Социально психологическое содержание руководства

В
свете изложенного выше очевидно,
насколько важно для руководителя быть
полноценным лидером. Лидерство — это
проявление власти, способность влиять
на поведение других людей. Не следует
думать, что в менеджменте существует
только власть руководителя над
подчиненными. Не менее явна и власть
подчиненных над руководителем — она
не имеет формально-административного
основания (если не считать прав трудового
коллектива и профсоюза, а также гражданских
прав личности), но от этого не становится
менее действенной. Поэтому на практике
лидерство в менеджменте заключается в
способности выстраивать баланс власти
руководителя и подчиненных. При этом
эффективное лидерство оказывается
обусловленным добровольным признанием
подчиненными авторитета руководителя.
  Власть,
обеспечивающая лидерство, может иметь
различную природу. Она может основываться
на принуждении, т. е. на силе и страхе
перед этой силой. Такое лидерство
нуждается в постоянном подтверждении
силы и всеохватывающем (тотальном)
контроле. Возможны власть и соответствующее
лидерство, основанные на вознаграждении,
на возможности лидера распределять
денежные и прочие блага. Данные виды
лидерства могут носить чисто формальный
характер, будучи связанными с пребыванием
лидера в руководящей должности и в силу
этого имеющего возможности распределять
блага, «казнить» и миловать.
  Несколько
иная природа лидерства, в основе которого
лежит авторитет руководителя как
эксперта, наиболее квалифицированного
и компетентного специалиста по профилю
деятельности фирмы или подразделения.
Лидерство может быть основано на личных
качествах руководителя, его способности
быть эталоном, примером для подчиненных
в моральном плане, носителем определенной
харизмы, коренящейся также в
психосоматических особенностях личности
(внешняя привлекательность, эмоциональная
заразительность и т. д.). Формальное и
неформальное лидерство в фирме могут
не совпадать, в принципе, в этом нет
ничего страшного, если правильно выстроен
баланс власти. Для дела может быть даже
лучше, если в коллективе будут лидеры
по отдельным направлениям деятельности
и жизни организации.
  Реализация
лидерства (властного влияния) может
быть основана на принуждении (прежде
всего — силой закона и распределения
полномочий), на убеждении (разъяснении
— прежде всего) и на участии (сопричастности,
личном примере).
  Руководство
как лидерство — многогранная деятельность.
Однако в ней отчетливо прослеживаются
две основные направленности:
  1)
ориентация на конкретные задачи
(побуждение, организация, инструктаж,
обеспечение принятия «правильных»
решений, обеспечение наличия «нужных»
сотрудников и их «правильной» загрузки,
обеспечение прочими ресурсами);
  2)
ориентация на сохранение и развитие
коллектива, на конкретные лица, внимание,
доверие, поощрение (обеспечение достижения
сотрудниками их личных целей, их
удовлетворенности трудом, самореализации,
уверенности, вовлечение их в обдумывание
и решение проблем, личный пример,
взаимоуважение и искренность в
отношениях).
  Руководитель обязан
не только обеспечивать достижение
намеченных целей, проверять результаты
работы, но и улучшать условия труда,
способствовать реализации талантов и
способностей сотрудников, дальнейшему
росту их квалификации. В случае неудачи
он должен нести свою долю личной
ответственности (у руководителя она
есть всегда), не перекладывая ее полностью
на подчиненных. Более того, его задачей
является проявление справедливости по
отношению к сотрудникам в случае их
просчетов и неудач, учет индивидуальных
особенностей каждого работника, помочь
каждому из них ощутить результаты его
труда, оценку его вклада в общее
дело.
  Руководить означает не
только приказывать, но и опекать,
направлять, мотивировать и, хочет того
руководитель или нет, — воспитывать.
Опытный руководитель знает, что каждая
его минута, уделенная сотрудникам, —
выгодное вложение времени.
  Из
сказанного следует, что руководитель,
будучи лидером своего коллектива,
выполняет по отношению к персоналу
целый комплекс функций социально-психологического
характера. Прежде всего это административная
функция координации индивидуальных
действий по выполнению заданий. С нею
связана дисциплинарная функция контроля,
поощрения и наказания. Руководитель
выполняет также стратегическую функцию
выбора целей, перспектив, путей и методов
работы. В качестве компетентного
специалиста он выполняет экспертную
функцию. Само пребывание в должности
заставляет его выполнять функцию
представительскую: коллектива — в
вышестоящих инстанциях и обществе, а
также вышестоящих инстанций и социальной
среды — в своем коллективе. Сама природа
руководства с неизбежностью вынуждает
лидера выполнять воспитательную функцию,
потому что все действия руководителя
так или иначе сказываются на формировании
и развитии личности его подчиненных.
  Более
того, руководитель зачастую выполняет
психотерапевтическую (если не
психоаналитическую) функцию, разрешая
конфликты подчиненных, помогая им
выходить из стрессовых ситуаций. Недаром
подчиненными в руководителе так высоко
ценятся чувство юмора, способность
разрядить тяжелую ситуацию улыбкой,
шуткой. Ведь если человек способен
рассмеяться, значит он понимает
неопасность происходящего, значит его
горизонт видения и понимания ситуации
позволяет видеть ее шире и полнее

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Лидерство и стили руководства.

Лидерство и
социально-психологическое содержание руководства.

Лидерство – это проявление власти,
способность влиять на поведение других людей. Не следует думать, что в
менеджменте существует только власть руководителя над подчиненными. Не менее
явна и власть подчиненных над руководителем – она не имеет формально-административного
основания (если не считать прав трудового коллектива и профсоюза, а также гражданских
прав личности), но от этого не становится менее действенной. Поэтому на
практике лидерство в менеджменте заключается в способности выстраивать баланс власти
руководителя и подчиненных. При этом эффективное лидерство оказывается
обусловленным добровольным признанием подчиненными авторитета руководителя.

Руководство, лидерство стало объектом
исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать
управление» Однако только период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято
изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние
исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики
эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также
известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают
определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно
утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их  в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать
собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря
на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе
качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалась,
что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в
четырех или пяти исследованиях. В 1948 г, Стогдилл сделал комплексный обзор
исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает
давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило,
отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью,
активностью, социальным участием. Однако Стогдилл также отметил, что в разных
ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем
он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы[i]:
«человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает
некоторым набором личных свойств». Вывод, что не существует такого набора
личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто
приводятся в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный
характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет
личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства
в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и
качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций
личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя
должна соотноситься с личными качествами» деятельностью и задачами его
подчиненных.

Поведенческий подход создал основу для
классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным
вкладом и полезным инструментом понимания  ложностей лидерства. Разочарование в
подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период,
когда в теории управления стала набирать силу бихейвористская  школа. Таким образом,
нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства
сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективности определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Несмотря на то, что поведенческий подход
продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении
руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организаций, его основной
недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то
один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы,
как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались
с другими, как самых эффективных в современных организациях.

Однако, обобщая результаты исследований,
использовавших данный подход,

группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального»
стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера
конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий
стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают,
что необходим ситуационный подход к руководству, «Оптимальный» стиль лидерства
меняется в зависимости от ситуации.

Ни подход с позиций личных качеств, ни
поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными
качествами или поведением руководителя, с одной стороны и эффективностью, с
другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства.
Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние
исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут
сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и
личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды,
а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория
лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются
определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют
определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично
тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так
должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной
ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному
в различных ситуациях. Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный
подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с
поведенческого подхода к руководству, который сосредоточивает свое внимание на
понятии стиля руководства.

Концепция харизматического лидерства

 Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая – ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав  в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти  качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается
необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию
в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с
энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не
слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей
и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение
значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия
развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то
возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями,
либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных
подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Социально-психологический феномен руководящей деятельности

1. Селиванов В.В.

   Гуманитарно-педагогическая академия, Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта

   кандидат наук,доцент

NovaInfo 62, с.204-208, скачать PDF
Опубликовано 20 марта 2017
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 2

Аннотация

Одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будут максимально продуктивными. В статье рассмотрены основные способы эффективной организации групповой деятельности.

Ключевые слова

ФУНКЦИИ, РУКОВОДСТВО, ПОЛНОМОЧИЯ, ОТНОШЕНИЯ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ВЛАСТЬ, ЦЕЛИ

Текст научной работы

Как известно, под управлением понимается общий случай воздействия на любые объекты безличностной структуры. Но руководитель, работает с людьми, и от особенностей его воздействия на коллектив и на отдельную личность зависят эффективность и результативность деятельности всей организации. Таким образом, одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будут максимально продуктивными.

Существует два способа организации групповой деятельности — стихийные и не стихийные формы руководства. Первый способ именуется феноменом лидерства, а второй — официальным руководством в рамках социальной организации.

Рассмотрим, прежде всего, особенности и специфику официального руководства в рамках формальной социальной организации. Под руководством понимается личное, персональное воздействие одного члена группы, наделенного специальными властными полномочиями, на индивидуальное поведение других членов группы. Руководство основано на принципах единоначалия и закреплено административно-правовыми и дисциплинарными средствами.

Но для того, чтобы эффективно управлять, руководителю в дополнение к формальным полномочиям требуется власть, так как он зависит от людей как внутри организации, так и вне ее: любой руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных, коллег. По сути дела, эти группы представляют собой часть окружающей среды руководителя. Без содействия, без помощи и поддержки окружающей среды руководитель не в состоянии выполнять свои функции.

Более того, даже обладая определенными, закрепленными административно-правовыми нормами полномочиями, руководитель не всегда оказывается в состоянии направлять деятельность своих подчиненных. Это связано с тем, что социальный и социально-психологический феномен руководства заключается в особых отношениях людьми в организации. Эти отношения имеют свою специфику, позволяют рассматривать феномен руководства в нескольких аспектах:

1. руководство — особый вид отношений между различными статусами, или уровнями. Хорошо известно, что каждый четвертый человек в организации имеет свой статус, то есть формально закрепленное место в организации, выражаемое через должность. Должность руководителя сама по себе позволяет ему влиять и воздействовать на все нижестоящие уровни;
2. руководство — отношения между различными функциями, выражаемыми через круг выполняемых работ и должные обязанности. Должностные обязанности руководителя оставляют ему возможность воздействовать на других людей с целью координации их деятельности;
3. руководство — отношения между личностями, определенный тип общения. Этот тип общения, его характер и направленность формируют определенный социально-психологический климат в коллективе, который активно влияет как на эффективность управления, так и на результативность работы организации.

Таким образом, руководство основано на использовании механизма

власти, то есть возможности влиять на поведение других людей. Власть может принимать различные формы и опираться на различные основания:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель убежден, что руководитель имеет возможности наказать его таким образом, что будут ущемлены его интересы и потребности или вообще причинены другие неприятности. Этот тип власти основан на страхе и, как показывает весь опыт истории, обречен на провал. Как отмечают некоторые исследователи, что хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты –скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенностью работой и большой текучести кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. При этом типе власти подчиненный убежден, что руководитель имеет возможность через материальное или другое вознаграждение удовлетворить его насущные потребности и интересы. По сути дела, эта власть основана на положительном подкреплении производственных усилий. Правда, при этом возникает две проблемы:

• какие усилия относятся к сфере выполнения служебных обязанностей и какие — вне их. Ведь дополнительное вознаграждение должно поощрять именно дополнительные усилия, заработная плата — основные;
• ограниченность ресурсов любой организации, любого руководителя не позволяет широко использовать этот метод поддержания властных полномочий.

3. Экспертная власть. Подчиненный считает, что его руководитель

является профессионалом (экспертом) более высокого уровня, чем он сам и поэтому его мнение (приказания) следует принимать, ибо оно правильно и может принести выгоду и пользу общем; делу. Кстати, именно поэтому многие специалисты говорят о том, что уровень руководителя должен быть

«выше» уровня руководимого им коллектива. Это не только способствует выработке реальных перспективных целей и стратегий их достижения, но и укрепляет власть руководителя.

4. Эталонная власть. Эта власть руководителя основана на личном

примере, на использовании принципа «Делай как я!». В этом случае

руководитель и его должностное поведение является, как бы эталоном для подражания подчиненных. Подчиненный хочет быть во всем похожим на руководителя, подражать ему в манере поведения, поступках, одежде.

Следует подчеркнуть, что власть примера (эталонная власть) основана не на логике, не на традициях или рассуждениях, а на силе личностных качеств или способностей руководителя, который одновременно является и лидером. Такие лидеры обладают определенной «харизмой», то есть являются «харизматическими личностями». Характерные черты харизматических личностей:

• «излучение» энергии — кажется, что этот руководитель как бы излучает энергию, заражая ею окружающих;
• внушительная внешность — человек хорошо держится, обладает хорошим телосложением и осанкой, хорошо двигается, спортивен;
• хорошие риторические способности — харизматические лидеры хорошо говорят, умеют вести политику, «остры на язык». Умеют «зажечь» толпу;
• независимость характера — на таких руководителей сложно оказать давление, подчинить их чьей-то воле, они действуют по-своему усмотрению, часто руководствуясь не логикой, а эмоциями;
• восприятие восхищения своей личностью — они не испытывают смущения или неловкости, когда другие выражают им свое восхищение или благодарят с чрезмерной настойчивостью за их внимание или поступки;
• достойная и уверенная манера держатся — такие лидеры всегда владеют ситуацией, выглядят собранными и готовыми к борьбе.

5. Законная власть. Подчиненный (исполнитель) убежден, что руководитель имеет право отдавать распоряжение, приказ, указание, а его долг — подчиняться им. Исполнитель выполняет поступившие от руководителя приказания, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению интересов и потребностей подчиненного. Законную власть часто называют традиционной властью, и она бывает действенной тогда, когда ей подчиняются только потому, что руководитель стоит на более высокой ступеньке организационно-иерархической структуры. Все руководители пользуются законной властью, потому что им административно-правовыми нормами делегированы полномочия управлять другими людьми.

Итак, власть нужна руководителю для того, чтобы организовывать и направлять деятельность других людей или организаций. Побуждение к деятельности, к трудовому поведению осуществляется через руководящее воздействие. Существует два способа руководящего воздействия:

• прямой способ, через приказ, распоряжение, указание;
• опосредованный способ, через воздействие на внутренний мир человека, через его мотивацию.

Механизм прямого способа побуждающего (руководящего) воздействия состоит в том, что «потери» для работника, не выполнившего указание руководителя, будут большими, чем «затраты» на его выполнение. Крайняя форма такого способа побуждающего воздействия — принуждение, которое заключается в том, чтобы заставить исполнителя выполнить заданную работу или задание. В данном случае цели руководителя не совпадают с целями работника, и эффективность выполняемой работы будет невелика. В этой связи уместно вспомнить, что, например, труд рабов в Древнем Риме был чрезвычайно неэффективен, несмотря на жесточайший уровень принуждения. Доказано, что чем более сложную задачу решает организации, чем более высокозначимые социальные цели она ставит перед собой, тем менее подходит прямой метод воздействия — метод принуждения. Американские специалисты экспериментально доказали, что принуждением от человека, выполняющего какую-то работу, максимально можно добиться не более 50 % отдачи, то есть производительность его труда будет составлять половину того, на что он способен.

Список литературы

1. Еншин М. М. Спортивный менеджмент и маркетинг / М. М. Еншин, В. Ю. Дятлов. – Новополоцк : ПГУ, 2008. – 252 с.
2. Ланковская Е.К., Селиванов В.В. Исследование процесса организации культурно-массовых мероприятий как объекта управления в процессе формирования туристско-рекреационной отрасли Республики Крым / Е.К. Ланковская, В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2016.– №55-2. – С.256 –260. – [электронный ресурс]. – Режим доступа: 8899
3. Ланковская Е.К., Селиванов В.В. Порядок составления плана проведения культурно-массовых мероприятий, как важного звена объекта управления в менеджменте / Е.К. Ланковская, В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2016.– №56-1. – С.187 –192 . – [электронный ресурс]. – Режим доступа: 9105
4. Котлер, Ф. «Основы маркетинга» / Ф. Котлер. – СПб. : АО «Коруна», 2015. – 496 с.
5. Селиванов В.В. Круизное судоходство на Черном море: от кризисной ситуации к устойчивому развитию/ В.В. Селиванов // Крымский научный вестник. – 2015. – № 5. – Том 1. «Экономические науки», с.66–73. – [электронный ресурс] – Режим доступа: http://krvestnik.ru/pub/ 2015/03/5KNV-1.pdf
6. Селиванов В.В. Основы агентирования круизных судов [монография] / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2016. – 113 с.
7. Селиванов В.В. Исследование особенностей морского туризма в пассажирском судоходстве [монография] / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2017. – 145 с.
8. Селиванов В.В. Исследование проблем и анализ новых возможностей логистики Республики Крым/ В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2017.– №60-1. – С.83 –96 . – [электронный ресурс]. – Режим доступа:11091

Цитировать

Селиванов, В.В. Социально-психологический феномен руководящей деятельности / В.В. Селиванов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2017. — № 62. — С. 204-208. — URL: https://novainfo.ru/article/11896 (дата обращения: 23.04.2023).

Поделиться

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми всегда было сложной и ответственной работой. Независимо от масштаба организации и количества подчиняемых людей на руководителе всегда одинаковая ответственность. Руководитель должен вдохновлять окружающих на действия, решения, желание работать на благо компании. Прилагая свои собственные усилия, в итоге важна работа всей команды. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, наблюдение за ходом выполняемой работы, выражения им благодарности и одобрения. Чтобы быть хорошим руководителем этому нужно учиться не один год, чтобы получить накопленный свой большой опыт и применять для себя опыт работы других людей.

Руководство наблюдается везде, где есть хотя бы намёк на социальную среду. Например, его можно наблюдать у животных. Так лев охраняет свою территорию и членов своего прайда, когда остальные ищут на этих землях пропитание, а львицы выращивают потомство, можно сказать, руководит своим прайдом, он является лидером, правилам которого подчиняются. С самых древних времен и среди людей обязательно был лидер, который руководил остальными и те, кто следовал его правилам. Ими были, вожди плени, короли, князья. Под руководством лидера люди выполняли работы, воевали, создавали что-то новое. Самых знаменитых и успешных лидеров знает каждый человек: Наполеон Бонапарт, Пётр Первый, Владимир Ильич Ленин и многие другие, чьи имена дошли до наших времен. Но история знает успешных руководителей не только древних времён и в наши дни есть такие люди готовые вести за собой других и вдохновлять. Более того с каждым годом появляются всё больше новых руководителей которые возможно тоже войдут в историю.

Высокая эффективность управления может предотвратить кризис в реальном секторе экономики. Смена стереотипов мышления на счёт управления происходит достаточно медленно, ведь эти стереотипы у людей складывались десятилетиями.

На данный момент руководство исследуется и рассматривается со всех доступных сторон. Изучают руководство тех руководителей, которых мы можем наблюдать за работой в наше время и тех руководителей, о которых мы знаем по историческим сведениям. На примере этих людей делают выводы, разделяют руководство на виды, стили, создают формулу идеального и универсального руководителя. В дальнейшем этим знаниям обучаются, и будут обучаться молодые люди, которые желают стать хорошими руководителями и так же подавать пример. На данное время основной проблемой является достижение экономической устойчивости предприятий и их движение к цивилизованному рынку, которые зависят от таких инструментов влияния как методы и стиль управления. Постоянное изменение в течение времени требований, внешних и внутренних условий требует адаптации руководителей. Это требует новых методов и форм организации успешной работы, новых стилей лидерства. Так же организационная психология занимается проблемой выявления формирований управленческих умений у руководителя. Ведь каждый руководитель выполняет свою работу только в своём стиле.

Стиль руководства выявляется в умении и способе руководства персоналом, умении мотивировать коллектив к творческому и активному выполнению работы, которая возложена на него, контроле результата деятельности подчинённых ему людей. Принятый руководителем стиль руководства в дальнейшем будет влиять на состояние коллектива и эффективность его работы. Правильно подобранный стиль способствует развитию благоприятных отношений между подчинёнными, сотрудники будут мотивированы на работу и преодоление препятствий, что в конечном итоге приведёт к высоким результатам. Если стиль руководства подобран неверно итог будет полностью противоположным.

Исследователи чаще всего выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из этих стилей имеет свои как положительные, так и отрицательные черты. Так же бывают смешенные стили.

Так как стили руководства, их выявление и подборка является актуальной темой для исследования, были созданы методы исследования стилей руководства. На данный момент их достаточно много, некоторые из них хорошо проверены, результаты остальных всё же вызывают сомнение. Некоторые методики могут быть основаны на самооценке собственных действий руководителя или же на оценке действий руководителя со стороны подчинённых. Но так как методик много и их результаты зависят по-разному, возникает вопрос, одинаково ли разные методики определяют стиль руководство? В этом и заключается актуальность данного исследования.

Объект исследования: стили управления руководителя.

Предмет исследования: методики изучающие стили руководства.

Целью исследования в данной работе является анализ стилей руководства, методов их исследования и выявление зависимости методик.

В соответствии с целью данного исследования сформулированы следующие задачи:

1. Узнать что такое стиль руководства;
2. Изучить стили руководства;
3. Рассмотреть методики выявления стиля руководства;
4. Сравнение результатов методик.

Гипотеза: Предполагается, что результаты двух применяемых в исследовании методик будут аналогичны, а сами методики взаимосвязаны.

Методы исследования: В качестве методов исследования для подтверждения данной гипотезы применялось тестирование и анализ литературных источников.

В исследовании применялись методики: «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» (Е. П. Ильин), «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложений. Общий объем работы 43 страницы компьютерного текста.

Глава 1. Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена

Понятие стилей руководства

В наше время такой теме как руководство уделяется большое внимание. Естественно изучить руководство, невозможно не изучив его стили. Так ответим на несколько вопросов. Что же такое руководство и его стили, какие стили руководства существуют?

Руководство — это целенаправленный процесс воздействия на коллективы или конкретных подчинённых для выполнения определённых задач. Стилем руководства называют умение руководителя подбирать способы общения и взаимодействия с подчинёнными. У стиля руководства так же есть другое определение, с помощью которого его можно сопоставить со стиль управления. Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. От характеристик, представленных в определении этих двух стилей, зависит психологический климат в коллективе, комфорт сотрудников и влияние руководителя на своих сотрудников. Руководство присутствует в любой социальной среде и на разных её уровнях. Но у всех руководителей не могут быть одни методы управления, одинаковые подходы к персоналу и способы управления им. Р. Лайкерт в своей теории выделил четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный
2. Патерналистски-авторитарный
3. Консультативный
4. Демократический

Эксплуататорски-авторитарный стиль предполагает собой стиль руководителя, который не доверяет своим подчинённым, редко позволяет им самим принимать решения, а задачи формирует исключительно самостоятельно. Основным стимулом для данного стиля являются – страх, угроза наказания, взаимодействия строятся на взаимном недоверии.

Патерналистски-авторитарный стиль рассматривается как более мягкий стиль по сравнению с предыдущим. В нём руководитель позволяет своим подчинённым принимать участие в принятии решений, но только в ограниченном порядке. Вознаграждения более возможны, а наказания являются лишь дополнительной мотивацией для работников.

Если руководитель принимает решения и потом советуется по его поводу с подчинёнными то у руководителя, скорее всего, консультативный стиль управления. При таком стиле проявляется к подчинённым больше доверия от руководителя. То, что он включает их в принятия решений, является хорошей мотивацией для работников.

В демократическом стиле к работникам проявляется абсолютное доверие. Персонал полностью привлечён к управлению организацией. Процесс принятия решений сосредоточен по всем уровням.

Современный менеджмент расширил данный список и дал другие названия и определения, в нем выделены пять стилей руководства:

1. Авторитарный (директивный)
2. Демократический (коллегиальный)
3. Либеральный (анархический)
4. Тоталитарный
5. Гибкий (рациональный)

Авторитарный или директивный стиль представляет собой скорее сочетание эксплуататорско-авторитарного и патерналистски-авторитарного стилей Лайкерта. Название этого стиля руководства произошло от слова  «avtoritis»  что в переводе с латыни означает власть, влияние. В таком стиле подчинённые не допускаются или допускаются в максимально ограниченном количестве к управлению и решениям касающихся компании. Руководитель очень недоверчив к своим сотрудникам и предпочитает принимать решения самостоятельно без чьей либо помощи. Сотрудники находятся под жёстким руководством начальника. Поощрения сотрудников крайне редки, а наказания служат, пожалуй, основной мотивацией к работе сотрудников. Авторитарный стиль руководства эффективно применяется в тех ситуациях, когда необходимо быстрое, оперативное решение. Такой руководитель проследит правильность действий и точность выполнения работы от самого начала и до самого конца, причём отслеживание будет происходить во всех уровнях и в разных областях деятельности. Главным минусом этого стиля является то, что его недопустимо применять в продолжительном временном отрезке работы, это может отрицательно сказаться на работе сотрудников. Множество источников утверждают, что авторитарный стиль использует большая часть руководителей на крупных предприятиях.

Встречаются несколько видов авторитарного руководства:^[1]

1. Диктаторский тип стиля руководства. Он необходим для быстрого решения задач, которые требуют неотложного решения. Основным минусом данного стиля является использование его лишь на короткий момент времени. Длительное его использование может привести к «распылению» руководящей функции менеджера, потери им ориентации в решении задач.
2. Авторитарный тип стиля руководства. Как и предыдущий стиль, он наиболее эффективен при решении безотлагательных и оперативных задач, но этот тип решает проблемы, только возникающие на первой стадии работы предприятия. Минусы такие же, как и у диктаторского типа.
3. Дисциплинарный тип стиля руководства. Название данного типа схоже по аналогии с армейским или командирским. Другое его название – иерархический, это связано с тем, что он характеризуется односторонней направленностью от руководителя к подчинённому, строго следует иерархии управления. Особое значение имеет в организациях, где большое значение имеют дисциплина труда, чёткое разграничение функциональных обязанностей и непрерывность производства. Главным минусом дисциплинарного типа является отсутствие высокого уровня креативности в организации. При возникновении трудных кризисных ситуаций или при выпадении одного из звеньев цепи затрачивается неоправданно много времени на решение проблемы.

Авторитарный стиль является наилучшим ещё в трёх ситуациях: военные, низкоквалифицированные и проблемные коллективы. В военизированных коллективах необходимо беспрекословное, немедленное подчинение и выполнение приказов без лишних вопросов. К таким коллективам относят различные организации армии, служб спасение, пограничников милиции и так далее. В организациях с низкоквалифицированным коллективом наличие авторитарного стиля руководства является необходимостью. Сотрудникам нужно подробно разъяснять задания, пути их выполнения, желательно на каждом этапе, то есть постоянно контролировать его и создавать стимул для работы. Если же не будет жёсткого руководства, то коллектив не будет успешно функционировать, работа ухудшается, потому что в данном виде коллектива работники не умеют, а часто и не хотят выполнять работу без постоянного контроля. Для проблемных коллективов нужен так называемый кризисный управляющий, ведь такие коллективы подразумевают собой кризисные ситуации в фирме, например забастовка, острый конфликт или банкротство фирмы. Для таких случаев нужен руководитель жёсткого, твёрдого стиля и авторитарный стиль абсолютно для этого подходит.

Демократический стиль (коллегиальный стиль) пожалуй единственный стиль который со времени своего появления не претерпел сильно значимых изменений. Название данного стиля произошло от латинского слова, которое обозначает «власть народа». В демократическом стиле сотрудникам проявляется доверие, они принимают участие в решениях компании, психологическая обстановка мягкая, со стороны руководства не оказывается столь сильного давления. Прощения и наказания одинаково являются стимулом для хорошей работы сотрудников. Этот стиль руководства считается наилучшим, потому что при таком стиле создаётся наиболее благоприятный психологический климат для коллектива и соответственно для качественно выполненной работы. Специалисты рекомендуют руководителям использование этого стиля для улучшения отношений с персоналом. Руководитель, использующий данный стиль воспринимается с двух сторон. С одной стороны как мудрый, заботливый старший товарищ, с другой стороны как человек не способный проявить последовательность и твёрдую волю.

Демократический стиль так же делится на несколько блоков:^[2]

1. Полудемократический тип стиля руководства. Эффективное применение данного типа в деятельности, где производственный процесс носит комбинированный характер. Результаты творческого труда и креативный продукт нуждаются в материальном, физическом воплощении. Примером таких организаций служат рекламные компании, научно-производственные объединения, издательства. Отрицательной стороной данного типа является возможность возникновения конфликта между сотрудниками из-за производственного дуализма.
2. Демократический тип стиля руководства. Основной чертой данного стиля является истинное взаимодействие всех участников производственного процесса для взаимодействия, принятия решений и реализации задач компании. Статусное расположение на иерархической лестнице здесь не имеет значения. Данный коллектив похож на команду единомышленников. Во время реализации обсуждённых задач ответственность распределяется в соответствии квалификацией и компетенцией сотрудников участвующих в проекте. Данный тип управления хорошо представлен в организациях, где результатом деятельности является продукт с преимущественной долей креативной составляющей. Минусом демократического стиля является присутствие вероятности наряду с лидерской группой, которая обладает всеми правами, обязанностями и полномочиями, равноценной ей по своему содержанию неформальной группы.
3. Позиционарный тип стиля руководства. Относится к демократическому блоку только условно. Руководители преимущественно использующие этот стиль могут использовать в управлении и все остальные типы и методы, они как бы прикрываются псевдодемократическим стилем. В позиционарном типе используются все характеристики соответствующие демократическому стилю руководства. Руководитель применивший данный стиль является предвестником трансформации старого стиля деятельности. Положительная черта этого типа заключается в том, что с его помощью организация может избежать или придержать конфликтно-кризисную ситуацию или её последствия, а также позволяет смягчить отношения между лидерской группой и подчинёнными ей сотрудниками. Но возможны варианты нарушения взаимоотношений между управленческим и исполнительным звеном организации.

Данный тип стиля в данный момент времени достаточно широко представлен в организациях и учреждениях где результатом деятельности является продукт с большой долей креативной составляющей. Например, это могут быть образовательные структуры, общественные объединения или же политические партии.

Название следующего стиля произошло от латинского слова «liberalis», что означает – свободный. Либеральный или анархический стиль предполагает собой полную свободу подчинённых. Они сами принимают решения, следят за своей деятельностью, руководство практически никак не вмешивается в работу подчинённых, доверяя всю работу и контроль над ней полностью им. В организациях с либеральным стилем присутствуют такие качества как: панибратские отношения, слабое распределение обязанностей, отсутствие целеустремлённости, неуверенность в себе у руководителя при принятии решений. Конфликт в таком коллективе может возникнуть и не иметь конструктивного решения. Данный стиль управления встречается довольно редко, но всё равно находит себе место в отдельных организациях. В наиболее частых случаях организация стремится избавится от такого руководителя иначе вскоре она теряет свою конкурентоспособность.

Либеральный блок стиля управления имеет три типа:^[3]

1. Либеральный тип
2. Попустительский тип
3. Отстранённый тип

Все эти три вида по своей сущности выступают одним и тем же типом. При способности сохранения структуры как единого целого, они им не являются, потому, что не предполагают собой ответственного руководства. Друг от друга их различает лишь разная позиция руководителей.

Анархический тип стиля руководства является самым деструктивным и крайне неприятным типом этого блока. Как правило, данный тип является следствием продолжительного руководства попустительского стиля. Он характеризуется сменой исполнительного и руководящего звеньев, приобретает черты диктаторского типа руководства, но только наоборот. Позитивных сторон у данного типа по сути нет. Основной негативной чертой является отсутствие конструктивного управления в организационной структуре.

После появления демократического стиля, казалось бы, что лучшего стиля уже не придумаешь, но либеральный стиль тоже нашёл своё назначение. При рассмотрении оказалось, что в некоторых определённых ситуациях либеральный стиль является более предпочтительным, чем демократический. Таких ситуаций всего две: это высококвалифицированный коллектив или же творческий. Творческие коллективы не нуждаются в руководстве, он и так состоит из лиц, которые сильны своей индивидуальностью и поэтому для хорошего выполнения работы им нужно как можно больше свободы. Творческим коллективам свойственно принимать только самые общие организационные функции. Высококвалифицированный коллектив не нуждается в указаниях руководителя, здесь каждый очень хорошо выполняет свою работу и часто знают область своей деятельности лучше самого руководителя.

Тоталитарный стиль руководства вплотную примыкает к авторитарному стилю. Данный стиль целиком основывается на принуждении. Тоталитарный стиль также как и диктаторский тип приемлем больше в силовых структурах и органах внутренних дел. Стиль общения с подчиненными — строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на работников низшего ранга считается дисциплинарное взыскание.

Гибкий (рациональный) стиль управления. В данном стиле управления варьирование отношения руководителя к подчиненным в зависимости от ситуации.

Гибкость стиля проявляется в индивидуальном подходе к подчиненным. Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности; от связи с динамикой коллектива. Внутренне состояние коллектива может быть разным и руководитель учитывает это. Чем лучше производственная ситуация в коллективе, тем демократичнее ведет себя руководитель. В обратном случае руководитель склоняется к авторитаризму. Обычно гибкий стиль является сочетанием трёх стилей в процентных сочетаниях: демократический — 60%, либеральный — 20% и авторитарный — 20%.

Немецкий психолог Курт Левин, проводя серию экспериментов выделил три основных стиля, которые впоследствии стали классическими. Они используются и в сегодняшний день. Это стили:^[4]

• Авторитарный
• Демократический
• Либеральный

В управленческой психологии выделяют так же и дополнительные стили руководства:

1. Патернализм (материализм). В нём сочетается высокий уровень высокой заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях.
2. Оппортунизм. Сочетает в себе любые или все подходы к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
3. Фасадизм. Означает фронтальную сторону управления которая может быть фальшивой, так как закрывает то что в действительности находится за ней.

Рассматриваемый выше авторитарный стиль на практике имеет приближённое значение – корпоративный стиль. При корпоративном стиле управления деятельность производства организуется взаимодействием руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Как и у остальных у корпоративного стиля имеются свои признаки:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных определённой помощи, принимая решения с учетом их предложений и возражений. Он распоряжается свои полномочия, насколько это возможно.
2. Руководитель не только подробно говорит подчинённый о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Данная информация служит средством управления.

Штоппом были выделены основные требования предъявляемые к корпоративному управляющему:

1. открытость;
2. доверие к сотрудникам;
3. отказ от индивидуальных привилегий;
4. способность и желание делегировать полномочия;
5. служебный надзор;
6. контроль результатов.

Лидерство и руководство по сути представляют собой одну и ту же сторону управления. В теориях лидерства можно выделить два подхода с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный. Согласно поведенческой теории лидерства эффективность лидера зависит не от его личных качеств, а прежде всего, от его манеры поведения с подчиненными. Стилей лидерства три, они по сути практически представляют собой некоторые из стилей руководства:

• авторитарный — характерно твёрдое, самоличное принятие решений, касающихся группы, очень слабый ослабленный интерес к работнику как к личности.
• демократический — стремится к выработке определённых решений, демонстрируя при этом интерес к неформальной человеческой точки зрения отношений.
• нейтральный (анархический) — характерна абсолютная безучастность в делах коллектива.

Особую роль в работе с персоналом играют психологические методы. Они, как правило, направлены на конкретную личность и индивидуальны. Главная особенность этих методов — они направлены на внутренний мир человека, его интеллект, личность, чувства, поведение. Они позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

• Психологическое планирование. Это новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния всего коллектива. В него входит: постановка целей развития и обоснование психологических нормативов, достижения конечных результатов и создание методов планирования социально-психологического климата. Результатами психологического планирования являются:
• формирование групп с учетом психологической совместимости сотрудников;
• создание комфортного психологического климата в коллективе;
• минимизация конфликтов в коллективе;
• рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;
• формирование организационной культуры на основе норм поведения «эффективных» сотрудников.
• Важнейшими составляющими психологических методов управления являются способы психологического воздействия. Они обобщают необходимые, разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К разрешённым способам относят: внушение, убеждение, подражание, принуждение, требование, запрещение, командование, обман ожиданий, комплимент, и т.д.^[5]

Внушение — целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного руководителем с помощью обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей (снятия психологических барьеров).

Подражание — способ воздействия на одного определённого сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера.

Принуждение является крайней формой психологического воздействия. Сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Требование имеет силу распоряжения, может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность, является вариантом внушения.

Командование применяется в тех случаях, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений.

Обман ожиданий наиболее эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события при сформировавшемся у сотрудника строго направленном ходе мыслей, он обнаружит свою несостоятельность и без возражений воспримет любую новую идею.

Комплимент должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п.

Ответной реакцией на способы управления являются настроение, чувства и поведение.

• 1. Методики выявления стиля руководства

Каждая методика имеет свои положительные и отрицательные стороны. Какие-то из методик удобнее использовать в групповом опросе, какие-то в личном. Одна методика может более конкретно выявлять показатели, которые другая либо показывает, но не совсем достоверно, либо не показывает совсем. Чтобы понять какую наиболее удобно использовать, какая больше подходит для определённого человека и для определённой ситуации необходимо рассмотреть несколько методик и сравнить их.

Первая методика которую стоит рассмотреть это «Диагностика стилей руководства» А. Л. Журавлёва. Журавлев Анатолий Лактионович – российский психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии. Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального, а также их соотношения, проявляющихся в деятельности конкретного руководителя. Это одна из наиболее надёжных проверенных методик направленных на выявление стиля руководства. Методика предлагает 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления. Испытуемому необходимо выбрать один или несколько из 5 вариантов, которые ему больше подходят и отметьте их. Методика подходит как для индивидуального, так и для группового выполнения. Простая система обработки результатов. Единственный негативный момент в этой методике в том, что она занимает достаточно большое количество времени.

Вторая методика «Экспертная диагностика стилей руководства». Данная методика как и предыдущая направлена на выявление основных стилей руководства и соответственно имеет три шкалы: демократический, авторитарный, либерально-попустительский стиль руководства. Методика предлагает оценить типичное поведение представленного в ней субъекта в 27 заданных ситуациях. Необходимо выбрать только один из трёх вариантов поведения, свойственное только данному лицу, затем зафиксировать свой ответ в бланке. Обработка и интерпретация результатов осуществляются по ключу. Выполняя данную методику, испытуемый может поставить себя на место руководителя и писать с помощью теста его качества, выбранные им ответы при обработке результатов, будут показывать стиль самого испытуемого. Методика также может проводиться как с одним, так и с группой испытуемых. Занимает продолжительное время на выполнение работы.

Следующая методика «Определение административного стиля управления» автором которой является Туник Е. Е. — кандидат психологических наук, доцент факультета психологии Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования. В данной методике используется 7 шкал: демократический, кооперативный, ограниченное участие, бюрократический, невмешательский, благожелательный, властный стиль управления. Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее главной отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано исключительно на суждениях, характеризующих такие административные сферы как:

• Как я управляю (руковожу) и контролирую.
• Мое отношение к руководствам и правилам.
• Моя реакция в кризисной ситуации.
• Мое отношение к планированию.

Опросник состоит всего из четырех разделов, которые обозначены цифрами от 1 до 4. В каждом разделе имеется семь утверждений, обозначенных буквами от A до G. В ходе работы нужно проранжировать свои ответы в буквенной форме. Первое место в верхней строчке должно занять такое утверждение, которое в большей мере присуще испытуемому, а седьмое место (в нижней строчке) – то утверждение, которое фактически не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами проставить их порядковые места с 1-го по 7-е. Методика не совсем надёжная. Проводить её лучше в индивидуальном тестировании. Время проведения методики занимает совсем немного времени.

Следующая проверенная и надёжная методика «Определение стиля межличностного взаимодействия». Авторы этой методики С. В. Максимов и Ю. А. Лобейко. Эта методика предназначена не только для выявления общих, основных стилей управления. Она определяет уровень активности – пассивности в межличностном взаимодействии. В методике даётся 20 утверждений. Каждое утверждение необходимо оценить по пятибалльной системе частоту проявления того или иного действия в обычном взаимодействии с другими людьми. В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов. Методика занимает небольшое количество времени и достаточно проста в выполнении. Методику можно выполнять как с группой людей, так и в индивидуальном тестировании.

По данной главе мы можем сделать основные выводы:

1. В течение долгого времени выделяли и рассматривали множество стилей руководства, но сейчас в основном выделяются только три – авторитарный, демократический и либеральный.
2. Каждый стиль управления имеет свои положительные и отрицательные качества, которые в разных ситуациях могут являться как сильной, так и слабой стороной руководителя.
3. В работе с персоналом не малую роль играют психологические методы, которые применяет руководитель и умение их применять.
4. Существует множество методик для определения ведущего стиля руководства, которые могут проводиться как с группой, так и индивидуально.

Глава 2. Сравнительный анализ методик диагностики стилей руководства

2.1 Программа исследования и методика изучения

В данном исследовании принимало участие 26 человек. Возрастная категория испытуемых 20 – 43 лет. Исследование проводилось в индивидуальном формате: аудитория университета. Время на прохождение методик заняло около 30 — 40 минут. В исследовании участвовали люди разного пола (5 мужчин и 21 женщина). К выполнению методик испытуемые отнеслись по-разному, кто-то проявил интерес, кто-то отнёсся нейтрально. Некоторые вопросы тестов оказывались более сложными для понимания у некоторых испытуемых.

Перед началом выполнения работы испытуемые прослушивали инструкцию выполнения работы, затем, если не имелись вопросы, переходили к выполнению заданий. Тесты выполнялись последовательно один за другим. Первым для выполнения была предложена «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина, затем был предложен опросник «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

В исследовании проверяется, будет ли между взятыми методиками корреляционная зависимость.

Выбор методик для исследования был обусловлен конкретизацией изучаемых особенностей. В исследовании использовались две методики:

1. «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина;
2. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Автором методики «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» является российский психолог, профессор РГПУ им. А.И. Герцена, доктор психологических наук, кандидат биологических наук Ильин Евгений Павлович. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция: представьте себе, что вы руководитель какого то коллектива. Сейчас вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Методика имеет три шкалы: авторитарный, демократический и либеральный стиль руководства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины

Вследствие исследования были выявлены смешанные стили: авторитарно-демократический и демократическо-либеральный.

Специфика методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» заключается в двух её отличиях. Первое отличие это то, что с помощью неё можно определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки испытуемого. Второе отличие — она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и в какой степени выражен каждый из трех классических стилей руководства. Тест содержит 60 утверждений.

Данная методика имеет такие же шкалы, как и в предыдущей методике (авторитарный, демократический, либеральный стили управления).

Инструкция: Вам необходимо в утвердительной или отрицательной форме ответить на вопросы теста, которые касаются вашего характера, склонностей, привычек. Обведите кружком те утверждения, которые в большей степени соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить себя в них и как бы вы могли повести себя в тех ситуациях.

Методика имеет три шкалы. Каждая шкала разделена на степень выраженности: минимальная, средняя и высокая. Подробное описание каждой шкалы приведено в приложении 1.

2.2 Результаты проведённого исследования и их обсуждения

В ходе исследования были получены следующие данные, с помощью которых в конце исследования были сделаны выводы.

Рассматривая результаты первой методики «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина можно сказать о преобладании авторитарного стиля среди испытуемых (9 испытуемых). Второй по частоте встречаемости демократический стиль управления (8 испытуемых). У наименьшего количества испытуемых преобладает либеральный стиль (6 испытуемых).

По результатам данной методики не у всех испытуемых один выраженный стиль руководства, у 3 испытуемых преобладают сразу два стиля, соответственно можно сказать, что у них смешанный стиль руководства. У каждого из данных 3 испытуемых разные смешанные стили: авторитарно-демократический, демократически-либеральный и авторитарно-либеральный. Существование последнего стиля (авторитарно-либерального) вызывает сомнение, так как характеристики авторитарного и либерального стилей, которые были приведены в главе 1, практически не совместимы. Возможно, что данный испытуемый прошёл данную методику ложно отвечая на вопросы.

По результатам второй проведённой методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» можно сказать что, у преобладающего количества испытуемых были авторитарный (8 испытуемых) и демократический (8 испытуемых) стили управления, которые находятся в равном соотношении. Как и в предыдущей методике у наименьшего количества испытуемых преобладает либеральный стиль (6 испытуемых).

Как и в первой методике были выявлены испытуемые со смешанными стилями. 2 испытуемых с авторитарно-демократическим стилем управления, 1 испытуемый с демократически-либеральным стилем. Также у одного из испытуемых результаты проводимой методики по всем трём стилям оказались одинаковыми (авторитарный — 6, демократический — 6, либеральный – 6). Но так как такое невозможно для выявления ведущего стиля данного испытуемого будут использоваться данные другой методики.

Совместив данные двух проведённых методик, получаются следующие результаты: самый часто встречающийся стиль – демократический (9 испытуемых), следующий авторитарный стиль (8 испытуемых), самый редко встречающийся стиль – либеральный (4 испытуемых). По результатам методик так же были выявлены испытуемые с смешанными стилями такие как авторитарно-демократический (1 испытуемый), демократически-либеральный (2 испытуемых) и авторитарно-либеральный (2 испытуемых). Но так как ранее существование авторитарно-либерального стиля вызвало сомнение, то верность результатов методик данных двух испытуемых является сомнительной.

На основе полученных данных методик произведён корреляционный анализ, результат которого приведён в таблице 1.

Таблица 1

Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин) / Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Авторитарный	0.403	-0.61	-0.006
Демократический	-0.468	0.206	-0.073
Либеральный	-0.29	-0.195	0.143
	* rs=0.39 (p≤0.05) ** rs=0.5 (p≤0.01)

Анализ данных приведённых в таблице показывает что, корреляция не достигает уровня статистической значимости. Это означает, что данные две методики не взаимосвязаны.

По результатам проведённого исследования можно сделать вывод, что сформулированная ранее гипотеза о том, что результаты двух применяемых в исследовании методик будут аналогичны, а сами методики взаимосвязаны полностью, полностью не подтвердилась.

Рассмотрев результаты можно сделать некоторые общие выводы:

1. Демократический стиль управления встречается наиболее часто;
2. Либеральный стиль управления встречается более редко, чем остальные стили;
3. Для более точного определения стиля руководства лучше проводить более двух методик, так как результатов только по двум методикам может быть не достаточно, они могут быть спорными;
4. Встречаются смешанные стили руководства, такие как авторитарно-демократический, демократически-либеральный.

Заключение

Руководство встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть организация и коллективная деятельность. Всего существует три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждому руководителю присущ свой стиль руководства или же сочетание нескольких стилей. Возможно, они не всегда бывают выгодными для работы с персоналом в определённых сферах деятельности, но из любого стиля руководства можно извлечь свои положительные черты, тогда и работа организации и отношения с сотрудниками заметно улучшаться. Руководитель должен быть сам по себе человеком гибким и творческим. Он должен быть способен быстро переключаться, у него нет определённых привязанностей, как у большинства людей, которые являлись бы для него тормозом в создании чего-то нового. Хороший руководитель всегда с лёгкостью настроит хорошие отношения с сотрудниками и будет создавать им правильную мотивацию и тёплый психологический климат. Ведь важную роль для лидера играют характеристики и действия последователей.

Хорошими руководителя не становятся сразу. Для этого нужно долго работать над собой, выявлять свои плюсы и минусы, слабые и сильные стороны. Тогда он сможет направлять на правильный путь и своих сотрудников. Ему будут доверять, к нему будут прислушиваться. Компания с хорошим руководителем будет долго конкурентно способной, а может быть и никогда не узнает что такое банкротство.

Наилучшим для руководителя считается демократический стиль руководства. Такой руководитель в меру будет контролировать подчинённых и в меру давать им свободу действий. От такого руководителя можно получить одинаково как одобрение, так и похвалу. Такой лидер допускает своих сотрудников к решению проблем и задач организации. И к тому же в коллективе демократичного руководителя всегда благоприятная психологическая обстановка.

Но не будем забывать и про другие стили управления. Ведь благодаря им создаётся правильная атмосфера и мотивация для подчинённых в определённых организациях. Например, без авторитарного руководителя в армии, возможно, не было бы такого строгого порядка и дисциплина, а благодаря либеральному стилю в творческих коллективах создаётся своя атмосфера, которая вдохновляет на создание новых произведений искусства. В каждом стиле есть свои плюсы и минусы. Но если найти в своём стиле те черты, которые помогут в реализации планов, то они будут сопутствовать продуктивной, бесконфликтной работе.

Целью данной работы было провести анализ всех стилей руководства и методов их исследования, а также выявление зависимости двух методик выявляющих стиль руководство. В работе мы рассмотрели основные стили управления, такие как авторитарный, либеральный и демократический. А также и дополнительные стили: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

Ранее была выдвинута гипотеза, что результаты двух взятых для исследования методик («Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)», «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки») будут аналогичны, а сами методики взаимосвязаны. По результатам исследования эта гипотеза была полностью опровергнута.

Список использованной литературы

1. Столяренко Л. Д., Самыгин С. И. Психология общения – Изд. 3-е – Ростов н/Д : Феникс, 2018. – 317, [1] с.
2. Акимова, Ю. Н. Психология управления : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Н. Акимова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 320 с. — Серия : Бакалавр. Прикладной курс.
3. Зуб, А. Т. Психология управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 372 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.
4. Коноваленко В., Коноваленко М., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 477 с.
5. Селезнева Е. В. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М.: Юрайт, 2017. — 373 с.

Психология в управленческой деятельности

Психология управленческой деятельности как самостоятельная научная предметная область возникла сравнительно недавно. В России ее появление было обусловлено запросами со стороны практического менеджмента. Психология менеджмента (как и менеджмент в целом) активно развивалась за рубежом во второй половине XX века, но применение накопленного опыта (по переводным изданиям) на российской почве оказалось не слишком эффективным. Это связано с российским менталитетом, отличающимся от зарубежного. Поскольку психология управления базируется на влиянии на эмоциональные установки, общественное сознание и общественный опыт, эти отличия являются критическими.

В России общественные производственные отношения имеют специфику – тесные эмоционально окрашенные личные связи, мешающие реализации моделей управления, основанных на властных функциях.

Российские разработки социально-психологических основ управления коррелируют с развитием психологии, строящейся вокруг следующих категорий:

• отражение,
• деятельность,
• общение,
• личность.

Последние три из них – краеугольный камень социально-психологических основ управления.

Категория деятельности не только психологическая, но и философская. Ее рассматривали еще Кант и Фихте. Гегель определял деятельность как форму проявления абсолютного духа на основе самоизменения. Маркс, отталкиваясь от позиции Гегеля, определил человеческую деятельность, фундаментальным проявлением которой является труд. Его целью выступает не трудовая деятельность как процесс, а результат – общественный продукт.

Благодаря трудам Маркса была очерчена специфическая сфера отношений, в дальнейшем выступившая предметной областью психологических изысканий по вопросам формирования личности и сознания людей. Исследованию подвергались связи между деятельностью и сознанием, деятельностью и личностью.

«Социально-психологические основы управленческой деятельности» 👇

Любая осознанная деятельность предметна, причем природа предмета двойственна:

• он представляет собой реальный объект, существование которого не зависит от человеческого сознания,
• предметом деятельности может быть продукт отражения в психике реальных объектов и событий. В таком случае предмет трансформируется в мотив деятельности.

За счет этого осознанная целенаправленная активность происходит параллельно в двух аспектах:

• внешнем социально-культурном пространстве,
• внутренней психической сфере.

Поэтому речь идет именно о социально-психологических, а не о чисто психологических основах управления.

Динамика внутренних процессов отражается во внешней динамике проявлений. Развитие внутреннего аспекта происходит от потребностей к мотивам, затем от мотивов к целям и задачам. Во внешнем предметном плане деятельность осуществляется как система конкретизации самой деятельности, происходящей от общего к частному: обобщенная деятельность порождает операции, а операции, в свою очередь, движения. Любая деятельность в целом имеет системный характер, что проявляется сразу и во внешних действиях и отношениях, и во внутренних психических процессах. По мере развития человека преобладающий вид деятельности усложняется: у детей это игровая (самая природно обусловленная деятельность), позже учебная (детерминированная обществом) и затем самая зрелая – трудовая (профессиональная).

Управленческая деятельность входит в профессионально обусловленные виды деятельности, поэтому она имеет социальную и культурную обусловленность.

Управление как социально-психологическое явление

Решить проблему оптимизации управленческих процессов – значит выбрать такие варианты их оптимизации из совокупности возможных, который обеспечит получение положительного результата с наименьшими затратами (временными, материальными и т.д.). Для достижения такого эффекта оптимизацию нужно начинать с изучения функций управления.

Некоторые исследователи рассматривают управленческие функции по этапам управленческого цикла. При таком подходе функция приравнивается к роли, которую руководитель выполняет на определенном этапе управления исходя из промежуточной задачи. Выделяют следующие функции, основанные на ролях:

• прогнозирование результата, который принесет управленческая деятельность,
• планирование человеческих ресурсов,
• решение задач управления и передача ассоциированной с ними информации,
• контроль за реализацией задач и оценка управленческой эффективности.

Кроме того, весь цикл пронизывается функцией сбора и трансформации информации – ее нельзя отнести к какой-либо одной стадии.

В отличие от специалистов в сфере менеджмента, социологи и психологи при изучении управленческих функций отталкиваются не от структуры управленческого цикла, а от всей структуры деятельности начальника в рамках трудового коллектива. Очевидно, что руководитель при этом изучается не только в рамках административной роли, но и в совокупности воспитательных и социальных обязанностей. В этой концепции можно выделить следующие управленческие функции:

• интеграция личностей через ознакомление их с общими задачами, определение условий и средств достижения целей, планирование и координацию совместной работы, контроля и учета,
• коммуникация путем установления горизонтальных связей в коллективе, а также вертикальных связей с другими подразделениями,
• обучение и воспитание в максимально широком понимании.

Можно обозначить и другой подход к выделению функций:

• административная (рабочие предписания, координация действий, надзор),
• стратегическая (определение целей и путей их достижения),
• коммуникативно-регулирующая и экспертно-консультативная,
• представительство группы вовне,
• дисциплинарная,
• воспитательная,
• психотерапевтическая.