Совещательный стиль руководства

1.1 Понятие «стиль управления»

Слово «стиль»
греческого происхождения. Первоначально
оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось
в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего
рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль управления
— типичный вид поведения руководителя
в отношении с подчиненными в процессе
достижения поставленной цели. Одной из
составляющих функций управления является
лидерство (руководство).

Стиль управления
— индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов,
приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных
задач и управленческих функций. Это
привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих
отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера.

Стили управления
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива [2, с.122].

Всю работу по
управлению можно разделить на две части:

— управление
деятельностью фирмы,

— управление
людьми (персоналом) (рис. 1).

Руководитель
должен иметь:

— широкое общее
представление о положении дел за
пределами своего подразделения, осознание
изменений во внешней среде и возможностях
их использования,

— чуткость к
ситуациям внутри и вне фирмы,

— творческий
подход и умение мотивировать себя и
персонал,

— желание и
способность сотрудничать,

— понимание
результатов, умение планировать и
выполнять планы,

— способность
идти на риск,

— способность
принимать решения,

— готовность
дать оценку полученным результатам и
определить программу развития фирмы и
ее персонала.

Рисунок 1-Основные виды управления

В
повседневной работе руководитель
должен постоянно (а не случайно) получать
результаты, иметь личный план работы,
четко планировать деятельность
подчиненных, делегировать им необходимые
права и ответственность, обеспечивать
четкую оценку деятельности подчиненных,
обеспечить деятельность подразделения
независимо от себя (например, подготовив
заместителя), гордиться собою и
подчиненными, желать сотрудничать,
разрешать конфликты и т.д.
[4, с.98].

1.2 Общая характеристика типологий стилей управления

Выбор стиля
руководства во многом зависит от того,
какую задачу ставит перед собой
руководитель:

• управлять —
руководитель дает точные указания
подчи­ненным и добросовестно следит
за выполнением его заданий,

• направлять —
менеджер управляет и наблюдает за
выпол­нением заданий, но обсуждает
решения с сотрудниками, просит их вносить
предложения и поддерживает их инициативу;

• поддерживать —
менеджер оказывает сотрудникам помощь
при исполнении ими заданий, разделяет
с ними ответственность за правильное
принятие решений;

• делегировать
полномочия — менеджер передает часть
сво­их полномочий исполнителям,
возлагает на них ответственность за
принятие частных решений и достижение
цели предприятия.

Впервые вопрос о
стилях руководства был рассмотрен К.
Ле­виным, который выделял авторитарный,
демократический и анархический стили.
Данный подход и положен авторами в
ос­нову классификации стилей
руководства. В практике управления
анархический стиль называют либеральным.

Рассмотрим типы
стилей управления:

а) авторитарный
стиль руководства — властный, основанный
на стремлении утвердить свое влияние,
авторитет, стиль руководства
[4, с.133].

При авторитарном
стиле руководитель привержен формальному
характеру взаимоотношений с подчиненными.
Он предоставляет своим сотрудникам
лишь минимум информации, поскольку
никому не доверяет, старается избавиться
от сильных работников и талантливых
людей. Для него лучшим работником
является тот, кто умеет понимать мысли
начальника. Однако такая
система руководства не способствует
развитию самостоятельности работников,
так как подчиненные все вопросы стараются
решать у руководства. Никто из сотрудников
не знает, как их руководитель будет
реагировать на те или иные события — он
непредсказуем. Сотрудники
не спорят и не задают вопросов, даже
если видят серьезные ошибки в решении
руководителя.

В результате
деятельность такого руководителя не
дает проявлять инициативу подчиненным,
мешает их работе [7, с.305].

Авторитарный
стиль руководства характеризуется
централизацией и концентрацией власти
в руках одного руководителя. Он единолично
решает все вопросы, определяет деятельность
подчиненных, не давая им возможности
проявить инициативу. Подчиненные
исполняют то, что приказано; при этом
необходимая для них информация сводится
к минимуму[2, с.149].

Итак, при авторитарном
стиле управления подчиненный воспринимается
как испытывающий отвращение к труду
и по возможности его избегающий. В этом
случае работник нуждается в постоянном
принуждении, контроле, наказании.
Подчиненный постоянно избегает
ответственности, предпочитает, чтобы
им руководили, принимали за него решения.
Не принимаются в расчет эмоции и
настроения подчиненных, существует
удаленность от них.

Авторитарный
стиль руководства целесообразен при
следующих обстоятельствах:

• в условиях
  чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых
  действий;

• на первых этапа
  создания нового коллектива;

• в коллективах с
  низким уровнем сознательности членов;

в армии
[7, с.313].

Авторитарный
стиль руководства имеет несколько
разновидностей:

1. Агрессивный стиль
   руководства

Руководитель,
взявший на вооружение этот стиль,
предполагает, что люди по своей природе
в основном ленивы и глупы, а значит, при
первой возможности стараются избегать
работы. Поэтому подчиненных надо
принуждать трудиться. Такой руководитель
не позволяет себе проявлять мягкотелость
и участие. В общении с людьми он обычно
неприветлив, часто бывает груб. [3, с.108].

2) Агрессивно-податливый
стиль руководства

Данный стиль
характеризуется избирательностью.
Руководитель агрессивен по отношению
к своим подчиненным и одновременно
податлив, услужлив по отношению к своему
начальству. Они боятся показать
собственные слабости и недоработки
[3, с.115].

3) Эгоистичный
стиль руководства

Руководитель,
разделяющий этот стиль руководства,
единолично решает все вопросы производства
и деятельности коллектива. Ему кажется,
что он все знает сам, а поэтому стремится
к единовластию, не терпит никаких
возражений, склонен к поспешным, но не
всегда верным решениям [3,
с.119].

4) Добросердечный
стиль руководства

Основой данного
стиля является авторитарный характер
руководства, однако руководитель дает
возможность своим подчиненным в
ограниченных рамках участвовать в
принятии тех или иных решений. Для оценки
результатов работы сотрудников наряду
с доминирующей системой наказаний
используются и поощрения
[3,с.123].

б) демократический
стиль руководства(власть народа)
основан на инициативе коллектива. Он
характеризуется коллективной
деятельностью, при которой обеспечивается
активное и равноправное участие всех
сотрудников в обсуждении намечаемых к
реализации целей, определении.

Демократический
стиль руководства предполагает
взаимодействие. У руководителя и
подчиненного в этом случае возникает
чувство доверия и взаимопонимания. Но
стремление прислушиваться к мнению
своих сотрудников по самым разным
вопросам объясняется не тем, что сам он
чего-то не понимает. Руководитель убежден
в том, что при обсуждении проблем всегда
могут возникнуть новые дополнительные
идеи, которые позволят улучшить процесс
реализации решения.

Настоящий
демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным. Такой
руководитель отдает предпочтение
методам убеждения и стимулирования; к
санкциям прибегает лишь тогда, когда
все другие методы исчерпаны.

Демократический
стиль руководства целесообразно
использовать в производственных
коллективах независимо от отраслевой
принадлежности и вида производимой
продукции. Настоящий демократичный
руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным.

Различного рода
исследования позволяют утверждать, что
руководители — приверженцы как теории
«Х», так и теорий «У» достигают
значительных успехов в бизнесе
[7, с.357].

Имеются две
разновидности демократического стиля
руководства:

1. Совещательный
   стиль руководства

Большинство
проблем, вставших перед коллективом,
обсуждается сообща. Руководитель
старается чаще советоваться с
подчиненными, не проявляет своего
превосходства. За последствия принятых
решений ответственность не перекладывается
на подчиненных. Руководители совещательного
стиля руководства используют возможности
двустороннего общения с подчиненными,
проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря
на то, что наиболее важные решения
принимаются руководителями, у подчиненных
есть возможность принятия отдельных
конкретных решений самостоятельно.

1. Участвующий стиль
   руководства

Основная идея
данного стиля — вовлечение коллектива
сотрудников в принятие решений и контроль
за их исполнением. В данном случае
руководитель оказывает полное доверие
своим работникам. Характер общения
между начальником и подчиненными носит
открытый характер. Руководитель ведет
себя как один из членов коллектива.
Каждый сотрудник может при нем свободно
выражать свои мнения по разным вопросам,
не опасаясь какой-либо мести. Ответственность
за неудачи в работе руководитель
разделяет со своими подчиненными. Это
способствует созданию системы мотивации
труда, достижению целей, стоящих перед
коллективом, и повышению эффективности
производства [7, с.363].

в) либеральный
стиль руководства(свободный)
предполагает склонность к излишней
терпимости, снисходительности,
нетребовательности. Он отличается
полной свободой решений сотрудников
при минимальном участии руководителя,
который самоустраняется от руководящих
функций. Обычно в такой роли выступают
люди недостаточно компетентные, не
уверенные в прочности своего служебного
положения. Руководитель предпринимает
решительные действия только по указаниям
вышестоящего руководства и стремится
уклониться от ответственности за
полученные неудовлетворительные
результаты. В организации, в которой
трудится такой руководитель, важные
вопросы часто решаются просто без его
участия, поэтому в коллективе.

Он отличается
невмешательством руководителя в ход
работы. Задачи ставятся в самой общей
форме. Контроль исполнения слабый. С
одной стороны, все это не способствует
укреплению дисциплины, организованности
и порядка; с другой — либеральный стиль
является единственно возможным в
организациях основанных на высочайшем
профессионализме и индивидуальном
характере работы сотрудников (партнерство
известных адвокатов) и занимающихся
творческой работой (союз писателей).

Наиболее успешно
руководитель управляет тем коллективом,
в котором есть знающие помощники
(заместители), могущие взять на себя
функции руководителя. Коллективом
руководят и принимают решения заместители.

В некоторых
коллективах руководителем-либералом
командуют его подчиненные, а он слывет
у них «хорошим человеком». Однако это
продолжается до тех пор, пока не возникнет
конфликтная ситуация. В этом случае
недовольные подчиненные выходят из
повиновения: либеральный стиль переходит
в попустительский, что ведет к конфликтам,
ухудшению трудовой дисциплины
[3, с.157].

При попустительском
стиле руководства руководитель
самоустраняется от дел организации.
Главное для него — поддержание хороших
отношений с подчиненными, а не результат
работы. Такой стиль имеет
преимущество, заключающееся в высокой
квалификации работников, что непременно
отразится на конкурентоспособности
компании [3, с. 163].

г) иные
классификации стилей руководства.

Сравнение стилей
управления представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Сравнительный анализ
стилей управления

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В настоящем быстро
меняющемся мире применяется ситуативный
стиль управления, гибко учитывающий
уровень психологического развития
коллектива подчиненных.

Необходимо
рассмотреть формы управленческого
поведения руководителей в зависимости
от уровня развития коллектива в целом
и членов коллектива по П. Херси
(таблица 1.2).

Таблица
1.2 —Взаимосвязь
форм управленческого поведения
руководителей с уровнем развития
коллектива и сотрудников

№	Уровень развития коллектива	Уровень развития Сотрудников	Форма управленческого Поведения
1	2	3	4
1	Низкий: не хотят и не умеют работать	Низкая квалификация; недобросовестность к работе; нежелание и неумение работать	«Авторитарное указывание» 1.Четкое указание, что и как делать. 2.Постоянный контроль за работой 3.Стимулирование методом «кнута и пряника» (за ошибки — наказание, за хорошую работу — поощрение)
2	Средний: хотят, но еще не умеют работать	Недостаточность опыта; желание работать; обладание знаниями	«Популяризация» 1.Инструктаж, советы 2.Регулярный контроль работы 3.Уважительное отношение 4.Общение 5.Вознаграждение труда
3	Хороший: хотят и умеют работать	Квалификация; желание и умение работать; возможность брать на себя больше ответственности	«Участие в управлении» 1.Консультации со специалистами по проблемам, совет с ними 2.Поощрение инициативы работников 3.Предоставление ответственности 4.Ограничение прямых указаний 5.Создание системы самоконтроля работников 6.Широкое общение 7.Вознаграждение активности
4	Высокий: хотят и умеют работать творчески	Высокий уровень квалификации; желание и умение работать творчески	«Передача полномочий» 1.Предоставление прав сотруднику для самостоятельного решения проблемы 2.Невмешательство в дела 3.Развитие самоуправления и самоконтроля у сотрудников 4.Оказание помощи, поддержки 5.Вознаграждение творческого решения проблем

Кроме ситуативного
стиля управления, популярным и эффектным
является новаторско-аналитический
(особенно в преуспевающих японских
фирмах), способный обеспечить
организационное выживание в условиях
острой рыночной конкуренции. Ему присущи
такие свойства:

• генерирование
  большого числа людей;

• способность
  анализировать реалистичность и
  перспективность идей;

• энергичность,
  новаторство, чуткость к новым идеям и
  информации;

• терпимость к
  неудачам;

• умение работать
  с людьми[14, с.211].

Данный стиль
руководства наиболее эффективно
применять в научных организациях
новаторского типа, в наукоемких
производства при условии, если руководитель
имеет высокий образовательный и
творческий уровень, умеет ценить и
использовать творческие предложения
подчиненных; уверен в себе, а подчиненные
имеют высокий уровень знаний и умений.

Мы рассмотрели
различные расшифровки понятий «стиль»,
«стиль управления», что помогло нам
более ёмко понять суть этих понятий.
Далее были выделены основные типы стилей
руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Но в настоящем меняющемся
мире, использование какого-либо одного
стиля управления не возможно, поэтому
мы так же рассмотрели иные классификации
стилей управления[14, с.262].

Таким образом,
рассматривая стили руководства в
совокупности, можно сделать вывод о
том, что они выступают как противоположности:
автократический — демократический,
партисипативный; новаторско-аналитический
— либеральный.

Идея классификации
стилей руководства возникла по причине
необозримого разнообразия современных
моделей организации и управления,
именуемых иногда «джунглями управленческой
теории».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В своем материале мне хочется показать работу и рассмотреть структуру стиля управления лечебно-профилактическим учреждением здравоохранения, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере Государственного учреждения «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» проанализировав, определить стиль руководства и попытаюсь дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между главным врачом и персоналом нашего учреждения.

Объект Государственное учреждение «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер»

Предмет исследования Стиль руководства

Цель работы Определить стиль руководства ЛПУ, помогающий эффективной работе лечебного учреждения

Задачи:

Рассмотреть составляющие менеджмента.

Охарактеризовать объект исследования.

Проанализировать стиль руководства.

Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

ГЛАВА I Теоретическая часть

1.1. Управление и стили руководства

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных; один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей в коллективе.

С личностью руководителя во многом связан стиль управления как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений, личных особенностей и предпочтений руководителя.

(А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва 2016).

Управление – это функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ.

Задача менеджмента – наиболее эффективное достижение цели путем повышения качества лечебно-профилактических мероприятий и рационального использования ресурсов здравоохранения.
В общепринятом смысле стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм работы руководителя с подчиненными. Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:

· авторитарный;

· либеральный;

· демократический;

· динамичный.

Авторитарный стиль руководства – совокупность характерных черт руководителя, приемов и средств деятельности, его поведение и взаимоотношения с подчиненными, абсолютизирующие власть в одних руках.

Либеральный стиль управления еще называют формальным, анархическим, попустительствующим. Руководитель таково стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе.

Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.

В современных условиях оптимальным стилем для руководителя признан по сути дела совершенно новый стиль управления – динамичный. Для такого стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.

(Маркетинг в здравоохранении, виды маркетинга,стр.4)

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Он характеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования; к санкциям прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководитя интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

1. Совещательный стиль руководства

Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

2. Участвующий стиль руководства

Основная идея данного стиля — вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководитель оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышению эффективности производства.

1.2. Социально-демографические показатели района обслуживания

Государственное учреждение «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» находится в Республике Коми.

Республика Коми расположена на крайнем северо-востоке Европейской части России, в пределах Печорской и Мезенско-Вычегодской низменностей, Среднего и Южного Тимана, западных склонов Уральских гор (Северный, Приполярный и Полярный Урал).

Территория республики по площади составляет 416,8 тыс. кв. км. Наибольшая протяженность с юго-запада на северо-восток — 1275 км, с севера на юг — 785 км, с запада на восток — 695 км. Столица — город Сыктывкар.

Административно-территориальное деление республики насчитывает 20 муниципальных образований. Восемь из них созданы при городских администрациях: Сыктывкар, Воркута, Вуктыл, Инта, Печора, Сосногорск, Усинск, Ухта. Каждое имеет в своем составе как городское, так и сельское население. 12 муниципальных образований Республики Коми — это административно-территориальные единицы, центрами которых являются поселки городского типа и сельские населенные пункты (Ижемский, Княжпогосткий, Койгородский, Корткеросский, Прилузский, Сыктывдинский, Сысольский, Троицко-Печорский, Удорский, Усть-Вымский, Усть-Куломский, Усть-Цилемский районы). Каждое из муниципальных образований отличается от других по занимаемой площади, количеству, плотности, национальному составу проживающего населения, историческому прошлому, экономической активности в отдельных отраслях промышленности и сельского хозяйства.

Среднегодовая численность населения Республики Коми составила в 2015 году 860627 человек, это 0,8% численности населения Российской Федерации. Коэффициент рождаемости составил в 2015 году 13,7, коэффициент смертности 12,4, коэффициент естественного прироста 1,3

Миграционная убыль составила в 2015 году – 8738 чел. Отмечается постепенное сокращение численности населения Республики Коми, что обусловлено преимущественно миграционным оттоком в другие регионы страны. По данным Минтруда России Республика Коми входит в число 56 регионов Российской Федерации с устойчивой динамикой снижения численности населения за счет миграционного оттока.

В республике проживает более 100 наций и народностей, 23,7% составляет коренное население — коми. Минеральные ресурсы республики представлены запасами угля, нефти, газа, бокситов, титановых руд, солей, золота, алмазов, руд цветных и редких металлов, флюорита, горючих сланцев, минеральных вод и строительных материалов. Экономическая активность на большей части территорий связана с лесом.

Плотность населения Республики Коми составляет от 348,9 человек на 1 кв. км на территории Сыктывкара до 0,4 человека в Троицко-Печорском и Усть-Цилемском районах.

Для территории Республики Коми характерны экстремальные климатогеографические условия, низкая плотность населения (2,0 человека на квадратный километр), низкая транспортная доступность, что создает сложности в организации медицинской помощи, снижает доступность медицинской помощи, в первую очередь для сельских жителей, составляющих 22,7 процента населения региона.

Кроме того, избыточная гидрографическая сеть обуславливает низкую плотность автомобильных дорог и железнодорожных линий. В автотранспортной структуре преобладают дороги переходного типа, грунтовые дороги, большое количество мостов и переправ, функционирующих сезонно. Из 773 населенных пунктов Республики Коми 355 не имеют круглогодичного сообщения с центром своего муниципального образования. Населенные пункты семи муниципальных образований, в которых проживают более 300 тыс. человек, в том числе города Печора, Усинск, Инта, Воркута, не имеют устойчивой транспортной связи с сетью республиканских автодорог и соседними регионами.

1.3. Общие сведения о структуре и задачах лечебного учреждения, его оснащенности (материально-технической и исследовательской базе), месте учреждения среди ЛПУ РК

Врачебно-физкультурный диспансер был создан 15 сентября 1952 года. На сегодняшний день ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» играет важную роль в системе медицинского обеспечения физической культуры и спорта, являясь единственным диспансером, сохранившимся в регионе и осуществляющим организационно-методическое руководство по лечебно-физической культуре и спортивной медицине всех медицинских организаций Республики Коми.

В сфере медицинского обеспечения физической культуры и спорта диспансер накопили большой опыт не только по оздоровлению различных групп населения средствами физической культуры и спорта, но и лечебной физкультуры с использованием методов физиотерапии, массажа, мануальной терапии и рефлексотерапии.

Миссией диспансера является сохранение и укрепление здоровья спортсменов, содействие в достижении ими высоких спортивных результатов, применение физической культуры как средства оздоровления населения для улучшения качества жизни, популяризация здорового образа жизни, а также сохранение здоровья населения региона за счет профилактической работы.

Исходя из миссии ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» стремится к достижению следующих целей:

— медицинское обеспечение спорта высших достижений;

— медицинское обеспечение массового спорта и физической культуры;

— реабилитация больных и инвалидов средствами и методами физической культуры;

— привлечение населения к занятиям физической культурой с целью укрепления и сохранения здоровья и физической активности;

— работа по медицинским аспектам формирования здорового образа жизни и оздоровлению населения.

В своей работе диспансер руководствуется приказом Министерства здравоохранения РФ от 20.08.2001 г. № 337 «О мерах по дальнейшему развитию и совершенствованию спортивной медицины и лечебной физкультуры», где утверждено положение об организации работы врачебно-физкультурного диспансера, определён объём оказания медицинских услуг различным группам лиц, занимающимся физической культурой и спортом и приказом МЗРФ от 1 марта 2016г. № 134н «О Порядке организации оказания медицинской помощи лицам, занимающимся физической культурой и спортом ( в том числе при подготовке и проведении физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий,) включая порядок медицинского осмотра лиц, желающих пройти спортивную подготовкуя, заниматься физической культурой и спортом в организациях и (или) выполнить нормативы испытаний (тестов) Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса « Готов к труду и обороне».

Диспансер имеет Устав, утвержденный Министерством здравоохранения Республики Коми 26.12.2011 г.; лицензию на осуществление медицинской деятельности.

В структуре диспансера 6 структурных подразделений:

— отделение спортивной медицины;

— отделение лечебной физкультуры и медицинской реабилитации;

— физиотерапевтический кабинет;

— центр здоровья;

— центр медицинской профилактики;

— хозрасчетное отделение.

Диспансер осуществляет деятельность по медицинскому обеспечению спорта и физической культуры, реабилитации больных и инвалидов средствами и методами физической культуры, привлечению населения к занятиям физической культурой с целью профилактики заболеваний, укрепления и сохранения здоровья и физической активности путем:

— обеспечения медицинского контроля, диспансерного наблюдения, лечения и реабилитации лиц, занимающихся различными видами спорта и физкультурой в соответствии с установленными требованиями;

— организации и осуществления медицинского обеспечения учебно — тренировочных сборов, занятий и соревнований;

— осуществления допуска к занятиям различными видами спорта и физической культурой, соревнованиям;

— проведения анализа отклонений в состоянии здоровья, заболеваемости и спортивного травматизма среди лиц, занимающихся спортом и физической культурой и разработки мероприятий по их профилактике и лечению;

— организации и проведения восстановительного лечения больных и инвалидов с применением методик лечебной физкультуры;

— изучения влияния физического воспитания на состояние здоровья и физического развития населения, особенно детей и подростков и разработки рекомендаций по оздоровительным двигательным режимам, закаливанию, применению средств и методов физической культуры и спорта в целях формирования здоровья у различных возрастных групп населения;

— проведения санитарно — просветительной работы по формированию здорового образа жизни, оздоровлению различных возрастных и профессиональных групп населения средствами физической культуры и спорта;

— обобщения опыта работы по различным разделам врачебно — физкультурной деятельности, проведения семинаров, конференций, совещаний по данным вопросам.

1.4. Характеристика учреждения

Врачебно-физкультурный диспансер — это самостоятельное лечебно-профилактическое учреждение, предназначенное для медицинского обеспечения лиц, занимающихся физической культурой и спортом, организационно-методического руководства постановкой врачебного контроля, использования лечебной физкультуры и других немедикаментозных средств и методов восстановительного лечения во взрослых и детских лечебно — профилактических учреждениях.

Руководство врачебно-физкультурным диспансером и контроль за их деятельностью осуществляется вышестоящим органом управления здравоохранением – Министерством здравоохранения.

Врачебно-физкультурный диспансер возглавляется главным врачом, назначаемым органом управления здравоохранения территории.

Подразделения диспансера возглавляют заведующие, назначаемые и увольняемые в установленном порядке руководством учреждения.

ГЛАВА II Аналитические и статистические данные по теме курсовой работы

2.1. Кадры

Согласно Приказу Министерства здравоохранения Российской Федерации от 01 марта 2016г. № 134н «О Порядке организации оказания медицинской помощи лицам, занимающимся физической культурой и спортом ( в том числе при подготовке и проведении физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий,) включая порядок медицинского осмотра лиц, желающих пройти спортивную подготовкуя, заниматься физической культурой и спортом в организациях и (или) выполнить нормативы испытаний (тестов) Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса « Готов к труду и обороне»» по штатным нормативам на имеющихся в Республике Коми спортсменов на 2015 год (246 649 чел.), требуется 123 штатных единиц врачей по спортивной медицине, из которых 40 должно работать в г. Сыктывкар.

В учреждении работает 19 врачей 18 из которых (94,7%) имели сертификат по профилю занимаемой деятельности.

Из 32 средних медицинских работников 30 (93,8%) имеют сертификат, 15 (46,9%) квалификационную категорию.

Таблица 1

Кадровое обеспечение ГУ «РВФД»

		Врачи	Ср. мед. персонал	Мл. мед. персонал	Прочий персонал	ВСЕГО
2013	штатных	28	45	15	24,5	112,5
	занятых	23,5	41	15	24,5	103,5
	физ. лиц	18	24	9	26	81
2014	штатных	49	68	22,5	33,75	173,25
	занятых	26,5	59,5	22,5	33,75	149,75
	физ. лиц	21	34	9	28	92
2015	штатных	49	65,25	13,5	52,5	180,25
	занятых	37,75	60,75	13,5	42	154
	физ. лиц	19	42	5	23	89

Рисунок 1

Динамика укомплектованности врачами и средним медицинским персоналом ГУ «РВФД»за 2013-2015 гг.

Штатным расписанием за период с 2015 года утверждено 180,25 ставок (из них 59,75 ставок хозрасчетного отделения), в том числе врачей- 49 ставок, средний медицинский персонал – 65,25 ставки, младший медицинский персонал – 13,5 ставки и прочий – 52,5 ставок.

Динамика укомплектованности штатных должностей физическими лицами ежегодно уменьшалась по причине лицензирования новых направлений деятельности и вводимых под них новых штатных должностей хозрасчетного отделения в объемах 0,5 и 1,0 ставки, при этом должности не укомплектовывались. В целях исправления ситуации в 2016 году произведена ревизия штатного расписания хозрасчетного отделения, в результате чего по ряду должностей, в том числе по направлениям по которым деятельность не осуществляется, доля ставок сокращена до минимума — 0,25 ставки.

Таблица 2

Наличие сертификатов и квалификационных категорий у врачей и средних медицинских работников ГУ «РВФД»

	2013	2014	2015
Врачи	21	21	19
Имеют сертификат	18 (85,7%)	19 (90,5%)	18 (94,7%)
Имеют квалификационную категорию	1 (4,8%)	2 (9,5%)	3(15,8%)
Средний медицинский персонал	28	30	32
Имеют сертификат	27 (96,4%)	29 (96,7%)	30 (93,8%)
Имеют квалификационную категорию	14 (50%)	13(43,3%)	15 (46,9%)

В диспансере работали 19 врачей различных специальностей. В настоящий период 1 врач-интерн проходит интернатуру по специальности «Терапия» с последующим прохождением первичной специализации по специальности «Лечебная физическая культура и спортивная медицина» и трудоустройством в ГУ «РВФД».

Из всех работающих врачей на конец 2015 года только 1 врач не имел сертификата по специальности — вновь назначенный заместитель главного врача по медицинской части не имел сертификата по специальности «Общественное здоровье и организация здравоохранения» (первичную переподготовку по данной специальности прошел в 2016 году).

Средний медицинский персонал составляет 42 человека, младший медицинский персонал 5 человек.

Рисунок 2

Наличие квалификационных категорий у врачей

Рисунок 3

Наличие квалификационных категорий у средних медицинских работников

Из всех работающих врачей в 2015 году только 2 врача имели квалификационные категории — 1 первую и 1 вторую (рис. 35) . Таким образом, отмечается очень низкая «категорийность» среди врачебного персонала — 10,5%. В течении 2015 года проводилась работа по мотивированию сотрудников к написанию квалификационных категорий. В настоящий момент двое сотрудников готовят работы на получение квалификационных категорий.

Среди среднего медицинского персонала процент «категорийности» составил в 2015 году 53,1% и по сравнению с 2014 годом незначительно уменьшился за счет приема двух молодых специалистов.

В среднем за период 2013-2015 гг. укомплектованность штатных должностей физическими лицами составляла 58,2±12,1%.

Понимая всю сложность сложившейся ситуации по кадрам, которые «все решают», нами проводится большая работа по укомплектованию кадрами лечебного учреждения с использованием интернета по приглашению необходимых специалистов, СМИ, работа с выпускниками ВУЗов. В настоящий момент 4 человека из числа выпускников Коми филиала ГБОУ ВПО Кировская ГМА Минздрава России готовы прийти работать в учреждение на должности врачей по специальности «Лечебная физкультура и спортивная медицина». Соответствующие ходатайства на выделение целевых мест в интернатуре на данных лиц находятся в Минздраве Республике Коми.

2.2. Финансово-экономическая деятельность

Финансовое обеспечение уставной деятельности ГУ «РВФД» в 2013-2015 гг. осуществлялось за счет следующих источников:

— средств республиканского бюджета Республики Коми;

— средства ОМС;

— средств от приносящей доход деятельности.

Основными источниками финансирования являются региональный бюджет Республики Коми (43,4% доходов учреждения в среднем за последние три года) и средства от приносящей доход деятельности (44,8% доходов). Средства обязательного медицинского страхования составили лишь 11,9% общих поступлений.

В динамике необходимо отметить о снижении финансирования за счет средств республиканского бюджета и средств ОМС по сравнению с 2014 годом и ростом доходов от платных медицинских услуг

Таблица 3

Анализ финансовой деятельности ГУ «РВФД» за 2013-2015гг.

	2013 г.	2014 г.	2015
Доходы (финансирование)
ОМС	6 054 687,28	6 655 115,68	6 504 775,65
Субсидия на выполнение государственного задания	22 310 975,40	24 459 920,59	23 527 730,69
Платные медицинские услуги	23 986 557,16	21 929 212,54	26 832 646,48
Всего	52 352 219,84	53 044 248,81	56 865 152,82
Расходы фактические
ОМС	7114818,31	6764070,89	6995744,07
Субсидия на выполнение государственного задания	22120586,15	24645893,83	23532146,7
Платные медицинские услуги	22491889,79	22768447,5	25063899,89
Всего	51 727 294,25	54 178 412,22	55 591 790,66

Доходы за 2015 год составили 56865152,82 рублей, что является максимальным значением за последние три года, в том числе:

1. Финансирование по программе обязательного медицинского страхования — 6 504 775,65 рублей.

2. Финансирование из бюджета (Субсидия на выполнение государственного задания) — 23 527 730,69 рублей.

3. Платные медицинские услуги — 26 832 646,48 рублей.

Расчетным путем выявлено, что доходы 2015 года увеличились по сравнению с 2014 годом на 3820904 рублей или 7,2%. По сравнению с 2013 годом они увеличились на 4512933 рублей или на 8,6%.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом это произошло в первую очередь за счет увеличения доходов от платных медицинских услуг на 4 903 433,94 руб. или 22,4% (за счет привлечение большего числа юридических и физических лиц для прохождения профилактических осмотров, в том числе через конкурсные (запрос котировок, аукционы) процедуры).

Фактические расходы 2015 года в общей сумме увеличились по сравнению с 2014 годом на 1 413 378,44 руб. или 2,6%, в том числе по программе обязательного медицинского страхования на 23 673,18 руб. или 3,4%, по бюджету они уменьшились на 1113747,13 руб. или 4,5 %, по платным услугам они также увеличились на 2 295 452,39 рублей или 10,1%.

Из расчетных данных мы можем сделать вывод, что доходы учреждения в 2015 году превышали расходы на 1 273 362,16 или на 2,3 %, в 2014 году расходы превысили доходы на 1 134 163,41 руб. или на 2,1%. Дефицит дохода 2014 г. был покрыт остатками средств на конец 2013 года и за счет средств 2015 года.

На основании анализа можно сделать вывод, что в 2015 году в учреждении сложилась благоприятная финансовая ситуация. В учреждение своевременно и в полном объеме поступали финансовые средства на выплату заработной платы (за счет всех источников), приобретение медикаментов и т.д. (за счет средств от приносящей доход деятельности и средств ОМС).

Удельный вес фонд оплаты труда в кассовых расходах учреждения составил в 2013 г. 84,1%, в 2014 г. – 76,9%, в 2015 г. 80,2%

Рисунок IV

Удельный вес фонда оплаты труда в кассовых расходах учреждения в 2013-2015 гг.

68,7% доходов от приносящей доход деятельности, 93,2% от средств республиканского бюджета, 77,9% от средств ОМС приходится на заработную плату сотрудников. Основное бремя расходов по приобретению услуг (связь, транспорт, коммунальные услуги) приходится на платные услуги.

Рисунок 5

Распределение расходов по всем источникам по удельному весу в 2015 г.

Рисунок 6

Фондооснащенность и фондовооруженность

Фондооснащенность — стоимость всех производственных фондов, приходящихся на единицу площади.

Фондовооруженность — это показатель, характеризующий стоимость основных средств, приходящихся на одного врача.

Анализируя данные в диаграмме, мы видим, что снижаются основные показатели оснащенности учреждения основными средствами: фондовооруженность снизилась с 510545,46 руб. в 2014 году до 452974,78 руб. в 2015 г., об этом свидетельствует снижение стоимости основных средств; фондооснащенность снизилась с 7044,53 руб. в 2014 году до 6510,5 руб. в 2015 году. Поскольку площадь помещений остается неизменной снижение фондооснащенности, также связано со снижением стоимости основных средств как результат устаревания материально-технической базы.

Основных средств в 2015 году было приобретено на сумму 615 424,00 руб. (табл.26)

2.3. Материально-техническая база

Оснащенность отделений диспансера позволяет проводить углубленные и текущие медосмотры лиц, занимающихся физкультурой и спортом в соответствии с требованиями нормативных документов (Приказ МЗ и СР РФ № 613н от 09.08.2010 года «Об утверждении порядка оказания медицинской помощи при проведении физкультурных и спортивных мероприятий»).

В соответствии с действующим стандартом, для полноценного оказания медицинской помощи имеется:

Диагностическое оборудование:

— Комплект оборудования для эндоскопической диагностики;

— Комплект оборудования для биомеханического тестирования;

— Комплект оборудования для электронейрофизиологической диагностики;

— Комплект оборудования для лабораторной диагностики;

— Комплект оборудования для лучевой диагностики;

— Комплект оборудования для ультразвуковой диагностики;

— Комплект оборудования для нейропсихологической диагностики;

Лечебное оборудование:

— Комплект оборудования для спортивного ориентирования;

— Оборудование для залов механотерапии, а именно- роботизированной;

— Оборудование для проведения поступательной терапии и манипуляций на позвоночнике;

— Оборудование для тренинга БОС;

— Оборудование для применения естественных и преформированных факторов природы, а именно: СВЧ-терапии, светолечения, криотеплолечения, галотерапии, ингаляций, для сухих углекислых ванн;

— Оборудование для рефлексотерапии;

— Оборудование для психотерапии;

— Комплект ортезов;

— Костыли, медицинские трости, ходунки;

Прочее оборудование:

-Телемедицинский центр.

Основной проблемой на сегодняшний день является то, что деятельность по лечебной физической культуре и спортивной медицине финансируется за счет средств регионального бюджета. Учреждению за счет субъекта РФ средств в 2014 и 2015 годах, несмотря на подаваемые ежегодно заявки на приобретение оборудования не выделялось. Но, несмотря на это, учреждение за счет собственных средств, полученных по приносящей доход деятельности в результате оказания платных услуг и полученной прибыли, приобретало необходимое оборудование.

Состояние здания диспансера поддерживается в надлежащем порядке. Проводятся плановые текущие ремонты отделений, закончен ремонт основной массы помещений и полностью холлов.

2.4. Организация контроля качества безопасности медицинской деятельности

Основная цель внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (далее — контроль качества) — обеспечение прав пациентов на получение необходимого объема и надлежащего качества медицинской помощи в медицинских организациях в соответствии с установленными порядками оказания и стандартами медицинской помощи…

Задачами контроля качества медицинской помощи являются:

— выявление дефектов медицинской помощи, оказанной конкретным пациентам, установление причин их возникновения и степени их влияния на здоровье;

— оценка организационных технологий оказания медицинской помощи, оптимальности использования кадровых и материально-технических ресурсов медицинской организации;

— организация и проведение контроля качества медицинской помощи по уровням;

— оценка выводов о качестве медицинской помощи, сделанных на нижестоящих уровнях контроля;

— анализ данных, полученных при проведении мониторинга показателей качества медицинской помощи в медицинской организации;

— оценка удовлетворенности пациентов оказанной медицинской помощью;

— подготовка предложений для руководителя медицинской организации, направленных на устранение причин возникновения дефектов медицинской помощи, повышение качества и эффективности оказываемой медицинской помощи.

2.5.Работа с обращениями граждан

В 2013 году было подано 5 жалоб, ни одна из них не была признана обоснованной. В 2014 году было подано 8 жалоб, обоснованных — 0. В 2015 году было зафиксировано 23 жалобы, но ни одна из них не была признана обоснованной. В целом, необходимо отметить что количество жалоб за последние три года имело тенденцию к увеличению, но высокие цифры 2015 года связаны в первую очередь с налаженной системой учета жалоб вновь назначенным заместителем главного врача по медицинской части.

Глава III Производственные показатели

Отделение спортивной медицины

В составе отделения спортивной медицины функционируют: кабинеты врачей по спортивной медицине; стоматологический кабинет; кабинет функциональной диагностики; кабинеты узких специалистов (офтальмолог, отоларинголог, зубной врач); кабинет невролога.

Количество лиц, занимающихся физической культурой и спортом Республике Коми увеличивается из года в год, несмотря на снижающуюся ежегодно численность населения в регионе.

Рисунок 7

Количество человек, регулярно занимающихся физической культурой и спортом в Республике Коми и г. Сыктывкар в 2013-2015 гг.

Всего на конец 2015 г. на учёте в отделении спортивной медицины состояло — 12713 спортсменов (в 2014 г. — 13022, в 2013г -12811 спортсменов,). Из них регулярно наблюдались в 2015г — 4537 спортсмена (в 2014г — 5784 спортсменов, в 2013г наблюдались — 4777). По сравнению с 2014 годом количество спортсменов, состоящих на диспансерном учете сократилось на 309, и число регулярно наблюдаемых спортсменов уменьшилось на 1247.

Углубленное медицинское обследование спортсменов, членов сборных команд Республики Коми и их резервного состава, учащихся школ дополнительного образования спортивной направленности и занимающихся в спортивных секциях и клубах проводится отделением спортивной медицины.

В 2015 г. году УМО прошли 76,9% спортсменов от подлежащих диспансеризации (в 2014 г. — 63,0%, в 2013 г. 67,0%). Это лучший показатель за последние три года. Наибольший процент прохождения – 99,3% у членов сборных команд. Наименьший процент у спортсменов, занимающихся в секциях 52,9% (табл.28).

Таблица 4

Охват профилактическими медосмотрами групп спортсменов, подлежащих диспансеризации, в 2013-2015 гг.

		2013	2014	2015
№ п.п.	Группы спортсменов	Подлежало диспансеризации	Прошло диспансеризацию	Процент охвата диспансеризацией	Подлежало диспансеризации	Прошло диспансеризацию	Процент охвата диспансеризацией	Подлежало диспансеризации	Прошло диспансеризацию	Процент охвата диспансеризацией
1.	Спортсмены сборных команд	150	148	99	140	138	98	150	149	99,3
2.	Учащиеся ДЮСШ	3317	2281	69	3860	2690	70	3667	2970	81,0
3.	Спортсмены секций	1310	750	57	1784	816	46	700	370	52,9
4.	Группа ОФП «Здоровье»	—	—	—	—	—	—		149	0,0
	Всего	4777	3179	65	5784	3644	63	4537	3489	76,9

Таблица 5

Охват профилактическими медосмотрами групп спортсменов, подлежащих диспансеризации, в 2013-2015 гг. по РК и в ГУ «РВФД»

№ п.п.	Группы спортсменов	2013г	2014г	2015г
РК	ГУ РВФД	РК	ГУ РВФД	РК	ГУ РВФД
1.	Спортсмены сборных команд	1882	148 (7,9%)	1786	138 (7,7%)	1991	149 (7,5%)
2.	Учащиеся ДЮСШ	13534	2281 (16,9%)	10408	2690 (25,8%)	12927	2970 (23,0%)
3.	Спортсмены секций	17741	750 (4,2%)	13427	816 (6,1%)	15381	370 (2,4%)
4.	Группа ОФП «Здоровье»	9253	0 (%)	3471	0(%)	3330	149 (4,5%)
	Всего	42410	3179 (7,5%)	29092	3644 (12,5%)	33629	3489 (10,4%)

В 2015 году согласно форме статистической отчетности № 53 всего в регионе прошли периодический медицинский осмотр 33629 лиц, занимающихся физической культурой и спортом. Из их числа 10,4% приходится на ГУ «РВФД». В предыдущие годы количество лиц, занимающихся физической культурой и спортом прошедших периодический медицинский осмотр в ГУ «РВФД» от общего количества прошедших по РК составляло в 2013 — 7,5 в 2014 — 12,5%.

В основном проходят углублённый медосмотр спортсмены, принимающие активное участие в соревнованиях и выезжающие в другие города на соревнования, начинающие же спортсмены и занимающиеся в ДЮСШ и в секциях нерегулярно и не достигшие достаточных успехов углублённый медосмотр проходят не все.

Таблица 6

Реабилитация спортсменов, подлежащих углубленному медицинскому осмотру (УМО), нуждающихся в лечении (абс., %)

УМО	2013 г	2014 г.	2015 г.
Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Числятся под наблюдением	12811		13022		12713
Подлежат «Д»	4777	37	5784	44	4537	35,7
Должны пройти УМО	4777	37	5784	44	4537	35,7
Прошли УМО	3179	65	3644	63	3489	76,9
Нуждались в лечении	188	6	186	11	111	3,2
Прошли лечение	182	97	184	99	111	100

В 2015 году кол-во спортсменов, нуждающихся в оздоровлении, составило 111 человек (в 2014 г. 186 человек, в 2013 г. 188 человек). Процент оздоровления спортсменов, нуждающихся в лечении составил в 2015 г. 100%. В целом по Республике Коми, согласно отраслевой статистической формы №53 всего количество спортсменов нуждающихся в лечении в 2015 году составило 636, все из них лечение закончили. В предыдущие годы их количество составило — в 2013 — 802 (закончили лечение – 683 – 85,2%), в 2014 — 653 (закончили – 506 – 77,5%).

Спортивные соревнования обслуживаются на хозрасчётной основе согласно поданным предварительным заявкам спортивных организаций, проводящих соревнования. За 2015 г. обслужено 55 соревнований, в которых приняло участие 8095 участников (в 2014 г. обслужило 99 соревнование, в них приняло участие 17361 участников, в 2013 г. обслужили 91 соревнования, в них приняло участие 15518 участник). Низкие значения количества обслуженных спортивно-массовых мероприятий в 2015 году объясняются тем, что в первую половину 2015 года отмечалась сложная кадровая ситуация по врачам спортивной медицины, что приводило к отказам в обслуживании соревнований. После подготовки врачей в марте- июне и получения ими сертификатов в сентябре, привлечение врачей получивших сертификаты из других учреждений отказов в обслуживании соревнований не было. Таким образом показатель по обслуживанию соревнований в 2015 году характеризует фактически деятельность только второго полугодия. В целом можно утверждать, что проведенные мероприятия по подготовке кадров позволили снять вопрос с присутствием врача на спортивных соревнованиях полностью.

Отделение лечебной физкультуры и медицинской реабилитации

В составе отделения лечебной физкультуры и медицинской реабилитации функционируют: кабинеты врачей по ЛФК; кабинеты массажа; тренажерный зал; 2 зала для занятий ЛФК; процедурный кабинет.

Врачами отделения осуществляется лечение и контроль за детским и взрослым населением, проходящим обследование и лечение в физкультурном диспансере, также врачами отделения консультируются спортсмены, сельские взрослые пациенты, и дети. Основная работа врачей отделения заключается в формировании реабилитационных групп по лечебной физкультуре для детей и взрослых.

В оздоровительные группы набирают детей с заболеваниями опорно-двигательного аппарата (сколиозы, дизонтогенезы, нарушения осанки, плоскостопие, последствия острых травм,) с неврологическими нарушениями и взрослых с заболеваниями сердечно-сосудистой (ГБ, ИБС, ПИКС, ОНМК и др.) дыхательной систем (бронхиальная астма, хр. бронхиты, хр. пневмонии, аллергические бронхиты) и с заболеваниями опорно-двигательного аппарата (остеохондрозы, последствия острых травм и др.)

За 2015 год врачи отделения лечебной физкультуры выполнили план производственных показателей на 100 % (план 11469, факт 11475). В 2014 г. на 100,1% (план — 11496; факт — 11504), в 2013г на 100,4% (план — 11496 посещений, факт – 11547.

Из всех посещений на долю взрослого населения пришлось 5168 посещений (45%), на долю детского населения 6307 (55%). В зависимости от цели посещения: 10263 (89%) посещения пришлось на лечебно-диагностические, 1212 (11%) на консультативные.

Анализируя эффективность реабилитации пациентов в группах ЛФК необходимо отметить, что на протяжении всего периода как среди детей, так и среди взрослых пациентов, преобладают пациенты, закончившие реабилитацию в отделении ЛФК с улучшением, на втором месте — без изменений, на третьем месте — с выздоровлением. Среди пациентов, выписанных из группы ЛФК с ухудшением нет. В 2015 году количество лиц, закончивших реабилитацию сократилось на 2,4%. Если оценивать данный показатель в разрезе соотношения взрослых и детей, то необходимо отметить, что количество детей в 2015 году среди обследованных сократилось, а количество взрослых возросло.

Центр здоровья

Одним из наиболее перспективных направлений профилактической деятельности по формированию здорового образа жизни является активная работа центров здоровья, открытие которых было предусмотрено приказом Минздравсоцразвития России от 19.08.2009 г № 597н.

Именно Центры здоровья первыми были призваны реализовать главную задачу, стоящую сегодня перед здравоохранением — это активная профилактика ХНИЗ и оздоровление нации за счет формирования «моды на здоровье» и здорового образа жизни у населения, включая отказ от таких распространенных «традиционных» вредных привычек, как употребление алкоголя и табака.

В целях реализации Постановления Правительства РФ от 18.05.2009 №413 «О финансовом обеспечении в 2009 году за счет ассигнований федерального бюджета мероприятий, направленных на формирование здорового образа жизни у граждан РФ, включая потребление табака и алкоголя», Приказа Минздравсоцразвития РФ от 19.08.2009 № 597н «Об организации деятельности центров здоровья по формированию здорового образа жизни у граждан РФ, включая сокращение потребления табака и алкоголя» в Республике Коми созданы и функционируют 3 центра здоровья для взрослых и 2 детских центра здоровья.

Структура Службы медицинской профилактики в Республике Коми:

— 2 центр медицинской профилактики;

— 6 отделений медицинской профилактики;

— 29 кабинетов медицинской профилактики.

Центр медицинской профилактики ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» выполняет функции координирующего, методического Центра для лечебно-профилактических учреждений региона по организации медицинской профилактической помощи населению и активно участвует в реализации приоритетного национального проекта «Здоровье» в разделе «пропаганда здорового образа жизни и профилактика заболеваний».

Целью этой работы является создание единой системы медицинской профилактики в Республике Коми и увеличение контингента среди населения, мотивированного на ведение здорового образа жизни. Приоритетной социальной группой, на которую направлены основные усилия, является дети и молодежь.

Глава IV Заключение

Высокое качество рабочей силы — лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

(Курсовая работа-интернет ресурс «База знаний студента,курсовые,рефераты»)

1. ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» занимает важное место в системе медицинского обеспечения физической культуры и спорта, деятельность которого должна быть усовершенствована за счет приведения в соответствии с нормами структуры, оснащения и расширения диапазона оказываемых услуг.

2. Рост числа лиц, регулярно занимающихся физической культурой и спортом, в том числе в специализированных спортивных учреждениях, значительно опережает возможности врачебно-физкультурной службы региона, даже при условии ее развития в 2015 году. Следовательно, большое количество лиц являются необследованными и не имеют врачебного допуска к занятиям физкультурой и спортом. При таких условиях риск для данной категории лиц слишком высок — начиная от непосредственно спортивных результатов и заканчивая травмами, не говоря о летальных случаях.

3. Наличие позиции: заказчик услуги — «Спорт», финансирование за оказание услуг — «Здравоохранение» (региональный бюджет) создает препятствие в оказании целого ряда медицинских услуг спортсменам и лицам, занимающимся физической культурой, вследствие того, что данное направление не является приоритетным для отрасли «Здравоохранение».

4. Из-за недостаточного финансирования происходит устаревание материально-технической базы учреждения, которую поддерживать только за счет средств от приносящей доход деятельности не представляется возможным.

Как известно, модель эффективного руководителя в области управления здравоохранением формируется на основе:

• квалификационных требований к  медицинским и  фармацевтическим работникам с  высшим образованием по направлению подготовки «Здравоохранение и  медицинские науки»

• отраслевого профессионального стандарта специалиста по организации здравоохранения и общественному здоровью, подготовленного в соответствии с подпунктом «в» пункта 1 Указа Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»;

• Государственной программы «Подготовка управленческих кадров в  сфере здравоохранения и  образования», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от  27.09.2011 № 1665 р.

Эффективность управленческого решения зависит от степени соответствия процесса его принятия ряду условий, среди которых можно выделить следующие: законность принимаемого решения; знание экономических законов, влияющих на решение; владение достоверной полноценной информацией о  параметрах «входа», «процесса», «выхода» и окружающей среды принимаемого решения; применение методов функционального и  стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и  экономического обоснования решения; структуризация проблемы и  построение дерева целей; рассмотрение максимального числа возможных решений; обеспечение сопоставимости результатов принятия альтернативных решений; научный подход при разработке решения, автоматизация сбора, обработки и анализа информации при принятии и  выполнении решения, разработка механизма реализации решения, наличие системы мотивации исполнения решения, разработка системы ответственности за исполнение решения.

Повышение эффективности управления здравоохранением является важнейшим фактором улучшения качества, культуры и доступности медицинской помощи на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов.

Умение давать сотрудникам обратную связь.

Обратная связь – это прямая и ясная информация от руководителя сотруднику о  том, насколько эффективно сотрудник выполняет свою работу. Можно сказать, что обратная связь является повседневным инструментом корректировки направления действий и поведения сотрудников, помогающим им сориентироваться в правильности своих действий или усилий.

(А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва 2016)

По словам Ф. Тейлора, «управлять — это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

Руководитель всегда понимает и знает что необходимо сделать, как сделать, потому что всегда ставит перед собой и перед нами ( коллективом) задачи с указанием их приоритетности, всегда объяснит, какие блага ожидают в случае хорошей работы; оказывает необходимую поддержку, дает совет, как направить действия по верному пути.

Важная задача руководителя организации здравоохранения  – обеспечение эффективного управления ресурсами и получение необходимых результатов медицинской деятельности. Для этого недостаточно собрать необходимые данные, требуется предоставить их конечному пользователю (врачам, заведующим отделениями, медицинским сестрам, администраторам) и  информировать их о  реальных альтернативных путях оказания медицинской помощи. Использование данных для определения возможностей улучшения работы формирует основу системы принятия решений, необходимой в современных условиях. Все это наглядно показано в анализе деятельности руководителя.

Для этого руководитель действует следующим образом:

1. Акцентирует внимание на важности использования информации для определения нежелательных отклонений в уровне медицинской помощи и установления приоритетов для дальнейшего анализа. Оценивает максимальный объем работы, максимальную стоимость или максимальный риск посещений пациентом врача или процедур, либо любую другую область особых интересов, которая может выиграть от проведения дополнительных исследований.

2. Постоянно контролирует эффективность лечения. Управление лечебно-диагностическим процессом обеспечивает наилучшие результаты за счет ежедневных контроля и оценки состояния пациентов, учитывая адекватность и эффективность управления структурой объемов посещений. Управление лечением направлено на проведение оптимального и эффективного курса лечения.

3. Обеспечивает управление вспомогательными ресурсами. Использует специальные данные для анализа деятельности каждого отделения и находит возможности повысить их эффективность. В этом случае заведующие вспомогательными подразделениями часто вынуждены переориентировать приоритеты с получения максимальных доходов подразделением на максимальную его эффективность. Внедрение этого принципа стимулирует применение вспомогательных услуг и оптимизирует затраты.

4. Использует существующие соглашения, методики, стратегии и  процедуры для повышения качества медицинской помощи. Существует множество инструкций и  указаний, обязывающих медицинский персонал следовать разработанным сторонними организациями стандартам медицинской помощи. Применяя соответствующие методики, действительно ощущаются их влияние на повышение качества и снижение стоимости из-за уменьшения различий в медицинской помощи. Основная идея применения методик этого типа  – приспособление к  навязанным извне стандартам, которые могут не соответствовать специфическим нуждам врачей. Непросто прийти в  любую больницу, заставить применять методики других клиник и ожидать при этом, что врачи будут использовать их, не внося свой творческий вклад.

5. Внедрены и ведутся Протоколы, разработанные с учетом рекомендуемых стандартов медицинской помощи с временными ограничениями для больных с определенными болезнями без осложнений при их лечении. Протоколы лечения построены как с позиции перспектив лечения (для выделения определенных изменений в процессе лечения, когда у пациента наблюдают снижение остроты заболевания), так и с позиции врача, основанной на соответствующих различиях в схемах диагностики и лечения в течение курса лечения пациента.

6. Акцентирует внимание на процессе «базирования». Каждая медицинская организация сравнивает свою деятельность с деятельностью медицинской организации, оказывающей подобные услуги и утвердившей себя «лучшей среди подобных», выдавая оптимальные результаты по определенным заболеваниям или процедурам. Внутренний анализ собственной системы медицинской помощи в сравнении с деятельностью «базового» учреждения поможет выявить области применения новшеств, что положительно повлияет на собственный уровень услуг.

7. Применяет информационные технологии в интерактивном режиме. При использовании врачом компьютера в ходе повседневной работы, существует замечательная возможность выбора предлагаемых вариантов, что в результате обеспечивает более качественное или эффективное (в плане затрат) лечение. Использование информационных технологий позволяет на повысить эффективность по сравнению с  ведением документации с  помощью ручки и  бумаги.

8. Создает стимулы для всех видов медицинской помощи. Высокая эффективность никогда не будет достигнута, если экономические стимулы для ЛПУ и  врачей различны. Прилагая усилия к  их объединению, можно наблюдать быстрое появление различных форм интегрированных программ здравоохранения для наиболее рационального согласования стимулов и создания более эффективных вариантов охраны здоровья.

9. Оценивает результаты управления. Оценка результатов основана на данных о стоимости и качестве лечения, удовлетворенности пациентов. Медицинское учреждение, способное достичь лучших результатов, привлечет больше пациентов, к чему мы и стремимся.

В качестве вывода мне хотелось бы подчеркнуть: труд руководителя сложный и  очень важный.

Выводы:

1. ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» занимает важное место в системе медицинского обеспечения физической культуры и спорта, деятельность которого должна быть усовершенствована за счет приведения в соответствии с нормами структуры, оснащения и расширения диапазона оказываемых услуг.

2. Рост числа лиц, регулярно занимающихся физической культурой и спортом, в том числе в специализированных спортивных учреждениях, значительно опережает возможности врачебно-физкультурной службы региона, даже при условии ее развития в 2015 году. Следовательно, большое количество лиц являются необследованными и не имеют врачебного допуска к занятиям физкультурой и спортом. При таких условиях риск для данной категории лиц слишком высок — начиная от непосредственно спортивных результатов и заканчивая травмами, не говоря о летальных случаях.

3. Наличие позиции: заказчик услуги — «Спорт», финансирование за оказание услуг — «Здравоохранение» (региональный бюджет) создает препятствие в оказании целого ряда медицинских услуг спортсменам и лицам, занимающимся физической культурой, вследствие того, что данное направление не является приоритетным для отрасли «Здравоохранение».

4. Из-за недостаточного финансирования происходит устаревание материально-технической базы учреждения, которую поддерживать только за счет средств от приносящей доход деятельности не представляется возможным.

5. Сохраняется недостаток кадровых ресурсов на протяжении длительного времени и кроме того, сохраняется низкий процент специалистов с высшим медицинским образованием, имеющим квалификационные категории. В се это говорит о недостаточном уровне качества кадровых ресурсов.

6. В настоящее время материально-техническая база ГУ «Республиканский врачебно-физкультурный диспансер» имеет длительный срок эксплуатации. Выполнение стандартов проведения углубленных медицинских осмотров спортсменов, рекомендованных министерством здравоохранения РФ, невозможно без приобретения современного диагностического оборудования. К примеру, ЭХО-кардиография является обязательным обследованием уже в группах начальной подготовки спортсменов, не говоря о группах спортивного совершенства и высшего спортивного мастерства. Реабилитационное оборудование, необходимое на этапах восстановительного периода у спортсменов, также требует обновления.

7. Профилактическое направление деятельности учреждения требует дальнейшего совершенствования и развития вследствие его приоритетности в современных условиях так как это позволит решить одну из основных задач отрасли – снижение смертности от ХНИЗ.

Предложения

1. В целях повышения качества работы диспансера необходимо усилить координацию работы по вопросам медицинского обеспечения лиц, занимающихся массовыми видами физической культуры и спорта, медицинской реабилитации и лечебной физкультуры со всеми заинтересованными ведомствами и организациями.

2. Необходимо разработать межведомственную программу по развитию спортивной медицины в регионе и предусмотреть в ней средства на оснащение структур спортивной медицины (ГУ «РВФД» и кабинеты (отделения) спортивной медицины медицинских организаций) оборудованием в соответствии со стандартом оснащения.

3. Качество медицинской помощи во многом зависит от уровня профессиональной подготовки специалистов. Учитывая специфику работы врача спортивной медицины, «штучность» специалистов в этом секторе здравоохранения, необходимо инвестировать средства в подготовку специалистов на федеральных базах – ведущих учреждениях в области спортивной медицины и ЛФК так как подготовка в условиях очно дистанционного цикла не дает должного уровня знаний..

4. Необходимо проводить работу по расширению возможностей отделения лечебной физической культуры с превращением его в реабилитационное за счет переоснащения по разделам: механотерапии, ручного и аппаратного массажа, подводного и сухого вытяжения, новейших отечественных физиотерапевтических методик ( в т.ч. фотодинамическая светотерапия, свето-звуковая стимуляция и др.).

5. Для обеспечения непрерывного приема пациентов в Центре здоровья необходимо оснастить его резервным комплектом оборудования, так как интенсивная эксплуатация аппаратуры приводит к ее частым поломкам, а также для обеспечения выездной работы Центров здоровья в города и районы необходимо закупить «Мобильный Центр здоровья».

6. С целью повышения эффективности профилактики и лечения ХНИЗ, а также мотивации медицинских работников при проведении занятий Школ здоровья нормативным документом необходимо оплачивать обучающие занятия, являющиеся частью профилактики и лечения, за счет средств территориальной программы обязательного медицинского страхования по опыт других территорий, где тариф составляет до 100 руб. за одного посетившего школу здоровья (Архангельская область).

Список использованной литературы.

1. Медицинское обеспечение спорта высших достижений: Сборник материалов первой научно-практической конференции. – Москва: Аквариус, 2014. – 244 стр., ил.

2. Материалы — X Международной научной конференции по вопросам состояния и перспективам развития медицины в спорте высших достижений «СпортМед–2015» — Второй научно-практической конференции «Медицинское обеспечение спорта высших достижений»

3. Спортивная медицина: Учебник. — М.: Советский спорт, 2003. — 480 с.

4. Дубровский В.И. Цели и задачи спортивной медицины [Текст] / В.И. Дубровский // Спортивная медицина Спортивная медицина: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. — 2-е изд., доп. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС 2002.-512 с.

5. Спортивная медицина: наука и практика. Научно-практический журнал. 24 января 2011 года.

6. Граевская Н.Д., Долматова Т.И. Спортивная медицина: Курс лекций и практические занятия. Учебное пособие — М.: Советский спорт, 2004. — 304 с.

7. Разумов А.Н. Восстановительная медицина – новое профилактическое направление медицинской науки и профилактического здравоохранения //Вестник восстановительной медицины, 2006. №3 (17). с. 4-6

8. Международная научная конференция по вопросам состояния и перспективам развития медицины в спорте высших достижений «СпортМед–2009».

9. Васильев О.С. Семиотический квадрат: норма и патология, здоровье и болезнь (опыт структурного и топологического подхода). // Физкультура в профилактике, лечении и реабилитации. – 2009. — №1 (28). – С. 50. Блеер, А.Н.,

10. Профессиональный взгляд тренера на цели, задачи и проблемы современной спортивной медицины / А.Н. Блеер, Н.А. Чистова, Т.Н. Кузнецова, С.Е. Павлов // Теория и практика физической культуры. – 2001. – № 12. – С. 28-32.

11. Чоговадзе А.В., Круглый М.М. «Врачебный контроль в физическом воспитании и спорте». М.: Медицина, 1977.

12. Бойцов С.А., Чучалин А.Г. Профилактика хронических неинфекционных заболеваний. Рекомендации./Москва, 2013г.

13.Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».

14. Жукова М.И. Психологические подсказки руководителю. М.: Особая книга, 2012. Зюськин А.А.

15.Оценка эффективности управленческих решений. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та управления и экономики, 2012.

16.Общественное здоровье и  здравоохранение: национальное руководство/под ред. В.И. Стародубова, О.П. Щепина. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014. Щепин О.П., Медик В.А. 

17.Общественное здоровье и  здравоохранение: учебник. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011.)

18. А.Н. Гуров, М.И. Жукова, С.М. Смбатян Эффективное руководство и стили руководства медицинской организацией Учебное пособие Москва 2016

19.Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».

20. Жукова М.И. Психологические подсказки руководителю. М.: Особая книга, 2012.

21.Зюськин А.А. Оценка эффективности управленческих решений. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та управления и экономики, 2012.

22.Общественное здоровье и  здравоохранение: национальное руководство/под ред. В.И. Стародубова, О.П. Щепина. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014.

23.Щепин О.П., Медик В.А.  Общественное здоровье и  здравоохранение: учебник. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011.

24.Курсовая работа-интернет ресурс «База знаний студента,курсовые,рефераты»

25.Маркетинг в здравоохранении, виды маркетинга,стр.4

Вуз:Южно-Уральский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения РФ (бывш. ЧелГМА)

Предмет:[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:Лекции Электива.doc



В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных.

Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства

Стиль управления предопределяется особенностями организации и представляет собой систему методов воздействия руководителя на подчиненных, а также стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя [1, с. 25]. На стиль управления влияют человеческие и деловые качества руководителей, такие как знания, энергичность, здравый смысл, способность к инновациям, привычки.

Формирование стиля управления определяется объективными и субъективными факторами. Так, объективные факторы не зависят от руководителя и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач. В свою очередь, к субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения [5, с. 96].

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский.

Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. Стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Все решения принимаются единолично, при этом мнение подчиненных учитывается [4, с. 25].

Эффективность использования авторитарного стиля предполагает высокую ответственность, строгий самоконтроль руководителя, четкое предвидение, развитую способность принятия решений, хорошие организаторские способности.

Авторитарный стиль обеспечивает наиболее быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет успешнее стабилизировать ситуацию в конфликтных группах. Этот стиль гарантирует эффективность при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой организации мотивации сотрудников [3, c. 36].

Авторитарный стиль руководства имеет несколько различных модификаций:

‒ патриархальный стиль — на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив»;

‒ харизматический стиль — на вере в особые, уникальные качества руководителя. Стиль близок к патриархальному стилю, однако авторитет руководителя основывается на личностных качествах. Руководитель приписывает все успехи к своим достоинствам;

‒ автократический стиль — руководитель имеет административный аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения вышестоящего руководителя;

‒ бюрократический стиль — выступает как крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов [1, с.55].

Характеризуя данный стиль, можно выделить такие преимущества, как быстрота реагирования в критической ситуации; высокая скорость реализации исполнения, стопроцентный контроль исполнения, максимальная эксплуатация ресурсов, низкие требования к уровню квалификации, так как дисциплина важнее.

Однако следует выделить и отрицательные стороны авторитарного стиля. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников, то есть стиль не подходит для творческих коллективов; требует серьезного подхода распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил и ресурсов; высокий риск принятия ошибочных решений — стиль не эффективен при решении сложных и комплексных задач.

Таким образом, при авторитарном стиле право управления сосредоточено в руках только руководителя. Эффективность стиля требует точной координации и откладки работы всех подчиненных, быстрого реагирования. Если при управлении пользоваться только одним авторитарным стилем это возможно приведет к снижению эффективности. Так, что у подчиненных будет полная зависимость от руководителя.

Демократический стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Лидер выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий [2, c.11].

Существует две разновидности демократического стиля руководства:

1) Консультативный — руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

2) Партипасивный — руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и осуществляет контроль за их исполнением.

Демократический стиль руководства имеет ряд положительных сторон, среди которых повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода, мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем, то есть стиль стимулирует к диалогу и повышает инициативность. Данный стиль дает возможность выстраивать в коллективе доверительные отношения.

Демократический стиль руководства имеет и свои недостатки. Так, ослабленный контроль в связи с доверием может привести к некачественному выполнению своих обязанностей или к браку на производстве. Высокие требования к управленческим и личностным качествам руководителя, потеря времени на общие обсуждения перед принятием решения.

Учитывая слабые и сильные стороны, стоит отметить, что при демократическом стиле руководства сотрудники рассматриваются как партнеры, которые способны решать определенные задачи в основном самостоятельно; для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки.

Таким образом, при демократическом стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных и решения принимаются коллегиально. При использовании данного стиля внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера. От руководителя, в свою очередь, для эффективного использования данного стиля, необходимо придерживаться таких качеств, как открытость, доверие к сотрудникам, отказ от личных привилегий, способность и желание делегировать полномочия, невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль по результатам, обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

Попустительский стиль руководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется [2, с.87].

Попустительский стиль управления коллективом также известен как либеральный. При данном стиле лидеры абстрагируются от руководства как от такового и позволяют членам группы принимать решения самостоятельно. Данный стиль характеризуется незначительным количеством, либо полным отсутствием указаний от руководителя, а для подчиненных — полная свобода действий в ходе принятия решений. Также инструменты и ресурсы, необходимые для решения задач коллектива, предоставляются руководителем; члены группы решают проблемы самостоятельно.

Преимущества попустительского стиля руководства в том, что, во-первых, вся инициатива в руках работников. Во-вторых, отсутствие контроля дает высокие шансы для реализации творческих способностей.

К недостаткам данного стиля можно отнести отсутствие серьезного контроля, а в следствие, дальнейший возможный итог — анархия; в коллективе возникают неформальные группы и лидеры. Эффективность работы организации находится на низком уровне, то есть организация действует медлительно и неэффективно.

То есть, при использовании попустительского стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно. Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

Характеризуя стили руководства, интересует, какой же стиль преобладает в организациях и каким видят своего «идеального» директора подчиненные. На базе ОАО «МТС» Октябрьское в Октябрьском районе Оренбургской области был проведен опрос среди сотрудников. В опросе приняло участие 10 человек, среди них 3 человека в возрасте от 25–30 лет, 3 человека в возрасте 30–45, 4 человека от 50–55 лет. На обсуждении каждому сотруднику был заданы вопросы: «Как Вы относитесь к директору?», «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Опрос в организации

Вопрос к сотруднику	Предполагаемые ответы
Как Вы относитесь к директору?	Не очень хорошо, так как не достает демократичности, грамотности, большого уважения к работе своего персонала.	Нас удовлетворят наш начальник, так как все одинаковые, лучшего все равно не будет
Проголосовало человек, %	70	30
Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?	Нет, так как в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток	Да, так как он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.
Проголосовало человек, %	60	40

Так, из результатов видно, что мнения коллектива расходятся. Большинство считают, что директор обладает признаками авторитарности в управлении. Другое число респондентов считают, что руководитель — демократ. Как настоящий руководитель держит в строгости и умеет приказывать так, чтобы приказы выполнялись. То есть, главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе директор. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми [3, с.44].

Таким образом, руководители отличаются различными стилями управления, формирование которых обусловлено объективными и субъективными зависящими от личности руководителя, факторами.

Литература:

1. Горбунов О. Д. «Организационные структуры системы менеджмента предприятия» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 163с.
2. Кормаков Л. Ф. Машинно-технологические станции в системе внутрипромышленного производства. Проблемы и решения. М: Экономика, 2010.
3. Рыбак М. В. «Кадровая политика» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 104с.
4. Список работников ОАО «МТС» Октябрьское по состоянию на 01.09.15.
5. Филатов О. К. «Экономика предприятий (организаций)» — М.: Финансы и статистика, 2012. 512с.