Муниципальное
общеобразовательное учреждение
«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка
«Современный
стиль руководства организацией»
Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,
директор МОУ «СОШ» с. Рязанка
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
ГЛАВА I. Теоретические аспекты
руководства…………………………….5
1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6
1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9
ГЛАВА II Классификация стилей
руководства……………………………11
2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12
2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25
ВВЕДЕНИЕ
Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.
Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.
В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.
Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера.
Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.
Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.
Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.
2. Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
3. Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства.
1.
Теоретические аспекты руководства
Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский».
Стили
могут классифицироваться по разным критериям:
Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).
Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями).
Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце
концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,
указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето).
Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);
—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.
Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль.
—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
—
Управление через правила решения;
—
управление через мотивацию;
-управление
через координацию;
—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство
происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей).
1.1.
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения
Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные
компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже
самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.
Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;
—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;
—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.
Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.
Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.
В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.
1.2.
Стиль руководства
Стиль
руководства — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный
стиль (авторитарный);
• Демократический
стиль (коллегиальный);
• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).
Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.
Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.
Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.
Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.
2. Классификация стилей руководства
Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.
Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:
1)
качественный подход (TraitApproach);
2)
поведенческий подход (BehavioralApproach);
3) ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).
1. Качественный
подход
О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых
в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.
Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.
2. Бихевиористский
подход
Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.
2.1. «Одномерные» стили руководства
Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный).
Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.
Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.
Теория Х.
Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом.
Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.
Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания.
Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления.
Теория У.
Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде.
Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.
Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу
предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.
Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.
Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.
Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.
Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.
В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
2.2. «Многомерные» стили руководства
В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.
Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.
Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта
Роберт
Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:
1.Вопросы
личного характера
Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.
Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в
процесс принятия решений.
3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы.
Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.
Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.
Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса.
Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.
Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.
Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.
Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд.
Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может
применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.
Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.
Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.
Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса
Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.
Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:
1) Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;
2) Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3) Направление
усилий подчиненных на достижение цели;
4) Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;
5) Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не
зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.
Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.
В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.
Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.
Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера
Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.
1. Отношение
руководителя и подчиненных.
Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.
2. Структура
производственных заданий.
В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.
3. Уровень
власти руководителя.
Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.
Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».
Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-
полит.журн. — 2003, 7. — с.99.
2.
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –
практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.
3.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:
Дело,
2008.
4. Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:
Экономика,
2004.
5.
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство
БЕК,
2007.
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ.
М.: 2007.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:
Инфра-М, 2008.
8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006.
9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.
10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.
Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.
11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е
изд., доп. — М.: Экономика. 2007.
12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,
Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
|
|
|
|
|
|
Способ |
Единоличный с подчиненными |
На основе консультаций сверху или мнения группы |
На основе указаний |
|
Способ доведения решений до исполнителя |
Приказ, распоряжение, команда |
Предложение |
Просьба, упрашивание |
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителя |
|
Отношение к инициативе подчиненных |
Допускается |
Поощряется и используется |
Полностью передается подчиненным |
|
Принципы подбора кадров |
Избавление от сильных конкурентов |
Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в |
— |
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Безразличное |
|
Отношение к общению |
Отрицательное, соблюдает дистанцию |
Положительное, активно идет на контакты |
Инициативы не проявляет |
|
Отношение к подчиненным |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательной |
Мягкое, нетребовательное |
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Разумное |
Мягкое, формальное |
|
Отношение к стимулированию |
Наказание с редким поощрением |
Поощрение с редким наказанием |
Нет четкой ориентации |
Приложение Б
Характеристика
стилей управления
|
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
|
Авторитарный (директивный) стиль |
|
|
— Распоряжения. — — — -эмоции — — |
— — — |
|
Демократический (коллегиальный) стиль |
|
|
— — — — -позиция |
— — Все |
|
Нейтральный (попустительский) стиль |
|
|
— — — -позиция |
— — — |
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………………………. 3
1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5
1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5
1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6
1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8
2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10
2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10
2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19
Заключение……………………………………………………………………………….. 22
Список литературы……………………………………………………………….. 23
Приложение………………………………………………………………………………. 25
Введение
Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.
На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.
Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.
Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].
Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.
Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.
Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.
Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.
Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:
1.
анализ теорий лидерства;
2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;
Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.
1. Анализ стилей руководства
Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.
1.1.
Авторитарный стиль руководства
Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.
Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.
3. Больше всего люди
хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.
Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.
Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.
Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.
Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.
1.2.
Демократический стиль руководства
В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.
Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:
1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].
Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.
Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.
Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.
1.3. Либеральный
стиль руководства
Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.
По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.
Рис. 1. Стили руководства
2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск
2.1 Формирование нового типа руководителя
Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.
Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.
В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.
Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:
«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.
Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.
Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.
Основные
задачи ролевой модели следующие:
1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.
2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.
3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.
4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.
Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.
Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.
Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.
Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:
—
правовое регулирование управленческой деятельности;
—
личностно–деятельностный подход;
—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;
—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.
Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.
Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.
Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.
Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.
Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.
В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:
1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).
2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).
3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).
4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.
5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.
Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.
Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.
Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.
Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.
Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.
Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.
Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.
В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.
Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.
При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.
Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.
Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.
Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.
По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:
•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;
•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;
•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;
• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;
•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.
Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:
– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),
–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)
– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).
В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.
Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.
2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска
В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).
На тот же самый тест отвечали подчиненные.
В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.
И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.
Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.
Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск
Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск
Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.
Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.
Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления
Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.
Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.
Заключение
В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.
Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.
И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.
Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.
В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.
Список литературы
1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.
2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.
5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).
6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.
7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.
8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.
10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.
11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.
12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.
14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.
16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.
17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.
18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.
19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.
20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.
22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.
Приложение
ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».
1.
Передача полномочий
а) сосредоточиваете у себя
б) делите с сотрудниками
в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами
2:
Установление ответственности
а) берете полностью на себя
б) делите с подчиненными
в) стараетесь возложить на подчиненных
3.
Активность и инициативность
а) должны быть только от руководителя
б) и от руководителя, и от подчиненных
в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны
4.
Выработка решений по управлению коллективом |
а) единолично
б) вместе с подчиненными
в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны
5.
Поведение при недостатке знаний
а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете
б) не скрываете своего незнания
в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях
6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных
а) навязываете им свое мнение
б) заинтересованы в их самостоятельной работе
в) подчиненные предоставлены сами себе
7.
Преобладающие методы руководства
а) обычно приказываете, а не просите
б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным
в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным
8.
Способ поддержания дисциплины
а) требуете формального ее соблюдения
б) требуете беспрекословного подчинения
в) не в состоянии контролировать
9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных
а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь
б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь
в) контролируете от случая к случаю
10.
Характер требовательности к подчиненным
а) придираетесь
б) требуете по принципу «давай–давай»
в) эпизодически предъявляете требования
11.
Реакция на советы и возражения подчиненных
а) не считаетесь с их возражениями
б) советуетесь регулярно
в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их
12.
Восприятие критики со стороны подчиненных
а) отрицательно относитесь к такой критике
б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе
в) критику выслушиваете, но ничего не меняете
13.
Состояние контактов с подчиненными
а) держитесь от подчиненных на расстоянии
б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах
в) вступаете в панибратские отношения
14.
Психологический такт в общении
а) груб и нетактичен
б) вежлив и доброжелателен
в) в общении равнодушен
15.
Самооценка
а) считаете себя незаменимым
б) ничем не обнаруживаете своего превосходства
в) безразличны к тому, как вас оценивают
16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач
а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных
б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения
в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней
17.
Сотрудничество и взаимное доверие
а) в коллективе нет отношений сотрудничества
б) работники поддерживают дружеские отношения
в) работники безразличны друг к другу
18.
Ближайшее окружение
а) подчиняется руководителю безоговорочно
б) состоит из квалифицированных специалистов
в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель
19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя
а) не снижается
б) повышается
в) снижается
20.
Отношение к нововведениям
а) консервативное
б) охотно их поддерживаете
в) стараетесь их избегать
Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного
Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя
Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению
Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения
негосударственное
образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
«Кузбасский
ИНСТИТУТ экономики и права»
Экономический
факультет
кафедра менеджмента
Курсовая работа
По дисциплине менеджмент
на тему
«Стиль управления
и эффективность
управления
организацией»
Выполнил:
Карпечина Я.С.
гр. Э-21
Преподаватель:
Трофимова Ю.В.
Кемерово 2013
Содержание
Введение 3
Список
литературы. 27
Приложение
1 29
Приложение
2 30
Приложение
3 32
Введение
Работа менеджера представляется как
выполнение управленческих функций в
системе «человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую
деятельность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой
осторожностью и на высоком профессиональном
уровне.
Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные,
социально-психологические). В зависимости
от выбранного стиля и метода управления
зависит эффективность менеджера.
Актуальность данной темы состоит в
необходимости адекватного выбора
руководителем наиболее эффективных
методов управления организацией.
Цель данной работы: проанализировать
взаимосвязь стилей управления и
эффективности управления организацией.
Задачи работы:
-
Изучить стиль управления с точки зрения
различных теорий. -
Рассмотреть классификацию стилей
управления. -
Охарактеризовать идеальный стиль
управления. -
Изучить сущность эффективности
управления. -
Проанализировать факторы, влияющие на
эффективность управления. -
Взаимозависимость стиля руководителя
и эффективности управления.
Теоретически данная тема достаточно
разработана. Существует множество
литературы освещающей стили управления
организацией. В работах Виханского О.
С. и Мескона М. подробно изложены теории
стилей управления. Гольдштейн подробно
описал, что такое эффективность, и
факторы, влияющие на эффективность
управления.
Глава 1. Теоретические аспекты анализа стилей управления
1.1. Понятие и характеристика стилей руководства
К определению понятия стиля руководства
исследователи науки управления подходят
по-разному. «Стиль – способ, каким
руководитель управляют организацией»1.
«Стиль руководства — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации»2.
Но все данные определения можно свести
к одному общему:
Стиль руководства – это относительно
устойчивая система способов, методов
и форм практической деятельности
менеджера.
Существуют различные теории стилей
руководства.
Согласно одной из таких теорий («Теория
великих людей»), менеджер должен иметь
отдельные качества, чтобы стать успешным
руководителем. Выявив эти необходимые
качества, человек мог бы воспитать их
в себе. Но как отметил Стогдилл: «человек
не становится руководителем только
благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств»3.
Широкую известность получила теория
«Х» и теория «Y» Дугласа МакГрегора.
МакГрегор описал систему руководства
с двух противоположных позиций, каждую
из которых может занять руководитель
по отношению к своим подчиненным. Одна
из крайних позиций названа теория «Х»,
а другая теория «Y».
Теория «Х» рассматривает такой тип
руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов
управления, так как относится к своим
подчиненным недоверчиво. В связи с этим,
теория «Х» основывается на трех
предпосылках:
-
Люди не любят работать и при любой
возможности избегают труда. Нормы
выработки, выполнение целевых показателей
и табельные часы – это реакция
руководителей на природную склонность
людей отлынивать от дела. -
Принуждение неизбежно. Люди боятся
ответственности и предпочитают, чтобы
ими руководили. -
Больше всего люди хотят защищенности.
В компаниях, где реализуется теория «Х»
очень напряженная атмосфера, угнетающая
стремление людей к совершенству и
творческое самовыражение. Конечно,
такая теория ошибочна и на практике
приводит к губительным последствиям
для компании.
Теория «Y» является альтернативой теории
«Х». В ней начальники должны уважать
подчиненных и давать им возможность
действовать самостоятельно, чтобы
пробуждать в них стремление следовать
нравственным принципам и соблюдать
дисциплину. Такая теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие
положения:
-
Люди не испытывают врожденной неприязни
к работе. При определенных условиях
работники получают удовольствие от
того, чем занимаются. -
Сотрудников не обязательно держать в
страхе. Должным образом мотивированные
сотрудники будут работать без напоминаний,
и прилагать активные усилия для решения
задач, стоящих перед компанией. -
Ощущение успеха доставляет людям
удовольствие. Достигнутые успехи
укрепляют уверенность в своих силах,
и в результате сотрудники еще активнее
стремятся достичь поставленных перед
ними целей. -
Люди хотят заниматься ответственной
работой. Это неправда, что человек по
природе ленив и безответствен. На самом
деле он, наоборот, ищет любую возможность,
чтобы выполнить ответственную работу. -
В человеке от природы заложена способность
к творчеству. Большинство людей способно
творчески решать стоящие перед ними
проблемы. -
Люди умны и сообразительны. Часто
руководители сильно недооценивают
интеллектуальные способности своих
подчиненных.
МакГрегор сделал вывод, что управление
типа «Y» гораздо боле эффективно. Согласно
этому, задачей менеджера является
создание условий, при которых рабочий,
достигая целей организации, одновременно
достигал свои личные4.
Дополняя теорию МакГрегора, американский
профессор Уильям Оучи в 1981 г. Выдвинул
теорию «Z». Оучи изучил японский опыт
управления, сделал вывод о том, что
эффективный японский подход к управлению
можно использовать для лучшего управления
в любой организации. Основное положение
концепции Оучи то, что «человек – основа
любой организации и от него в первую
очередь зависит успех функционирования
организации»5.
Теория «Z» в кратком виде сводится к:
-
Долгосрочному наему кадров.
-
Групповому принятию решений.
-
Индивидуальной ответственности.
-
Замедленной оценки кадров и их
постепенному продвижению. -
Скрытому неформальному контролю четкими
и формализованными методами. -
Неспециализированной карьере.
-
Всесторонней заботе о работниках.
Согласно теории Херсея и Бланшарда
стиль управления может зависеть от
степени зрелости исполнителей.
Соответственно по степени зрелости
можно выделить:
-
М1 – люди не могут и не хотят работать.
У них нет желания работать, навыков или
они не уверенны в себе. В этом случае
можно использовать стиль С1 – указывающий.
Такой стиль характеризуется жесткой
директивностью (человеку показывают,
что и как надо делать, потом жестко
контролируют). -
М2 – люди хотят, но не могут работать.
У них нет навыков, квалификации, но
желают научиться. Используется стиль
С2 – убеждающий (показывают что и как
надо делать, потом помогают). -
М3 – люди могут, но не хотят работать.
Их не привлекает сама работа, в то время
как они грамотные, квалифицированные.
Стиль С3 — участвующий (людей привлекают
к управлению, принятию решений). -
М4 – люди и могут, и хотят работать.
Используется стиль С3 — делегирующий
(работникам предоставляется максимальная
самостоятельность, а руководитель
принимает на себя роль координатора).6
Таким образом, стили управления можно
рассматривать с точки зрения разных
теорий: с позиции личных качеств
руководителя, с позиции взаимоотношений
руководителя с подчиненными, с позиции,
что человек – основа любой организации
и с позиции зрелости сотрудников. Все
данные теории рассматривают управление
организацией во всем его многообразии.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Лекция: Руководство в организации
Центральной фигурой в менеджменте любой организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее подразделением. Процесс руководства является непременным условием функционирования организации.
Руководство — это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей. Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства, содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию, контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса руководства в системе «руководитель — производство», а последняя — одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой деятельности.
Интересно распределение затрат рабочего времени линейными руководителями различных уровней управления на основные функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация функции стимулирования.
Процесс руководства коллективом можно разделить на три стадии:
— определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;
— информирование коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;
— проведение аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой деятельности коллектива.
Таким образом, учитывая содержание основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния друг на друга.
Важное значение в менеджменте имеет соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая определенную должность на соответствующем уровне управления, становится формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им. Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к неформальным лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет обращать на это внимание, то неформальными лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, проинформированные работники.
Безлидерные коллективы менее эффективны. Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на коллектив и на его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и бороться с ними.
Одним из методов диагностики, которая позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу, заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».
Для упрощения обработки данных социоматрицы фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.
По результатам обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов исследуемого коллектива:
— лидер -«звезда»- член группы, который получил максимальное количество положительных оценок (наиболее популярный);
— «желаемый» — член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;
-«обособленное»- член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;
-«изолированный»- член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;
-«игнорируемый»- член группы, который получил лишь негативные оценки
Чтобы руководителя считали лидером коллектива, он должен обладать определенными качествами:
— деловыми (компетентность, экономическое мышление, знание основ науки управления);
— организаторскими (контактность, психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);
— личными (энергичность, инициативность, требовательность, решительность, оптимизм);
— морально-политическими (преданность интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг увлечений)
Важными характеристиками руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.
Перечисленные свойства создают авторитет руководителя, его модель, пример которой может быть таким:
— умение организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного, административного и трудового права;
— нацеливать коллектив на все новое, прогрессивное;
— пользоваться властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности интересы трудящихся обеспечивались равной степени;
— контролировать свои поступки и владеть своими эмоциями;
— стараться быть справедливым и доброжелательным;
— четко выполнять обещания, данные коллектива или отдельным работникам
Итак, в основе руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.
Лидерство — это способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения усилий на достижении целей организации.
Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.
Власть — это возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными полномочиям.
1
Руководство, власть, лидерство.
2
Понятие руководства Руководство – это функция менеджмента, заключающаяся в воздействии на отдельных лиц и на их группы, с тем, чтобы побуждать их работать на достижение целей организации. Руководство – это функция менеджмента, заключающаяся в воздействии на отдельных лиц и на их группы, с тем, чтобы побуждать их работать на достижение целей организации.
3
Власть и лидерство Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Лидерство – это возможность влияния на поведение людей, определяемая личными качествами человека и его подходом к общению. Лидерство – это возможность влияния на поведение людей, определяемая личными качествами человека и его подходом к общению.
4
Основы и источники власти Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на вознаграждении. Власть, основанная на вознаграждении. Экспертная власть. Экспертная власть. Эталонная власть. Эталонная власть. Законная власть. Законная власть.
5
Стиль управления Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.
6
Стили руководства Авторитарный. Авторитарный. Демократичный. Демократичный. Либеральный. Либеральный.
7
Теория Х – представление о работниках автократичного руководителя 1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
8
Теория Y – представление о работниках демократичного руководителя 1. Труд естественен для человека. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
9
Либеральный стиль управления 1. Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. 2. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. 3. Коммуникации строятся в основном по горизонтали. 4. Позволяет начать дело так как это видится, без вмешательства лидера. 5. Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.
10
Конфликты в организациях и способы их разрешения Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами – конкретными лицами или группами, каждая из которых настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды, и при этом стремится помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами – конкретными лицами или группами, каждая из которых настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды, и при этом стремится помешать другой стороне сделать то же самое.
11
Типы конфликтов Внутриличностный конфликт – возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Внутриличностный конфликт – возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Межличностный конфликт – чаще всего проявляется в виде борьбы людей за распределение ресурсов, мест в управленческой иерархии, борьбы за статус. Межличностный конфликт – чаще всего проявляется в виде борьбы людей за распределение ресурсов, мест в управленческой иерархии, борьбы за статус.
12
Типы конфликтов Конфликт между личностью и группой – возникает в результате не соблюдения личностью норм групп. Конфликт между личностью и группой – возникает в результате не соблюдения личностью норм групп. Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами, линейным и штабным персоналом, между функциональными группами. Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами, линейным и штабным персоналом, между функциональными группами.
13
Межличностные способы разрешения конфликтов Уклонение – способность человека уходить от конфликта или не попадать в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий. Уклонение – способность человека уходить от конфликта или не попадать в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий. Сглаживание – умение апеллировать к потребности в солидарности людей, работающих в коллективе. Сглаживание – умение апеллировать к потребности в солидарности людей, работающих в коллективе. Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы выработать курс действий, приемлемый для всех сторон.
Нужна помощь в написании уникальной работы на отлично?! Узнайте цену!
Тема документа
Тип
Добавлено
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 20.09.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 19.09.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 19.09.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 17.09.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 15.09.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 12.09.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 08.09.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 05.09.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 28.08.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 25.08.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 18.08.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 15.08.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 18.07.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 16.07.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 04.07.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 03.07.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 03.07.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 26.06.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 23.06.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 09.06.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 07.06.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 23.05.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 20.05.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 19.05.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 19.05.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 19.05.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 09.05.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 08.05.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 04.05.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 28.04.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 27.04.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 17.04.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 16.04.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 06.04.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 06.04.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 01.04.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 03.03.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 02.03.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 27.02.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 25.02.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 25.02.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 22.02.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 13.02.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 11.02.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 11.02.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 03.02.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 03.02.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 23.01.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 22.01.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 21.01.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 18.01.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 17.01.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 14.01.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 14.01.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 08.01.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 01.01.2016
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 29.12.2015
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 29.12.2015
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 28.12.2015
-
Предмет:
МенеджментДобавлено: 12.12.2015
Презентацию на тему «Руководство и лидерства в организации»
можно скачать абсолютно бесплатно на нашем сайте. Предмет
проекта: Менеджмент. Красочные слайды и иллюстрации помогут вам
заинтересовать своих одноклассников или аудиторию.
Для просмотра содержимого воспользуйтесь плеером, или если вы хотите скачать доклад — нажмите на
соответствующий текст под плеером. Презентация
содержит 30 слайд(ов).
Слайд 1
ТЕМА 2: «РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ»
К.пс.н., доцент С.В. Чегринцова
Слайд 2
Руководство в организации
Руководство – это деятельность по реализа-ции власти, осуществляемой в организации. Руководитель – лицо, наделенное полномо-чиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения.
Слайд 3
Полномочия в организации
Слайд 4
Особенности управленческого труда
Слайд 5
Слайд 6
Слайд 7
Слайд 8
Функции управления
Слайд 9
Принципы управления
Слайд 10
Методы управления
Админист-ративные
Социаль-но-психологи-ческие
Организа-ционные Экономи-ческие
Слайд 11
Основы руководства в организации
Основы и источники власти
Руководство
Власть и зависимость
Слайд 12
Основы власти в организации
Слайд 13
Виды власти (Дж.Р. Френч и Б. Равен)
Слайд 14
Управленческие позиции руководителя
Предпринима-тель-владелец
Администра-тор
Личное участие в бизнесе
Ориентация на внутренние связи
Локальная ответственность
Полная ответственность
Работа по найму
Ориентация на внешние связи
Оценка ресурсов с учетом возможностей
Поиск возможностей для максимальной отдачи от ресурсов
Слайд 15
Социальные роли руководителя (Г. Минтцберг)
Слайд 16
Управленческие отношения – основа управления организацией
Гуманистические Демократические Бюрократические Новаторские Технократические Автократические
Слайд 17
Лидерство в организации
Лидерство – это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидер – это член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях.
Слайд 18
Основы лидерства в организации
Личностные качества и поведение
Лидерство
Авторитет и влияние
Слайд 19
Основные теории лидерства
Слайд 20
Слайд 21
Теории личностных черт лидера
Слайд 22
Теория харизматических качеств лидера
Харизма – наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности
Слайд 23
Стили лидерства (К.Левин)
Авторитарный Демократический Либеральный
Слайд 24
Системы лидерства Р. Лайкерта
Слайд 25
«Управленческая решетка» Р.Блейка и Д.Моутона
Слайд 26
Стили лидерства (Ф. Фидлер)
Стиль, ориентированный на отношения
Стиль, ориентированный на решение задач
Слайд 27
Стили лидерства (Р.Хаус и Г.Митчел)
Слайд 28
Роли лидера в группе (Р.Бейлз и Ф.Стейлор)
Нацелен на задачу Обеспечивает деловой успех Нацелен на интеграцию межличностных отношений Обеспечивает положительный СПК
Инструменталь-ный лидер
Эмоциональ-ный лидер
Слайд 29
Модель лидерства
К = F {G, W, S, D, P} Где: G – статические и динамические характеристики группы; W – характеристики вида деятельности группы; S – характеристики ситуации, в которой находится группа, определяющей необходимость и характер перемен; D – процесс взаимодействия лидера и группы; P – личностные особенности лидера
Слайд 30
Элементы эффективного лидерства
1. Коммуникации по схеме «лидер — последователи». 2. Доверие, основанное на авторитете. 3. Гибкость управления на основе предвосхищения проблем. 4. Разработка общезначимых целей.
Руководство – управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.
Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю нужна власть – возможность влиять на поведение других людей.
Эффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда не будет проявлять свою власть в приказной манере, ожидая беспрекословного подчинения.
Власть – это возможность влиять на поведение других (рис. 3.6).
Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.
Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:
— убеждение;
— участие сотрудников в управлении.
Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий:
• потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной;
• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
• человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Каталог бесплатных рефератов на разные темы
Менеджмент
Рефераты по менеджменту скачать бесплатно
Скачать реферат на тему про менеджмент
| Автоматизация деятельности предприятия |
| Адаптация персонала |
| Американский и японский менеджмент на пороге XXI века |
| Анализ ассортимента и потребительских свойств стеклянной посуды |
| Анализ внешней и внутренней среды предприятия |
| Анализ внешней среды |
| Анализ деятельности предприятия |
| Анализ затрат на качество продукции |
| Анализ и совершенствование управления деятельностью компании |
| Анализ применения различных организационных структур предприятия |
| Анализ среды бизнеса АО «Сибнефтепровод» |
| Анализ эффективности инвестиционных проектов |
| Анализ |
| Антикризисное управление |
| Балансовая модель |
| Банковский менеджмент |
| Банкротство и пути выхода |
| Бизнес-план социально-инвестиционной программы «Пуховый мир» |
| Борьба интересов |
| Бухгалтерский учет в системе менеджмента |
| Бюджетирование |
| Вагонное хозяйство |
| Введение в специализацию «Менеджмент» |
| Взаимосвязь результатов работы предприятия и стимулирования труда персонала |
| Виды управленческих решений |
| Внедрение стратегии |
| Внутренний коммерческий расчет |
| Внутренняя и внешняя среда организации |
| Воздействие правительства на стратегию, структуру и соперничество фирм |
| Выбор конкурентной стратегии при стратегическом планировании |
| Газовая промышленность |
| Государственная инновационная политика |
| Государственное регулирование логистической деятельности |
| Государственное управление социально-экономическим развитием региона |
| Государственное управление |
| Делегирование полномочий и ответственности в организации |
| Деловая стратегия |
| Денежная система РФ |
| Диагностический менеджерский анализ фирмы |
| Документированный процесс движения кадров |
| Женщина-руководитель |
| Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом |
| Игровые методы обучения персонала |
| Изменение организационной структуры предприятия |
| Изучение эффективности труда руководителя |
| Имитационное решение портфельных решений |
| Инвестиции в недвижимость |
| Инвестиционная политика фирмы |
| Инвестиционная политика |
| Инновационная деятельность |
| Инновационная политика в России |
| Инновационная политика |
| Инновационный и производственный менеджмент |
| Инновационный менеджмент |
| Информационная инфраструктура организации |
| Информационное обеспечение менеджмента |
| Информационное обеспечение стратегического планирования |
| Информационные технологии в туристической деятельности |
| Информационные технологии в управлении предприятием |
| Информация и коммуникации в менеджменте |
| Использование менеджером своего персонала в процессе маркетинга и продаж |
| Использование ЭВМ в процессе обработки кадровой информации |
| Исследование и проектирование целей управления |
| Исследование систем управления |
| История развития теории и практики менеджмента |
| Кадровая политика в организации |
| Кадровая политика фирмы при создании производства мирового класса |
| Кадровая политика |
| Кадровый менеджмент |
| Кадры управления |
| Как руководить людьми, не вызывая агрессии |
| Как стать первоклассным менеджером в турбизнесе |
| Классическая школа менеджмента |
| Комплексный анализ производственных систем |
| Компьютерная грамотность менеджеров |
| Конкурентные стратегии |
| Конкуренция |
| Контроллинг и управление затратами |
| Контроль и оценка деятельности служащих |
| Контроль над документооборотом в администрации Вологодской области |
| Контроль |
| Лидер в моем представлении |
| Лидерские качества менеджера |
| Лидерство и типы лидерства |
| Лизинг |
| Ликвидация предприятий в условиях переходного периода |
| Личные способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления |
| Макросфера. Внешняя среда организации |
| Малое предпринимательство России. Анализ текущего состояния |
| Малый бизнес |
| Матричная структура управления |
| Международная экономика |
| Международный лизинг |
| Международный маркетинг |
| Межличностные коммуникации |
| Менеджер и его функции |
| Менеджер |
| Менеджерский анализ фирмы |
| Менеджмент в компании «Ксерокс» |
| Менеджмент в малом бизнесе |
| Менеджмент в российском бизнесе |
| Менеджмент и маркетинг в «Apple Corp» |
| Менеджмент и психология |
| Менеджмент персонала |
| Менеджмент рекламы |
| Менеджмент ресторанного бизнеса |
| Менеджмент фирмы «Sony» |
| Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии |
| Менеджмент |
| Метод экспертных оценок |
| Методы планирования себестоимости продукции |
| Мировая экономика |
| Мировой туристический рынок, его сегменты и тенденции развития |
| Миссия, цели и стратегия компании «Microsoft» |
| Модели управления персоналом |
| Модель профессионального роста управленцев Балаковской АЭС |
| Мой любимый менеджер |
| Московский гостиничный бизнес |
| Мотивация и ее роль в системе менеджмента |
| Мотивация трудовой деятельности в гостинично-ресторанном комплексе |
| Мотивация |
| Наблюдательный совет |
| Набор и отбор персонала |
| Национальные особенности менеджмента |
| Новый путь России |
| Обзор туризма в России и за рубежом |
| Общероссийские классификаторы |
| Оперативно-календарное планирование |
| Описание стандарта MRPII |
| Организационная культура и персонал |
| Организационные процессы |
| Организационные фазы роста фирмы |
| Организация и расчет показателей ОНПЛ изготовления платы АРУ |
| Организация и технология отрасли |
| Организация производства |
| Организация рекламы в розничной торговле |
| Организация ремонтного обслуживания на НГДУ |
| Организация секретарской службы |
| Организация системы управления рисками на предприятии |
| Организация управления на частном предприятии |
| Основные методы и пути минимизации финансового риска |
| Основные подходы в системном исследовании |
| Основные функции менеджмента |
| Основные школы менеджмента |
| Основоположники научного менеджмента |
| Особенности банковского менеджмента, содержание процесса управления, кредитный менеджмент |
| Ответственность руководителя при ПРУР |
| Отраслевой и конкурентный анализ |
| Отчет по Моур |
| Оценка результативности труда персонала |
| Планирование денежных потоков |
| Планирование заработной платы и численности рабочих |
| Планирование строительного производства |
| Подготовка и повышение квалификации кадров |
| Подход к положению предприятия на рынке |
| Понятие о конкурентных преимуществах высокого и низкого порядка |
| Портрет современного менеджера |
| Практическое применение управления капиталом |
| Принципы обслуживания клиентов |
| Принятие краткосрочных управленческих решений |
| Причины успеха фирмы «Sony» |
| Проблема индивидуального и коллективного принятия решений |
| Проблема неплатежеспособности российских предприятий |
| Производственный менеджмент |
| Профессиональная карьера и ее планирование |
| Психологические особенности проведения деловых бесед |
| Психология менеджмента |
| Психология формирования трудового коллектива — увольнение с работы |
| Рабочее место секретаря |
| Разработка модели управления гостиницы делового назначения и отдыха на 100 мест |
| Разработка плана экономического и социального развития |
| Разработка системы управления качеством на предприятии |
| Разработка стратегических альтернатив |
| Реинжиниринг бизнес-процессов |
| Роль конфликта в менеджменте |
| Рынок ГКО в Беларуси |
| Рэстек |
| Ситуационные концепции менеджмента |
| Совершенствование процесса принятия управленческих решений с точки зрения экономии времени |
| Современный менеджмент |
| Создание порядка из хаоса |
| Составление резюме |
| Социальная медицина (менеджмент и маркетинг в современном здравоохранении) |
| Социально-психологические проблемы управления |
| Социально-психологические факторы, влияющие на работоспособность |
| Способ преодоления конфликтов |
| Спрос и предложение |
| Ссылки в Интернете |
| Стили управления |
| Стиль руководства |
| Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла |
| Стратегический и инновационный менеджмент |
| Стратегический менеджмент |
| Стратегическое планирование как функция менеджмента |
| Стратегическое планирование на предприятии |
| Стратегическое планирование |
| Стратегия и тактика менеджмента и их влияние на успех организации |
| Стратегия успеха менеджера |
| Структура предприятия |
| Структурный анализ «Вымпелкома» |
| Сущность и виды прибыли |
| Сущность менеджмента |
| Сущность, основные цели и условия социального развития организации |
| Сформулировать миссию предприятия |
| Тайм-менеджмент — способы эффективного использования рабочего времени |
| Тайм-менеджмент |
| Теория атрибуции |
| Теория делового спора |
| Теория социального менеджмента |
| Типы и виды менеджмента |
| Товарно-инновационная политика |
| Товароведение |
| Три концепции менеджмента |
| Управление как искусство |
| Управление качеством |
| Управление конфликтом |
| Управление на фирме «IBM» |
| Управление неформальными группами |
| Управление персоналом |
| Управление предприятиями торговли |
| Управление производительностью |
| Управленческие идеи в России |
| Управленческий учет в системе менеджмента |
| Финансовый менеджмент в малом бизнесе |
| Финансы и кредит |
| Формальная и неформальная организация |
| Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия |
| Форфетирование как способ финансирования |
| Функции менеджмента — планирование, организация, мотивация и контроль |
| Целевое управление |
| Ценообразование во внешней торговле |
| Ценообразование на экспортную и импортную продукцию |
| Что должен знать менеджер |
| Что такое реинжиниринг |
| Школы менеджмента |
| Эволюция управленческой мысли |
| Экономическая психология, модели экономического поведения, стратегический альянс |
| Экономические игры |
| Эластичность спроса |
| Эмерсон — Двенадцать принципов производительности |
| Этапы развития и становления менеджмента |