Сотрудники не узнают руководство

Как известно, к разным руководителям сотрудники относятся по-разному: одних ценят, к другим относятся нейтрально, третьих искренне ненавидят. Что сотрудники ценят в руководителях? Какие качества управленца вызывают негатив со стороны подчинённых? Как не попасть в третью категорию? Своим мнением делится Сергей Савонькин, HR –директор компании «Седьмой Континент».

Хороший руководитель воздействует на сотрудников позитивно – в отличие от руководителя плохого. Также сотрудники оценивают вклад своего непосредственного руководителя в успешность выполнения своей работы.

Большинство сотрудников довольно толерантно относятся к своим руководителям, несмотря на их управленческий стиль. С другой стороны, когда приходит неподготовленный, безразличный руководитель, который не несет ответственности за свои действия и действия своих сотрудников, это негативно влияет на работу всего отдела, и вера и доверие к руководству начинает падать на глазах. Именно отсутствие подобающих управленческих компетенций и малая практика являются причиной того, что ваши сотрудники могут вас недолюбливать. Безусловно, они могут положительно относиться к вам, как к человеку, но вы никогда не станете хорошим начальником в их глазах.

Рассмотрим 10 основных причин, по которым сотрудники могут ненавидеть своё руководство:

1. Вы не знаете, что вы делаете.

   Вы компетентны в своей работе? Это первое, на что обращают внимание ваши подчиненные. Вы обеспечиваете ваших подчиненных всеми необходимыми ресурсами для достижения успеха, делитесь ли вы с вашими подчиненными новостями про деятельностя компании? Стоит понимать, что сотрудники хотят знать, что происходит в компании в целом, они хотят быть не просто шестеренками, а частью чего-то большего, и двигать это большее вперед.

   Самое страшное – это предоставить вашим сотрудникам ту информации, в правдивости которой вы не уверены, а потом лгать, когда сталкиваетесь с правдой. Если вы предоставите вашим сотрудникам неверную информацию, которая может повлиять на успешность их работы – вы выроете себе могилу из которой будет крайне сложно выбраться.
2. Вы относитесь к сотрудникам неуважительно.

   Когда вы демонстрируете неуважение к вашим сотрудникам, вы затрагиваете их чувства, подкашиваете их уверенность в себе, затрагиваете чувство собственного достоинства. Кроме того, при неуважительном отношении к ним вы никогда не добьетесь ответного уважения к себе.

   Если во время обсуждения какой-то темы вы умаляете их мнение, критикуете их инновации и беспричинно проявляете негативное отношение – всё это отражается как на них, так и, в конечном итоге, на отношении к вам.

3. Вы – центр мира.

   Действительно ли вы как руководитель являетесь центром рабочей среды? Всё с вас начинается и вами заканчивается? Вы формируете свои ожидания от сотрудников, чтобы выглядеть шикарно в глазах вашего руководства ? Худший вариант – если вы отчитываете ваших сотрудников за то, что из-за кого-то из них вам пришлось краснеть на совещании руководителей. Когда вы работаете только на себя, люди чувствуют себя отстраненными от руководства и испытывают к руководителю не самые теплые чувства.

4. Вы слишком сильно контролируете своих сотрудников.

   Даже сверхопытные менеджеры могут ошибиться, определяя, сколько контроля нужно каждому сотруднику. Если вы доверяете вашим сотрудникам и позволяете им самим выяснять и контролировать аспекты своей деятельности, это не только поможет их развитию, но и повысит степень их доверия к вам. Если же вы на микроуровне будете контролировать каждый шаг и придираться к мелочам, то вы никогда не услышите от них поистине грандиозных идей и не дождётесь отличной реализации проектов.

5. Вы манипулируете вашим персоналом.

   Вы любите подковёрные игры? В собственных интересах «сталкиваете лбами» различные службы? Или подговариваете сотрудников следить за другими сотрудниками? Всё это сильно бьёт по вашему авторитету среди персонала. Каждый из них – отдельно взятая личность, которой априорно неприятно быть участником подобных «партий».

6. Вы не знаете, что они делают.

   Вы не обязаны уметь хорошо делать работу каждого из сотрудников. Но вы должны достаточно понимать их работу, что иметь возможность «вести» их. Необходимо достаточно часто коммуницировать с подчиненными, чтобы вы понимали и отслеживали его прогресс, понимали подводные камни и имели возможность обсудить с ним ход выполнения задания. Если вы не знаете, чем занят сотрудник, высок риск дать ему неправильный совет, если ему понадобится ваша помощь. Помните, вы – спасательный круг в глазах ваших подчиненных и надежный путеводитель, к которому они всегда могут обратиться и получить полезный совет.
7. Вы относитесь к сотрудникам как к инструменту.

   Помните, что у ваших сотрудников есть личная жизнь. Ежедневная просьба задержаться на работе, просьба выйти на работу на выходных, повышенная нагрузка – всё это является стресогенными факторами, которые могут сильно повлиять на лояльность к вам. Если вы не поймете, что для того, чтобы быть успешным на работе сотрудникам необходимо какое-то личное пространство, встречи с друзьями, семья, хобби и т.д., то рано или поздно они уйдут к другому руководителю.

8. Вы не хвалите сотрудников и не даёте им обратную связь.

   Сотрудники – живые люди. Все люди любят, когда их хвалят за их достижения и проделанную работу. Даже простое «Спасибо» может дать больший эффект, нежели единоразовая прибавка к заработной плате. Обратная связь о работе является не только мощнейшим мотиватором, но и стимулом для саморазвития сотрудника. Как сотрудник может понять, хорошо ли он справляется со своей работой, если вы ничего ему об этом не говорите, не указываете на проблемные точки или, наоборот, не хвалите за хорошо сделанную работу?

9. Ваши сотрудники не прикрывают вашу спину.

   Если вы на общем совещании топ-менеджеров в неудаче проекта вините кого-то из ваших сотрудников или всегда ссылаетесь на кого-то, если что-то идет не так, – знайте, у вас нет команды. Ни в коем случае нельзя «бросать под автобус» ваших подчиненных. Вы должны нести за них ответственность и понимать, что их ошибки – это, в первую очередь, ваши ошибки. Если вы не в силах принимать удар на себя, а переводите его на свой отдел, то рано или поздно сотрудники «кинут по автобус» вас.

10. Вы – диктатор.

Как бы странно это ни звучало, но чаще всего встречаются руководители, которые используют именно авторитарный стиль управления. Обычно они кричат и проклинают сотрудников, запугивают их увольнением, а в некоторых случаях даже применяют физическую силу.

Такие руководители ни во что ни ставят своих подчиненных и буквально растаптывают их чувство собственного достоинства. Подчиненные такого руководителя боятся его как огня, но еще больше они боятся уволиться – потому что не знают, успешно ли закончится их поиск работы – ведь их прежнему руководителю могут позвонить за рекомендацией. Обычно к таким руководителям испытывают нелюбовь не только их подчиненные, но и та часть компании, с которой он коммуницирует.

Все эти типы поведения недопустимы на работе, если вы намерены стать поистине хорошим и успешным руководителем для своих подчиненных.

В своём большинстве, сотрудники довольно толерантно относятся к своим руководителям, несмотря на их управленческий стиль. С другой стороны, когда приходит неподготовленный, безразличный руководитель, который не несет ответственности за свои действия и действия своих сотрудников это отражается на работе всего отдела с негативной стороны, и вера и доверие к руководству начинает падать на глазах. Именно отсутствие подобающих управленческих компетенций и малая практика являются причиной того, что Ваши сотрудники могут Вас недолюбливать. Безусловно, они могут положительно относиться к Вам, как к человеку, но Вы никогда не станете хорошим начальником в их глазах.

Рассмотрим 10 основных причин, по которым сотрудники могут ненавидеть своё руководство:

1)      Вы не знаете, что Вы делаете

Вы компетентны в своей работе? Это первое, на что обращают внимание Ваши подчиненные. Вы обеспечиваете Ваших подчиненных всеми необходимыми ресурсами для достижения успеха, делитесь ли Вы новостями с Вашими подчиненными относительно деятельности компании? Стоит понимать, что сотрудники хотят знать, что происходит в компании в целом, они хотят быть не просто шестеренками, а частью чего-то большего и двигать это большее вперед.

Самое страшное – это предоставить Вашим сотрудникам ту информации, в правдивости которой Вы не уверены, а потом лгать, когда сталкиваетесь с правдой. Если Вы предоставите Вашим сотрудникам неверную информацию, которая может повлиять на успешность их работы – Вы выроете себе могилу из которой будет крайне сложно выбраться.

2)      Вы относитесь к сотрудникам неуважительно

Когда Вы демонстрируете неуважение к Вашим сотрудникам, Вы затрагиваете их чувства, подкашиваете их уверенность в себе, затрагиваете чувство собственного достоинства. Кроме того, при неуважительном отношении к ним, Вы никогда не добьетесь уважения к себе в ответ.

Если во время обсуждения какой-то темы Вы умаляете их мнение, критикуете их инновации и беспричинно проявляете негативное отношение – всё это отражается как на них, так и в конечном итоге на отношении к Вам.   

3)      Вы – центр мира.

Действительно ли Вы , как руководитель , являетесь центром рабочей среды ? Все с Вас начинается и Вами заканчивается ?  Вы формируете свои ожидания от сотрудников с целью того, что бы выглядеть шикарно в глазах Вашего руководства ? Худший вариант – если Вы отчитываете Ваших сотрудников за то, что кто-то из них мог заставить Вас краснеть на совещании руководителей. Когда Вы работаете только на себя – это заставляет людей чувствовать себя отстраненными от руководства и испытывать к нему не самые теплые чувства.

4)      Вы слишком сильно контролируете своих сотрудников.

Даже сверхопытные менеджеры могут сделать ошибку в плане того – сколько контроля уделять каждому сотруднику. Если вы доверяете Вашим сотрудникам, и позволяете им  самим выяснять и контролировать аспекты своей деятельности,  это даёт огромный вклад в их развитие и повышает степень доверия к Вам. Еже ли Вы на микроуровне будете контролировать каждый шаг и придираться к мелочам в их деятельности – то Вы никогда не услышите от них поистине грандиозных идей и отличной реализации проектов.

5)      Вы манипулируете Вашим персоналом

Вы любите под ковёрные игры? Сталкиваете лбами  службы, в собственных интересах? Или подговариваете сотрудников следить за другими сотрудниками ? Все это сильно бьёт по Вашему авторитету среди персонала. Каждый из них – отдельно взятая личность, которой априорно неприятно быть участником подобных «партий».

6)      Вы не знаете, что они делают

Вы не должны знать, как сделать работу каждого из сотрудников хорошо. Но Вы должны достаточно понимать их работу, что иметь возможность «вести» их. Необходимо достаточно часто коммуницировать с подчиненными, что бы понимать и отслеживать его прогресс, понимать подводные камни, иметь возможность обсудить с ним ход выполнения задания. Если Вы не знаете чем занят сотрудник, существует высокий риск дать ему неправильный совет, если ему понадобится Ваша помощь. Помните, Вы – спасательный круг в глазах Ваших подчиненных и надежный путеводитель, к которому они всегда могут обратиться и получить полезный совет.

7)      Вы относитесь к сотрудникам как к инструменту

Помните, у Ваших сотрудников есть личные жизни. И если каждый день просить их задерживаться на работе, выходить на работу на выходных, нагружать из работой сверху – всё это является стресогенными факторами, которые могут сильно повлиять на лояльность к Вам. Если Вы не поймете, что для того что бы быть успешным на работе им также необходимо какое-то личное пространство, встречи с друзьями, семья, хобби и т.д. , то рано или поздно они уйдут к другому руководителю.

      Вы не хвалите сотрудников и не даёте им обратную связь.

Сотрудники – это живые люди. Все люди любят, когда их хвалят за их достижения и проделанную работу. Даже простое «Спасибо» может дать больший эффект, нежели единоразовая прибавка к заработной плате.  Обратная связь о работе является не только мощнейшим мотиватором, но и стимулом для саморазвития сотрудника. Как сотрудник может понять, хорошо ли он справляется со своей работой, если Вы ничего ему об этом не говорите, не указываете на проблемные точки или наоборот не хвалите за хорошо сделанную работу.

9)      Ваши сотрудники не прикрывают Вашу спину.

Если Вы на общем совещании ТОП-менеджеров в неудаче проекта вините кого-то из Ваших сотрудников или всегда ссылаетесь на кого-то если что-то идет не так – знайте, у Вас нет команды. Ни в коем случае нельзя «бросать под автобус» Ваших подчиненных. Вы должны нести за них ответственность и понимать, что их ошибки – это в первую очередь Ваши ошибки. Если Вы не в силах принимать удар на себя, а переводите его на свой отдел, то рано или поздно сотрудники «кинут по автобус» Вас.

10)   Вы – диктатор

Как бы странно это не звучало, но чаще всего встречаются руководители, которые используют именно авторитарный стиль управления. Данные руководители обычно вопят и проклинают сотрудников, запугивают их увольнением, а в некоторых случаях – применяют физическую силу.

Данные руководители ни во что ни ставят своих подчиненных и в корне вырезают чувство собственного достоинства.  Подчиненные такого руководителя боятся его как огня, но еще больше они боятся уволиться, потому что не знают, смогут ли они найти другую работу если руководителю позвонят за рекомендациями.  Обычно, к таким руководителям испытывают нелюбовь не только собственные сотрудники, но и часть компании в целом, с которой он коммуницирует.

Все эти типы поведения недопустимы на работе, если Вы намерены стать поистине хорошим и успешным руководителем для своих подчиненных.  

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Отношения руководителей и сотрудников часто весьма непросты, конфликтны и болезненны. Начальников традиционно недолюбливают, против них держат круговую оборону и обвиняют во всех смертных грехах. А что на самом деле думают подчиненные о своих боссах?

Взаимоотношения с начальством – вопрос непростой. Считается, что в подавляющем большинстве сотрудники недовольны своим руководством. Так ли это на самом деле? Что думают подчиненные о своих боссах, как они представляют себе их работу, насколько им комфортно работать друг с другом? Елена Бондарева, операционный директор Adecco Group Russia: «Можно сказать, что в среднем половина сотрудников недовольна руководством, а половина – наоборот. Бывают люди, которые всегда всем видят только отрицательные стороны, и бывают те, которые, наоборот, из любой ситуации извлекают пользу и положительный опыт. Например, у всех руководителей, даже если сотрудникам они видятся придирчивыми, дотошными или суровыми, всегда есть чему поучиться: требовательности к другим и к себе, организованности, умению находить правильные решения и другим не менее полезным качествам».

Рекрутинговая компания Adecco Group Russia провела исследование о взаимоотношениях с начальником. Непременным условием участия в опросе было наличие у респондента руководителя. Ровно половина респондентов сама имеет в подчинении сотрудников.

В опросе участвовали 73% женщин, 27% — мужчин. Возрастной портрет аудитории:

До 25 лет – 21%
25-35 лет – 54%
35-45 лет – 21%
старше 45 лет – 4%

Евгения Ланичкина, руководитель департамента подбора персонала в производственном секторе рекрутинговой компании Antal Russia: «Всегда одной из причин поиска нового места работы является то, что кандидат не может найти общий язык со своим руководителем или с новым, вновь пришедшим начальником. Если говорить о тенденциях, то в кризисные времена был больший накал страстей между этими двумя группами. Руководители вынуждены были увольнять сотрудников, а кандидаты понимали, что их постоянно оценивают и могут сократить. В целом, уровень негатива был достаточно высок и часто прорывался наружу, недовольства выражалось больше. Сейчас ситуация изменилась по двум причинам: во-первых, рынок стал стабильнее, и руководители, и подчиненные стали иначе его оценивать, а во-вторых, начальники стали относится лояльнее к сотрудникам – удерживать их, инвестировать в них, и кандидаты все-таки предпочитают стабильность и тоже относятся лояльнее к работе. И, соответственно, нет такого накала, как два-три года назад».

У большинства опрошенных респондентов руководители старше, и для них разница в возрасте не имеет значения. Однако обратная ситуация – начальник моложе подчиненных – часто приводит к конфликтам в коллективе.

Рис. 1. На сколько лет ваш руководитель старше вас?

Ксения Сазонова, руководитель отдела персонала рекрутинговой компании «Бигл»: «Поскольку от возраста руководителя, как правило, зависит стиль его управления, то для его подчиненных возраст имеет большое значение. Если для старшего поколения в большей степени характерны обучающий и авторитарный стили управления, то молодежь чаще всего использует демократический и идеалистический стили, вдохновляя своих сотрудников на подвиги. Но сегодня возраст не является показателем экспертизы и управленческих навыков, поэтому в энергичных бизнес-ориентированных компаниях руководители могут быть младше своих подчиненных».

Рис. 2. Если бы руководитель оказался младше, какая разница в возрасте позволила бы относиться к нему с уважением?

Евгения Ланичкина: «Если мы будем говорить про высокие технологии и стремительно развивающиеся рынки – IT или все, что связано с маркетингом – то здесь превалируют молодые руководители, и люди, которые идут за ними, перенимают их опыт, тоже молоды. В этих индустриях разница между руководителем и подчиненными будет минимальна. Если говорить про тяжелую промышленность, машиностроение или производство, oil and gas, здесь будет разрыв в возрасте. Практически любой производственный генеральный директор или директор завода будет более возрастным, чем его подчиненные. За одним исключением, если речь идет о мастерах – низших позициях, то разрыв будет небольшой – молодежь сегодня неохотно идет на такие места. И этих индустриях у всех участников есть понимание того, что этот разрыв закономерен, ибо возникает он в первую очередь за счет опыта. Это не активно развивающаяся сфера, и сотрудник не сможет быстро догнать своего руководителя в профессиональном плане».

41% опрошенных считают себя умнее своего руководителя. Соответственно, 59% респондентов так не считают.

Рис.3. По вашему мнению, у вашего руководителя образование лучше вашего?

Ксения Сазонова: «Многое зависит от уровня культуры компании и того, как в ней достигается статус руководителя. Безусловно, поговорка «Я – начальник, а ты – дурак» имеет место быть в современном бизнесе, и она не вызывает позитива у работников. На сегодняшний день основная проблема между работником и руководителем – это дискоммуникация. Имея общую цель, эффективно взаимодействовать могут даже люди, не подходящие друг другу психологически.

Основные же претензии сотрудников к руководителям – это некомпетентность, неумение принимать решения, невозможность найти руководителя в нужное время. Многие специалисты жалуются на микроменеджеров, пошагово контролирующих своих подчиненных».

Не секрет, что доверие и уважение являются залогом здорового климата рабочего коллектива. Респондентов попросили выбрать одно или несколько утверждений, с которыми они согласны:

При этом доверие и уважение не всегда представляется сотруднику обоюдным:

Вопрос дружеских отношений с начальником достаточно спорный: некоторые предпочитают не общаться со своим руководством вне работы, другие, напротив, рады такому общению.

Респондентов попросили выбрать одно утверждение, с которым они согласны:

Такое дружеское общение вне служебной необходимости может быть и виртуальным. 6% респондентов общаются со своим руководителем в двух и более социальных сетях.

«Общаетесь ли вы со своим руководителем в социальных сетях. В каких?»

У каждого сотрудника есть свое понимание работы начальства. И мы попросили отметить одно или несколько утверждений, которые отличают руководителя от рядового сотрудника:

Ксения Сазонова: «Ряд сотрудников и по сей день полагают, что работа начальника – это «ничегонеделанье». Объясняется это очень просто: задача руководителя заключается в том, чтобы его команда была эффективна: ему необходимо обеспечить процесс и достичь результата. Некоторые сотрудники уверены, что их успехи – это их личные достижения и вклад руководителя при этом мало кто учитывает. Когда руководителю удается создать хорошую команду, которая в целом достигает высоких показателей, и сотрудники их видят, имидж начальника увеличивается в глазах подчиненных в разы».

Такой же опрос, проведенный американскими коллегами Adecco, показал, что, напротив, 78% опрошенных американцев считают, что их босс ближе к коллективу, 77% — что больше сфокусирован на работе и 66% — что чаще задерживается на работе.

Елена Бондарева: «Чаще всего встречающаяся претензия со стороны сотрудников к своим руководителям – недостаток внимания. Причем аспекты такого недостатка могут быть различными. Например, отсутствие для сотрудников возможностей обучения и повышения квалификации. Также начальник может не интересоваться, насколько интересно выполнение текущих задач для его подчиненного, несмотря на то, что сотрудник выполняет одни и те же функции много лет подряд и элементарно хотел бы разнообразить свои обязанности, и главное – недостаток внимания к личным проблемам».

Тип руководителяможет зависеть от его психологических особенностей, от характера должностных обязанностей, а также от культуры, принятой в компании. У 59 % опрошенных тип руководителя совпадает с их предпочтениями.

На вопрос «Какого типа ваш руководитель?» ответы распределились следующим образом:

«Какой тип руководителя вы бы предпочли?»

Евгения Ланичкина: «Если говорить об оценке руководителя, то на первом плане всегда стоит профессионализм. Одним из критериев является то, могут ли люди брать пример со своего руководителя.Предположим, они видят стиль его управления и могут применять это в собственной работе, если речь идет о генеральном директоре и руководителях отделов, либо если они видят пример того, как начальник проводит переговоры с клиентами и партнерами, и могут и хотят использовать те же приемы.

Второй момент – умение налаживать взаимоотношения в коллективе. В первую очередь это внутренние коммуникации. Бывают разные ситуации и конфликтные в том числе, допустим, два сотрудника претендуют на одно и то же место, и то, как руководитель решает подобные деликатные вопросы, – это очень важно, потому что люди видят свою значимость.

Третье – это умение руководителя хвалить своих сотрудников, признавать их достоинства и достижения. Потому что практически любой сотрудник знает, что руководитель может ругать, это его обязанность. Но не каждый умеет хвалить и признавать результаты. Это очень важная черта в наше время, за которую сотрудники очень ценят своих начальников».

Коллектив не принял нового начальника? Ищем выход из положения. – как такой вариант?

В любом коллективе может возникнуть смена начальства. И довольно часто возникают ситуации, когда новый начальник не принимается сотрудниками. Попасть в подобное положение новичок может, если, например, в коллективе есть неформальный лидер, не желающий мириться с новым начальником. Так начинается негласная борьба между лидером и новым начальником, а коллектив, в свою очередь, наблюдает за этим со стороны, как за спортивным соревнованием. Что же в такой ситуации делать новичку, особенно, если цивилизованные методы в виде переговоров не помогают?

В статье есть ответы на вышеупомянутые вопросы.

Реальный случай с Марией.

Марию не так давно назначили руководителем отдела продаж. Она не являлась до этого сотрудником компании, поэтому сразу столкнулась с негативным отношением коллектива.  Менеджеры ее команды с неохотой выполняли распоряжения, а затем и вовсе бойкотировали Марию.

Мария, в свою очередь, организовывала совещания, пыталась выяснить, что не устраивает коллег в ее деятельности. Но те или вовсе отмалчивались, либо отвечали, что их все устраивает. Затем были разговоры с каждым сотрудником наедине. И это дало результат. Удалось узнать у одной из сотрудниц, что в коллективе был свой кандидат на данную должность. Это менеджер Олеся, у нее очень хорошие показатели в работе, много выгодных контрактов. В общем, она считается одним из лучших сотрудников, но она так и не дождалась предложения от предыдущего руководства. 

Когда место начальника заняла Мария, Олеся не смогла этого стерпеть и стала вставлять палки в колеса новому руководителю. Она рассчитывала на то, что новый начальник сложит свои полномочия, и она наконец займет свое законное место. Когда же Мария решила поговорить с Олесей, последняя не стала ничего отрицать и, глядя в глаза своему руководителю, прямо заявила ей, что ничего у Марии не получится.

Таким образом, образовался конфликт, который ставил под угрозу деятельность нового руководителя. По сути, это была проверка на прочность и навыки руководителя.

Возникает вопрос, как из такой ситуации выйти достойно, так чтобы коллектив не просто понял, кто здесь начальник, но и при этом относился к нему с уважением?

Вариантов решения данной проблемы на самом деле немного, еще меньше оптимальных.

Прилюдное выяснение отношений.

Сразу следует отметить, что это не самый подходящий вариант, хотя это первая и естественная реакция на провокационные действия. Как правило, оппонент именно такой реакции и добивается. Поэтому руководитель должен научиться держать свои эмоции под контролем, чтобы не устраивать прилюдно скандал с работником, который не соблюдает рабочую дистанцию. Конечно, это не просто, но любой эмоциональный срыв ведет руководителя к провалу, так как это говорит о слабой позиции и некомпетентности начальника. Если коллектив увидит, что новый начальник легко поддается на провокации, то об уважении со стороны коллектива можно будет забыть.

Если конфликт уже возник, следует спокойным тоном вызвать сотрудника на отдельный разговор. Причем лучше отложить беседу на некоторое время, чтобы можно было успокоиться и выстроить линию поведения. Можно назначить определенную дату и время для разговора.

Жалоба в вышестоящее руководство.

Это самый нежелательный вариант развития событий, так как такое поведение сразу ставит точку в карьере руководителя.  Подобный поступок означает неспособность руководителя управлять людьми, сохраняя рабочее состояние отдела, неспособность к разрешению конфликтов. Если в таких ситуациях все время рассчитывать на выше стоящих руководителей, то своя управленческая линия никогда не выработается. Единственная ситуация, в которой данный вариант возможен, если вы не знаете предыстории конфликта и хотите ее выяснить.

Выяснение целей оппонента.

Ни один конфликт не возникает без определенной причины. Как правило, бойкот устраивают те, чьи интересы или потребности были ущемлены. Такие люди ощущают себя обиженными и стараются возместить посредством конфликта причиненный им ущерб.

Можно поговорить с сотрудником наедине и выяснить, что именно его толкает на тропу войны с вами. Например, как уже было описано в ситуации с Марией, на ее место претендовала Олеся, которая теперь чувствует себя ущемленной. Мария, в свою очередь, не приняла никаких мер, зная об этой ситуации. Вы же в разговоре с сотрудником можете обсудить его будущее в компании, его дальнейший карьерный рост, в котором вы, как руководитель, примите непосредственное участие.

Признание значимости данного сотрудника.

Этот вариант возможен в ситуациях, когда конфликт уже разрешен, и вы знаете о причинах конфликта и мотивах его зачинщика. В другом случае это будет выглядеть как попытка подмазаться к работнику. Проводя совещание с коллективом, необходимо выделить данного работника, отметить его значимость в достижении общих целей компании. Сотрудник в таком случае не останется равнодушным к публичному признанию его компетентности.

Перевод сотрудника в другой отдел.

Если разрешить конфликт мирным путем никак не получается, тогда поможет перевод сотрудника в другой отдел. Такое бывает, когда два высококлассных специалиста не могут найти общий язык в работе, несмотря ни на какие усилия с обеих сторон.

Руководитель может предложить работнику аналогичную должность или даже повышение и увеличение зарплаты. Такое поведение начальника демонстрирует его заботу о коллективе, уважение к своему оппоненту, его профессиональным качествам. Другими словами, руководитель признает высокую значимость своего оппонента для компании, позволяя ему продолжать свою карьеру и оставаться собой. При этом начальник делает все для поддержки благоприятной обстановки в коллективе.

Увольнение скандалиста.

Один из самых популярных вариантов решения проблемы. Хотя многие руководители-новички боятся такого шага, так как не хотят показаться слабыми и некомпетентными. Однако, не всегда увольнение скандалиста говорит о слабости. Наоборот, бывают случаи, когда коллектив сам устал от постоянных скандалов и войны между лидером и начальником.  К тому же, оставить такого работника в коллективе, значит признать свое поражение в борьбе за лидерство.

Как отмечает Мария Цукан, увольнение является таким же управленческим ходом, как и все остальное. По ее словам, увольнение сотрудника  происходит не для того, чтобы что-то ему объяснить, а лишь потому, что его поведение мешает работе и реализации целей компании. К тому же, как уже было сказано раньше, возможно сам коллектив уже устал от данного сотрудника.

Мария рассказала ситуацию, которую наблюдала в одной компании, когда восемь сотрудников отдела бухгалтерии просили начальника уволить сотрудника, который устраивал конфликты с этим самым начальником. Руководитель отказался увольнять работника. В результате через две недели семь работников бухгалтерии принесли заявления об уходе.

Собственное увольнение.

Как это ни печально, но иногда и такой вариант тоже возможен. Если вы понимаете, что не сможете справиться с руководящей должностью, лучше ее оставить. Так, к примеру, поступила и Мария. Она осознала, что ей не хватает компетентности для данной должности. Изначально она планировала уволить Олесю, однако, ей не хватило твердости и уверенности в своей позиции, чтобы решиться на разговор об увольнении. Страха добавили еще  постоянные конфликты с Олесей.  В целом, у Марии не оказалось не только управленческих навыков, но и коммуникативных способностей, целеустремленности и твердости.  В данной ситуации такой вариант действительно оказался оптимальным, так как место руководителя занял человек, который был к этому готов, несмотря на трудности.

Подводя итоги, стоит отметить, что конфликт  – это всегда эмоциональное потрясение, как для руководителя, так и для сотрудников. Однако конфликт может стать для вас не только тяжелым испытанием, но и уроком на будущее.