Сосредоточение прав принятия решений полномочий на верхнем уровне руководства это метод управления

Вопрос 1

Связь – это …

Выберите один ответ:

Выражение отношения
Создание иерархии
Какие-то действия
Функция руководителя

Правильный ответ: Выражение отношения

Вопрос 2

Обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления – это …

Выберите один ответ:

Мотивация
Организация
Централизация
Планирование
Координация

Правильный ответ: Координация

Вопрос 3

К элементам проектирования организации относят следующие переменные, кроме:

Выберите один ответ:

Переменной «Разделение труда»
Переменной «Дифференциация»
Переменной «Департаментализация»
Переменной «Связи организации»
Переменной «Стратегический выбор»

Правильный ответ: Переменной «Стратегический выбор»

Вопрос 4

Концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации — это …

Выберите один ответ:

Децентрализация
Департаментализация
Интеграция
Централизация
Дифференциация

Правильный ответ: Централизация

Вопрос 5

Основными составляющими цикла менеджмента являются следующие функции, за исключением:

Выберите один ответ:

Функции «Централизация»
Функции «Мотивация»
Функции «Планирование»
Функции «Контроль»
Функции «Организация»

Правильный ответ: Функции «Централизация»

Вопрос 6

Разделение работы, которое помогает определить, на каком уровне в организации один руководитель находится относительно другого – это …

Выберите один ответ:

Вертикальное разделение труда
Горизонтальное разделение труда
Прямое разделение труда
Косвенное разделение труда
Диагональное разделение труда

Правильный ответ: Вертикальное разделение труда

Вопрос 7

В организации выделяют следующие пары связей, за исключением:

Выберите один ответ:

Пары «Прямые и косвенные связи»
Пары «Внешние и внутренние связи»
Пары «Линейные и функциональные связи»
Пары «Вертикальные и горизонтальные связи»

Правильный ответ: Пары «Внешние и внутренние связи»

Вопрос 8

Широкий масштаб управляемости имеет следующие характеристики:

Выберите один ответ:

Все выше перечисленное
Нет правильных ответов
Максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя
Минимальное количество уровней иерархии

Правильный ответ: Все выше перечисленное

Вопрос 9

Годовой план производства – это …

Выберите один ответ:

Среднесрочный план
Стратегический план
Тактический план
Оперативный план
Перспективный план

Правильный ответ: Оперативный план

Вопрос 10

Факторы, обуславливающие необходимость применения контроля:

Выберите один ответ:

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций
Широта контроля
Борьба с неопределенностью
Все вышеперечисленное
Поддержание успеха

Правильный ответ: Все вышеперечисленное

Централизация
– сосредоточение управления
в одном центре, в одних руках, в одном
месте; создание иерархической структуры
управления, в которой преобладают
вертикальные связи,
при этом верхние уровни обладают
определяющими полномочиями в принятии
решений,
а сами эти решения обязательны для
нижних уровней.

Концентрация
– сосредоточение функций
управления, закрепляемых за одним
звеном (должностью
или структурным подразделением)
для выполнения поставленной задачи.

В
отличие от централизации
управления, отражающей распределение
его функций по вертикали, концентрация
управления отражает распределение
функций по горизонтали. Если централизация
укорачивает линии вертикального
взаимодействия, то концентрация
управления, повышая количество функций,
выполняемых тем или иным звеном управления
определенного иерархического
уровня, способствует укорачиванию
линий горизонтального взаимодействия
на этом уровне. Количественно концентрация
управления может быть измерена по числу
функций, приходящихся на одну структурную
единицу в аппарате
управления.

21. Функциональный подход. Функциональная матрица.

В зависимости от
сложности и объема работ каждую функцию
могут выполнять одна или несколько
структур. Каждая функция может быть
разбита на какие – то составляющие
части. Для менеджеров важно, чтобы все
функции выполнялись скоординировано.
Один из инструментов – метод функциональной
матрицы.

В каждой клетке –
определенный символ, который определяет
участие лица в выполнении этой функции.

Список рекомендуемых
символов:

У – утверждает;

П – планирует;

О – организует;

М – методическое
руководство;

И – исполнитель;

С – соисполнитель;

Г – готовит
информацию;

К – контроль;

В – визирует.

	Главный инженер	ПЭО	ФО
Ф1
Ф2
Ф3
…
Фn

22.Актуализация
функций.

Актуализация
– это процесс изменения содержания
функций управления.

Направления
актуализации:

Отмирание
старых функций и появление новых. Пример:
было государственное предприятие, стало
акционерное общество, появился ряд
функций управления акционерным обществом,
отмирание старых функций, к-е не нужны
в управлении акционерным обществом.

Изменение
схемы (процедуры) реализации функций.

Сущностное
изменение функций. Пример: функция сбыта
преобразовалась в маркетинг.

23.Централизация
и децентрализация управления.

В небольшой
организации все решения могут приниматься
ее руководителем. Однако с увеличением
размеров организации, масштаба и
сложности работ может создаться ситуация,
когда руководитель будет перегружен
принятием решений, даже если он только
этим и будет заниматься. В этой ситуации
возникает вопрос: должны ли права быть
сконцентрированы наверху или распределены
по уровням организации? На практике —
это дилемма между централизацией и
децентрализацией, являющейся большой
проблемой в проектировании организации.

Централизация —
это концентрация прав принятия решений,
сосредоточение властных полномочий на
верхнем уровне руководства организации.
Централизация является реакцией
организованной системы, направленной
на предотвращение искажения информации
при передаче ее через все увеличивающееся
количество уровней управления.

Децентрализация
— это передача или делегирование
ответственности за ряд ключевых решений,
а следовательно, и передача соответствующих
этой ответственности прав на нижние
уровни управления организацией. Понятия
«централизация» и «децентрализация»
вовсе не исключают друг друга. Они
выступают лишь разными способами решения
проблемы искажения информации при
перемещении ее с уровня на уровень,
способами решения этой проблемы через
разную степень распределения прав и
ответственности по «вертикали»
управления.

Проблема выбора
между централизацией и децентрализацией
– проблема выбора оптимальной конструкции
организации. Поэтому децентрализация
не может рассматриваться вне связи с
централизацией. Она существует лишь по
отношению к централизации, и в этом их
диалектическое единство. Так, например,
передача полномочий в ходе централизации
вверх по уровням управления одновременно
означает и необходимость, в силу
определенной ограниченности физиологических
возможностей человека, проведения
децентрализации управлении уровнем,
получившим больше прав.

Степень централизации
или децентрализации в организации или
ее подразделениях может измеряться с
помощью следующих переменных:

• число решений,
  принимаемых на каждом из уровней
  управления;

• важность решения
  для организации в целом;

• степень контроля
  исполнения принятого решения.

Организации
развиваются, делая постоянный выбор
между централизацией и децентрализацией.
Р. Акофф объясняет тягу к централизации
желанием координировать работу
нижестоящих уровней и использовать
потенциальную синергию, а также стремление
предотвратить серьезные ошибки на
нижних уровнях управления, последствия
действий которых для организации в
целом не всегда видны и предсказуемы.
Давление в сторону децентрализации, по
его мнению, обусловлено желанием
облегчить проявление быстрых и эффективных
инициатив и реакций на изменения с тех
уровней, на которых потребности, опасности
и возможности проявляются раньше всего,
и обогатить труд руководителей нижестоящих
уровней управления путем расширения
их ответственности.

При проектировании
организации на выбор между централизацией
и децентрализацией могут влиять следующие
факторы.

Капиталоемкость
принимаемых решений.
На практике, в регулирующих документах
компаний указывается даже конкретная
сумма, в пределах которой руководитель
может принимать те или иные решения.
Соответственно, если организация
допускает относительно большой размер
этой суммы для среднего или нижнего
уровней управления, то она строит свою
деятельность на децентрализованной
основе.

Единообразие
политики.
Например, организация банковского дела
или торговли предполагает, что одна и
та же компания во всех своих отделениях
должна одинаково качественно строить
свои отношения с потребителями. Это же,
в свою очередь, вынуждает ее использовать
высокостандартизированные процедуры.

Размеры
предприятия.
Ранее уже назывались возможные пределы
эффективно управляемой организации.
Так как в любом случае существует предел,
до которого централизация дает эффект,
то после превышения этого предела встает
вопрос о децентрализации.

Организационная
культура.
Приобретенные организацией с момента
ее создания ценностные ориентации,
нормы и образцы поведения носят, как
правило, устойчивый характер и не могут
быть игнорированы при выборе проектируемой

Философия
управления.
Субъективная вера высшего руководства
в один из управленческих подходов может
определенное время удерживать организацию
от нового выбора. Например, Г. Форд-старший
известен тем, что гордился отсутствием
у него каких-либо управленческих титулов,
кроме президента и генерального
управляющего компании, и собственноручно
принимал максимально возможное число
важных решений. В отличие от него, А.
Слоун — председатель Совета директоров
«Дженерал Моторс» — вывел компанию на
высокий уровень, когда лишь 5% решений
принимались на уровне штаб-квартиры
корпорации.

Стремление
частей к самостоятельности.
В социальных системах, каковой является
организация, отделение части от целого
сопровождается стремлением этой части
превратиться в новое целое, стать
самостоятельной. Тенденция проявляется
тем сильнее, чем больше различие между
бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие
соответствующих кадров.
Отсутствие у руководителей нижестоящих
уровней готовности принять на себя
большую ответственность не может
способствовать развитию процессов
децентрализации, а порой может перерасти
в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие
техники контроля.
Широкое внедрение в организациях
электронных информационных систем
резко снижает искаженность информации
и позволяет быстрее переходить к
децентрализации.

Степень
разделения труда.
Высоко диверсифицированные компании,
как правило, строятся на децентрализованной
основе по продукту, проекту, потребителю,
рынку, территории.

Тип
предпринимательства.
Каждый бизнес имеет свою динамику,
характеризующуюся разной скоростью
изменений. Известно, что высокая скорость
изменений невозможна в условиях жесткой
централизации. Так, фирмы — производители
ЭВМ обычно отличаются высокой степенью
децентрализации в своей деятельности.

Изменения
внешней среды.
Государственная политика в области
демонополизации, налогообложения и
т.п. может способствовать развитию
одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что
децентрализация обладает рядом
преимуществ. Она увеличивает скорость
и повышает объективность принятия
решений, делает организацию гибкой и
своевременно реагирующей на внешние
изменения, создает для работников
определенные удобства и удешевляет
делопроизводство, развивает способности
руководителей и творческое, доверительное
начало в их деятельности. Однако отмечено
также и то, что децентрализация имеет
и негативную сторону. Она может увести
в сторону от главных целей организации»
ослабить контроль и единство действий
и, наконец, может привести к тому, что
решение вовсе не будет принято.

Сейчас имеет место
тенденция к децентрализации.

Централизация:

— медленно принимаются
решения

+ возможность
видеть систему в целом

— невозможно видеть
особенности

— невозможность
видеть исполнителя

— недовольство
менеджера среднего и низшего звена

Децентрализация:

— нельзя видеть
всю систему

+ видны нюансы

+ стажировка

+ быстрое принятие
решений

Децентрализация
– основа делегирования полномочий.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  16.12.201369.23 Кб2Планирование в менеджменте — реферат.exe

• #

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

— количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

— важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована;

— контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

— централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций;

— уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

— сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирм растут и развиваются за счет других или организации в целом;

— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализованных структур:

— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации;

— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость принимаемых решений, многие предприятия документально фиксируют конкретную сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;

2) единообразие политики;

3) размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации;

4) организационная культура;

5) философия управления;

6) стремление частей к самостоятельности. Выделение части из целой организации сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое;

7) наличие соответствующих кадров. Если у руководителя отсутствуют нижестоящие уровни, которые готовы принять на себя большую ответственность, то это не может способствовать развитию процессов децентрализации, а может даже перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;

развитие техники контроля;

9) степень разделения труда;

10) тип предпринимательства. Высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации;

11) изменение внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения может способствовать развитию централизации или децентрализации.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

26. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

2) возможность решения для организаций в целом;

3) степень контроля за исполнением принятого решения. Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.

Сущность процессов централизации и децентрализации 

Благодаря грамотному соотношению процессов централизации и децентрализации в организации становится возможным достижение высоких показателей качества деятельности в области распределения ответственности и полномочий. Конкретные формы содержания их необходимого соответствия в любой организации имеют зависимость от установленных в ней уровней принятия решений. 

Централизация – это сосредоточение (концентрация) процесса принятия решений и властных полномочий на верхних иерархических уровнях управления. 

Децентрализация – это процесс передачи полномочий в области принятия решений по определенным вопросам нижним этажам управленческой структуры. 

В случае децентрализации, необходимые властные полномочия распределяются между многими организационными субъектами (службами и подразделениями), каждый из которых обладает определенную иерархическую структуру. 
Процессы централизации и децентрализации необходимы для обеспечения распределения полномочий в области принятия решений между различными иерархическими уровнями управления. 

Благодаря установлению оптимального соотношения централизации и децентрализации в контексте формирования управленческих организационных структур становится возможным: 

1. Централизация функции постановки задачи и формулирования целей, совместно с осуществлением контроля за их исполнением на предприятии, что также предполагает одновременную передачу полномочий в области принятия оперативных решений на более низкий уровень системы иерархии управления. 
2. Интеграция всех форм деятельности, которые необходимы для достижения общих целей и обеспечения ее приоритетного статуса перед более мелкими функциональными целями. 
3. Привнесение в управленческую структуру мобильности и гибкости для того, чтобы она имела возможность быстрого реагирования на перемены во внутренних и внешний условиях работы предприятия. 
4. Принятие приемлемых мер быстрого и своевременного принятия решений в условиях быстро изменяющихся ситуаций. 
5. Выработка для руководящего состава условий самоидентификации на всех иерархических уровнях управления, совместно с созданием лучших условий мотивации их работы. 

Выработка оптимального соотношения процессов централизации и децентрализации является важным процессом в любой системе управления. 

Уровень и характер процессов централизации и децентрализации полномочий руководящего состава определяется следующими характеристиками организации: 

1. Необходимостью распределения ресурсов, находящихся в дефиците, совместно с проведением единой для всех подразделений политики, что является весьма затруднительным при высоких показателях децентрализации. 
2. Издержками, связанными с процессом принятия решений на уровне организации. Чем более дорогими они являются, тем более высокий уровень управленческих кадров должен их рассматривать. 
3. Масштабами организации. Из-за затруднений в координации внутренних процессов крупных организаций, ее необходимо разделять на совокупность самостоятельных подразделений, руководящий состав которых должен на максимально приближенном уровне находиться к процессу принятия решений, а также способствовать развитию горизонтальных связей между ними. 
4. Спецификой деятельности. В некоторых формах деятельности могут наблюдаться технические ограничения возможностей процессов централизации и децентрализации управленческих возможностей. Другие формы деятельности могут нуждаться в стратегических решениях, которые невозможны без централизации, либо, в обратном случае – требовать действия, которые предполагают необходимость децентрализации. 
5. Историческими традициями и взглядами высшего руководящего звена. 
6. Подготовленности персонала к самостоятельному выполнению деятельности. 

Определение характера централизации и децентрализации возможно благодаря следующим переменным: 

1. Количеству решений, которые принимаются в иерархии управления. 
2. Важностью результатов этих решений для предприятия. 
3. Результативностью средств реализации решений. 

В случае необходимости возможно использование и иных показателей, как качественных, так и количественных. 

Уровень централизации полномочий может определяться количеством решений, которые принимаются на высшей иерархической ступени управления, совместно со степенью принятия значимых решений, количеством работников, которые реализуют функции управления на организационном уровне, количеством решений, которые не нуждаются в согласовании с руководством, количеством случаев вовлечения подчиненных в управленческие процессы. 

Преимущества и недостатки централизации 

Процессы централизации и децентрализации обладают определенными достоинствами и недостатками, которые выявляются в конкретных ситуациях деятельности организации. 

Достоинствами централизации являются такие факторы, как: 

1. Упрощение возможности контроля усилий в важнейших направлениях работы, которые напрямую соотносятся с интересами предприятия. 
2. Устранение неоправданного дублирования функций управления, что может приводить к значительной экономии затрат (так, на предприятии может быть создан единый отдел бухгалтерии, вместо локальных бухгалтерских отделов каждого подразделения, что приводит к необходимости привлечения меньшего количества работников в штат). 
3. Сосредоточение процесса принятия решений у тех работников, которые обладают лучшей осведомленностью об общей ситуации в организации, а также имеет больше опыта и знаний. 
4. Упрощение контроля и координации деятельности на целостном организационном уровне, совместно с поддержанием порядка и дисциплины, а также стабилизации рабочего состояния, отклонение от чего может считаться неблагоприятным (исходя из чего, использовать централизацию лучше в периоды спада). 
5. Улучшение использования знаний и опыта работников управленческого звена. 

В процессе централизации также наблюдается ряд недостатков, среди которых: 

1. Утеря или искажение значительной части информации, что возникает в следствии существенных временных затрат на ее передачу, что также замедляет организационную реакцию. 
2. Принятие ключевых решений реализуется высшим руководящим составом, который плохо владеет информацией о конкретных ситуациях и их локальной специфике, результатом чего является низкий уровень эффективности итоговых решений.

При этом, исполнители, которые непосредственно погружены в производственные процессы не имеют доступа и права на инициативу в принятии решений. Так как решения в итоге являются навязанными, то, из-за низкого уровня заинтересованности работников в их исполнении, характер эффективности работы может быть низким.

Следует отметить, что процессы централизации могут быть эффективными только в условиях высокой стабильности окружающей среды.

При наличии сверхсложных объектов, переход на полное централизованное управление преподносит руководящему звену практически невыполнимые требования к процессам осмысления поступающей информации и реализации процессов коммуникации. Исходя из этого, им необходимо предоставлять максимальные возможности для самостоятельности. 

Увеличение количества субъектов, которые входят в состав организации, совместно с их юридической самостоятельностью и территориальной разбросанностью, а также процессы усложнения информационных и производственных связей и быстрые перемены в конъюнктуре во многом могут способствовать процессам децентрализации в полномочиях. 

Современные децентрализованные организации на высших уровнях определяют особенности цели и миссии организации, а также утверждают долгосрочные планы, распределяют ресурсы между подразделения, оценивают их деятельность, совершенствуют систему управления. 

В них также реализуется работа внешних связей, а также осуществляется процесс контроллинга подразделений, поощрение создания благоприятного климата в коллективе и атмосферы сотрудничества, разрабатываются принципы кадровой политики, стимулируются горизонтальные связи и производятся иные действия. 

Любые стратегические решения необходимо предварительно согласовывать с более низшим руководящим звеном, которое получает свободу в тактических действиях. 

Преимущества и недостатки децентрализации 

Достоинствами процесса децентрализации являются: 

1. Приобщение к процессам принятия решений их исполнителей, что обеспечивает высокий уровень эффективности их обоснования и большую скорость утверждения, благодаря чему происходит гибкое и своевременное реагирование на ситуации внешнего воздействия. 
2. Повышение уровня ответственности исполнителей, находящихся на низших организационных уровнях, совместно с одновременным укреплением доверительных отношений между ними. 
3. Поощрение развития на предприятии неформальных взаимоотношений, совместно с уменьшением количества бюрократической деятельности. 
4. Конструирование предпосылок для раскрытия творческого потенциала каждого работника, а также мониторинг их склонности к выполнению руководящих задач. 

В качестве недостатков децентрализации выступает: 

1. Возникновение риска потери контроллинга. 
2. Появление угрозы нарушения принципов системного подхода в формулировании решений, причиной чего может быть отсутствие необходимой системы учета факторов внешнего воздействия. 
3. Ослабление интеграционных процессов между сопряженными группами и подразделениями, где требуется обеспечение единой системы в действиях. 
4. Возможности избыточной концентрации времени и внимания на текущую оперативную деятельность, что может наносить ущерб выполнению стратегических задач. 

Процесс управленческой децентрализации является целесообразными в случае, если работа определенного подразделения до определенного уровня может быть автономной, а другие подразделения не имеют существенного влияния на его работу в ситуации очевидной выгоды увеличения уровня оперативности в принятии решений. 

Зачастую, вышестоящее руководство в процессе перемещения на более низкие иерархические уровни (в рамках процесса децентрализации) определенных управленческих функций могут «забывать» о необходимости одновременной передачи на эти же уровни соответствующих полномочий, совместно с необходимыми ресурсами для реализации деятельности.

В любом случае, в любой развивающейся организации постоянно происходят процессы необходимости выбора между процессами централизации и децентрализации, причиной чего является необходимость преодоления противоречий в их взаимодействии. 

При этом, данные процессы всегда имеют конфликтную основу взаимодействия, а достижение между ними равновесия – заведомо временное явление. 

Благодаря сложившейся конъюнктуре у предприятий происходит необходимость постоянной модификации собственных структур, совместно с осуществлением перехода от централизации к децентрализации в зависимости от обстоятельств, в также наоборот: необходимость достижения и обеспечения баланса и единства между ними. 

Процесс необходимого в этой ситуации перераспределения ответственности и полномочий, существующих внутри системы, связаны с необходимостью корректировки ее организационной структуры.

Обобщая вышеописанное, можно отметить, что процессы корректировки могут обуславливаться не только необходимостью уточнения ответственности и полномочий для структурных подразделений, но также необходимостью централизации определенных функций управления, либо расширения автономности в отдельных организационных подразделениях.