Социально психологические основы руководства коллективом

Тема 4.1 Руководство и лидерство. Личность руководителя

Урок
12 Понятие о руководстве и лидерстве.
Власть и влияние. Формы власти

и
влияния. Типы лидерства.

Лидер
— самая авторитетная личность, реально
играющая централь­ную роль в организации
совместной деятельности и регулировании
вза­имоотношений в группе.

Лидерство
— отношения доминирования и подчинения,
влияния и следования в системе
межличностных отношений в группе.

Лидерство по своей
сути — психологический феномен.
Лидер­ство порождено системой
неформальных (неофициальных) отно­шений.

Общее лидерство
складывается из трех компонентов:
эмоцио­нального, делового и
информационного.

Эмоциональный
лидер —
человек, которому можно поплакать­ся
в жилетку.

Деловой
лидер —
может организовать дело, обеспечить
успех дела.

Информационный
лидер — мозг
группы, эрудит, все знает, все может
объяснить.

Наилучшим
руководителем будет тот, который сочетает
все три компонента. Чаще всего, однако,
встречаются сочетания двух компонентов:
эмоциональный и деловой, информационный
и деловой.

Чтобы обладать
лидерским влиянием, руководитель должен
восприниматься группой как:

• «один из нас»;

• «подобный
  большинству из нас»;

• «лучший из нас».

Несмотря на явные
различия руководства и лидерства, они
имеют немало общего.

Существует
три теории
лидерства.

• Теория
  черт —
  лидером может быть человек, обладающий
  определенным набором личностных
  качеств.

• Ситуационная
  теория — лидер — продукт ситуации.
  От­дельным людям свойственно «искать
  посты», поэтому они и ведут себя
  соответствующим образом.

• Синтетическая
  теория — рассматривает лидерство как
  процесс межличностных отношений в
  группе, а лидера как субъ­екта
  управления этим процессом.

Основой
«поведенческого подхода» в теории черт
является понятие стиля руководства.
Выделяют три
стиля: авторитарный,
демократичный и анархический.

Авторитарный
стиль
(директивный, диктаторский) — стиль
руководства, при котором руководитель
принимает жестко едино­личные решения.
Жесткий контроль, отсутствие интереса
к под­чиненным. Авторитарный стиль
руководства способен обеспечить
предприятию прибыль, производительность
труда при таком сти­ле руководства
может быть высокой; однако отсутствуют
творче­ство, неблагоприятный
психологический климат и т.д.

У руководителя-автократа
интерес к работнику как к личности
отсутствует. Сотрудники вследствие
подавленности их инициати­вы и
творческих проявлений пассивны. Они,
как правило, в ос­новной массе не
удовлетворены своей работой и положением
в коллективе.

Авторитарный стиль
руководства целесообразен и оправдан:
1) в ситуациях, требующих максимальной
и быстрой мобилизации ресурсов (в
условиях чрезвычайных ситуаций, аварий,
боевых действий, производства во время
войны и т.д.); 2) на первых эта­пах
создания нового коллектива; 3) в коллективах
с низким уров­нем сознательности
членов этого коллектива; 4) в армии.

Демократический
стиль —
стиль руководства, при котором
управленческие решения принимаются на
основе обсуждения проблемы.

«Максимум демократии»
— «максимум контроля» (принятые решения
контролируют и сами сотрудники.

Демократический
стиль руководства считается наиболее
эф­фективным, так как при нем сочетаются
высокие производствен­ные показатели
с благоприятным психологическим
климатом. Он возможен при высоких
интеллектуальных, организаторских,
пси- хологически-коммуникативных
способностях руководителя.

Либерально-анархический
стиль
(попустительский, нейтраль­ный) —
стиль руководства, при котором
обеспечивается «макси­мум демократии»
— «минимум контроля».

Результаты при
таком стиле руководства обычно низкие,
люди неудовлетворены своей работой,
руководителем, психологический климат
неблагоприятный, нет стимула в работе.

Этот стиль
руководства возможен только при
творческом, вы­соком уровне специалистов.

По
мнению большинства зарубежных специалистов
по менедж­менту, эффективным стилем
управления является
партисипативный
(соучаствующий)
стиль, для
которого свойственны следу­ющие
черты:

• регулярные
  совещания руководителя с подчиненными;

• открытость в
  отношениях между руководителем и
  подчинен­ными;

• вовлеченность
  подчиненных в разработку и принятие
  орга­низационных решений;

• делегирование
  руководителем подчиненным ряда
  полномочий и т.д.

Важнейшим качеством
лидера является глубокое знание
психологии лич­ности, коллектива,
народных масс и толпы.

Влияние
— это поведение одного человека, которое
вносит изменения в поведение, отношения,
ощущения другого человека. Конкретные
способы влияния весьма разнообразны.
Они делятся на две группы: эмоциональные
(«заражение» и подражание) и рассудочные
(внушение, убеждение, просьба, угроза,
подкуп, приказ).

Существуют
две формы влияния,
которые могут побудить исполнителя к
более активному сотрудничеству, — это
убеждение и участие.

Для эффективного
использования влияния необходимо
выполнить ряд условий:

• потребность, к
  которой апеллируют, должна быть
  актуальной;

• влияние должно
  восприниматься как источник удовлетворения
  или не­удовлетворения какой-то
  потребности;

• ожидается, что
  исполнение приведет к удовлетворению
  потребности;

• должна быть вера
  в то, что совершаемые усилия имеют шанс
  удовле­творить руководителя.

Успех в управленческой
деятельности во многом зависит от силы
лично­го авторитета руководителя.

Авторитет
— это заслуженное доверие, которым
пользуется руководитель у подчиненных,
вышестоящего руководства и коллег. Это
признание личности, оценка коллективом
соответствия субъективных качеств
объективным требова­ниям. Авторитет
следует рассматривать как систему
ценностей, отношений и результата
работы. Авторитет руководителя — это
нормативная власть, т.к. связан с
выполнением его основных функций
согласно занимаемой должности,
подкрепляемая личным примером и высокими
моральными качествами. В этом смысле
следует различать
два источника (статуса)
авторитет:

• официальный,
  должностной статус, подкрепляемый
  занимаемой должностью;

• реальный,
  т.е. фактическое влияние, реальное
  доверие и уважение (субъективный
  статус).

Руководитель,
пользующийся авторитетом у подчиненных,
располагает к себе людей, положительно
влияет на них. Его распоряжения принимаются
без внутреннего сопротивления, с
готовностью и выполняются, как правило,
без административного нажима. Распоряжения
неавторитетного руководителя все­гда
вызывают сложные внутренние переживания,
а недоверие к руководителю вызывает
недоверие к его решениям.

Авторитет
следует рассматривать как
фактор, облегчающий управ­ление,
повышающий его эффективность.
Приемы формирования авторитета должны
соответствовать действующим в обществе
нормам морали и этики. Ис­кусственные
приемы формирования авторитета не
приводят к успеху; в резуль­тате
появляется мнимый или
ложный
авторитет.

А.С.Макаренко
выделял следующие разновидности
псендоавторитета:

• авторитет
  расстояния
  — руководитель считает, что его авторитет
  возрастет, если он будет «держать
  дистанцию» с подчиненными, обращаться
  с ними официально;

• авторитет
  доброты
  — но постоянная доброта снижает
  требователь­ность, вызывает
  разболтанность и в конечном итоге
  потерю авторитета;

• авторитет
  педантизма
  — мелочная опека при выполнении всех
  ста­дий задания, сковывает инициативу,
  «душит» подчиненных;

• авторитет
  чванства
  — высокомерие и старательное подчеркивание
  своих бывших или мнимых нынешних заслуг;

• авторитет
  подавления
  — использование угроз, страха среди
  подчи­ненных, ошибочно полагая, что
  такие приемы, «боятся, значит уважают»,
  укре­пят его авторитет. В действительности
  это порождает перестраховку или даже
  нечестность.

Авторитет всегда
поддерживается с помощью различных
мероприятий и своеобразных ритуалов
(выражение уважения, предоставление
первенства). Его поддерживает и информация
о хороших результатах работы. Подорвать
же его можно самыми различными способами:
всегда находятся люди, ставящие под
сомнение право лидера: информация о
неудачах, усилия противников курса,
проводимого лидером.

Если
влияние
— это поведение одного человека, которое
вносит измене­ния в поведение,
отношения, ощущения другого человека,
то власть
— это воз­можность влиять на поведение
других, оказывая определяющее воздействие
на это поведение. Власть — это необходимое
условие управления. Как не может быть
управления без власти, так не может быть
и власти, не подкрепленной ре­альным
управлением. Власть позволяет направлять
действия других в русло интересов
управляющего.

Организация — это
прежде всего система власти. Власть
порождается са­мими задачами, стоящими
перед организацией.

Согласно
классификации Фрэеча и Рэйвена имеется
пять основных
ви­дов власти:

• Власть,
  основанная на принуждении (власть
  кнута) —
  управляющий может оказывать влияние
  на других, если он контролирует величину
  или форму наказания, которое может быть
  к ним применено.

• Власть,
  основанная на вознаграждении (власть
  пряника)
  — управляю­щий будет иметь власть над
  человеком, если человек верит, что от
  управляю­щего зависит форма и величина
  вознаграждения.

• Эталонная
  власть (власть примера, харизматическая
  впасть)
  — харак­теристика или свойства
  управляющего объекта настолько
  привлекательны для управляемого
  объекта, что он хочет быть таким же.

• Экспертная
  власть —
  осуществляется носителем специальных
  и полез­ных
  знаний, помогающих в достижении цели,
  когда следуют мнению человека, которому
  доверяют.

• Законная
  (традиционная) власть
  — основывается на праве руководить
  другими в силу соответствующего
  положения в обществе или организации.

Эти
пять видов власти проявляются по-разному
в разных подразделениях и разных
ситуациях. В организации может возникнуть
система параллельной власти, которая
может размывать основную законную
власть (например, возни­кают коррупция,
«любимчики», «левые работы», воровство)
Власть, иногда неправильно используемая,
является необходимым условием деятельности
организации.

Власть бывает
реальной и формальной.

Формальная
власть —
это власть должности, она связана с
официальным статусом лица в структуре
управления организацией и измеряется
либо числом подчиненных, которые прямо
или косвенно обязаны выполнять его
распоряжения, либо объемом ресурсов,
которые данное лицо может использовать
по своему усмотрению, без согласования
с другими.

Реальная
власть —
это власть влияния, авторитета. Она
обусловлена ро­лью человека в
неофициальной системе отношений и
измеряется либо числом людей, которые
готовы добровольно подчиняться данному
лиц, либо степенью зависимости его
самого от окружающих.

Власть
везде, где работник имеет некоторую
свободу выбора. Практически
каждый работник организации обладает
в той или иной степени дискреци­онной
властью — свободой поступить по своему
усмотрению.

Главной
и определяющей должна быть именно
формальная
власть руководителя
— власть должности, а неформальная власть
может только до­полнять реальный
авторитет, усиливать или ослаблять его.

Если
принимать власть как зависимость, то
можно утверждать, что вла­стью обладают
не только руководители, но и их подчиненные
и коллеги, т.к. они тоже могут влиять на
него соответствующим образом.

В некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководи гелем, так как он зависит от
них в таких вопросах, как получение
необходимой ин­формации для принятия
решений, установления неформальных
контактов с ра­ботниками других
подразделений, чье содействие необходимо,
влияния, кото­рое подчиненные могут
оказывать на своих коллег, и способности
подчинен­ных выполнять свое задание.

Использование
руководителем власти в одностороннем
порядке может вызвать у подчиненных
желание продемонстрировать собственную
власть, что может привести к возникновению
конфликта, а значит снижению эффективно­сти
достижения целей организацией. Поэтому
необходимо поддерживать разумный баланс
власти — достаточный для обеспечения
достижения целей, но не вызывающий у
подчиненных чувства незащищенности и,
как следствие, сопро­тивляемости и
непокорности.

Власть
может принимать разнообразные формы:

• утилитарная
  власть — это воздействие посредством
  сильных мотивов. Исполнитель задания
  знает, что если он выполнит «то-то», то
  получит «это»;

• авторитарно-нормативная
  власть — исполнитель уверен, что влияю­щий
  имеет право отдавать приказы, а его
  долг — выполнять их;

Так как власть —
это возможность влиять на других людей,
а руководитель так или иначе влияет на
своих подчиненных, то можно расширить
понятие стиля руководства, акцентировав
вни­мание на типах власти, которые
используются в руководстве кол­лективом.

Все
руководители используют эти типы власти
в той или иной степени.

Урок
13 Основные
качества руководителя.

Руководитель
— это не просто хороший работник,
выдви­нутый на управленческую работу,
а специалист, который уме­ет руководить
и управлять людьми, принимать обоснованные
решения и успешно реализовывать их.
Очень часто управле­ние называется
искусством, т. е. деятельностью, требующей
таланта, высокой степени мастерства и
развитых способнос­тей. С самого
начала появления теории и практики
управлен­ческой деятельности считалось,
что эффективно только науч­ное
управление, т. е. управление, осуществляемое
человеком, обладающим соответствующей
научной подготовленностью. Поэтому
руководитель
— это профессионал с высоким уров­нем
развития личных качеств и управленческой
подготовки, добивающийся результатов
посредством других людей и явля­ющийся
признанным лидером своей организации.
Особеннос­ти его деятельности
определяют и требования к его личности
и профессионализму, составляют основу
его социально-психологического портрета.

Основные
компоненты психологического портрета
современного менеджера:

• общие характеристики
  менеджера как личности;

• управленческая
  и менеджерская образованность;

• рыночно-экономическая
  и производственная подготов­ленность;

• управленческое
  мастерство;

• способности и
  подготовленность к работе с людьми.

Современный
руководитель прежде всего должен быть
личностью, т. е. человеком с разумом,
определенной жизненной позицией,
ощущающий себя гражданином своего
общества и индивидуальностью, участником
созидания в своей стране, об­ладающей
развитыми духовными, а не только
материальными потребностями, создателем,
а не только пользователем и пот­ребителем.
Успешность деятельности руководителя
зависит как от
базовых психологических свойств
его личности, так и от профессиональной
развитости
специальных качеств и способ­ностей.
Базовыми психологическими свойствами
как самыми важными системными качествами
в личности руководителя выступают:
особенности темперамента, основные
черты харак­тера, направленность
личности, ведущие способности.

Каждый
тип темперамента по-разному сказывается
на уп­равленческой деятельности. Так,
руководитель
меланхоличес­кого темперамента
успешно работает в безопасной и спокойной
обстановке, которая не требует быстрых
решений. Осторожен и предусмотрителен
в принятии решений, тщательно продумы­вает
план предстоящей работы. Любит налаженный
ритм де­ятельности, хорошо руководит
малой группой в условиях крат­ковременного
напряжения интеллектуальных и физических
сил. Однако склонен к пессимизму и
излишнему самоанализу, любит работать
в одиночку и с трудом приспосабливается
к новому коллективу. Отличается малой
выносливостью и легкой отвлекаемостью,
в сложной обстановке теряется, так как
силь­ные эмоции дезорганизуют его
мышление и поведение.

Руководитель
флегматического темперамента
трудолюбив и добросовестен, отличается
ровностью настроения и высоким
самообладанием. Упорен и настойчив в
достижении намечен­ной цели, в
стрессовых условиях действует надежно
и спокойно. С подчиненными не конфликтует
и не вмешивается в их личные проблемы.
Вместе с тем из-за медлительности может
не выпол­нить план, потерять инициативу
и авторитет руководителя. К не­достаткам
подчиненных относится равнодушно и не
стремится их перевоспитать, зачастую
игнорирует критику в свой адрес.

Руководитель
холерического темперамента
отличается глубокой и часто меняющейся
эмоциональностью, оператив­ностью
мышления и стремлением к общению с
подчиненными. Настойчив и требователен,
любой ценой стремится достичь на­меченной
цели, быстро принимает решения и
самоотверженно действует в опасной
обстановке. Любит командовать и
распо­ряжаться властью, энергично
отстаивает свою точку зрения и старается
осваивать новые методы работы с людьми.
Тем не менее страдает вспыльчивостью
и невыдержанностью, про­являет излишнюю
поспешность и не воспринимает критику.
С подчиненными и начальниками груб и
нетактичен, вступает в конфликт и
стремится отомстить обидчику.

Руководитель
сангвинического типа
с интересом относится к управленческой
деятельности, предпочитает самостоятель­ность
и свободу действий, надежен в экстремальных
услови­ях и легко устанавливает
контакты с людьми. Способен пре­одолевать
высокие интеллектуальные нагрузки и
отличается творческим воображением.
Умеет формировать в коллективе атмосферу
заинтересованности и оптимизма, в
достижении целей организации проявляет
высокую волевую активность, гибкость
и творчество. В сложной обстановке
успешно руково­дит людьми и увлекает
личным примером. Однако не любит
од­нообразной и монотонной работы,
на грубость может ответит), грубостью
и резко реагирует, когда его поучают.

Особенности
темперамента проявляются и в характе­ре
руководителя. Характер личности
формируется в процес­се социализации,
воспитания и усвоения социального
опыта, что порождает положительные и
отрицательные, ведущие и второстепенные
черты характера. Исследования ученых
по­казывают, что наиболее важными
факторами, формирующи­ми характер
человека, являются ум, воля и эмоции, а
также деятельность и общение. Так, в
зависимости от особенностей развития
ума руководитель может обладать
практическим или теоретическим складом
мышления.

Руководитель
практического склада мышления
отлича­ется главным образом
аналитическими способностями,
поз­воляющими глубоко разобраться в
многочисленных вопросах, хорошо решает
тактические задачи и требует от
подчиненных пунктуальности и
добросовестности. При выполнении текущих
задач придерживается проверенных
методов управления и на­целен на
соблюдение порядка. Вместе с тем часто
действует по шаблону, недостаточно
изобретателен, с трудом отказывается
от привычек и зачастую не видит
перспективы.

Руководитель
теоретического склада мышления
хорошо продумывает стратегические
задачи и требует от подчиненных их
выполнения любой ценой. Его интеллект
позволяет быстро охватывать все трудности
решаемых проблем и учитывать возможности
коллектива для преодоления этих
трудностей. Устремлен в будущее и
способен предвидеть конечную цель, во
имя которой мобилизует усилия всего
коллектива. Тем не менее зачастую
беспринципен, недооценивает практику
и осу­ществляет поверхностное решение
текущих вопросов.

Волевые качества
в управленческой деятельности про­являются
в виде решительности и настойчивости,
самоконт­роля и самодисциплины и в
определенной мере определяют стержень
характера руководителя в виде
авторитарности или демократичности.
Авторитарный руководитель облада­ет
требовательным, настойчивым и властным
характером, стремится к лидерству любой
ценой, требует от подчинен­ных
беспрекословного повиновения, единолично
принимает решения. Работу подчиненных
стимулирует исключительно административными
методами. Демократичный руководи­тель
стремится к взаимодействию с подчиненными
и под­держивает полезную инициативу,
отличается предприим­чивостью и
активностью в управлении. Недостатком
такого руководителя может выступать
чрезмерная зависимость его от коллективного
мнения.

Проявление
эмоций и чувств в характере руководителя
способствует мобилизации или ослаблению
деятельности и взаимодействия персонала.
В психологической науке различа­ют
эмоционально-деятельные и
эмоционально-художествен­ные характеры.
Руководитель
эмоционально-деятельного типа
в управлении персоналом вкладывает
много чувств, живет бо­гатой и
эмоционально насыщенной жизнью,
возбуждает энту­зиазм и энергию
коллектива. Считает предметом своей
страсти руководство людьми, но под
влиянием сильных чувств способен
допустить опрометчивые решения.
Руководитель эмоционально-художественного
типа любит
красоту и порядок, отличается хорошо
развитым воображением и фантазией,
много времени уделяет оформлению
помещений и художественной рекламе.
Тонко чувствует настроения подчиненных,
преклоняется пе­ред эстетикой во
взаимоотношениях с людьми и в соответствии
с этим управляет ими. Однако из-за
чрезмерного преклонения перед красотой
может быть утерян контроль над качеством
ра­боты персонала.

В
зависимости от личной ориентации в
характере руко­водителя могут
проявляться черты интроверсии и
экстра­версии. Руководитель-интроверт
не любит общаться с под­чиненными и
тратить время на пустые разговоры, чаще
всего занят своими мыслями и переживаниями,
во имя личных интересов игнорирует
мнение коллектива. Руководитель-
экстраверт
стремится к общению с персоналом в любых
его формах, много времени тратит на
разговоры, но мало на раз­мышления.

Таким образом, от
недостатков и достоинств характера
ру­ководителя, а также от других важных
составляющих его пси­хических свойств,
одним из которых является направленность
личности, во многом зависят результаты
его управленческой деятельности.

Под
направленностью
личности руководителя понимается
совокупность устойчивых потребностей,
мотивов и целей, определяющих его главную
линию управленческой де­ятельности.
Прежде всего она определяется
мировоззрением человека. Направленность
руководителя находит свое выраже­ние
в развитых профессиональных мотивах:
профессиональ­ного самоопределения,
убеждениях о способах удовлетворения
собственных потребностей и реализации
жизненных планов с помощью участия в
управленческой деятельности,
професси­ональных идеалах совершенства,
близких и далеких профес­сиональных
целей, интересах и желаниях самоотдачи
в работе, профессиональных притязаниях,
выборе средств и способов достижения
требуемого результата.

Кроме того, у
руководителя должен быть устойчивый
интерес к работе с людьми и увлеченность
делом. В зависи­мости от проявления
этих психологических показателей
на­правленность личности руководителя
может иметь различ­ные виды:

1. научная
   направленность
   — руководитель ориентирован на
   совершенствование системы управления,
   внедрение инно­ваций и разработку
   методов научной организации труда;

2. политическая
   направленность — руководитель
   пред­почитает сотрудничать с той или
   иной политической партией, ориентирован
   на укрепление политико-морального
   состояния персонала, стремится в
   выборные органы администрации;

3. педагогическая
   направленность — руководитель
   ориен­тирован на воспитание и обучение
   персонала и на повышение его
   профессионализма;

4. социально-психологическая
   направленность — руково­дитель
   уделяет большую часть внимания
   организации отбора персонала, изучению
   и усовершенствованию профессионально
   важных качеств подчиненных, мотивированию
   коллективной деятельности;

5. административная
   направленность — руководитель пунктуален
   от природы и склонен контролировать
   дисциплину сотрудников, свое и чужое
   время, придерживаться установ­ленных
   рамок и планировать производственную
   деятельность;

6. технологическая
   направленность — руководитель
   ори­ентирован на организацию
   технологического процесса, выпуск и
   сбыт продукции.

Профессионализм
руководителя всегда связан с
высоко­развитыми
способностями.
Так, для руководителя пре­жде всего
важны интеллектуальные способности,
под кото­рыми понимается целостная
совокупность познавательных качеств,
в вершине которой находится мышление.
Интеллект руководителя должен отличаться
системностью, широтой и глубиной
понимания социальной и рыночной
действительнос­ти, практичностью и
смелостью в своей деятельности,
аналитико-синтетическим характером,
образностью и ясностью, логичностью и
доказательностью, критичностью и
прогностичностью, мобильностью и
устойчивостью к неопределенности.
Творческие проявления интеллекта
позволяют руководителю генерировать
оригинальные идеи, оперативно разрешать
про­блемные ситуации и создавать
интеллектуальные продукты, отличающиеся
новизной и уникальностью.

В
условиях рыночной экономики помимо
творческих спо­собностей к
современному руководителю
необходимо предъяв­лять
новые дополнительные требования:

• стратегическое
  мышление
  — способность разрабаты­вать
  направления действий и доводить их до
  понимания коллег и подчиненных,
  предчувствовать новые тенденции и
  разраба­тывать альтернативы,
  ориентированные на будущее;

• предпринимательский
  стиль поведения
  — ориентация на клиентуру и рынок,
  всеобъемлющая ориентация на качест­во
  и потребительские свойства товаров и
  услуг;

• установка
  на инициирование и сопровождение
  процес­сов развития
  — восприимчивость к сигналам об
  изменениях во внешней и внутренней
  среде и готовность к различного рода
  изменениям, способность убеждать и
  направлять ход дискус­сий, коммуникативный
  стиль управления;

• потребность
  в создании организационной культуры
  на предприятии
  — утверждение ценностей и легитимности
  дейс­твий, оперативное и успешное
  разрешение конфликтов и раз­ногласий,
  управление с ориентацией на
  сбалансированность систем социальных
  и экономических ценностей;

• мышление,
  ориентированное на политику предприятия
  и общества
  — понимание взаимосвязей между
  предприятием и внешней средой и умение
  их использовать, учет обществен­но-политических
  аспектов и других сведений о внешней
  среде в качестве переменных при принятии
  управленческих реше­ний, восприятие
  диалога с общественными силами как
  одной из важнейших задач.

В целом успешное
решение экономических, финансовых и
других многочисленных задач предприятием
— обязательное условие предупреждения
банкротства в условиях конкурен­ции,
самосохранения и выживания организации
и ее персо­нала. Это предъявляет
повышенные требования к профессио­нально
важным качествам личности руководителя
личностным особенностям всех, кто
участвует в предпринимательской
де­ятельности.

Урок
14
Психологический портрет эффективного
руководителя, имидж

руководителя

Руководство — это
в первую очередь управление процессами:

• согласование
  различных видов деятельности;

• видение динамики
  процесса внутри группы и управление
  ею.

Эффективность
руководства зависит от многих факторов,
как объективных, так и субъективных. К
субъективным факторам относятся
личностные, мотивационные характеристики
работни­ков, их индивидуальное
поведение, внутригрупповые конфликты,
межгрупповые коммуникации и др.

Современный
руководитель должен:

• обладать лидерскими
  качествами;

• вовремя использовать
  нужные качества;

• быть хорошим
  психологом.

Рассмотрим
психо­логические методы согласно
схеме.

Основываясь
на исследованиях американского психолога
М.Шоу, в портрет руководителя входят:

• биографические
  характеристики;

• способности;

• личностные черты.

По исследованиям
зарубежных ученых:

средний возраст
президентов крупных японских компаний
— 63,5 года, американских — 59 лет;

оптимальные сроки
вступления в должность менеджера в
Япо­нии — от 30 до 50 лет и более.

Президент
автомобильной компании Форда Ли Якокка
писал, что следует полагаться на старших
менеджеров: они обладают опытом и
мудростью. С другой стороны, история
говорит о том, что у истоков крупных
промышленных гигантов современности
стояли очень молодые люди. Поэтому можно
сделать вывод, что возраст руководителя
не имеет значения.

Способности
для руководителя играют важную роль.
Способности делятся на общие и
специфические (знания, умения и т.д.).
Для руководителя необходимы способ­ности,
которые важны для успешного выполнения
управленческой деятельности, специальные
знания, умения, навыки, информи­рованность
и компетентность, способность заражать
своей энер­гией людей.

Руководитель
должен обладать чертами личности,
которые бы обеспечивали эффективность
его деятельности: уверенность в себе,
уравновешенность, требовательность,
стрессоустойчивость, спо­собность к
творческому решению задач (креативность),
предпри­имчивость, коммуникабельность,
ответственность, а также желание и
стремление быть руководителем, т. е. у
него должны быть склон­ность к
организаторской деятельности и
потребность в ней.

Менеджер
— специалист по управлению. Иными
словами, менеджер — профессионально
подготовленный руководитель. Кроме
способностей и природных качеств
личности у менеджера должно быть желание
самосовершенствоваться, его внимание
должно привлекать богатство человеческой
культуры, т. е. он обя­зан иметь широкий
спектр гуманитарных знаний, уметь
препод­нести себя своим подчиненным
и всем окружающим людям, со­здать свой
образ, свое
Я. Одним
словом, постоянно заботиться о своем
имидже — запечатлении своего образа в
сознании людей.

Имидж
— представление о чьем-нибудь внутреннем
облике, образе. Это
не застывшее
понятие, человек может быть разным в
зависимости от ситуации. Очень важно
понимать мотивы свое­го поведения,
зачем это нужно, каков должен быть
результат?

Следует
помнить, что имидж складывается из того,
что и как говорит человек. Сущность
имиджа — подача себя окружающим в лучшем
свете. Для создания имиджа очень важно
внешнее обаяние человека: его мимика,
жесты, походка, одежда и т.д.

В. И. Шуванов в
книге «Социальные аспекты менеджмента»
отмечает, что в организации ролевые
функции руководителя как практического
психолога и воспитателя следующие.

1. Создание
   благоприятных условий для самореализации
   под­чиненных:

   • удовлетворение
     актуальных потребностей;

   • формирование
     эффективной мотивации к труду;

   • выявление и
     использование способностей;

   • организация труда
     как творческого процесса.

2. Обучение и развитие
   карьеры работников:

   • повышение уровня
     профессионального мастерства;

   • планирование и
     развитие карьеры;

   • привлечение к
     участию в управлении;

   • делегирование
     полномочий и ответственности;

   • оказание помощи
     в самосовершенствовании.

3. Воспитание и
   развитие личности работников:

   • осуществление
     непрерывного познания и влияния на
     лич­ность;

   • формирование и
     развитие положительных качеств
     работника;

   • устранение
     отрицательных качеств работника;

   • стимулирование
     и развитие творческих способностей.

Менеджер
должен быть не только психологом и
педагогом, но и психотерапевтом как для
самого себя, так и для других.

Пять
правил
психотерапевта А.В.Алексеева.

1. Соберись. Умей
   полностью включиться в дело, которое
   пред­стоит начать, и доведи его до
   конца.

2. Выключись. Успокоить
   себя можно, переключившись на что-то
   интересное (кино, театр, литература).
   Можно думать о чем-нибудь очень приятном:
   красивых картинах, закате солнца, самом
   счастливом и радостном дне жизни.

3. Не злись. Большинство
   людей после неудач злятся на себя и
   других. Злость — эмоция, неблагоприятная
   и даже вредная. «Не злитесь зря и долго»,
   — писал Д. Карнеги. Злость уносит много
   здоровья и счастливых минут жизни.

4. На любые помехи,
   трудности, неудачи отвечайте мобилиза­цией
   всех своих сил. Мобилизуйтесь быстро
   и эффективно. Важ­но воспитывать в
   себе умение на любую трудность отвечать
   не злостью, а мобилизацией внутренних
   сил.

5. Мобилизация сил
   в конце дела особенно важна. Именно в
   те моменты, когда человек, заканчивая
   дело, считает, что все трудности позади,
   могут возникнуть срывы.

Помните: овладение
собой — путь к «овладению» другими.

Стиль управления
эффективного менеджера отличается
гиб­костью, индивидуальным и ситуативным
подходом.

Менеджер
должен владеть ситуативным стилем
управления, т.е. гибко учитывать уровень
психического развития подчиненных

.

Расположив
человека к себе, руководитель с большей
вероят­ностью может добиться принятия
своей позиции. Предлагаются следующие
психологические приемы, которые
способствуют расположению к себе
подчиненных.

• Прием «Имя
  собственное»: называть человека по
  имени.

• Прием «Зеркало
  отношения»: добрая улыбка, приятное
  вы­ражение лица.

• Прием «Золотые
  слова»: говорить комплименты.

• Прием «Терпеливый
  слушатель»: учиться внимательно слушать
  собеседника.

• Прием «Личная
  жизнь»: интересоваться личной жизнью
  под­чиненных; оказывать посильную
  помощь.

• Сознательное и
умелое использование ряда приемов
позво­ляет выработать аттракцию в
управленческом общении и повысить
эффективность руководства.

Кроме того, для
расположения к себе подчиненных
руководи­телю необходимо проявлять
искренний интерес к людям, пони­мать
достоинства других, принимать их, уметь
похвалить досто­инства подчиненного,
не осуждать людей, а постараться понять,
почему они так поступают, быть
доброжелательным, приветливым, учитывать
желание и вкусы собеседника.

Квалифицированный
руководитель всегда проявляет уважение
к мнению другого человека, пытается
поставить себя на место подчиненного,
прежде чем указать тому на его ошибку.

В
1960-х годах Эрик Берн предложил модель
Эго-состояний (Эго —
Я). Он
говорит, что в каждом человеке есть три
Эго:
Я — родитель,
Я —
взрослый,
Я — дитя.
Эти состояния проявляются у нас в
зависимости от обстоятельств. Но какое-то
Я может
пре­обладать. Эти состояния проявляются
в общении, влияют на него и называются
позициями в общении.

«Родитель»
(Р) может быть кормяще-заботливым: «Не
вешай нос…», «Отдохни, я сам сделаю …»
и т.д. или критичным: «Ты должен …», «Ты
обязан …», «Я сказал …», т.е. «Родитель»
всегда знает, что и как надо делать.

«Взрослый»
(В) всегда рассуждает, раскладывает все
по полоч­кам: «Я считаю …», «Думаю
…», «Мне кажется …» и т.д.

«Дитя»
(Д) бунтарствует: «Не хочу …», «Не буду
…»; чувствует себя свободным: «Прекрасно!»,
«Шикарно!»; приспосабливается: «У меня
все равно ничего не получится!» Зная
эти позиции можно подстраиваться под
человека. Лучший вариант общения: В В;
можно Р Д,
но недопустимо РР,
ДД,
так как может воз­никнуть конфликт.

Хотим мы того или
нет, но какая-то из этих позиций у нас
проявляется чаще.

Психологами
предлагается анализ зависимости стиля
руковод­ства от Эго-состояний.

Руководитель
должен уметь пользоваться несколькими
стилями, т.е. действовать, придерживаясь
разных Эго-состояний, использо­вать
все грани своей личности: волю, мышление,
эмоции.

К
проблемным
ситуациям в управленческой деятельности
можно отнести следующие:

• проблемы личности
  руководителя;

• психологические
  барьеры при введении инноваций;

• авторитет
  руководителя;

• стресс;

• рабочее время.

Обратим
внимание на авторитет руководителя.
Выделяют три
формы авторитета руководителя:
формальный, моральный и функциональный.

Формальный
— определяется набором властных
полномочий, т.е. тех полномочий, которые
дает занимаемый пост.

Моральный
— зависит
от нравственных качеств руководителя.

Функциональный
— обусловлен
деловыми качествами руково­дителя,
его отношением к своей профессиональной
деятельности, компетентностью.

Чем выше моральный
и функциональный авторитеты, тем
эффективнее влияние руководителя на
подчиненных, тем лучше морально-психологический
климат в коллективе и результаты его
деятельности.

На пути управленческого
мастерства могут возникнуть психо­логические
барьеры:

• боязнь новых
  ситуаций;

• боязнь уязвимости;

• неверие в собственные
  силы;

• недостаточные
  умения и навыки.

С целью устранения
возникших барьеров психологи рекомен­дуют
внести следующие изменения на пути
профессионального роста:

• выявить все
  действующие силы;

• повысить мощность
  сил;

• добавить новые
  силы;

• ослабить силы,
  противодействующие переменам;

• устранить некоторые
  силы.

Кодекс взаимоотношений
руководителя с членами трудового
коллектива и семь правил риска широко
используются в литера­туре и практической
деятельности руководителей разных
уров­ней.

Кодекс культуры
взаимоотношений руководителя с членами
трудового коллектива

1. Не кричи: кричащего
   плохо слышно.

2. Без надобности
   не вмешивайся в дела подчиненных.

3. Готовность
   отказаться от своего неверного решения
   важнее ложно­го престижа.

4. Знание возможностей
   своих сотрудников — достоинство и
   преиму­щество хорошего руководителя.

5. Умение сочетать
   требовательность с тактичностью —
   предпосылка здорового морально-психологического
   климата коллектива.

6. Умей говорить
   «нет».

7. Культурный человек
   здоровается первым.

8. Будь самокритичен.

9. Будь внимателен
   к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий.

10. Руководитель не
    обижается — он анализирует.

11. Всегда своевременно
    благодари подчиненного за хорошую
    работу.

12. Объектом критики,
    как правило, должна быть плохо выполненная
    работа, а не личность исполнителя.

13. Критика
    ошибок подчиненных не должна убивать
    у них чувства са­мостоятельности.

14. Критика не должна
    разрушать доверие между руководителем
    и под­чиненными, но ради доверия
    нельзя замазывать промахи и упущения
    в их работе.

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Одним из самых важных направлений деятельности на любом предприятии является управление персоналом. Правильно разработанная система управления способна значительно повысить эффективность деятельности компании. Существует множество аспектов, в контексте которых рассматривается данный вопрос, в том числе и социально-психологические методы управления.

Необходимость разработки методов управления

Рабочий процесс предполагает установление социальных, экономических, правовых и психологических отношений между работодателем и персоналом предприятия. Основная цель улучшения таких отношений – создание комфортных условий труда сотрудников компании в целях получения максимального результата от их деятельности.

На сегодняшний день многие предприятия используют свой потенциал далеко не полностью. Раньше этому вопросу уделялось очень мало внимания, поскольку существовали советские административные и командные методы управления. Сегодня в каждой компании руководство практически с нуля создает систему взаимоотношений с персоналом. Одной из причин необходимости правильно подобранных социально-психологических методов управления является жесткая конкуренция в условиях существующей ныне рыночной экономики.

Ожидается, что в ближайшем будущем психологический фактор станет более важным в отношениях между руководителем и работниками. В связи с этим значительно повысится спрос на профессиональных психологов, в обязанности которых будет входить создание оптимального психологического климата в коллективе, консультирование сотрудников компании.

Также одной из главных задач психологов будет удержание квалифицированных работников на предприятии. Сегодня в этом есть острая необходимость, поскольку очень часто наблюдается активная смена кадров. Для удержания потребуются методы удержания сотрудников на рабочем месте, поощрение их к работе, укрепление связей между отдельными работниками, а также между подчиненными и руководителями подразделений.

Методы управления

Современная классификация подает три основных группы методов управления персоналом:

• административные}
• экономические}
• социально-психологические.

В задачу первой группы входит создание у работников чувства долга и ответственности, а также дисциплины с целью сформировать четкую организацию труда. Эти методы воплощаются с помощью прямого воздействия. Таким образом, каждый административный акт должен быть исполнен, иначе на работника будут наложены соответствующие санкции. Административная группа методов управления действует на основании внутренних актов организации и директив руководства.

В основе экономических методов лежит материальное стимулирование персонала, включающее премии и другие доплаты. Это основа управляющего воздействия, поскольку в случае невыполнения обязанностей санкции, предусмотренные начальством в отношении работников, чаще всего несут финансовый характер. В управленческой сфере данные методы управления занимают ведущее место.

Социально-психологические методы управления предполагают применение социальных и психологических механизмов воздействия на отношения в трудовом коллективе. Главная особенность данной группы – использование в своих целях различных неформальных факторов или интересов отдельных личностей либо всего коллектива. Эти методы воздействуют на объекты косвенными путями.

Все перечисленные методы могут применяться как в комплексе, так и независимо друг от друга. Данная классификация не является окончательной и далеко не полностью отражает сущность каждой группы. К примеру, административные методы могут решать некоторые социально-психологические или экономические вопросы. Результаты, которых удалось достичь с помощью решения экономических методов, могут регулироваться административной группой.

Социально-психологические методы управления персоналом

Оптимальных взаимоотношений между людьми можно достичь при помощи комплекса различных социальных и психологических методов воздействия на персонал.

На успешное выполнение задач влияют такие факторы, как мышление, воображение, другие психические свойства. Результативность может зависеть не только от физического, но и психического, эмоционального состояния работника. Это касается не только отдельных сотрудников, но и всего персонала, поскольку эффективность зависит и от взаимоотношений в трудовом коллективе.

Психологические методы делятся на несколько подкатегорий:

• оптимальное комплектование подгрупп и коллективов}
• гуманизация трудового процесса}
• психологическая мотивация}
• отбор специалистов и дальнейшее профессиональное обучение.

Совместимость

Первая подкатегория социально-психологического метода управления способствует достижению идеального соотношения сотрудников в каждой из рабочих групп. Социологические исследования, опросы и тестирования помогают определить, какие в данном коллективе проявляются симпатии или антипатии. Также с их помощью можно выяснить, какое место должен занимать сотрудник, исходя из его психологической совместимости. Именно от этих факторов зависит психологический климат в отдельных подразделениях и в трудовом коллективе в целом.

Совместимость бывает двух видов:

• психологическая}
• социально-психологическая.

Согласно первому виду, управленческие процессы должны соответствовать психологии каждого отдельного сотрудника. Второй вид формируется в том случае, если достигнуто наилучшее сочетание поведенческих типов сотрудников, и при этом оно основано на ценностях и интересах трудового коллектива.

Гуманизация

Если работа на предприятии монотонная и не предполагает творческих усилий, необходимо внести некоторые изменения, прибегнув к гуманизации труда. Можно использовать воздействие цветом или музыкой, повысив эффективность работы и сделав монотонный процесс не таким однообразным.

Мотивация

Также для большей активности следует применить метод мотивации. Благодаря ему труд работника будет чем-нибудь мотивирован. Мотивация воздействует непосредственно на сам объект, то есть на сотрудников.

Социально-психологические методы управления включают следующие способы мотивации:

• убеждение}
• подражание}
• внушение}
• вовлечение}
• доверие}
• принуждение.

Чаще всего используется первый способ. Убеждение осуществляется путем воздействия на коллектив логическими средствами с целью снять напряжение или образовавшийся психологический барьер.

Подражание происходит при помощи личного примера, который может показать руководитель предприятия или отдела. Он может стать образцом поведения на предприятии, а также указать работнику, с какого сотрудника можно взять пример. Более того, руководство компании всегда должно быть образцом для всего персонала, чтобы вызывать уважение. Это влияет на дисциплину в коллективе и конечный результат работы. Действия работодателя могут обсуждаться и оцениваться сотрудниками. Таким образом, руководитель является поведенческим эталоном для подчиненных.

На коллектив можно воздействовать внушением. Этот способ является достаточно эффективным в большинстве случаев и чаще всего используется в случае возникновения конфликтной ситуации. Социально-психологические методы управления зависят от авторитета того, кто воздействует на подчиненных внушением. Причем необходимо помнить, что внушающий должен иметь также и высокие моральные качества.

Чтобы активизировать работника, а также повысить эффективность, можно использовать прием побуждения (вовлечения). Сотрудника следует привлечь к какой-нибудь интересной творческой работе, сделав его участником данного процесса.

При помощи оказания доверия можно подчеркнуть положительные качества конкретного работника, например, опыт или высокий уровень квалификации. Кроме того, руководитель выражает свою уверенность в способности работника выполнить любое поручение. В отличие от доверия принуждение применяется тогда, когда необходимо заставить сотрудника выполнить задание, иногда вопреки его желанию.

Мотивация к какой-нибудь работе может быть перспективной и текущей. Благодаря перспективной мотивации работник должен преодолеть любые трудности, которые перед ним возникли во время выполнения задачи. Это необходимо для того, чтобы работник в дальнейшем достиг намеченной цели. Близкая мотивация может значительно снизить продуктивность работника, поскольку у него нет перспективы развития. Нередко это заканчивается переходом на другую работу.

Соревнование на предприятии

Ранее труд воспринимался как средство заработка денег. Другими словами, если работник получал за выполненную работу соответствующую плату, считалось, что он должен остаться довольным. Однако, как показали исследования, зарплата не является единственной мотивацией для достижения успешных результатов.

Одним из способов, которым можно увеличить эффективность работы, является соревнование. Однако следует помнить, что не на всех предприятиях такие психологические методы управления могут действовать. Например, в компании, где оплата за труд слишком низкая, условия работы плохие, а объемы выполняемых задач слишком большие, решение прибегнуть к соревнованию может расцениваться как попытка выжать оставшиеся силы у персонала.

Таким образом, принцип соревнования на предприятии не должен вызвать обратный эффект, в результате чего интенсивность смены кадров может только усилиться. Причиной может послужить чувство разницы между результатом работы и оплатой. Стимуляция должна быть материальной, поскольку моральная не способна удовлетворить основные потребности работников и стать полноценной компенсацией за проделанную работу. К тому же соревнования становятся эффективными тогда, когда размер оплаты составляет среднерыночный показатель либо его превышает.

Обычно в группе людей, интересы которых совпадают, в любом случае начинается борьба за первенство. Официально такое состязание является борьбой на иерархической лестнице. Вследствие успеха работника ждет повышение. Неофициально оно ограничивается общением на неформальном уровне с целью установить свой авторитет в коллективе. В итоге между сотрудниками завязываются дружеские отношения либо возникают конфликты. Однако опытное руководство компании способно направить данные процессы в правильном направлении. Соревнование является средством, с помощью которого каждый работник может проявить свои лучшие качества и в результате достичь желаемого производственного результата.

Согласно исследованиям, борьба за лидерство происходит лишь между определенным количеством работников. В любом коллективе найдутся люди, которые не принимают условий соревнования и лишь выполняют свои должностные обязанности. Нередко примыкание к соревнованию происходит на подсознательном уровне, поскольку большинство людей не желает стоять в стороне коллектива. Их цель – стремиться к подражанию тем, кто достиг большего. Чтобы правильно использовать имеющийся потенциал, необходимы опытные психологи, которые смогут направить такую борьбу в правильном направлении.

Специфика психологических методов

Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя постановку конкретных целей, создание критериев деятельности, обоснование существующих на предприятии нормативов, планирование необходимого для достижения конкретных целей психологического климата.

Итогами планирования являются:

• создание отдельных групп, каждая из которых сформирована с учетом совместимости между сотрудниками}
• формирование комфортной рабочей обстановки в коллективе}
• определение мотивации работников}
• устранение конфликтных ситуаций между отдельными сотрудниками или подразделениями}
• создание единой модели, согласно которой каждый работник способен в случае успеха продвигаться по карьерной лестнице}
• развитие профессиональных способностей персонала.

Кроме перечисленных способов психологического воздействия на сотрудников предприятия, существует ряд менее используемых, однако не менее действенных возможностей повлиять на работоспособность членов коллектива. Каждый из этих способов разрешен законодательством, однако желательно, чтобы они осуществлялись квалифицированными психологами.

Осуждение

Если работник периодически допускает какие-либо отклонения от устоявшихся в коллективе моральных либо иных норм, применяется такой прием, как осуждение. Данный способ воздействия на человека является почти бесполезным против «отстающей» части коллектива. Осуждение эффективно и при плохих показателях трудовой деятельности. Однако чрезмерное применение осуждения может привести к тому, что работник прекратит его воспринимать и будет безнаказанно продолжать делать ошибки. В таком случае следует применить другие рычаги давления либо уволить недобросовестного сотрудника.

Обман ожиданий

Методы социального управления допускают также такой способ, как обман ожиданий. Он эффективен в тех случаях, когда наблюдается напряженное ожидание чего-либо. Если предыдущие события создали у работника определенных ход мыслей, то обман ожиданий способствует принятию абсолютно новых идей.

Намек

Используется чаще всего опытными начальниками или психологами. Этот прием лишь косвенно способен воздействовать на работника, например, при помощи шутки либо аналогии. Таким образом, намек проникает не в сознание сотрудника, а действует на уровне эмоций. Чтобы не нанести вреда человеку, данный метод рекомендуется использовать, учитывая настроение работника. Именно поэтому намеком следует пользоваться уверенным в своей компетентности специалистам.

Комплимент

Также эмоциональную составляющую несет в себе комплимент. Нужно помнить, что комплимент не должен переходить в лесть, он должен возвышать достигшего успеха работника, а не оскорблять или обижать его. Умело сделанный комплимент способен натолкнуть человека на размышления сделать определенный выводы и в дальнейшем работать более эффективно. Как правило, предметами, которые могут послужить целью для комплимента, являются идеи, результаты работы или вещи, которые относятся к данному сотруднику компании. Разновидностью комплимента можно рассматривать похвалу, которая глубже воздействует на работника.

Просьба

Еще один рычаг воздействия, который используют психологические методы управления персоналом, – просьба. Это достаточно распространенный на многих предприятиях способ неформального общения между подчиненным и руководителем. Просьба может включать простое поручение, однако на деле используется в качестве демонстрации доброжелательного отношения руководства к персоналу.

Поведенческие реакции

На любое воздействие может быть своя реакция. Основными составляющими реакции являются настроение, поведение и чувства. Зависят они как от выбранного способа воздействия, так и от человека, которому оно предназначалось.

1. Настроение обычно не сильно проявляется и является слабовыраженным переживанием. Оно может только зародиться и не достичь какой-либо четкой определенности.
2. Чувства в отличие от настроения более выражены. Они достаточно устойчивы и носят конкретный предметный характер. Вызванные вследствие чувств эмоции могут быть положительными, отрицательными либо амбивалентными. Основная задача психолога – постараться разработать такую методику управления персоналом, по которой у сотрудников возникали бы только положительные эмоции.
3. В отличие от двух предыдущих составляющих поведение носит более выраженный характер. В результате эмоций и переживаний работник может отреагировать на любое событие, проявив свое поведение. Оно может предусматривать абсолютное неприятие насилия, быть высокоморальным, нормальным, аморальным или вызвать абсолютно противоречащие действующему законодательству результаты.

Методы исследования и другие аспекты

В основе любой деятельности лежат человеческие потребности и ресурсы. Чтобы задействовать ресурсы, необходимо удовлетворить потребности, и социальные методы управления должны также быть использованы в этих целях. Чтобы определить, какие потребности существуют у персонала на данный момент, можно провести социологические исследования. Это позволит эффективно спланировать дальнейшую деятельность в отношении управления персоналом и в результате уменьшить кадровую текучку.

Различные социологические способы исследования проблемы представляют собой опрос, обработку данных, оценку, дальнейшее обучение персонала в целях улучшения деятельность трудового коллектива.

1. Самым простым способом является анкетирование – сотрудников массово опрашивают, чаще всего анонимно, и на основе опроса составляют график потребностей. Таким образом можно удовлетворить некоторые запросы большей части персонала.
2. Идеальным способом общения с руководством считается интервьюирование. Хотя интервью требует от специалиста, который его проводит, достаточно высокого уровня квалификации, правильно подобранные и сформулированные вопросы позволят получить о каждом из сотрудников самую полную и достоверную информацию. Однако еще одним минусом является значительное время, которое нужно потратить на процесс интервью.
3. Психологи также могут применить такой способ, как наблюдение. С его помощью можно определить в человеке те качества, которые зачастую проявляются в неформальной обстановке. Такой метод требует от психологов довольно высокого уровня квалификации.

После исследования возможностей персонала в целом и каждого сотрудника в отдельности психологи и руководство должны разработать систему взаимоотношений между сотрудниками и отделами. Правильно проведенное исследование поможет составить эффективные связи. В отличие от вышеуказанного соревнования работники должны сотрудничать друг с другом. Партнерство предполагает равноправные взаимоотношения внутри трудового коллектива. Нередко система «руководитель-подчиненный» нарушена, и в компании отсутствует какая-либо зависимость одних сотрудников от других.

Конфликты и их решение

Иногда по причине неправильной системы управления может возникнуть конфликт между руководством и подчиненным ему трудовым коллективом или же такая ситуация рождается внутри коллектива без участи руководства. Чаще всего можно наблюдать конфликты, касающиеся распределения ролей в отделе. Также нередко возникают проблемные ситуации между подразделениями. Это может произойти по двум причинам: если отделы занимаются подобной деятельностью и соревнуются между собой, или в том случае, когда отделы имеют разное направление деятельности, однако при этом тесно контактируют между собой. Например, если в одном отделе ставят задачи сотрудников другого, при этом совершенном не разбираясь в специфике их деятельности. В результате может быть либо неправильно поставленная задача, либо неудовлетворительные показатели работы.

Основными признаками назревания конфликта являются мелкие недоразумения и инциденты, дискомфорт на рабочем месте, чувство неловкости в коллективе. Подобные проблемы способны решить руководитель и психолог, которые могут либо восстановить спокойную атмосферу и предотвратить/разрешить конфликт, либо осуществить реорганизацию таким образом, чтобы конфликтующие стороны не пересекались между собой, но при этом выполняли свои обязанности.

Разрешая проблему, психолог должен иметь доступ к характеристикам сотрудников. Для этого вся информация, собранная при тестировании, обрабатывается. В результате психолог получает о каждом работнике такие сведения, как тип личности, характер, темперамент и т.д. От этого зависит не только поведение человека, но и его трудовой потенциал, который он готов проявить в ходе работы.

1.1. Содержательная характеристика трудового коллектива

Человек нуждается в общении с другими людьми. Во многих случаях контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое, трое или более людей постоянно проводят достаточно много времени вместе, то они постепенно начинают осознавать и существование друг друга психологически. Создается социально-психологическая общность.

Время, требуемое для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и характера взаимосвязи людей. Но результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание людьми того, что о них думают и чего от них ждут другие люди, заставляет их некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, то случайное скопление людей становится группой.

Группа — это совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессий, деятельности и т.д. От толпы она отличается тем, что толпа — это неорганизованное скопление людей, сборище. Группа — это социальная категория. В группе люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

Каждый человек принадлежит ко многим группам: семьи, родственников, друзей, студентов. Некоторые группы недолговечны. Они распадаются, когда миссия выполнена. Другие группы могут существовать долго и оказывать существенное влияние на своих членов и даже на внешнее окружение.

Любую группу можно охарактеризовать множеством признаков:

• количеством людей;

• временем существования;

• степенью формализованности межличностных отношений;

• уровнем контактности и т.д.

К характеристикам группы относятся:

• целостность;

• организованность;

• сплоченность;

• сработанность;

• совместность.

Признак «контактность» характеризует как группу, так и собрание людей и делит их на условные и контактные группы. Известны следующие разновидности контактных групп:

1) диффузная группа, в которой межличностные отношения существуют, но опосредованы содержанием групповой деятельности. Межличностные отношения в них основываются на симпатиях (или антипатиях);

2) ассоциация — группа, в которой межличностные отношения существуют и опосредуются личностно значимым содержанием групповой деятельности;

3) корпорация — группа, в которой межличностные отношения опосредуются общественно — и личностно значимым содержанием групповой деятельности.

Коллектив является одним из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный — композицией. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений — психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы.

Социальная группа обладает рядом существенных признаков:

• внутренней организацией, которая состоит из органов управления, социального контроля и санкций;

• групповыми ценностями, на основе которых развивается социальное чувство общности, выражаемое словом «мы», а также формируется общественное мнение группы;

• собственным принципом обособления, отличающим ее от других, «чужих» групп;

• групповым давлением, т.е. воздействием на поведение членов группы;

• общими целями и задачами деятельности;

• стремлением к устойчивости благодаря механизмам отношений, возникающим между людьми в ходе решения групповых задач;

• закреплением традиций, символики (знаки, одежда, флаги и т.д.).

Коллектив является высшей стадией развития группы, С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь та, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.

Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими. Малая группа, чтобы называться коллективом, должна соответствовать весьма высоким требованиям:

• успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении основной для нее деятельности);

• иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения;

• создавать для каждого своего члена возможность развития личности;

• быть способной к творчеству, то есть как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Выделяются следующие типы коллективов: учебные, трудовые, воинские, спортивные, общественно-политические, коллективы людей, объединенных по интересам (охотников, рыболовов) и др.

Трудовой коллектив является основной ячейкой общества, которая объединяет всех работников предприятия, учреждения, организации для достижения определенной конкретной цели их совместной трудовой деятельности.

Как во всем обществе в целом, так и в отдельных организациях социально изолированный индивидуум встречается чрезвычайно редко. Когда человек устраивается на работу, он сразу же начинает заводить знакомых и друзей обычно из числа тех, с кем он вместе работает большую часть времени, и вскоре оказывается вовлеченным в одну или несколько социальных групп. Поведение индивидуумов в таких группах обычно претерпевает существенные изменения под влиянием коллектива.

Каждое из самых малочисленных подразделений организации состоит из ограниченного числа сотрудников, работающих под началом одного руководителя (которого мы называем главой подразделения), причем все они выполняют аналогичные или сходные функции или все работают ради выполнения одной задачи.

Руководители подразделений играют важную роль в такой организационной системе. Основная часть взаимоотношений между широко разбросанными подразделениями организации и между руководителями «высших» уровней и руководителями или сотрудниками, находящимися на «более низких» уровнях, осуществляется опосредованно, при этом главы различных подразделений организации служат связующими звеньями цепи. Назовем эту группу руководящим аппаратом организации.

Поступив в организацию, человек вскоре обнаруживает, что с одними людьми он работает гораздо больше, чем с другими. Если бы он составил схему своих контактов с сослуживцами в своей организации, то увидел бы довольно небольшую и неизменную по составу группу коллег, с которыми он постоянно общается изо дня в день, еще одну, более многочисленную группу людей, с кем у него никогда не было контактов и о ком он лишь слышал тем или иным образом.

Немногочисленная группа людей, которые каждодневно работают вместе, составляет настоящую социальную группу (коллектив). Члены ее называют друг друга обычно по имени. Они лучше узнают друг друга в результате тесных личных контактов. Они общаются между собой не как частные личности, т.е. не просто как сотрудники, а как полноценные личности со своими надеждами и опасениями, честолюбием и притязаниями, склонностями и неприятиями, семейными и социальными проблемами и т.д. Между членами этих небольших, построенных на межличностных отношениях, социальных групп часто складываются прочные узы дружбы, которые простираются на всю их социальную жизнь далеко за пределы организации. Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей группой, так что они исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные. Группа становится неким продолжением самого индивидуума. В группе складывается представление о том, что есть правильное поведение ее членов.

Коллектив — это группа людей, связанных устойчивой, совместной и общественно полезной деятельностью, которая предполагает наличие единых целей, организации и управления. Термин «коллектив» связан с характеристикой некоторого объединения людей. В переводе с латинского «коллектив» означает «собирательный, собранный вместе, собрание людей».

Когда индивидуум приходит в организацию и если он не отождествляет себя с той рабочей группой, в которой оказался, не принимает дисциплину группы, то он так и останется посторонним и будет окружен атмосферой враждебности или, по меньшей мере, безразличия.

В большей или меньшей степени почти все служащие отождествляют себя не только со своими непосредственными первичными трудовыми коллективами, но и с более крупными подразделениями организации, в которые такие рабочие группы входят как составные части.

Большинство людей значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, нежели более крупному подразделению, и обычно они решительно не соглашаются признаться даже сами себе, что-то, что хорошо для их рабочей группы, не всегда хорошо для организации в целом.

Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности.

Основной «центр притяжения» лояльности такого человека — это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя группами. Человек, который хочет, чтобы его коллеги по работе любили и хорошо о нем думали, воспримет нормы поведения, которые коллектив стремится привить ему, и будет стараться защитить и поддержать группу и ее ценности. Его лояльность целям — например, конкретным организационным задачам, принятым его группой, — в значительной мере вторична, и она изменится, если изменится лояльность им самой группы.

Важные условия для формирования коллектива в общем случае заключаются в том, что люди изо дня в день работают вместе в непосредственных контактах друг с другом и что они работают над решением общих проблем или ради достижения общих целей. Существуют и другие факторы, которые усиливают тенденцию к формированию коллектива. Наиболее важными представляются следующие: общее отождествление вне рамок организации; сходный образ мышления; символы и эмблемы; лидерство.

Интеграция коллектива, включающая его упорядоченность, согласованность внутриструктурных связей, стабильность и преемственность его функционирования, обеспечивает целостность коллектива. Наряду с интеграцией, в коллективе наблюдается дифференциация его деятельности, проявляющаяся в разделении функций и обязанностей между членами коллектива. Реализация совместной деятельности немыслима без организации, т.е. предполагает формирование органов управления коллективом.

Коллективный труд позволяет:

• передавать свои знания и умения другим членам коллектива;

• решать более сложные и объемные задачи, чем индивидуально;

• более полно использовать индивидуальные способности каждого человека;

• подвергать порицанию дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений.

Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны. От эффективности и качества труда работников, в конечном счете, зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь же к успеху каждого трудового коллектива — это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге — улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности.

Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда.

Человечески труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей. Труд совершается всегда в определенном пространстве и времени определенными средствами труда в рамках конкретных общественных отношений, которые возникают между людьми в процессе их трудовой деятельности. В данном случае под средой можно понимать совокупность условий и воздействий, имеющихся в некотором окружении. Человеческая трудовая деятельность осуществляется в трудовой среде. Поэтому под трудовой средой понимаются средства, условия труда и взаимоотношения индивидов, участвующих в трудовом процессе.

Трудовая среда включает физические факторы — это воздух, температура, влажность, освещение, трудовое оформление, уровень шума и т.д., а также технико-технологические факторы — это средства труда, предметы труда и технологический процесс.

Средства труда, предметы труда и люди в трудовом коллективе находятся в постоянном взаимодействии. Элементы физической трудовой среды подвержены постоянным изменениям. Эти изменения происходят быстрее среди элементов физической трудовой среды, являющихся продуктом человеческого труда и порождают целый ряд социальных последствий.

Изменение материальных элементов физической трудовой среды, являющихся частью природы, происходит медленнее и до определенного момента с меньшими социальными последствиями. Положение человека в трудовом коллективе может быть различно и зависит от того, преобладают ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы, или материальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда.

Отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятельности, образуют социальную трудовую среду. В ходе трудовой деятельности люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих общественных отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов. Характер межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социальным статусом и ролью индивида в трудовом коллективе и оказывает существенное влияние на поведение человека в трудовой среде и достижение эффекта трудовой деятельности.

На поведение работников и эффективность трудовой деятельности оказывают влияние также такие факторы, как формы организации и оплаты труда, производственно-бытовые условия, жизненное окружение работников и т.д.

Признаки коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Она может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей каждого, или задаваться извне, но всегда будет единой для всех, а не просто одинаковой, схожей. В последнем случае группа являлась бы уже не коллективом, а объединением, члены которого могут поддерживать между собой отношения типа контрактных или договорных в определенных границах правил поведения.

Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п. Такое психологическое признание делает возможным практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов. Этому существует несколько причин.

Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека в отдельности. Вовторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда, и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность их деятельности. В-третьих, создаются условия успешно решить проблемы там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.

Следующим признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику участников.

У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей истории в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.

Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива. Прежде всего, коллектив — это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Во-вторых, это добровольный характер объединения, причем под «добровольностью» здесь понимается не стихийность образования коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто «задана» внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности. Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления. Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.

Функции трудового коллектива. Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичные функции.

1. Функция управления производством — осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.

2. Целевая — производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.

3. Воспитательная — осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления.

4. Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.

5. Функция развития коллектива — формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.

6. Функция поддержки рационализаторства и изобретательства.

Разновидности трудового коллектива. В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом:

а) по формам собственности (государственные, частные и т.п.);

б) по сферам деятельности (производственные и непроизводственные);

в) по времени существования (временные и постоянные);

г) по стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся).

д) по подчиненности (основной, первичный, вторичный).

В основу классификации трудовых коллективов может быть положена форма собственности на средства производства. В данном случае трудовые коллективы подразделяются на:

• коллективы, в основе которых лежит государственная собственность на средства производства;

• коллективы, связанные с использованием частной собственности;

• коллективы, деятельность которых связана с использованием имущества общественных или иных организаций, необходимых для осуществления уставных задач.

Термин «производственный коллектив» используется применительно к общности людей, функционирующих в сфере материального производства и представляющих социальную организацию предприятия.

Трудовые коллективы подразделяются на производственные коллективы отраслей материального производства и коллективы непроизводственных отраслей национального хозяйства.

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, уровня образования и пр. Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных творческих проблем, а также при интенсивной работе; в то же время гомогенные лучше решают простые задачи.

Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция, выше конфликтность, особенно в чисто женских коллективах (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). В целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например, персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и необъявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. В формальных связи предписываются заранее, в неформальных — складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллектива чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в последний могут не приниматься, или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.

Исходя из сроков существования, коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы является степень свободы, предоставляемая их участникам. Последняя при этом рассматривается в двух отношениях: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне — от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.

Во-вторых, можно говорить о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно; в других — может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.

В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели (персонал организации); на реализацию совместного интереса и общение. В свою очередь функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что взаимозаменяемость уже ограничивает. В-третьих — имеет место глубокое качественное разделение труда, делающее ее в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем в данном случае речь идет не столько о количестве участников, сколько о возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между ними. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает таким коллективам дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы, а люди получают удовлетворение от нее.

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них проще решается проблема преемственности. Но в них больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже мотивация.

В крупных коллективах меньше согласия между участниками и меньше конформизм, чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Для управления ими нужны специальные менеджеры.

Обычно крупные коллективы формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей в такой группе можно безболезненно заменять.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных личными интересами, общностью целей и норм поведения, неформальным контролем. В такой первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь. При максимальной степени развития коллективности происходит не только текущая координация работы каждого, но и ее оценка.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой является команда. Она создается для решения конкретных сложных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с высокой компетенцией, разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку, сотрудничество. Команда часто независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли, знание которых позволяет формировать команду из наиболее подходящих лиц.

Центральным звеном в фирме является первичный трудовой коллектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т.д. Ему выделяются определенные материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива. Именно здесь создаются материальные и духовные ценности, выполняется план, формируется производственная активность личности.

Потенциальные возможности трудового коллектива зависят от уровня его развития и вида. Видовая классификация трудового коллектива определяется по ряду признаков. По статуту различают официальные и неофициальные коллективы, по механизму образования — созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно, по характеру внутренних связей — формальные и неформальные.

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности.

Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Коллективы трудящихся могут быть временными и постоянными в зависимости от сроков их жизнедеятельности. Различаются они и по размерам: малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек может быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного неформального коллектива.

Для определения вида коллектива важным является профессиональный признак, род занятий и специальность работающих. Например, коллектив профессорско-преподавательского состава кафедры вуза, бригады строителей, воинский коллектив и т.д.

Содержательная характеристика коллектива. С содержательной стороны трудовой коллектив определяют как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда (в разной степени) присутствуют три главных элемента: лидерская группа, ядро, периферийная часть.

Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых функционально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.

Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, то есть, являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.

Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом «манипулирования» со стороны лидера.

Коллектив и личность. Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. В его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений.

В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться индивидуальностями, достойными уважения, какими они есть.

Коллектив изменяет человека, ибо ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. В коллективе человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. Коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства своих членов, пробуждает в них стремление к совершенствованию, к первенству.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как позитивным, так и негативным. Так, сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив, может разлагающе на нее влиять, вынуждать к антисоциальному поведению. В свою очередь человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя.

Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а последний берет взамен на себя заботу о ее благополучии.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть позитивным или негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии.

1.2. Социальная характеристика трудового коллектива

Элементами коллектива являются его участники, обладающие определенными личными чертами и особенностями, их цели, механизмы осуществления внутренних и внешних контактов и поддержания сплоченности.

Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (например, по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью (ядро, пассивная часть); мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

Работники предприятия представляют собой организационно оформленную общность людей, которая образует его социальную организацию. Такая организация представляет собой систему социальных групп, выполняющих специфические производственные функции и взаимодействующих для достижения определенной цели. Она регулирует свой состав и взаимоотношения между группами работников с помощью иерархической структуры власти.

Социальная организация предприятия характеризуется:

• наличием единой цели;

• иерархией в управлении;

• распределением функций, полномочий, обязанностей.

Социальные организации функционируют благодаря сплочению, руководству, социальному контролю за деятельностью их членов, стимулированию их трудовой активности через формирование общих ценностных ориентаций и норм.

Социальная структура трудового коллектива — это совокупность его социальных элементов и отношений между этими элементами. Основным элементом структуры трудового коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком (например, общей профессией, стажем работы и т.д.) и различающихся по производственным и социальным функциям.

Социальные группы могут быть реальными, которые всегда организационно оформлены, имеют четкое распределение функций, и условными, которые формируются, например, по полу, возрасту, стажу работы и т.д.

Взаимоотношения членов трудового коллектива как высшей стадии развития социальной группы можно структурировать по нескольким направлениям.

Социальная структура может быть представлена такими категориями как рабочие (в том числе квалифицированные и неквалифицированные), служащие, специалисты и руководители.

Функциональную структуру представляют таким образом: работники преимущественно физического труда (основные, вспомогательные, обслуживающие) и работники преимущественно умственного труда (административноуправленческий персонал, производственно-технический персонал).

Производственно-функциональные отношения вытекают из разделения и кооперации труда и имеют две разновидности:

• отношения по горизонтали между работниками, имеющими одинаковое социальное положение;

• отношения по вертикали (организационно-управленческие), т.е. отношения между руководителями и подчиненными.

Важна и социально-демографическая структура, в которой выделяются группы по возрасту, полу, национальности. Для руководителя чрезвычайно важно правильно оценить половозрастную структуру коллектива с психологической точки зрения, поскольку каждый возрастной период имеет свои психологические особенности. При формировании также должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности. Особенности женской и мужской психологии накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестоки, рациональны, но и инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и лидерским конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата.

Социально-организационная структура формируется общественными органами, функционирующими на предприятии. Это профсоюз, молодежные объединения, научно-технические общества, общества изобретателей и рационализаторов, советы бригад и др.

В профессионально-квалификационной структуре коллектива выделяют следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практики, работники со средним специальным образованием, с высшим образованием.

При изучении трудового коллектива его следует представлять не только как совокупность личностей, а более укрупнено — как совокупность малых групп.

Трудовой коллектив состоит из нескольких малых групп. Каждая группа выполняет определенные функции и занимает в технологическом процессе определенное место, она обладает некоторой обособленностью.

Значение малых групп в трудовом коллективе определяется для руководителя тем, что они являются непосредственными проводниками и исполнителями целей коллектива.

В процессе совместного труда группы прямо или косвенно связаны между собой. Поэтому для практики управления важны не только особенности группы, но ее связи и отношения с другими группами.

Состав и отношения малых групп образуют структуру трудового коллектива. Знание закономерностей формирования и развития структуры трудового коллектива облегчает управление им.

Отношения, как и люди, характеризуются разнообразием. Структуру трудового коллектива можно рассматривать и оценивать с разных позиций, по разным признакам.

Наиболее часто структура трудового коллектива рассматривается с позиции отношений между отдельными группами. Отношения в трудовом коллективе могут протекать на формальном уровне (формальные или функциональные отношения) и на неформальном уровне (межличностные и групповые отношения). С этих позиций различают формальную и неформальную структуры трудового коллектива. В каждом коллективе существует сложное переплетение формальных и неформальных структур.

Формальная структура. Выполняя свои обязанности, работник вступает с другими членами трудового коллектива в официальные или формальные отношения, которые отражают профессионально-трудовую сторону жизни трудового коллектива.

Формальная структура организации — основа административной структуры — представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) — отношения власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В первом случае эта позиция называется функцией, в другом — статусом. Например, позиция начальника отдела труда и заработной платы воплощает в себе два эти состояния: функциональная принадлежность — ОТиЗ, статус — начальник отдела.

Цель формальной организации — сделать управление людьми эффективным, а поведение их контролируемым и предсказуемым. Поэтому в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. Итак, формальная организация образует каркас отношений в организации, придает им необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения.

Группы, созданные по воле руководителя для совершения производственного процесса, являются подразделениями фирмы и называются формальными группами. Задачей формальных групп по отношению к фирме является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

На характер формальных отношений большое влияние оказывают индивидуальные особенности руководителя и членов трудового коллектива.

Формальные группы и их отношения образуют структуру фирмы. Формальная или функциональная структура отражает сложившееся в трудовом коллективе разделение труда между отдельными группами или лицами в зависимости от деловых их других качеств.

Формальная структура безлична. Она определяется служебными положениями, инструкциями, приказами, в которых определены права и обязанности каждого члена трудового коллектива, то есть определены должностные роли, которые должен выполнять каждый работник.

Весьма важно, чтобы каждый член формальной группы четко знал свою должностную роль и стремился ее выполнить полностью, качественно и вовремя.

На предприятии могут создаваться три типа формальных групп:

1) группы руководителей (командные группы). Группа руководителей — это руководитель фирмы или ее подразделения и его штаб;

2) группы исполнителей (рабочие группы). Рабочая группа — подразделения или группы, работающие над одним и тем же заданием и имеющие определенную самостоятельность в своем труде;

3) целевые группы (целевые комитеты). Целевая группа — комитет, который временно создается для заполнения пробелов существующих в организационных структурах.

Взаимозависимые группы и их отношения образуют систему, которая эффективно должна работать как единый слаженный механизм.

Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа, и знает факторы ее эффективности, чем лучше он владеет искусством эффективного управления формальными группами, тем больше вероятность того, что он сможет повысить производительность труда своего подразделения и фирмы в целом.

Неформальная структура коллектива . Как только создан трудовой коллектив, он становится также социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не только по предписаниям руководителей.

В отличие от формальной, неформальная структура взаимоотношений строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная структура не является жестко структурированной. Вектор ее направленности меняется. При этом ее направленность может как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Строится она на основе личностных особенностей членов группы, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, преобладают групповые нормы, а спонтанное взаимодействие людей придает гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жесткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии функциональных должностных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная — отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена рядом факторов:

• невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

• неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;

• необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;

• невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам при всем многообразии неделовых отношений.

Последнее условие является основанием для деления неформальной организации на два блока: неформальную организацию, связанную с трудовой деятельностью и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей.

В силу разнообразия интересов работников трудового коллектива в нем независимо от формальной структуры образуются различные социальные группы, которые называют неформальными группами.

Неформальная группа — это общность людей, как правило, в пределах до 7 человек, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. Неформальные группы возникают в результате более или менее длительного общения, основанного на взаимодействии работающих как личностей.

Причиной существования неформальной группы является общность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. Они образуются как на производстве, так и вне производства. Но для образования неформальных групп особенно благоприятна трудовая среда, где люди обычно собираются каждый день многие годы.

Группы в 3-5 человек можно наблюдать «невооруженным» глазом. Например, перерыв в собрании. Люди группируются. Но группы больше 5 человек сохраняются 2-3 минуты. Потом кто-то отойдет, группа разделится, но все это происходит незаметно от самих людей (одному скучно, другого вызвали и т.п.). А 2-4 человека могут простоять долго. То же самое на вечеринках, в домах отдыха и т.д.

Причина: эмоциональный ресурс и объем внимания человека ограничены по величине и времени. Поэтому он не может поддерживать длительные контакты более чем с 5 людьми одновременно.

Неформальная группа характеризуется определенной социальнопсихологической общностью: чувством солидарности, взаимного доверия, помощи, защиты и т.д.

В спонтанно возникающих (эмерджентных) неформальных группах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи. В них вырабатываются определенные правила, нормы поведения, которые создают порядок и режим функционирования неформальных групп.

Групповые нормы и правила являются своеобразным регулятором внутригруппового поведения. Они нередко диктуют характер взаимоотношений подчиненных с руководителем, отношение к труду, участие в разных формах внегруппового общения. Неформальная группа может обладать огромным влиянием на своих членов (мнение, давление группы). Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая зарплата.

Как правило, в неформальной группе выделяется лидер. Лидером является лицо, которое ведет членов группы за собой, потому что обладает благоприятными для них качествами. Лидер неформальной группы не наделен административной властью, то есть он не имеет формального права распоряжаться и требовать исполнения. Но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значительным.

Неформальная или социально-психологическая структура трудового коллектива объединяет в себе ряд неформальных групп, которые образуются в нем вне компетенции руководства.

Неформальные отношения между отдельными группами складываются и существуют независимо от служебной субординации людей на основе общности интересов, сходства характеров, психологической близости, симпатий и антипатий, общественного признания, авторитета.

Неформальная структура трудового коллектива создается личными качествами его членов. Часто неформальные объединения оказывают сильное влияние на качество деятельности трудового коллектива и на его организационную эффективность.

Чтобы успешно управлять трудовым коллективом, руководителю необходимо не только уметь анализировать межличностные отношения внутри группы, но также знать характер межгрупповых отношений (функциональных и личностных).

Социальная структура коллектива основывается на трех «китах»: статусно-ролевые отношения, профессионально-квалификационные характеристики и половозрастной состав.

Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции, конфликтные ситуации в группе. Оказывается, их источники можно найти, если рассмотреть схему ролевого поведения человека, предложенную американским психологом Олпортом. Все начинается с необходимости выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить на должность руководителя. Критерии ожидания могут быть разными в разных группах: одни ждут демократического или даже либерального руководителя (особенно в творческих и научных группах), другие — более строгого и авторитарного (в производственных группах). Далее роль передается человеку, и очень важным становится фактор его личности и индивидуальности. Человек должен как бы понять, чего от него хотят и какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и основных функций очень трудно справиться со своей ролью. Часто на это не обращают внимания, а при возникновении конфликта оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди сознательно принимают на себя ту или иную роль, заранее понимая, что они не будут делать того, чего от них ждут, но надеются, что «авось пронесет».

После того как человек понял роль, он должен ее принять или отклонить как не соответствующую его индивидуально-психологическим особенностям.

Принятие роли сопровождается процессом обучения новым функциям, выработки определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой роли — очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. Надо дать время человеку на это сложное дело и не сбить его с толку, пока не закончился процесс вхождения в роль. Это применимо не только к деловым отношениям, но и к личным.

Следующий этап в системе ролевого поведения — исполнение роли — имеет две стороны: поведение человека, исполняющего роль, и оценка окружающих. Последняя производится как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к оцениваемому, как говорят: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками) и снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценки другими людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется иметь все время как бы обратную связь, т. е. интересоваться, особенно руководителю, что о нем думают «сверху, сбоку и снизу», и в соответствии с этим корректировать свое поведение.

Второй «кит» в социальной структуре группы — профессиональноквалификационные характеристики. В них включаются образование, профессия и уровень квалификации членов группы. Эта важная составляющая говорит об интеллектуальном, профессиональном потенциале группы.

Третий «кит» — половозрастной состав группы. Для руководителя понимание особенностей этой составляющей очень важно с психологической точки зрения, ибо каждый возрастной период имеет свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать руководителю. Кроме того, при формировании группы должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности.

Особенности женской и мужской психологии также накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Как уже говорилось, женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестки, рациональны, но и ригидны, т.е. инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата.

До сих пор мы говорили о социальной структуре группы, которая формируется официально. Но в любой группе, независимо от нашего желания и желания руководства, складывается невидимая на первый взгляд внутренняя социально-психологическая структура.

1.3. Социально-психологическая характеристика коллектива

В группе собираются люди, каждый из которых обладает индивидуальностью, имеет присущий ему темперамент и характер, определенный склад ума и интеллекта, мир своих ценностей и интересов. И вот эти индивидуальности знакомятся друг с другом, вступают в общение, и постепенно в группе складываются межличностные отношения, которые строятся на восприятии и понимании людьми друг друга.

Психологи А.А. Бодалев, В.Н. Панферов специально изучали в экспериментальных условиях, что производит наиболее сильное впечатление при знакомстве. Оказалось, первое, что бросается в глаза и запоминается человеку, — это прическа, которая может менять лицо до неузнаваемости.

После прически мы обращаем внимание на глаза человека, которые, как известно, зеркало души. Глаза могут быть добрыми, холодными, лучистыми, хитрыми, злыми, колючими. Они как бы настраивают другого человека на определенный лад: доверительный, настороженный, агрессивный. И, конечно же, улыбка человека нас очень привлекает, особенно если она добрая и приветливая, а не злая и натянутая. Не зря известный американский специалист по общению Дейл Карнеги в качестве первой заповеди хорошего общения провозгласил: если хотите понравиться человеку — улыбайтесь, учитесь улыбаться, делайте специальные упражнения перед зеркалом.

В целом выражение лица формируется мимикой, которая у одних людей очень динамичная, разнообразная, а у других бедная, от чего создается впечатление угрюмости, неприветливости, скрытости.

Каждого человека отличают также определенная манера поведения, жесты, походка, движения тела.

А дальше мы уже присматриваемся к личностным качествам. Кто он? Что из себя представляет? Можно ли довериться этому человеку? И тут в ход, как правило, идут сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, житейские представления, сформированные у каждого человека, и, конечно, уровень психологической культуры в части умения воспринимать и оценивать другого.

Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.

Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как они сбалансированы и оцениваются самим человеком. Наличие установок рассматривается как неосознаваемая предрасположенность воспринимать и оценивать качества других людей. Эти установки лежат в основе типичных искажений представления о другом человеке.

Приведем примеры нескольких искажений.

Эффект «ореола» — влияние общего впечатления о человеке на восприятие и оценку частных свойств его личности. Если в группе или у руководителя сложилось мнение о человеке, что он очень хороший, то его плохой поступок расценивается как случайность. И, наоборот, если все считают человека плохим, то хороший поступок этого человека также оценивается как случайность. Этот эффект очень часто мешает адекватно воспринимать людей’ и создает условия, при которых способные и яркие индивидуальности совершенно не могут работать в данной группе, ибо хорошее не замечается, а плохое утрируется.

Эффект «последовательности» — на суждение о человеке наибольшее влияние оказывают сведения, предъявленные о нем в первую очередь. Обычно тот, кто хочет навредить человеку, узнав о нем что-то недостойное и даже не проверив информацию, бежит рассказать начальнику и его ближайшему окружению. Оправдываться и доказывать, что все было не так, на таком неблагоприятном фоне значительно труднее и бесперспективнее.

Очень распространенным является эффект «авансирования» — человеку приписывают несуществующие положительные качества, а, сталкиваясь с его неадекватным представлению поведением, разочаровываются, огорчаются.

Еще один эффект — «проецирование на других людей собственных свойств» — вызывает ожидание соответствующего поведения по нашей модели. Этот эффект очень часто встречается и проявляется в неумении людей встать на точку зрения другого человека.

Вступая в общение, люди оказывают влияние друг на друга, которое имеет глубинные психологические механизмы.

Психологические механизмы общения и взаимовлияния можно выстроить в определенный ряд. Самым первым в этом ряду окажется свойство заражения — эффект многократного взаимного усиления эмоциональных состояний общающихся между собой людей. Заражение происходит на бессознательном уровне и особенно сильно проявляется в толпе, в очереди, в публике, но заражение происходит и на уровне небольших групп людей. Есть выражение — заразительный смех, также может быть заразительной злость и другие эмоции.

Следующими в ряду будут два свойства: внушение и подражание. Внушение, или суггестия, может быть также индивидуальным или групповым и происходит на сознательном или несознательном уровне в зависимости от цели общения. Каждый человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, действия, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными.

Подражание — сложное динамическое свойство. Его возможные проявления — от слепого копирования поведения, жестов, интонации до сознательного, мотивированного подражания.

Одним из психологических механизмов общения является соревнование — свойство людей сравнивать себя с другим человеком, желание быть «не хуже других», не «ударить лицом в грязь». Соревнование вызывает напряжение умственных, эмоциональных и физических сил. Хорошо, когда соревнование является стимулом развития, плохо, когда оно перерастает в соперничество: у мужчин — в деловой сфере, у женщин — в личной (кто лучше выглядит, одет и имеет больший успех у мужчин).

И, наконец, третий уровень взаимодействия людей — это убеждение: аргументированное, сознательное, словесное доказательство своих идей, мнений, поступков. Убеждение лишь тогда действенно, когда опирается не только на слова, но и на дела, эмоции, эффекты заражения, внушения и подражания. И те руководители, которые умело, пользуются при общении с людьми всем набором психологических механизмов, добиваются большего успеха в своей деятельности.

Межличностные отношения в группе очень важны для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя как восприятие, так и понимание людьми друг друга.

Понимание может быть разной глубины проникновения в сущность личности, индивидуальности другого. Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно восприятие лишь внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в мотивы и цели, в личностные особенности, оценка в чернобелых тонах: хорошо или плохо. На втором уровне, средней глубины, анализируются отдельные качества человека: ум, черты характера, темперамент, оценка идет большей частью по интеллектуальным особенностям (умный или глупый); по характеру (жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный).

Самый высокий, третий уровень глубокого понимания человека включает выявление системы ведущих целей и мотивы поведения, выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности.

Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению ненужных руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой отдачи сотрудников группы.

На основе общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т.е. каждый человек получает свой социометрический статус. Социометрия — это измерение отношений внутри группы по социальным критериям: с кем бы я хотел проводить время, у кого бы спросить совета, кто мне нравится или не нравится и т.д. Предложен этот метод американским психологом Джекобом Морено. Социометрический статус имеет определенные градации — от положительного через нулевой к отрицательному.

Число выборов, полученных каждым человеком, является мерилом положения его в системе личных отношений, измеряет его «социометрический статус». Люди, которые получают наибольшее количество выборов, пользуются наибольшей популярностью, симпатией, их именуют «звездами». Обычно к группе «звезд» по числу полученных выборов относятся те, кто получает 6 и более выборов (если при условиях опыта каждый член группы делал три выбора). Если человек получает среднее число выборов, его относят к категории «предпочитаемых», если меньше среднего числа выборов (1-2 выбора), то к категории «игнорируемых», если не получил ни одного выбора, то к категории «изолированных», если получил только отклонения — то к категории «отвергаемых» (т.е. члены группы четко указали, что с данным человеком не хотят взаимодействовать ни в личной, ни в производственной сфере).

Группа дифференцируется внутри на несколько слоев: звезды-лидеры (самый высокий положительный социальный статус), предпочитаемые, принимаемые (разного уровня положительный статус), изолированные (нулевой статус), пренебрегаемые и отвергаемые (отрицательный статус). Положение, занимаемое в группе по социометрическому статусу, человек чувствует по отношению к нему людей, и это сказывается на его настроении, поведении.

Эмоциональное отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других не любят (нелюбимые), а третьих просто не замечают (незамечаемые). Кого любят в группе: универсалов — людей веселых, общительных, знающих, практиков, умеющих все делать своими руками. А не любят: теоретиков, зануд, нытиков, зазнаек.