Совершенствование стиля руководства это

Содержание

Введение

1. Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием

1.1 Сущность и понятие стилей руководства

1.2 Методы управления организацией

2. Анализ стиля руководства в ООО «ЭТО СПОРТ»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО » ЭТО СПОРТ «

2.2 Анализ и оценка стилей руководства ООО «ЭТО СПОРТ»

3. Совершенствование стиля руководства ООО «ЭТО СПОРТ»

3.1 Рекомендации и предложения по оптимизации труда руководителей ООО «ЭТО СПОРТ»

Выводы и предложения

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Важность исследуемой проблемы определяется характером осуществляемых в стране масштабных реформ в экономической сфере. Современный этап развития экономики России характеризуется изменением представлений о ее структуре и направлениях развития. Углубление рыночных отношений требуют от их субъектов предпринимательской активности, перехода к разнообразным формам собственности, нарастания темпов и масштабов изменений в технологической базе производства, кардинального изменения функций и методов государственного регулирования и управления. Следует отметить, что за годы проведения реформ в стране не только накоплен положительный опыт формирования и функционирования предприятий реального сектора экономики, но и разработано научно-теоретическое обоснование возможностей, направлений и темпов их структурного реформирования. Тем не менее имеющиеся разработки не обеспечили необходимых качественных изменений как на макро-, так и на микроуровне, и многие предприятия до сих пор продолжают продвигаются к рынку без четких методических и практических ориентиров.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления, сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.

Основной целью дипломного проекта явилось раскрытие теоретических и методических оснований по формированию, использованию и трансформации стилей руководства предприятиями на основе современных управленческих технологий.

Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:

изучить сущность и понятие стилей руководства;

определить методы управления предприятием;

дать общую характеристику предприятию ООО «ЭТО СПОРТ»;

проанализировать стили руководства и методы управления на ООО «ЭТО СПОРТ»

предложить ряд рекомендаций по совершенствованию существующего на ООО «ЭТО СПОРТ» стиля руководства.

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений и организационных механизмов в системе управления организациями. Объект исследования. В качестве объекта исследования взято ООО «ЭТО СПОРТ».

В соответствии с поставленными задачами в дипломной работе использовались такие методы как системный и структурно-функциональный, нацеленный на выявление элементов взаимодействия; сравнительный анализ, предполагающий сравнение однотипных институтов и процессов.

Структурно, работа состоит из введения; трех глав, каждая из которых раскрывает содержание задач, поставленных в рамках цели исследования; заключения, в котором формулируются выводы автора; списка используемой литературы.

1. Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием

1.1 Сущность и понятие стилей руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение понятия «стиль руководства» — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Успех каждой организации первым делом зависит от стиля управления, который становится основой культуры в работе компании. Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.

Стили управления в основном делятся на авторитарный и демократический стиль. Большинство других стило возникать с ростом конкуренции на рынке. Рассмотрим 3 наиболее традиционных стиля управления бизнесом:

·авторитарный стиль управления

·демократический стиль управления

·либеральный стиль управления

стиль руководство руководитель управление

Что понимают сегодня под управлением большинство российских руководителей бизнес — организаций?

Прежде всего — это формирование управляющего воздействия в виде приказа, распоряжения, поручения и пр., с их стороны, и выполнение этих приказов, распоряжений, поручений и пр., со стороны персонала компании. Это хорошо известная всем директивная модель управления, близкая и понятная, т.к. по сути, была категорическим императивом — нашим безусловным общеобязательным формальным правилом поведения на протяжении всей истории нашего государства.

Эту модель еще называют административной, распорядительной, командной.

В основе этой модели лежал принцип безоговорочного повиновения подчиненного начальнику, или — используя кибернетическую терминологию — объектом управления в ней являлся собственно человек, личность.

Границы в этой модели управления устанавливались лицом, имеющим право отдавать приказы и стереотипами поведения, определявшихся временем и местом, где разворачивались события.

Уместно вспомнить, что еще 150 лет назад, в первой половине XIX века, человек считался не просто объектом управления, а частной собственностью. Прогресс, как говорится — налицо.

Директивная модель управления была особенно эффективна в тех случаях, когда была неограниченной и власть начальника распространялась на все аспекты бытия подчиненного, включая и на само его право на жизнь.

В сложные времена, коих в России было немало, директивная модель управления позволяла быстро расставлять по местам «правильных» людей, которые соответствовали требованиям, предъявляемым текущим моментом. Она оставляла за исполнителями право выбирать способы решения поставленной задачи, не принимала в расчет объективные трудности и всегда выполняла обещания наказать не справившегося, так как именно неотвратимость сурового наказания за неисполнение приказа и была тем краеугольным камнем, на котором держалось все директивное управление. Жесткость наказания для исполнителей возрастала по мере прохождения приказа вниз по иерархии.

Еще одной особенностью этой модели было то, что приказы руководителей a priori считались правильными и своевременными и обсуждению со стороны подчиненных не подлежали ни в каком виде. Вина за невыполнение распоряжения целиком ложилась на исполнителя, которого представляли слабым, неопытным, трусом, безответственным и даже врагом.

Принято думать, что наше общество отказалось от идеи директивного управления как на макро-, так и на микроуровне еще в самом начале эпохи перехода от плановой экономике к рыночной. Но не так-то просто отказаться от своего архетипического прошлого, известного нам еще из русских сказок: «Спасибо! — говорит Царь. — Да уж коли ты достал перо жар-птицы, то достань мне и саму птицу. А не достанешь — мой меч, твоя голова с плеч!».

Если рассматривать человека, как объект управления, начальнику нет необходимости во что-либо вникать, отдавая распоряжения (в обстоятельства, наличие ресурсов, компетенций и пр.).

Это так удобно, когда человек сам должен найти способы, средства, ресурсы для того, чтобы выполнить чью-то волю. Исполнители хорошо понимали все последствия неисполнения приказов и проявляли чудеса изобретательности и находчивости, чтобы и задачу выполнить и в живых остаться.

Однако, как только смягчается наказание за неисполнение приказов и распоряжений эффективность директивной управления модели управления резко падает. Это стало чувствоваться еще во времена СССР (примерно с конца 60 гг.), хотя зависимость советского человека от государства была, мягко говоря, существенной.

Да, в определенных ситуациях рассматривать человека как объект управления — оправдано, например, на военной службе или при чрезвычайных ситуациях.

Но в условиях гражданской жизни к человек нельзя относится как к объекту управления.

Директивная модель управления прошла свой путь от трагедии до фарса.

И дело даже не в постулате Канта, что «… к человеку нельзя относиться как к средству для решения своих интересов», а в том, что лишившись своего главного козыря — права на распоряжение человеческой жизнью, модель перестала быть работоспособной.

Существует прямая связь между степенью зависимости работника от работодателя и эффективностью модели директивного управления. Чем выше зависимость, тем эффективней директивные методы управления.

Сегодня ситуация меняться в сторону уменьшения зависимости работника от работодателя. Работник будет стремиться выполнить распоряжения только в том случае, если у него есть личная мотивация к этому (неважно, чем вызванная — добросовестностью, финансовыми, карьерными или иными устремлениями). Однако приказов и распоряжений работник получает гораздо больше того, на что откликается его внутренняя мотивация. Если распоряжения руководства кажутся ему невыполнимыми, не важными, или бессмысленными — он не будет напрягаться в их исполнении и найдет «объективную» причину для своего оправдания. Максимум, что может сделать работодатель с сотрудником, не выполнившим его распоряжение — это уволить его с работы, что в большинстве случаев не является для работника фатальным событием.

Можно сколько угодно наказывать работников за неисполнение поручений, но поставленные задачи так и останутся нерешенными, можно бесконечно менять персонал, пока не будут найдены те, у кого внешние приказы совпадут с внутренней мотивацией — однако, все это очень затратно и неэффективно.

Наши управленцы, как в государственном, так и в корпоративном секторах продолжают бессознательно эксплуатировать эту модель, часто даже не понимая ее ограниченность в существующих реалиях.

К чему же привело затянувшееся «танго» российских управленцев с некогда грозной, а сегодня выходящей в тираж моделью директивного управления.

Основной единицей продукта труда управленца является управленческое решение. Соответственно под управляемостью понимается отношение принятых решений к реализованным.

У большинства руководителей присутствует не убиваемая вера в то, что для решения задачи или проблемы достаточно издать приказ и все будет решено (а как же иначе — ведь раньше так и было).

Да, для каких-то задач приказа или распоряжения будет вполне достаточно. Например, запретить курить в офисе, или обязать всех придерживаться дресс-кода. Но вот для задач посложнее, например, — добиться, чтобы не было опоздавших, или сделать так, чтобы торговые агенты в конце дня передавали в Отдел маркетинга информацию, полученную от клиентов — простого волеизъявления руководства в виде приказа — явно недостаточно.

Для управленческого воздействия типа «выполнить и доложить» особых управленческих компетенций не требуется — достаточно грозного вида, командирского голоса и сопутствующих атрибутов. А вот для решения организационно-управленческих задач в многофакторной слабо детерминированной среде требуется серьезный уровень управленческой подготовки, о которой приверженцы директивного стиля управления часто даже не подозревают.

Однако, нельзя во всем винить только лишь директивный стиль управления. Существуют и другие причины низкой исполнительной дисциплины. Например:

Одной из причин невыполнение распоряжений является неумение грамотно поставить задачу перед подчиненными. Когда руководитель говорит, что «…легче самому сделать, чем пытаться объяснить сотрудникам, что от них требуется», он невольно расписывается в собственном управленческом бессилии.

Другая причина низкой исполнительности — в дискретности управленческого цикла — из него всегда что-то выпадает: дали задание — забыли проверить выполнение, спрашивают за то, что не поручали.

Постановка нереалистичных задач, отсутствие ресурсов на их решение, назначение исполнителями работников, которые не имеют нужных компетенций — все это также негативным образом сказывается на управляемости компании.

Под управляемостью понимается отношение выполненных распоряжений к отданным.

Если посмотреть, сколько из 100 принятых решений выполняется к сроку и с ожидаемыми результатами, то даже в компаниях с сильным менеджментом, этот показатель редко будет превышать 60 %, а в компаниях со слабым менеджментом показатель не выполненных решений может доходить до 80-90 %. Разные источники приводят разные количественные оценки управляемости, но все они сходятся в том, что процент реализуемости управленческих решений в бизнес-организациях катастрофически низок.

Не лучше обстоят дела и в государственном управлении.

Так, по данным Контрольного управления Президента РФ исполнительность его поручений в 2011 году составляла 16%, в 2012 году она выросла до 20%, что хоть и является позитивной динамикой, но в целом, управляемость государства продолжает оставаться на очень низком уровне. Все это (совместно с другими причинами) приводит к негативным последствиям, таким как не достижение плановых показателей в социально-экономическом развитии, невыполнению федеральных целевых программ, срыву гособоронзаказа и т.д.

Этим объясняются наши «достижения» и в корпоративном секторе, и в социально-экономическом развитии, и в уровне жизни.

В современных условиях директивная модель управления практически полностью исчерпала свой потенциал и в большинстве случаев не способна обеспечить реализацию принятых решений.

Демократическая форма управления зародилась ещё в Древней Греции, а может быть и раньше. Как бы там ни было, слово «демократия» происходит от греческих слов «демос» (народ) и «кратос» (власть). Под демократией подразумевается, что государство имеет какую-то структуру органов, наделённых властью над всеми, но при этом сама эта структура есть часть народа, и выполняет его волю. Вопрос в том, насколько власть действительно есть представительство народа, и как народ может это контролировать? То есть, как люди, создающие блага и желающие реализовать свои намерения, имеют решающее значение.

Проблемы начинаются тогда, когда разногласия в обществе становятся значительными, и возникает опасность перехода к «охлократии» (греч. «охлос» — толпа), когда власть вынуждена подчиняться сиюминутным настроениям масс. Или наоборот, когда власть отдаляется от народа, создавая торможение развитию, часто погрязая в коррупции, и прибегает к давлению на права граждан, образовывая автократию. В этом случае большую роль играет сменяемость власти. Нередко сказывается влияние и от внешних факторов.

Человеческое общество имеет уже многотысячную историю развития, и именно демократия показывает наиболее эффективные способы управления. Во-первых, эта форма, имея постоянную связь с общественными процессами, всегда имеет возможность совершенствования. А во-вторых, власть и народ при демократии находятся в пределах взаимопонимания и взаимоответственности. Это выражается, прежде всего, в том, что граждане воспринимают власть как законную и готовы выполнять законы, а представители власти находятся под контролем общественного мнения.

Демократический стиль управления сочетает в себе принцип единоначалия при руководстве организацией и активное участие подчиненных в управлении и контроле за производственной деятельностью предприятия, организации.

Руководитель, управляющий в демократическом стиле, придерживается содержания теории «Y», также разработанной Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению стратегии достижения целей. При этом сотрудники сами стремятся к ответственности, самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции и заинтересованы в вознаграждении по конечным результатам деятельности.

Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности и индивидуальные особенности своих сотрудников. Он доброжелателен и находится в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками.

Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к недобросовестным сотрудникам в максимально мягкой форме и, как правило, после коллективного их обсуждения.

Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся: стимулирование проявления личной инициативы, раскрытие творческого потенциала сотрудников; быстрое и эффективное решение нешаблонных задач; использование психологических механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности своим трудом; создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в коллективе. Однако демократический стиль будет эффективен в том случае, если предприятие стабильно функционирует и вероятность возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может быть, жесткого решения сведена к минимуму. Кроме того, если в коллективе нет прежде всего инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства.

Демократическое управление требует от руководителя умения говорить с людьми и убеждать их, что дано далеко не каждому. Вместе с тем отсутствие такого таланта вовсе не означает, что человек вообще не может быть руководителем или следует применять авторитарный стиль. В таком случае для управления предприятием используется не демократический стиль в чистом виде, а его разновидность, которая получила название корпоративного стиля.

Для корпоративного стиля руководства и управления характерно тесное взаимодействие руководителя с подчиненными, при этом руководитель сам передает подчиненным часть своих полномочий по принятию решений. Управляя сотрудниками, руководитель намеренно включает их в процессы выработки и принятия решений, за которые он несет ответственность. Распределение выполняемых функций и обязанностей в производственной группе осуществляется с учетом уровня компетентности каждого из ее членов. Особый акцент в своей работе руководитель делает на возможности реализации личных и профессиональных интересов сотрудников, при этом доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы. Признавая профессиональные способности подчиненных, а также то, что он сам не может все знать и охватить, руководитель контролирует только конечный результат работы, допуская самоконтроль в ходе ее выполнения. Главным средством управления предприятием выступает информация. Руководитель не только подробно информирует сотрудников о том, что непосредственным образом влияет на выполнение задачи, но и сообщает другую информацию, которая тоже может быть полезна при ее выполнении.

Итак, стиль корпоративно управляющего руководителя характеризуется его открытостью в деловом и личностном общении, доверием к сотрудникам, делегированием им части своих полномочий. Однако такой стиль работы руководителя не исключает применения с его стороны надзора и контроля за результатами работы. Корпоративный стиль управления наиболее эффективен при превалировании творческого содержания работы.

Примером эффективного сочетания авторитарного и демократического стиля управления может служить корпорация «Крайслер». В ноябре 1978 г. Ли Якокка был приглашен на должность руководителя корпорации «Крайслер», которая в то время испытывала довольно большие трудности в связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Управление компанией осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с другом, моральный дух работников был очень низким. Практически компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию, Ли Якокка полностью изменил управление компанией, сделав его четким и структурированным. Активно применяя новации, прислушиваясь к мнению специалистов компании, Ли Якокка смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и правительству, что «Крайслер» нужен стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту автомобильной индустрии.

В наиболее прогрессирующих на сегодняшний день японских фирмах пользуется успехом новаторско-аналитический стиль руководства. Наиболее популярен он прежде всего потому, что в условиях жесткой конкуренции, как на внутреннем так и на внешнем рынках, позволяет обеспечить фирмам выживание и эффективное функционирование. Этот стиль характеризуется четкостью в определении целей и установок, способностью прислушиваться к мнению других и проявлять терпение в случае неудачи.

Менеджер, действующий в данном стиле, — это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные прежде всего со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане — это планомерное принятие решений.

Примером эффективности применения новаторско-аналитического стиля управления может служить компания «Хонда», превратившаяся из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов в предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Хонда» выдержали испытание временем уникальным образом. В основе руководства компанией лежат 5 правил.

.Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид.

2.Цени теорию, новые идеи и время.

.Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным.

.Обеспечь бесперебойное течение работы.

.Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.

.Должностные лица компании призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и фантазию в действиях. «Хонда» также высоко ценит индивидуализм, компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи. Новаторско-интуитивный стиль характеризуется эгоистичностью в поведении руководителя, его энергичностью и новаторством при всей немногочисленности имеющихся альтернатив. Руководитель склонен принимать быстрые решения, но без достаточного учета имеющихся ресурсов. Его чуткость к новым возможностям проявляется благодаря интуиции, на ее основе и вырабатываются новые идеи. На основе интуитивно возникшей идеи принимаются управленческие решения, которые спускаются сверху вниз еще до завершения сбора информации и обобщения частных предложений. Менеджер, управляющий в новаторско-интуитивном стиле, — это способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Нейтральный, или либерально-анархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон. С другой стороны, контроль за деятельностью работников сведен к минимуму, вследствие чего результаты работы, как правило, низкие.

Для нейтрального (либерального) руководителя характерны уход от принятия стратегически важных решений; невмешательство в дела предприятия, предоставление им возможности идти своим чередом; минимизация контроля за подчиненными; использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности. Кроме того, нейтрального руководителя отличают полное равнодушие к критике и безразличие к персоналу. При либеральном руководстве очень сильны позиции неформальных лидеров и групп, воля которых практически ничем не ограничивается. Поэтому коллектив при таком стиле руководства не имеет единства. Атмосфера в нем характеризуется напряженностью во взаимоотношениях между группами и личностями, уровень межличностного и межгруппового доверия невысок, и, как следствие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, нет никакого стимула добросовестно трудиться.

В японском менеджменте в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей: консервативно-интуитивный, консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный и новаторско-аналитический.

Консервативно-аналитический стиль характерен для руководителя-теоретика, не приемлющего никакого риска, но стремящегося к совершенству в управлении. Такой руководитель теоретически последователен в поведении, идеалистичен и взыскателен, привержен принципу субоптимизации и постепенности. Пока отсутствуют достаточная информация и необходимые ресурсы, он неохотно принимает какое-либо решение. Главной целью в консервативно-аналитическом руководстве является выработка совершенного (можно сказать, идеального) решения, достижение которого связывается с максимальной возможностью исключения риска. Консервативно-интуитивный стиль руководства характеризует руководителя, который в своей деятельности опирается на уже устоявшиеся привычки, традиции. Он в меру энергичен, предпочитает не рисковать, решения принимает после тщательного обдумывания и взвешивания, однако при этом полагается не только на реальность, но и на собственную интуицию. При консервативно-интуитивном руководстве целью является относительно быстрое решение проблемы, которое принимается на основе наиболее полной информации, исключающей даже минимальный риск для предприятия.

1.2 Методы управления организацией

Осуществление процесса управления невозможно без использования разнообразных способов, приемов и подходов для эффективного выполнения функций управления. По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, и выступают как методы менеджмента. Именно методы управления, отвечая на вопрос, как выполнять управленческую работу, позволяют сформировать систему правил, приемов, подходов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей, сокращая временные затраты на их реализацию.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Понятие «метод управления» неразрывно связано с этимологией слова «метод», происходящего от греческого methodos и имеющего два значения:

способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни;

прием, способ или образ действия.

Широкий подход к определению сущности и содержания методов управления характерен и для зарубежной литературы по менеджменту, в котором это понятие описывается терминами метод» (method), «техника» (technique), «подход» (approach), «прием» (devic), «система» (system).

Очень часто они используются как синонимы, и авторы считают их равнозначными и взаимозаменяемыми.

В зависимости от отдельных отличительных признаков по направленности и содержанию методов в науке имеются различные классификации и формулировки понятия «методы управления».

Некоторые из распространенных определений представлены ниже.

Методы управления представляют собой способы или приемы целенаправленного воздействия управляемой системы в целях установления наиболее эффективного порядка использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

Методы управления — способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Методы управления — способы воздействия на коллективы трудящихся и отдельных работников для достижения поставленных целей.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. В управленческой деятельности методы управления занимают особое место, поскольку отвечают на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу наиболее эффективно, сокращая затраты времени на целеполагание и целереализацию.

При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение свою систему правил, приемов и подходов, что позволяет организации вырабатывать свой «фонд методов управления». Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации).

Классификации методов управления

Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач.

Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям.

В табл.1.1 (Приложение А) представлена наиболее известная классификация, в которой выделены:

общенаучные методы, в основе которых:

системный подход;

комплексный подход;

конкретно-исторический подход;

моделирование;

экспериментирование;

социологическое исследование;

экономико-математические методы (ЭММ);

конкретные (или специфические) методы управления, выделяемые по трем основным направлениям:

методы управления функциональными подсистемами;

методы выполнения функций управления;

методы принятия управленческих решений.

Рассмотрим более подробно некоторые из специфических методов управления.

Методы организации выполнения принятия решений — методы принятия управленческих решений на этапах, необходимых для разрешения проблем:

методы постановки проблем;

методы решения проблем;

методы выбора решений;

методы организации выполнения принятия решений.

Для первой группы характерны широко применяемые логически выверенные методы, в основе которых приемы сравнения, аналогии, декомпозиции целого на составные части и, наоборот, объединение отдельных частей в группы.

Вторая группа — это экспертные методы, использующие различную технику анализа. Среди них наиболее знамениты метод «мозгового штурма», метод Дельфы и метод номинальной групповой техники.

Методы третьей группы можно разделить на:

методические приемы и подходы к хорошо структурированным проблемам, которым присуще четкое выделение целевой функции, взаимосвязи переменных, ограничений. К ним относятся ЭММ, теория массового обслуживания, метод дисперсионного и корреляционного анализа;

методы для слабоструктурированных решений. В качестве примера можно назвать метод, основанный на системе взвешенных критериев.

К четвертой группе относятся. методы составления плана реализации. Характеристика методов организации выполнения принятия решений представлена в табл.1.2 (Приложение Б)

Методы управления также характеризуются в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Так или иначе, но все методы управления органично дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Пользуясь данными критериями воздействия, выделяют следующую значимую группу методов. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают организации, объединения и коллективы трудящихся.

Методы управления трудовым коллективом в целом и отдельным работником в частности. Направленность методов управления всегда одна — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

В конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма.

В связи с этим можно выделить следующие методы управления, называемые также методами воздействия (табл.1.3):

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Таблица 1.3 Характеристика методов воздействия

Методы управленияМеханизм воздействияСодержание методовСтимулы выполнения управленческих воздействийОрганизационно-административные (или организационно-распорядительные) Прямой директивныйПриказы; инструкции; распоряжения; административные права; гражданские нормыДисциплинарная ответственностьЭкономическиеКосвенный, стимулирующийПрибыль; цена; экономическое стимулированиеМатериальная заинтересованностьСоциально-психологическиеКосвенный, стимулирующийСтиль руководства; мотивы; традиции; творческая активностьМоральная ответственность

Организационно-административные методы управления

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.

Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Справедливо критиковались рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе.

Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

В основе организационно-административных методов — власть руководителя, его права, присущая организации дисциплина и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым кодексом и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:

воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления);

воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

В практике управленческой деятельности административное воздействие на процесс управления связано, как правило, с тремя типами подчинения:

вынужденным и внешне навязанным — оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

пассивным — для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

осознанным, внутренне обоснованным — в целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресность, постановку задания и определение критериев его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д. В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи.

Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного.

Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

2. Анализ стиля руководства в ООО «ЭТО СПОРТ»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО » ЭТО СПОРТ «

ООО «ЭТО СПОРТ» является надежным дистрибьютором, предлагающим качественные спорттовары по доступным ценам. Прежде всего ООО «ЭТО СПОРТ» производственно-торговое предприятие, основными видами деятельности которого являются:

·продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

·продажа спортивного оборудования

·производство и продажа мягких игровых модулей

·комплектация детских садов, школ, спортивных объектов

·разработка дизайна детских игровых зон

Компания ООО «ЭТО СПОРТ» начала свою работу в ноябре 2009 г. находится по адресу: г. Чебоксары, проспект Мира 12 А.

ООО «ЭТО СПОРТ» — организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. На данный момент ООО «ЭТО СПОРТ» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям. ООО «ЭТО СПОРТ» имеет четыре магазина спортивных товаров «ЭТО СПОРТ» — это магазины для всех членов семьи. Здесь находится всё для активного отдыха и спорта — от самого простого спортивного товара до современного снаряжения самого последнего поколения.

Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Таким образом, приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «ЭТО СПОРТ» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен Чебоксарских компаний, работающих в этой же сфере деятельности.

ООО «ЭТО СПОРТ» представлен множеством разделов с товарами для самых разных видов спорта и отдыха. В разделах «Зимний спорт» и «Летний спорт» зимние и летние спорттовары. Для тех, кто следит за фигурой и здоровьем, ведет здоровый образ жизни, выделен раздел под названием «Фитнес и тренажеры». В разделе «Игровой спорт» покупатели смогут приобрести мячи и наборы для спортивных игр. Раздел «Единоборства» заинтересует представителей сильной половины человечества. Здесь они смогут приобрести все необходимое для бокса и других силовых видов спорта. В отделе «Туризм и отдых» есть все, что понадобится для отдыха на природе, в походе или на рыбной ловле.

Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО «ЭТО СПОРТ» — единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства — это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

2.2 Анализ и оценка стилей руководства ООО «ЭТО СПОРТ»

ООО «ЭТО СПОРТ» — это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании), директор является основоположником деятельности фирмы. Директор осуществляет руководство работой ООО «ЭТО СПОРТ», решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой ООО «ЭТО СПОРТ», а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития магазина, решаются совместно с учредителями фирмы.

Бухгалтер-кассир ведет бух. учет фирмы, снимает кассу, совместно с администратором ООО «ЭТО СПОРТ» подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Администратор выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы ООО «ЭТО СПОРТ» (от ст. продавцов, ст. кассиров, уборщиц). Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров.

Менеджеры в залах занимаются выкладкой необходимого инвентаря для продажи, следят за чистотой и порядком. Немалое значение имеет и внешний облик сотрудников при общении с клиентами. Менеджер ООО «ЭТО СПОРТ» должен быть аккуратно и в соответствии с ситуацией одет, как ни банально это звучит, независимо от того, директор или менеджер. Большинство людей «встречают по одежке» и делают серьезные выводы о других, основываясь на их внешности, качестве их одежды и обуви, даже если «провожают по уму». Люди не могут заставить себя преодолеть физиологическое неприятие раздражающих их ощущений, вызванных неопрятной внешностью, неприятным запахом, грубым голосом и т.п.

Человек, одетый кое-как, плохо выбритый, с плохими манерами не воспринимается всерьез. С ним не хотят иметь никаких деловых отношений, а если это розничный менеджер, то не станут у него ничего покупать. Подсознательно чувствуется исходящая от него угроза — нашему дружелюбию, нашей доверчивости, нашему инстинкту самосохранения.

И, напротив, вежливый, аккуратно одетый человек располагает к себе и, обратившись к клиенту, сразу достигает первой цели — не вызвать отторжения и привлечь внимание для дальнейшего разговора. Поэтому деловые люди во всем мире стараются придерживаться правил хорошего тона и одеваться в соответствии с традициями деловых кругов.

Поэтому в «Правилах поведения на работе (общения с клиентами)» ООО «ЭТО СПОРТ» содержатся требования чистоты, аккуратности, опрятности в отношении персонала фирмы. Здесь также закреплены нормы поведения на рабочем месте.

Так, менеджеры должны не просто хорошо выглядеть, они должны излучать жизнерадостность, энергию, бодрость — к таким люди тянутся, улучшением собственного настроения. У таких сотрудников результативность работы выше. Менеджеры должны «держать улыбку», начиная от встречи клиента и до совершения сделки.

Приветствуя клиента, следует встретиться с ним взглядом, иначе клиент почувствует себя незамеченным или незначительным посетителем.

Взгляд и улыбка должны излучать искреннюю радость от посещения клиента — как будто зашел старый приятель. Не следует надолго отводить взгляд от клиента — это может привести к потере возникшего контакта. Взгляд сотрудника помогает внушению положительного или негативного мнения об организации. Дружелюбие во взгляде и в улыбке должно подкрепляться таким же дружелюбным, в меру громким и уверенным голосом.

Общение персонала с клиентами отражает уровень культуры предприятия.

Кассиры принимают в кассу деньги. Они главное лицо ООО «ЭТО СПОРТ» и его имиджа.

Уборщицы осуществляют уборку всех залов магазина, вынос мусора и помывку окон. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений администратору.

Охрана осуществляет пропуск покупателей в магазин «ООО «ЭТО СПОРТ»». Решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения покупателей и, если необходимо, вызывает полицию.

Отдел закупок получает заявки от администратора и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

В настоящее время руководитель является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:

хорошее настроение в коллективе;

снижение усталости работников;

доверительные отношения между сотрудниками;

постоянный спрос на данную продукцию;

усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;

устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям.

Как и во всех успешных и процветающих компаниях, основными факторами, влияющими на деятельность этой фирмы, как бы считал любой успешный руководитель, являются:

организация труда;

обеспеченность квалифицированным персоналом и кадрами;

платежеспособность клиентуры;

Директор ООО «ЭТО СПОРТ» часто сам напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключение договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей.

Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы.

Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».

Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведем его план работы на одну из недель 2013 г. данные представлены в таблице 2.1 (Приложение В).

Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени.

Управление персоналом в ООО «ЭТО СПОРТ» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ООО «ЭТО СПОРТ» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения — ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «ЭТО СПОРТ» занимает особое почетное место — это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. То есть, за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.

Коллектив ООО «ЭТО СПОРТ» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За три года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов, создано множество новых товаров, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ООО «ЭТО СПОРТ» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться.

Здесь маркетинговая служба разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия. Руководитель старается использовать современную информационную технологию управления для наиболее успешного функционирования организации. Все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель: придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию. Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.

Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога». Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Результаты исследования приведены в таблице 2.2 (Приложение Г)

Что касается мероприятий психологической направленности, помимо встреч с представителями руководства, на которых подробно разъяснялись цели и задачи, стоящие перед фирмой, и рассказывалось о состоянии общих дел, целесообразно введение в программу профессиональной учебы специального персонала для дальнейшей работы с клиентами в магазине, в котором каждому члену разъяснялось важность его деятельности в рамках общих интересов. Более того, эти меры должны сопровождаться эффективными системами обязательного контроля под воздействием руководителя фирмы.

А теперь все эти данные можно представить в виде диаграмм. В качестве примера возьмём того же самого руководителя, т.е. руководителя данной фирмы, только здесь мы представим все в процентном виде.

Рис. 2.1 Стиль управления руководителя ООО «ЭТО СПОРТ» (%)

Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова. Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями, которые участвуют в деятельности своей организации, или отдельно взятого отдела. Использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Данные представлены в таблице 2.3 (Приложение Д), (Приложение Е)

Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рис. 2.2 Стиль руководства 1

Результаты занесены в «решетку»:

Рис. 2.3 Стиль руководства 2

Как видно из данных «решетки», руководитель технического отдела больше ориентирован на сотрудников, руководитель коммерческого отдела — на выполнение задач.

Третья использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности».

Исходя из результатов тестирования:

·Руководитель коммерческого отдела в большей степени проявляет либеральный стиль: 20 баллов; в меньшей — демократический — 5 баллов. Авторитарный стиль в соответствии с этим опросником руководителю не присущ.

Руководитель технического отдела имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный — на 2 балла.

А теперь можно покажем результаты руководителя технического отдела в виде диаграммы, в процентном виде.

Рис. 2.4 Стиль управления руководителя технического отдела (%)

Таким образом, подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (5 человек из 7 или 71%), остальные — к либеральному (2 человека или 29%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей отделов показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй — либерально-демократический.

Исследование проводилось с помощью трёх различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджеров оценке их деятельности другими сотрудниками.

3. Совершенствование стиля руководства ООО «ЭТО СПОРТ»

3.1 Рекомендации и предложения по оптимизации труда руководителей ООО «ЭТО СПОРТ»

Бесспорно, с целью совершенствования стиля управления руководителя ООО «ЭТО СПОРТ», необходимо:

·организовать обратную связь с сотрудниками;

·советоваться с подчиненными при принятии важных решений;

·разработать план для достижения поставленных целей в организации;

·установить морально-психологический климат в фирме;

·вовлечь и заинтересовать всех сотрудников в процесс управления.

И, следовательно, во всем этом и будет результат умелого или неумелого руководства. Именно здесь, руководитель является толчковым механизмом «спортивной» деятельности предприятия. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное, а так же финансовое удовлетворение сотрудников. Говоря о ООО «ЭТО СПОРТ», хочется говорить, о руководителе, который пришел в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открыл дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который с умел забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель, а автор показывает на данном примере, выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства, а именно «демократический».

В ООО «ЭТО СПОРТ», для эффективного руководства менеджеру необходимо соответствовать современным требованиям, знать торговые марки производителей, размеры, качество и производство продукции, что именно подходит для детей, а, что именно для взрослых, т.е. с теми или иными возрастными особенностями.

Успешное выполнение сложных и ответственных задач находится в прямой зависимости от стиля управления этими органами, причем эта зависимость связана не столько с типом стиля (демократический это или какой-то иной стиль), а с его приспособленностью к современным социально-экономическим условиям. Для успешной работы любой организации, надо отметить для себя поставленные цели, миссию организации или повышения квалификации и соответственно идти к намеченному, как например, в таблице 3.1.

Таблица 3.1

План повышения квалификации

№ п. /п. МероприятияСрок выполнения1Новый дизайнерский проект, по поводу выпуска журнала каталога продукции «Спортмастер». Выявить положительные и отрицательные стороны, а также возможность выпустить на рынок. Лето 2012 г. 2Семинар. Санкт-Петербург. Темы: «Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов», «Индивидуальный подход в разрешении конфликтов». Осень 2012 г. 3Круглый стол директоров магазинов «Спортмастер». Обсудить вопросы по конкуренции, выход на рынок новых технологий и продукции, анализ сильных и слабых сторон предприятия. Осень 2012 г. 4Открытие фитнесс-клуба в собственной кампании для своих сотрудников. Весна 2013 г.

Из данной таблицы 3.1 следует отметить, что грамотный руководитель должен постоянно работать над своими профессиональными качествами, ездить на различные выставки и презентации своей продукции, а так же привлекать к этому своих работников, выполнить намеченный план, поставленный для своей фирмы.

Для развития профессионализма руководителя, необходимо регулярно проводить обучающие и диагностирующие занятия не только с работниками данной организации, но и, разумеется, с собой.Т. е посещать различные тренинги и семинары по развитию личности, по возможности отправлять на эти семинары своих сотрудников, для повышения их лучших качеств, которые отражаются на данной работе.

До недавнего времени предпочтение отдавалось преимущественно административным методам руководства, однако за последнее время сформировалось более соответствующее новым условиям представление о необходимости применения приемов и методов управления в более широком спектре, где использовались бы наряду с административными экономические, социально-психологические, психологические и другие приемы и методы.

Независимо от того, какому стилю управления в ООО «ЭТО СПОРТ» отдается предпочтение, и какой стиль фактически там используется, обнаружилось большое количество примерно одних и тех же недостатков, наличие которых позволяет сделать вывод о неготовности значительной части руководителей, в сложившихся условиях применять современный эффективный стиль управления, соответствующий требованиям проводимых радикальных реформ.

Основными направлениями совершенствования стиля управления, по мнению автора, являются: регламентация управленческой деятельности руководителей, делегирование ими полномочий своим подчиненным, привлечение к участию в управлении подчиненных, рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций, совершенствование организации взаимодействия, нормативно-правовое закрепление некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления.

Целесообразно и дальше работать в системе личного планирования руководителями своего рабочего времени, которую официально никто не запрещает, но и не рекомендует. Возвращение к такой системе — важное условие рационализации стиля управления, она помогает руководителю равномерно и обоснованно использовать служебное время, уменьшить перегрузки и ликвидировать острый его дефицит.

Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации, как и приходится, делать в этой сфере в ООО «ЭТО СПОРТ». Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ООО «ЭТО СПОРТ» по улучшению отношений между ним и его сотрудниками.

Я предлагаю директору ООО «ЭТО СПОРТ» больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Если бы я была начальником ООО «ЭТО СПОРТ», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом т.е. из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.

Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Общей рекомендацией для организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Содержание работ может выглядеть следующим образом:

·проведение диагностика культуры;

·разработка рекомендаций по её изменению.

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые модули (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.

Диагностика может производиться по трём основным направлениям:

·Качественная характеристика культуры:

А) Изучение материального рабочего окружения, символики

Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;

Использование корпоративной символики;

Язык;

Истории, мифы.

В) Изучение поведения сотрудников

Модели выполнения работы;

Взаимодействия между руководителями и подчинёнными;

Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;

Традиции.

С) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

Миссия и цели компании;

Принципы поведения и корпоративные ценности;

Внутренние регламенты компании.

D) Изучение системы управления

Организационная структура;

Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации;

Корпоративные политики (в том числе и кадровая);

Система вознаграждения;

Система планирования, координации, контроля;

Бизнес — цели, задачи и стратегия их реализации.

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.

. Сила культуры:

Наличие доминантной культуры, её сила;

Наличие субкультур, их количество о взаимоотношение (наличие противоречий).

Этап II. Разработка рекомендаций

.Определение целевой культуры:

Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)

Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

.Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой:

Система внутреннего PR

Кадровая политика;

Система вознаграждения;

Рабочее окружение;

Стиль руководства.

.Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.

В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Также в качестве рекомендации для ООО «ЭТО СПОРТ» можно предложить разработку памятки поведения менеджера.

Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.

1) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

) Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

) Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

) Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

) Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

При повышении эффективности методов управления руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

·работа является интересной;

·работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;

·рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

·надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

·работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;

·должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

·должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование административных методов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.

. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).

Для этого необходимо обеспечить:

) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;

) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;

) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;

) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;

) наличие четких должностных инструкций;

) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.

В этих целях необходимы:

) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;

) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;

) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.

. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.

В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;

) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

Совершенствование экономических методов управления персоналом.

Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления ООО «ЭТО СПОРТ» является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.

В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:

) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;

) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;

) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.

Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом — размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом. Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ООО «ЭТО СПОРТ». Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.

Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ООО «ЭТО СПОРТ».

. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.

Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;

) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

. Повышение эффективности социальных методов воздействия.

В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:

) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;

) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;

) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;

) поддержка инициативности сотрудников;

. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.

Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:

) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования;

) эффективное использование психологических методов мотивации;

) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента;

) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами);

) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.

Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.

С целью совершенствования стиля руководства организации, автором предложено рассмотреть все это, и воплотив в реальной жизни, т.е. в руководстве компании, процесс выбранного стиля, как например, разработав схему или таблицу (Таблица 3.2).

Таблица 3.2

План управления в организации ООО «ЭТО СПОРТ»

№ п. /п. РешениеИтог1Управление должно осуществляться на постоянной и систематической основе. Руководитель, не смотря на свой опыт работы, добьется поставленных целей и никогда не поставит в «тупик», тот или иной вопрос при принятии, какого либо решения.2Конкретно организовать обратную связь со своими сотрудниками. 3Советы с подчиненными при принятии решений, а так же построенные планы для развития кампании. 4Благоприятный климат между сотрудниками.

Таким образом, подводя итог, руководство, как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации, например с тем или иным поставщиком, смотря, какая продукция, какой товар, да и вообще, что за человек перед тобой. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации. А именно анализ сильных и слабых сторон является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии, сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинные возможности фирмы. Предметом анализа состояния внешней среды ООО «ЭТО СПОРТ», является спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции.

Выводы и предложения

Под стилем руководства автор считает совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Так, например, в этой работе автор рассмотрел на примере одну из организаций нашего города, в которой есть конкретный руководитель, в котором сложен демократический стиль управления над своим персоналом (работниками) и фирмой и поэтому бригадная форма организации труда эффективнее, чем индивидуальная. Кроме того, здесь подчинённые сами проявляют некоторую инициативу в рамках порученных заданий и общей цели компании. Совместная позитивная работа руководителя и подчинённых всегда приводит к положительным результатам: благоприятный климат, творческий стиль работы, прибыль, а так же совместный досуг и праздники, относящиеся к данной компании.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий.

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный.

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации.

В ходе анализа стиля руководства в ООО «ЭТО СПОРТ» было выявлено, что руководитель, в управлении, лишь в некоторых случаях учитывает деление людей по темпераменту. Очень мало уделяет внимание полу, возрасту, национальности, вероисповеданию и т.д. Практически не учитываются регламентированные перерывы для отдыха, т.е. нет времени для короткого отдыха работников. И самое не приятное, это поспешная гласность и публичная оценка работника перед всеми сотрудниками во время разрешения, какого либо конфликта.

С целью совершенствования стиля руководства в ООО «ЭТО СПОРТ», автором предложены такие рекомендации, как:

·разделение труда (т.е. отделение функций управления производством от самого производства);

·дисциплина сотрудников и самого руководителя (т.е. строгое и точное выполнение предписаний);

·единство главной цели для различных направлений (т.е. и производство, и сбыт, и другая деятельность предприятия должны быть однонаправлены);

·подчиненность личных интересов общим (т.е. различные подразделения, составляющие фирму и имеющие собственные интересы, подчиняют их единой общей цели);

·вознаграждение персонала;

·порядок (т.е. место для всего и все на своем месте);

·справедливость и учтивость темперамента работников (т.е. сочетание доброты, правосудия и характера);

·стабильность рабочего места для персонала;

·инициатива (в рамках предоставленных полномочий);

·корпоративный дух (т.е. приверженность интересам фирмы в любых условиях).

Таким образом, в завершение следует отметить, что проведенное исследование не претендует на полное раскрытие данной темы. Несомненно, многие из них требуют дальнейшего изучения и разработки. Так же проводить анкетирование, беседы и собрания для своих работников, для большего выявления различных проблем на рабочем месте, а может быть и для личной жизни. Но конечно с этим самое главное тоже не переборщить, так как работа и свое личное время никогда не должны идти вместе, а самое главное помочь работнику в любой ситуации. Данное исследование может рассматриваться как определенный вклад в решение проблемы совершенствования стиля управления в ООО «ЭТО СПОРТ» на современном этапе.

Заключение

Особенности системы управления современными предприятиями на современном этапе тесно связано с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности деятельности, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива, оптимизации структуры управления с учетом организационно-правовой формы предприятия. Только умелое, просчитанное управление всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия и построение оптимальной структуры управления позволит сохранить устойчивое финансовое положение и дальнейшее развитие предприятия.

В настоящее время главным требованием к управлению предприятием в условиях рынка является обеспечение приспособляемости и гибкости ведения экономики предприятия к меняющимся условиям хозяйствования. С изменением положения предприятия изменяются роль и значение его подразделений, а также отдельных работников.

В современных условиях руководству любой организации следует признать — существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств — при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию».

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство, как специфический тип в отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства — подчинения. Лидер — это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Сегодня во многих организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы и стили руководства, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.

Основными стилями управленческой деятельности являются:

·автократический;

·демократический;

·либеральный.

Основные методы управления персоналом:

·организационные;

·экономические;

·социально-психологические.

Менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:

·профессионализм;

·надежность и ответственность;

·ориентация на творческий потенциал сотрудников.

Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать самостоятельно.

Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны в той мере, в какой это способствует повышению эффективности труда и достижению целей организации. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.

Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования.

Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании.

Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».

Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ООО «ЭТО СПОРТ» по улучшению отношений меж-ду ним и его сотрудниками.

Я предлагаю директору ООО «ЭТО СПОРТ» больше внимания обратить на работу со-трудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

В результате проведенного анализа в ООО «ЭТО СПОРТ» было выяснено, что отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. То есть работники достаточно строго подчинены производственному процессу и, в то же время, руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения’ новшеств, не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку.

Сотрудникам достаточно хорошо на данной фирме (имеется в виду моральный климат): им нравиться своя работа, поездки и командировки, связанные с ней, отношения с другими сотрудниками. Единственная проблема — режим труда и отдыха, напряженный график работы, и ранний подъём на работу. Хотя результаты всегда относительны, так как количество опрошенных составляет 10 человек, а степень честности и искренности сотрудников не известна. Наблюдается рациональное сочетание в коллективе мужчин и женщин, молодого и старшего поколения, что также создает предпосылки для эффективной деятельности организации.

Проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью. В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации. Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе. Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.

Список использованной литературы

1.Трудовой кодекс РФ. М., 2003. (редакция от 05.04.2013)

.Гражданский кодекс <consultantplus://offline/ref=FB0ABC3C24459DEF83B99A8CECCFE207F08100D81059D1912CE0D369p5A5K> РФ. Часть I. М.: Юрист, (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013)

.Гражданский кодекс <consultantplus://offline/ref=FB0ABC3C24459DEF83B99A8CECCFE207F38801D11B59D1912CE0D369p5A5K> РФ. Часть II. М.: Юрист, Редакция от 14.06.2012 (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.07.2013)

4.Адизес И.К. Управляя изменениями. СПб.: ПИТЕР, 2012.224 с.

5.Бурков, В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 2011 г. — 210с.

.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: «Интерэксперт», Экономика, 2010 — 344с.

.Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М: Гардарика, 2011. — 342с.

.Глумаков, В.Н. Организационное поведение — Москва ЗАО «Финстатинформ» 2012г. — 150с.

.Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. — М.: Дело, 2011. — 259с.

10.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012.447 с.

11.Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.

12.Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма, 2011. — 315с.

13.Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2011. — 342с.

.Мильнер, Б.З. Теория организаций. Учебник. — М.: Инфра-М, 2011. — 394с.

15.Мацковская М. Измерение эффективности персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010. N 1. С.117.

16.Прокофьева, Ж.В. Производственный менеджмент. — М.: «Знание», 2012. — 424с.

.Половинко В.С., Сазонова М.Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам: Монография. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2012. С.119.

.Половинко В.С., Тимошенко О.Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2012. С.67 — 75.

.Попов В.Л., Солодяшкина Ю.Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010.223 с.

.Радугин, А.А. Основы менеджмента. — М.: «Центр», 2010. — 312с.

21.Смоляк, С.Н. Оценка эффективности проектов в условиях нечеткой вероятностной неопределенности // Экономика и математические методы. — 2012 — №21. — С.12

.Синявец Т.Д., Нефедова Е.Б. Теоретические основы аудита службы управления персоналом с использованием сбалансированной системы показателей (BSC) // Вестник Омского университета. 2012. N 2.

.Тренев, Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. — М.: Приор, 2012. — 453с.

24.Управление организацией: Учебник. / Под ред. Поршнева, А.Г., Румянцевой, З.П. — М.: Центр, 2012. — 421с.

.Уткин, Э.А. Курс менеджмента. — М.: «Зерцало», 2002. — 419с.

.Фатхутдинов, Р.А. Проектирование организационных систем // Вестник МГУ. — сер.6. — Экономика. — 2012. — № 34. — С.23

27.Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом <consultantplus://offline/ref=C826F6A290DAC16EFE10325A099659F9F04F482DD1266E84B5F7AA64q12CK> // Кадровик. 2007. N 6. С.4 — 7.

.Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / Под ред.А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедовой. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.

.Управление инновационными проектами: Учеб. пособие (серия «Высшее образование») / Под ред.В.Л. Попова. М.: ИНФРА-М, 2011.336 с.

.Чернов С. С, Хвостенко П.В. Классификация стратегий организации: от теории к практике // Российский экономический интернет-журнал [Электронный ресурс]: Электрон. журн. М.: Изд-во РЭиЖ, 2013. N госрегистрации 0420700008. Режим доступа: #»center»>Приложения

Приложение А

Таблица 1.1

Характеристика наиболее известных методов в науке управления

Название методаХарактеристикаОбщенаучные методыСистемный подходСпособ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью; способ выявления свойств системы, ее внутренних и внешних связей; способ использования методологии системного анализаКомплексный подходСпособ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими свойствами и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуруКонкретно-исторический подходСпособ исследования возникновения, формирования и развития объектов в хронологической последовательностиМоделированиеПостроение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведенияЭкспериментированиеНаучно поставленный опыт проверки возможных решений на одном или нескольких объектах, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организациейСоциологическое исследованиеСпособ определения роли возможных мотивов поведения и характера взаимоотношений в трудовом коллективе (социально-психологический климат) и за его пределамиЭкономико-математические методы (ЭММ) Описание экономических объектов, закономерностей, связей и процессов посредством математических соотношенийКонкретные (или специфические) методы управленияМетоды управления функциональными подсистемамиВиды работ, используются специалистами функциональных подсистем (производство, персонал, маркетинг и др.) при разделении управленческого трудаМетоды выполнения функций управленияДействия, связанные с выполнением функций (планирование, организовывание, мотивация, координация и др.), составляющих процесс управленияМетоды принятия управленческих решенийСпособы осуществления управленческой деятельности на этапах, необходимых для разрешения проблем: — методы постановки проблем; — методы решения проблем; — методы выбора решений; — методы организации выполнения принятия решений

Приложение Б

Таблица 1.2 Характеристика методов организации выполнения принятия решений

Название группы методов управленияИспользуемые методыСодержание используемых методовМетоды постановки проблемМетоды сбора, обработки и анализа информации; методы фиксации важнейших событий; методы факторного анализа; методы сравнения; методы моделирования; методы аналогии и т.д. Статистические и широко используемые расчетные методыМетоды решения проблемМетод номинальной групповой техникиОснован на принципе ограничения межличностных коммуникаций, когда на начальном этапе каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которым потом также независимо присваивается оценка. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решенияМетод ДельфыТо же, что и предыдущий метод, но без встреч и обмена опытом между участниками. При этом собранные варианты решений получает каждый участник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Вариантность рассматривается столько раз, сколько необходимо для согласованного решенияМетод «мозговой атаки»Каждым участником высказываются различные идеи по поводу вариантов решения проблемы (вне зависимости от их обоснованности и реальности). Затем формируется список, где с учетом параметров-ограничений и ожидаемой результативности они структурируютсяМетоды выбора решенийМетоды ЭММСочетание методов количественного анализа и электронной обработки данных, когда задается целевая функция и выбираются оптимальные решения путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантамСистема взвешенных критериевИспользуется для слабоструктурированных решений. При этом выделяются критерии выбора, которые «взвешивают» (задаются веса, согласно i важности критерия, на основании суммирования и сравнения выбирается лучший вариант) Методы организации выполнения принятия решенийМетоды составления плана реализации («дерево решений») Путем декомпозиции выбранного варианта решений представляется вся совокупность целей и за-; дач, необходимых для его реализации

Приложение В

Таблица 2.1

Список дел в период с 19 по 23 марта 2013 г. (выписки из ежедневника)

19 марта 2013 года9: 15 — 9: 45Совещание с персоналом: определить план работы на предстоящую неделю, рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал, определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала, обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и — , а также возможность пустить его в производство в течение месяца и выпустить на рынок распределение летних отпусков сотрудников день рождение главного бухгалтера 23 марта. Что делать? 10: 00-11: 30Посетить производственный цех Ожидается поставка новых швейных машиндо 12: 00связаться с поставщиками, на предмет пролонгирования договора15: 00 — 16: 30Встреча с директором СОШ №5 17: 00 — 17: 30Передача школьной заявки менеджерам в обработку20 марта 2013 годаРаспределить премии за последний проект в ДОУ! 9: 00 — 11: 00Работа с документациейРешить вопросы по командировке в Москву 21-22 марта на выставку «Игра и игрушки — 6». Возможно, ли ехать с менеджером? Обязательно! Проверить магазины «ЭТО СПОРТ»». 14: 00Встреча с главой Ленинского района21-22 марта 2013г. Выставка «Игра и игрушки — 6″по возможности посещение выставки «Мать и дитя»11: 00 22 мартавстреча с руководством «Вектор»23 марта 2013г. 9: 15 — 10: 30обсудить с сотрудниками новинки выставок, просмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничествомпросмотреть финансовую отчетностьАванс15: 30короткий день: день рождение главного бухгалтера — поездка на базу

Источник: личный ежедневник директора магазина «ЭТО СПОРТ»

Приложение Г

Таблица 2.2

Определение стиля управления персоналом руководителя ООО «ЭТО СПОРТ»

№ п. /п. Ф. И.О. респондента ПоказателиРуденко ВладимирВоронов ДмитрийНечухаева ИннаЩепочкина ГалинаТрофимова МаринаИтого (вариант ответа) Итого (вариант стиля) 1234567891Способ решения делБВБВББД2Метод приказаБВВБВBД3Отношение к заместителямБАААААД4Подход к решению служебных задачВВВББВД5Отношение к инициативе подчинённыхАВВВВВД6Отношение к критикеАББАААД7Отношение к ответственностиББББ-БД8Отношение к советам подчиненныхАБАБББЛ9Потребность в советеББВБББД10Отношение к подчиненнымААААААЛ11Влияние критических ситуаций на поведение руководителяБААБВА/БЛ/А12Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентенБАББАБД13ТребовательностьБАААБАД14Контроль за результатомАВААААД15Поддержание дисциплиныАВВАВВЛ16Работа подчиненных с руководителемБВВБББДИтого ДЛЛДДДД

Приложение Д

Таблица 2.3

Бланк регистрации ответов 1

Порядковые номера сужденийВыбранные ответы альтернативы ВсегдаЧастоИногдаРедкоНикогда1*+2+13*+4+5+16+17+18+9*+10*+111*+112+13+114+115*+16*+117*+18+1

П=7; З=3

Приложение Е

Таблица 2.4

Бланк регистрации ответов 2

Порядковые номера сужденийВыбранные ответы альтернативыВсегдаЧастоИногдаРедкоНикогда1*+2+13*+14+51+6+171+8+9*+110*1+11*+112+131+141+15*+16*1+17*+18+1

П=2; З=5

Любой руководитель (менеджер) независимо
от того, на какой дожности он

находится, прежде всего опирается в
своей работе на общеприня­тые принципы
и методы управления. Но каждый руководитель
(мене­джер) проявляет при этом и свою
индивидуальность, характерные для него
способы действий, что определяет стиль
его руководства. Между методами и стилем
руководства су­ществует связь,
аналогичная связи между нотами и манерой
испол­нения музыкального произведения:
ноты одни для всех, но каждый исполнитель
трактует музыкальное произведение
по-своему.

Суть стиля руководства во многом
определяют мотивы и лич­ные качества
руководителя; его уве­ренность в
подчиненных; сила влияния подчиненных
на поведение и действия руководителя;
сложившиеся ситуации (традиции) и др.
Свое воздействие на стиль работы
руководителя оказывает и тру­довой
коллектив: не всякий стиль получает
одобрений с его сторо­ны. Поэтому
руководителю следует основательно
подумать, как на­до руководить. Влияют
на стиль руководства также внешние
факто­ры. Совокупное влияние всех
факторов на стиль работы руководите­ля
можно представить следующим образом
(рис. 3)

Личные качества руководителя

Принципы

иметоды руководства

Коллегия
руководителей

Стиль
руководства

Руководители
разных рангов

Коллектив
(подчиненные)

Требования к выполняемой работе

Ситуация (традиция)

Внешние факторы

Рис.3. Факторы, формирующие стиль
руководства.

Известен ряд стилей руководства
коллективом. Некоторые руководители
еще пользуются в своей работе интуитивнымстилем. Этот стиль основан на интуиции,
проявляющейся, исходя из предшествующего
опыта работы. Безусловно, в практике
прошлого есть немало хоро­шего. Как
говорят, за одного битого двух небитых
дают. Но возникают совершенно новые
задачи, которые нельзя решать методом
проб и ошибок. Появились и новые
возможности решения возникающих задач,
Поэтому в современных условиях интуитивный
стиль и управле­нии утратил свое
значение.

Среди руководителей есть приверженцы
авто­кратического стиля. Руководитель
— автократ считает, что только он имеет
право принимать решения и отдавать
распоряжения. Некоторые из таких
руководителей думают, что их под­чиненные
еще не доросли до их уровня и обсуждение
с ними тех или иных решений является
пустой тратой времени. Руководитель —
«ав­тократ» не склонен к передаче
части своих полно­мочий подчиненным.
Это — человек, жаждущий подчинения.
Автократ придерживается правила: тот
не начальник, кого не боятся подчи­ненные.
С рядовыми работниками он ведет разговор
нередко высоко­мерным тоном. Критика
автократом поддерживается только в
одном направлении: сверху вниз. При
таком способе действий руководите­ля
подчиненные испытывают к нему неприязнь.
У них нет желания проявлять инициативу
в работе, непригодность стиля работы
руко­водителей — «автократов»
очевидна, особенно на современном этапе.

К автократическому стилю в определенной
мере примыкает идеократический стиль
руководства. Руководитель, придерживающийся
этого стиля, интересуется индивидуальностями
своих подчиненных. Однако из них он
выделяет “фаворитов” и опирается
только на них. Остальные работники
руководителю безразличны. При таком
отношении инициатива у большинства
работников почти отсутствует.
Идеократический стиль также неприемлем
для современного управления.

Много недостатков содержит в себе так
называемый попусти­тельствующий
(либеральный)стиль руководства. Он
характеризуется нерешительностью,
колебаниями руководителя при принятии
тех или иных решений. Руководитель —
либерал часто передает вопросы своей
компе­тенции на обсуждение подчиненных
даже в том случае, когда в этом нет
никакой необходимости. Вынужденный в
чем-то ограничить подчиненных, он
ссылается на приказ вышестоящего
руководителя. Та­кой руководитель
никогда не станет лидером. Как гласит
народная мудрость: «доброта без разума
— пуста». Она служит точной оценкой
сути попустительствующего стиля
руководства.

Есть еще один стиль, применение которого
в практике управления является
недопустимым, но с которым еще приходится
встречаться. Это — бюрократический
стиль. Руководитель — бюро­крат это
— волокитчик, формалист. Ради формализма
он жертвует са­мим существом дела.
Главное у него — различные предписания
и указания. Это человек без инициативы.
Он не пользуется авторитетом среди
подчиненных. На предприимчивость и
предпринимательство та­кой руководитель
не способен.

Среди стилей руководства, заслуживающих
внимания с положительной точки зрения,
отметим стиль предводительства и
демократи­ческий стиль.

Руководитель, строящий свою работу по
способу предводитель­ства,исходит из того, что его подчиненные —
это люди со всеми возможными достоинствами
и недостатками. Он обсуждает с ними
возникшие проблемы в атмосфере
равноправия и взаимопонимания, создает
соответствующее психологическое
настроение, формирует стремление у них
к достижению намеченной цели. У такого
руководителя есть достаточно оснований
быть уверенным в том, что принятие им
решения будут выполнены коллективом.

Руководители, пользующиеся демократическим
стилем, налаживают сотрудничество не
только с непосредственными подчиненными,
но и со всем трудовым коллективом в
решении задач, которые стоят пе­ред
предприятием. В таких условиях коллектив
хорошо осознает от­ветственность и
получает взможность для инициативы в
их выполне­нии. Противоречия между
трудовым коллективом и руководителем
— демократом возникают крайне редко.

Следует однако отметить, что демократический
стиль мало пригоден в тех случаях, когда
необходимо срочное принятие решения
по тому или иному вопросу.

Совершенствование стиляруководства— насущная задача мно­гих руководящих
работников. К решению ее руководители
(менеджеры) могут подходить по-разному,
т.к. на стиль оказывает воздействие, как
уже отмечалось, многие факторы. Здесь
полезно изучение и зарубежно­го опыта.

Общую тенденцию развития стилей работы
современных менед­жеров определяют
такие черты:

— приказы и распоряжения начинают
уступать место убеждению, стро­гий
контроль — доверию;

— переход во внутриорганизационных
отношениях «начальник — подчиненный»
к отношениям сотрудничества;

— поощрение коллективных форм работы;

— поддержка любых новых идей своих
подчиненных, публичное призна­ние
заслуг сотрудников;

— стремление создать и поддержать хороший
психологический климат в коллективе.

В процессе дальнейшего совершенствования
стилей руководства особого внимания
заслуживает выработка таких новых черт,
как обо­снованный подход к решению
всех вопросов; единство слова и дела;
компетентность и высокая личная
ответственность за порученное де­ло;
деловитость; предприимчивость; высокая
степень доверия подчи­ненным.
Обоснованный подход к решению вопроса
предполагает его глубокий анализ,
реалистическую оценку возможностей
его решения, выявление взаимосвязи
данного вопроса с другими вопросами,
уме­ние рассматривать данный вопрос
не только с позиций сегодняшнего дня,
но и в перспективе. Единство слова и
дела не допускает расхождений между
ними. Говорить одно, а делать другое —
значит под­рывать доверие людей к
самому себе. Слово, данное руководителем,
по утверждению академика Ф.Углова,
должно быть не менее автори­тетно,
чем подписанный им документ. Повышение
личной ответственности предполагает
развитие самостоятельности и оправданной
смелости в по­иске наиболее эффективных
путей решения назревших вопросов.
Дело­витость — это инициатива в
сочетании с умением добросовестно
вы­полнять свою работу. Она является
антиподом бумаготворчества и заседательской
суетни, пустословия, формализма, других
недостатков.

В совершенствовании стиля руководства
и выработке в нем прин­ципиально новых
черт существенную помощь руководителю
может ока­зать также проведение
анкетно-графической оценкиего
стиля. Суть ее заключается в следующем.
Руководитель распространя­ет среди
своих подчиненных анкету с перечнем
факторов, определяющих различные стили
руководства (см.табл.2). Подчинен­ные
в анкете оценивают степень присутствия
каждого фактора в стиле работы своего
руководителя.

Таблица 2.

Анкета оценки стиля работы руководителя

№№	Факторы, определяющие стиль руководства	Варианты
1	2	3	4
	Обоснованный подход к решению вопросов	отсут­ствует	редко	часто	почти всегда
	Единство слова и дела	отсутствует­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Личная ответственность за порученное дело	слабая	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Деловитость	прояв-ляется слабо­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Предприимчивость	отсут­-ствует	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется постоянно
	Воспитание у подчиненных сознательной дисциплины и нетерпимости к недостаткам	занимается очень редко­	занима-ется периоди-чески	занима-ется частьо	зани­-мается постоянно
	Степень доверия руководителя подчиненным	очень низкая	недоста-точная	доста-точная	очень высокая
	Степень свободы подчиненных в дискуссиях с руководителем	малая	доста-точная	высокая	очень высокая
	Использование стимулов: угроза, 2- наказание, 3 — поощрение	1, 2, иногда 3	3, иногда 2	3 и 2	3 и 2 (на основе коллективности
	В какой мере руководитель знает задачи своих сотрудников	в малой	недоста-точной	удовле-твори-тельной	высокой
	Участвует ли работник, имеющий отношения к данному решению, в его подготовке	почти никогда	редко	часто	почти всегда

По полученным оценкам определяются
средние точки зрения по каждому фактору
и наносятся на специальный график. На
основе сравнения фактического состояния
руководства с наилучшим вариан­том,
указанным в анкете
(вариант 4), руководитель определяет
конкретные пути совершенствования
своего стиля руководства.

За рубежом выделяют 3 основных стиля
руководства: автократичный, демократичный
и мягкий.

Автократичныйстиль — это такой
стиль, при котором руководи­тель дает
распоряжения и ожидает их выполнения.
Он лидирует бла­годаря возможности
поощрять или налагать взыскания.

Демократичный(или партисипативный)
стиль характерен тем, что руководитель
консультируется с подчиненными о
предполагаемых действиях или решениях.

Третий, так называемый мягкийстиль
отражает то, что руково­дитель
использует свою власть редко, давая
подчиненным возмож­ность проявлять
независимость, свободу действий. Свою
задачу он видит в том, чтобы обеспечивать
подчиненных необхо­димой информацией
и выступать в качестве посредника с
внешним окружением. Существуют и другие
классификации стилей.

Разработано несколько теорий формирования
стилей. Отметим теории «X» и «У»,
раскрывающие отно­шения руководителя
к подчиненным.

По теории «Х»менеджер исходит
из того, что:

— люди изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, они стремятся
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими кто-то руководил;

— чтобы заставить людей работать,
необходимо использовать прину­ждение,
контроль и угрозу наказания.

По теории «У»менеджер исходит
из других положений. Он ориентируется
на то, что:

— труд — это процесс естественный. И если
условия благоприятные, то люди не только
примут на себя ответственность, но и
будут стремиться к ней;

— если люди приобщены к целям организации,
то они будут исполь­зовать самоуправление
и самоконтроль;

— способность к творческому решению
проблемы встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется лишь частично.

Из рассмотренных выше стилей руководства
теории «X» больше всего соответствует
автократичный стиль, а теории «У»
— демокра­тичный стиль.

Итак, стиль управления — это не только
характеристика дея­тельности
руководителя (менеджера), это и
характеристика управления в целом,
охватывающая и лидерство, и методы
управления, и отношение персонала к
целям управления. Поэтому, совершенствуя
свой стиль, руководитель (менеджер)
повышает тем самым общий уровень
эффективности управления своей
орга­низацией.

Разновидностью автократичного стиля
является стиль «благо­желательного
автократа». «Благожелательный
автократ» способен внимательно
выслушать точку зрения своих подчиненных
перед приняти­ем какого-либо решения,
но решение он принимает сам.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #

  24.05.201410.33 Mб20Классики менеджмента — Уорнер М., ред..djvu

• #
• #
• #
• #

  24.05.2014428 б15Менеджмент — Виханский, О. С, Наумов, А. И..0

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства в организации». Мой выбор пал на данную тему, так как, в последние годы заметно возросло количество фирм, так же заметно увеличился их качественный рост. В связи с этим расширилась и возросла потребность в эффективном управлении человеческими ресурсами. Существует огромное количество примеров из жизни успешных руководителей приведших отстающие коллективы к успеху, выбрав верный стиль руководства. Так же можно выбрать неудачный стиль руководства организации и свести на нет эффективность коллектива.

Выбор стиля руководителя во многом определяет успех организации. Каждый из руководителей осуществляет деятельность управления в свойственной ему манере. Очень трудно выбрать определенный стиль управления, который смог бы удовлетворить всех подчиненных ему людей. От выбранного стиля зависит как психологическое состояние коллектива, так и мотивация сотрудников и их отношение к работе в целом. Таким образом, данная область менеджмента приобретает большое значение в управлении предприятием.

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Она реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта-это вера в разумное мнение), убеждение, лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства является одним из основных понятий в менеджменте. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь – это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

• Подход с позиции личных качеств человека;
• Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя;
• Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов.

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей разных стилей руководства и структуру стиля управления организацией. Разберем несколько типов управления, а именно авторитарный, либеральный и демократический.

Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

• Охарактеризовать основные стили руководства;
• Рассмотреть их особенности;
• Предложить пути совершенствования стилей руководства.

Предметом исследования являются стили руководства, объектом – особенности различных стилей руководства в торговом центре «Корона-Курасовщина».

Основными методами работы являются:

• Анализ имеющейся литературы по теме;
• Описание различных стилей;
• Сравнительный метод.

Актуальность темы продиктована сложностью в выборе более оптимальных стилей руководства на предприятии в условиях динамично меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

В конце работы необходимо сделать выводы и внести предложения, касающиеся совершенствования стилей руководства.

В первых двух главах – теоретических, на основе исследования научной литературы, раскрывается сущность концепции управления организацией, причины выбора стиля руководства в организации.

В третьей главе – практической, приведены рекомедации по улучшению стиля руководства в Торговом центре «Корона-Курасовщина»

Для создания данной работы были использованы учебники, учебные пособия и научные издания:

1. Ицхак Калдерон Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» — издание на русском языке, перево, оформление ООО «Альпина Паблишер», 2014 год. Книга написана одним из самых влиятельных специалистов нашего времени по менеджменту
2. Ж. Д. Дармилова «Инновационный Менеджмент» — учебное пособие издано в 2013 году, издательством: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Кº». Учебное пособие кратко излагает курс по инновациям на предприятии.
3. «Инновационный Менеджмент» 3-е издание под редакцией доктора экономических наук, профессора А. В. Барышевой – учебное пособие издано в 2012 году, издательством: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Кº». Отвечает требованиям Государственного образовательного стандарта по специальностям «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации».
4. А. В. Игнатьева М. М. Максимцов «Исследование систем Управления». Второе издание переработанное и дополненное. Издательство ЮНИТИ Москва 2012. Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Государственное и муниципальное управление» и «Менеджмент».
5. Ю. В. Кислинских, В. Н. Коваленко «История управленческой мысли». Учебное пособие, изданное в 2015 году, издательством АмГПГУ. В учебном пособии предоставляется информация о развитии теории и практики управления, анализируются современные модели менеджмента : западноевропейская, американская, японская и российская.
6. В. И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления». Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». Издание второе, измененное и дополненное. Издано в 20001 году, Москва, издательством: Издательство НОРМА. Учебник предназначен для студентов вузов, слушателей академий и системы повышения квалификации по специальностям «Теоретические основы управления», «Управление персоналом», «Менеджмент», «Маркетинг» и по другим смежным дисциплинам.
7. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА». Третье издание. Перевод с английского в 1999 году. Уроки американского менеджмента.
8. «Теория Менеджмента: Учебник». 2-е издание, переработанное и дополненное. Автор – Михенко П. А.. «Московский финансово — промышленный университет «Университет», 2014 год.
9. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов «Менеджмент». Учебник – 13 издание, стереотипное. Издано в 2012 году издательским центром «Академия», Москва. Учебник может быть использован при изучении общепрофессиональной дисциплины «Менеджмент» в соответствии с требованиями Ф Г О С С П О по специальностям укрупненной группы «Экономика и управление».
10. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов «Менеджмент». 2-е издание стереотипное. Издано в 2002 году, издательским центром «Академия». Для студентов средних профессиональных учебных заведений, обучающихся по специальностям экономики и управления.
11. Учебное пособие по дисциплине «Менеджмент». Московская Финансово-промышленная академия. Кафедра общего менеджмента. Москва 2007. Учебное пособие предоставлено университетом для изучения предмета «Менеджмент»
12. В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов «Организационное поведение». Учебное пособие. Изданное в 2014 году, Издательско – торговой корпорацией «Дашков и Кº», Москва. Для студентов бакалавриата, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент», преподавателей, а также для практических работников.
13. Учебник для вузов «Основы менеджмента» под редакцией А. И. Афоничкина. Издано в Питере в 2007 году издательской программой «300 лучших учебников высшей школы», осуществляющейся при поддержке Министерства образования и науки РФ. Рекомендован Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент организаций»
14. Л. И. Дорофеева «Основы теории управления». Издан в Саратова в 2015 году. Учебно-методический комплекс для студентов, обучающихся по направлениям «Управление персоналом» и «Менеджмент» для подготовки бакалавров.
15. М. Вудкок, Д. Френсис «Раскрепощенный менеджер». Перевод с английского 1991 год, Издательство: «Дело». Книга написана для руководителей, желающих повысить свою квалификацию, приобрести дополнительные знания, опыт и навыки руководства людьми.
16. В. М. Маслова «Управление персоналом». 2-е издание, переработанное и дополненное. Издан в 2016 году, Москва, Издательство: Юрайт. Допущено Советом Учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента в качестве учебника для бакалавров по специальности 080401 «Экономика труда». Для бакалавров, магистрантов, аспирантов экономических вузов, слушателей дополнительного профессионального образования и специалистов по управлению персоналом.
17. Учебное пособие по дисциплине «Основы Менеджмента». Михенко П. А. Кафедра Общего менеджмента.(Интегрированный курс «Теория Менеджмента» по направлению «Менеджмент организации» (бакалавриат). Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011 год. Дисциплина «Основы менеджмента» входит в вариативную часть профессионального цикла дисциплин основной образовательной программы Университета по всем программам подготовки бакалавров по направлению 080200 «Менеджмент».
18. https://www.korona.by (общая информация об организации выбранной в качестве примера для анализа стиля руководства)

РАЗДЕЛ 1

Потребность во власти у руководителя

должна быть выражена сильнее, чем желание

нравиться своим подчиненным.

Из опыта руководителя

Стиль руководства: понятия, сущность, требования к нему в современных условиях

Традиционная теория менеджмента, к примеру, не различает стили и обстоятельства, которые следует учитывать, если менеджер занимается планированием, организацией или созданием мотивации. Для процветания организации необходимо жестко увязать ее стиль и стратегию с текущей стадией жизненного цикла и регулярно вносить в них поправки, поскольку то, что функционально и желательно на одном этапе, может иметь гибельные последствия на другом. Однако традиционная теория этого не признает и применяет одни и те же формулы к любой организации, независимо от степени ее зрелости. [1, с. 150].

Согласно исследуемых материалов в современной литературе можно встретить несколько разных определений стиля руководства. Рассмотрим некоторые из них.

Стиль руководства — привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используе­мая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способно­стями, талантами [6, с. 307].

Руководитель – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, что бы они выполняли работу, порученную организацией. [7, с. 514].

Слова «лидер» и «руководитель» являются близкими по значению, поскольку номинальный руководитель обязан быть лидером своего коллектива. [10, с. 265].

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определенных целей. . [5, с. 138].

Менеджер — специалист по управлению, руководитель. [3, с. 158].

Менеджер — наемный профессиональный управляющий, представитель особой профессии, специалист в области экономики и управления, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. Это человек, прошедший специальную подготовку в сфере управления экономическими объектами [13, с. 14].

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [7, с. 12].

Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом [7, с. 514].

Общим в определениях стиля руководства является его понимание как способа воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций.

Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Общий стиль – это сложившаяся в организации система взаимоотношений между представителями руководящих должностей и подчинёнными.

Стиль руководства складывается в зависимости от множества различных факторов, как субъективных (зависящих от личности руководителя), так и объективных. К субъективным факторам, определяющим стиль управления, можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
2. Закономерности управления.
3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
6. Уровень практики управления.
7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регули-рования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Однако одни и те же способы воздействия на подчинённых будут выглядеть по-разному, если их применяют разные люди. Поэтому одной их составляющих стилей управления является сама личность руководителя, особенности его личных качеств, черт характера.

Кроме того, на стиль управления оказывает влияние окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива, отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым и ряд других факторов.

В современном менеджменте к стилю руководства предъявляют достаточно высокие требования. Это связано, прежде всего, с тем, что условия конкуренции между производителями, ориентация на рынок, присущие нынешней экономической системе, требуют высокого качества товаров и услуг. А это в значительной степени зависит от грамотного и эффективного управления.

Среди основных требований к стилю руководства можно привести следующие:

• Способность управлять собой.
• Разумные личные ценности.
• Четкие личные цели.
• Упор на постоянный личный рост.
• Навык решать проблемы.
• Изобретательность и способность к инновациям.
• Высокая способность влиять на окружающих.
• Знание современных управленческих подходов.
• Способность руководить.
• Умение обучать и развивать подчиненных.
• Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Так видят систему требований к современному эффективному стилю управления авторы книги «Раскрепощённый менеджер» М. Вудкок и Д. Фрэнсис. В целом, можно сказать, что для соответствия столь высоким предъявляемым требованиям, современному руководителю необходимо постоянно самосовершенствоваться и развиваться в профессиональном плане. [15, с. 21].

Невозможно четко выделить какой-то один стиль руководства, что бы сказать, что он является самым лучшим, оптимальным. Выбор стиля руководителя во многом зависит от личных качеств, черт характера, а так же подчинённых, атмосферы в коллективе, традиций и принципов управлений в данной организации.

Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функции, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий [7, с. 341].

Нельзя забывать, что ситуации бывают разными и в каждой из них возможны различные варианты решения, при этом понимать, что деятельность руководителя интересует собственников предприятия скорее как влияния на экономические интересы, чем количество принятых им решений.

Характеристика авторитарного, демократического, либерального стилей руководства.

Спрашивать: «Кто должен быть боссом?»

— все равно, что спрашивать:

«Кто должен быть тенором в этом квартете?»

Конечно, тот, кто может петь тенором. 

Генри Форд

Поскольку стили руководства являются очень сложным явлением, существует множество их классификаций. Наиболее известными критериями к определению эффективного стиля лидерства считаются:

• Подход с позиции личных качеств
• Поведенческий подход
• Ситуационный подход

Подход с позиции личных качеств (теория черт). В период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства на систематической основе. Старейшей из теорий лидерства является теория черт, также известная под названием теории великих людей. Она создавалась по мере выявления качеств, присущих идеальным лидерам. Среди них обычно называют острый ум, твердую волю и целеустремленность, кипучую энергию, незаурядные организаторские способности и готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие. [17, с. 87].

Ордуэй Тид в своей книге «Искусство лидерства» отнес к таким чертам следующие:

1. Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня.
2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.
3. Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.
4. Дружелюбие и привязанность. Тид считал, что для лидера хуже, когда его боятся, чем когда любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.
5. Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверия [17, с. 87].

Ситуационный подход. Основа данного подхода — типология организационных форм и зависимость выбора от характера ситуации (значений структурообразующих факторов). Учитывается все многообразие форм организации управления во взаимосвязи с объективными характеристиками системы.

Использование данного подхода позволяет получить более полный набор типовых организационных структур, дает возможность в дальнейшем выбрать наиболее приемлемый вариант исходя из объективных условий и специфики организации. Методика выбора позволяет рассматривать эту структуру в единстве с процессами организации и другими характеристиками системы. [13, с. 107].

Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет их применение на практике. Сущность ситуационного подхода заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время. Рассмотрение конкретной ситуации позволяет руководителю подобрать наилучшие способы и методы достижения целей организации, соответствующие этой ситуации. [5, с. 63-64].

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем понятия «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека. [7, с. 332-333].

В соответствии с поведенческим подходом учёные выделяют три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Рассмотрим каждый из них подробнее:

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных [14, с.215].

Руководство с передачей ответственности предполагает выполнение сотрудниками следующих обязанностей:

• самостоятельно действовать и принимать решения согласно имеющимся инструкциям в рамках своей сферы передачи ответственности;

• сообщать своему руководителю о чрезвычайных случаях, быть подотчетными перед ним, интенсифицировать сферу своей работы;

• информировать своих коллег, повышать свою квалификацию.

Благодаря передаче ответственности руководитель получает возможность уделять больше внимания более сложным задачам стратегического характера.

Таким образом, стиль руководства показывает ту степень свободы, которая представлена подчиненным при подготовке решений, либо степень концентрации полномочий, которые высший менеджер желает оставить у себя [13, с.154].

Основные преимущества и возможности — экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль.

Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива. Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства [9, с.286-287].

Либеральный стиль руководства (от лат. liberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. [10, с.269].

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план, дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные — отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений [9, с.287-288].

Руководитель-либерал ставит перед исполнителями проблему, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. Он обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Однако зачастую такого руководителя отличают безынициативность и нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, осторожность в делах, решениях, неуверенность в своей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях. Он легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Применение этого стиля находит распространение в сфере научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих давления и опеки. Подчиненные самостоя­тельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Каждый из рассмотренных стилей имеет свои особенности, и их эффективное применение зависит от условий использования и характеристик руководителя. Так, например, когда необходимо задействовать инициативу и творчество подчиненных при сохранении контроля и ответственности за конечный результат, применяют стиль с передачей ответственности, т. е. делегирование полномочий.

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерствабыло проведено Куртом Левиным и его коллегами . Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский — Прим. научн. ред.) стили руководства. «Laissezfaire» — французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целен и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения. [7, с.334-335].

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю [7, с.335].

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности [7, с.335].

Подводя итог описанию стилей авторитарного, демократического и либерального стилей руководства отметим, что каждый из них имеет определённые достоинства и недостатки. Кроме того, на практике в зависимости от ситуации, чаще всего происходит смешение этих стилей.

1.3 Теории «X» и «Y»

Теория управления не может дать готовые рекомендации для конкретных жизненных ситуаций, и каждый человек принимает решения, основываясь на интуиции и собственном опыте. Но лю­бая импровизация опирается на глубокое знание законов, научно обоснованных и понятых человеком методов мастерства. В основе любого вида искусства лежат продуманные обобщения, возникаю­щие в процессе творчества. По-настоящему можно понять произ­ведение искусства, только постигнув законы композиции, законы творчества. Знание принципов управления делает выбор методов искусства управления более обоснованным и действенным. Кунц и О’Доннел в книге о системном и ситуационном анализе управлен­ческих функций говорят: «Управление — это искусство, подобно медицине или композиторской деятельности, инженерному делу или футболу. Но всякое искусство использует лежащее в его ос­нове организованное знание (концепции, теории, принципы, ме­тоды) и применяет его с учетом реальной обстановки для достиже­ния желаемого практического результата» [6, с. 27].

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «У»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У») [7, с.335].

Теория “Х”:

• Типичный индивид негативно относится к труду и по мере возможности постарается избежать участия в работе.

• Типичный индивид не склонен принимать на себя ответственность, не амбициозен и, прежде всего, нуждается в безопасности.

• Участие людей в процессе труда осуществляется только под принуждением, под контролем

В соответствии с логикой модели основная роль управленцев заключается в принуждении к труду и контроле за действиями работников [12, с.34].

Теория X предполагает, что подчиненные по своей природе пассивны, стремятся всеми путями уклониться от своей работы и их необходимо заставлять работать насильно, принуждать к труду угрозами. Человек ленив, боится ответственности, лишен честолю­бия и желания самореализоваться, он стремится к спокойной жиз­ни и заботит его прежде всего личная безопасность. Начальники должны принуждать людей работать, требовать скрупулезного выполнения должностных инструкций, тщательно контролировать весь ход трудового процесса и воздействовать на работников угро­зой строгих санкций. Неприязнь к труду у людей столь сильна, что ее трудно преодолеть наказанием или денежным вознаграждением. Свое негативное отношение к работе человек по многим соци­альным и политическим причинам скрывает, но такое отношение к труду широко распространено (в СССР накоплен большой опыт работы заключенных в лагерях и горожан на принудительных сельскохозяйственных работах по схемам теории X).

В своих экспериментах и выводах Макгрегор доказывает, что ошибочность построения модели трудового процесса согласно тео­рии X заключается в отсутствии каких-либо высоких моральных стимулов и в жесткой ориентации лишь на материальное вознаг­раждение, на точное соблюдение регламентов, должностных ин­струкций и четкую формализацию организационной структуры [6, с.118].

Методы управления персоналом в рамках теории X имеют свои достоинства: авторитарное руководство обеспечивает выполнение большего объема работ и в более сжатые сроки. Но при этом трудно рассчитывать на оригинальность решений, творчес­кую инициативу, более того — угрожающе растет агрессивность во взаимоотношениях с руководителем и между членами коллек­тива, всеобщая атмосфера настороженности и тревоги может при­вести к конфликтным, неуправляемым ситуациям [6, с.118].

Теория “Y”:

• Труд так же естествен для человека, как игра или отдых.

• Человек не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к труду — результат приобретенного опыта.

• Решая поставленные задачи, работники будут самостоятельно регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс.

• Заложенный в человеке потенциал позволяет сотрудникам в надлежащих условиях не только принимать на себя, но и искать дополнительную ответственность.

• Они обладают воображением, изобретательностью и творческими способностями [12, с.34].

В соответствии с логикой модели основная роль управленцев заключается в развитии потенциальных способностей работников и в оказании помощи в их применении для решения общих задач[12, с.34].

Теория Y опирается на веру в моральный потенциал человека. Она предполагает, что человек будет работать хорошо, если он удовлетворен не только своим заработком, но и своим местом и ролью в трудовом процессе. Его не нужно заставлять трудиться, угрожая наказанием. Преданный целям своей организации, он го­тов активно сотрудничать, проявляя при этом инициативу и твор­чество. Важно поддерживать и развивать эту инициативу исполни­теля, а если организация не смогла получить желаемые результа­ты, то в этом виноваты не исполнители, а низкая организация работ или плохой менеджер. Мудрый менеджер обязан заботиться о своих сотрудниках, ценить их и верить им. Тогда цели личности и самой организации совпадут («принцип интеграции»), сотрудни­кам будут созданы условия для удовлетворения своих высоких по­требностей в свободе выбора, доверии и уважении [6, с.119].

Теория трудовой мотивации Д. Макгрегора является своеобразным синтезом учения Э. Мэйо и авторитарных методов управления и во многом поддерживает прагматические позиции Ф. У. Тейлора. [6, с.119].

Макгрегор считал, что классическое направление менеджмента основано на положениях Теории Х. В качестве более эффективного подхода к менеджменту он предложил Теорию Y [11, с.11].

Соответствующие Теории Х концепции, действуют более эффективно в ситуациях, при которых все члены коллектива так или иначе адаптированы к подобному стилю управления. В основном к данному стилю руководства наиболее приспособлены такие профессии, как учитель, научный сотрудник, медик.

Сотрудники же с низкой квалификацией, требующие неустанного надзора и контроля, лучше всего адаптируются к стилю управления по Теории Х

В противоположность сторонникам теории «Х», считающими своей главной обязанностью управлять служащими, сторонники теории «У» стремятся помогать служащим, овладеть навыками самоуправления.

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях.

ГЛАВА 2

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Торговый центр имеет формат гипермаркета. Общая площадь гипермаркета – 12 700 кв. м. ТЦ «Корона-Курасовщина» включает в себя:

— гипермаркет «Корона»;

— «Корона Техно»;

— кафе «Амстердам»;

— отделения банков, пункты обмена валют, ювелирный магазин, аптека, зоомагазин и др.

Торговый центр «Корона-Курасовщина» филиала ООО «Табак-инвест» осуществляет свою деятельность в области розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами.

В магазине есть торговые отделы, каждый из которых осуществляет непосредственные торгово-коммерческие операции и которые состоят из начальников отделов, их заместителей, товароведов и администраторов, которые непосредственно руководят работой торговых отделов и секций.

Торговый цент «Корона — Курасовщина» был открыт 12 января 2015 года.

Учредительным документом организации является Устав. Учредители предприятия — физические лица.

Уставный капитал организации сложен из стоимости вкладов, внесенных учредителями — физическими лицами.

Органом управления торгового центра «Корона-Курасовщина» является управляющий – Якуш Дмитрий Анатольевич. Управляющий предприятием назначается на должность и освобождается с должности по решению участников ООО «Табак-инвест». Управляющий наделен правами и обязанностями, оговоренными в Уставе предприятия. Управляющий не вправе принимать решения, касающиеся исключительной компетенции учредителей Общества.

Рисунок 1. План-схема Торгового центра

«Корона-Курасовщина»

Источник: собственная разработка

Миссия торговых центров сети «Корона»: предоставление минчанам, а также гостям Минска возможности совершения комплексных покупок широкого ассортимента товаров, обеспечение услуг питания и досуга на высоком уровне обслуживания и в комфортных условиях.

Миссия филиала ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» — повышение качества жизни покупателей, предлагая высокий уровень обслуживания каждый день.

Основной целью деятельности торгового центра является получение прибыли, а также:

— своевременная подготовка и заключение коммерческих и торговых договоров купли-продажи, поставок;

— обеспечение выполнения планов поставок продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

— обеспечение реализации широким слоям населения продукции предприятия для удовлетворения нужд и потребностей покупателей;

— обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции;

— контроль за ходом реализации торгово-технологического процесса структурными подразделениями предприятия;

— постоянное совершенствование коммерческого и торгово-технологического процесса предприятия в целях оптимизации основных параметров обеспечивающих функционирование предприятия;

— обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузки продукции.

Прибыль предприятия, полученная по итогам работы за год, идет на выплату заработной платы работникам, содержание помещений и оборудования, дивидендов учредителям и др.

Согласно учредительному документу основными видами деятельности организации является:

— розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

— осуществление общественного питания.

Торговый центр «Корона-Курасовщина» — клиентоориентированный магазин, предлагающий доступные цены, стабильный сбалансированный ассортимент, удобство совершения покупок и оптимальное соотношение цены и качества.

Торговый центр «Корона-Курасовщина» является конкурентоспособным магазином, стремящимся быть лидером в условиях жесткой конкуренции на рынке розничной торговли, совершенствую методы работы и разрабатывая новые передовые технологии.

Организационная структура представляет собой совокупность подразделений торгового, вспомогательного и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на основе разделения труда внутри предприятия.

Торговый центр «Корона-Курасовщина» относится к одной из разновидности линейно- функциональных организационных (комбинированных) структур.

Основу линейно-функциональных структур торгового центра «Корона» составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Исходя из схемы организационной структуры управления, можно сделать вывод, что она относится к линейно-функциональному типу структуры управления.

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях, и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя.

Таблица 1. Организационная структура управления

филиала ООО «Табак-инвест»

«Торговый цент «Корона-Курасовщина»

Источник: собственная разработка

Достоинствами данной организационной структуры управления являются:

— соблюдение принципа единоначалия в решении задач управления, что способствует улучшению координации деятельности служб;

— устранение возможности поступления нижестоящим исполнителям противоречивых команд; компетентное решение задач управления;

— повышение персональной ответственности линейных и функциональных руководителей за собственные результаты работы и подчиненных органов и исполнителей;

— оперативное решение вопросов при одновременном повышении качества управленческих решений;

— эффективный контроль за выполнением функций управления соответствующими подразделениями.

К недостаткам данной организационной структуры относится:

— разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого члена управления в выполнении только «своей» функции, что наиболее характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, комплексных задач возникает необходимость в согласовании проектов решения на высших уровнях. В результате увеличиваются сроки принятия решений и загрузка линейных руководителей вышестоящего уровня;

— необходимость координирования деятельности функциональных служб и передача всех принимаемых решений (утверждение линейным руководителем проектов решений, подготовленных функциональными службами) по каналам связи линейных руководителей приводит к увеличению их загрузки;

— вследствие указанных выше недостатков, на верхних уровнях линейного руководства «аккумулируется» излишне много оперативных задач, а это ведет к снижению качества решения перспективных комплексных задач развития объекта управления в целом.

В целом в магазине существует ряд функциональных подразделений (бухгалтерия, отдел кадров, технический отдел, отдел маркетинга), которые подчинены руководству торгового центра «Корона-Курасовщина». Поэтому они выступают в качестве штабных (функциональных) подразделений, которые непосредственно не участвуют в производственно-торговом процессе, а обслуживают его. Подразделения взаимодействуют между руководством на основе функциональных связей.

Организационная структура торгового центра позволяет осуществлять оперативное и эффективное руководство данным предприятием и взаимодействие отдельных служб.

2.2 Анализ стиля руководства в торговом центре «Корона-Курасовщина».

Хорошему управляющему надо уметь

слушать не меньше, чем говорить. 

Ли Якокка

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Филиал ООО «Табак-инвест» торговый центр «Корона-Курасовщина» был открыт 29 января 2015 года и стал 4 торговым центром сети в Минске и расположен по адресу: г. Минск, улица Корженевского, д. 26.

Управляющий торговым центром «Корона-Курасовщина»- Якуш Дмитрий Анатольевич. Общий стаж работы в ООО «Табак-инвест» 11 лет. На должность управляющего назначен 29 Января 2015г. в торговом центре «Корона-Курасовщина» г. Минск.

Местонахождение филиала: адрес регистрации: 220024, г. Минск, ул. Корженевского, 26.

Управленец выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и ожидает.

Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Некоторые из решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является – приказ.

Дмитрий Анатольевич умеет планировать свою работу и определять цели. Свои должностные полномочия исполняет добросовестно, на высоком профессиональном уровне, в соответствии с должностными регламентами. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. При принятии в организации какого-либо решения, руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации. Управленческие решения всегда принимает обоснованно, быстро, на основе законодательства, нормативно-правовых актов, а так же руководствуясь интересами организации.

При изменениях в трудовой обстановке реагирует хладнокровно, осмотрительно, способен за небольшой промежуток времени самостоятельно выработать и применить новые решения к внезапно возникшим проблемам. Владеет методами коммуникации в совершенстве.

Отлично знает передовой отечественный и зарубежный опыт по профилю деятельности компании. Грамотно применяет эти знания в повседневной работе

Мотивация трудовой деятельности управляющего торгового центра «Корона-Курасовщина» – стремление занимать высокие должности и добиваться выдающихся результатов.

Управляющий обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем.

При управлении данной организацией Дмитрий Анатольевич не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. На мой взгляд управляющему торговым центром «Корона-Курасовщина» более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Управляющий использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. Он очень требователен, но иногда требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его редко интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко.

Из этого следует, что стиль управления моего начальника наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Т.к. управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, в основном решения принимает самолично, хотя не исключены случаи, когда на его решения могут повлиять начальники отделов. Многие из сотрудников считают, что управляющий перегибает палку в попытке показать свою власть, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам, т.е. для них управляющий выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш управляющий – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

На мой взгляд, стиль управления руководителя торгового центра «Корона-Курасовщина» боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

ГЛАВА 3

Отдельный скрипач сам управляет собой,

оркестр нуждается в дирижере. 

Карл Генрих Маркс

3.1 Рекомендации по улучшению стиля руководства.

Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые предложения по улучшению стиля руководства в торговом центр «Корона-Курасовщина».

Я предлагаю больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы увеличить уровень демократичности в управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к работе, которую они выполняют.

Важную роль играет финансовая составляющая и материальные поощрения за сверхурочную работу.

Выплаты компенсирующего характера составляют 1,6% от фонда оплаты труда на филиале. Для компенсации дополнительных затрат труда в филиале ООО «Табак-инвест» ТЦ «Корона-Курасовщина» применяются следующие доплаты:

— за сверхурочные работы;

— за работу в ночное время.

Также необходимо прислушиваться к предложениям своих сотрудников, обсуждать с коллективом возникающие проблемы, вопросы и с их помощью принимать решения. Но при этом, необходимо держать дистанцию между руководителем и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали его, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

Проблема эффективности использования персонала одна из ключевых проблем в экономике предприятия. Эффективность использования персонала способствует достижению больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств.

Для совершенствования управления персоналом ТЦ «Корона-Курасовщина» предлагается:

— повысить квалифицированный уровень персонала;

— внедрить программу адаптации;

— эффективно использовать персонал.

Повышение квалификации торгово-оперативного персонала может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подбора и обучения персонала.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, в институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемст­венности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Повышение квалификации – очевидный способ повышения эффективности работы любой организации.

Программа адаптации рассчитана на адаптацию каждого принятого на работу сотрудника. Программа состоит из двух частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на трехмесячный период.

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее направлении деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Проводится в течение первой недели работы сотрудника в компании.

Индивидуальная часть рассчитана на весь трехмесячный период и фиксируется в документе. Индивидуальная часть делится на два этапа: вхождение в должность и работа в должности.

План вхождения в должность рассчитан на первый месяц и составляется по окончании первой рабочей недели непосредственным руководителем и доводится до ведома работника под роспись. Данный план предполагает полное вхождение нового работника в должность, т. е. полное освоение им должностных обязанностей, хорошую ориентацию в структуре и деятельности компании. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем. На этом этапе оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания.

Программа продумана так, что после этого нет сомнений на счет нового работника. Мы не ищем плохие или хорошие стороны, мы просто знаем: работник или подходит компании, или нет (это хорошо прослеживается из планов и отчетов как непосредственного руководителя, так и самого работника).

Мы же даем понять новому сотруднику, что открыты для него, стараемся помочь ему, но в свою очередь оцениваем и требуем ответственности уже на первых этапах работы в компании. Таким образом, адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме.

Это будет влиять на успех торговой точки и способствует привлечению новых потребителей. Работа с персоналом чрезвычайно важна, ведь в отношениях продавец/консультант/кассир – покупатель формируется имидж торгового объекта.

В организации будет выработана определенная политика: выгоднее растить свои кадры, бережно к ним относиться. Продвижение собственных кадров будет являться показателем корпоративной культуры и мотивировать работников на эффективную и стабильную работу.

Эффективность использования персонала зависит, от нескольких факторов:

— насколько профессионально подобран персонал предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;

— насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;

— насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем.

Эффективное использование персонала – непременное условие, помогающее в обеспечении бесперебойности производственного процесса и успешном выполнении производственных планов и программ, помогающих при выполнении главных целей и задач предприятия.

Управление предприятием считается успешным, когда в результате такого управления оно достигает своих целей, определяемых как желаемый результат деятельности. При этом система управления предприятия полностью соответствует реальным условиям бизнеса.

Чтобы организация развивалась и устойчиво функционировала, она должна располагать такими сотрудниками, которые способны подходить творчески к работе, плодотворно работать в коллективе, стремиться к нововведениям, добиваться успешного решения задач, стоящих перед предприятием.

Чтобы управление было эффективным, нужно знать интересы и потребности людей в отдельности в организации, так как каждый человек сугубо индивидуален. Каждый сотрудник требует особого подхода, если менеджер хочет, чтобы данный сотрудник раскрыл свой собственный потенциал в полной мере.

Также на мой взгляд, руководству магазина имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в магазине.

На данный момент в торговом центре «Корона-Курасовщина» начинает появляться такая проблема, как большое количество сотрудников из некоторых отделов, не желают продолжать сотрудничество.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил. Таким образом, очевидно, что можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы магазина.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников торгового центра наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в торговом центре уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, менеджеры могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

В то же время руководству торговом центром «Корона-Курасовщина» необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так как в магазине существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др.

Усовершенствование стиля принятия управленческих решений способствовало бы использование новейшей информационной технологии. На данный момент все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют руководителю получать информацию от всех уровней организации.

Т.е. из всех, изученных стилей управления, логично выбрать смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении хотелось бы порекомендовать руководителю торгового центра «Корона-Курасовщина» стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри коллектива, чтобы иметь больше информации. Прислушиваться к рекомендациям сотрудников по улучшению качества работы, а так же к замечаниям по недостаткам. Быть, так сказать «ближе к народу», что позволит снять психологическое давление в коллективе. Это поможет принимать более правильные и рациональные решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Сегодня на одном и том же предприятии попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название “метод двух шляп”.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации

Подводя итог работы можно сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

• Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;
• Существует несколько подходов к изучению стилей руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;
• Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;
• Для эффективного руководства менеджеру необходимо соответствовать современным требованиям;
• Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими профессиональными качествами;
• Для развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить обучающие и диагностирующие занятия с ними;
• Система подготовки современных менеджеров должна предусматривать хорошее знание ими психологии.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Я считаю, успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес»: Альпина Паблишер; Москва; 2014
2. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. — М.: Издательско_торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 168 с.
3. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. — 3е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. — 384 с.
4. Исследование систем управления: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Государственное и муниципальное управление» и «Менеджмент» / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. — 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2012 – 167 с.
5. История управленческой мысли: учебное пособие / Юлия Валерьевна Кислинских, Вера Николаевна Коваленко. – Комсомольск-на-Амуре: Изд-во АмГПГУ, 2015. – 145 с.
6. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
8. Михненко П.А. «Теория менеджмента: Учебник». 2-е издание, переработанное и дополненное. «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – 378 с.
9. Менеджмент : учеб. для студ. учреждений сред. проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. — 13-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», 2012. — 304 с.
10. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования/ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. — 2-е изд., стер. — М.: Издательский центр ≪Академия≫, 2002. — 288 с
11. Московская финансово-промышленная академия. Учеб. пособие по дисциплине Менеджмент. Москва 2007.
12. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 384 с.
13. Основы менеджмента/Под ред. А.И. Афоничева. — СПб.: Питер, 2007. -528с.
14. Основы теории управления: УКМ для студентов, обучающихся по направления «Управление персоналом» Л. И. Дорофеева для подготовки бакалавров. – Саратов, 2015. – 433 с.: ил.
15. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1991. — 320 с.
16. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 492 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.
17. Учебное пособие по дисциплине «Менеджмент»/Москва 2007/ Московская финансово-промышленная академия
18. https://www.korona.by

Содержание
Введение…………………………………………………………………….3
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И
  МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ………………….…..10
1.1 Понятие стиля руководства в современной науке……………….10
1.2 Характеристики различных стилей и методов руководства организацией………………………………………………………..14
1.3 Факторы формирования стилей руководства организацией…….33
1.4 Моделирование эффективного стиля руководства……………….38

 
2. АНАЛИЗ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ   ОРГАНИЗАЦИИ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М……………………………41
2.1Общая характеристика организации ООО Рольф Лахта М………41
2.2 Особенности стиля и методов управления руководителя организации ООО Рольф Лахта М………………………………..44
2.3.Анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных   факторов на стиль и методы управления организацией
ООО Рольф Лахта М………………………………………………..53

 
3. НАПРВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М………..…..62

 
Заключение…………………………………………………………………73
Список сокращений…………………………………………………………78
Список использованных источников и литературы…………………….79
Приложение

  ВВЕДЕНИЕ

 
Безумен тот, кто не умея управлять собой,
хочет управлять другими.
 /Публилий Сир/

 
Общество, как известно, представляет собой сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. Неотъемлемым атрибутом любой системы, экономической, технической, социальной – является управление, которое обеспечивает ее сохранение и развитие, упорядочение структуры, взаимодействие с окружающей средой и достижение целей системы.
По мере развития производства и научных исследований в области социологии и психологии управления, социологии организации, социальной психологии появились различные подходы к оценке управления как специфической человеческой деятельности управления. В последние годы в России происходят фундаментальные преобразования в управленческой деятельности, в структуре и функциях управления, в процедурах разработки и принятия управленческих решений. В нашем современном обществе происходят глубинные трансформации, начиная с социально-политической жизни, и, заканчивая, личной жизнью отдельного человека, то есть идет пересмотр единообразия ценностных ориентаций и смысложизненных установок к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения. В этих условиях идет и трансформация всей системы управления, происходит смена управленческих кадров. Но значительная часть новых людей, начинающих профессионально заниматься управленческой деятельностью, не обладает необходимой управленческой грамотностью. Поэтому возвращение к данной теме и рассмотрение её с учетом происходящих в стране изменений, рыночных преобразований, и так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, на наш взгляд, крайне актуально. Актуальность исследования обуславливается и тем, что характер взаимоотношений во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.
Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями, такими как, Л.К.Аверченко, Г.М. Андреева, М. Альберт, Р.Р. Блейк, Н.Г. Васильченко, Н.Г. Веселова, И.Н. Герчикова, В. Зигерт, Б. Карлоф, А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э. Мэйо, Е. Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, В.А. Розанов, С.И. Розум, П. Росси, Т.Санталайнен, С. Седерберг, Смелзер Нейл, Э.Е. Старобинский, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф. Хедоури, Х. Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др. Так как люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности.
Учитывая важность управления персоналом, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.
Так, Р. Л. Кричевский[1] выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «организация» (несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям – действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность. Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например, «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности, т. е. цели управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей, или основной целью управления является выполнение реальной работы и получение положительных результатов.
Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.
Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).
Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[2].
Управление – одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности. Это взаимодействие между собой в различных сферах деятельности людей, а человек – существо сложное и многогранное, каждый со своими взглядами, ценностями, моральными, психологическими и психическими устоями. Поэтому можно утверждать, что в процесс управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т. п.), социально-психологические проблемы трудовой деятельности, влияние стилей руководства (морально психологическое состояние коллектива). Поэтому в социологии и психологии управления можно выделить следующие — основные задачи. Первая – изучить эффективные методы и стили руководства, направленные не только на улучшение экономических показателей деятельности организации, но и на удовлетворение потребностей сотрудников.
Вторая – изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.
Третья – анализировать стиль управления руководителя ООО Рольф Лахта М.
Четвертая – выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления.
Люди, входящие в различные формы общественного производства: отрасли, объединения, акционерные общества, предприятия и т.д., целью деятельности которых, является выполнение определенных функций,  являются объектом изучения управления.
Управленческие отношения в различных типах общностей, организаций, социальных институтах и общества в целом являются предметом управления. Другими словами предметом управления стиля руководства, применяемый руководителем данной фирмы. Это многообразие можно представить как управленческие отношения или как совокупность социальных и психических явлений и отношений в организации:
— отношения между управляющей и управляемой системами или отдельными их элементами;
— различного рода социальные явления и процессы, и учет их в деятельности менеджера;
— психологические факторы эффективной деятельности менеджеров;
— социальные и психологические особенности принятия индивидуальных и групповых решений;
— социальные и психологические проблемы лидерства;
— проблемы мотивации поведенческих актов субъектов управленческих отношений и другие.
Таким образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему нашей дипломной работы: «Исследование и совершенствование стиля и методов управления руководителя организации на примере организации Рольф Лахта М».
Цель исследования: анализ классификаций стилей и методов руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
Объект исследования: руководитель, как основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой.
Предмет исследования: стили и методы управления в ораганизации ООО «Рольф Лахта М».
Гипотеза исследования: результат деятельности руководителя на коллектив будет успешным, если:
— руководитель придерживается демократического стиля управления;
— руководитель является истинным лидером своего коллектива;
— ведется работа по созданию положительного морально-психологического климата.
Задачи:
1.   Определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные стили руководства.
2.   Рассмотреть различные методы и модели стилей руководства, как составляющий элемент управления.
3.   Сделать выводы по результатам собранного эмпирического материала.
Методы исследования: информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам методов и стилей руководства, наблюдение, тестирование, анализ эмпирического материала.

  ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 
1.1 Понятие стиля руководства в современной науке

 
Содержание стиля руководства и методов управления в экономической литературе трактуется по-разному. Мы придерживаемся мнения, что под стилем руководства понимается характер принятия и реализации управленческих решений, а также построения взаимоотношений с подчиненными. Методы управления представляются как совокупность способов стимулирования подчиненных к добросовестному труду и выполнению поставленных перед ними задач. Вместе с тем методы управления отражают и присущие руководителю способы хозяйствования, т.е. характер принимаемых решений. Стиль руководства в основном проявляется во время контакта, т.е. встречи руководителя с подчиненными, имеющего целью выявление положения дел, принятие или доведение управленческого решения и т.д. Следовательно, в основе определения применяемого руководителем стиля лежит анализ контактов. Методы управления проявляются как в ходе контакта, так и вне него. В первом случае методы, подобно стилю руководства, могут быть выявлены путем анализа контактов с подчиненными. В целом же достаточно полная характеристика методов управления находит свое отражение в приказах, издаваемых руководителем предприятия. Предпочтение той или иной разновидности стиля — это не прихоть руководителя. Правильный выбор стиля руководства — одна из основных его обязанностей.
Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления.  енеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в тех сферах человеческого общества:
— политической — необходимость установления и поддержания порядка в группах;
— экономической — необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;
— оборонительной — защита от врагов и диких зверей.
Даже в самых древних обществах требовались личности, которые координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). К примеру, египетские пирамиды — это памятник управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей,  контроля за их деятельностью.
Выделяют четыре основных подхода в развитии теории управления: подход с точки зрения основных школ в управлении, процессный, системный подходы. Первый из них наиболее важен именно в историческом плане, поскольку он образован совокупностью достаточно четко сменявшихся «школ», рассматривавших управление с различных точек зрения. Это — школы научного управления, административного управления («классическая школа»), человеческих отношений и поведенческих наук, а также школа количественных методов управления. Три других подхода, также имеющих исторический интерес, более важны для характеристики современного состояния науки об управлении. Общая картина эволюции управления как науки может быть проиллюстрирована следующим образом (рис.1)[3].

  

Временной период

1885 1920 1930 1940 1950 1960

В наше
время

Школы управления
Подход научного управления
Административный подход
   Подход с точки зрения человеческих
  отношений
Подход с точки зрения науки о поведении  
Подход с точки зрения  количественных
методов
Подход к управлению как к процессу
Системный подход
Ситуационный подход

 
Рис.1.1. Основные психологические школы в управлении
Как мы видим на данном рисунке, процесс развития науки об управлении не является плавным и безболезненным, лишенным внутренних противоречий. Эти противоречия, прежде всего, связанны с эволюционным процессом. Он непрерывен и выступает как своеобразный вектор всех социально-политических, производственных, экономических и иных изменений общества. Поэтому некоторые подходы школ управления в результате эволюции изменяются, другие подходы становятся не актуальны на данном этапе развития общества, а третьи начинают интенсивно развиваться в соответствии с требованиями производства и общества.
Хотя эта схема упрощает реальную сложность рассматриваемого процесса, ее целесообразно взять за основу. Она, однако, должна быть дополнена, поскольку общая эволюция управленческой науки не может быть понятна без ее связей, например: с «социологической школой», с промышленной психологией и др.
Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, — «научного менеджмента», «классическая» и «традиционная». Разновидностью классической школы управления является «Административная школа» (1920-1950 гг.). Она занималась изучением вопросов роли и функции менеджера. Одним из пионеров этой школы был А. Файоль(1841-1925 гг.)[4]. и его последователи: Л. Урвик, Д. Муик, Э. Геймс, О. Шелдас, Л. Аллен и др. А. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Второе направление — это разработка системы универсальных принципов управления; по А. Файолю, это — следующие принципы:[5]
—   Разделение труда.
—   Полномочия и ответственность.
—   Дисциплина.
—   Единоначалие.
—   Единство распорядительства.
—   Подчиненность личных интересов общим.
—   Вознаграждение персонала.
—   Централизация.
—   Скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве).
—   Порядок.
—   Справедливость.
—   Стабильность рабочего места для персонала.
—   Инициатива.
—   Корпоративный дух.
Более поздние теории управления разработаны в основном представителями школы «количественных методов в управлении» (1950 г. — по настоящее время).
Появление данной школы — следствие применения математики и компьютеров в управлении[6]. Кроме того, как справедливо отмечается «…именно количественная школа … стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики — областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления — к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению контраста между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе»[7].
Все рассмотренные нами выше школы управления сформировали определенные методы и стили руководства. Слово «стиль» греческого происхождения, означает стержень или почерк[8]. Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

 
1.2    Характеристики различных стилей и методов руководства организацией

 
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели[9].
 Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).
Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера[10].
В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а другая «Теория У»[11].
Основные положения «теории Х»:
«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
1.   Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2.   У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
3.   Больше всего люди хотят защищенности.
4.   Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания  
«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
 Основные положения «теории Y»:
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
1.   Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
2.   Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.
3.   Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4.   Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y».
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и «Теории Y». Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что  стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не  способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х».
Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 1.2

Стили лидерства

Сосредоточенный
на работе

Сосредоточенный
на человеке

  Рис. 1.2. Континуум по теориям «Х» и «У» МакГрегора
Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Выделяют следующие типы руководителей, которые естественно, носят сугубо условный характер:
—   демократ;
—   диктатор;
—   пессимист;
—   организатор;
—   манипулятор.
Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента.
В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности.
Назовем наиболее встречающиеся стили.
1. Авторитарный стиль, характерной особенностью которого является единоначалие в любых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и самостоятельность.
2. Коллегиальный стиль. Девиз руководителя — коллективиста можно сформулировать так: «Моя точка зрения — одна из возможных»[12]. Психологической же предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным.
3. Дипломатический, основанный на способности руководителя к такой интеллектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им тактики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий. Этот стиль в своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и демагогией, с утверждением в правах правила: просунуть хвост там, где голова не лезет.
4. Либеральный стиль, состоящий в предоставлении подчиненным полной свободы действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда, может приводить к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается».
5. Авральный стиль, в соответствии с которым работа осуществляется по правилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач. Но при частом использовании такого стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых коллективов и, в конечном счете, приводит к существенному понижению производительности труда.
6. Деловой стиль в принципе противоположен авральному. Деловой стиль — это стиль действия в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по-деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, чем другие. Никакой опасности в деловом стиле нет, если руководитель постоянно контролирует свои действия по критериям общественной необходимости, социальной приемлемости и безопасности осуществляемых работ.
7. Конструктивный стиль. Его главная особенность — поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе. Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших проявлениях этот стиль нацелен на превращение вредного в полезное.
8. Документальный стиль, складывающийся у работника на основе веры в то, что «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лишь выражение неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий процесс.
9. Компромиссный стиль. Его основу составляет способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленных целей. Этот стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется погасить неделовой конфликт и повернуть людей от выяснения отношений к полезной работе. Однако его частое применение угрожает руководителю наработкой привычки все проблемы решать в ключе компромисса, что может привести к замене принципиальности.
10. Демонстрационный стиль хорошо работает как средство возбуждения чувства соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность превращения деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называют «показухой».
На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне редко. Принято считать, что стиль руководства может изменяться от авторитарного, до либерального (являются крайними полярными противоположностями). Основное различие между этими двумя стилями заключается в степени участия персонала фирмы в процессе принятия решений касающихся всей деятельности организации. При авторитарном стиле сотрудники практически отстраняются от возможности каким-либо образом влиять на принятие данных решений, а при либеральном сотрудники фактически предоставлены сами себе и фактически от их действий и решений зависит функционирование организации. Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.
Данную модель можно условно продемонстрировать при помощи рис.1.3, который показывает, как происходит распределение полномочий между персоналом и руководителем в зависимости от стиля управления.

 

Власть Руководителя

Власть Подчиненных

авторитарный

демократический

либеральный

 
Рис. 1.3.  Распределением полномочий между персоналом и руководителем

 
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный  стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче  подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше­ния другим.
Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением  инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным  влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.
Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличи­вает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, по­могает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использо­вании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает вре­мени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.
Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффек­тивность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухуд­шает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководи­теля (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руково­дитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действо­вать правильным образом.
Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потреб­ностей. Настоящий демократический руководитель пытается сде­лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предо­ставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделени­ем власти и участием подчиненных в принятии решений.
Рассмотренные ранее стили разнообразны, но выделим наиболее популярные стили руководства на сегодняшний день и разберем их подроьнее.
К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).
Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику как личности.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.
Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива.
В таблице 1.1 отражены важнейшие отличительные черты классических стилей руководства [13].

 
   Табл.1.1
Отличительные черты классических стилей руководства

Критерии

Авторитарный

Демократический

Попустительский

1. Постановка целей

Цели ставит руководитель

Цели – результат группового решения при поддержке руководителя

Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя

2. Распределение заданий

Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз

Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание

Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию

3. Оценка работы

Руководитель лично награждает  и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует

Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы

Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют

4. Трудовая атмосфера

Высокая напряженность, враждебность

Свободная, дружеская атмосфера

Атмосфера  произвола отдельных сотрудников

5. Групповая сплоченность

Покорное, беспрекословное повиновение

Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть

Низкая групповая сплоченность

6. Интерес к выполняемым заданиям

Низкий

Высокий

Минимальный

7. Интенсивность (качество работы)

Высокая

Высокая оригинальность результатов

 
———

8. Готовность к работе

При отсутствии руководителя перерыв на работе

При отсутствии руководителя продолжение работы

Перерывы на работе по желанию

9. Мотивация труда

Минимальная

Высокая мотивация каждого работника и группы в целом

Минимальная

 
Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преоб­ладает поощрение, а наказание используется лишь в исключитель­ных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посиль­ную помощь и поддержать его в необходимых случаях.
В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, раз­бираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля ру­ководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ори­ентированными на количественные результаты, а демократичес­кий — сложными, где на первом месте выступает качество.
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, созда­ет необходимые организационные условия для их работы, определя­ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени­вающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя­тельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа  позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует  благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.
Применение этого стиля находит все большее распространение  в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки  и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите­лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше­нии оценки результатов и вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению,  строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленное на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления аме­риканский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называе­мый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитар­ных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента со­ставляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
В заключение приведем сводную таблицу характеристик автори­тарного, демократического и либерального стилей управления, пред­ложенную Э. Старобинским (табл. 1.2.)
Табл. 1.2.
Характеристика стилей руководства

Объект сравнения

 

Стили управления

 

Авторитарный

 

демократический

 

либеральный

 

Способ принятия решений

 

Единоличный

 

На основе консультаций с подчиненными

 

На основе указаний сверху или мнения группы

 

Способ доведе­ния решений до

 

Приказ

 

Предложение

 

Просьба, упрашивание

 

исполнителя

 

  
  
  

Распределение ответственности

 

Полностью в руках руководителя

 

В соответствии с полномочиями

 

Полностью в руках
исполнителей

 

Отношение к

 

Допускается

 

Поощряется и

 

Полностью

 

инициативе

 

  
используется

 

передается

 

подчиненных

 

  
  
подчиненным

 

Принципы подбора кадров

 

Избавление от сильных

 

Ориентация на де­ловых, знающих

 

  

  
конкурентов

 

сотрудников и по­

 

  

  
  
мощь им в карьере

 

  

Отношение к знаниям

 

Считает, что все сам знает

 

Постоянно учится и требует того же

 

Безразличное

 

  
  
от подчиненных

 

  

Отношение к общению

 

Отрицательное, со­блюдает дистанцию

 

Положительное, идет на контакты

 

Инициативы не проявляет

 

Отношение к подчиненным

 

По настроению, неровное

 

Ровное, доброжелательное, требовательное

 

Мягкое, нетребовательное

 

Отношение к дисциплине

 

Жесткое, формальное

 

Разумное

 

Мягкое, формальное

 

Отношение к стимулированию

 

Наказание с редким поощрением

 

Поощрение с редким наказанием

 

Нет четкой ориентации

  Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существу­ет определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.
Применение того или иного стиля определяется следующими факторами:
— особенностями организации (например, армия – авторитарный стиль, государственная дума – демократический стиль, киностудия – либеральный стиль);
— особенностями ситуации (например, во время кризисной ситуации выбирается авторитарный стиль, а во время экономического подъема в организации демократический стиль);
— личностными характеристиками руководителя (как правило, чем выше культура и профессионализм руководителя, тем более демократического стиля он придерживается);
— личностными характеристиками подчиненных (более эффективным для работников меланхолического типа является авторитарный стиль, а для флегматиков демократичные формы руководства), и т.д.
В связи с этим отмечают сильные и слабые стороны присущие каждому из стилей управления (табл. 1.3).
Табл. 1.3.
Слабые и сильные стороны в стиле руководства

Наименование стиля

Сильные стороны

Слабые стороны

авторитарный

четкая ответственность;
срочность;
предсказуемость результата.

не развивается и сдерживается личная инициатива;
«зашоренность».

демократический

психологическая преемственность;
усиление мотивации работника;
формирование коллектива.

требуется много времени для организации;
сложность организации;
сложность согласования интересов.

либеральный

использование инициативы работников;
развитие сотрудников;
ответственность сотрудников.

возможность неверного выбора направления развития;
сложность установления и реализации единой цели.

  Эффективность стиля управления можно оценивать по таким параметрам, как:
— степень инновационной активности в организации
— удовлетворенность работой сотрудников фирмы
— повышение качества продукции или услуг и т.д.
Отметим, что наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию стилей руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что стиль руководства и методы управления являются существенными резервами развития активности членов коллектива, совершенствования организации и, как следствие этого, повышения эффективности труда .
 Методы управления — это способы реализации функций менеджмента. Метод от греческого означает: Путь исследования, способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности. Методы управления входят составной частью в механизм управления. Механизм управления – это совокупность средств и методов управления. Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания приоритетов управления и выбора инструментов.
Методы классифицируются по различным признакам:
— По масштабам применения (общие или относимые к отдельным частям системы, внешней среде и ее субъектам)
— По отраслям и сферам применения (бизнес, торговля)
— По роли на различных этапах жизнедеятельности
— По степени опосредованности (прямые или косвенные)
— По управленческим функциям
— По конкретным объектам управления и др.
Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов.  
Традиционная общепринятая классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия[14]:
Административные методы. Административные меры реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие осуществляется с помощью приказов распоряжений, заключенных договоров, инструкций и пр. Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой по существу методы властной мотивации.
Экономические методы. Сущность в том, чтобы путем воздействия па экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью цен, оплаты труда, налогов, и др. создать эффективный механизм работы. Методы основаны на использовании экономических стимулов. При экономических методах начинают эффективно работать обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля.
Социально-психологические методы. Сущность в том, чтобы воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы. Социально-психологические методы воздействуют на потребности и интересы работника, группы. Среди этих методов — убеждение, внушение, пример. Современная деятельность невозможна без применения всех трех методов управления. Они должны в той или иной степени дополнять друг друга.
Социологические методы. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Психологические методы. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг  друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.  
Традиционно выделяют административные, экономические и социально-психологические методы (рис. 1.4.)

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

административные

экономические

социально-психологические

·   Социальный анализ в коллективе работников
·   Социальное планирование
·   Участие работников в управлении
·   Социальное развитие коллектива
·   Установление социальных норм поведения
·   Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата
·   Моральное стимулирование
·   Развитие у работников инициативы и ответственности
·   Установление моральных санкций и поощрений

 

·   Формирование структуры органов управления
·   Установление государственных заказов
·   Утверждение административных норм и нормативов
·   Издание приказов и распоряжений
·   Отбор, подбор и расстановка кадров
·   Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия
·   Инструктирование
·   Утверждение методик и рекомендаций
·   Установление административных санкций и поощрений

·   Технико-экономический анализ
·   Технико-экономическое обоснование
·   Планирование
·   Материальное стимулирование
·   Ценообразование
·   Налогообложение
·   Установление экономических норм и нормативов
·   Участие в прибылях и капитале
·   Страхование
·   Установление материальных санкций и дотаций

 
Рис. 1.4. Методы управления персоналом

  1.3   Факторы формирования стилей руководства организацией

 
Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).
У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:
—   черты характера;
—   личные качества;
—   общий уровень воспитанности и образованности;
—   пример другого руководителя.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя[15].
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
 Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
 Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. На рисунке 1.5. представлены факторы, определяющие стиль руководства.

  

Стиль руководства

Цели и задачи

Личность
руководителя

Размер группы

Актуальная
ситуация

Личности
сотрудников

Структура группы

Общие условия труда

Место рабочей
группы
в организации
Рис. 1.5. Факторы, определяющие стиль руководства
Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

 
Факторы, влияющие на стиль управления
Выбор руководителем того или иного стиля руко­водства определяется рядом объективных и субъек­тивных факторов.
Объективные факторы:
-тип организации
-специфика основной деятельности организации
-специфика решаемых задач
— условия выполнения задач
-способы и средства деятельности организации
— уровень развития организации
— стиль руководства, формы и методы работы вы­шестоящего руководителя;
— ступень управленческой иерархии, на которой на­ходится руководитель.
-совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные.
Субъективные факторы:
— индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);
— наличие у руководителя авторитета. Авторитет­ный руководитель, как правило, более демократи­чен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого уп­равленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать же­сткими, директивными действиями;
— уровень общей и управленческой культуры, образо­вания
-имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тес­но взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации[16].
Изучение современных тенденций в моделях управления организацией приводит нас к факту смены доминирующих принципов управления. Демократический стиль сменил авторитарный, однако в последнее время стало популярным понятие «лидерства» как новой концепции управления, придающей каждой компании изрядную долю уникальности. Лидерство предусматривает не наличие харизматичного начальника, который «тянет» на себе коллектив, а превращение каждого сотрудника в лидера на своей должности. Это приходит через понимание не только собственных целей и задач на данной позиции, а через виденье всей картины целиком, осознание места компании на рынке.
Скорее всего, такое управленческое решение подойдет тем организациям, которые находятся в стадии становления или реорганизации, или работают в сфере венчурного, инновационного бизнеса. Лидерство плохо сочетается со стабильными и детально проработанными принципами управления организацией, в какой-то ситуации оно даже способно их разрушить.
Кроме того, лидер – это всегда человек, а не просто работник на своем месте. Своей харизматичностью, способностью увлечь он может решить многие производственные или управленческие задачи, однако если кому-то в коллективе он придется не по вкусу, неизбежно разделение на группы и последующее противопоставление. Сгладить эту проблему поможет так называемое разделенное лидерство, когда деятельность нескольких лидеров сводится воедино во благо компании. Оно требует от участников умения идти на компромисс и отказываться от имиджа «сильного лидера».
Пока что управление организацией путем лидерства идет вразрез с общепринятыми представлениями о менеджменте организации и применение его в данных реальных условиях возможно при совпадении нескольких фактов: наличие лидера, готовность сотрудников к использованию в работе инновационных инструментов, особая, уникальная отрасль бизнеса, где действует компания.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

 
1.4 Моделирование эффективного стиля руководства

 
Различные рассмотренные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его Индивидуализированный стиль.  Он не выделяется наукой, но он всегда будет существовать. Можно сказать, данный стиль – это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, ,будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.   Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
 Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М

 
2.1 Общая характеристика организации ООО Рольф Лахта М

  

Полное наименование предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Рольф Лахта М»

Сокращенное наименование предприятия

ООО «Рольф Лахта М»

Регион

Северо-Западный регион

Основное направление деятельности

Торговля автомобилями

Дополнительное направление деятельности

Сервисное обслуживание, торговля комплексующими

ИНН

7810060829

Почтовый адрес

197374, г. С.-Петербург, ул. Савушкина, д. 103

Количество сотрудников

130 человек (на 01.02.2009г.)

Должность первого руководителя

Директор

ФИО первого руководителя

Здоровяк Татьяна Владимировна

Официальный сайт

www.rolf-mazda.ru

Контактные телефоны/факс

(812) 335-6777335-6778

  Направления деятельности фирмы
1. Продажа автомобилей новых и автомобилей с пробегом.
2. Сервисное обслуживание.
3. Торговля комплектующими.
4. Страхование и кредитование автомобилей.

 
Крупные проекты
Различные промо акции с целью привлечения клиентов, увеличение объема продаж, укрепления позиций на рынке.

 
Дополнительные сведения
29 января 2007 года – Группа компаний «Рольф», лидер по продажам автомобилей иностранных марок в России, открыла свой второй по счету и первый в Санкт-Петербурге дилерский центр Mazda. Открытие центра является частью стратегии развития группы компаний, ориентированной на расширение портфеля брэндов и сети дилерских центров в двух столицах, а так же с целью увеличения продаж автомобилей Mazda на российском рынке в городе С.-Петербург. А также предоставление дополнительных услуг.
Новый автосалон, расположенный в одном из самых быстрорастущих районов Санкт-Петербурга, вблизи от Приморского шоссе, соединяющего город с наиболее популярными направлениями загородного отдыха, по оценкам специалистов «Рольф», стал не только самым современным и технологичным, но и самым доступным центром Mazda в Санкт-Петербурге.

В новом дилерском центре разместился сервисный центр, располагающий 22 подъемниками агрегатного ремонта, что является рекордным количеством для данного региона. Также в автосалоне имеется 11 ремонтных постов на кузовном участке, три поста диагностики с подъемниками в зоне диалоговой приемки, две окрасочные камеры, шесть мест подготовки к окраске. Общая площадь центра составляет 5200 м?, демонстрационный зал рассчитан на 13 автомобилей, склад запчастей и аксессуаров площадью 1000 м? включает более 1100 наименований продукции. К услугам клиентов также представлены удобная зона ожидания, детский уголок и уютное кафе. В дилерском центре представлен полный модельный ряд Mazda, который в течение 2007 года дополнят новые модели Mazda BT50, Mazda CX7, Mazda MX5.
Все это позволит обеспечить высокое качество обслуживания и индивидуальный подход к каждому клиенту в соответствии с принципами группы компаний «Рольф», уже несколько лет работающей под девизом «Отличная компания для отличных людей».
Для фирмы ООО «Рольф Лахта М» в силу большого ассортимента продукции, ее функционирования на рынке, а также из-за численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, которая неплохо зарекомендовала себя при управлении малыми группами (рис. 2.1).
При правильном коммуникационном и управленческом подходе данная структура позволяет получить хороший полезный эффект от использования очень важного фактора экономической деятельности – информации, за счет улучшения обратных связей и высокой оперативности ее использования, а также уменьшения искажений в процессе коммуникации.

 

Главный инженер по эксплуатации

Директор

Ассистент директора

РОСиК

РОП

Менеджер по персоналу

РОЗЧ

Сервис Менеджер

Главный бухгалтер

    
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Рольф Лахта М»

 
Директор, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в нужном направлении в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива могут быть напрасны.
Любая система управления — это, прежде всего целенаправ­ленная система, имеющая иерархическое строение и организо­ванная для достижения целей фирмы, которые принято назы­вать целями функционирования. Цели, стоящие перед системой управления, являются от­правной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправда­на только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая орга­низация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функ­ционирования, для которых она создавалась.
Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руково­дителя.
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Рольф Лахта М»:
· увеличение объема продаж ассортимента продукции
·   конкурентоспособность цен
·   увеличение доли рынка
·   повышение качества услуг
·   продвижение на рынок новинок

 
2.2 Особенности стиля методов управления руководителя организации  ООО Рольф Лахта М

 
В данной компании я работаю уже 1,5 года. Как и у всех есть свой руководитель, над которым есть и еще один – самый главный. Директор, стиль которого будем рассматривать, достаточно сильная личность. Иногда фамилия человека говорит о самом человеке. Посмотрев на фамилию нашего директора, уже можно сделать кое-какие выводы. Но для подтверждения приведем некоторые данные.
ООО «Рольф Лахта М» достаточно большая организация. В ней имеются несколько отделов, каждый из которых выполняет свои функции. У каждого отдела есть свой руководитель, который курирует своих подчиненных и следит за их работой. Над каждым руководителем стоит Директор. Директора зовут Татьяна. Татьяна – женщина руководитель. Ей присущи такие качества как социальный интеллект, она тоньше ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе. Она умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей. Правда, её больше, чем мужчин, подстерегает опасность пойти на поводу у своих эмоций. Женщина-руководитель обладает большей контактностью и практичностью мышления. Один из главных подводных камней на пути развития карьеры деловой женщины — нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений. Эти «демоны» могут сыграть злую шутку с деловой женщиной. Поэтому всегда желателен совет мужчины. Она единственный руководитель Женщина и то, самый вышестоящий, является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.
Для того, чтобы выявить особенность управления Татьяны организацией Рольф Лахта М, решила провести с ней метод анкетирования. Я спрашиваю, она отвечает. Метод прост, точен и ясен. Чтобы не занимать много времени и получить на конкретные вопросы конкретные ответы. Результаты помогут нам понять характер человека, его способность к действиям и отношение к людям.
В рамках исследования Татьяне было предложено ответить на вопросы анкеты (приложение).
 Проанализировав ее ответы, я сделала следующие выводы:
— директор склонен считать, что действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;
— считает, что знает все про всех своих сотрудников;
— склонна преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;
— считает, что разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;
— считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;
— ей характерны приказные методы принятия решений;
— считает, что всегда права и не допускает ошибок;
— уверена, что умеет принимать правильные решения;
Из этого следует, что стиль управления директора данной организации наиболее всего соответствует авторитарному стилю, использующая жесткие методы руководства. Но давайте разберемся подробней. Директор ООО «Рольф Лахта М» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы. Часто бывает в на виду, сама проверяет обстановку в салоне, корректирует рабочие моменты, нередко посещает ремонтную зону, тем самым показав заинтересованность в процессе работы и обзора сотрудников. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует  в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись». Т.к. управление организацией полностью в его руках, строга и требовательна, решения принимает самолично, предварительно обговорив решение с руководителем отдела, но последнее слово остается за ним. Зачастую бывает, что нижестоящим руководителям остается только следовать указанием директора. Не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. В своей упертости она  отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.
Изучение взаимоотношений директора с руководителями и специалистами организации выявило следующие особенности:
· прежде чем принять решение по вопросу, имеющему сколько-нибудь важное значение, директор советуется с руководителями и главными специалистами. Это помогает им осознать свое значение для организации  и повышает чувство ответственности за свой труд;
· директор не дублирует руководителей и специалистов, предоставляя им право самим выполнять свои обязанности, но требует, чтобы принимаемые ими решения были обоснованными;
· директор создает такую деловую атмосферу, при которой все руководители и специалисты находятся в постоянном творческом поиске:
· если руководитель или специалист допустил ошибку, то она не выносится на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, без окриков детально обсуждается в целях исключения ее в будущем;
· директор не напоминает руководителю или специалисту о его ошибках в прошлом, учитывая, что это может помешать его работе;
· задание подчиненному директор, как правило, выдает в форме поручения, просьбы.

 
При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, т.е. в отделе продаж и сервисное обслуживание, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Эти два отдела самые прибыльные и выгодные для организации, поэтому на них оказывается наиболее сильное давление со стороны руководства.  В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. 
Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .
При определении стиля руководства организации несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы. Экономические методы способствуют большей выработке, большему желанию к работе. Чем больше ты сделаешь для копмании, тем больше составит твоя материальная выгода. Так же присущ административный метод. Прямое воздействие руководителя на подчиненных. Он характерен для всей компании, но особенно используется в самых главных отделах. Метод делегирования  полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
В современной литературе существует множество подходов к определению понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает феномен лидерства с различных точек зрения.
Лидера определяют как:
· личность, находящуюся в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Положение лидера позволяет получить ему максимум информации и оказывать больше влияния (в отличие от других членов группы). Как правило, лидер находится в центре внимания группы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле являются лидерами.
· личность, способную привести группу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание к такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы.
· личность, которую лидером назвала сама группа. Этот подход привлекает внимание к важности группового и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.
· личность, которая оказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их.
· личность, которая имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью.
· личность, выработавшую характерные лидерские модели поведения.
· личность, которая пользуется поддержкой членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и власть.
Лидерство – это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные  — их назначают «сверху» — и неформальные – они выбираются самими людьми «снизу». В этом и заключается основное отличие между лидерством и руководством. Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального и неформального лидера.
Данный краткий обзор понятия лидер не исчерпал всех существующих подходов, а лишь позволил продемонстрировать широту взглядов и разнообразие аспектов, отличающих лидера от остальных членов группы.
Все перечисленные характеристики присутствуют у нашего директора. Его по достоинству можно назвать лидером. Человек, с такими качествами и должен руководить и управлять крупной организацией. Но вот есть еще один показатель особенности руководства. Это стол для совещаний, который есть практически в каждой организации. Но как он выглядит.
Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «Рольф Лахта М» занимает особое почетное место – это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. (рис.2.2)

  Рис.2.2 Стол для совещаний ООО «Рольф Лахта М»

 
Т.е. за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.
Цель и девиз компании « Клиент должен быть доволен и удовлетворен».  Мы получаем указания и стремимся к лучшему. Следуем ценностям компании: лидерство, работа в команде, открытость, репутация и ответственность.  И каждый сотрудник стремится к этим ценностям.
Несомненно, любой человек, а тем более лидер, если ему присущи определенные качества (трудолюбие, ответственность, компетентность, коммуникабельность, профессионализм, целеустремленность и т.д.), может стать руководителем. Но каждый лидер не может быть руководителем хотя бы потому, что это будет слишком большой штат руководящего состава.
Хочется добавить несколько слов на счет того, как же должен выглядеть идеальный руководитель. Американские и японские ученые провели исследования в области менеджмента и сконструировали «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании интеллектуальных и личностных качествах. При этом нельзя забывать, что индивидуальные качества лиЧночти ( знания, способности, особенности характера, эмоционально – волевая сфера и т.д.) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая деятельность, и они гораздо труднее поддаются исправлению.
Черты личности идеального руководителя:
·   Стиль мышления – умение мыслить проблемно, перспективно, системно, нешаблонно, оперативно и т.д.
·   Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.
·   Достоинство и высокая ответственность во всех делах.
·   Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом.
·   Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.
Подводя итоги, следует отметить,  что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»1. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Что касается коллектива, то коллектив ООО «Рольф Лахта М» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За два года полноценной работы компании мы добились значительных успехов, продали немалое количество машин, привлекли множество клиентов, увеличили долю на рынке, обслуживаем огромное количество машин, размеры ДЦ Рольф Лахта М позволяют принимать не только автомобили марки Mazda, но и автомобили марки Mitsubishi. И если в дальнейшие годы у руля ООО «Рольф Лахта М» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель,  фирме будет куда расти и развиваться.

 
2.3 Анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных факторов на стиль и методы управления организацией ООО Рольф Лахта М

 
Любая организация обладает сильными и слабыми сторона­ми. Для их выявления проанализируем воздействие внешних и внутренних фактор на организацию.  Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, какой метод и стиль наиболее эффективен для сотрудников данной организации и в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

 
 Табл. 2.1.
Анализ факторов внутренней среды предприятия

 

Факторы внутренней среды

Оценка качества

 
Важность

 

5

4

3

2

1

1. МАРКЕТИНГ:

 

 

 

 

 

 

1.1. Известность компании на рынке

+

 

 

 

 

0,04

1.2. Доля рынка

 

+

 

 

 

0,04

1.3. Репутация в отношении качества

 

+

 

 

 

0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания

 

+

 

 

 

0,05

1.5. Реклама

 

 

+

 

 

0,05

1.6. Месторасположение

 

 

+

 

 

0,03

2. ПРОДАЖИ, ОБСЛУЖИВАНИЕ

 

 

 

 

 

 

2.1. Современное оборудование

 

+

 

 

 

0,05

2.2.Удовлетворение покупателей, клиентов

 

+

 

 

 

0,05

2.3. Соблюдение сроков

 

 

+

 

 

0,04

2.4. Ассортимент продукции, услуг

 

+

 

 

 

0,05

3. ОРГАНИЗАЦИЯ:

 

 

 

 

 

 

3.1. Квалификация руководства

 

+

 

 

 

0,04

3.2. Квалификация и способности сервисных работников

+

 

 

 

 

0,05

3.3. Квалификация и способности менеджеров

 

+

 

 

 

0,05

3.4. Реакция на изменение рыночной ситуации

 

 

+

 

 

0,04

3.5. Преданность работе сотрудников

 

+

 

 

 

0,03

3.6. Инициативность руководства

 

+

 

 

 

0,04

3.7. Оперативность принятия решений

 

+

 

 

 

0,04

 
Табл. 2.2.
Итог анализа деятельности ООО «Рольф Лахта М»

 

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Последствия

  МАРКТИНГ

Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка, почти высокая репутация в отношении качества

Средний уровень обслуживания, не для всех удобное месторасположение, недостатосная реклама

Падение уровня продаж

ПРОДАЖИ, ОБСЛУЖИВАНИЕ

 Современное оборудование, ассортимент высокий, почти высокий показатель удовлетворенности клиентов

Низкие показатели по срокам

Потеря клиентов

 
ОРГАНИЗАЦИЯ

Инициативное и квалифицированное руководство, так же квалифицированные менеджеры и сервисные работники, достаточно преданные организации работники

Низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников

Застой в работе обоих отделов, как следствие потеря клиентов

  Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее  изменение сложившейся ситуации. Месторасположение не совсем положительное, но тут надо исходить из вариантов, что клиенты разбросаны по всему городу и каждому в данном случае не угодишь.
 Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится известность салона, что дает нам заинтересованность новых клиентов, квалифицированные сотрудники ведущих отделов, как следствие, этого закрепление за нашим салоном постоянных клиентов и привлечение новых.

 
При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Рольф Лахта М» (табл. 2.3.)

 
Табл. 2.3.
Анализ факторов внешней среды предприятия

 

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

 

5

4

3

2

1

ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

 

 

 

 

 

 

1. ПОКУПАТЕЛИ:

 

 

 

 

 

 

 1.1. Клиенты, покупатели

+

 

 

 

 

0,05

 1.2. Угроза неплатежа со стороны покупателя

 

 

 

+

 

0,04

 1.3. Угроза потери покупателя

 

+

 

 

 

0,05

 1.4. Важность появления нового покупателя

+

 

 

 

 

0,05

2. КОНКУРЕНТЫ:

 

 

 

 

 

 

 2.1. Преимущества

 

+

 

 

 

0,05

 2.2. Слабость

 

 

 

+

 

0,04

 2.3. Борьба с конкурентами

 

 

+

 

 

0,04

3. ПОСТАВЩИКИ, ДОСТАВКА АВТО:

 

 

 

 

 

 

 3.1. Надежность

+

 

 

 

 

0,05

 3.2. Репутация

+

 

 

 

 

0,04

4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:

 

 

 

 

 

 

 4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма

+

 

 

 

 

0,05

 4.2. Возможность появления новых законов

 

+

 

 

 

0,03

 4.3. Субсидии

 

+

 

 

 

0,05

 4.4. Налоги

 

+

 

 

 

0,04

ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

 

 

 

 

 

 

 5. Уровень социально-экономического развития

 

 

+

 

 

0,02

 6. Уровень научно-технического развития экономики

 

 

+

 

 

0,03

 7. Уровень научно-технической развития отрасли

 

+

 

 

 

0,04

 8. Экономические кризисы внутри страны

 

 

+

 

 

0,03

 
Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.
Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Рольф Лахта М» (табл. 2.4.)
Табл. 2.4.
Список основных угроз и возможностей

 

Угроза

Возможность

Последствия для фирмы

Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей

Потеря клиента

 

Финансовые потери; возможно, уменьшение з/платы сотрудников.

 

Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом

 

Появление клиента

Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств

Скидки, рассрочки или кредит, дополнительные услуги

Преимущества конкурентов

 

Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка

Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами

 

Слабость конкурен-тов

Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов

Потеря постав-щика

 

Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика

Рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы

 

Введение дополнительных налогов

 

Повышение стоимости продукции

Попытка получения налоговых льгот

 

Предоставление государством субсидий

Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства

Попытка получения новых субсидий

 
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда является финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Изучив работу организации, его миссию и цели, а так же  действующую систему управления и проведя  анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных факторов, можно предположить, что конкретного стиля и метода не найдется на каждый фактор. Влияние фактора ведет за собой последствия не только положительно сказывающиеся на организации, но и отрицательно. И как следствие этого, руководитель сам будет выбирать какой стиль и метод подходит для решения той или иной проблемы.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу  задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.
В современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Рассмотренные ранее таблицы влияния факторов подтверждают, что руководящая личность должна выработать такие методы и стили, чтобы у компании было развитие, светлое будущее и крепкие позиции. От того, какой стиль и метод выберет руководитель, будет зависит работа сотрудников, а от них развитие компании. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

  ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ И РУКОВОДСТВА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М

 
Сравнение качеств лидеров прошлого и будущего позволило выявить как сходство, так и отличия. Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат и забота об интересах клиента, всегда жизненно важны как для прошлого, так и для будущего.
Вместе с тем, следующие пять ключевых факторов, безусловно, будут иметь больший вес в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

 
Глобальное мышление
Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Времена, когда крупная компания могла замкнуться на своем регионе (или стране) и при этом преуспевать, скоро закончатся. В будущем тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.
Считается, что два процесса придадут глобальному мышлению ключевое значение в будущем, а именно стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например электронной коммерции. Участники исследования со всего мира предсказывают рост масштабов глобальной торговли. Некоторые из них считают, что будущим лидерам придется поработать во многих странах и в виртуальных сетях, прежде чем они поймут, что мультинациональная торговля может дать их организациям в конкурентной борьбе. В условиях стремительного усиления конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде.
Другой причиной, делающей глобальное мышление неотъемлемым качеством лидера будущего, являются новые технологии. Их использование позволит экспортировать труд «белых воротничков» по всему миру. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса, казавшиеся непреодолимыми в прошлом. Руководителям, погрязшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.
 
Ориентированность на партнерство
Развитие партнерских отношений и альянсов приобретет в будущем гораздо большее значение, чем имело в прошлом. Многие организации, редко вступавшие в альянсы раньше, регулярно создают их в настоящее время. В будущем эта тенденция станет еще более очевидной.
Реинжиниринг, реструктуризация и сокращение размеров ведут нас в мир, где аутсорсинг всех видов деятельности, кроме основных, похоже, станет нормой. Все более важным считается умение договариваться о создании альянсов и управлять сложными сетями. Руководители определили совместное руководство новыми видами бизнеса как одну из жизненно необходимых составляющих успешного глобального предприятия.
Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает глубокое влияние на руководителей. В прошлом было ясно, кто ваш друг, а кто враг. В будущем это станет менее очевидным. В таких не похожих друг на друга отраслях, как энергетика, телекоммуникации и фармацевтическая промышленность, одна и та же организация может быть и клиентом, и поставщиком, и партнером, и конкурентом одновременно. В новом мире становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями. Разгром врага, который, как выясняется впоследствии, является еще и потенциальным клиентом, может оказаться лишь кратковременной победой.
 
Способность к распределению руководства
В мире, где руководство гибкой, изменчивой сетью, возможно, будет важнее управления с вершины жесткой иерархии, способность эффективно распределять руководство — требование, а не предмет выбора. Указывая партнерам по альянсу, что и как им делать, можно быстро их лишиться. Все участвующие стороны должны уметь работать вместе для достижения общей цели.
В будущем другими будут не только руководители, но и работники. Многие понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный персонал. Во взаимоотношениях с ними старые модели руководства не действуют. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, становится нелепым анахронизмом. Руководителям придется запрашивать исходные данные и работать в режиме разделения доступа к информации. Удержать высококвалифицированных работников станет непросто. Вряд ли можно ожидать от них особой преданности конкретной организации, они, скорее, будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с тем, кто предоставляет максимальные возможности для развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников будет ценным качеством руководителя будущего.  Может статься, проявить это умение поможет распределенное руководство. Считается, что оно также потребует выработки новых ценностей и ротации руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.
 
Владение современными технологиями
Одним из главных качеств глобального лидера будущего является способность ориентироваться в современных технологиях. Многие будущие руководители растут и развиваются вместе с технологиями и считают их неотъемлемой частью своей жизни. Нынешние же руководители в своей массе воспринимают технологии как нечто важное для персонала и производственных подразделений, но не для лица, руководящего «реальным» бизнесом.
Владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Вовсе не обязательно каждому быть одаренным техником или специалистом по компьютерам, однако абсолютно необходимо:

понимать, чем новые технологии могут быть полезными нашим организациям;
привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников;
знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями;
подавать пример в применении новых технологий.
Учет многообразия культур
Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что лидерам будущего придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире. Результаты исследования Центра творческого руководства показывают, что «уважение к различиям между людьми» — одно из важнейших качеств эффективного  лидера. Обладающие высоким потенциалом руководители, с которыми мы беседовали, полагают, что развитие и изучение других культур — не просто хорошая деловая практика, а один из ключевых аспектов конкурентоспособности в будущем.
Все большее значение будет приобретать умение создавать стимулы для мотивации людей, принадлежащих к разным культурам. Стратегии в сфере мотивации, эффективные в одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в будущем.
Для эффективной работы отделов компании огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли, привлечение новых клиентов и удовлетворенность нынешних).
Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.
Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
—   руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
—   руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
—   руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
—   руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
—   руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
—   руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
—   руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.
Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.
Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.
Таким образом, на основе проведенных исследований были разработаны и предложены рекомендации ООО «Рольф Лахта М» к любому выбранному стилю:
—   применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
—   вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
—   уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
—   знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
—   уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
—   уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
—    уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
—   вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата;;
—   стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.
В заключении для директора ООО «Рольф Лахта М»  Татьяны Здоровяк были разработаны и предложены следующие рекомендации:
— объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
— в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач  учитывать мнение сотрудников;
— быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
— искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
— справедливо относиться ко всем членам коллектива;
— в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
— учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
— стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
— проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
— вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.
Я предлагаю больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками организации, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.
 Хотела бы посоветовать Татьяне Владимировне  больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.
Если бы я была руководителем такого центра, как Рольф Лахта М, то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты во многом зависят от планов, поставленных компанией, а в данное время их не так то просто выполнить, учитывая кризисную ситуацию в стране и нехватку денежных средств, что в следствие организация теряет клиентов, сотрудники не дают нужных результатов, что итогом становится низкая заработанная плата. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, потому внутренняя обстановка в коллективе очень важна и во многом сказывается на работе сотрудников. Нужно стараться меньше допускать ошибок и не тратить свои нервы на людей, склонных к истеричности.
Необходимо обеспечивать работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушиваться бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий руководитель,  бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.
  Если говорить о стиле, то по мнению большинства зарубежных специалистов эффективным стилем управления является партисипативный ( соучаствующий) стиль,1 которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных изменений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; 7) предоставление работнику автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
Я полностью согласна с вышеперечисленными критериями. Руководитель такой организации как наша, должен всегда быть в курсе событий. Что происходит с сотрудниками, какая атмосфера в коллективе, как идут рабочие процессы. В компании много отделов, в каждом отделе свой руководитель, а он в свои очередь руководит своими подчиненными. Но все указания основные идут сверху. Но нужно не только через связующее звено давать указания, но и лично общаться с сотрудниками. Нужна некая обратная связь, чтобы понять, что конкретно хочет от тебя руководитель, а ты от него.  Для вопросов и проблем хорошо проводить регулярные собрание. Поднимать на них интересующие и касающиеся тебя вопросы, находить  оптимальное решение. Тем самым повышая мотивацию к работе, что дает нам желаемый результат.
Для управления организацией каждый руководитель должен обладать основными навыками и знаниями для управления своими сотрудниками. Выразим их наглядно на примере рисунка 3.1.

Рис. 3.1. Основные знания и навыки руководителя
Глядя на данный рисунок, можно сделать вывод, что современный руководитель будет успешным руководителем и имеющий авторитет у своих подчиненных, если будет обладать всеми необходимыми навыками. Умение находить нужный подход к сотрудникам залог успеха компании.
Подведем итог. Из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает. Как было сказано ранее, все зависит от конкретной ситуации и задачи, которая перед нами стоит.
В итоге, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всей организации. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным. В заключении хотела бы порекомендовать Татьяне Владимировне  директору ООО «Рольф Лахта М»  стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями руководителя ДЦ, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих — безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. Стиль  руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.
В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник. Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой  подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить  свою модель управления. Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
Цель данного дипломного проекта  заключается  в исследовании и совершенствовании стиля и методов управления руководителя организации, выявлении необходимости проведения организационных  изменений, изучение этой проблемы и разработки рекомендаций по совершенствованию стилей руководства ООО Рольф Лахта М.
Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные стили руководства, рассмотреть различные методы и модели стилей руководства, выбор оптимального варианта.
В работе были решены следующие задачи:
-изучена и рассмотрены различные методы и модели стилей руководства;
— определена роль руководителя в деятельности предприятия;
— рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации;;
-проанализированы существующие стили и методы упраления организацией;
— отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

 
Были выявлены следующие недостатки управления:
·   финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы
·   в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее  изменение сложившейся ситуации
·   неудобное расположение салона

 
На основе анализа воздействие внешних и внутренних фактор на организацию были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:
·   доработка в отделах продаж и обслуживания, сделав ставку на различные акции для привлечения большего количество клиентов
·   повышение уровня удовлетворенности клиентов
·   улучшение морально-психологического климата в коллективе

 
В дипломной работе проведен анализ внешних и внутренних факторов влияния на организацию, который показал, где и какие пробелы есть в организации и что нужно сделать и как себя повести для улучшения работы организации, ее сотрудников, для повышения прибыли компании и для того, чтобы клиенты уже нынешние оставались с нами и были довольны, а будующие не разочаровались в нас а наоборот, хвалили и рекомендовали.
Выдвинутые рекомендации для усовершенствования руководства и даны несколько характеристик конкретно для моего директора, которые хотелось бы видеть в каждой руководящей личности.
Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»1.
При изучении данной темы я внесла огромный вклад в собственное саморазвитие. Изучила большое количество информации по данной проблеме и сделала для себя определенные выводы. Например, что многое в стиле управления начальника зависит от его личных качеств, его характера и темперамента. Так же в ходе изучения выбранной мной темы я провела исследования внутри своей организации и пришла к выводу, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному. Поэтому, хотела бы порекомендовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями директора, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.
Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, ltqcndbqб которые можно наболюдать постоянно во время производственных контактов.

  СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

 
ДЦ   Дилерский центр
РОЗЧ   Руководитель отдела запасных частей
РОП   Руководитель отдела продаж
РОСиК Руководитель отдела страхования и кредитования

  Список использованных источников и литературы

 
Источники
Неопубликованные
1. Книга стандартов компании Рольф.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями на 1 января 2007 года. – М. :Эксмо, 2007.- 272c.

 
Литература
3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для  руководителя / Том Бойделл. — М.: АО «ИНФРА-М»-1995.-204 с.
4.  Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием / Н.Г. Васильченко  — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» совместно с ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 320 с.
5.  Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. — М. : ТК Велби, 2005. — 176 с.
6.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
7. Гапоненко А. Л. Теория управления. Учебник/Под общ. ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Пакрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2004. — 558 с.
8.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
9. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль – С. Петербург.: Питер, 1999. – 560 с.
10.Дойль П. Менеджмент.Стратегия и тактика / П.Дойль – С.Петербург.: Питер,1999.- 560с.
11.Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, / Б.Л. Еремина – М.:ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
12.Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
13.Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов А.В Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.
14.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336 с.
15.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.
16.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А.Г. Ковалев – М.: Экономика, 1978. – 360 с.
17.Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…/ H.K. Кричевский — СПб.: Питер, 1996. – 258 с.
18.Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / Л. И. Лукичева. — М. : Омега, 2004. — 360 с.
19.Мескон М.,  Альберт М.,  Хедоури Ф.  Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури–  М:  Дело, 2002. – 704 с.
20.Нарибаев К.Н., Джумамбаев С. Менеджмент: Учебное пособие / К.Н. Нарибаев, С. Джумамбаев -Алматы: Казак университетi, 1999. 139 с.
21.Огарков А.А., Управление организацией, учебник / А.А. Огарков – М. :ЭКСМО, 2006. 512с.
22.Панкратов В.Н.  Психология управления людьми: Практическое руководство / В.Н. Панкратов – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001. – 336 с.
23.Парахина В. Н. Основы теории управления / В.Н. Парахина —  М.: Финансы и статистика. 2004. 557 с.
24.Паркинсон С. Н. Рустомджи М. К., Искусство управления/ Пер. с англ. К. Савельева / С.Н Паркинсон  – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999. – 272 с.
25.Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев – М.: Аспект-Пресс, 2006. – 416 с.
26.Пугачев В.П. Управление персоналом организации. Учебник / В.П. Пугачев  – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.
27.Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. – Изд.5-е. – Ростов н/Д: Феникс,2006. – 416с.
28.Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / А.А. Урбанович — Мн.: Харвест, 2003.
29.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А Цыпкин —  М.:  Юнити — 2001. – 447 c.

 
Справочные и информационные издания
30. Юрченко Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. — Р-на-Д, Феникс, 2001. – 800 с.

  Приложение
АНКЕТА

 
1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:
  Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?
  Каковы ваши источники информации?
  Насколько обширны ваши контакты?
  Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?
  Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?
  Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?
Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

 
2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:
  Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?
  Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?
  Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

 
3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:
  Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?
  Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?
  Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?
  Насколько вы восприимчивы к происходящему?
  Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

 
4. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:
  Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?
  Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?
  Какие методы принятия решений характерны для вас?
  Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?
  Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

 
5. Искусство общения с людьми:
  Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?
  Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?
  Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?
  Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?
  Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

 
6. Эмоциональная устойчивость:
  Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?
  С кем вы обсуждаете свои проблемы?
  Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?
  Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

 
7. Целенаправленная деятельность:
  Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?
  В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?
  Умеете ли вы проявлять инициативу?
  Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность?

 
8. Наличие творческого подхода к решению проблем:
  Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?
  Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?
Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?
Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

 
9. Гибкость ума:
  Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?
  Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?
  Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?
  Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?
  Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

 
10. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?
  Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?
  Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

 
11. Стремление к самопознанию:
  Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?
  Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?
  В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?
  Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?1

  

[1] Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… — СПб.: Питер, 1996. – С.105

[2] Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. С.514

 

[3] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – С.16

[4] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – С.11

 

[5] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – С.19.

 

[6] Мескон М.,  Альберт М.,  Хедоури Ф.  Основы менеджмента: Пер. с англ. –  М:  Дело, 2002. – С.115

 

[7] Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М.: Экономика, 1978. – С.276

 

[8] Юрченко Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. — Р-на-Д, Феникс, 2001. – С.305

 

[9] Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / — М. : Омега, 2004. —с.49

[10] Андреев В.И., Саморазвитие менеджера, М.: 1995. — С.115

 

[11] Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов, М.: 1998. – С.44

 

[12] Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – С.417

 

[13] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.173

[14] Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / — М. : Омега, 2004. — c. 43

[15] Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г.-  С.298

 

[16] Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003 – С.36

 

1 Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. С.312

1 Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ – Ростов н/Д: Феникс ,2006. –С. 260

1 Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005.- С.138

1 Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: АО «ИНФРА-М»-1995.-204 с