Разбираемся с экспертами.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
от чего зависит стиль управления руководителя;
влияет ли стиль управления на эффективность работы;
какой стиль рекомендуют эксперты.

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Фото: knyazevfoto / Shutterstock

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Фото: knyazevfoto / Shutterstock

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Фото: Alex Colom / Shutterstock

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник