Содержание культуры руководства - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Обновлено: 24.04.2023

ВВЕДЕНИЕ 3
1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ 5
1.1. Понятие стиля руководства и факторы, формирующие его 5
1.2. Классификация стилей руководства 9
1.3. Ситуационная теория стилей руководства 15
2. КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПОНЯТИЕ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ 18
2.1. Понятие культуры руководителя и нравственная культура 18
2.2. Управленческая компетентность руководителя 23
2.3. Культура организации труда и внешний облик руководителя 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 36

Файлы: 1 файл

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ.doc

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

“_____”___________ 200__ г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

“ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ”

Специальность 061000 – “Государственное и муниципальное управление”

Выполнил:

Студент очного отделения

Абазян Т.Н.

Научный руководитель:

к.с.н., доцент Мятликова И.А.

ВВЕДЕНИЕ	3
1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ	5
1.1. Понятие стиля руководства и факторы, формирующие его	5
1.2. Классификация стилей руководства	9
1.3. Ситуационная теория стилей руководства	15
2. КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПОНЯТИЕ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ	18
2.1. Понятие культуры руководителя и нравственная культура	18
2.2. Управленческая компетентность руководителя	23
2.3. Культура организации труда и внешний облик руководителя	28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	36

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и культура руководителя.

Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

Другим немаловажным аспектом в организации является ее культура. На современном этапе развития общества приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний руководителей становится поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала, как руководителя, так и каждого человека, культура человеческого общения в организации, корпорации, обществе в целом.

Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что именно стиль работы руководителя, его культура в современных динамично меняющихся социально-экономических условиях определяет успешную работу возглавляемой им организации.

Цель данной работы — изучение и анализ таких понятий как стиль руководства и культура руководителя с целью получения определенных практических рекомендаций.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

2. Определить и проанализировать, компоненты и факторы, характеризующие стиль руководства;

3.Охарактеризовать стили руководства;

5. Выяснить и охарактеризовать элементы культуры руководителя с целью получения практических рекомендаций .

Объектом курсового исследования работы является руководитель. В качестве предмета исследования выступает характеристика стилей руководства и культура руководителя.

В ходе написания работы использовались учебные пособия и учебники по истории менеджмента, менеджменту, психологии менеджмента, управлению персоналом, управлению человеческими ресурсами, руководству персоналом организации и т.д., а так же материалы статей из периодических изданий (журналов). Общее количество использованных библиографических источников состоит из 26 наименований литературы.

Для того, чтобы раскрыть поставленные цели и задачи исследования данной курсовой работы сформулирована следующая структура работы: она состоит из введения, двух глав, каждая из которых, в свою очередь, состоит из 3 пунктов, заключения и списка литературы.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ

1.1. Понятие стиля руководства и факторы, формирующие его

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

“Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера”. 1

“Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство)”. 2

Стиль руководства – индивидуально- типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

“Стиль управленческой деятельности — совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческой функции, а тем самым и стоящих перед системой задач. По его мнению, стиль руководства характеризуется приемами, которые руководитель использует с целью побуждения коллектива к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей и контролирует результаты деятельности подчиненных”. 3

“Стиль руководства — длительно существующее и одинаково проявляющегося в одних и тех же ситуациях поведение руководителя по отношению к подчиненным, выражающееся в применении им определенного, взаимосвязанного набора методов и приемов воздействия, вытекающего из ценностных ориентации и других свойств личности. Это и индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или бессознательно прибегает руководитель в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности. Общее понятие индивидуального стиля руководства сводится к личностным особенностям и способам деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной обстановке на основе имеющегося у руководителя комплекса типологических свойств нервной системы. Указанные особенности составляют ядро индивидуального стиля”. 4

Аккумулируя большинство точек зрения на рассматриваемую проблему, можно утверждать, что стиль руководства — это устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях. Вместе с тем это и форма личного поведения руководителя, модель организации его собственной работы.

“Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу”. 5

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

“Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию”. 6

Работа содержит 1 файл

Культура руководства.doc

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного руководителя.

Другим немаловажным аспектом в организации является ее культура. На современном этапе развития общества приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний управляющих, менеджеров становится поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала, как менеджера, так и каждого человека, культура человеческого общения в организации, корпорации, обществе в целом.

Стиль руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением.

Стиль руководства, по определению М. Х. Мескона, М Альберта и Ф Хедоури в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

По мнению этих ученых, умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

В истории менеджмента выделяется два подхода к руководству (подход — признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им): технократический и гуманистический.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках выделяется три периода:

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников.

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций, принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

В связи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В этом заключаются предпосылки ситуационного руководства.

Культура руководства

Культура является важнейшим фактором, определяющим отношение человека к работе. Культура существенно влияет на организационную интеграцию; в этом отношении она похожа на организационную структуру. Иногда получается, что культура даже служит заменой организационной структуры, поскольку направления потоков информации часто определяются именно культурой.

Следовательно, управленческая культура может быть представлена как единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе и творческой управленческой деятельности.

Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации [В.Р.Веснин]. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например интерьерах, одежде и пр.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий — исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура организации состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. Выделяют бесспорную культуру, слабую и сильную культуру.

Самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида: посмотреть

11) Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.

Бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (греч. праксикоз — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура ориентирована во вне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт, привлечении персонала к творчеству.

Мировой культурный опыт свидетельствует, что в обществе нельзя, ставя цели, добиваться их реализации любыми средствами. Если они безнравственны, несут зло большинству людей, нации, нарушают основную ценность морали — человеческую жизнь, ее самоценность, игнорируют смысл человеческого общежития — гуманизм, то любое реформирование общества бесперспективно, лишено смысла и обречено на торможение и затухание. Хорошо известно, что нравственность, мораль наряду с правом — основные регуляторы общественной жизни, без использования которых нельзя реформировать ни одно общество. Эти ценности в России исторически связаны с организационной культурой, состоянием к отношений в организации и управления.

Анализируется содержание понятия управленческая культура на индивидуально-личностном и организационном уровнях. Раскрываются основные компоненты управленческой культуры руководителя. Даётся характеристика структуры управленческой культуры организации.

Ключевые слова: управленческая культура, управление, культура.

В литературе существует множество определений понятия управленческая культура, что свидетельствует о его сложности и многоаспектности.

С позиции социально-философского и философско-антропологического подходов культурный фактор определяет общественное сознание и способы передачи опыта в обществе, а развитие культуры содействовало формированию культурного фактора в управлении, который является частью общей культуры [9, с.16–17].

В связи с этим Н. В. Лизина на первое место ставит бытие культуры, включающее в себя все аспекты человеческой предметной деятельности и, следовательно, бытие управления выступает разновидностью культуротворчества. Однако, вместе с тем исследователь употребляет понятие культуры как качественный показатель управленческой деятельности, рассматривая культуру в другом более узком смысле, как уровень умения и владения навыками управленческой деятельности.

В. В. Кузнецов рассматривая управленческую культуру руководителя как целостную динамическую систему, представляет ее в виде компонентов, характеризующих личность, общение и профессиональную деятельность. В качестве основных компонентов управленческой культуры выделены следующие:

1. Мировоззренческий компонент: убеждения, интересы, предпочтения, ориентации руководителя.

2. Аксиологический компонент заключается в ценностях управленческого труда руководителя.

3. Практический компонент управленческой культуры руководителя раскрывает характер их взаимодействия с подчиненными, методы, формы планирования, организации, мотивации, контроля, управленческие приемы и технологии, уровень владения информационными технологиями, документированием.

4. Творческий компонент тесно связан с практическим и выражается в способности руководителя нестандартно подходить к вопросам планирования, организации, мотивации и контроля.

5. Рефлексивно-проектировочный компонент проявляется в рефлексивно-мыслительной культуре руководителя, в самореализации его сущностных сил [4, с.42–46]. В исследовании, проведенном Е. Л. Кумунджиевой управленческая культура, являясь социальным феноменом, специфическим проявлением общей культуры одновременно выступает как: специфический способ деятельности, профессиональное явление, интегративное динамичное свойство личности руководителя, мера и способ творческой самореализации личности в различных видах управленческой деятельности [5, с.33].

Таким образом, управленческая культура является качественным показателем деятельности человека в системе взаимоотношений, определяемых специфической иерархией руководства и подчиненности. Высокий уровень управленческой культуры, являясь показателем профессионализма, вырабатывается в комплекс разнородных качеств и характеристик, сформировавшихся в процессе исторического и социокультурного развития управленческой деятельности. Овладение управленческой культурой — сложный и длительный процесс, требующий не только существенных усилий, но и определенных задатков у человека [7, с.92].

Культура управления выступает основой жизни и развития организации. Поэтому большинство исследователей изучают именно управленческую культуру организаций.

Функциональная структура включает формализованные нормы и ценности всех сотрудников организации, ценности и взгляды руководителя, неформальные ценности организации, иерархические и статусные позиции, обладатели которых входят в число лиц, обладающих правом принимать управленческие решения, систему поощрения и наказания, принятую в организации [11, с.101].

Таким образом, под структурой понимается установленный в организации способ иерархических и управленческих групповых связей и взаимодействия сотрудников, занимающих в организации определенные социальные позиции, выполняющих заданные им социальные функции в соответствии с принятыми в организации нормами и правилами [1, с.69].

Для понимания культуры управления необходимо учитывать следующие обстоятельства.

Во-вторых, культура проявляется в деятельности людей, которая воплощает усвоенные или вновь выработанные образцы культуры. Поэтому управленческую деятельность можно рассматривать как функцию той или иной комбинации культурных традиций. При этом формы и ценности культуры управления формируются как в организации, так и за ее пределами.

В-третьих, развитие культуры происходит по принципу естественного отбора, т. е. выживают те культурные традиции, взгляды, ценности, которые наилучшим образом обеспечивают жизненные цели общности [8, с.18–19].

Итак, управленческая культура не существует ни вне человека, являясь частью личной, профессиональной культуры, ни вне трудового коллектива как социальной организации. Это производная от их взаимодействия в процессе совместной деятельности, но вместе с тем она оказывает на них влияние и трансформируется сама. Руководитель реализует через культуру свои способности, мировоззрение, социальные чувства, профессиональные умения. Подчиненный, воспринимая ценности управленческой культуры руководителя и организации, может изменять свою профессиональную культуру [11, c.98].

1. Васьков М. А. Теоретико-методологические подходы к анализу управленческой культуры//Россия реформирующаяся: Ежегодник-2010/Рос. акад. наук, Ин-т социологии; ред. кол.: М. К. Горшков (отв.ред.) и др. -М.: Новый хронограф, 2010. — С.61–75.

2. Егоров Ю. Л. Философия управления: монография / Ю. Л. Егоров; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т), Ин-т экономики и упр. — Москва: МИЭТ, 2002. — 299 с.

3. Косторнова Л. А. Культура управления как проблема философско-антропологического исследования: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд.филос.наук: Спец. 09.00.13 / Косторнова Л. А.; [Рост. гос. ун-т]. — Ростов н/Д: 2001. — 28с.

4. Кузнецов В. В. Управленческая культура руководителя: [управление в постиндустриальном обществе]: учебное пособие / В. В. Кузнецов, О. В. Орловская. — Москва:Эгвес, 2013. — 177 с.

5. Кумунджиева Е. Л. Теоретический анализ педагогического тезауруса культуры управления//Вестник екатерининского института-2014. — № 3(27),С.30–34

6. Лизина Н. В. Управленческая культура как качественный показатель управленческой деятельности // Ползуновский вестник -2006.-№ 1, С.231–234

7. . Милютин П. В. Управленческая культура личности и факторы ее развития // Власть — 2007. — № 5, С.90–92

8. Митин А. Н. Культура управления: учеб.пособие / А. Н. Митин; Урал. акад. гос. службы. — Екатеринбург: 2000. — 526 с.

10. Поздняков А. П. Формирование управленческой культуры будущего специалиста социальной работы в ВУЗе: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. д-ра пед.наук: Спец.13.00.08 / Поздняков А. П.; [Рос. гос. социал. ун-т]- Тамбов:2007. — 41с.

11. Социология управления: учеб. пособие / А. В. Верещагина и др.; отв. ред. С. И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. -318с. — (Высшее образование).

Основные термины (генерируются автоматически): управленческая культура, управленческая деятельность, культура, культура управления, управленческая культура руководителя, профессиональная культура, управление, ценность, общая культура, социальный феномен.

ГОСТ

Взаимодействие со внешней средой

Организационная культура оказывает значительное влияние на процесс взаимодействия со внешней средой организации. Также и внешняя среда формирует культуру. При этом две организации, работающие в одной отрасли, могут иметь разные типы культур. На формирование организационной культуры влияют два фактора:

адаптация ко внешней среде (с помощью опыта решается спектр задач и методы взаимодействия со внешней средой);
внутренняя интеграция (ежедневные задачи работников).

Адаптация к внешней среде связана с определением ниши на рынке, гибкостью организации, способностью приспосабливаться к окружению.

Только с помощью внешней среды организация достигает поставленных целей. В процессе взаимодействия решаются задачи, определяются методы решения, определяется стиль поведения работников, реакция на успехи и неудачи и т.д. Также формирование организационной культуры зависит от факторов внешней среды:

деловая среда в отрасли;
деловая среда в стране или регионе;
национальная культура;
специфика местной культуры (если сильно выделяется из общенациональной).

Через общий опыт и общее понимание методов решения проблем работники развивают элементы организационной культуры. Для этого они ориентируются на миссию организации, основные стратегические цели. В любой организации работники участвуют в формировании культуры с помощью следующих действий:

расстановка приоритетов (что во внешней среде важно для организации, а что – нет);
нахождение путей и методов измерения результатов (а также участие в системе поощрений);
нахождение объяснений успехам и неудачам в процессе достижения целей.

На всех стадиях жизненного цикла культура руководства (верования, ценности, стиль общения) часто определяет организационную культуру в целом. Влияние руководства тем выше, чем более притягательной личностью является руководитель, чем ярче выражены лидерские качества.

Процесс развития организационной культуры

Установка ряда культурных норм в организации часто связана со спецификой отрасли или отношений на рынке, скоростью внедрения нововведений, поведением потребителей и т.д. Например, венчурным фирмам, разрабатывающим новые технологии, свойственна ориентация культуры на веру в изменения. Организационная культура развивается и меняется в течение всего жизненного цикла организации. Изменения происходят как постепенно, так и резко, в зависимости от базовых установок и ситуации в целом.

Сила культуры определяется следующими показателями:

Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру.

Развитие культуры в организации происходит следующими путями:

Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.
Реакция руководства на кризисы, критические ситуации. Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства организационной культуры.
Роли: их моделирование и тренировка. Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель.
Вознаграждения, статусы. Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности.
Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении. Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры, в зависимости от того, насколько удовлетворяются потребности работников.
Символы, обряды, ритуалы. Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам. Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться.

Нужно помнить, что развитие и поддержание организационной культуры зависит от работников. Поэтому как культура формирует их поведение, так и они могут оказывать влияние на культуру и стимулировать изменения. В зависимости от ситуации влияние поведения на общую культуру организации может проявиться не сразу, а в течение нескольких лет. Поэтому важно отслеживать изменения в поведении, исследовать их.

Читайте также:

Рост и развитие ребенка реферат

Метод направленной регенерации тканей пародонта реферат

Закрытый массаж сердца реферат

Мчс структура и принципы деятельности по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций реферат

Реферат украинская революция 1917

Источник

Культура и стиль управления

Негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Московский
психолого-социальный университет

Факультет
государственного муниципального управления

Кафедра
экономики и управления

Курсовая
работа

По дисциплине
«Теория управления»

На тему
«Культура и стиль управления»

Выполнил:

Савельев Максим

Студент 3 курса,316гр. ГМУ

Научный руководитель:

Челябинск,
2013

Содержание

Введение

Глава I.
Теоретические основы управления

.1 Культура и стиль управления

.2 Подходы к определению стиля руководства

.3 Формирование стиля управления и факторы его определяющие

.4 Эффективность стилей руководства

Глава II.
Анализ оценки эффективности системы управления, на примере магазина «Все для
Вас».

.1. Общая характеристика магазина «Все для Вас»

.2 Анализ организационной культуры и стиля управления в
магазине «Все для Вас»

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

.4 Степень эффективности существующей системы управления
магазином «Все для Вас»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства
является стиль управления, который применяет в своей работе управленец.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Стиль управления во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости,
особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые
также являются важными.

Объектом исследования является магазин «Все для Вас».

Предмет исследования данной курсовой работы — культура и стиль
управления.

Цель курсовой работы — рассмотреть формирование и развитие стиля
управления.

Глава I. Теоретические основы управления

.1 Культура и стили управления

Культура управления — это совокупность достижений и осуществлений
процесса управления, организации управленческого труда, использования техники
управления, а также требований, предъявляемых к системам управления и к
работникам, обусловленных нормами и принципами морали, этики, эстетики, права
[18, c.324-334].

Культура управления в общем виде позволяет оценить степень соблюдения
системой управления тех требований, которые к ней предъявляются. Разнообразие
элементов культуры управления предопределяет необходимость следования в
процессе управления многим нормам, а именно: моральным, юридическим,
экономическим, организационным, техническим, эстетическим. Моральные нормы
регулируют поведение человека в области нравственности и морали. Моральные
нормы закреплены в Конституции РФ. Соблюдение моральных норм в процессе
управления является показателем его уровня культуры. Юридические нормы
управления отражены в государственно-правовых и организационно-правовых
нормативных актах. Уровень культуры управления в значительной мере зависит от
степени разработки юридических норм управления и их использования в процессе
управления. Экономические нормы устанавливают значение экономических
показателей, которые должны быть достигнуты в процессе работы библиотеки.
Наличие экономических норм и степень их соблюдения в процессе управления также
характеризуют культуру управления. Организационные нормы устанавливают
структуру предприятия, состав и порядок деятельности его структурных
подразделений и сотрудников, а также их взаимоотношение и взаимодействие,
правила внутреннего распорядка, последовательность и периодичность выполнения
различных операций и различных видов деятельности по управлению. Технические
нормы устанавливают пропорции между живым и овеществлённым трудом, т.е. нормы
оснащенности подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции,
соответствующими техническими средствами. Эстетические требования и нормы
распространяются как на технические средства и устройства, используемые в
процессе управления, так и на внешнюю среду, окружающую работников аппарата
управления. Учет и реализация требований культуры управления в разнообразной деятельности
органов управления позволяют повысить уровень организации управленческого
труда, упростить различные управленческие операции и сам процесс управления,
улучшить условия труда управленческих работников, обеспечить слаженную и
согласованную работу сотрудников аппарата управления, другими словами
значительно повысить эффективность труда управленческих работников [13, с.
119].

Культура управления включает совокупность элементов, каждый из которых
обеспечивает соответствие составных частей процесса управления тем требованиям,
которые к ним предъявляются. Культура управления включает такие основные
элементы: культуру работников управления, культуру процессов управления,
культуру условий труда и культуру документации.

Культура сотрудников управления включает в себя уровень общей культуры,
владение искусством управления, наличие личных и деловых качеств, необходимых
этой категории сотрудников, стиль работы и управления.

Культура процессов управления включает в себя внедрение прогрессивной
технологии управления, рациональную организацию управленческого труда и
процессов работы предприятия, структурного подразделения, комплексную
механизацию и автоматизацию процессов управления, культуру приема сотрудников и
посетителей, разговор по телефону, проведение совещаний, заседаний, собраний.

Культура условий труда включает в себя культуру организации рабочих мест,
их планировку, организацию, техническую оснастку, последовательности операций,
которые дополняются в отделе; культуру производственной среды; световой режим,
воздухообмен, температурный влажный режим, интерьер, шум, чистоту.

Культура документации включает оформление документации, долговечность
документации, удобство пользования документами, надёжность и быстродействие
документационного обслуживания.

Совершенствовать культуру управления — значит усиливать внимание ко всем
её элементам.

Культура — важнейшее слагаемое стиля управления. Образцом для каждого
руководителя является стиль, сочетающий целеустремлённость, доверие и любовь к
человеку, высокую культуру, четкую организованность конкретность и
оперативность [18, с. 45]. В отношениях с подчинёнными должно иметь место
справедливое, ровное отношение ко всем подчиненным, объективная оценка их
работы, своевременная похвала за успехи. Наиболее полную и концентрированную
оценку действительной культуры работника управления можно определить по стилю
его работы. Таким образом, культура работников управления является важнейшим и
определяющим элементом культуры управления. Совершенствовать культуру
управления — значит, совершенствовать все её элементы. В каждом конкретном
случае те или другие элементы могут приобретать решающее значение для повышения
эффективности управления. Поэтому, решая проблему совершенствования управления,
необходимо проводить детальный комплексный анализ уровня культуры, управления в
целях выявления тех элементов в культуре и тех направлений её
совершенствования, которые могут дать наибольший эффект. Культура управления —
важнейшая составная часть управления, оказывающая прямое и непосредственное влияние
на результаты деятельности предприятия [13, с.61].

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными
качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую
объективную основу.

· закономерность управления;

· специфика сферы конкретной деятельности;

· единые требования, предъявляемые к руководителям;

· социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

· уровень иерархии управления;

· способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно
продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в
зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на
то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль
работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле
руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в
зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на
стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и
политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные
ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность
вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую
объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и
приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля
определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей
деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности
руководителя.

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства,
форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и
непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом
того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он
учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в
зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы

.2 Подходы к
определению стиля руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который
оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей
организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства [10, с. 123]:

I.
Поведенческий подход выделяет авторитарный, демократичный и либеральный стиль
руководства.

Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами
деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать
достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических
творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть
руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную
производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает
работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании
позволяет выполнить задания. Однако порождает многие проблемы в будущем:
снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает
социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней
заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда
подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной
службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или
спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны
самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства,
который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический
руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными,
избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет
свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что
повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно
жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство
характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда
исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и
могут внести в нее много новизны и творчества.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода
исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный
стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед
исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их
работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй
план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего
полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и
контролировать собственную работу.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат.

Американский ученый Р. Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей
руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная,
консультативно-демократическая и основанная на участии.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт
предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК)
как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения [20, с. 47].

II.
Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету
ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства:

· стиль поддержки (ориентирован на человека);

· инструментальный стиль (ориентирован на задачу);

· стиль, поощряющий участие людей в принятии решений;

· стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что
смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда
руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без
принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению,
а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии
решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать
себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией,
широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя
«перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен
применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль
руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной
ситуации.

1.3
Формирование стиля управления и факторы его определяющие

Формирование стиля руководства — сложный процесс, в котором присутствует
большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль
поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат
рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с
ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора [19, с.
64]:

— Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные
формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение
руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Для сложных
неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются
демократические формы управления.

— Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.

— Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в
коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения
материальных благ [2, с. 140].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель
учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений,
традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень
образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой
степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии
управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации
(руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои
особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля
управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

· информационных, социальных, организационных, коллективных,
технико-технологических условий управления на предприятии;

· функций управления различных уровней системы;

· применяемых руководителем принципов и методов управления;

· руководителей различных уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного
труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными
предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы
системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Систему основных факторов формирования стилей управления можно
представить в виде схемы (рис 1,Прил. 3).

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления [2. с. 144-149].

Среди особенных факторов выделяются:

распределение полномочий;

установление ответственности;

характер процесса принятия решений;

используемые методы руководства;

организация труда;

заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных.

.4 Эффективность стилей руководства

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности
организации можно представить в виде таблицы.

Таблица 1. Эффективность
стилей

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно
на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого
значения:

· в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее;

· в других — не нужно четкое разделение труда или строгий
контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют
первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на
предприятии [2. с. 122-123].

Глава II. Анализ оценки эффективности системы
управления, на примере магазина «Все для Вас».

.1 Общая характеристика магазина «Все для Вас»

Проведем анализ оценки эффективности системы управления, на примере
магазина «Все для Вас».

Магазин «Все для Вас» является предприятием розничной торговой сети
города Тюмени.

Главная цель деятельности магазина — полное и качественное удовлетворение
потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как
следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазина
директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в
розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание,
а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина «Все для Вас» обязан соблюдать правила торговли,
обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм
охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и
противопожарной безопасности.

Познакомившись с организационно-правовой характеристикой магазина «Все
для Вас» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой
подход к управлению магазином.

Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно
сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему
стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет
достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров.
Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления
развития, комплекс задач для их реализации. Миссия это причина существования
организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и
стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема
управленческой деятельности.

Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед магазином «Все для
Вас» (рис.2).

Изучение спроса и закупка товара;	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Финансовое обслуживание;	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.	Учет результатов хозяйственной деятельности;
	Повышение эффективности управления организацией.

Увеличение объема продаж	Оперативное регулирование деятельности всех отделов	Стимулирование работников	Оснащенность каждого отдела магазина
Работа с поставщиками	Устранение сбоев в работе	Обучение кадров

Рис.2 Целевой подход к управлению магазином «Все для Вас»

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач
в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде
структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом,
структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать
решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции
разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров
развития магазина «Все для Вас», рассмотрим его существующую организационную
структуру.

Существующая организационная структура анализируемого магазина,
строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему,
представлена далее (рис. 3).

Рис. 3 Организационная структура магазина «Все для Вас»

Численность сотрудников магазина составляет 9 человек, согласно, штатного
расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в
подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В
составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, товаровед, менеджер по продажам,
три продавца, две уборщицы.

Организационная структура магазина «Все для Вас» имеет три уровня:

.Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное
управление магазином;

. А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию
деятельности магазина (средний уровень управления).

Б) Менеджер по продажам, который занимается ассортиментом мебели,
заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием,
подчиняющийся непосредственно директору.

В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным
ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на
прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.

. Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям,
и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Рассмотрев структуру управления магазином «Все для Вас» мы выяснили, что
она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной
организационной структуры управления (табл.2).

Таблица 2

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

Личная ответственность руководителя за конечные результаты
деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных
связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость
распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего
уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

.2 Анализ организационной культуры и стиля управления в магазине
«Все для Вас»

стиль руководство управление магазин

Определим организационную культуру магазина. Используя анкету, включающую
в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в
магазине «Все для Вас».

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном (См прил.2). Она
включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

— культура власти — 44 балла

культура роли — 33 балла

культура задачи — 38 баллов

культура личности — 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру магазина «Все для Вас» можно
сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.

Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным
источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым
реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с
лояльным отношением к средствам выполнения.

На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени повлияли
цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение
максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное
удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня
для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры магазина огромное влияние оказало внешнее
окружение — экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое
предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым
фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип
культуры.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата
и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат
деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и
сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования
отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых
факторов на общие результаты деятельности предприятия торговли, выявлять
резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов,
обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном
использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы
показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение
эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия
является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются:
дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление
основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть
кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов
деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д.

.3 Анализ руководителя магазина «Все для вас»

Проведем тестирование «директор глазами подчиненных» и, определим какой
стиль руководства, использует руководитель магазина «Все для Вас» ( См. Прил.
1).

Тестирование, в котором приняло участие 8 человек, показало: 4 работника
считают, что директор использует демократический стиль, однако в некоторых
ситуациях и авторитарный. Из этого можно сделать вывод: руководитель стремится
к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим
отношениям. Она совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и
индивидуальные пожелания работников, распределяет работу. При оценке работников
она руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным необходимую
помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные
задачи. Давая сотрудникам голос в принятии решений, она увеличивает
организационную ответственность и помогает генерировать свежие идеи.

Проведенное исследование показало, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

.4 Степень эффективности существующей системы управления магазином «Все
для Вас»

Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим
степень эффективности существующей системы управления магазином «Все для Вас» с
помощью показателей деятельности (табл. 3.3).

Таблица 3 Оценка эффективности управления магазином «Все для Вас» за 2011
— 2012 гг.

Показатели	Ед. изм.	2011 г.	2012г.	Отклонение	Темп роста
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	руб.	28.8	33.2	+ 4.4	115.28
Фондоемкость	руб.	0.035	0.030	— 0.05	85.71
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади	тыс. руб.	13.53	16.35	+ 2.82	120.84
Доход на 1 кв.м. тоговой площади	тыс. руб.	2.96	3.49	+ 0.53	117.91
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс. руб.	870	1520	+ 650	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. руб.	272	644.44	+ 372.44	236.93
Товарооборот на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. руб.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина
«Все для Вас» с помощью основных показателей функционирования, необходимо
отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в
2012 году по сравнению с 2011 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение
фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных
фондов магазина. В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря
на это, увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом.
Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель
эффективного использования основных средств — скорость обращения товарных
запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности
магазина является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована
и у таких показателей как: товарооборот на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на
одного работника (на 184.11%),

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо
обратить внимание на то, как непосредственно руководство магазина «Все для Вас»
оценивает социально — экономическую эффективность управленческой точки зрения
(табл.4).

Таблица 4

Оценка эффективности управления магазина «Все для Вас».

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 — 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально — экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо
отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9
баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и
внедрять новые наиболее эффективные действия. Существующую кадровую политику
магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала
(табл.5).

Таблица 5 Фазы воспроизводства персонала магазина «Все для Вас»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	Перераспределение	использование
1.Планирование	1.Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2Подготовка кадров; 3Поиск источников набора персонала.	1Планирование распределения кадров не проводится; 2Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	1Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	1Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3Формируется система оплаты труда.
2. Организация	1Качественный подбор персонала. 2Расстановка персонала.	1 Расстановка кадров подготовленных для магазина.	1Расстановка кадров на соответствую-щие рабочие места по рекомендациям2Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1Мероприятия, повышающие производитель-ность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	1Оценка при наборе кадров. 2Оценка деятельности каждого работника.	1Контролирова-ние, перераспределе-ния путем выявления факторов, обуславливаю-щих профессиональ-ное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине
«Все для Вас»:

· отбор персонала;

· развитие персонала;

· мотивация персонала.

При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими
критериями и принципами (рис. 3). Несмотря на структуризацию процесса отбора,
руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор
персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда
руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.
Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении
объема работ.

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности	образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности	физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы	потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Рис. 3 Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Все для
Вас» при наборе кадров

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для
определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности)
и выполняется тремя способами:

. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт,
деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и
работоспособность, уровень общей культуры).

. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество,
сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие
занимаемой должности).

В магазине «Все для Вас» главным лицом в оценке персонала является
непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной
базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в магазине проводится
следующим образом.

Рис. 4 Схема оценки персонала директором магазина «Все для Вас»

С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные
задачи (рис. 5).

Рис. 5. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в магазине «Все для
Вас»

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

· установление обратной связи с работником по профессиональным
и организационным вопросам;

· удовлетворение потребности работника в оценке собственного
труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для
обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и
повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров
быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет
работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в магазине «Все для Вас» не применяются такие методы. Здесь
осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием
должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в
магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на
персонал (табл. 6).

Таблица 6 Методы управления персоналом, используемые руководством
магазина «Все для Вас»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально — психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не
происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс
на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления
в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и
внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров — один из ключевых моментов работы магазина «Все для Вас»,
т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и
использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются
растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа финансово — хозяйственной деятельности
магазина «Все для Вас» можно выделить отрицательные и положительные моменты в
организации управления персоналом (табл. 7).

Таблица 7 Преимущества и недостатки системы управления персоналом
магазина «Все для Вас»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;	Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
	Отсутствие четкой кадровой политики;
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
	Отсутствие кадрового резерва;
	Возрастной ценз;
	Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.
	Отсутствие поощрения инициативы персонала;
	Частичное отсутствие материального стимулирования.
	Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;
	Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления
персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих
проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать
внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на
конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного
обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо
четко определить основные направления работы с персоналом (требования к
персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая
необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок:
запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием
персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в
приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это
отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени
(происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять
сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей
организации. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении
максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу
работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше
подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор
отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не
могут заменить опыт.

Для устранения данных недостатков необходимо принимать следующие меры:

· Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на
привлечение работников средней и высокой квалификации;

· Во избежание ошибок руководству следует параллельно с
планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в
персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы
соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более
тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного,
который сможет принести максимальную пользу.

· Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь
принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

· Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со
временем отсутствие людей, могущих заменить какого — либо сотрудника, наносит
ощутимый ущерб.

· Применять материальное стимулирование труда, которое
обеспечивает более высокую производительность работников.

· Необходимо применять аттестацию работников — комплексную
оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям
должности.

Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о
возможности поощрения или наказания работника.

Заключение

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее
подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и
высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры,
случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин,
так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют
как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное
руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и
ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их
применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные
стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух
шляп».

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с
тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя
постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует
определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль
руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации.
Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное,
чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и
внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления — многочисленные и сложные.

Их можно объединить в три группы:

· общие (объективные),

· особенные (объективно-субъективные),

· единичные (субъективные).

Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в
которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры
функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля
руководства — сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить
искусственно.

В практической части работы был проведен анализ оценки системы управления
магазина «Все для Вас».

Среди преимуществ в управлении были выделены:

· Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

· При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет
не тратить средства на обучение;

· Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

· Учет мнений персонала.

Недостатками явились следующие моменты:

· Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

· Отсутствие четкой кадровой политики;

· Отсутствие кадрового резерва;

· Возрастной ценз;

· Отсутствие передвижения кадров для обеспечения
взаимозаменяемости на рабочих местах;

· Отсутствие поощрения инициативы персонала;

· Частичное отсутствие материального стимулирования.

· Относительно низкая оплата труда при длительном дне;

· Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Список
используемой литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко
С.А. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2006. — 448с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление
персоналом: учебник. — М.: — ЮНИТИ, 2008. — 423с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления:
подбор и оценка: учебное пособие — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008. — 150с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента — М.:
«ГНОМ — пресс», 2007. — 440с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент
персонала: пособие по кадровой работе — М.: — Юрист, 2008. — 496с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 528с.

7. Виханский О.С. Стратегическое
управление: учебник. — М.: «Гардарика», 2008. — 296с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. —
М.: ЮНИТИ, 2007. — 501с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. —
Новгород: НИМБ, 2007. — 607с.

10.Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2005. — 638с.

11.Коротков Э.М.
Концепция менеджмента: учебное пособие. — М.: Дела, 2006. — 304с.

12.Коротков Э.М.
Исследование системы управления: учебник. — М.: Дела, 2006. — 285с.

13.Лукашевич В.В.
Основы менеджмента: учебник. — М.: — Экономика, 2008. — 238с.

14.Маслов Е.В.
Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2005. —
312с.

15.Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: — Центр,
2008. — 645с.

16.Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. — М.: —
ИНФРА — М, 2006. — 432с.

17.Русинов Ф.М.,
Разу М.Л. Менеджмент: учебник. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2005. — 504с.

18.Спивак В.А.
Организационное поведение и управление персоналом. — Питер, 2005. — 416с.

19.Травин В.В.,
Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. — М.: — Дело, 2005. —
227с.

20.Ципкин Ю.А.
Управление персоналом: учебное пособие. — М.: — ЮНИТИ _ ДАНА, 2006. — 446с.

21.Чаплина А.Н.
Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 2007. — 213с.

22.Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации: учебник. — М.: — «Бизнес —
школа», 2006. — 368с.

Приложение 1

Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом»

. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим
спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства
этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных
капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

в) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых
технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары
конкурентов.

. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из
ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было
посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил
модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля.

Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные
усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

б) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему
персоналу;

в) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель
соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о
целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее
рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем.
Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес
ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

б) будет отстаивать свою точку зрения;

в) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла
вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более
квалифицированный персонал;

б) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить
причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

в) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой)
сотрудников.

. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся
популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества
вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

б) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии;
умение быстро принимать нужное решение;

в) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах,
однако, для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени.
Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения
подобных промахов в дальнейшем;

б) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

в) не придаст этому событию большого значения.

. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу
несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным
голосованием;

б) он будет назначен самим руководителем;

в) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель
посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении
вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

б) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

в) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать,
сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать,
что он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так
что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением.
Он требователен к другим так же, как и к себе;

б) относится к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной
работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические
отношения;

в) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении
предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться
в малоизвестных ему областях.

. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в
неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению
производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он
задает основной тон беседе;

б) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить
возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по
интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

в) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения
другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам
разговора точку зрения.

. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу,
которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите
показаться не исполнительным работником и дорожите тем мнением, которое
сложилось у вашего руководителя о вас;

б) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник, прежде
всего, оценит качество ее выполнения;

в) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не
гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное —
выполнить работу в намеченное время.

. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет
ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что
вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить
какую-либо оплошность в его присутствии.

б) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом
работы с опытным, интересным человеком;

в) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и
ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение,
и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания.

Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее
расспросит вас о других нововведениях;

б) не придаст этому факту никакого значения;

в) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения
подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание, так как
ему бы этого хотелось.

Интерпретация результатов: От 0 до 10 баллов. (Авторитарный).
Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все
решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от
сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним
прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его
мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются
ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности
он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной
работы других работников.

От 11 до 20 баллов. (Либеральный). «Коллектив превыше всего!» — таков
девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная
атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к
обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых
технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все
члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не
любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами
в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем
обращается только к ним.

От 21 и выше. (Демократический). Ваш руководитель наделен великолепными
организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом
следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении
производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным
сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему
наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств
руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать
сотрудников, не задевая их самолюбия.

Ключ к тесту:

. а-0 б-1 в-2

. а-1 б-0 в-2

. а-2 б-0 в-1

. а-1 б-2 в- 0

. а-0 б-2 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а- 2 б-0 в-1

. а- 0 б-2 в-1

. а-2 б-1 в-0

. а — 0 б-1 в-2

. а-1 б-2 в-0

. а-0 б-2 в-1

. а-2 б-0 в-1

Приложение 2

Анкета	Характеристика организации	Ваша характеристика
1	2	3
1ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям
Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения работы
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2.ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3.ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ: Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной pоли и следует привычным образцам поведения личности
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии материальных ресурсов
Личные интересы
4.ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его время и энергия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Временем и усилиями сотрудников организации pаспоpяжается в pамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Как к интересному и ценному человеку со своими правами
5.СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным появлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе требования к pесуpсам и экспертные оценки для выполнения работы
Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами организации
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА : Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Любви к работе pади самой заботы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Когда координация и обмен определяются формальной системой
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной системе
За максимальный вклад в выполнение задач
За внимание к чьим-либо личным запросам
12.КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже.
Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.
Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде.
Перекрестный функциональный обмен ограничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.
Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи.
Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.
Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
15.НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Приложение 3

Одну и ту же задачу сотрудникам можно ставить по-разному: пригрозить штрафами за срыв сроков или, наоборот, подбодрить и поощрить за хорошую работу. Рассказываем, какими бывают стили руководства, в чём сильные и слабые стороны авторитарного, демократического, либерального и других стилей.

Премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер прозвали «железной леди» в том числе за авторитарный стиль управления. Она не признавала компромиссов, считая их отказом от своих убеждений, и не шла на уступки, даже если давление было слишком сильным. Так было с забастовкой шахтёров, которая продолжалась целый год, но не заставила Тэтчер пойти на переговоры с профсоюзами. Эмоции, в том числе эмпатию по отношению к своим подчинённым, она считала проявлением слабости лидера и продолжала придерживаться авторитарного стиля руководства.

Уолт Дисней, основатель студии Disney, придерживался демократического стиля управления и всегда делился со всеми сотрудниками своими идеями и выслушивал встречные предложения от каждого. Ему было важно, чтобы его мечты разделяла вся команда, однако только он мог решать, что из них в итоге воплотить на практике. К таким революционным идеям можно отнести переход от чёрно-белой анимации к цветной или создание «Диснейленда».

Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, одним из первых применил либеральный стиль ещё в 1980-х. Он практически не появлялся на рабочем месте, позволяя другим сотрудникам принимать все ключевые решения и справляться с проблемными ситуациями. Он даже разрешил им самим выбирать себе руководителей и определять свой рабочий график: при условии, что рабочий день начинается в интервале с 7 до 9 утра. При этом на парковке ограниченное количество мест, и тем, кто приходит позже остальных, их может просто не хватить.

Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, всегда сам инспектировал свои отели, выслушивал жалобы постояльцев и предлагал улучшения. Он требовал от своих сотрудников, чтобы те делали всё, чтобы угодить постояльцам, и уделяли внимание каждой мелочи — вплоть до дизайна стульев, который Хилтон тоже разработал сам.

Наталья Синдеева, СЕО телеканала «Дождь», в сотрудниках видит больше чем просто коллег и называет их «дождинками». Многие из них являются близкими друзьями, а иногда и родственниками: среди ведущих есть супруги и братья. Если с кем-то из членов команды что-то случается, остальные — включая руководителя — публично его поддерживают и предлагают помощь.

Чтобы выбрать стиль, нужно сопоставить задачи, которые стоят перед руководителем, и условия, в которых находятся он и его команда

Стадии развития бизнеса можно представить в виде спирали, где витки обозначены разными цветами

Авторитарный стиль управления подходит для первых двух этапов. Он хорош в качестве антикризисного менеджмента: когда нужно действовать быстро и решительно, чтобы преодолеть кризис с наименьшими потерями. Если руководитель начнёт обсуждать свои решения с командой и выбирать то, что устроило бы всех, время будет упущено, а компания понесёт убытки.

На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.

Источник

Библиографическое описание:

Павлова, Е. В. Управленческая культура: понятие, сущность, основные черты / Е. В. Павлова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 10 (90). — С. 1059-1061. — URL: https://moluch.ru/archive/90/18649/ (дата обращения: 25.04.2023).

Ключевые слова: управленческая культура, управление, культура.

Управление присутствует на всех этапах человеческой истории как одна из важнейших форм организации и координации человеческого опыта, его социализации. Очевидно, что управление в наиболее развитом, глубоком и содержательном смысле — социальный феномен и как любой социальный процесс, имеет культурное содержание [1, с.8]. Именно культура оказывает непосредственное воздействие на все сферы деятельности организации, в том числе и на управление. «Использование достижений мировой культуры и ее национального своеобразия, ориентация на Истину, Добро и Красоту, духовность и общечеловеческие ценности становятся характеристиками самих организаций, факторами управления ими» [1,с.11]. Возрастание роли культурного фактора в управлении одно из важнейших требований современной ситуации. Культура управления как своеобразный индикатор, свидетельствующий о степени цивилизованности отношений в обществе. Ее состояние немаловажно для диагноза самого общества, поскольку прогресс человечества видится в усилении роли культуры в детерминации человеческой жизнедеятельности.

Культура социального управления с точки зрения автора — это «совокупность ценностей, установок, убеждений, ориентацией и выражающих их символов, способов воздействия и служит упорядочению управленческого опыта, регулированию поведения всех членов общества» [6, с.233].

В философско-антропологическом исследовании Л. А. Косторновой обоснована возможность сопоставления понятий «культура», «управление», «мудрость». Культивирование содержит в себе программу управления, трансформирования объекта, управление включает в себя процесс возделывания системы, т. е. культуру. Мудрость как основание в выборе разумной линии поведения, как «нравственно-делание», уравновешивающее сложные взаимоотношения человека с другими людьми и миром, концентрирует в себе сущностное ядро управленческой культуры и связана с гуманизацией общественной жизни [3, с.6].

В работах П.Милютина, В. В. Кузнецова, Е. Л. Кумунджиевой, А. П. Позднякова управленческая культура рассматривается применительно к субъекту управления, то есть к личности. Здесь управленческая культура представлена как часть профессиональной культуры и отражает степень усвоения культурного опыта человечества. Наибольшим содержанием и широтой отличается определение управленческой культуры, предложенное А. П. Поздняковым. Управленческая культура — это «интериоризированный социальный управленческий опыт», выраженный в управленческих знаниях; опыте осуществления различных видов управленческой деятельности, в том числе и творческой; а также опыт ценностного отношения в процессе управленческого взаимодействия, предполагающий знания о нормах отношения и навыки в соблюдении этих норм [10, с.18].

1. Мировоззренческий компонент: убеждения, интересы, предпочтения, ориентации руководителя.

2. Аксиологический компонент заключается в ценностях управленческого труда руководителя.

Так, например, М. А. Васьков дает следующее определение управленческой культуре организации — это «система, состоящая из ценностей и определяемых ими методов осуществления управленческой деятельности, выражающаяся в определенных функциях» [1, с.68].

Управленческая культура имеет определенную структуру и может быть представлена на двух уровнях: «общем и функциональном». Общая структура содержит ментальные и социокультурные компоненты, включающие управленческие знания, управленческое мышление и этические нормы, а также социальные компоненты — это социальные связи и отношения между структурными подразделениями, межличностные отношения, стили управленческой деятельности, система коммуникации.

А. Н. Митин обобщив различные исследования, понимает культуру управления следующим образом. «Культура управления — это совокупность развивающихся идей, взглядов, ценностей, мироощущений, а также методы и приемы управленческой деятельности, связанные с поиском и получением новых результатов, нормы поведения» [8, с.18 ]. В данном определении отражены две стороны культуры управления: внутренняя, т. е. культура управленческого мышления и внешняя или культура управленческого действия или поведения.

Для понимания культуры управления необходимо учитывать следующие обстоятельства.

Во-первых, культура, как результат деятельности людей, представляет собой предметный и деятельный генофонд общества, который задает индивидам и институтам определенные образцы мышления и поведения, а также предполагающий их способность к обучению, адаптации и, обеспечивающий возможность обновления объема и структуры «социальной памяти». Таким образом, культура хранит опыт множества формировавших ее поколений.

Литература:

7. . Милютин П. В. Управленческая культура личности и факторы ее развития // Власть — 2007. — № 5, С.90–92

8. Митин А. Н. Культура управления: учеб.пособие / А. Н. Митин; Урал. акад. гос. службы. — Екатеринбург: 2000. — 526 с.

9. Плотникова О. А. Управленческая культура в условиях модернизации российского общества: социально-философский подход / О. А. Плотникова — Пятигорск: Изд-во «Пятигорский гуманитарно-технологический ун-т», 2012. — 80с.

Основные термины (генерируются автоматически): управленческая культура, управленческая деятельность, культура, культура управления, управленческая культура руководителя, профессиональная культура, управление, ценность, общая культура, социальный феномен.

Источник

ВВЕДЕНИЕ

Управление образовательной организацией
должно соответствовать демократическим изменениям в российском обществе, быть
ориентированным на мобильную адаптацию к изменениям в государстве и обществе,
отвечать запросам рынка образовательных услуг. Такое положение дел, требует со
стороны руководителей образовательных организаций постоянного повышения
управленческой культуры, изучения инновационного теоретического и практического
опыта управления в сфере образования [13].

Содержание современных нормативно–правовых документов и инструктивно–методических
материалов, сформированных на уровне государства и органов управления в сфере
общего образования, выражает потребность в развитии лидерских качеств
руководителя образовательной организации как фактор повышения эффективности
управления персоналом и подтверждает важность темы данной аттестационной
работы. К таким документам и материалам государственного уровня мы относим,
прежде всего: Закон РФ «Об образовании в Российской Федерации» [36],
Федеральную целевую программу развития образования в РФ на 2016–2020 г. [24], нормативно–правовые документы федерального и
регионального уровня.

Обязательные современные требования перед руководством образовательных
организаций ставит проект профессионального стандарта руководителя
образовательной организации (управление в сфере образования). Основной целью
данного документа является управление деятельностью и развитием образовательной
организации в соответствии с миссией и стратегическими целями. Организационно-управленческая
культура руководителя определяет степень владения знаниями теории управления,
методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять
разнообразные организационно-управленческие процедуры, составляющие
значительную часть рабочего времени менеджера. К числу
организационно-управленческих процедур можно отнести подбор и расстановку
кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов
личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей,
распорядительство, контроль исполнения и другие.

Актуальность темы состоит в том, что в практике наблюдается противоречие
между требованиями государства к профессионализму руководителя и отсутствием
должного внимания в образовательной организации к организационно-управленческой
культуре руководителя, невладение методами ее совершенствования.

Проблема исследования: как развить организационно–управленческую
культуру руководителя?

Тема исследования – организационно–управленческая культура
руководителя образованной организации.

Объект исследования – процесс управления в образовательной
организации.

Предмет исследования – содержание и методы развития
организационно– управленческой культуры руководителя образовательной
организации.

Цель исследования: разработать и апробировать систему управленческих
действий по развитию организационно-управленческой культуры руководителя СОШ.

Гипотезой итоговой аттестационной работы является утверждение о том, что организационно-управленческая
культура руководителя повысится, если определить содержания и методы её
развития и организовать специальную работу.

В соответствии с целью, предметом и гипотезой были определены
следующие задачи исследования:

– изучить
литературу по проблеме и определить понятия «культура», «управление»,
«организационная культура», «организационно-управленческая культура
руководителя»;

– проанализировать проблему
развития организационно-управленческой культуры в образовательной организации;

– исследовать
профессиональные затруднения руководителя образовательных организаций в части
организационно-управленческой культуры;

– определить содержание и методы развития организационно-управленческой
культуры руководителя.

Методы исследования: теоретический анализ психолого-педагогической
литературы; наблюдение, опрос (анкетирование), самодиагностика, диагностика,
моделирование.

База исследования: СОШ.

Этапы исследования.

Первый этап (сентябрь 2017 г.) – поисковый, в процессе которого
осуществлялся теоретический анализ литературы, определялись концептуальные
подходы к разработке проблемы, цели, предмет, объект, задачи, гипотезы
исследования, анкетирование и диагностика руководителей.

Второй этап (октябрь
2017 г. – май 2018 г.) деятельностный, в ходе которого была разработана и
реализуется на практике система управленческих действий по развитию
организационно-управленческой культуры руководителя
образовательной организации.

Третий этап
(сентябрь 2018 г.) – итоговый: подведение промежуточных результатов
исследования, описание результатов развития организационно-управленческой
культуры руководителя образовательной организации, определение путей дальнейшей
работы.

Новизна
исследования заключается в том, что впервые на базе СОШ была исследована организационно-управленческая
культура руководителя, разработана программа её развития.

Практическая
значимость исследования состоит в том, что предлагаемая система управленческих
действий по развитию организационно–управленческой
культуры руководителя образовательной организации может быть использована в
практике управления другими образовательными организациями.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО–УРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность
организационно-управленческой культуры руководителя образовательной организации,
структура организационно–управленческой культуры

В данном параграфе мы обратимся к характеристике понятий – «культура», «управление»,«организационная культура», «организационно–управленческая культура».

Анализ
педагогической, психологической, социологической литературы показывает, что
деятельность и личность руководителя представляет собой объект исследования
различных областей наук.

Известно, что управление представляет собой важнейший элемент
человеческого общежития в целом и общества в частности. История управления
уходит своими корнями в глубокое прошлое, поскольку опыт управленческой
деятельности на практике накапливался человечеством тысячелетиями.

Однако до XX века целостной научной теории управления
организациями в мире практически не существовало. Возникновение управления как
науки связывается с появлением в свет книги Фредерика Тейлора «Принципы
научного управления», в которой он научно обосновывает ряд принципов
научной организации труда и управления. Дальнейшее развитие управления как
науки связано с именами таких исследователей, как А. Файоль, Дж. Мэйо, Д.
Мак-Грегор, П. Друкер, М. Вудкок, Д. Френсис и ряда других исследователей,
выделяющих в своих работах, в том числе, и состав максимально-значимых
характеристик управленца[3].

Значение и роль
организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не
сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в
конце 70-х годов XX века и был вызван
переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала
в системе управления организацией. Тема организационной культуры начала активно
обсуждаться с 60–70–х годов ХХ века. Однако существенный шаг вперед был сделан
в 80–х годах ХХ века Эдгардом Шейном.

В отечественных психологических и педагогических исследованиях
развитию личности руководителя уделяется немаловажное значение. Концептуальные
подходы к построению модели руководителя представлены в трудах Ю. С. Алферова,
К. Я. Вазиной, Е. П. Тонконогой; различным аспектам профессиональной культуры
посвящены труды В. А. Сластенина, Р. Х. Шакурова, Ю. Н. Кулюткина, А. К.
Марковой, Л. М. Митиной и др. В работах этих ученых выявлены теоретические
основы исследования категорий «культура», «профессиональная
культура», проведен многоаспектный анализ данных понятий [21].

Ведущими категориями нашего исследования
являются понятия: «культура», «управление»,«организационная культура», «оргуправленческая культура».

Раскрывая содержание указанных понятий, мы
обнаружили разное их толкование. Одним из самых спорных моментов в понимании
культуры является ее определение. Сейчас существует сотни определений
культуры, причем, среди них есть такие, которые противоречат друг другу
(определение культуры как нормы и как преобразования стандартов, как адаптации
человека к обществу и как преодоления социальной инерции, как накопленного
опыта и как самореализации личности) [8,10].

В психолого-педагогическом значении
культура рассматривается как «исторически определенный уровень развития
общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в формах
организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а также в создаваемых
ими материальных и духовных ценностях» [23, с. 221].

Обратимся к пониманию категории «культура»
в современном культурологическом обосновании. Философы рассматривает культуру
«как деятельность людей по воспроизведению и обновлению социального бытия, а
также включаемые в эту деятельность ее продукты и результаты» [10].

В отечественной культурологии доминируют
два исследовательских направления. С середины 60-х годов культура
рассматривалась как совокупность материальных и духовных ценностей, созданных
человеком. Аксиологическая концепция интерпретации культуры заключается в
вычислении той сферы бытия человека, которую можно назвать миром ценностей. Сторонники
деятельностной концепции (М. Каган, Э. Маркарян) усматривают в такой трактовке
понятия культуры известную ограниченность. По их мнению, аксиологическая
интерпретация замыкает культурные явления в относительно узкой сфере, тогда как
«культура диалектически реализующийся процесс в единстве его объективных и
субъективных моментов, предпосылок и результатов». Деятельностный подход к
культуре конкретизируется по двум направлениям: – одно рассматривает культуру в контексте личностного становления [15, с. 133]; другое – характеризует ее как универсальное свойство общественной жизни [10, с. 135].
Эти авторы в отечественной культурологической литературе последних десятилетий
известны как активные защитники технологического
осмысления сущности культуры.

Утверждение культуры как механизма
(технологии) деятельности помогает понять саму суть культуры. Технологичность культуры, понимание ее как способа деятельности, предполагает,
что культура
– это исторически конкретная совокупность тех приемов, процедур, норм, которые
характеризуют уровень и направленность человеческой деятельности.

«Культура личности» (от нее зависит эффективность
любой деятельности) –
определяется: насколько широко способен специалист осмысленно решать частные
профессиональные задачи, чутко реагировать на условия и требования социума,
насколько свободно он владеет наукоемкой техникой и высокой технологией,
насколько развиты в нем чувство нового, способность «не отстать» от темпов
развития общества и при этом, насколько эти качества пронизывают понимание
общечеловеческих приоритетов [8, с. 25]. В литературе, посвященной проблемам
культуры личности, сущность культуры рассматривается в трех аспектах:

Культура – это своего рода принцип связи человека с
предметом, способ его вхождения в общественную жизнь, механизм самосознания,
осмысливание своей неотделимости от других и собственной, уникальности;

Культура – это характеристика
ментальности (установки сознания, его нацеленности вовне – на мир, и внутрь себя);

Культура – это то, что позволяет внести в личность смысл. Она вбирает в себя
способность использовать то, что накоплено человечеством. Быть культурным – это «уметь». Уметь пользоваться множеством вещей, представлять в себе и через себя
то, что создано, что актуально сегодня [10].

В этих понятиях выделяется одна из важных
сторон сущности культуры – ее
способность как бы давать достаточно четкие предписания о выполнении в
определенной последовательности, своеобразный алгоритм деятельности. Культура
побуждает к действию «по правилу». Передающиеся от поколения к поколению
системы последовательных правил деятельности в интегральном единстве
составляют технологию деятельности, являющуюся сущностью культуры. С другой
стороны, культура, как способ деятельности, это не замкнутая, а открытая
система, которая несет открытые алгоритмы – разламывающая и корректирующая энергия действующего человека. Эта энергия
невозможна без подлинного культурно-исторического созидания, творения. Поэтому,
культура, взятая в своем динамическом аспекте, невозможна без творчества, т.е.
формирующей деятельности, порождающей новое, созидательной (креативной)
активности. Низкий порог культурности – это пассивная адаптация к бытию. Взлет
культурного поиска – это
создание «своего» мира, вбирающего в себя «внешнее», но противостоящего ему
уникальностью, оригинальностью.

Таким образом, феномен культуры столь
сложен, что на данном этапе его изучения правомерно множество подходов и
интерпретаций, описывающих его в различных аспектах. Для нашего исследования
важное значение имеют следующие выводы:

– культура
– определенный уровень организации жизнедеятельности людей, выраженный в продуктах материального и духовного творчества, в
характере овладения приемами и методами труда, интеллектуальной деятельности,
собственного физического и духовного развития;

–
культура не самостоятельная социальная сфера, а сквозная характеристика всей
социальной системы и в любом общественном явлении существует ее социологический культурный аспект;

– культура – есть сущностный признак
отдельного человека, групп людей, социальных, профессиональный и национальных
общностей, всего общества в целом. Если речь идет о молодом специалисте, то
следует иметь в виду и отдельную личность, и представителя определенной
профессиональной группы людей, и часть национальной общности, различные
социальные сообщества. Культура специалиста, как в фокусе, соединяет все эти
интегрированные признаки;

– сущность культуры проявляется, прежде всего, в деятельности, а не только в совокупности достижений и ценностей, накопленных
человечеством в процессе исторического развития; культурный потенциал личности
представляет собой сочетание ряда элементов, своеобразные «срезы» культуры – физический, умственный, нравственный,
эстетический, правовой, конфессиональный, политический, психологический,
профессионально-трудовой. В каждом из элементов культуры выделяют четыре
функциональных качества: знания, чувства или отношение, мотивацию выбора или
интерес, действия;

– основная социальная
функция культуры – человекотворчество, т.е. личность как абсолютный объектный и субъектный предмет культуры [10; 27].

Все это развивается у личности в процессе
образования, в процессе освоения профессиональной или педагогической культуры.
Таким образом, правомерно считать, что
педагогическая культура – это часть общечеловеческой, в которой с наибольшей
полнотой запечатлелись духовные и материальные ценности образования, а также
способы творческой деятельности, необходимые для обслуживания исторического
процесса смены поколений, социализации личности, осуществления образовательных
процессов [10,19].

Педагогическая культура является
фундаментом управленческой культуры, изучению которой в настоящее время
уделяется большое внимание.

В. А. Сластенин указывает: “Управленческая культура представляет собой меру
и способ творческой самореализации личности руководителя в разнообразных видах
управленческой деятельности, направленной на освоение, передачу и создание
ценностей и технологий в управлении школой” [31, с. 439– 440]. Н. М. Таланчук рассматривает управленческую культуру как мастерство, как
«меру совершенства деятельности руководителя по реализации объективных
управленческих функций при решении конкретных задач управления воспитательным
процессом» [32, с. 69–76]. Понятие
«управленческая культура» близко к понятию «культура управления». Однако они
не тождественны. Первое характеризует профессионально-личностные
качества специалиста, второе – его деятельность. Управленческая культура является важнейшей
предпосылкой культуры управления, хотя следует признать, что такое деление
относительно.

Следующее определение, которое мы хотели
бы рассмотреть, это организационная
культура. Понятие «организационная культура» в самом общем смысле – это идеология
управления и организации социально-экономической системы, а также это система
общепринятых в организации
представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению
результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Анализируя данное определение, можно сделать выводы, что организационная
культура формирует устойчивые духовные связи и коммуникации внутри организации,
создает ее внутренний потенциал. Построение системной модели организации
позволяет упорядочить стратегию управления и оптимизировать организационную
культуру предприятия.

Организационно-управленческая
культура, таким образом, представляет собой синтез
психолого-педагогических убеждений и мастерства, общего развития и управленческо–педагогических качеств, управленческой этики и
системы многогранных отношений, стиля деятельности и поведения. Объединяя эти
взаимообусловленные компоненты личности, организационно-управленческая культура обогащает и развивает каждый из них до уровня
высшего порядка (акмеология). Организационно–управленческая культура возникает и развивается в процессе организационно–управленческой деятельности как необходимого условия ее осуществления.

Организационная культура формирует
долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение
стратегических целей организации, что входит составной частью в стратегическое
управление.

«Организационная культура рассматривается
как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все
подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать
инициативу сотрудников, обеспечить преданность, облегчать общение» [23, с. 69–76]

Нас интересует вопрос, совокупность каких
способностей обеспечит специалисту возможность реализации его профессиональных
функций? Например, управленческая деятельность требует от руководителя таких
способностей как коммуникативность, решительность, лидерство (организаторские
способности), настойчивость и др. По элементам новизны в выполняемой
деятельности различают способности исполнительные и творческие. Несомненно,
творчество — необходимый компонент управленческой деятельности. Ядром
психологической структуры личности руководителя являются организаторские
способности, которые в сорок раз реже встречаются в индивиде, чем
математические и художественные способности. Специалисты школы Л.И. Уманского,
объединили выделенные им 18 свойств личности, присущих способным
организаторам, в три основные подструктуры организаторских способностей:

1. Организационная
проницательность, включающая: а) психологическую
избирательность (внимание к тонкостям
взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителей и подчиненных,
способность поставить себя на место другого); б) практическую направленность интеллекта
(прагматическую ориентацию менеджера использовать данные о психологическом
состоянии коллектива на решение педагогических задач); в) психологический такт (т.е.
способность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и
прагматической ориентированности).

2. Эмоционально–волевая действенность рассматривается как
гипнотизм «влиятельности», способность воздействовать на других волей и
эмоциями. Она складывается из факторов: а) энергичность, способность «заражать» и заряжать окружающих своими желаниями,
устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели; б) требовательностью, способностью добиваться «своего» при постановке и реализации требований к
окружающим; в) критичность, способность обнаружить и адекватно оценить
отклонения от намеченной программы в деятельности исполнителей.

3. Склонность к
организаторской деятельности, включает в себя: а) готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивированных факторов и заканчивая профессиональной
подготовленностью; б) самочувствие в
процессе деятельности, т.е. «тонус»,
удовлетворенность и работоспособность.

От степени развитости перечисленных
структур зависит психологический тип руководителя и его индивидуальный стиль
управления.

Также необходимо отметить свойства организационной культуры, во многом отражающие сущность этого
сложного феномена:

1.
Коллективность. Культура не может быть
произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка
организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого
находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2.
Эмоциональность. Организационная культура
обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных
элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;

3.
Историчность. Выработка организационной
культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех
допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная»
организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и
однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода
времени;

4. Динамичность. Несмотря
на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения
на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со
временем утратив свою актуальность, либо

Организационно–управленческая
культура, таким образом, является специфическим проявлением общей культуры в
условиях педагогического процесса. Но не следует полагать, что каждый
специалист, достигший высокого уровня общей культуры, обладает и
организационно–управленческой
культурой, так как она имеет свои аспекты и черты. Сущность управленческой
культуры лежит в области органического единства и переплетения тех феноменов, к
которым относится управленческое сознание с его общественно–историческими, психологическими и
политическими элементами, и практических феноменов, к которым относятся все
разновидности управленческой деятельности:

1)
Важнейшим методологическим принципом построения
теории развития организационно–управленческой
культуры является производство ценностей в области управления, необходимых
системе образования для развития.

2)
Организационно–управленческая культура наделена главной функцией – нормативно–регулятивной,
заключенной в гуманизации отношений.

3)
Организационно–управленческая культура –
социальное образование и может быть предметом теоретических исследований
различных дисциплин: философских, социологических, психологических,
педагогических:

—
в
свете гносеологии, управленческая культура
выступает как познавательная деятельность, направленная на постижение закономерностей
развития эволюции управленческой мысли;

—
в свете аксиологии,
управленческая культура выступает своеобразной реализацией принципа
взаимосвязи между нравственным ценностями и процессом их освоения;

—
в
свете социологии, управленческая культура
представляет тип управленческого сознания и управленческой деятельности,
ориентированный на формирование отношений в области «человек-человек» в
определенном отношении;

– в свете педагогики и
психологии,
управленческая культура будущего педагога представляет внутренне согласованную
систему развития и становления ценностных качеств личности. Каждый из этих
аспектов необходим и составляет содержательную сторону акмеологической теории
развития управленческой культуры [28; с. 132].

В структуре управленческой деятельности
специалиста присутствуют специальные (управленческие), педагогические,
психологические и гуманитарные элементы. Под структурой мы понимаем совокупность
устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность
самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и
внешних изменениях [19, с. 6].

Исходя из этого, в основных компонентах организационно-управленческой культуры
должны присутствовать ценностно-нравственные основы:

– система
аксиоматических, общечеловеческих норм нравственности: «делай добро», «не
укради», «старайся быть лучше». Эти нормы в значительной мере кажутся
формальными, поскольку не могут быть строго доказаны и выделены из каких-то
более общих норм. Вместе с тем, они являются той основой, без которой не могут
существовать более конкретные, частные нормы, а именно, нормы организационно–управленческой культуры;

– система относительных
норм нравственности, соответствующих социальной принадлежности человека, уровню
его духовного развития, его конкретной социальной роли (роли управленца);

– совокупность
нравственных чувств, т.к. они опосредуют управленческие нормы, принимаемые
управленческие решения, поступки, придают целостность всей управленческой
деятельности;

– совокупность
нравственных ценностей (типа надежды, доброты, справедливости, веры и т.п.).
Они выступают как компоненты духовно–нравственной жизни. И в этом смысле они уникальны, нормативны, их
невозможно уложить в рамки должного;

– совокупность «знаний о
жизни и человеке», которую можно назвать нравственной мудростью педагога, она
выражает опытность, трезвость взгляда на человека, на ситуации, на возможности
людей, представления о наиболее типичных формах поведения, о типах личности и
т.д. Она соединяет в себе чувственные, рациональные и эмоциональные компоненты.

Таким образом, анализируя многоаспектные
проявления организационно–управленческой
культуры специалиста, требования к его профессиональной подготовленности можно
построить следующую модель управленческой культуры руководителя
образовательного учреждения:

– базовый уровень организационно-управленческой культуры
составляет система управленческих знаний и интересов личности, образует
кругозор, который формируется на широкой базе информационного знания (его
показателем служит тезаурус личности — активно действующий понятий запас);

– мировоззренческий
уровень управленческой культуры руководителя образует систему убеждений, формируется
на интересах, жизненных предпочтений и ценностных ориентаций в процессе
управленческой деятельности: аксиологической деятельности, рефлексии, формирования
самосознания;

– уровень практической
деятельности — система умений и развитых на их основе способностей.
Формируется на базе социально –
управленческих потребностей и установок в процессе накопления и реализации
управленческого опыта. Их показатель – продуктивность деятельности;

– уровень регуляции
управленческого поведения специалиста образует система индивидуальных норм
поведения и освоенных методов управленческой деятельности. Они реализуются в
поведении, а также творческой активности специалиста в процессе управления;

– эмоциональный уровень
управленческой культуры –
система социально–управленческих чувств.
Формируется на базе переживаний педагогом процессов управленческой деятельности
и поведения, реализуется в гуманистической направленности личности.

Следовательно, организационно–управленческая культура руководителя как интегративный показатель творческого начала управленческого
поведения и деятельности складывается в единстве и взаимодействии всех составляющих.
Учитывая, что культура личности обладает тремя взаимосвязанными подсистемами: интеллектуальной (когнитивной, гностической,
научно –теоретической), эмоциональной
(мотивационно – ценностной,
эмоционально – психологической) и волевой
(практическо – деятельностной, операционально
– технологической), то организационно–управленческая культура
педагога включает в себя три основных компонента, обозначенных нами как: аксиологический, гносеологический и технологический.

Таким образом, под понятием «организационно–управленческая
культура руководителя учреждения образования» мы понимаем интегративное
динамичное качество личности, развивающееся в процессе деятельности,
характеризующееся определенным уровнем теоретического осмысления и комплексом
практических умений и навыков по реализации ведущих подходов к управленческой
деятельности в современной практике на основе безусловного соблюдения норм,
принципов морали и нравственности.

В настоящее время целостность изучения организационно–управленческой
деятельности руководителя требует качественно нового интегративного подхода. Следует
отметить, что структура организационно–управленческой культуры по составным
элементам и типам их связи близка к таким видам культуры, как политическая,
нравственная, экономическая, профессиональная. Управленческая культура имеет
как общие «поля», так и общие элементы с этими видами культуры.
Указанный аспект необходимо учитывать при конкретном анализе связей
управленческой культуры с другими видами культуры, определении ее специфической
роли и места в системе культуры личности.

Касаясь взаимосвязей управленческой и профессиональной культур,
необходимо заметить, что профессиональная культура выступает как базис не
только в отношении к управленческой, но также и ко всем другим видам культуры.

Профессиональная культура руководителя понимается как способность
человека достигать качества результата относительно заданным параметрам в
условиях реализации личностно ориентированной модели взаимоотношений.
Обусловлено это тем, что любой вид профессиональной деятельности людей прямо
или косвенно, в системе профессиональных отношений имеет профессиональную
направленность. Исследования Е. В. Бондаревской, связанные с формированием
профессиональной культуры педагога, обусловили поиск характеристик
управленческой культуры руководителя. В её работах творчество понимается как
высший показатель самореализации личности педагога [30]. Исходя из этого,
управленческая деятельность осмысливается как творческая инициатива
руководителя, направленная на достижение стратегически проектируемых целей.

В опубликованных материалах элементами управленческой культуры
применительно к личности руководителя многие авторы выделяют следующие: сумма
знаний о конкретном объекте управления, о способах и приемах воздействия на
него (базой указанных знаний выступают знания по общественным и гуманитарным
наукам); имеющийся опыт практического управления, навыков управления, т. е.
сложившиеся, устойчивые по форме их осуществления действия, достигшие известной
степени совершенства, управленческие способности, искусство руководить,
искусство исполнять (творческое ведение дел с наивысшей эффективностью);
управленческое мышление как специфическая форма активной познавательной
деятельности, ведущая к наилучшему результату.

О. Е. Стеклова под элементами
организационной культуры понимает ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы
поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей
организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим
поколениям работников –
эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в
организации, социально-психологический климат.

Ценности – объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые
являются целями и ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным
потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения.

Нормы – требования к поведению владельца роли, человека, занимающего определённую
ступеньку в структуре организации, обществе, семье. Нормы усваиваются вместе с ценностями в процессе социализации, адаптации,
но имеют менее устойчивый
характер, чем ценности. Согласуются с ценностями,
обеспечивают достижение целей в соответствии с ценностями.

С одной стороны, организационная культура
включает в себя ценности как основной элемент, а с другой стороны, является
механизмом передачи и формирования основных организационных ценностей у новых
членов организации. Передача
ценностей осуществляется посредством легенд, мифов, лозунгов, ритуалов. Они же
создают особую атмосферу особенности, неповторимости организации, причастности
к особому миру. Особый язык отгораживает работников предприятия, создавая
специфическую общность, со своими только здесь понятными символами.

Ценности, нормы и правила могут быть
представлены в каких–то
регламентирующих документах, в описании истории организации, во
внутриорганизационной прессе или зафиксированы в каких–то иных формах. А с другой стороны, они обязательно должны быть
представлены в каком–то
виде, на уровне каждого отдельного сотрудника. Они должны найти отражения как
на уровне потребностно-мотивационной структуры, так и на уровне когнитивной
картины мира.

В последние годы в связи с быстрым развитием рыночных и
демократичных отношений в нашей стране, претерпела структурное изменение
система образования, которая поставила в практическую плоскость проблему
формирования организационно–управленческой культуры у руководителей.

Необходимо согласиться с авторами, считающими, что ведущая роль в
формировании организационно–управленческой культуры человека должна
принадлежать воспитанию как целенаправленному воздействию на личность, а связь
между воспитанием и культурой выступать в данном случае как связь между
процессом и его результатом (культурой личности).

Структура организационно-управленческой культуры представлена в
различных исследованиях. А. П. Позняков выделяет такие основные структурные
компоненты управленческой культуры, как мотивационно–ценностный,
профессионально–гностический, социально-психологический, организационно-технологический
[31].

В. Слабодян модель эффективного руководителя строит на
функциональном подходе, выделяя пять компонентов, включающих различные
личностные качества и способности, а, кроме того, специальные знания и умения,
необходимые для выполнения управленческих задач: социальная зрелость,
управленческое мышление, эмоционально-волевой потенциал, функциональные особенности,
служебная этика [32, с. 4–9]. Под социальной зрелостью понимается интегративное
образование, системообразующее гражданскую позицию (умение согласовывать свои
интересы с общественными), управленческую компетентность (знание особенностей
управленческой деятельности в современных условиях), демократизм (ориентация на
расширение демократических начал в управлении), лидерский потенциал
(способность вести за собой, не прибегая к власти), имидж — благоприятный
индивидуальный образ.

Управленческое мышление описывается характеристиками:
системно-альтернативный характер мышления (охват основных сторон дела и
влияющих на него факторов), творческие способности (выдвижение конструктивных
идей без внешнего побуждения), антиципация (предвидение последствий принимаемых
решений), гибкость (изменение методов деятельности при изменении внешних
условий), методическая подготовленность (применение эффективных методов и
средств управленческого труда). Эмоционально-волевой потенциал предполагает
наличие воли (способности смело и настойчиво преодолевать препятствия),
надёжности, самоуправления (умения чётко поставить цели и их достичь),
контактности (способности вступать в продуктивное общение), стрессоустойчивости
(умения сохранять работоспособность в экстремальных ситуациях)[32, с. 4–9].

К функциональным особенностям относят (Ли Яккока, В. Слабодян):
умение принимать решения, организаторские способности (способности вести работу
в группе в синхронном режиме), ориентацию на внедрение разработок мирового
уровня, умение работать по оптимальным схемам, педагогический потенциал (умение
обучать и развивать членов группы); тактичность (способность работать в режиме
партнерства); чуткость (умение чувствовать особенности подчиненных);
дипломатичность (умение вести принципиальные переговоры); самокритичность,
принципиальность (собственное соблюдение норм и правил – составляющие служебной
этики). Таким образом, разработанная модель руководителя В. Слабодян в меньшей
степени включает качества и способности личности менеджера, а в большей мере –
специальные знания и умения (знание особенностей управленческой деятельности,
знание разнообразных средств и методов управленческой деятельности, умение
ставить цели и задачи)[30].

О. Е. Стеклова к основным
компонентам организационной культуры относит: культуру управления, культуру производства, культуру внешних отношений,
предпринимательскую культуру, экологическую, культуру отношений с акционерами.

Ряд исследователей выделяют в структуре
организационно-управленческой культуры различные компоненты. Рассматривая в
целом, важнейшими показателями управленческой культуры являются: освоение общей
культуры, приобщение к ее достижениям, овладение профессиональным мастерством,
полная творческая реализация профессиональных навыков, профессиональная
компетентность в своем виде деятельности, наличие глубоких знаний,
методического опыта и мастерства, грамотное, эффективное использование средств
и методов при достижении цели, использование в работе современных научных
методов управления, рациональность, расчетливость при осуществлении своей
работы, умение прогнозировать ход событий и быстро ориентироваться в
обстановке, объективность выводов и обобщений, своевременность доведения до
исполнителей всех документов, систематический контроль исполнения, инициатива и
самостоятельность, спокойствие, выдержка, умение своевременно и правильно
принимать решения. Также в культуру управления входит умение сочетать
инициативу, самостоятельность, новаторство с преемственностью и консерватизмом
в управлении, умение организовать оптимальное взаимодействие формальной и
неформальной структур в коллективе, знания и навыки по разрешению
психологических ситуаций в коллективе, ораторское искусство, рациональная
организация рабочего времени, формирование и оптимальное использование своего
имиджа [33, с. 190– 193].

В. А. Сластенин предлагает считать индикатором организационно-управленческой
культуры руководителя нравственное отношение к деятельности и педагогу, в
противном случае она (деятельность) подменяется неадекватными формами. Именно
нравственно-этические отношения в совместной деятельности выступают как основа
управленческой культуры [38].

Психолого-педагогические исследования проблем организационно-управленческой
культуры последних лет раскрывают ее в категориях педагогических ценностей,
педагогических технологий и педагогического творчества, в то время как
«…управленческая культура руководителей школы представляет собой меру и
способ творческой самореализации личности руководителя школы в разнообразных
видах управленческой деятельности, направленной на освоение, передачу и
создание ценностей и технологий в управлении школой» [39]. В таком случае,
компонентами управленческой культуры является: аксиологический, технологический
и личностно-педагогических ценностей, имеющих значение и смысл в руководстве
современным образовательным учреждением. В процессе управленческой деятельности
руководитель усваивает новые теории, концепции управления, овладевает умениями,
навыками и в зависимости от степени их приложения к практической деятельности
они оцениваются как более или менее значимые. Имеющие в настоящий момент
большую значимость для эффективного управления знания, идеи, концепции
выступают в качестве управленческо-педагогических ценностей. Это могут быть:
ценности-цели, раскрывающие значение и смысл целей управления целостным
педагогическим процессом на разных уровнях иерархии: цели управления системой
образования, цели управления школой, цели управления педагогическим и
ученическим коллективами, цели управления самовоспитанием и саморазвитием
личности и т.д. Личностное принятие таких целей, признание и оценка делают их
своеобразными регуляторами управленческой деятельности; ценности-знания,
раскрывающие значение и смысл школоведческих знаний в сфере управления: знание
методологических основ управления, внутришкольного менеджмента, знание
критериев эффективности управления педагогическим процессом и др.;
ценности-отношения, раскрывающие значимость взаимоотношений между участниками
педагогического процесса, отношения к себе, к своей профессиональной
деятельности, межличностных отношений в педагогическом и ученическом
коллективах, возможности их целенаправленного формирования и управления;
ценности – качества, раскрывающие многообразие индивидных, личностных,
коммуникативных, поведенческих качеств личности руководителя-менеджера, как
субъекта управления, отражающихся в специальных способностях: способности
соотносить свои цели и действия с целями и действиями других, способности к
сотрудничеству и самоуправлению и др.

Технологический компонент управленческой культуры директора школы
включает в себя способы и приемы управления педагогическим процессом,
предполагает решение специфических педагогических задач. Решение данных задач
основывается на умениях руководителя-менеджера в области педагогического
анализа и планирования, организации, контроля и регулирования педагогического
процесса. Уровень управленческой культуры директора школы зависит от уровня
овладения приемами и способами решения указанных типов задач.

Личностно-творческий компонент управленческой культуры руководителя
раскрывает управление педагогическими системами как творческий акт. При всей
заданности, алгоритмичности управления деятельность руководителя школы является
творческой. Осваивая ценности и технологии управления, руководитель – менеджер
преобразовывает, интерпретирует их, что определяется как личностными
особенностями руководителя, так и особенностями объекта управления. Становится
очевидным, что управление педагогическими системами является сферой приложения
и реализации способностей личности. Из выше сказанного следует: личностный
аспект управленческой культуры руководителя предполагает наличие оптимальных
качеств управленцев, предпочтительные модели поведения. Так, по свидетельству
специалистов в области менеджмента, «в 60–70–е годы руководителям требовалось,
в первую очередь, наличие обширных знаний в области гуманитарных наук и
профессионального приложения сил, умения принимать решения, дисциплинированность,
настойчивость. В 80–е годы на первое место вышли такие качества, как
решительность, жесткость, компетентность в области финансов, маркетинга.
Сегодня наиболее важными факторами успеха являются – способность изменяться и
управлять изменениями, стратегическое мышление, навыки коммуникации, умение
управлять людьми».

Дополняя В. А. Сластенина, в качестве основных компонентов организационно-управленческой
культуры выделяют:

– управленческие знания о конкретном объекте управления, а также о
способах и приемах воздействия на него;

– опыт практического управления, конкретизирующий и обогащающий
теоретические знания;

– управленческое мастерство как сложившиеся, устойчивые по форме
их осуществления действия, достигшие известной степени совершенства [31].

Л. Б. Сергеева выделяет следующие составляющие управленческой
культуры руководителя [29]:

– социально-детерминационный компонент, который
предполагает знание руководителем проблем в области управления своим
учреждением, а также общих проблем в системе образования. Успешность развития
данного компонента в деятельности руководителя обеспечивается законодательными
документами, знаниями образовательной политики;

– информационно–инновационный компонент включает в себя создание и
использование информационной среды. От руководителя требуется переработка,
хранение и оптимальное использование информации для определения содержательных
направлений деятельности и принятия управленческих решений, а также выявления
критериев качества образовательного процесса;

– организационно–креативный компонент ориентирован на
сформированные умения координировать различные ресурсы с целью решения
поставленных задач. Эффективную разработку тактики и стратегии управления,
проектирование и прогнозирование управленческой деятельности. Применение
творческого подхода к управлению;

– акмеологический компонент представлен как высшая степень проявления
общей культуры, эрудиции, системы ценностей, мобильности руководителя;
совершенствование профессионально-педагогических знаний; развитые
коммуникативные умения и др.

С. Е. Джаджа выделяет следующие составляющие
организационно-управленческой культуры руководителя образовательного
учреждения:

– когнитивный компонент представляет совокупность знаний в области
научного управления (планирование, организация, руководство и контроль в
образовательном учреждении), знаний о современных научных методах, подходах,
технологиях в управлении;

– технологический компонент – это система умений и навыков
(анализировать, планировать, организовывать, мотивировать, контролировать)
научного управления педагогическими системами и воспроизведения лучших образцов
управленческой деятельности;

– рефлексивный компонент строится на осмыслении собственных
профессиональных личностных возможностей, развитии навыков к самоанализу,
самокоррекции [2].

Т. М. Горюнова выделяет следующие аспекты
организационно-управленческой культуры руководителя [1]:

– гносеологический аспект, включающий механизмы умственной
деятельности;

– когнитивный аспект предполагает творческое проявление
управленческой культуры, осуществляется на основе закономерностей процесса
познания;

– эмоционально–психологический аспект содержит мотивационную
направленность;

Таким образом, рассмотрев подходы к содержательной составляющей организационно–управленческой
культуры руководителя сферы образования разных авторов, можно сказать о том,
что это всеобъемлющий комплекс личностно-профессиональных качеств, норм,
ценностей и правил, каждое из которых является важным и нужным для руководителя
образовательного учреждения.

Проанализировав подходы рассматриваемых разными авторами о
составляющих компонентах управленческой культуры руководителя сферы
образования, учитывая и обобщая их, мы выделяем личностно-творческий,
организационно–управленческий, коммуникативный и рефлексивный и
ценностно-нормативный компоненты [28]. (см. Таблицу 1).

Таблица 1 – Составляющие организационно–управленческой культуры
руководителя образовательного учреждения

Компонент организационно-управленческой культуры	Составляющие свойства
Личностно–творческий	Адекватная самооценка, стрессоустойчивость, применение творческого подхода к управлению, проектирование, прогнозирование
Организационно–управленческий	Управленческое мышление, профессиональная компетентность, организация труда, культура принятия управленческого решения
Коммуникативный	Навыки делового общения, благоприятный социально-психологический климат, коммуникативные умения
Рефлексивный	Осмысление собственных профессиональных личностных возможностей, самоанализ и самокоррекция
Ценностно–нормативный	Основные ценности, разделяемые в организации, нормы и правила внутреннего взаимодействия, корпоративные традиции и обряды

Организационно-управленческая культура предполагает: овладение
специальными знаниями, умениями, совершенными трудовыми приемами, необходимыми
в конкретном виде профессиональной деятельности; развитие определенных
нравственно–волевых качеств, принципиально–значимых в данном виде
профессиональной деятельности, достаточно высокого уровня мастерства, потому
что культура есть качественная характеристика высшего уровня деятельности.

Таким образом, понятие «организационно-управленческая культура», понятие,
характеризующее степень овладения будущими руководителями в образовании
знаниями и умениями профессиональной деятельности, их нравственно–мировоззренческих,
творческих способностей в процессе этой деятельности .

Отсюда сущность организационно–управленческой культуры понимается
как комплексное личностное образование характеризующее:

– высокий уровень овладения знаниями и умениями, необходимыми для
качественной и продуктивной управленческой подготовки;

– социально–ценностное отношение к ее процессу, средствам и
результатам;

– опыт трудовых отношений, соответствующий требованиям конкретного
этапа социально-экономического развития общества, и позволяющий человеку
наиболее полно реализовать себя в познавательной и предметно-преобразующей
деятельности.

Изучив труды, нами выбраны для изучения следующие компоненты
личностно–творческий, организационно-управленческий, коммуникативный,
рефлексивный, ценностно–нормативный.

1.2. Развитие организационно-управленческой культуры: содержание,
методы

Необходимость концептуального осмысления проблемы развития организационно–управленческой
культуры руководителей в современных условиях обусловлена рядом обстоятельств.
Одним из наиболее существенных является общий переход страны к рыночным
отношениям. Рыночная экономика требует преобразования всех сфер
жизнедеятельности общества и, прежде всего, функционирования государственных
институтов.

Исключительное место среди них отводится системе образования и
поэтому проблема развития организационно-управленческой культуры руководителей
особенно актуальна. Ее приоритетность среди других проблем определяется не
только стоящими задачами обучения и воспитания подрастающего поколения, но и
отсутствием достаточных теоретико-методологических, организационных и
практических основ разработки и реализации научно-обоснованной системы развития
организационно-управленческой культуры руководителей. Реальность такова, что в
познании и решении проблемы развития организационно-управленческой культуры
руководителей ученые и практики руководствуются сложившейся методологической
парадигмой. Как следствие такого подхода каждая наука в отдельности оперирует
лишь частичным знанием о сущности данного феномена, что в итоге приводит к
значительной невостребованности имеющихся знаний на практике.

В ряде исследований (Н. В. Кузьмина, Э. Ф. Зеер, Д. Сьюпер)
развитие организационно–управленческой культуры рассматривается как целостное
развитие всех сфер личности, навыков и умений профессиональной деятельности и
основных ее компонентов. Процесс профессионализации отражает совокупность
социальных, экономических, производственных и управленческих аспектов
профессионального становления личности работника. Это «…целостный непрерывный
процесс становления личности специалиста, который начинается с момента выбора
будущей профессии и заканчивается, когда человек прекращает активную трудовую
деятельность» [28, с. 8].

Развитие организационно–управленческой культуры руководителя
обязывает его выходить на новые и более высокие уровни профессионализма.
Успешное развитие управленческой культуры предполагает, что происходит эффективное
личностно–профессиональное становление руководителя учреждения образования; он
достигает самореализации в профессиональной деятельности, овладевает
профессиональным мастерством. Прежде чем обратиться к характеристике процесса
развития организационно–управленческой культуры, необходимо определить сущность
таких понятий, как «процесс» и «развитие».

В общенаучном смысле развитие представляет собой
«направленный процесс качественных изменений, который может осуществляться
в прогрессивном или регрессивном направлении; прогрессивная тенденция не
исключает временных негативных отклонения, возможны также ситуации и периоды
стагнации и тупиковые ходы развития» [29, с. 108]. Развитие представляет
собой «… качественное изменение объектов, сопряженное с преобразованием их
внутренних и внешних связей, появлением новых форм бытия, инноваций и
нововведений» [30, с. 48]. Таким образом, развитие – это процесс перехода
из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого
качественного состояния к новому качественному состоянию, соответственно,
говоря о развитии организационно-управленческой культуры необходимо вести
разговор о динамике этого процесса и его различных механизмах [41, с. 14].

Развитие организационно-управленческой культуры необходимо
рассматривать как процесс, структура которого представляет собой взаимосвязь
основных элементов: целей и содержания, методов и средств, а также достигнутых
результатов.

Цели развития организационно-управленческой культуры руководителей
– это ожидаемые изменения в сознании и поведении руководителей, осуществленные
в ходе деятельности под воздействием специально подготовленных мер и
мероприятий интеллектуального, организационного, административного и
воспитательного плана. Содержание организационно-управленческой культуры при
этом может рассматриваться как мера сформированности личности руководителя и
определятся следующими критериями [41, c. 9].:

– широтой и глубиной усвоения человеком как общих знаний в
различных областях, так и профессиональных (управленческих)
теоретико-методологических положений;

– степенью ориентации в правилах, нормах, идеалах и ценностях
общества и мерой руководства ими в поступках и действиях, а также уровнем
приобретенных на их основе индивидуальных качествах;

– развитой способностью творчески усваивать имеющийся опыт в
управленческой деятельности и воспроизводить лучшие образцы профессионального
сознания и поведения.

Процесс развития организационно-управленческой культуры возможно
организовать и наблюдать на различных уровнях. И. А. Мяготина выделяет
несколько уровней, в основании которых «лежит масштабность факторов
детерминации» [21, с. 17–18].

Первый уровень – социетарный, который предполагает развитие
управленческой культуры в контексте общих тенденций функционирования культуры
на мировом и отечественном уровнях. Критериями сформированности управленческой
культуры на данном этапе выступают общекультурные черты, характерные для
каждого социально-активного субъекта: развитие мировоззрения, чувство
национальной самоопределенности, патриотизм, гуманность, отзывчивость и др.

Второй уровень – институциональный, на котором формируются цели и
решаются конкретные задачи по подготовке специалистов для реализации
управленческих функций в различных профилях, т.е. речь в данном случае идет о
системе вузовского и послевузовского образования.

Третий уровень – профессиональный, развивающий управленческую
культуру в условиях отдельных социальных групп (профессиональных коллективов,
учреждений, фирм). На этом уровне у руководителя формируются такие качества,
как коллективизм, ответственность, заинтересованность, происходит практическая
реализация управленческих функций по организации, планированию, координации,
делегированию полномочий, оценке ситуации, принятию управленческих решений и
др.

Четвертый уровень – межличностный, определяющий специфику развития
управленческой культуры в рамках взаимодействия профессионалов и начинающих руководителей
с учетом индивидуально–психологических и личностных особенностей. Примерами
такого взаимодействия выступают наставничество, общение и обучение в процессе
профессиональной деятельности.

Пятый уровень – интраперсональный, уровень самовоспитания и
самообучения, который проявляется как воздействие человека на самого себя в
различных жизненных и профессиональных обстоятельствах. На этом уровне особую
значимость принимают реализованные задатки и способности личности, ее мотивы,
интересы и волевые образования.

Т. С. Горюнова рассматривает иерархическую лестницу восхождения
человека ко все более высоким результатам (уровням) развития организационно-управленческой
культуры с позиции становления управленца как профессионала и выделяет
следующие этапы и уровни развития организационно-управленческой культуры:
«…житейский (критический уровень) – самоактуализация (допустимый уровень)
– управленческая компетентность (достаточный уровень) – управленческое мастерство
(оптимальный уровень) – управленческий профессионализм (высокий уровень) —
управленческий менталитет (квинтэссенция культуры)» [1, с. 48]. При этом
автор обращает внимание, что именно менталитет является метауровнем развития управленческой
культуры, ее квинтэссенцией, так как предопределяет содержание всех звеньев
этой цепочки. К основным условиям, обеспечивающим эффективность развития
управленческой культуры руководителей учреждений образования, можно отнести:
наличие разработанных средств диагностики управленческой культуры руководителей
учреждений образования; наличие подготовленных кадров, способных оказать
методическую помощь руководителям при развитии основных компонентов
управленческой культуры; наличие разработанных программ и стратегий развития
управленческой культуры руководителей, т.е. реализация
психолого-педагогического и методического сопровождения процесса развития
управленческой культуры; создание условий для повышения активности деятельности
руководителей в процессе обучения и самообучения; согласованная деятельность
всех структур в системе образования, предполагающая создание ясной, четко
выраженной, прозрачной системы повышения квалификации и переподготовки
управленческих кадров.

Факторы, влияющие на развитие организационно-управленческой
культуры руководителей, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния
различна и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно их можно
разделить на три группы: 1) факторы, являющиеся внешними по отношению к
руководителю учреждения образования (экономические, политические, социальные);
2) факторы, возникающие на уровне учреждения образования
(социально-психологический климат в коллективе, удовлетворенность деятельностью
руководителя со стороны всех субъектов образовательного процесса); 3)
личностные факторы (опыт работы, личная заинтересованность и готовность к
личностно-профессиональному развитию, уровень собственной активности человека,
его ценностные ориентации и др.). При этом определяющим фактором, движущей
силой развития управленческой культуры руководителя учреждения образования
выступает процесс разрешения противоречия между сложившимися свойствами,
качествами личности и объективными требованиями профессиональной деятельности,
внутриличностными противоречиями (К. А. Абульханова–Славская, Э. Ф. Зеер и
др.); собственная активность личности (Л. М. Митина, Л. И. Анцыферова и др.).

О. Е. Стеклова выделяет следующие факторы, оказывающие влияние на
развитие организационной культуры:

Личностные – воздействие различных личностных характеристик людей,
входящих в состав организации на особенности организационной культуры.

Социальные – условия окружающего общества, начиная от уровня жизни
населения и социальной инфраструктуры и заканчивая общественными настроениями,
отношением к данному предприятию со стороны сообщества и руководящих органов.

Технические – уровень развития техники и технологии в основном
определяет качество работы.

Экономические – финансовое состояние организации определяет,
насколько адекватную зарплату может предложить предприятие своим сотрудникам,
что влияет на отношение к труду, уровень текучести кадров.

Профессиональные – особенности профессии накладывают отпечаток на
характер взаимоотношений людей, ценностные ориентации, требуют определённых
моральных качеств.

Национальные – влияние национальной культуры на культуру организации.

Внутренние – обусловленные особенностями данной организации, её
внутренней среды и являются наиболее управляемыми и предсказуемыми.

Внешние – относятся к факторам внешней среды и требуют более
глубокого анализа для приведения в соответствие, а также к факторам, на которые
сложно воздействовать, но влияние их велико и очень важно.

Объективные – возникающие и действующие независимо от нашей воли и понимания ситуации.

Субъективные – непосредственно зависящие от восприятия ситуации и
представлений об идеальном со стороны каждого участника процесса формирования
организационной культуры [1, с. 66–74].

В самом общем виде алгоритм деятельности по развитию организационно-управленческой
культуры может быть представлен как совокупность последовательных этапов:
диагностического, проблемно–целевого, содержательно–деятельностного,
рефлексивно–оценочного.

Опираясь на психолого–акмеологический подход (А. А. Бодалев, А. А.
Деркач, Н. В. Кузьмина, И. В. Перминова, А. П. Ситников, В. Ф. Рубахин и др.),
первоначально в алгоритме развития организационно–управленческой культуры
руководителя следует выделять формирование отдельных показателей управленческой
культуры. На заключительном этапе образуется интегративное свойство, что в свою
очередь не только существенно повышает эффективность профессиональной
деятельности, но и дает импульс прогрессивному развитию организационно–управленческой
культуры руководителей учреждения образования.

Итак, процесс развития организационно-управленческой культуры
подчиняется, на наш взгляд, следующему алгоритму: осознание, осмысление и
анализ организационно-управленческой культуры; определение цели и задач
процесса развития организационно-управленческой культуры руководителем;
принятие решения о психолого-педагогической, методической поддержке и ее
планирование; создание комплекса условий для эффективного развития
управленческой культуры руководителем; реализация процесса поддержки; рефлексия
результатов профессиональной деятельности руководителем учреждения образования
и их корректировка.

Изложенные выше требования позволяют нам выделить содержание
технологии развития организационно–управленческой культуры руководителей,
которая включает: индивидуальное психолого–педагогическое тестирование для
адекватной разработки и постановки цели и задачи используемой технологии, с
учетом личностных особенностей и ожидаемых результатов; программно–целевую
направленность, которая достигается изучением потребности управленческой
практики, эффективности освоения включенных в тренинг технологий; ориентацию на
поэтапное освоение навыков в режиме: освоение – отработка в смоделированной
ситуации (упражнении) – рефлексия – корректировка – включение в деятельность – владение.

Поскольку технология развития организационно-управленческой
культуры руководителей происходит, в основном, в системе повышения квалификации
и послевузовского образования, а также учитывая тезис о том, что организационно-управленческая
культура развивается в деятельности, методы развития должны соответствовать
специфике профессиональной деятельности обучаемых. Превалирующую роль в данном
случае необходимо отводить интерактивным методам, что в значительной степени
повлияет на развитие компонентов управленческой культуры. Так, развитию
организационно — управленческого компонента способствуют методика коллективного
творческого дела, проектная методика, имитационные и ролевые игры, метод
анализа конкретных ситуаций. Такие формы организации образовательной
деятельности как реклама и презентация наиболее эффективно развивают
личностно-творческий компонент культуры, а наибольшее влияние на развитие
коммуникативного компонента оказывают имитационные и деловые игры. Исходя из
философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы
формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство
образовательной организации может воздействовать на развитие культуры двумя
способами. Первый метод представляет собой оценку культуры и перспектив её
развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у
большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних
личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго метода начинается снизу: руководитель должен отслеживать во
всей организации, какие ценностные установки существуют в образовательной
организации, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом
направлении на культуру организации.

Вместе с тем, анализ теории и практики позволяет нам выделить ряд
трудностей в процессе развития организационно-управленческой культуры руководителей
образовательных организаций:

– превалирование командно–административных методов управления на
всех уровнях функционирования государственных институтов и, как следствие,
реализация традиционной модели поведения у большинства руководителей учреждений
образования приводит к отсутствию желания менять четко сформированные
представления о профессиональной деятельности;

– низкий уровень ориентированности системы подготовки
педагогических кадров (будущих управленцев) к формированию и дальнейшему
развитию управленческой культуры специалистов;

– недостаточная методическая разработанность проблем оценки,
развития управленческой культуры, уровня ее сформированности;

– не выработан свой, отечественный, механизм развития организационно-управленческой
культуры руководителя учреждения образования с учетом национальной и
профессиональной специфики;

– отсутствие комплекса мер административного, юридического,
научного характера по оптимизации процессов развития управленческой культуры в
профессиональной и управленческой деятельности;

– личностная неготовность ряда руководителей к развитию и
саморазвитию.

Разрешение данных противоречий нам видится, прежде всего, в
создании эффективной модели развития управленческой культуры руководителей учреждений
образования, включающей комплекс мер административного, научного и
методического характера.

В целом, можно утверждать, что организационно-управленческая
культура руководителя является эволюционирующим, интегративным личностным
качеством, целостность развития которого обеспечивается системой технологий,
реализующихся на каждом этапе непрерывной профессиональной подготовки.

Вывод: наша позиция состоит в том, что для успешной организации
управленческой культуры руководителя образовательной организации необходимо
разработать систему управленческих действий по развитию организационно-управленческой
культуры.

ГЛАВА 2. ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО–УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
КУЛЬТУРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Исследование организационно-управленческой культуры
руководителя СОШ

На данном этапе работы нами будет произведено исследование
компонентов организационно-управленческой культуры руководителя и их анализ.

Целью
данного исследования является выявление уровня развития организационно-управленческой
культуры руководителя учреждения
образовательной организации.

Предмет исследования – составляющие
организационно-управленческой культуры руководителя образовательной
организации.

Объект исследования –
уровень развития организационно-управленческой культуры.

Исследование проходило в
три этапа. На первом этапе был осуществлен подбор методик для исследования
организационной культуры, изучения уровня развития менеджерских способностей и
исследования стиля руководства.

Целью второго этапа явилось
непосредственно проведение исследования.

На третьем этапе был
проведен анализ результатов исследования.

На основе полученных
результатов нами были разработана программа по совершенствованию
организационно–управленческой культуры руководителя образовательной организации.

Психодиагностический
материал для исследования данной проблемы был подобран с учетом особенностей
образовательной организации, в которой проходил эксперимент.

Инструментарий мы
подобрали таким образом, чтобы оценить организационно-управленческую культуру
не только с позиции руководителя, но и с точки зрения педагогических
сотрудников данной организации.

Также, для
определения организационно-управленческой культуры руководителя было проведено
анкетирование директора образовательной организации и четырех заместителей
директора.

Изучение составляющих организационно-управленческой
культуры руководителя осуществлялось следующими методиками:

Таблица 2 – Методы исследования и
применяемые диагностики изучения компонентов организационно-управленческой
культуры

Компонент организационно–управленческой культуры	Метод исследования	Применяемая диагностика
Личностно-творческий	Анкетирование	«Определение направленности личности» (ориентационная анкета) Б. Басса
Организационно–управленческий	Опрос коллектива	Опросник «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона
Коммуникативный	Тест	Тест коммуникативности (С. Л. Рубинштейн Основы общей психологии)
Рефлексивный	Автопортрет	Тест «Автопортрет» Р. Бернса
Ценностно-нормативный	Ранжирование списка ценностей	Методика «Ценностные ориентации» (М. Рокич)

Описание
исследований и результатов:

1. Для определения личностной направленности и в
настоящее время используется ориентационная анкета, впервые опубликованная в
1967 г. Б. Бассом.

Анкета
состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта
ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Испытуемый должен
выбрать сначала ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение или
соответствует реальности, и затем тот, который, наоборот, наиболее далек от его
мнения или же наименее соответствует реальности. С помощью методики выявляются
следующие направленности: направленность на себя (Я), направленность на общение
(О), направленность на дело (Д).

Выявлены следующие
результаты:

Таблица 3 – Результаты
исследования личностно-творческого компонента

Направленность	Руководи–тель 1	Руководи–тель 2	Руководи–тель 3	Руководи–тель 4	Руководи–тель 5
Направленность ориентация на себя (Я)	+ 27	+24	+28	+ 23	+ 27
2. Направленность на общение (О)	+ 29	+27	+26	+ 27	+ 30
3. Направленность на дело (Д)	+34	+39	+36	+40	+33

Направленность
на дело (Д) — заинтересованность в решении деловых проблем, в выполнении работы
как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в
интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели
отличает руководителей образовательной организации.

2. В целях определения
организационно-управленческого компонента нами был проведен нами использовался
опросник «Цикл управленческих умений» К.Л. Вилсона, адаптированный на
русскоязычной выборке В.А.Чикер на кафедре организационной психологии Санкт-Петербургского
университета. Данный опросник основан на классификации управленческих умений,
предложенных К.Вилсоном: административных (низший уровень управленческих
умений, включающий в себя обдумывание и передачу поручений, предвидение
будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в группе);
лидерских (предвидение и способность влиять на других); менеджерских умений,
которые связаны с воплощением управленческих целей, в процессе целеполагания,
планирования, организации деятельности и контроля; умений управлять рабочими
группами, а также специальных менеджерских умений, связанных со спецификой
конкретной управленческой деятельности. Опросник состоит из 23 шкал,
одиннадцать из которых составляют задачи в шести фазах цикла функций управления
(разъяснение, планирование, создание условий, обеспечение обратной связи,
контроль, поощрение), четыре направлены на выявление взаимоотношений между
руководителем и коллективом, а остальные восемь характеризуют психологический
климат в группе.

Шкала, с которой сравниваются полученные оценки,
включает в себя низкие (1-2 балла), ниже среднего (3-4 балла), средние (5
баллов), выше среднего (6-7 баллов) и высокие (8-9 баллов) оценки. Анализируя
полученные результаты можно отметить, что руководителю в среднем присущи
средние и выше среднего значения по исследуемым показателям (Таблица 4).

Таблица 4 – Результаты
опросника «Цикл управленческих умений»

Расшифровка шкал	Обозначение	Средний балл
1. Разъяснение целей и их значимости
А. Разъяснение целей и задач	А	6,32
2. Планирование и решение технических и организационных проблем
В. Взаимоотношения с подчиненными	В	5,13
С. Тщательное планирование рабочего процесса	С	5,46
D. Компетенция менеджера	D	5,57
3. Создание необходимых условий для работы
Е. Обеспечение необходимыми условиями работы	Е	6,87
4.Обратная связь
F. Обратная связь	F	5,29
5.Контроль
G. Контроль времени	G	6,88
H. Контроль деталей	H	5,19
I. Мотивация цели	I	5,13
6.Поощрение
К. Поощрение за хорошо выполненную работу	К	5,88
7.Взаимоотношение между руководителем и подчиненными
L. Ориентация на людей	L	6,35
М. Создание команды	M	6,67
N. Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных	N	6,62
О. Доверие подчиненных	О	5,8
8. Групповые нормы и мотивация
Р. Включенность в работу	Р	5,43
Q. Профессиональная компетентность подчиненных	Q	5,11
R. Сплоченность группы	R	5,47
S. Благоприятные условия для должностного роста	S	4,49
T. Уровень напряженности	T	5,89
U. Отношение к людям	U	5,89
V. Климат в коллективе	V	5,19
W. Качество работы коллектива	W	5,45

В случае,
если измерения по шкалам H, I, T невысоки, то умения считаются высокими при условии,
когда все оценки по шкалам от А до Р (индивидуальные или групповые) являются
средними или выше средних или, если только одна оценка — ниже средней и нет ни
одной низкой.

Необходимо
отметить, что педагоги оценили руководителя как менеджера среднего уровня, так
как в основном свойственна средняя оценка менеджерских качеств, за исключением
шкалы «Обеспечение необходимыми условиями работы» (оценка выше среднего).

Таким
образом, мы обобщили полученные результаты и сделали вывод, что менеджер
среднего уровня – это руководитель, способный дать подчиненным почувствовать
значимость задания и четко объяснить его цель, спланировать и организовать
работу с учетом возможных рисков, оказывающих коллективу поддержку в виде
обучения, указаний, инструкций и обеспечения необходимыми ресурсами, способных
отслеживать детали работы без чрезмерной властности, поощрять за хорошо
выполненную работу. При этом отмечены высокие уровни ориентированности на людей
и умение так спланировать рабочий процесс, чтобы уложиться в намеченные сроки.

Таким образом, предварительный анализ
состояния организационно-управленческой культуры руководителя учреждения
дополнительного образования в целом, его управленческой системы и
педагогического коллектива, в частности, позволил более четко определить
рекомендации по совершенствованию организационно-управленческой культуры
руководителя образовательного учреждения.

3. Тест на
выявление уровня общительности показал, что он у руководящего состава СОШ
выше среднего (13, 9, 12, 10, 12 баллов). Руководители весьма общительны, любят
высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих.

Понятие
«коммуникативные умения» предполагает умения установить дружескую атмосферу,
понять проблемы собеседника. По результатам теста «Умеете ли вы слушать» [23],
который предполагает 20 вопросов, мы вывели, что всем присущи некоторые
недостатки, а именно не каждый может быть хорошим и внимательным собеседником.

4.
Рефлексивный
компонент состоящий в том числе из самоанализа исследовался через тест
Автопортрет. Для практического изучения особенностей самосознания,
самоотношения, самооценки личности служит тест «Автопортрет».

Тест адаптирован
Р. Бернсом (США), который предлагал нарисовать себя одного или с членами семьи,
коллегами по работе. «Вы можете прийти домой, закричать или заплакать, — пишет
Р. Бернс, — но вы не можете сделать это на работе. Все это отразится в вашем
рисунке». В то же время важнейший вопрос о том, как человек формирует то или
иное представление о себе, на основе каких эталонов, суждений, умозаключений,
образов, при всей громадной значимости и большом интересе к нему остается все
еще малоизученной проблемой.

Элементы, которые
были обнаружены в автопортретах руководителей образовательной организации
предполагают большие интеллектуальные претензии или недовольство своим
интеллектом; подозрительность, а также проявление озабоченности и
гиперчувствительности по отношению к общественному мнению; чувствительность к
критике; амбициозность.

5. Для
исследования ценностно-нормативного компонента нами была применена является
методика изучения ценностных ориентаций М. Рокича, основанная на прямом
ранжировании списка ценностей. М. Рокич различает 2 класса ценностей: 1)
терминальные. Убеждение в том, что какаято конечная цель индивидуального
существования стоит того, чтобы к ней стремиться; 2) инструментальные.
Убеждение в том, что какойто образ действий или свойство личности являются
предпочтительным в любой ситуации. Это деление соответствует традиционному
делению на ценностицели и ценностисредства.

Наиболее значимые
принципы, которыми руководствуются в жизни руководители СОШ являются –
развитие, творчество, продуктивная жизнь. Практически не названы – общественное
признание, свобода. В инструментальных ценностях названы: ответственность,
исполнительность, терпимость, честность. Таким образом, опросник ценностей по М. Рокичу, позволяет исследовать направленность
личности и определить ее отношение к окружающему миру, к другим людям, к себе
самому, восприятие мира, ключевые мотивы поступков, основу «философии
жизни».

Выводы: мы рассмотрели практическую часть нашего исследования получили
результаты рассматриваемых компонентов организационно-управленческой культуры.

2.2. Результаты
создания и апробации системы управленческих действий по развитию
организационно-управленческой культуры руководителя СОШ

Нами разработана система управленческих действий по развитию
организационно-управленческой культуры руководителя
состоит из:

1.
Исследование компонентов
организационно-управленческой культуры руководителя

2.
Анализ

3.
Определения содержания и методов

4.
Составления плана

5.
Определения рекомендаций руководителям
образовательных организаций

После проведения исследований компонентов организационно-управленческой
культуры руководителя и его заместителей был осуществлён анализ результатов. Исходя
из результатов исследования, мы видим, что у всего руководящего состава
наблюдается слабое проявление отдельных компонентов организационно-управленческой
культуры:

– в личностно-творческом компоненте – стрессовоустойчивость, применение
творческого подхода к управлению;

– в организационно–управленческом компоненте – культура принятия
управленческого решения;

– в коммуникативном компоненте – навыки делового общения;

– в рефлексивном компоненте – самоанализ, самокоррекция;

– в ценностно–нормативном компоненте – корпоративные обычаи и традиции.

Таблица 5 – Выявленные затруднения руководителей СОШ

Составляющие свойства	Руково–дитель №1	Руково–дитель №2	Руково–дитель №3	Руково–дитель №4	Руково–дитель №5
Личностно-творческий компонент
Адекватная самооценка	+	+	+	+	+
Стрессоустойчивость	+	–	+	–	+
Применение творческого подхода к управлению	+	+	–	–	+
Проектирование	+	+	+	+	+
Прогнозирование	+	+	+	+	+
Организационно-управленческий компонент
Управленческое мышление	+	+	+	+	+
Профессиональная компетентность	+	+	+	+	+
Организация труда	+	+	+	+	+
Культура принятия управленческого решения	–	–	–	–	–
Коммуникативный компонент
Навыки делового общения	–	–	_–	–	+
Благоприятный социально-психологический климат	+	+	+	+	+
Коммуникативные умения	+	+	+	+	+
Рефлексивный компонент
Осмысление собственных профессиональных личностных возможностей	+	+	+	+	+
Самоанализ, самокоррекция	–	–	–	–	–
Ценностно–нормативный компонент
Основные ценности, разделяемые в организации	+	+	+	+	+
Нормы и правила внутреннего распорядка	+	+	+	+	+
Корпоративные обычаи и традиции	+	–	–	–	–

Безусловно, руководителю
необходимо начать с себя и своих заместителей. Фактически речь идёт об
усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает,
а лидера, который увлекает своим примером. Не каждый руководитель способен
изменить себя ради процветания организации.

Вместе с тем,
следует отметить, что не существует совершенных, универсальных методов, которые
бы обеспечивали положительный результат в любой ситуации. Однако, в своей
совокупности, они формируют модель настоящего профессионала, соответствующего
всем требованиям современности.

Наша позиция состоит в том, что необходимо определить содержание и методы
для развития организационно-управленческой культуры руководителя.

Таблица 6 – Содержание и методы развития
организационно-управленческой культуры руководителя СОШ

Составляющие свойства компонентов	Руково-дители	Название мероприятий	Содержание	Методы
Личностно-творческий компонент
Стрессоустойчивость	2,4	Семинар «Стрес-соустойчивость в профессии педагога» Тренинги «Ресурсы стрессо-усточивости» «Профилактика эмоционального выгорания» Семинар-практи—кум «Разрешение конфликтных ситуаций»	Психическая устойчивость к стрессу Способность управлять собой Развитие психолого-пе—дагогических знаний и умений	Активное слушание, дискуссии Тренинг, ситуационные педагогичес-кие задачи ( кейсы) Работа в группах
Применение творческого подхода к управлению	3,4	Круглый стол «Творческий подход к управлению» Тренинг «Развитие творческого коллектива»	Инновацион-ные подходы к управлению Развитие способности анализировать ситуации с целью управления своей жизнью	Работа в группах, изучение передового опыта, прием «Незакончен-ное предло-жение» Флештренинг
Организационно-управленческий компонент
Культура принятия управленческого решения	1, 2, 3, 4, 5	Диагностическое исследование	Выявление степени изме-нения органи-зационно-управленчес-кой культуры, оценка степени адекватности	Упражнение:мнение окру-жающих, самодиагнос-тика
Коммуникативный компонент
Навыки делового общения	1, 2, 3, 4	Семинар «Виды и принципы дело-вого общения» Игры-тренинги	Сущность делового общения, кри-терии успеш-ного делового общения, как взаимодействовать с пред-ставителями различных сфер Навыки публичного общения	Тренинги, семинары, вебинары Игровое моделирова-ние
Рефлексивный компонент
Самоанализ, самокоррекция	1, 2, 3, 4, 5	Разработка программы самоконтроля Диагностическое исследование с целью выявления степени изменения организационно-управленческой культуры, оценка степени адекватности	Технология создания программы самоконтроля Выявление степени изме-нения органи-зационно-управленческой культуры, оценка степени адекватности	Упражнение «Диалог с внутренним критиком», Коучинг Поиск обрат-ной связи, анализ свое-го опыта, выделение в нем факторов успеха и ошибок, формирование позитивного общения меж—ду сотрудни—ками
Ценностно-нормативный компонент
Корпоративные традиции и обряды	2, 3, 4, 5	Разработка символики школы, гимна школы Празднование традиционных праздников Введение в режим работы минуток-релаксаций (новый ритуал)	Сплоченность коллектива Поддержание положительного психологи—ческого кли-мата Профилактика перенапряжения	Спецпроекты, Изучение передового опыта, проектные сессии Групповые проекты Моделирование

Следующим этапом
работы была разработка плана совершенствования организационно-управленческой
культуры в СОШ

В целях создания системы управленческих действий по развитию
организационно-управленческой культуры руководителя нами был создан план работы
с руководителями для реализации целей исследования, где указаны сроки
проведения мероприятий.

Перспектива:
расширение границ взаимодействия с социальными партнерами; повышение
конкурентоспособности, формирование положительного имиджа.

Таблица 7 – План
совершенствования организационно-управленческой культуры руководящего состава
СОШ

Составляющие свойства компонентов	Руково-дители	Название мероприятий	Ответствен-ные	Сроки
Личностно-творческий компонент
Стрессоустойчивость	2,4	Семинар «Стрес-соустойчивость в профессии педа-гога» Тренинги: «Ресурсы стрес-соустойчивости», «Профилактика эмоционального выгорания» Семинар-практи—кум «Разрешение конфликтных ситуаций»	Зам.директора по УВР Соц.педагог, завуч Директор, завуч	Октябрь 2017г. В течение всего периода Февраль 2018г.
Применение творческого подхода к управлению	3,4	Круглый стол «Творческий подход к управлению» Тренинг «Развитие творческого коллектива»	Директор Социальный педагог	Декабрь 2017г. Март 2018г.
Организационно-управленческий компонент
Культура принятия управленческого решения	1, 2, 3, 4, 5	Диагностическое исследование	Социальный педагог	Октябрь-ноябрь 2017г.
Коммуникативный компонент
Навыки делового общения	1, 2, 3, 4	Семинар «Виды и принципы дело-вого общения» Игры-тренинги	Завуч Социальный педагог	Октябрь 2018г. В течение всего периода
Рефлексивный компонент
Самоанализ, самокоррекция	1, 2, 3, 4, 5	Разработка программы самоконтроля Диагностическое исследование с целью выявления степени изменения организационно-управленческой культуры, оценка степени адекватности	Завуч Социальный педагог, завуч	Октябрь 2017г. Ноябрь 2017г.
Ценностно-нормативный
Корпоративные традиции и обряды	2, 3, 4, 5	Разработка символики школы, гимна школы Празднование традиционных праздников Введение в режим работы минуток-релаксаций (новый ритуал)	Завуч Завуч Социальный педагог	В течение всего периода В течение всего периода В течение всего периода

Деятельность более
результативна, если ею управляют: определяют цели, планируют, организуют и
контролируют обучение, поддерживают мотивацию кадров.

Всякая деятельность
начинается с оценки ситуации, углубленного анализа. Необходимо на основе
точного знания определять истинные проблемы, способы и пути организации
положительной педагогической деятельности, умения определять тенденции и
способы поддержки, обучения, стимулирования педагогической деятельности.

Задачей руководителя
является осознание современных концепций образования, научно-методическое
обеспечение разработки и апробации новых технологий обучения и воспитания,
выявления и учет индивидуальных особенностей каждого педагога, организация
исследовательской работы по определению и использованию передового
педагогического опыта.

Результаты исследования послужили основой для разработки
рекомендаций по совершенствованию организационно-управленческой культуры
руководителя образовательной организации:

– Наличие разумных личных ценностей —
основные жизненные позиции, которые позволяют современному руководителю выносить
правильные суждения о том, что важно, а что нет, и принимать правильные
управленческие решения.

– Способность управлять собой и
своим временем — интегративная способность,
включающая в себя: равновесие между личностными и профессиональными запросами и
потребностями; рациональное и результативное использование времени, вообще, и
рабочего, в частности; эффективное ранжирование дел; целесообразное общение с
окружающими; наличие чувства собственного достоинства; умелый «уход» от
стрессов.

– Наличие четких личных целей, ориентирующих руководителя на конкретные дела и их результаты и дающих
возможность ранжировать силы, время и другие ресурсы управленческой деятельности.

– Постоянный личный рост, развитие на основе знания себя и своих индивидуальных возможностей, что
предполагает выделение времени для развития
(курсы повышение квалификации, саморазвитие, самообучение), положительное отношение к препятствиям, оценку собственного опыта, веру
в свои силы, реагирование на изменения в карьере через управление
профессиональным развитием.

– Умение эффективно решать проблемы, предполагающее постоянную нацеленность на решение проблем, выбор
адекватных методов, использование системного подхода, определение ответственных
за проблему, четкая постановка цели работы каждого, становление критериев для
определения успеха, умелое обращение с информацией, эффективное планирование,
выделение времени на анализ, эффективное координирование работы коллектива.

– Способность к инновациям — интегративная
способность руководителя, включающая положительную оценку творческого подхода в
других людях, веру в свои творческие способности, умение выделять факторы,
препятствующие творчеству, настойчивость в решении задач, умение порвать с
традициями, потребность в переменах, использование системного подхода к решению
проблем и отбору новаторских идей по их решению, умение учиться на ошибках,
стремление к риску.

– Способность влиять на окружающих, характеризующаяся
умениями правильно оценивать окружающих, устанавливать взаимоотношения, ясно
излагать мысли, наличием реалистичного представления о собственном «Я»,
уверенного поведения, стремления быть настойчивым, умением «услышать» другого,
желанием его понять.

– Знание современных управленческих подходов,
предполагающее знание стилей управления и
собственного стиля, изменение стиля управления в зависимости от потребности и
ситуации, умение добиться от людей всего, чего они могут дать.

– Способность руководить (умело использовать людские ресурсы) — формируемая и развиваемая
способность руководителя. Она включает понимание собственной роли и факторов,
влияющих на выполнение этой роли, адаптацию стиля управления к переменам в
обществе, системный подход к анализу работы, квалифицированное делегирование
полномочий и создание позитивной обратной связи, поиск активизации деятельности
сотрудников и критериев успеха.

– Умение обучать и развивать подчиненных — особое умение руководителя, связанное с его воспитательными функциями.
Руководитель должен стремиться создать в коллективе положительную среду для
учебы, анализировать потребности сотрудников в обучении, систематически
оценивать сотрудников, знать сильные и слабые стороны подчиненных, ставить
цели, требующие усилий, использовать возможности развития в процессе работы.

– Способность формировать и развивать рабочие
группы, характеризующаяся наличием
навыков управления, созданием благоприятного психологического климата,
заинтересованностью в результатах работы, правильным подбором работников и
четким распределением между ними обязанностей, поддержкой личностного развития
подчиненных, формированием эффективных внутриколлективных отношений,
использованием конфликтов в конструктивных целях, поощрением работников, идущих
на риск, предъявлением высоких требований к подчиненным.

Результаты, полученные в ходе
экспериментального исследования, требуют учета и таких общеметодических
условий, которые определяются требованиями общего менеджмента:

—
личность руководителя-менеджера необходимо
рассматривать как человека, управляющего живыми людьми, которые зависят от его
личных качеств и индивидуальных свойств;

—
стиль руководства всегда соотносится с
эффективностью деятельности, возглавляемого руководителем
коллектива;

—
правильные действия в отношении персонала,
приводят к стабильной и эффективной его деятельности;

—
препятствия, мешающие эффективной деятельности
персонала могут быть вызваны как объективными, так и субъективными проблемами.
В силах руководителя их устранить, если он осознает все негативное влияние их
на деятельность своих сотрудников;

— управленческое
консультирование значительно помогает руководителю в его работе.

В самом построении работы руководителя с
педагогическим коллективом можно выделить 3 основных этапа:

I
этап — изучение коллектива (исследование его
структуры, формальных и неформальных микрогрупп и лидеров, уровня
коммуникативного общения, групповых и личных целей и устремлений, механизмов
формирования отношений педагогов и руководителей, педагогов и педагогов,
педагогов и учащихся и т.д.

II
этап — собственно формирование коллектива в педагогическом
коллективе (определение
стратегической цели, обеспечение самореализации личности педагога, организация
работы креативных групп, четкое определение позиции самого руководителя по
ключевым, жизненно важным для организации и ее членов вопросам, четко
определенная и принимаемая в коллективе система стимулирования педагогической
активности, творчества).

III
этап — создание условий последующего развития
коллектива (обеспечение реального механизма демократии, самоуправления,
гарантий личностного роста и др.), где одну из важнейших ролей выполняет
стимулирование.

При построении системы стимулирования
руководителю необходимо учитывать следующие рекомендации.

В системе стимулирования необходимо
различать, с одной стороны, стимулы (материальные, моральные), а с другой
стороны, мотивы и потребности (внутренние и внешние, базовые и производные).

Среди методов материального
(экономического) стимулирования можно выделить:

1)
методы поощрения (премирование, увеличение
учебной нагрузки, доплат и надбавок, награждение ценным подарком, рекомендации
к аттестации и т.д.);

2)
методы опосредованной выгоды (в плане
последующей отдачи в работе): удовлетворение заявления о выделении материальной
помощи, привлечение к оплачиваемой инновационной работе, выделение путевки,
помощь в выделении места в общежитии и др.

Моральное стимулирование может выражаться через:

1)
повышение статуса отдельного сотрудника
(предложение обобщения своего опыта, расширение объема вопросов самоконтроля,
использование в качестве примера работы другим сотрудникам, поручение
выполнения наставнических обязанностей, поручение подготовки и проведения
значимых мероприятий и т.д.);

2)
фиксацию оценки сотрудника (объявление
благодарности, награждение грамотой, личное внимание, памятный адрес,
позитивное упоминание на педагогическом совете, в годовом анализе и т.д.);

3)
общее стимулирование (организация
коллективного отдыха, общий отгул в каникулярные дни, сокращение диапазона общих
требований в рамках внутреннего контроля, сокращение отчетности, оптимальное
расписание режима работы).

При использовании различных методов
стимулирования, особенно материальных, следует помнить о том, что:

—
размер вознаграждения должен соотноситься с
производственным эффектом деятельности работника;

—
ввиду различия ожиданий работников, их КПД,
степени реализации задач возникает необходимость дифференциации оплаты
трудозатрат;

—
контакт руководителя с подчиненными должен
быть тесным и регулярным, позволяющим объективно оценивать труд каждого;

—
должен выработаться неформальный
психологический «контакт» между руководством и подчиненными в вопросах
выработки единых критериев выдающегося результата, оцениваемого награждением;

—
необходимо обеспечить общность подходов в
награждении для должностей различного уровня;

—
система поощрений не должна давать повод для
фаворитизма.

Как показало наше исследование, успешности
развития организационно-управленческой культуры руководителя может
способствовать изменение стиля руководства и типа организационной культуры
учреждения дополнительного образования.

Также для формирования и достижения высоких результатов в
развитии организационно-управленческой культуры руководителя необходимо знать и
учитывать основные факторы, влияющие на эффективность его работы.

Существуют определенные нормы деловых отношений
руководителя и педагогов в образовательной организации.

Во-первых, это традиции, т.е. сложившаяся в коллективе
система взаимоотношений руководителя с подчиненными. Характер этих отношений,
микроклимат в коллективе и его преобладающий настрой имеют решающее значение
для достижения успеха в работе всего учреждения.

Во-вторых, этика и этикет играют большую роль в жизни
современного общества и являются частью организационно культуры
каждого человека. В настоящее время руководители все большее внимание обращают
на соблюдение правил этики и этикета, помогающие им продемонстрировать
сотрудникам высокий уровень своих деловых, профессиональных и коммуникативных
качеств. Создание делового сотрудничества в коллективе — процесс длительный и
сложный. Он зависит, в первую очередь, от руководителя этого учреждения, его
умения организовать совместную деятельность всех сотрудников, тактично
оказывать помощь воспитателям в работе с детьми и родителями, в их
общественной деятельности, находить индивидуальный подход к каждому сотруднику.

В-третьих, нравственные качества руководителя, его
поведение задают тон взаимоотношениям во всем коллективе. Деятельность
руководителя образовательного учреждения сложная и многоплановая. В сплочении
педагогического коллектива на основе общих целей, задач, содержания работы
учреждения — его основная задача. От современного руководителя требуется умение
находить лучшие стороны в работе коллег на основе учета их личностных стремлений;
влиять на установление доброжелательных взаимоотношений в коллективе; общаться
с сотрудниками (педагогическая этика, деликатность, тактичность, доверительный
тон общения и др.). Все указанные качества являются необходимыми для создания
атмосферы доверительного сотрудничества в образовательном учреждении.

«Лицо» образовательной организации определяет его
управленческий и педагогический персонал. А создают из отдельных профессионалов
коллектив, сплачивают и превращают его в работоспособную творческую силу.
Именно поэтому манера, стиль управленческого поведения руководителя,
настойчивость, целеустремленность и последовательность — важнейшие качества,
которые необходимы для его профессиональной деятельности, создающей деловые
отношения и определяющей их позитивную нацеленность.

В заключение следует отметить, что
развитие организационно-управленческой культуры руководителя образовательной
организации в значительной мере зависит от создания педагогических условий для
формирования и реализации мотивации развития инновационного
общеобразовательного учреждения и саморазвития персонала, а также от того,
насколько руководителем скоординировано и обеспечено гармоническое
взаимодействие личных целей и потребностей сотрудника с целями организации обучения детей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие руководители не учитывают мощный
потенциал воздействия организационно-управленческой культуры на эффективность управления персоналом, развития образовательного учреждения и формирования
организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже
мироощущение всех сотрудников данной организации, характеристики организационно-управленческой культуры будут влиять на все
процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить
эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное
воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым
повысить эффективность и стабильность
образовательной организации.
Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационно-управленческой культуры не только окупаются,
хоть и в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию
организации в условиях усиления конкуренции.

В настоящее время развитие теории и
практики организационно-управленческой культуры переживает очередной этап, характеризующийся осмыслением
руководителями ее роли в жизнедеятельности организации, так
как сильная и эффективная организационно-управленческая культура дает конкурентные
преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.

Исследование проблем развития
организационно-педагогической культуры руководителя образовательного учреждения
подтверждает основные положении выдвинутой гипотезы и дает основание
сформулировать ряд обобщенных выводов теоретического характера и рекомендации
практического значения.

Исследованию проблем
организационно-управленческой культуры руководителя образовательного учреждения
посвящено немалое количество научных работ, несмотря на это, остаются
малоисследованными многие вопросы. Недостаточно полно раскрыты такие понятия,
как «управленческая культура», «организационно-управленческая культура» и
соответственно структура процесса развития этих качеств у руководителя.

Итоги проведенного
теоретико-экспериментального исследования позволяют нам сделать следующие
выводы:

1.
Изучение историко-педагогической литературы по проблемам
подготовки отечественного педагога (XVIII—XX вв.)
позволило проследить становление образа педагога-менеджера и сделать вывод о
необходимости развития организационно-управленческой культуры руководителя
образовательного учреждения.

2.
На основе интеграции философских, культурологических, социологических и
психолого-педагогических подходов обоснована сущность понятия
«организационно-управленческая культура», которая представляет собой сложную
характеристику основных сфер личности (эмоциональной, интеллектуальной,
поведенческой, организационной) и включает в себя компоненты — аксиологический,
гносеологический, технологический.

3.
Сформированность основных компонентов организационно-управленческой
культуры руководителя отражает социально-ценностную позицию как показатель
уровня сбалансированности его профессионально — личностных качеств,
информационного обеспечения, позволяющие специалисту эффективно и творчески
использовать накопленный опыт в форме технологий педагогического управления и
проявляется в своеобразии его профессионально — педагогического имиджа.

Изучение
организационно-управленческой культуры руководителя образовательного учреждения
с точки зрения педагогов данной организации показало, что оценка
управленческих умений руководителя находится на среднем уровне, также мы
выяснили, что тип организационной культуры – рыночная культура, при
том, что у всех педагогов в предпочтительном образе организационной культуры преобладают
ценности клановой культуры.

Проведенное исследование, позволило создать
систему управленческих действий по развитию
организационно-управленческой культуры руководителя образовательной
организации.

сформулировать ряд методических
рекомендаций по совершенствованию организационно-управленческой культуры
руководителя образовательного учреждения.

Мы осознаем, что не все поставленные нами задачи решены в
равной мере глубоко и основательно. Выполненное исследование не охватывает всех
проблем развития организационно-управленческой культуры руководителя
образовательного учреждения. Возможно дальнейшее научное исследование данной
проблемы.

Организационно-управленческая культура все больше признается важнейшим фактором эффективного управления
персоналом. Она, как наука, стоит
только в начале своего развития и имеет огромные перспективы изучения и
использования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И
ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Горюнова, Т. М. Развитие управленческой культуры будущего
педагога дошкольного образования: дис. канд.пед.наук : 13.00.08/ Т.М. Горюнова.
Н.Новгород, 2000. – 221 с.

2. Джаджа, С. Е. Средства формирования управленческой культуры
руководителей образовательных учреждений: дисс. … канд.пед.наук: 13.00.08 /
С.Е.Джаджа. — Самара.: Самарский государственный университет, 2000. 148 с.

3. Дорожкин Ю.Н., Орешников И.М. Управленческая культура кадров в
условиях реального времени / Ю.Н.Дорожкин, И.М.Орешников. М., 2000.-43 с.

4. Зверева В.И. Организационно-педагогическая деятельность
руководителя школы: Приложение к жур. «Завуч». — М.: Новая школа, 1992. -164 с.

5. Зубра, А.С. Управленческая культура современного руководителя:
учеб. пособие / А.С. Зубра . Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь,
2004. – 217 с.

6. 3уянаев, М.К. Психологические условия эффективного развития
управленческой культуры муниципальных служащих: автореф.дис. канд.псих.наук:
19.00.03 / М.К.Уянаев. — М., 2013. — 30 с.

7. Ивенский Л.М. Культура управления: сущность, генезис,
метауправление: Монография. — Чебоксары: Изд-во Института управления, 1992.
-350 с.

8. Ионин Л. Г. Социология культуры / Л. Г. Ионин. — М., 1996. — С. 127-128.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб.
пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.

10. Каган М. С. Философия культуры: Сб. трудов. — СПб.:
«Петрополис», 1996. -415 с.

11. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры /
К. Камерон, Д. Н. Ку ин. — СПб.: 2001. — 289 с.

12. Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление
: Метод, рекомендации для руководителей. — М.: ОЦ Педпоиск, 1999. -224 с.

13. Кортунова Е. П.
Управленческая культура руководителя образовательного учреждения в современных
условиях // Молодой ученый. — 2011. — №6. Т.2. — С. 94-96. — URL
https://moluch.ru/archive/29/3301/ (дата обращения: 08.12.2017).

14. Кричевский, Р.Л. Психология лидерства. / Р.Л. Кричевский. —
М.: Статут, 2007. — 544 с.

15. Крылова Н.Б. Культурология образования: Учеб. пособие для
вузов,- М.: Новая школа, 2000. — 212 с.

16. Лазарев B.C. Системное
развитие школы. —М.:Педагогическое общество России, 2002. — С. 275-288.

17. Лазарев С. Система
ценностей каждой организации / С. Лазарев // Служба кадров, 2002. — № 7. — С. 94-96.

18. Магура М. И. Организационная культура как средство успешной
реализации организационных изменений / М. И. Магура // Управление персоналом. —
2002. — № 1. — С. 24-29.

19. Менеджмент в управлении школой / под ред.
Т.И. Шамовой . – М.: Магистр, 1992. – 232 с.

20. Михайлов Я. В.
Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого
персонала и лиц, изучающих менеджмент / Я. В. Михайлов. — М.: ГЕЛАН, 2001. —
372 с.

21. Мяготина, И.А. Управленческая культура личности руководителя
современной России (социально — философский анализ): автореф.дис. канд.филос.наук
: 09.00.11 / И.А.Мяготина. — М., 2005. — 30 с.

22. Об утверждении профессионального стандарта руководителя
образовательной организации (управление в сфере образования): постановление
Правительства РФ от 22.01.2013 г.№23 [Электронный ресурс].

23. Организационная
культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.

24. О Федеральной целевой программе развития
образования на 2016- 2020 годы: постановление Правительства РФ от 23.05.2015 г.
№497 [Электронный ресурс]. – Режим доступа:. – Дата обращения 06.06.2015 г.

25. Педагогическое мастерство и педагогические технологии:
Учеб. пособие для ст-тов педвузов/Под ред. JI.K. Гребенкиной, JI.А.Байковой.
-М.: Пед. общество России, 2000. — 256 с.

26. Пидкасистый П.И. Педагогика: сто вопросов — сто ответов:
Учеб. пособие для студ. педвузов. — М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2001. — 368 с.

27. Поздняков, А.П. Формирование управленческой культуры будущего
специалиста социальной работы в вузе: автореф. дис. … д-ра пед.наук:13.00.08 /
А.П. Поздняков. — М., 2007 — 40 с.

28. Развитие управленческой культуры руководителей учеждений
образования. Студенческая библиотека. /Studbooks.net preload/13/110386

29. Сергеева, Л.Б. Детерминанты развития управленческой культуры
руководителя в вузе / Л.Б.Сергеева //Педагогическое образование в России. —
2014. №6. — С.190-193.

30. Слабодян, В. Можете ли
вы стать сильным менеджером / В. Слабодян // Кредо. — 1999. №4. С.4-9.

31. Сластенин В. А. Формирование профессиональной культуры
учителя: Учеб. пособие для ст-тов педвузов.- М., Новая школа, 1993. -175 с.

32. Таланчук Н.М. Системно-функциональная
теория управления воспитательным процессом // Воспитание – синергетическая
система ориентированного человековедения: Базисная концепция воспитательного
процесса в школе / Сост. Н.М. Таланчук . – Казань: Изд-во «Дом печати», 1998. —
177 с.

33. Управление персоналом:
учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

34. Управление персоналом
организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 638 с.

35. Фадеева М. Л.
Организационно-экономические аспекты управления корпоративной культурой
промышленного предприятия: дисс. на соискание уч. степени к.э.н. / М. Л.
Фадеева. — М., 2005.

36. Федеральный закон «Закон об образовании в РФ» № 273-ФЗ
от 29 декабря 2012 года: Федеральный закон принят Госдумой
21 декабря 2012 года и одобрен Советом Федерации 26 декабря
2012 года [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://news.sfu-kras.ru/node/11515

37. Черных Е.
Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих
решений / Е. Черных // Управление персоналом. — 2004. — № 3. — С. 66-69.

38. Шейн Э. Х.
Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э.
Х. Шейн. — пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002. — 336 с.; ил. — (Теория и практика
менеджмента).

39. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство.
Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. — пер. с англ. — СПб.: Питер,
2002. — 336 с.; ил. — (Теория и практика менеджмента).

40. Шихирев П. Н. Введение
в российскую деловую культуру / П. Н. Шихирев. — М.: ОАО «НОВОСТИ», 2000.

41. Шольц К.
Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы
теории и практики управления. — 1995. — № 3. — С. 111-114.

Источник

Руководство поликультурным педагогическим коллективом осуществляется на основе общих принципов руководства и закономерностей гуманитарного воспитания.

Руководителю поликультурного педагогического коллектива важно создать такую среду, в которой культурные различия не вели бы к конфликтам, а обогащали жизнь коллектива, делали ее более разнообразной и насыщенной, а главное — способствовали достижению образовательных целей. Для этого рекомендуется:

изучать особенности представителей разных культур, входящих в педагогический коллектив, применяя методики специальных этнопсихологических и социологических исследований, и анализировать характер отношений между ними;

ориентировать педагогический коллектив на общие ценности и цели совместной деятельности в сфере образования;

не допускать предвзятости в отношении представителей отдельных культур — режим работы, основные требования делового этикета, критерии оценки деятельности должны быть одинаковыми для всех;

проявлять чувство такта, деликатность в отношениях с представителями различных культур;

учитывать культурные различия при распределении поручений в педагогическом коллективе;

максимально использовать потенциал каждой культуры, руководствуясь принципом взаимодополнительности (разные культуры дополняют друг друга в том или ином виде деятельности);

формировать в коллективе и демонстрировать самому культуру межнационального общения;

предотвращать конфликты на национальной почве.

Таким образом, управление педагогическим коллективом образовательного учреждения в современной науке об управлении предстает как человеко- и ценностно ориентированное, основанное на принципах гуманитарности.

Успех управления образовательным учреждением во многом обусловлен личностными, индивидуальными и субъектными качествами его руководителя, что выражается в понятии «управленческая культура руководителя». Напомним, что культуру можно рассматривать как универсальную характеристику деятельности в единстве двух ее аспектов — результативного и процессуального. Это положение важно для понимания управленческой культуры руководителя образовательного учреждения.

Управленческая культура руководителя образовательного учреждения характеризует ценностные установки руководителя и уровень реализации им функций управления образовательным учреждением.

М о д е л ь управленческой культуры руководителя образовательного учреждения включает три блока, каждый из которых содержит, в свою очередь, определенную совокупность компонентов управленческой культуры:

1.Формы взаимодействия, этикет. Этот блок внешних видимых элементов культуры обеспечивает соответствие поведения руководителя нормам, принятым в обществе и в субкультуре работников образования, а потому соответствует аспекту личности. В данный блок входят:

внешний вид (стилевое единство, аккуратность, сдержанность, умение двигаться);

речь (грамматическая правильность, логика изложения, лексическое богатство, владение техникой речи) и элементы невербального общения (мимика, жесты);

соблюдение правил поведения, принятых в обществе, и специфических правил, принятых в среде педагогов и в конкретном образовательном учреждении.

2.Поведение и способы взаимодействия в деятельности. Поскольку этот блок выражает неповторимый стиль профессиональной деятельности руководителя образовательного учреждения, он соотносится с аспектом индивидуальности. Данный блок включает такие компоненты, как:

способы предъявления требований;методы принятия управленческих решений (в том числе в условиях де-

фицита времени);умение организовать работу в команде (функциональной группе), в том

числе умение делегировать полномочия;владение современными технологиями организации управленческого

труда, эффективными приемами работы;корректное применение методов мотивации и стимулирования (различ-

ных видов поощрений и наказаний) на основе четких критериев и показателей оценки труда подчиненных;

способы разрешения конфликтов;культура общения (умение слушать и слышать собеседника, задавить во-

просы, устанавливать контакты, понимать другого человека, видеть и правильно интерпретировать реакцию людей, адекватно передавать свое отношение по поводу чего-либо, учитывать в общении культурную принадлежность и индивидуальные особенности собеседника, ориентироваться в ситуации общения, регулировать характер и продолжительность общения в отдельных ситуациях);

самоменеджмент (организация рабочего места, оптимальное распределение рабочего времени, правильное чередование труда и отдыха, использование

вработе технических средств, умение работать с документами).

Исследователи выделяют следующие способы принятия управленческих реше-

ний: автократический («Мы поступим так»); бюрократический («Необходимо поступить так»); технократический («Лучше поступить так»); демократический

(«Как нам поступить?»). Выбор руководителем того или иного способа зависит как от его ценностных установок, так и от конкретной ситуации. Принятие управ-

ленческих решений предполагает умение решать как стандартные, рутинные задачи, так и нестандартные, для чего необходима способность к выявлению и формулированию проблем.

Современные технологии организации управленческого труда чрезвычайно многообразны. Наиболее перспективными среди них являются гуманитарные технологии. В рамках гуманитарных технологий разрабатывается множество проблем: ориентация на эмоциональные потребности подчиненных, учет их творческого потенциала, создание целостной культуры образовательного учреждения (от предметно-пространственной среды до психологического климата), организация рабочего места руководителя.

3. Ценности и смыслы профессиональной деятельности. Этот блок представляет собой ядро управленческой культуры руководителя, определяющее как способы его деятельности, так и формы поведения, и соответствует аспекту субъектности. Он предполагает:

наличие концепции образовательного учреждения;

ценностные ориентации (общие и в сфере образования) и основанные на них суждения (правильно — ошибочно, справедливо — неэтично, гуманно — негуманно);

культуру мышления (логика, критичность, прогностичность — в том числе способность предвидеть возможные ошибки, самостоятельность, широта, гибкость, активность, быстрота);

творчество и системность в деятельности;

способность воспринимать нужды сотрудников, уважение их достоинства, заботу о творческом развитии каждого члена педагогического коллектива; задача руководителя — старается сделать так, чтобы работа для педагогов и сотрудников была источником удовлетворения и воодушевленности.

Системность предполагает наличие в деятельности всех необходимых элементов (цель, средства, процесс, результат), определяемых функциями управленческой деятельности, устойчивых связей между ними, позволяющих выстраивать все эти элементы в определенной логике, способность выделять ключевые (стратегические) проблемы и сосредоточиваться на главном, а не на срочном;

Гуманитарность можно рассматривать в качестве системообразующего принципа, который лежит в основе формирования управленческой культуры руководителя образовательного учреждения. Рассматриваемая как самостоятельная ценность, гуманитарность определяет методы его деятельности и формы взаимодействия с педагогами, сотрудниками, учащимися.

Важной составляющей управленческой культуры руководителя образовательного учреждения является осознание необходимости развития управленческих и педагогических способностей и стремление к самосовершенствованию. Профессиональное самосовершенствование руководителя может осуществляться по нескольким направлениям, которые соответствуют компонентам управленческой культуры.

Конкретизируя компоненты управленческой культуры, можно выделить, например, в культуре общения совершенствование навыков публичных выступлений, дискуссий и индивидуальных бесед (в том числе собеседований при отборе новых сотрудников), проведения собраний и презентаций, освоение различных стилей речи и ораторских приемов и многое другое.

Методами совершенствования управленческой культуры могут выступать деловые игры, имитирующие ситуации профессиональной деятельности, тренинги общения, упражнения на отработку умений работать с текстами, рефлексивные упражнения, разнообразные творческие и проектные задания (в том числе научно-исследовательские проекты).

С точки зрения управленческой культуры руководителя образовательного учреждения чрезвычайно актуальными являются проблемы, связанные с имиджем. От того, насколько успешно руководитель их решает, зависит его авторитет в коллективе, то, насколько легко (или, напротив, трудно) реализуются управленческие решения, налаживаются контакты с родителями обучающихся

ис представителями социальных институтов, с которыми взаимодействует образовательное учреждение, и многое другое. От имиджа руководителя во многом зависит и то, насколько привлекательный образ руководимого им учреждения складывается у людей (в том числе у потенциальных потребителей образовательных услуг).

Имидж (от англ. image — образ, изображение) — многозначное понятие. Оно обозначает форму жизнепроявления человека, при которой «презентуются» (предъявляются другим людям) наиболее выигрышные профессиональные

иличностные качества. Имидж фиксируется в сознании окружающих людей и имеет характер эмоционально окрашенного стереотипа. Он складывается из разных «слагаемых», которые можно объединить в несколько групп:

Природные качества. К ним относятся внешние характеристики, психическое здоровье, психологические качества (темперамент, воля и др.), способности. Следует подчеркнуть, что слагаемые этой группы, хотя и заданы человеку от рождения, не имеют характера «приговора»: они могут быть скорректированы, развиты, усовершенствованы с помощью специальных приемов и упражнений, а недостатки превращены в продолжение достоинств.

Духовно-нравственные качества. Эта группа слагаемых включает в себя ценностные ориентации (для руководителя сферы образования высшей ценностью должен быть человек), позитивное отношение к принятым в обществе моральным нормам (это проявляется в первую очередь в строгом следовании нормам педагогической этики и демократическим принципам в управлении образовательным учреждением), педагогический такт в отношениях с учащимися и педагогами, желание и способность понимать других людей и оказывать им деятельную помощь, стремление к самосовершенствованию, следование лучшим педагогическим традициям в профессиональной деятельности, их развитие

иобогащение. По словам В. М. Шепеля, достойный имидж может быть достоянием только нравственных людей.

Общая культура. Она предполагает широкую эрудированность, гуманитарную образованность, следование принятым в педагогической среде нормам

иформам этикета (в первую очередь речевого), знание и понимание отечественной и мировой художественной культуры.

Профессиональная компетентность. Профессиональная компетентность руководителя в сфере образования включает как педагогическую, так и управленческую компетентность, высокий уровень развития которой как раз и обозначается термином «управленческая культура». Особенно ценны для руководителя сферы образования знания в области психологии и педагогики, которые позволяют избежать шаблона в создании и утверждении собственного имиджа.

Во многих случаях имидж — это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, а потому требует от руководителя образовательного учреждения правильного выбора модели поведения.

В имиджелогии (науке о сущности и способах создания имиджа) разработаны следующие критерии выбора модели поведения :

1.Модель поведения не должна противоречить установленному в обществе правопорядку. При всем многообразии моделей поведения при их выборе следует исходить из признания человека, его чести и достоинства высшей ценностью.

2.Модель поведения предполагает нравственную безупречность. При всей склонности людей к субъективному пониманию норм морали в любой культуре существуют общепринятые значения таких понятий, как честность, справедливость, порядочность. Правильное восприятие этих значений и следование им — гарантия верности выбора модели поведения и создания эффективного имиджа.

3.Критерием выбора могут служить целевые установки, которые должны быть ориентированы на гуманитарные ценности.

4.Учет конкретной ситуации, в которой руководитель действует или оказывается благодаря стечению обстоятельств, умение правильно оценить ее и выбрать соответствующий ей способ поведения. По словам В. М. Шепеля, нередко личность высвечивается на фоне других, более ярких натур, т.к. удачно поступила в конкретной ситуации, т.е. «смотрелась», «слушалась», «запоминалась».

5.Самокритичная оценка собственных возможностей использования той или иной модели поведения. Конкретный человек в силу индивидуальных особенностей не в состоянии реализовать любую модель поведения, какой бы привлекательной она ему ни казалась. Слепое копирование чужой модели поведения нецелесообразно.

6.Учет полоролевых и возрастных особенностей. При создании модели по-

ведения берутся за основу те качества и формы общения и поведения, проявление которых люди сознательно или неосознанно ожидают от представителей определенного пола или возраста. Способы выражения индивидуальных особенностей выступают в качестве важного, но все же дополнения к ним.

Имидж руководителя сферы образования сложен по своему составу и включает ряд аспектов — индивидуальный, профессиональный, возрастной и полоролевой имидж.

При создании имиджа необходимо учитывать стереотипы восприятия общественным сознанием представителей той или иной профессии. В сознании людей существуют определенные представления о том, как должен одеваться руководитель образовательного учреждения, какими должны быть его речь, мимика, жесты, как должен выглядеть его кабинет. Разумеется, не следует слепо следовать этим стереотипам, создавая своего рода «маску». Однако если имидж руководителя кардинально противоречит этим традиционным представлениям, могут возникнуть «сбои» в реализации им профессиональных функций.

7.Взаимодействие социальных институтов

вуправлении образовательными системами

Школа является важнейшим социальным институтом, профессионально осуществляющим воспитание детей. Поэтому ее можно рассматривать как организующий центр совместной деятельности разного рода образовательных учреждений, семьи и общественности по воспитанию детей.

Среди социальных институтов, с которым взаимодействует школа, приоритет, несомненно, принадлежит семье.

Основа отношения педагога к родителям обучающихся — уважение их законного права представлять интересы детей.

Одной из наиболее конфликтных зон в общении педагогов с родителями является ученический дневник. Учителя неправомерно используют его для переписки с родителями, не стесняя себя при этом в выборе выражений и места для записей. К тому же практически невозможно среди этих записей обнаружить похвалы или сообщения об успехах ученика — только оскорбления, требования, предписания.

Вот, к примеру, дневник пятиклассника, где классным руководителем и учителем математики были сделаны такие записи: «Безобразно вел себя на уроке! Удален из класса»; «Хамски разговаривает с учителем! Прошу принять меры!» О каких взаимоотношениях между педагогами и родителями говорит этот документ? Здесь не только недопустимые выражения, но и признание в своей профессиональной несостоятельности. На какие «меры» рассчитывает педагог? Очевидно, на силовые. В. А. Сухомлинский по этому поводу замечал: «Записывая в дневник “Ваш сын не хочет учиться, примите меры”, учитель, по сути дела, часто кладет в ученическую сумку кнут, которым отец стегает своего сына».

Подобный стиль общения не только провоцирует деструктивные, агрессивные отношения, насилие, но также может быть квалифицирован как нарушение действующего законодательства. Так, например, оскорбительные записи могут квалифицироваться как нанесение морального вреда и повлечь за собой ответственность согласно Уголовному кодексу РФ от 13 июня 1996 г. № 63-ФЗ (на-

пример, по ст. 129. Клевета; ст. 130. Оскорбление; ст. 137. Нарушение неприкосновенности частной жизни). Клеветой может быть признано преднамеренное искажение или неадекватная интерпретация фактов, оскорблением — унижение чести и достоинства ребенка или его родителей, выраженное в неприличной форме, а нарушением неприкосновенности частной жизни — незаконное собирание или распространение сведений о частной жизни лица, составляющих его личную или семейную тайну, без его согласия либо распространение этих сведений в публичном выступлении. Учет этих правовых норм предъявляет особые требования к профессионализму педагога.

Во взаимодействии школы и семьи могут быть допущены ошибки , которые существенно снижают его результативность:

Несогласованность действий семьи и школы. Со стороны родителей это может проявляться в обсуждении разногласий со школой в присутствии детей, негативных высказываниях в адрес учителей, демонстративном пренебрежении их рекомендациями, в постоянном подчеркивании позиции «есть вещи и поважнее школы». Со стороны педагогов — в оскорбительных высказываниях в адрес родителей или в подчеркнутом сомнении в их педагогических способностях, акцентировании разногласий с родителями, пренебрежении их опытом воспитания детей и пр. Такая «политика» дезориентирует ребенка, формирует у него пренебрежительное или открыто негативное отношение к школе, что препятствует в итоге его полноценному развитию.

Эпизодический характер контактов. Со стороны родителей это посеще-

ние школы «от случая к случаю» или в случае какого-либо чрезвычайного происшествия, игнорирование родительских собраний и других мероприятий. Со стороны педагогов — отсутствие систематичности в работе с родителями (контакты «по мере необходимости»). Результатом становится низкая осведомленность как родителей, так и педагогов о жизни ребенка, его интересах, увлечениях, друзьях, заботах. Это ведет к накоплению непонимания, отделению педагогов, детей и родителей друг от друга, к низкой педагогической культуре родителей. Вследствие этого резко возрастает количество ошибок, допускаемых родителями и педагогами в воспитании детей.

Раздел «сфер влияния». Иногда родители убеждены, что их задача — обеспечить материальное благополучие ребенка, а воспитывать его должна школа. С другой стороны, ряд педагогов считает, что задача школы — дать детям знания, а забота о воспитании детей — дело семьи. В результате в жизни ребенка появляется пространство, свободное от воспитательных воздействий как семьи, так и школы; это пространство может быть заполнено негативными влияниями и привести к трудновоспитуемости.

Система «руководящих указаний» как основа взаимодействия, тотальный контроль, неоправданное вмешательство в жизнь семьи со стороны школы и в деятельность школы со стороны семьи. В этом случае и педагоги, и родители убеждены, что только они знают, как воспитывать ребенка. Первые при этом ссылаются на свое педагогическое образование, вторые — на то, что лучше них никто их ребенка не знает. Результатом является отрицательное отношение ре-

бенка к старшим, сопротивление любым воспитательным воздействиям или же отставание в развитии самостоятельности, инициативности, творческих способностей.

Педагогический пессимизм. В этом случае педагоги убеждены в том, что школа не может преодолеть негативного влияния семьи. Поэтому любые попытки совместной работы с семьей рассматриваются как заранее обреченные на провал.

Формированию гуманитарной атмосферы воспитания поможет выполнение следующих рекомендаций по бесконфликтному общению учителя с родителями обучающегося:

не обвинять родителей в недостатках поведения и учебы их ребенка, а обращаться за информацией о причинах такого поведения;

не начинать с негативной информации, а отыскивать для начала беседы даже малейшие положительные факты;

не давать отрицательных характеристик ребенка, а показывать ближайшие перспективы его совершенствования;

не сравнивать с другими детьми или семьями, а показывать динамику изменений в самом ребенке;

не требовать от родителей принятия мер, а советовать или рекомендовать им определенные действия (иногда — просить о них);

не раздражаться в ответ на претензии со стороны родителей, а конкретизировать их критику в свой адрес, выслушивать пожелания;

не собственный авторитет (удовлетворение амбиций), а развитие ребенка должно быть в центре внимания при взаимодействии педагога с родителями.

Взаимодействие семьи и школы на конструктивной основе создает благоприятные условия для социализации ребенка.

В основе взаимодействия школы и семьи должен лежать принцип гуманитарности, который конкретизируется в следующих правилах :

Укрепление и повышение авторитета родителей. Недопустимы никакие проявления неуважения к родителям со стороны педагогов и администрации школы (тем более в публичной форме). Взаимодействие строится на признании общественных заслуг родителей, их положительных нравственных качеств.

Доверие к воспитательным возможностям родителей. Родители готовы поддержать все требования и мероприятия школы, если понимают, что их целью является благо ребенка. Доверие к воспитательным возможностям родителей должно сопровождаться повышением их педагогической культуры и активности в воспитании.

Педагогический такт, недопустимость необоснованного и неосторожного вмешательства в жизнь семьи. Прямое вмешательство классного руководителя, администрации школы в жизнь семьи, нарушение ее автономии возможно лишь тогда, когда нет иных возможностей защитить интересы ребенка. В прочих случаях следует использовать косвенное педагогическое воздействие.

Опора на сильные стороны семейного воспитания. Почти в каждой семье имеются удачные педагогические «находки», которые могут пополнить общую

педагогическую «копилку» семьи и школы, использоваться при пропаганде позитивного опыта семейного воспитания.

В работе школы с семьей используются такие формы , как педаго — гический лекторий ( систематически проводимые в школе лекции для родителей по психологии, педагогике, этике, гигиене, праву), родительский университет (помимо лекций предполагает лекционные, семинарские, практические занятия, тренинги, ролевые игры), научно-практические конференции родителей по проблемам воспитания, День открытых дверей, классные родительские собрания (тематические и организационные), педагогические консультации.

Помимо семьи, школа взаимодействует с другими образовательными учреж-

дениями. В первую очередь это учреждения дополнительного образования де-

тей (центры детского творчества, станции юных натуралистов и техников, спортивные клубы и секции, художественные и музыкальные школы). Такое взаимодействие необходимо для того, чтобы обеспечить детям возможности для пополнения знаний, полученных в общеобразовательной школе, в соответствии с их интересами и способностями, для развития их творческих способностей, физического и эстетического совершенствования, а также чтобы исключить дублирование школой некоторых аспектов содержания воспитания (например, в школе вряд ли целесообразно организовывать кружки, которые имеются в находящемся неподалеку центре детского творчества и полностью удовлетворяют запросы и потребности детей в данном виде деятельности).

Взаимодействие с детскими домами, детскими садами и другими детскими учреждениями имеет ярко выраженные воспитательные цели. Помощь детямсиротам, детям-инвалидам, шефская помощь малышам (акции милосердия, организация концертов, помощь в благоустройстве, совместное проведение праздников и пр.) способствует пробуждению у школьников чувства сострадания, воспитанию милосердия, альтруизма. Такие ситуации оказания деятельной помощи, в которые включены вместе педагоги, обучающиеся и администрация школы, сплачивают школьный коллектив, превращая его в настоящее школьное сообщество, позволяют сделать школу по-настоящему открытой системой.

Взаимодействие школы с детскими и молодежными общественными объе-

динениями направлено на создание единого социального воспитательного пространства для детей, подростков и молодежи. В законе о государственной поддержке молодежных и детских общественных объединений подчеркивается, что деятельность объединений, которые поддерживаются государством, должна быть направлена на социальное становление, развитие и самореализацию детей в общественной жизни с учетом формирования тех ценностей, которые являются приоритетными в современном обществе.

В детских общественных объединениях реализуются следующие цели: развитие и саморазвитие детей и подростков с учетом индивидуально-психологических и возрастных особенностей и интересов; раскрытие творческого потенциала, обеспечение каждому в жизнедеятельности объединения позиции субъекта познания, деятельности, общения, права; социальная адаптация, включающая опыт межлич-

ностного взаимодействия, различные социальные инициативы, развитие общей культуры, в том числе культуры досуговой деятельности, через разнообразные по тематике программы, дающие выбор форм и средств организации свободного времени; социализация подростков во взаимодействии с социумом на основе признания таких ценностей, как человек, культура, Отечество.

Взаимодействие школы с детскими общественными объединениями позволяет сформировать у школьников позитивный социальный опыт, создает условия для применения в реальной общественной жизни и деятельности результатов школьного обучения и воспитания, для расширения опыта гуманитарных отношений.

Традиционным является взаимодействие школы с учреждениями культуры — театрами, музеями, библиотеками. Тесное систематическое сотрудничество с такими учреждениями позволяет включить ребенка в жизнь общества на уровне современной культуры, способствует осознанию им собственной культурной идентичности, формированию у него любви к Отечеству, чувства гордости за него, обеспечивает его эстетическое развитие, расширяет кругозор. Такое сотрудничество зачастую позволяет наладить культурную жизнь в школе (создание школьного театра, оркестра, музея, художественной студии). Посильная помощь со стороны школьников учреждениям культуры способствует становлению их субъектами собственной жизни и деятельности.

Взаимодействие с учреждениями здравоохранения придает деятельности школы по сохранению и укреплению здоровья обучающихся систематический характер, позволяет грамотно, на уровне современной науки осуществлять профилактические мероприятия и просветительскую работу (в том числе по профилактике наркомании и алкоголизма), организовывать работу по формированию у школьников здорового образа жизни, внедрять в образовательный процесс здоровьесберегающие технологии.

Школа тесно сотрудничает с правоохранительными органами, без чего невозможна серьезная работа по профилактике правонарушений среди детей и подростков, работа с «трудными» детьми, ликвидация правовой безграмотности школьников, защита прав детей (в том числе пострадавших от насилия в семье).

С целью воспитания веротерпимости целесообразна организация взаимодействия школы с религиозными организациями. Взаимодействие с ними возможно по нескольким направлением: религиозное просвещение школьников (например, в рамках учебных курсов «Религиоведение», «Основы православной культуры»); совместная организация акций милосердия; обеспечение религиозной безопасности школьников (традиционные конфессии проводят серьезную работу по нейтрализации влияния в обществе деструктивных культов); педагогизация кадров религиозных организаций, так или иначе влияющих на социализацию детей.

Взаимодействие школы с различными социальными институтами, координация их воспитательных усилий позволяет существенно уменьшить роль негативных стихийных влияний в развитии ребенка, реализовать общую пе-

дагогически целесообразную стратегию в его воспитании, создать единое воспитательное пространство.

Такое взаимодействие значительно расширяет поле формирования жизненного опыта школьника, позволяет ему увидеть многообразие окружающего мира и организовать собственное взаимодействие с миром и другими людьми на основе принципов гуманитарности.

В последние годы в связи с быстрыми изменениями в сфере образования все более серьезную роль играет взаимодействие школы с вузами, научноисследовательскими институтами, занимающимися проблемами образования. Сотрудничество осуществляется в рамках совместно разрабатываемых программ, которые позволяют разработать концепцию школы, содержание образования, внедрить эффективные технологии обучения, воспитания и управления образовательным учреждением, организовать научно-исследовательскую деятельность педагогов школы. В школах с углубленным изучением отдельных предметов уроки в старших классах нередко ведут вузовские преподаватели. Многие школы наряду с вузами входят в состав учебно-научно-педагогических комплексов. Такое сотрудничество позволяет повысить качество образовательного процесса в школе. С другой стороны, школы осуществляют целенаправленную подготовку абитуриентов для определенных вузов.

Одно из основных требований к взаимодействию школы с другими социальными институтами — систематичность как в значении логики организации совместной деятельности (цель — средства — процесс — результат), так и в значении постоянства такой деятельности.

Взаимодействие школы с другими социальными институтами должно развиваться как в направлении его углубления (постановка новых, более сложных и актуальных целей, совершенствование содержания совместной работы, поиск и внедрение новых эффективных форм сотрудничества), так и в направлении расширения сферы взаимодействия, вовлечения в нее новых социальных институтов и общественных организаций.

8.Повышение квалификации

иаттестация педагогических работников

Развитие системы образования в целом и отдельного учреждения невозможно без развивающегося учителя. Устаревают знания и умения, полученные им во время профессиональной подготовки в вузе, изменяются образовательные стандарты и требования к педагогам, появляются новые разработки и научные знания по преподаваемой науке и в сфере педагогической деятельности, возникает потребность осмыслить и систематизировать накопившийся опыт собственной работы. Все это приводит к необходимости систематической и системной работы по повышению квалификации педагогов, руководителей и других работников школы.

Согласно ст. 25 Закона РФ «Об образовании», повышение квалификации относится к дополнительному профессиональному образованию. Оно может быть реализовано в институтах повышения квалификации, на факультетах повышения квалификации при вузах, на различных курсах и семинарах, в системе внутришкольной методической учебы, в форме проведения стажировок.

Составная часть системы непрерывного образования — профессиональное самообразование педагога, которое выступает как связующее звено между базовым образованием (общим и профессиональным) и периодическим повышением квалификации и переподготовкой специалистов.

Для оформления результатов своего профессионального творчества, согласно ст. 55 закона РФ «Об образовании», педагогические работники образовательного учреждения не реже чем через каждые 10 лет непрерывной преподавательской работы имеют право на длительный отпуск сроком до одного года. Порядок и условия предоставления этого отпуска определяются учредителем и (или) уставом образовательного учреждения.

Система повышения квалификации решает задачу удовлетворения профес- сионально-образовательных потребностей специалистов образовательных учреждений в повышении их профессиональной компетентности, создавая условия для реализации творческого потенциала специалиста на всем протяжении его профессиональной карьеры.

Выделяются следующие основные функции повышения квали — фикации :

диагностическая — определение склонностей и способностей слушателей, выявление их уровня подготовленности и индивидуально-психологических особенностей;

компенсаторная — ликвидация пробелов в образовании, связанных с недополучением психолого-педагогических знаний в процессе профессионального образования, с устарением ранее приобретенных знаний, с необходимостью более глубокого овладения предметно-профессиональными и педагогическими знаниями и умениями;

адаптационная — развитие информационной культуры, обучение самообразованию, основам педагогического менеджмента и умениям проектирования универсальных педагогических технологий и систем — с целью ориентации в деятельности при смене статуса образовательного учреждения, профиля подготовки, должности, места работы;

познавательная — удовлетворение информационных, профессиональных

иинтеллектуальных потребностей педагога;

прогностическая — раскрытие творческого потенциала слушателей, выявление их возможностей и готовности к профессионально-педагогической деятельности (М. П. Сибирская).

Учебно-тематические планы и образовательные программы повышения квалификации, как правило, строятся по блочно-модульному принципу и позволяют вариативно и гибко осуществить отбор содержания обучения в зависимости от целей повышения квалификации, потребностей слушателей, уровня их подготовленности и индивидуальных особенностей. Многообразие возможных вариантов образовательных программ и учебных планов определяет структуру повышения квалификации.

Методическая работа является органичной составляющей системы повышения квалификации педагогов.

Основные задачи методической работы состоят в углублении теоретической подготовки и профессионального мастерства учителей. Индивидуальная методическая работа является частью самообразования учителя. Коллективную методическую работу возглавляет педагогический или методический совет, завуч,а проводят методические объединения учителей по предметам и секция классных руководителей (или школьные кафедры).

В практике педагогических коллективов сложились такие формы методической работы, как посещение и анализ уроков, обсуждение новинок литературы, конференции, подготовка и обсуждение докладов, обмен опытом, коллективная и индивидуальная разработка тематических планов, рекомендаций. Методическая работа является одним из путей профессионального роста учителя, дает возможность творческой деятельности, научных исследований.

Обратимся к опыту взаимосвязи инновационной деятельности школы и повышения квалификации педагогов. В начале опытно-экспериментальной работы Волгоградской городской гимназии (сейчас — гимназия № 1 г. Волгограда) учителя и воспитатели привлекались к доработке и наполнению конкретным содержанием предложенных им моделей образования и развития школы. С этой целью использовались методические объединения, совещания. Для совершенствования профессиональной подготовки и формирования умений теоретического анализа педагогической действительности были организованы методологический семинар и школа педагогического мастерства. Их занятия проводились так, чтобы максимально стимулировать собственную активность педагогов. Вскоре среди них выделились наиболее активные. Именно они составили основу творческих групп по разработке различных вариантов учебных планов.

Во второй год работы школы уже реализовывались пять вариантов учебных планов для классов различных профилей. Пути перехода на пятидневную учебную неделю разрабатывались всем коллективом на педагогическом совете, проведенном в форме деловой игры. Каждая из четырех проектных групп изучала опыт двух-трех школ, искала пути применения и обогащения этого опыта в своем коллективе. В результате была разработана согласованная система работы в условиях «пятидневки».

Одновременно среди учителей стали выделяться те, кто уже стремился и мог проводить самостоятельную поисковую работу. Большая часть из них обратила свои поиски на совершенствование содержания образования, разработку программ

углубленного изучения предметов, пособий к ним. Другие же — на совершенствование методики. Для учителей-исследователей были организованы индивидуальные и групповые консультации по методике исследовательской работы. Постепенно из этой группы выделились учителя, начавшие диссертационные исследования. Так поэтапно формировалась атмосфера творческого поиска в педагогическом коллективе гимназии: обобщение опыта работы, эмпирический эксперимент, теоретический поиск.

Комплексная программа повышения квалификации педагогов наряду с проверенными лекционно-семинарскими занятиями, конференциями и практикумами предусматривала видеотренинг, ролевые и деловые игры, индивидуальные консультации специалистов. Существенную роль в становлении атмосферы творческого поиска в педагогическом коллективе играют стажировки учителей на кафедрах вуза, а преподавателей педагогического университета — в гимназии. Такие стажировки стали системой. Учителя при этом получают консультации от ученых по вопросам исследовательской работы и методики преподавания, а преподаватели высшей школы — опыт практического использования своих идей.

Повышение квалификации педагогов возможно и в системе послевузовского профессионального образования, которое может быть получено в аспирантуре и докторантуре, создаваемых в образовательных учреждениях высшего профессионального образования и научных учреждениях.

Аспирантура — основная форма подготовки в России научных и научнопедагогических кадров при вузах, научных учреждениях или организациях. Аспиранты на конкурсной основе сдают вступительные экзамены в аспирантуру, кандидатский минимум и готовят диссертацию на соискание ученой степени кандидата наук; обучение в аспирантуре государственных и муниципальных высших учебных заведений не может превышать в очной форме трех лет, в заочной форме — четырех лет.

Докторантура — подготовка научно-педагогических кадров высшей квалификации. Докторант готовит и публично защищает диссертацию на соискание ученой степени доктора наук, которая обычно присваивается лишь тем, кто уже имеет степень кандидата наук. Срок пребывания в докторантуре не может превышать трех лет (п. 5 ст. 11 Федерального закона «О высшем и послевузовском профессиональном образовании»).

Государство гарантирует гражданам бесплатность на конкурсной основе послевузовского профессионального образования в государственных и муниципальных образовательных учреждениях в пределах государственных образовательных стандартов, если образование данного уровня гражданин получает впервые (п. 3 ст. 5 Закона РФ «Об образовании»). Государственные или муниципальные учреждения высшего профессионального образования или НИИ, при которых создана аспирантура, адъюнктура и (или) докторантура, обязаны предоставить гражданину такую возможность при соблюдении ряда четко оговоренных в правилах приема условий (например, наличия стажа работы по профессии, должности, успешной сдачи экзаменов, прохождения по конкурсу).

Источник

Оглавление

Файлы: 1 файл

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ.doc

ИНСТИТУТ ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

Выполнил:

Студент очного отделения

Абазян Т.Н.

Работа содержит 1 файл

Культура руководства.doc

Взаимодействие со внешней средой

Процесс развития организационной культуры

Культура и стиль управления

.2 Подходы к определению стиля руководства

1.3 Формирование стиля управления и факторы его определяющие

Заключение

Список используемой литературы

Библиографическое описание:

1.2. Развитие организационно-управленческой культуры: содержание, методы

Предмет исследования – составляющие организационно-управленческой культуры руководителя образовательной организации.

Объект исследования – уровень развития организационно-управленческой культуры.

Целью второго этапа явилось непосредственно проведение исследования.

На третьем этапе был проведен анализ результатов исследования.

Психодиагностический материал для исследования данной проблемы был подобран с учетом особенностей образовательной организации, в которой проходил эксперимент.

Изучение составляющих организационно-управленческой культуры руководителя осуществлялось следующими методиками:

Таблица 2 – Методы исследования и применяемые диагностики изучения компонентов организационно-управленческой культуры

Компонент организационно–управленческой культуры

Метод исследования

Применяемая диагностика

Личностно-творческий

Анкетирование

«Определение направленности личности» (ориентационная анкета) Б. Басса

Организационно–управленческий

Опрос коллектива

Опросник «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона

Коммуникативный

Тест

Тест коммуникативности (С. Л. Рубинштейн Основы общей психологии)

Рефлексивный

Автопортрет

Тест «Автопортрет» Р. Бернса

Ценностно-нормативный

Ранжирование списка ценностей

Методика «Ценностные ориентации» (М. Рокич)

Описание исследований и результатов:

1. Для определения личностной направленности и в настоящее время используется ориентационная анкета, впервые опубликованная в 1967 г. Б. Бассом.

Выявлены следующие результаты:

Таблица 3 – Результаты исследования личностно-творческого компонента

Направленность

Руководи–тель 1

Руководи–тель 2

Руководи–тель 3

Руководи–тель 4

Руководи–тель 5

Направленность ориентация на себя (Я)

+ 27

+24

+28

+ 23

+ 27

2. Направленность на общение (О)

+ 29

+27

+26

+ 27

+ 30

3. Направленность на дело (Д)

+34

+39

+36

+40

+33

Деятельность более результативна, если ею управляют: определяют цели, планируют, организуют и контролируют обучение, поддерживают мотивацию кадров.

.2 Подходы к
определению стиля руководства

1.3
Формирование стиля управления и факторы его определяющие

Список
используемой литературы

1.2. Развитие организационно-управленческой культуры: содержание,
методы

Предмет исследования – составляющие
организационно-управленческой культуры руководителя образовательной
организации.

Объект исследования –
уровень развития организационно-управленческой культуры.

Целью второго этапа явилось
непосредственно проведение исследования.

На третьем этапе был
проведен анализ результатов исследования.

Психодиагностический
материал для исследования данной проблемы был подобран с учетом особенностей
образовательной организации, в которой проходил эксперимент.

Изучение составляющих организационно-управленческой
культуры руководителя осуществлялось следующими методиками:

Таблица 2 – Методы исследования и
применяемые диагностики изучения компонентов организационно-управленческой
культуры

Компонент
организационно–управленческой культуры

Метод
исследования

Применяемая
диагностика

«Определение
направленности личности» (ориентационная анкета) Б. Басса

Опросник «Цикл управленческих
умений» К. Л. Вилсона

Тест
коммуникативности (С. Л. Рубинштейн Основы общей
психологии)

Тест «Автопортрет» Р.
Бернса

Ранжирование
списка ценностей

Описание
исследований и результатов:

1. Для определения личностной направленности и в
настоящее время используется ориентационная анкета, впервые опубликованная в
1967 г. Б. Бассом.

Выявлены следующие
результаты:

Таблица 3 – Результаты
исследования личностно-творческого компонента

Направленность ориентация на
себя (Я)

+
27

+
23

+
29

+
27

Деятельность более
результативна, если ею управляют: определяют цели, планируют, организуют и
контролируют обучение, поддерживают мотивацию кадров.