1. Стили
управления: понятия, факторы формирования и эффективности.
1.1 Понятия стиля управления.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства
выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль управления может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой руководитель
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль управления данного руководителя.
Слово «стиль», греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в
значении «почерк». Отсюда можно считать, что,
стиль управления — своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными
в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство). [6; c.6]
Стиль управления — индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.
Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,
до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о
выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного
лидера. [7; c.37]
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль управления соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но
стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не
был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая
характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие
объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления,
специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к
руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии
управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в
деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования
взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов
общения, а тем самым и стиль работы.
Существуют два похода к изучению стиля управления.
1.
Поведенческие теории,
рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося
эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.
2.
Ситуационные теории,
исследующие стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К таким
факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя
информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417]
1.2. Формирование стилей управления
Формирование стиля управления — сложный процесс, в котором
присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.
Стиль управления кроме особенностей темперамента, учитывает
профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное
расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения
опыта.
Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.
При выборе стиля управления, который включает стиль мышления,
стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру
затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего,
наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора.
1.
Решаемые сотрудниками задачи.
Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы
авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только
поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между
собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют
пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.
Для сложных неповторяющихся задач творческого характера
необходимыми являются демократические формы управления.
2.
Уровень квалификации
работников и руководителя.
Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.
3.
Характер мотивации
сотрудников.
При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться
лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем
распределения материальных благ.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166]
Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля управления сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один
стиль управления на протяжении всей своей карьеры.
Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
управления.
Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет
свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании
стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.
Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.
Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:
1)
информационных, социальных,
организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на
предприятии;
2)
функций управления различных
уровней системы;
3)
применяемых руководителем
принципов и методов управления;
4)
руководителей различных
уровней и подразделений.
Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы
общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но
не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует
отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия,
обратной связи.
Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления.
Среди особенных факторов выделяются:
1)
распределение полномочий;
2)
установление ответственности;
3)
характер процесса принятия
решений;
4)
используемые методы
управления;
5)
организация труда;
6) заинтересованность в образовательном и профессиональном
росте подчиненных.
В стилях управления фокусируют также другие
объективно-субъективные и общие факторы:
1)
регламентированные
общественные требования;
2)
средства управленческого
труда;
3)
доступность и состояние
социальной, экономической и технической информации;
4)
общие характеристики
крупномасштабных объектов управления исторические, географические факторы,
национальные традиции. [3; c.419]
1.3. Факторы
эффективности выбора стиля управления
В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера,
вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается
также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.
Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития
группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на
первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за
деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей
происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать
на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие
разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.
На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на
формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы
со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область
обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и
производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и
технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения
личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно
снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы.
Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности
общему делу.
При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в
деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль
управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля
ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель
избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия.
Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и
организацию совместной деятельности.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский
ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный
коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и
авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных
условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами,
сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в
два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но,
возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.
Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на
предприятии.
2. Типологии
стилей управления
2.1 Управленческая
схема Блейка и Моутона
Роберт Блейк и Джейн Мутон — американские психологи. Их работа
основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.
Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание
определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна
быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для
менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед
подчиненными.
Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с
помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для
выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно
применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных
отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового
звена до ведущих должностных лиц.
Непосредственно она основана на двух базисных элементах
административного поведения: забота о людях и забота о производстве.
В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и
услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и
прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного
достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их
стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер
будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота
о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер
может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне
низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить
различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут
соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но
для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.
Рисунок
1. Схема Блейка-Моутон
1.1
Безразличный менеджер.
Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы
добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя
назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить
самого руководителя.
Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет
избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство.
Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет
ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а
сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных
самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат
деятельности предприятия — минимальным.
1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.
Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что
руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях
с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень высок.
Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто
ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к
себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди
начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении
производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.
9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.
Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы,
но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что
такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным
результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не
зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким
руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности,
правда, на небольшой промежуток времени.
Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей
и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент,
посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции.
Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль
легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.
5.5 Посредник.
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело,
сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что
компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного
управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия
решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над
их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей
такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.
Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.
Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало
распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с
таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и
некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9 Команда.
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он
стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в
самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности,
повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить
удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9.
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к
своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем
самым, повышая эффективность своей работы. [8;
c.230]
Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.
2.2
Модель Дугласа МакГрегора
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией
«X». Согласно теории «X»:
1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.
2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3.Больше всего люди хотят защищенности.
4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на
более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель
такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он
продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются
от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»
1.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.
3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.
4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными
в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет
выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как
связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей
ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и
самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по
природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы
подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища
одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не
стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что
руководители
— приверженцы как теории X, так и теории Yдостигают значительных
успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в
себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно
на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных.
Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.
1.Существуют такие условия, при которых развитие организации
изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в
создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители
организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со
стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для
подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или
иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не
в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он
может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией
вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если
рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории
Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий,
если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может
рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно
будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы
на один день, если все условия по сделке уже согласованы
с конкретным покупателем.
2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее
эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному
стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик,
наиболее приспособлены к руководству по теории Y.
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет
достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,
создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь
высокого уровня квалификации всего персонала.
2.3
Эшриджская модель
Эта модель была разработана
Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре
стиля управления:
1)
приказы;
2)
реклама;
3)
консультации;
4)
единение.
Приказы: менеджер вырабатывает
собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает
указанный к выполнению безо всяких вопросов.
Недостатки приказного стиля
таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная
обстановка в коллективе.
Достоинство — способность
руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических
ситуациях.
Реклама: в данном случае
менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления
его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим,
то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное
сопротивление.
Достоинство — персонал
чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на
психологическом климате в организации, так и на работе персонала.
Консультации: менеджер,
применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется
со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли,
предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в
определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших
специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение
все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение
подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают
свою значимость.
Единение: применяя этот стиль,
менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает
демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы,
в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные
ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди
подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения
большинства.
Эти четыре стиля легки для
понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами
можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют
разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам
уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны,
если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения,
допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и
т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.
Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках
определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от
обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206]
2.4
Классические стили управления
Впервые
вопрос о стилях управления разработан в 30-гг ХХ в немецким психологом Куртом
Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены
авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как
наиболее приемлемый вариант.
2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль
Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к
доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного
стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный
стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по
отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна
только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия
определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При
этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными
символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и
активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих.
Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному
произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух
сотрудничества и взаимодоверия.
В демократических организациях директивный руководитель окольными
путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение
большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.
Возможны такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в
мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и
желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль
формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».
Достоинством авторитарного стиля является централизованность
управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели.
Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно
вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.
Недостатки этого стиля таковы — сотрудники в основном относятся к
навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его
ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно,
по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным
определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
Возможность использования авторитарного стиля обуславливается
следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в
организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений
в организации; сложные, опасные условия функционирования организации;
игнорирование группой нового руководителя.
Важно учитывать, что длительное использование авторитарного стиля
способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.
Французский
социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня
эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными
методами воздействия: их использование порождает безынициативность и
равнодушие. [3; c.417]
Таблица № 1
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Оперативное |
1.Снижение |
|
2.Обеспечение |
2.Ухудшение |
|
3.Организация |
3.Свертывание |
|
4.Ухудшение |
|
|
5.Текучесть |
2.4.2 Демократический (коллегиальный)
стиль управления
Демократический стиль определяется коммуникативными навыками
руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и
увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля
рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее
содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит
стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство
уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует
полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии.
Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и
деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический
стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у
руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти.
Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему
управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство
управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для
демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и
инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером
разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель
стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью
увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально — психологически
особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен,
честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен.
Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные
мировоззрение. [9; c.196]
Однако руководитель демократического стиля должен уметь в
кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять
стиль управления.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае,
когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля
руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях
демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод,
что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства
более простыми видами деятельность, ориентированными на
количественные результатов, а демократический — сложными, где на первом месте
выступает качество. [2; c.118]
Положительные и отрицательные последствия реализации
демократического стиля управления представлены в таблице №2
Таблица №2
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Благоприятный |
1. Снижение эффективности |
|
2.Творческая |
2.Снижение |
|
3.Благоприятная |
3.Дополнительные |
2.4.3 Либеральный
(попустительный) стиль управления
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для
их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на
второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать
решения и контролировать собственную работу. [1; c.208]
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий
пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит
удовлетворение и формирует благоприятный морально — психологический климат в
коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию
на себя полномочий и ответственности.
Применение этого стиля находит все больше распространение в связи
с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным
стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем
задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки
результатов и вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий
контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на
создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает
естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при
распространении нововведений.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в
попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в
руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при
этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом
лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все
больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.
Положительные и отрицательные последствия реализации либерального
стиля управления представлены в таблице №3.
Таблица №3
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Открывается |
1.Коллектив как |
|
2.Плохой |
|
|
3.Низкая или |
Если
руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать
только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов,
действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления
не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди
меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере –
сангвиники. Стиль управления – это не только совокупность определенных методов,
избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому
стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных
формах деятельности.
«Метод
и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального
произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение
по-своему» — Питер Друкер. [9;с. 197]
Исследования немецких ученных выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у
коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у
коллектива с либеральным и авторитарным.
Исследовались производительность труда, психологический климат,
текучесть кадров и прибыль.
Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде»
встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
С ОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 1
1. Руководство 3
2. Стили руководства Ошибка: источник перекрестной ссылки не н айден
2.1. Модель Дугласа МакГрегора Ошибка : источник перекрестн ой ссылки не найден
2.2. Исследования Левина Ошибка : источник перекрестной ссылки не найден
2.3 Модель Лайкерта Ошибка: источник перекрест ной ссылки не найден
2.4. Четыре системы Лайкерта Ошибка: источник перекрестной ссылки не н айден
2.5. Стили руководства по классификации университета О гайо Ошибка: исто чник перекрестной ссылки не найден
2.6. Управленческая решетка Блейка и Мутона Ошибка: источник перекрестн ой ссылки не найден
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУ РЫ 25
ВВЕДЕНИЕ
Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества . Как грибы после до ждя росли крупные фирмы , требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней , способных принимать грамотные рацио нальные решения , умевших работать с большими массами людей , которые были бы свободны в своих поступках . Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм , компетентнос ть , умение соизмерять сво ю деятельно сть с существующими законами . В результате появляется группа людей , специально занимающихс я управленческой деятельностью . Этим руководителя м уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой . Главной зад ачей становится кропотли в ая организац ия , и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собстве нникам фирмы . Эти люди стали называться ме неджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера . Од ной из хара ктеристик является стиль управления персоналом.
Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации , динамику развития фирм ы . От стиля руководства зависят мотивация раб отников , их отношение к труду , взаимоотн ошения и многое другое . Таким образом , эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и , на мой вз гляд , обязательна и полезна для из учения .
Я попытаюсь ответить на вопрос , как должен вести себя руководитель , и какие стил и поведения наиболее э ффективны для направления усилий людей на достижение целей орга низации . Другими словами , целью написания этой работы я поставил а рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоин ства и недостатки . Итак , начнем .
1. Р уководство
Для начала, дадим понятие руководс тву. Можно привести множество определений из разных и сточников. К примеру, рассмотрим следующее. Руководс тво, или лидерство, – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации [1].
Прежде всего руководство стоит ра ссматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отд ельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промеж уточных, оперативных целей.
Другим элементом руководства являетс я непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличи е такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способ ного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовн ость быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обыч но человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в эт ом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная в ыгода и т.д.
Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимо отношений, организаторских талантов руководителя, качества руководств а.
Третий элемент руководства – обязат ельное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставл яют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчин ить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть л ибо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситу ация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен примени ть всю свою энергию и власть.
Как видно из данного выше определения, конечной целью д еятельности руководителя является достижение целей организации, что о н, естественно, делает не без помощи подчиненных. А прив ычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы о казать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – эт о и есть стиль руководства персоналом [4], о чем дальше и пойдет речь.
2. Стили руководства
Поведенческий подход создал ос нову для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это ста ло серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лид ерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на п оведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой п оведения по отношению к подчиненным.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерств а заключается в том, что он помог провести анализ и составить классифика цию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления, как уж е отмечалось, — это привычная манера п оведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них в лияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о вы полнении задачи — все отражает стиль р уководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную ком бинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способносте й. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретн ой категории. По традиционной системе классификации стиль может быть ав тократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на чело веке. Илл. 1 показывает автократичный — либеральный континуум [4].
Илл . 1
Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуг лас Макгрегор . Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том , что подчиненные ведут себя таким образом , как вын уждают их вести себя руко водители . Это означает , что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выпо лнять возложенные на него задачи . Что же первично , поведение подчиненного или возлага емые на него на д ежды руководителя ?
2.1. Модель Дугласа Макгрегора
Автократичный лидер в управлении авторитарен .
Автократичный руководитель обладает достаточной властью , чтобы навязывать свою волю исполнителям , и в случае необходимости без кол ебаний прибегает к этому . Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низк ого уровня своих подчиненных , исходя из предположения , что это тот самый уровень , на котором они оперируют . Дуглас Макгрегор , известный ученый в области лидерства , назвал пред посылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х” . Согласно т еории “Х” :
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности изб егают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они ста раются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководил и.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использо вать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных пре дположений , автократ обычно как можно больше централизует полномочия , структурирует рабо ту подчиненных и почти не дает им сво боды в принятии решений , стремится упростить цели , разбить их на более мелкие , кажд ому подчиненному поставить свою специфическую задачу , что позволяет легко контролировать ее исполнение , т .е . плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и , чтобы обеспечить выполнение работы , мо жет оказывать психологическое давление , как п равило , угрожать.
Иерархическое де ление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбо ра информации работают четко и оперативно. Руководи тель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потре бнос тей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль у правления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого исполь зует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хо тя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчин енных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть прини мать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, к оторые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного р уководителя о работниках отличаются от представлений автократичного р уководителя. МакГрегор назвал их теорией “ Y ”:
1. Труд — процесс естественн ый. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответствен ность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанн ого с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречаетс я часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется л ишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руковод итель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потре бностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой це ли, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель из бегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, харак теризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные п ринимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой своб одой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, ру ководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в с оответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осущест влять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой рук оводитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы пров ести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди м отивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности под чиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается созда ть ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, по тому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он та кже способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит реша ть большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вк ладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, ч то если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обра титься к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует дв ухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследо вания позволяют утверждать, что руко водители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в би знесе. Однако если менеджер стоит перед выбо ром, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y , стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руко водитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свой ственны развити ю его бизнеса, применение теории Y , а также какие последствия может вызвать применение теории X.
1. Суще ствуют такие условия, при которых развитие фирмы из начально идет по при нципам теории Y. Поскольку основным и ини циаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являют ся руководители организации, в условиях равноправия они должны заручит ься полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для под чиненного является наставником. Он и могут иметь различные по зиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права под чиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь опр еделенные неприятности, если его мнение не совпадает и с по зицией вышес тоящего руководства. Сходные ситуации выглядят аб солютно различными, е сли рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающ ийся теории Y, может позво лить подч иненному самому устанавливать сроки выполнения зада ний, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматр иваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно буде т выполнить приказ менедже ра по теории Х о сокращении срока поставки хо тя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретны м покупа телем.
2. Концепции, соответствующие теори и Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю упр авления. Такие профессии, как научный работ ник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по тео рии Y .
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянно го надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по те ории X.
3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий по тенциал у ра ботников, создавать гибкие рабочие места, поощрять кол лективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.
2.2. Исследования Левина
Возможно, самое раннее исс ледование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левино м и его коллегами [6]. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ ы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, м еньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группо вого мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, та к и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение . По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работ ы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опр осах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не п олностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обесп ечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетв оренности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало осн ову для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
2.3 Модель Лайкерта
Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководст ва получили начало в середине 40-х годов в государственном универ ситете Огайо и униве рситете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Иниц иативное руководство проводимы ми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альте рнативную систему , сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организ ациях . Они считали , что разницу в производ ительности может объяснить стиль лидерства . А налогично континууму по теориям “Х” и “ Y” Макгрегора , руководители групп с высокой и низкой производительностью классифиц и ровались по континууму , находящемуся в пределах от одной крайности — соср едоточенные на работе ( теория “Х” ), до другой — сосредоточенные на человеке ( теория “ Y ” ). Этот континуум представлен на Илл 2 [4].
Илл. 2
РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы во знаграждений для повышения производительности труда. Классическим при мером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейло р. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаг раждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основа н на стремлении руководителя заставить под чиненных работать так, чтобы достичь максимальной производитель ности. Менеджеры, которые поддержи вают подобный стиль поведе ния, требуют строгого подчинения рабочим рас порядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, ин струкции, процедуры.
В противоположность это му, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являю тся люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на в заимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения выс окий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами п одчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание сво им вза имоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу до верия. Как прав ило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным х арактером. Кол лективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются спло ченно стью и гармоничностью.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руковод ства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Н е встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что сти ль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях спосо бствовал повышению производительности труда.
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, поз волили пол учить достаточно интересную информацию. К примеру, ме неджеры, работающ ие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверж дение стало верным для таких от раслей, как обслуживание, образование, бу хгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается пром ышленного произ водства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производст ва оценивается в этой сфере как более правильный и эффективн ый. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (вниман ие на производство) уровень травматизма, заболеваний, про гулов значите льно выше, чем при ином подходе к управлению. Одна ко в коллективах, где от сутствует четкая структура и сплоченность, при менение жесткого стиля у правления является только положительным фактором, повышает уровень уд овлетворения трудом.
2.4. Четыре системы Лайке рта
Как продолжение своих исследова ний , Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Илл . 3) [6].
Илл. 3
Систем а 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско-автори тарная Благосклонно-
авторитарная Консультативно-
демократическая Основанная на участии
Лайкерт описывает руководителе й, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторита рных . Эти руководители имеют характеристики автократа .
Система 2 называется благосклонно-авторит арной . Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограничен но, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждение м и в некоторых случаях — наказанием.
Руководители системы 3, называемой консул ьтативной , проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются навер ху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений . По мнению Лайкерта , она — сама я действенная . Эти р уководители полностью доверяют подчиненным . Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверите льные . Принятие решений в высшей степени децентрализовано . Общение д вустороннее и нетрадиционное . Кроме того , они ориентированы на ч еловека , в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководи тели низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспект ам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основа нные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производ ственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использова ли групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с п одчиненными.
2.5. Стили руководства по классификации университета Огайо
Начиная с 1945 г . групп а ученых , работавшая под эгидой Бюро по исс ледованиям в области бизнеса в университете штата Огайо , проводила комплексное исследова ние и выявила серьезную ошибку в концепци и разделения руководителей на тех , кто сос редоточен или только на работе , или тольк о на человеке . Их главной находк ой стало : люди могут вести себя так , ч то это будет одновременно ориентацией и н а работу , и на человека . Они разработали систему , согласно которой поведение руководител я классифицировалось по двум параметрам : стру ктуре и в н иманию к подчиненным . Структура подразумевает такое поведение , когда руководитель планирует и организует деятельн ость группы и свои взаимоотношения с ней . Внимание к подчиненным подразумевает поведе ние , которое влияет на людей , апеллируя к потребностям бо л ее высокого уров ня , строя взаимоотношения на основе взаимного доверия , уважения , тепла и контакта между руководителем и подчиненными . Очень важно отметить , что уважение — это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине” . Несколько с амых распространен ных типо в поведения , подразумевающих внимание к подчине нным , приведены на И лл .4 [4]:
Структура Распределяет производственные роли м ежду подчиненными
Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению
Планирует и составляет графики работ
Разрабатывает подходы к выполнению работ
Передает свое беспокойство о выполнении задания Вни мание к подчиненным Участвуе т в двустороннем общении
Допускает участие подчиненных в принятии решений
Общается в одобрительной и неугрожающей манере
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Илл .4
Было выявлено , что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем ; четыре возможных комб инации этих элементов в руководстве представл ены на Илл .5 [4].
Высокая
Низкая
Низкая степень структуриро вания
Высокая степень внимания
к подчиненным
Высокая степень
структурирования
Высокая степень
внимания
к подчиненным
Низкая степень
Структурирования
Низкая степень
Внимания
к подчиненным
Высокая степень
Структурирования
Низкая степень
Внимания
к подчиненным Низкая Высокая Структурирование
Илл . 5.
Несмотря на то , что самая высокая производительность ассоциировалась с р уководителем , который владеет и тем и друг им стилем поведения , более поздние исследован ия показали , что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
2.6. Уп равленческая реше тка Блейка и Мутона
Концепция, разработанная в универ ситете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Муто ном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руков одства [6](илл.6).
Илл.6.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке ” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими крите риями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при уп равлении компанией может быть сравнен с любым другим из дан ной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому имен но квадранту матрицы относится данный конкретный вид руковод ства. В действительности делат ь это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из ном ера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций мат рицы.
1.1. — страх перед бедностью ( примитивное руководство). Со стороны руководителя требуе тся лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, кото рое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который до статочно холодно относится как к сво им подчиненным, так и к само му процессу производства. Он считает, что упр авленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или спе циалиста. Та кое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, созд аст бла гоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, т акого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хра нитель своего портфеля и кресла». Но такое поло жение вещей не может сохр аняться долго. Рано или поздно самые се рьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, ли бо сменить самого руководителя.
1.9. — дом отдыха (социальное руководство). Руково дитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотноше ниях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют осо бое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нель зя сказать о процессе произв одства. Менеджеры такого типа полага ют, что основа успеха заложена в под держании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руково дитель, как правило, лю бим подчиненными, они готовы в трудную минуту подд ержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем уп равления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовл е творения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подч иненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман ных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные под чиненные весьма част о злоупотребляют доверием к себе либо даже ста раются заменить собой мя гкотелого лидера.
9.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень з аботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимани я на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджер ов, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не о существляют ника кой социальной деятельности. Они считают, что такая де ятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным резуль татам. Кроме того, они считают, что качество управленческих реше ний не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. По ложител ьными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответст венности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако м ежду таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дис танция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется л ишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5. — организация (производ ственно-социальное управление). Руководитель достигает п риемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руковод ителя, который уме ло сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Та кой менед жер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффект ивного управления. Решения должны прини маться руководителем, но обязат ельно обсуждаться и корректировать ся с подчиненными. Контроль над проц ессом принятия решений яв ляется как бы компенсацией для рабочих за осу ществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Пол ожительными чер тами руководителей такого типа являются, постоянство, з аинтересо ванность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогр ес сивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало ра спространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способс твует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособ ность фирм с таким стилем управления иногда ос тавляет желать лучшего. К ак, впрочем, и некоторые стороны внутрен ней жизни коллектива.
9.9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к п одчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчинен ные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и выс окий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция харак теризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится к ак к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличен ия производительности, по вышения качества выпускаемой продукции и усл уг они считают ак тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия реше ний. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про изводст ва.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — о птимальным стилем — было поведение руков одителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высо кую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производи тельности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где т рудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что проф ессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет вс ем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективност ь своей работы.
Матрица стилей руководства несомненно является наибо лее по пулярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не т олько удачной комбинацией других исследований на эту тему, но так же дае т руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться н ачать движение в сторону усовершенствования стиля управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данно й курсовой сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководс тва имеются в распоряжении руководителя, а также их достоинства и недост атки. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель нав язывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые Макгрегор назвал теорией «Х», не принимают во вниман ие способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Макгрег ор назвал теорией « Y », предп очитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизм ы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Можно понять, почему и автократичн ый подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сто ронников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувел ичениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множ ество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичн ый стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стор оны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организ ационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетв оренности и более высокой производительности. К сожалению, этого не прои сходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в приняти и решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низ кой.
Совершенно очевидно , что ни авторитарного ни демократического стиля управлен ия персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно . Стили руководства могу т быть смешанными и зависеть от ситу ации , т.е . адаптивными . Это приносит бол ьший результат , нежели приверженность только одному стилю.
Тем не менее в целом мож но сказать , что основной упор в руководств е должен делаться на социально-психологические , экономические методы руководства и на демо к ратичный стиль управления . Командный мет од не подходит , т.к . по моему мнению , не льзя заставить , чтобы новые идеи , нестандартны е подходы к решению проблем рождались по указке , только потому , что так хочет н ачальник .
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предо ставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними зада ч. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмер ной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направ лении.
20
СПИСОК ИСПОЛ ЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Грачев М.В., Суперкадры: управле ние персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993.
Кондэ Г. Развитие и совершенствова ние служб управления. М.: Прогресс, 1970.
Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М.1995
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дел о, 1996.
Hиканоpов С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. М.: Сов. pадио, 1969.
Радугин А.А., Основы менеджмента. – М.: Центр, 1997.
Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994
Минобрнауки россии
Государственное
образовательное учреждение
Высшего
профессионального образования
Санкт-Петербургский
государственный технологический
институт
(технический
университет)
Кафедра
управления персоналом и рекламы
Реферат
По
менеджменту
На
тему: Лидерство и руководство
Выполнил
студент
Крылов Владислав Группа:
6151
Специальность №
031600.621
Руководитель
Костюк Любовь
Васильевна
Оценка _____________
Санкт-Петербург
2014
г
Оглавление
Кафедра
управления персоналом и рекламы 1
1.Введение 3
2.Руководство
и лидерство, как социально-психологическое
явление. 3
1.Что такое лидер
и лидерство. 3
2.Качества присущие
лидеру. 6
3.Окружение
лидера. 7
4.Функции лидера 8
5.Лидер или
руководитель. 9
6. Стили управления
руководителя 11
7. Типы руководителей 14
8. Критерии
эффективности руководства 14
3.Литература 15
1.Введение
При
характеристике динамических процессов
в малых группах, естественно, возникает
вопрос о том, как группа организуется,
кто берет на себя функции ее организации,
каков психологический рисунок деятельности
по управлению группой? Проблема лидерства
и руководства является одной из
кардинальных проблем социальной
психологии, ибо оба эти процесса не
просто относятся к проблеме интеграции
групповой деятельности, а психологически
описывают субъекта этой интеграции.
Когда проблема обозначается как «проблема
лидерства», то этим лишь отдается дань
социально-психологической традиции,
связанной с исследованием данного
феномена. В современных условиях
проблема должна быть поставлена
значительно шире, как проблема руководства
группой. Поэтому крайне важно сделать
прежде всего терминологические уточнения
и развести понятия «лидер» и
«руководитель».
2.Руководство и лидерство, как социально-психологическое явление.
-
Что такое лидер и лидерство.
Лидер
— это личность, за которой все остальные
члены группы признают право брать на
себя наиболее ответственные решения,
затрагивающие их интересы и определяющие
направление и характер деятельности
всей группы.
Он
может быть назначен официально, а может
и не занимать никакого официального
положения, но фактически руководить
коллективом в силу своих организаторских
способностей. Руководитель назначен
официально, извне, а лидер выдвигается
“снизу”. Лидер не только направляет и
ведет своих последователей, но и хочет
вести их за собой, а последователи не
просто идут за лидером, но и хотят идти
за ним. Исследования показывают, что
знания и способности лидера оцениваются
людьми всегда значительно выше, чем
соответствующие качества остальных
членов группы. Лидеру присущи следующие
психологические качества: уверенность
в себе, острый и гибкий ум, компетентность
как доскональное знание своего дела,
сильная воля, умение понять особенности
психологии людей, организаторские
способности. Однако анализ реальных
групп показал, что порой лидером
становится человек, и не обладающий
перечисленными качествами, и, с другой
стороны, человек может иметь данные
качества, но не являться лидером.
Возникла ситуативная теория лидерства,
согласно которой лидером становится
тот человек, который при возникновении
в группе какой-либо ситуации имеет
качества, свойства, способности, опыт,
необходимые для оптимального
разрешения этой ситуация для данной
группы. В разных ситуациях группа
выдвигает разных людей в качестве
лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина
выделены типы лидеров в зависимости от
характера деятельности (универсальный
лидер, ситуативный лидер), ее содержания
(лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель,
деловой лидер, эмоциональный лидер) и
стиля руководства (авторитарный лидер,
демократический лидер).
Таким
образом, лидером группы может стать
только тот человек, кто способен привести
группу к разрешению тех или иных групповых
ситуаций, проблем, задач, кто несет в
себе наиболее важные для этой группы
личностные черты, кто несет в себе и
разделяет те ценности, которые присущи
группе. Лидер — это как бы зеркало
группы, лидер появляется в данной
конкретной группе, какова группа —
таков и лидер. Человек, который является
лидером в одной группе, совсем не
обязательно станет вновь лидером в
другой группе (группа другая, другие
ценности, другие ожидания и требования
к лидеру).
С
точки зрения масштабности решаемых
задач выделяют:
1)
бытовой тип лидерства (в школьных,
студенческих группах, досуговых
объединениях, в семье);
2)
социальный тип лидерства (на производстве,
в профсоюзном движении, в различных
обществах: спортивных, творческих и т.
д.);
3)
политический тип лидерства (государственные,
общественные деятели).
Существует
несомненная связь между судьбой лидера
бытового, лидера социального и лидера
политического. Первый всегда имеет
возможность выдвинуться в лидеры другого
типа.
Лидер
с организаторскими способностями в
состоянии быстро и правильно оценивать
ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся
в первоочередной реализации, отличать
осуществимое от бесплодного прожектерства,
достаточно точно рассчитать сроки
решения задач. Мысль о том, что главная
отличительная черта способного
организатора состоит в умении быстро
находить эффективные пути и средства
решения задач, подтверждается на каждом
шагу. Интересно высказывание на этот
счет Наполеона Бонапарта: “Мой гений
состоит в том, что одним быстрым взглядом
я охватывал все трудности дела, но в то
же время и все ресурсы для преодоления
этих трудностей; этому обязано мое
превосходство над другими”.
Талант
руководства людьми основывается на
целом комплексе социально-психологических
качеств и свойств. Большую роль играет
доверие и любовь масс к своему лидеру.
Доверие
к лидеру — это признание его высоких
достоинств, заслуг и полномочий,
признание необходимости, правильности
и результативности его действий. Это
внутреннее согласие с носителем
авторитета, готовность действовать
в соответствии с его установками. Ведь
заставить идти за собой при отсутствии
средств принуждения можно лишь на основе
доверия. И доверие это означает, что
люди находятся во внутреннем согласии
и единении с лидером.
Структура
механизмов воздействия лидеров на массу
зависит от свойств последователей.
Лидер находится в сильнейшей зависимости
от коллектива. Группа, имея образ лидера,
— модель, требует от реального лидера,
с одной стороны, соответствия ей, а с
другой — от лидера требуется
способность выражать интересы группы.
Только при соблюдении этого условия
последователи не просто идут за своим
лидером, но и желают идти за ним.
В
соответствии со свойствами последователей
лидером выстраиваются структуры
воздействия на них. Эти структуры
призваны обеспечить, во-первых,
инициирование активности, координацию
действий группы и обеспечение ее внешних
связей и престижа. Во-вторых, для этого
надо отрегулировать межличностные
отношения в группе, обеспечить
личностную поддержку членам группы.
Лидерство
— это процесс социальной организации
и управления общением и деятельностью
членов группы, осуществляемый субъектом
(лидером), который наделен определенной
властью.
Лидерство
— это не новый стиль руководства, а способ
организации власти в, гражданском
обществе с развитым политическим
сознанием всех или большинства его
социальных слоев. Такое общество возникло
сравнительно недавно либо еще только
складывается, и то пока не везде. Но это
перспектива и необходимость истории и
политики. Члены гражданского общества
— мыслящие участники политической жизни,
поэтому они имеют возможность сознательно
выбирать себе лидера. Поведение же
лидера должно убеждать их в том, что его
действия правильны и выгодны, а не
продиктованы своекорыстием или
властолюбием. Общество со своей стороны
не может манипулировать лидером.
Социальное и политическое партнерство,
взаимопонимание лидера и его приверженцев
— основа новой современной политики.
Итак,
лидерство — одно из проявлений власти,
отличительное свойство политической
деятельности, право выдвигать руководителя,
который ее осуществляет. Это явление
присуще и другим видам деятельности —
производству вещей и идей, науке, спорту
и т. д.
Обязательное
условие лидерства — обладание властью
в конкретных формальных или неформальных
организациях самых разных уровней и
масштаба — от государства и даже группы
государств до правительственных
учреждений, местного самоуправления
или народных и общественных групп и
движений. Формализованная власть лидера
закрепляется законом. Но во всех случаях
лидер имеет социальную и психологическую,
эмоциональную опору в обществе или в
коллективах людей, которые за ним
следуют.
Соседние файлы в папке Реф от Студ Мент
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Стили руководства
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
Национальный
минерально-сырьевой университет «Горный»
Кафедра
организации и управления
Реферат
Стили
руководства
По
дисциплине: Менеджмент
Выполнила: студентка
группы ЭГ-10
Ерошенко А.С.
Проверил: аспирант
Надымова М.А.
Содержание
Введение
Понятие стиля руководства
Классификация стилей руководства
Заключение
Список используемой литературы
Введение
руководство стиль персонал
Для эффективной и целенаправленной
деятельности организации руководителю необходимо выбрать стиль руководства,
который способствовал бы устойчивому развитию предприятия, создавал
благоприятную атмосферу в коллективе, стимулировал и удовлетворял персонал.
Стиль руководства во многом определяет успех деятельности организации,
характеризует степень использования инноваций и создает имидж компании. Именно
поэтому анализ различных стилей руководства предприятиям является важной частью
в изучении менеджмента.
В современном мире для успешной
деятельности компании из-за большой конкуренции необходимо стремиться выбирать
наиболее эффективные виды управления персоналом, которые могут одновременно
стимулировать работников и повышать результативность их труда. Поэтому изучение
стилей руководства является актуальной темой, анализ которой важен для создания
полной картины функционирования успешного менеджмента предприятия.
Степень изученности данной темы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах
Степень изученности темы работы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах Кричевского Р., Будковой Ю.А.,
Базаровой Т.Ю., Филоновича С.Р. и других авторов.
Целью данного реферата является
определение путей повышение эффективности функционирования предприятия при
применении наиболее эффективного стиля управления путем анализа литературы,
содержащей основные сведения по данной теме.
Исходя из поставленной цели, можно
выделить следующие задачи:
Изучение современных стилей
руководства;
Анализ основных факторов, влияющих
на выбор определенного стиля;
Рассмотрение основных классификаций
стилей руководства;
Формулировка вывода о формировании
эффективного стиля руководства.
Предметом исследования данного
реферата являются теория и практика стилей руководства.
Объект: функционирование различных
стилей руководства.
Понятие стиля руководства
Известно, что управление — это
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные
выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Этот процесс осуществляет руководитель (менеджер) в результате делегирования
ему полномочий формальной организацией. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные задачи
организованно и творчески. Для этого управляющему необходимо разработать
стратегию управления, а значит выбрать стиль руководства. [1]
Сущность стиля руководства
заключается в том, какими способами руководитель развивает в коллективе
инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него трудовых
обязанностей, а также каким способом осуществляется контроль над результатами
деятельности коллектива. Стиль руководства, существующий в коллективе, может
являться своеобразной характеристикой качества работы руководителя, он помогает
оценить управленческие, организаторские и лидерские способности руководителя, а
также создает в коллективе уникальную атмосферу труда, способствующую развитию
межличностных отношений как внутри персонала, так и между персоналом и
руководителем. Можно сказать, что стиль руководства напрямую зависит от
моральных принципов, воспитания и мировоззрения руководителя.
Во время кризисной ситуации стиль
руководства может способствовать развитию компании и являться своеобразной
антикризисной мерой. Так, например, в критической ситуации руководитель может
применить авторитарный стиль управления, повысить контроль над деятельностью
персонала, над распределением ресурсов.
Стиль руководства отражают различные
факторы, такие как манера поведения руководителя при побуждении к выполнению
заданий подчиненных, степень, до которой сам руководитель распространяет свои
полномочия, типы власти, который он использует.
На данный момент известны следующие
три подхода к изучению стиля руководства:
. Поведенческие теории, которые
рассматривают проблему с позиции поведения руководителя, стремящегося результативно
организовать деятельность своих подчиненных. То есть с этой точки зрения стиль
руководства рассматривается как обычный стиль поведения руководителя по
отношению к персоналу, чтобы оказать на них влияние и стимулировать их к
выполнению поставленных задач и достижению целей организации.
На данный момент, несмотря на
многочисленные исследования, не выявлена постоянная зависимость между
эффективностью работы организации и стилем руководства, поэтому стиль
руководства рассматривается также с позиции не только оценки личностных качеств
руководителя или исполнителя, а и с позиции оценки всей ситуации в целом. На
этом и построен следующий вид теорий.
. Ситуационные теории (предложены Т.
Митчелом и Р. Хоусом в 70х годах) которые исследуют стиль руководства в
контексте различных ситуационных факторов. К таким факторам можно отнести
ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные
качества подчиненных, наличие профсоюза и тому подобное. Среди моделей
ситуационного подхода наибольший интерес представляет «Теория жизненного
цикла», согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание
достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт. Зрелость не является
постоянным качеством лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией
(задачей). Соответственно руководитель может использовать одни из четырех
стилей руководства:
указывание (для лиц и групп,
неспособных справиться с задачей и не имеющих желания учиться самим);
популяризация (применяется в
отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, обладающих базовыми
навыками, но им еще многому надо учиться);
участие в управлении (для отдельных
работников и групп, которые имеют навыки и квалификацию достаточную для
технических аспектов работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены
организации в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности;
передача полномочий (этот стиль используется
в отношении лиц и групп, достигших высокой квалификации, которые стремятся
посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью
зрелости).
Однако стоит заметить, что главная
задача в этом случае состоит в том, чтобы определить какие именно параметры
ситуации в тот или иной момент являются определяющими.
. Теория личных качеств,
рассматривает личные качества руководителя, которое он как лидер должен
развивать в себе. Ее называют теорией «великих людей». Она предполагает то, что
лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных
качеств. Чаще всего исследователи называют такие, как высокий уровень
интеллекта и профессиональных знаний, впечатляющую внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая
степень уверенности в себе. В разных ситуациях грамотный руководитель проявляет
различные качества. [1]
Стиль руководства складывается из
различных компонентов, таких как внутренние личные качества руководителя, внешние
факторы, например, кризисная ситуация на рынке и другие. В целом можно выделить
такие основные факторы, характеризующие стиль руководства, как:
требования, которые предъявляются к
компетентности, ответственности, нравственности, организованности и личным
качествам руководителя;
специфика системы — ее цели и
задачи, управленческие структуры и технология менеджмента;
окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материалами и ресурсами;
особенности коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.
Подытожив, можно сказать о том, что
стиль руководства не складывается только из одного определенного фактора из
трех перечисленных, оценить эффективность любого стиля можно только используя
совокупность этих факторов.
Таким образом, можно сказать, что
каждая организация — это уникальная единица, со своими целями и задачами, а
также способами их достижения, в частности, стилем руководства. Стиль
руководства в свою очередь сочетает в себе как личностные качества
руководителя, так и характеристику окружающей рабочей среды, а также он во
многом определяет результаты и качество деятельности всей организации. [2]
Классификация стилей руководства
Как уже было сказано выше, в
реальной жизни очень сложно встретить руководителя четко придерживающегося
какого-либо одного стиля руководства. Однако, в теории выделяют две основные
подгруппы стилей руководства. Это те, которые складываются под влиянием
какого-то одного фактора или обстоятельства, их называют «одномерными» и тех,
которые складываются в результате взаимодействия совокупности нескольких
факторов, влияющих на взаимоотношения между руководителем и подчиненным, их
называют «многомерные». Рассмотрим их подробнее.
«Одномерные» стили управления
К «одномерным» стилям руководства
относят три стиля руководства, выделенных К. Левиным в 1938 году: авторитарный,
демократический и либеральный.
Авторитарный стиль управления. В
основном состоит в том, что все полномочия находятся в руках руководителя и все
решения он принимает единолично, не учитывая мнения подчиняющегося ему
персонала. Этот стиль можно охарактеризовать командным методом воздействия на
подчиненных. Этот стиль необходим в критических, кризисных ситуациях, когда
необходимо быстрое и организованное принятие решений, что затрудняется при
принятии решений коллективными совещаниями.
Положительными моментами данного
стиля можно назвать то, что он позволяет быстро наладить взаимодействие между
сотрудниками и подразделениями при минимальных материальных вложениях.
Отрицательные моменты заключаются в
том, что он требует трудоемкого процесса контроля над работой персонала и
повышает долю бюрократизма. К тому же данный стиль подавляет инициативу, что
существенно снижает удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и
увеличивает степень зависимости их от руководителя. Поэтому длительное
использование такого стиля приводит к снижению эффективности труда и, как
следствие, снижению эффективности работы всего предприятия. Этот стиль был
характерен для нашей страны в период социализма.
Демократический стиль управления. Он
предполагает, что руководитель частично наделяет некоторыми своими полномочиями
подчиненных и решения принимаются в результате коллективных обсуждений. Этот
стиль приемлем при стабильной деятельности предприятия.
Несмотря на большое количество
плюсов этого метода (стимулирует творческую деятельность, увеличивает
удовлетворенность сотрудников принятыми решениями, так как они сами их
принимают в результате переговоров, повышает мотивацию труда, улучшает рабочую
атмосферу и психологический климат в коллективе) к отрицательным аспектам можно
отнести то, что при этом стиле существенно затягивается процесс принятия
решений, и ответственность за уже принятыми решениями может долго
перекладываться. К тому же этот метод не предполагает жесткого контроля.
Либеральный стиль управления.
Предполагает управление без руководителя, вся ответственность полностью
возлагается на самих работников.
Данный стиль возможно использовать
только при высокой квалификации работников или при низком уровне подготовки
руководителя, так как он может привести к анархии. Целесообразно использовать
данный стиль руководства если официальный руководитель является фиктивным. В
нашей стране этот стиль руководства использовался в период становления рыночной
экономики (1985-1990 года). [5]
Основные характеристики данных
стилей сведены в таблицу 1.
Таблица 1
«Одномерные» стили руководства
|
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными |
Демократический стиль управления |
Либеральный стиль управления |
|
|
Приемы принятия решений |
Единолично решает все вопросы |
Принимая решения, советуется с коллективом |
Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки |
|
Способ доведения решений до исполнителей |
Приказывает, распоряжается, командует |
Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных |
Просит, упрашивает |
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителей |
|
Отношение к инициативе |
Подавляет полностью |
Поощряет, использует в интересах дела |
Отдает инициативу в руки подчиненных |
|
Принципы подбора кадров |
Боится квалифицированных работников, старается от них избавится |
Подбирает деловых, грамотных работников |
Подбором кадров не занимается |
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
|
Стиль общения |
Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию |
Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты |
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, |
|
Характер отношений с подчиненными |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательное |
Мягкое, нетребовательное |
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный |
Мягкое, формальное |
|
Отношение к моральному воздействию на подчиненных |
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет |
Постоянно использует разные стимулы |
Использует поощрение чаще, чем наказание |
Исследования К. Левина легли в
основу работы над созданием стиля управления, способствующего росту
производительности труда и повышающего удовлетворенность коллектива условиями
труда. В 1961 году Р. Лайкерт предложил улучшенную модель стилей руководства,
которая основывалась уже на 4 стилях руководства:
. Эксплуататорско-авторитарный: формирование
задач и принятие решений возложено на руководителя, который имеет четкие
характеристики автократа. Основным стимулом являются страх и угроза наказания,
психологический климат в коллективе основан на взаимном недоверии, поощрения и
стимулирование работников случайны. Формальная и неформальная организации
находятся в противоборстве.
. Патерналистски-авторитарный:
принятие решений частично возлагается на персонал, вознаграждение
действительное, а наказание — потенциальное, в целях мотивации работников.
Неформальная организация отчасти противостоит формальной.
. Консультативный: руководитель
принимает стратегические решения, а тактические решения доверяет принимать
подчиненным, это и служит мотивацией работников. Неформальная организация не
совпадает с формальной лишь частично.
. Демократический: руководитель
полностью доверяет персоналу и привлекает его к управлению, коммуникации
направлены не только вертикально, но и горизонтально. Формальная и неформальная
организации взаимодействуют конструктивно.
По мнению Р. Лайкера демократический
подход является наиболее эффективным.
«Многомерные» стили управления
В 1960 году Дуглас Макгрегор
опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять
людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге
«Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у
менеджеров.
|
«Теория Х» |
«Теория У» |
|
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности |
Труд — процесс натуральный. Если условия благоприятные, то люди |
|
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и |
Если люди осознали цели, то они будут использовать |
|
Чтобы приневолить людей трудиться необходимы принуждение, |
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а |
В современных условия успех дела
определяется много факторами, отражением который и являются «многомерные» стили
управления. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный
взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический
взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.
На основе этих теорий разработаны и
другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном
бизнесе популярна также теория «управленческой решетки»,
разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность
разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая
линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия
(вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий
труда, учет желаний, потребностей и т.д.).
Рассмотрим различные стили
руководства, приведенные на рис. 1.
Рис.1. Стили руководства
Тип 1.1 — руководитель
ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль
считается чисто теоретическим.
Тип 9.1 — стиль жесткого
администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный
результат.
Тип 1.9 — либеральный
или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель
уделяет человеческим отношениям.
Тип 5.5 находится в
середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются
средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время
такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
Тип 9.9 считается
наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих
подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производства определяются совместно с
сотрудниками. [3]
Существуют и иные
классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и
вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую
классификацию стилей руководства.
«Патриарх». Старается
обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от
которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются
к подготовке решений.
«Индивидуалист».
Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
«Педант». Все желает
знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия
решений, нередко никому не доверяет.
«Политик». Не
показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
«Посредник». Хорошо
знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и
совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен
проявить волю, когда того требует обстановка.
«Прилежный бобер». Сам
готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности
оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных
деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него
— сам процесс работы.
И. Ниномийя считает, что
эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных
комбинациях.
Р. Херси и К. Бланшар (R.
Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства)
определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей,
образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В
соответствии с этим они выделяют четыре стиля:
указания: когда
исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на
взаимоотношения;
продажи: когда уровень
зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на
взаимоотношения;
ориентации на участие в
принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как
умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
делегирования: когда
уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и
взаимоотношения низкая.
Американские
исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:
поддерживающее
руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их
потребностям и статусу;
директивное руководство:
четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
разделяемое руководство:
стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
руководство,
ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.
[4]
Заключение
В ходе проведенного
анализа информации выяснилось, что в реальности руководители не используют
исключительно один стиль руководства, так как каждый стиль управления подходит
к конкретной ситуации внешнего мира. В ходе сравнения стилей управления удалось
установить, что нельзя выбрать наиболее эффективный стиль руководства, так как
каждый из них имеет ряд своих плюсов и минусов, каждый из которых сопоставим с
признаками других стилей.
Путем повышения
эффективности работы предприятия при выборе наилучшего стиля руководства можно
назвать рациональное совмещение всех стилей руководства в зависимости от
ситуации в компании и от уровня профессиональной подготовки как персонала, так
и руководителя.
В заключение можно
предположить, что ввиду сравнительно небольшого срока изучения данной проблемы
можно надеяться на появление новых стилей руководства в результате накопления
опыта деятельности компаний при использовании различных стилей, которые смогут
компенсировать недостатки уже имеющихся.
Список используемой литературы
1. Авдеева Л.И., Казакова О.К., Локшина Т.Я. Менеджмент
организации: теория и практика. Учебное пособие — Донецк: ДонНУ, 2002 г. — 271
с. // http://www.smartcat.ru/
. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Базарова Т.Ю.,
Еремина Б.Л. — М. Изд «Юнити» — 2001г — 45 с.
. Егоршин А.П./ Стили руководства -2001 г./ Энциклопедия
экономиста // http://www.grandars.ru/
. Ильин Е.П. / Все основные стили руководства кратко — 2011
г./ Элитариум. Центр дистанционного образования // http://www.elitarium.ru/
. Стили руководства — 2007 г./ Сдаем экзамен по менеджменту
организации //: http://examen.od.ua/shpora/page175.html
Лидерство и руководство в организации
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Лидерство
1.1 Сущность лидерства
1.2 Подходы к изучению лидерства
1.3 Концепции лидерства
1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры
2. Руководство
2.1 Сущность руководства
2.2 Уровни руководителей
2.3 Стили руководства
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Об актуальности темы «Лидерство и руководство в организации» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе.
Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (1).
Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:
— ассоциация с человеческими качествами;
— процессом, в котором «ведут ведомых»;
— результат деятельности человека (1).
Другие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей (2). С точки зрения этих авторов, «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство» (2).
Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.
Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство – это только часть рассмотренной проблемы лидерства (7).
Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики – это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.
Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность» (1). Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.
В наше время руководить – это значит неустанно подтверждать свое соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством (1).
Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.
Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель – это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.
Это мы рассмотрим в следующих главах данного реферата.
1. ЛИДЕРСТВО
1.1 Сущность лидерства
Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться (10).
Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.
Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.
Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.
Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции (10).
Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.
Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.
При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.
Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей (10).
Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.
1.2 Подходы к изучению лидерства
Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя динамику поведения и уровень ситуационности, можно выделить основные группы лидерства (10).
Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике или динамике. В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.
Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность – признается критической, решающей для эффективного лидерства.
Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 1).
Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.
Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).
|
Есть поведение |
Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации |
Тип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидера |
|
|
Динамика поведения |
Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации |
Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера |
|
|
нет поведения |
|||
|
Нет учета ситуации |
Уровень ситуационности |
Есть учет ситуации |
Рис. 1 Типы подходов к изучению лидерства
Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и др.).
Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и харизматического лидера).
1.3 Концепции лидерства
Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.
1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
Мы рассмотрим эти качества в таблице 1.
Таблица 1.
Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидереров
|
Интеллектуальные способности |
Черты характера личности |
Приоритетные качества |
|
1. Ум и логика 2. Рассудительность 3. Проницательность 4. Оригинальность 5. Концептуальность 6. Образованность 7. Знание дела 8. Речевая развитость 9. Любопытство и познавательность 10. Интуитивность |
1. Инициативность 2. Гибкость 3. Бдительность 4. Созидательство 5. Честность 6. Личностная целостность 7. Смелость 8. Самоуверенность 9. Уравновешенность 10. Независимость 11. Самостоятельность 12. Амбициозность 13. Потребность в достижениях 14. Настойчивость и упорство 15. Энергичность 16. Властность 17. Работоспособность 18. Агрессивность 19. Стремление к превосходству 20. Обязательность 21. Участливость |
1. Умение заручаться поддержкой 2. Умение кооперироваться 3. Умение завоевывать 4. Такт и дипломатичность 5. Умение брать на себя риск и ответственность 6. Умение организовывать 7. Умение убеждать 8. Умение менять себя 9. Умение быть надежным 10. Умение шутить и понимать юмор 11. Умение разбираться в людях |
2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:
1) три стиля руководства;
2) исследования университета штата Огайо;
3) исследования Мичиганского университета;
4) системы управления (Ликерт);
5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);
6) концепция вознаграждения и наказания,
7) заменители лидерства.
3. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
К концепции ситуационного лидерства относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго (10).
1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры
Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.
Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.
Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.
С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
2. РУКОВОДСТВО
2.1 Сущность руководства
Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.
Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом (12).
Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
2.2 Уровни руководителей
Руководителей традиционно делят на группы.
1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.
2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.
3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.
Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.
Рассмотрим характеристики каждого уровня.
Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.
Руководители этого ранга выполняют следующие функции:
v осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;
v постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;
v распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;
v распределяют задания среди работников.
Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой – около 2-3 недель.
Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.
Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.
К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.
Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.
Руководители среднего звена выполняют следующие функции:
v выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;
v принимают решения по работе своего подразделения;
v определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;
v организуют разработку предложений по улучшению работы;
v подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;
v доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.
Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.
Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.
Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:
v принимают важнейшие решения;
v выполняют больший объем работ в высоком темпе;
v постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13).
Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.
Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:
1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;
2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;
3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;
4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;
5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;
6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;
7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы. (13).
2.3 Стили руководства
Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций (7).
Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:
а) авторитарный;
б) демократический;
в) либеральный.
Характеристики известных в психологии стилей руководства рассмотрим в схематическом виде – таблица 2.
Таблица 2. Стили руководства
|
Общие психологические характеристики руководителя |
Отношение к подчиненным |
Характеристики групповых отношений |
|
I. Авторитарный стиль |
||
|
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов |
Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других |
Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность |
|
II. Демократический стиль |
||
|
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен |
Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности |
Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества |
|
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль |
||
|
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности |
Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности |
Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты |
Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.
Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.
Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.
Существует типология руководителей по 2 основным критериям:
— внимание к людям;
— ориентация на цель организации.
Эта типология носит условный характер (рис. 2).
1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.
2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.
3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.
4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.
5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.
В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.
Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.
Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.
Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», 2001 г.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004 г.
3. Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2003 г.
4. Щекин Г.В. «Основы кадрового менеджмента», 2002 г.
5. Грачев М.В. «Суперкадры», 2006 г.
6. Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2006 г.
7. Розанова В.А. «Психология управления», 2000 г.
8. Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом», 2005 г.
9. «Психология управления», курс лекций, 2006 г.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2005 г.
11. Лавриненко В.Н. «Психология и этика делового общения», 2001 г.
12. Нейл С. «Социология», 2004 г.
13. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», 2006 г.
Теги:
Лидерство и руководство в организации
Реферат
Менеджмент
Реферат Руководство и эффективность
Работа добавлена на сайт bukvasha.com: 2015-10-28
Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой — мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования РФ
Казанский государственный технологический университет
Нижнекамский Химико-Технологический институт
Курсовая работа
на тему: «Стили руководства и эффективность»
Нижнекамск 2003
Содержание
Введение……………………………………………………………………..3
Глава 1. Руководство: понятие и стили
1.1. Понятие руководство………………………………………………….5
1.2. Стили руководства……………………………………………………..9
Глава 2. Менеджеры нового типа
2.1 Менеджеры-лидеры…………………………………………..……….16
Заключение………………………………………………………………….33
Список использованной литературы…………………………..……….36
Введение
Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.
Цель данной работы – изучение сущности руководства и ее основных стилей.
В своей работе я попытаюсь ответить на следующие вопросы:
1. Какова сущность руководства?
2. Какие основные модели управления существуют?
3. Кого можно назвать менеджером-лидером?
Глава 1. Руководство: понятие и основные модели
1.1 Понятие руководства
Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.
Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.
Третий элемент руководства – обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.
Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
1.2. Стили руководства
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления, как уже отмечалось, — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Стили могут классифицироваться по разным критериям:
А. Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
— авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
— автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством):
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
— диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
— автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
— бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
— патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют),
— благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
— коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
— консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
— совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).
— управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
— управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
— управление через правила решения.
— управление через мотивацию.
— управление через координацию.
— управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
Пять типичных стилей руководства:
Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
— по разработке продукции,
— организации,
— управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
— личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
— зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
— организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
— условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 1.
Таблица 1
Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
| Характеристики ситуаций | Стили управления | |
| Авторитарный | Сопричастный | |
| Личные качества | Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы.
Исполнение долга. |
Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива.
Творчество/инновации |
| Условия постановки задач | Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков. | Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков. |
| Организационные условия | Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация. | «Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация. |
| Условия окружающей среды | Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей. | Процветание.
Освобожденные ценности |
Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 2.
Таблица 2 Оценки эффективности различных стилей управления
| Критерии эффективности | Стили управления | |
| Авторитарный | Сопричастный | |
| Эффективность достижения цели | Обеспечение выживания в случае кризиса.
Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера. |
Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.
Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию. |
| Эффективность выполнения заданий | Быстрые решения.
Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера. |
Медленное решение.
Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников. |
| Четкое распределение ролей.
Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников. |
Нечеткое распределение ролей.
Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников. |
|
| Гуманистические факторы | Организационные требования к резерву.
Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников. |
Более высокие требования к резерву менеджеров.
Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников. |
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Глава 2. Менеджеры нового типа
2.1. Менеджеры-лидеры
Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры–лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.
Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровня. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.
Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает, неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца. Даже хорошо продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто захлебнуться в потоке проблем.
Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам.
Особенности мышления лидеров
К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций. Причина такого положения вещей — особенности их мышления. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры–лидеры, напротив, нацелены на перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.
Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых следующие:
способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).
Установление системообразующих связей
Менеджеры–лидеры координируют стратегические идеи и замыслы высших руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых сотрудников компании. Они требуют все новых и новых данных о самых разнообразных аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов в ответ на свои запросы. При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с клиентами, а также стремятся узнать из первых рук, каковы намерения конкурентов. Приведем несколько примеров.
Как и другим крупным нефтяным корпорациям, фирме Mobil пришлось пережить период быстрого сокращения объемов работ на американских нефтяных месторождениях. После трехкратного массового увольнения сотрудников практически не осталось каких-либо эффективных способов обеспечения их мотивации. И тогда небольшая группа менеджеров разработала замечательный призыв: «Стань тем, на кого все равняются!».
Его воздействие оказалось поистине неотразимым: показатели операционной эффективности взлетели вверх. Не прошло и трех лет, как Mobil поднялась в своей категории компаний с последнего места на первое. Сходный метод был использован и в нефтяной корпорации Texaco. Рядовые сотрудники получили возможность высказать свое мнение о том, как возродить добычу на истощенных месторождениях США, и результаты не замедлили сказаться: за три года суточная производительность увеличилась со 150 до 250 баррелей на одного работника.
Корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в Форт Уэйне (шт. Индиана) таким образом, что рентабельность инвестиций (return on investments, ROI) выросла с нуля до уровня чуть менее 25%, и все это — благодаря введенной менеджерами–лидерами практике почти ежедневного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, использовались самые разнообразные методы — визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также «быстрая разведка рынка» (впервые к ней прибегла компания розничной торговли Wal-Mart). Быстрая разведка означает проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители делятся друг с другом накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.
По мнению «полевых командиров», возглавляющих процесс преобразований, нет лучшего источника мотивации, чем рынок.
Влияние на окружающих
Программы реформ часто представляются в виде волн разнообразных инициатив, поднятых ветром перемен и пробегающих по всей организации, пронизывая ее во всех направлениях — как по вертикали (сверху вниз и снизу вверх), так и по горизонтали. Однако с точки зрения активистов из рядов управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия с волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых распространяется на все уровни компании и на всех ее сотрудников. Менеджеры–лидеры, способные повлиять на действия окружающих, и есть тот самый камень. Их воздействие концентрируется в первую очередь на подчиненных, но для успешных реформ этого недостаточно — они должны оказывать влияние на высшее руководство и на коллег в других подразделениях.
Когда крупный банк TCB (Texas Commerce Bank) приступил к всеобъемлющей реорганизации бизнес-процессов, топ-менеджеры намеревались использовать в качестве основной идеи призыв к снижению издержек на 50 млн долл. Однако персонал оценил его как совершенно не способный вдохновить на подвиг. В ходе реализации проекта небольшая группа менеджеров среднего звена предложила директорам сменить «количественное» задание на простой лозунг: «Уберем то, что раздражает клиентов и сотрудников!». Он быстро завоевал умы тысяч банковских работников, и вскоре первоначальная цель сокращения затрат была достигнута.
Они научились преодолевать ограничения жесткой вертикальной иерархии, работать в неформальных сетевых сообществах и образовывать команды и группы, заряжающие всех энергией, которая столь необходима для повышения эффективности функционирования банка. У них хватает смелости и убежденности, чтобы высказывать директору своя мнения о тех или иных реалиях жизни банка, досконально известных им из повседневной работы.
Способность распространять свое влияние на всех окружающих означает нечто большее, чем особенность мышления лидеров трансформационных процессов. Такая черта подразумевает, прежде всего, что у них достаточно смелости изменять самих себя, приобретать новые знания, навыки и рисковать карьерой. И конечно, им необходимо мастерски владеть множеством инструментов воздействия и широким спектром подходов к решению поставленных задач.
Постоянное изобретение новых методов
Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными стандартными подходами — они стремятся найти методы, наиболее эффективные в конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя ранее (например, специфической процедуры решения проблем или особой структуры рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно добавляют элементы других моделей. По мере развертывания процесса преобразований вносятся все новые и новые изменения и дополнения в используемые подходы.
В течение двух лет Мэри Ливингстон возглавляла в корпорации AT&T команду из 30 менеджеров–лидеров, перед которой стояла задача трансформировать навыки и поведение десятитысячного персонала, подняв, таким образом, производительность труда подразделения по продажам. За это время она использовала десятки мобилизующих и направляющих подходов (от структурированных методик увеличения результативности до целевых программ повышения квалификации и полной реорганизации трудового процесса), многие из которых с первого раза не сработали. Однако Мэри и ее группа не отказывались от них, а пытались их модифицировать и повторяли попытки снова и снова. Итог — миллионы долларов, полученные в результате роста продаж и снижения издержек.
Фред Смагорински, управляющий компании Sealed Air (производителя пластиковых упаковочных материалов), тоже овладел множеством методов внедрения изменений в производственные процессы. Сначала он создал первичную пятиступенчатую процедуру оказания помощи заводским менеджерам в ликвидации «узких мест», затем расширил ее за счет серии подходов к решению межзаводских проблем, а потом добавил еще ряд усовершенствований, отражающих потребности клиентов. Кроме того, Фред ввел практику коллегиальной работы с заказчиками (включая совместные заседания и разработку мероприятий по перестройке бизнес-процессов), а также сформировал особые команды сотрудников, способные самостоятельно ставить и решать те или иные задачи. Он полагает, что разница между обычной реорганизацией и всеобъемлющей качественной трансформацией заключается главным образом в размахе осуществляемых перемен. При этом в обоих случаях должен использоваться один и тот же принцип: для повышения эффективности работы рядовых исполнителей необходимо адаптировать базовый подход к их конкретным запросам.
Способность к изменению стиля лидерства
Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифицировать, они находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на себя руководство определенным этапом программы; главное — достичь необходимых результатов.
Качества лидеров
Так кто же такие менеджеры–лидеры? Они все разные, но у них есть нечто общее — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.
Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.
Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью всех окружающих.
Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в подталкивании к активным действиям.
Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других. Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.
Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных результатов.
Чувство юмора. Это качество нередко позволяет менеджерам–лидерам проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и неизбежных неудач. Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой организации, осуществляющей глубокие реформы.
Как развивать таланты лидеров
Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях изменения вводятся сверху и на их внедрение хватает энергии генерального директора, но таких прецедентов немного и, как правило, роль директора в них оказывается сильно переоцененной. Недостаточно и создания команды высших руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.
Дефицит лидеров
Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к следующему. В наши дни подавляющее большинство организаций периодически сталкивается с тем, что для повышения эффективности их функционирования необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям. Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи менеджеров–лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.
Ясно, что проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров–лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы.
Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20?
В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов?
Поведение лидеров
Менеджеры–лидеры понимают, насколько трудно приходится руководителям компании, и стараются им помочь. Они осознают, что роль директоров в процессе реорганизации столь же важна, как их собственная. «Полевые командиры» стремятся к формированию прагматичного партнерства с высшим менеджментом и, зная не понаслышке о сложности проведения в жизнь кардинальных изменений, не ждут положительного эффекта ото всех без исключения начинаний топ-менеджеров (как и не считают последних виновными в любой неудаче).
С другой стороны, им претят отказы, отговорки, надменные указания и мягкость по отношению к лентяям. Они принимают на себя ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, а потому являются ярыми приверженцами метода управления на основе конечных результатов и заявляют, что их интересует не столько продвижение по служебной лестнице, сколько реальные преобразования. Эти активисты считают свой труд не напрасным, если им удается превзойти запланированные показатели и помочь другим сотрудникам достичь большего, чем те сами от себя ожидали. Признание со стороны руководства для них означает, что в следующий раз появится возможность проявить себя еще лучше.
Большинство обычных менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества. Но встречаются и своего рода самозванцы. Одни полагают, что справиться с новыми задачами можно старым испытанным методом — поручив работу подчиненным. Другие быстро усваивают терминологию, но упускают главное. Они называют любую группу командой, рассматривают наделение полномочиями как простое включение в рабочий процесс и оценивают степень продвижения к цели с точки зрения произведенных действий, а не результатов. Подобные фальшивые лидеры способны принести компании значительные неприятности, поэтому топ-менеджеры должны «выяснять с ними отношения», как только они появляются.
Чего ждут лидеры от руководства
«Полевые командиры» устанавливают высокие стандарты не только для себя, но и для своих руководителей. В то же время они признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе. Их потребности и ожидания сводятся к трем пунктам — дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.
Установка на результат
Для менеджеров–лидеров результаты превыше всего. По их мнению, топменеджеры обязаны придерживаться определенной этики деятельности, означающей одинаковое внимание ко всем индикаторам функционирования компании. Иными словами, нельзя отдавать предпочтение показателям, измеряющим созданную для акционеров стоимость (например, прибыли), забывая о тех, которые отражают выигрыш клиентов и персонала корпорации. Вот какие требования к высшему руководству устанавливают сами менеджеры–лидеры.
Ставьте цели, ясные как сотрудникам фирмы, так и ее клиентам. Лучше всего работа пойдет в том случае, если топ-менеджеры смогут четко определить главные цели предпринимаемых усилий. Мы, со своей стороны, будем рады сформулировать свои собственные целевые установки, но чем точнее они будут согласованы с общей стратегией, тем серьезней окажется мотивация исполнителей и концентрация их усилий на самых важных моментах. Нам нужно разработать такие показатели, которые соответствуют устремлениям руководства и обеспечивают адекватность отражения происходящих на рынке событий.
Будьте требовательными. Мы не ищем легких путей и не желаем ограничиваться скромными достижениями. Смысл наших усилий состоит в том, чтобы отличиться, причем не только в сравнении с конкурентами, но и по абсолютным показателям. Нам нужны задачи, решение которых, на первый взгляд, выходит за пределы наших возможностей. Мы осознаем ограниченность своего мышления и понимаем, что руководители имеют принципиально иное в дение перспектив и проблем, поэтому их убежденность в грядущем грандиозном успехе нередко оказывается гораздо сильнее нашей. Руководящие указания окажутся максимально эффективными, если мы увидим, что топ-менеджеры работают так же напряженно, как и мы, и не требуют от нас большего, чем от себя.
Поощряйте хороших работников и разбирайтесь с плохими. Слишком часто корпоративная система защищает сотрудников, не являющихся сторонниками предпринимаемой трансформации. Это несправедливо и действует на персонал компании расхолаживающим образом. Мы знаем, кто действительно одержим работой, и если предпочтение оказывают совсем другим, возникает вопрос — насколько серьезны намерения руководителей в отношении преобразований? Раз мы работаем лучше, то именно мы и должны получить признание. Пусть всех оценивают по заслугам.
Поднимайте требования к результатам деятельности отстающих. У любой крупной компании со сложной структурой есть отдельные виды деятельности или направления, результативность которых оставляет желать лучшего. Если такая ситуация сохраняется в течение длительного времени, то сотрудники подразделений, добивающихся высоких показателей, начинают испытывать разочарование и даже враждебность. В гонке под названием «реформа» ни у кого не должно быть форы. Это не значит, что мы ждем от всех аналогичных результатов или одинаково быстрых сдвигов. Просто мы весьма негативно относимся к такому положению дел, при котором к каким-либо подразделениям систематически предъявляются заниженные требования.
Поощряйте успехи сотрудников именно в том, к чему вы стремитесь. При организации команд следует найти способ поощрения не только индивидуальных, но и командных результатов работы. Поставив задачу добиться превосходного качества обслуживания клиентов, нельзя ограничиться наградой за достигнутый объем услуг. Деньги должны направляться туда, где они нужнее всего, тогда будут созданы стимулы для использования внедряемых вами подходов.
Постоянная поддержка
Самой тяжелой проблемой для менеджеров–лидеров является нестабильность поддержки со стороны высшего руководства: справляться с такой ситуацией гораздо сложнее, чем с неудачами. Помощь топ-менеджеров требуется как в благоприятные, так и в трудные периоды. Когда предпринимается необходимый, но рискованный шаг, в конечном счете оказывающийся неудачным, поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае успеха. Лидеры ждут от них следующего.
Поощряйте наше стремление представить положение дел таким, каково оно есть, и прислушивайтесь к нашим аргументам. Мы нуждаемся в защите высказанного нами мнения и в укреплении нашей уверенности в себе в случае его непопулярности. Руководители обязаны поддержать нас при возникновении публичной конфронтации с теми, кто противится преобразованиям или пытается направить их в другое русло (как правило, нас недолюбливают те сотрудники, которых устраивает статус-кво).
Рискуйте так же, как и мы. Топ-менеджеры должны вникать в трудные вопросы. Мы понимаем, что реализацию многих важных проектов им приходится кому-то перепоручать, но если они все время будут находиться над схваткой, наша задача сильно усложнится. Если сотрудники станут свидетелями того, как один из директоров лично рискует, содействуя продвижению реформ в том или ином направлении, они получат сильнейший стимул последовать его примеру. И нет более жалкого зрелища, чем топ-менеджер, старающийся не рисковать и одновременно требующий от своих подчиненных прямо противоположного.
Не ограждайте нас от ошибок и неудач. Нет двух одинаковых программ трансформации, и то, что когда-то сработало, в следующий раз может оказаться совершенно неподходящим. Поиск правильного подхода часто сродни игре по неизвестным правилам. Иногда мы ошибаемся, иногда терпим фиаско. Но неудачи нужны, и не только для нахождения конкретного правильного решения. Благодаря им мы получаем возможность набраться опыта, который пригодится для преодоления новых проблем.
Будьте последовательными в высказываниях и поступках. Топ-менеджеры обязаны объяснять любое предпринимаемое ими действие, хоть в чем-то противоречащее их первоначальным установкам. Многие сотрудники компании только и ждут сигнала, свидетельствующего о том, что объявленная реорганизация — это лишь очередной каприз руководства. Им достаточно тончайшего намека, чтобы утвердиться в своем мнении: ничего менять не нужно, а те, кто поставили себя под удар, начав преобразования, попросту не правы. Этим людям нужно совсем немного для подобных выводов, поэтому постарайтесь не провоцировать ситуаций, которые могут быть расценены ими как такой повод.
Не сбиться с курса
Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Управляющие среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителям компании не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, — эффект может оказаться прямо противоположным. Для менеджеров–лидеров крайне важно, чтобы руководители вновь и вновь акцентировали внимание персонала корпорации на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к топ-менеджерам предъявляются следующие требования.
Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров–лидеров.
Работайте с непосредственными исполнителями. Руководители должны узнавать о происходящем на нижних уровнях сами, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие — не просто символ отеческой заботы; это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.
Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджеры–лидеры, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителям за любую помощь.
Наращивайте и диверсифицируйте опыт реформ, носителями которого являются менеджеры нового типа. Чтобы увеличить «критическую массу» лидеров, необходимы периодические вливания свежей крови. Иногда ускорения реформ можно добиться только за счет привлечения опытных активистов со стороны. Лидеры, несущие на себе тяжесть реорганизации, не любят, когда при выборе кандидатуры на ту или иную ответственную должность высшее руководство забывает об уже имеющихся кадрах. Однако они всегда приветствуют укрепление своих рядов за счет новичков, обладающих необходимыми для осуществления преобразований качествами, которыми не могут похвастаться старожилы компании.
По мнению менеджеров среднего звена, встающих во главе корпоративных преобразований, высшее руководство компании не имеет права отдавать на волю случая развитие любого из аспектов этого процесса (взглядов и убеждений, опыта, инструментов и подходов), ибо все они являются залогом успеха реформ. Любая организация, вступившая на путь трансформации, должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы» лидеров (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию, доверять им ключевые посты и наращивать их численность). Нарождающиеся менеджеры нового типа представляют собой самый лучший источник будущей управленческой мощи и талантов.
Заключение
В заключении, отвечая на поставленные вопросы можно сказать следующее:
1. Руководство – это своего рода процесс, который может состоять из 3 элементов:
· Отдельные действия и шаги, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.
· Непосредственное влияние на подчиненных.
· обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.
В стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
2. Стили могут классифицироваться по разным критериям:
1) Критерий участия исполнителей в управлении;
2) По преимущественному критерию функций управления;
3) Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
В 1 случае наиболее четко здесь различают три стиля:
— авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
— автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством).
Во 2 случае выделяют:
— управление через инновацию;
— управление с помощью задания цели;
— управление через согласование цели;
— управление через правила решения;
— управление через мотивацию;
— управление через координацию;
— управление только в исключительных случаях;
В 3 случае можно наблюдать такие стили как:
1. слабое управление
2. управление по задачам
3. клубное управление
4. управление по среднему пути
5. сильное управление
Успех применяемого стиля управления можно оценить по воздействию на прибыль и издержки.
3. Менеджерами – лидерами можно назвать тех менеджеров, которые обладают принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Тех, которые могут устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры–лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Список использованной литературы
1. Голдштейн Г.Я. Основы менеджмента: конспект лекций
2. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1997.
3. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000. – 416 с.: ил.
4. Современная экономика: Учеб. Пособ. Для школ, лицеев, колледжей/ Под ред. О.Ю.Мамедова. – Ростов-на-Дону: ФЕНИКС,1996
5. Управление организацией: Учебник/ под ред. А.П. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.Соломатина. – М.: Инфра-М,2000
6. Бобровников Р. Эффективное управление.
7. Дуглас А. Лидеры нового поколения
8. Катценбах Д. Истинные лидеры преобразований.
9. Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. – 1998. -№11.
10. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –1997.-№8.