Совокупность участников действующих под руководством проект менеджера для достижения целей проекта

Обязанности и характеристики участников проекта

Введение

Аннотация: было рассмотрена современная концепция управления проектами, дан ответ на вопрос что такое проект, был рассмотрен состав участников проекта, их характеристики и обязанности.

Abstract: examined the modern concept of project management, answer the question what is the project, reviewed the composition of project participants, their characteristics and responsibilities.

Ключевые слова: проект, участники, характеристика, обязанности участников.

Keywords: project, participants, characteristics, and responsibilities of participants.

Данная область науки с каждым годом приобретает все большую популярность. Это можно объяснить тем, что управление проектами дает видимые результаты во всех областях приложений, но к сожалению, в Российской Федерации нет правильного понимания предмета управления проектами. Не все и не всегда до конца понимают. Именно в этом состоит проблема данной темы.

Актуальность данной темы сегодня не подвергается сомнению. В некоторых случаях именно за счет эффективной системы взаимоотношений в команде, становится возможной реализация перспективных бизнес-идей, усовершенствование производства и его дальнейшее развитие.

Объект исследования — концепция управления проектами.

Предмет исследования — участники проекта.

Целью работы является рассмотрение характеристик и обязанностей участников проекта.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические основы управления проектом;

— рассмотреть характеристику и обязанности участников проекта.

1 Теоретические основы управления проектом

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги… Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

— они направлены на достижение конкретных целей;

— они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

— они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

— все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом (проектное управление) — вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом».

Современное управление проектом – это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.

Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.

Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, структура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта.

Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окружающей средой.

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

2 Участники проекта

В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е.

субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:

— инициатор проекта;

— заказчик;

— инвестор;

— руководитель проекта;

— команда проекта.

Инициатор — это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.

Заказчик — это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор — это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) — это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта — это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.

К участникам проекта относятся:

— контрактор;

— субконтрактор;

— потребитель продукции проекта.

Контрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта — объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

Заключение

В ходе работы были решены следующие задачи:

— изучены теоретические основы управления проектом;

— рассмотрены характеристика и обязанности участников проекта.

Таким образом, задачи решены, цель достигнута.

Список использованных источников

1 Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред

А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013.

2 Разу М.Л., Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал.– М.: АКДИ, 2011.

3 Материалы сайта «ПМСОФТ». / http://www.pmsoft.ru/materials.asp

4 Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/

5 Материалы сайта «Управление проектами: теория и практика современного менеджмента». / http://projectm.narod.ru/

6 David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 2010.

7 Rodney Turner. The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Book Company Europe. England. 2012.

8 Михеев В.Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, 14 — 16сентября 2013.

9 Verma V., Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. — Pennsylvania, PA: PMI, 2011.

10 Михеев В.Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/97 «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», Москва, 4 — 6 июня 2010.

11 Kliem L.R., Ludin I.S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 2012.

12 Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамическое лидерство в управление проектами. — К.: ВИПОЛ, 2012. 

Срок реализации
проект – 20 дней

Организационный
план

Команда проекта
– это совокупность участников, действующих
под руководством проект-менеджера для
достижения целей проекта. Состав и
обязанности команды зависят от масштабов,
сложности и других характеристик, однако
во всех случаях состав команды должен
иметь высокий профессиональный уровень
для выполнения возложенных на нее
обязанностей. Команда формируется в
зависимости от потребностей, условий
и организации проекта, опыта и квалификации
персонала.[6]

Представим
примерный состав проекта, реализуемого
в ООО
«ЭниЛакшери»

Таблица 10

Состав команды

№ п/п	Должность	Возраст	Образование	Стаж работы (лет)
1	Руководитель проекта	53	Высшее	20
2	Главный инженер	45	Среднее специальное	15
3	Дизайнер	46	Среднее специальное	16
4	Гл. бухгалтер	47	Высшее	27

По
данной табл. 8 видно, что руководитель
командой – это председатель правления,
т.е. менеджер проекта. Состав команды
состоит из руководителя проекта, главного
инженера, дизайнера, бухгалтера.

Рис.5
Организационная структура команды
проекта

Данная структура
команды проекта является функциональной.
Это управление линейным руководителем
через группу подчиненных, которые
отвечают за все в рамках своих функции.

2.5. Рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта

Этап 1. Формулировка
целей деятельности

После
того как были определены основные
параметры проекта ООО
«ЭниЛакшери» ,
руководителю необходимо сформулировать
четкие, измери­мые и осуществимые
цели, которые должны быть достигнуты в
резуль­тате реализации данного
проекта. Задача менеджера на данном
этапе — объяснить руководителю важность
постановки целей деятельности, добиться
выполнения этой работы и проанализировать
полученные данные. Анализ поможет
предусмотреть все тонкости будущего
дела, позволит к моменту начала работы
создать оптимальную модель предприятия,
в том числе и в области количественных
и качественных характеристик персонала.

Цель:
создание
и реализации корпоративных подарков.

Этап 2. Определение
качественной потребности в персонале

А). Составление
матрицы распределения функций

Следующим шагом
нашей работы является построение матрицы
распределения функций (МРФ).

Используется
система обозначения функций:

• П
— подготовка решения;

• Р
— принятие решения;

• И
— исполнение;

• К
— контроль за исполнением решения;

Помимо
этих основных функций могут также
использоваться вспомогательные:

• С
— согласование решения;

• У
— участие в реализации соответствующих
функций.

В
строке функций не должны повторяться
функциональные обязанности принятия
решения (Р) и исполнения (И) для исключения
ситу­ации «нескольких начальников»
или «нескольких исполнителей».

Если действие
рутинное или строго регламентированное,
может отсутствовать функция принятия
решения. В этом случае решение принимается
на основании устоявшегося порядка или
регламента. Также в некоторых строках
могут отсутствовать другие обозначения
функций (кроме «исполнения»), если
выполнение данных функций в соответству­ющем
элементе бизнес-процесса не подразумевается.

Таблица 11

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

9.1. Современная концепция проектного менеджмента

Современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. Производители автомобилей меняют дизайн и конструкцию каждые два года, производители мебели обновляют модельный ряд дважды в год, а производители вычислительной техники выбрасывают на рынок новые образцы техники чуть ли не ежемесячно. За каждым из таких изделий стоит большая и сложная работа, начинающаяся от формулировки идеи до выпуска и продвижения продукции и соединяющая специалистов самых разных профессий — дизайнеров, маркетологов, инженеров, экономистов, коммерсантов и др. Эти временные коллективы людей с разными профессиональными знаниями, различным уровнем подготовки, а очень часто и говорящих на различных языках должны создать оригинальную идею, внимательно проанализировать ее и разработать на ее основе качественный, функциональный и экономичный продукт, организовать массовое производство этого продукта и наладить его продажи.
И сделать это надо очень быстро и эффективно. Но самое важное, чтобы созданный продукт был уникален, оригинален, существенно отличался от всего многообразия товаров на рынке.

В таких условиях методов и средств традиционного менеджмента становится недостаточно. Ведь традиционный менеджмент сложился совершенно в других условиях, когда предприятие создавалось на неопределенно долгое время, товары подвергались изменениям чрезвычайно редко и появление новинки рассматривалось как настоящее событие, рынок не был перенасыщен, а потребитель избалован. Эти времена ушли безвозвратно, но методы, средства, системы и структуры управления, соответствовавшие им, по инерции доминируют в современной корпоративной жизни. Но несоответствие методов менеджмента и реалий бизнеса приводит к появлению новых направлений научного менеджмента. Одним из таких направлений менеджмента будущего является менеджмент проекта, или проектное управление (проджект-менеджмент).

Успех современного бизнеса сегодня всецело зависит от умения управлять сложной (предполагающей участие большого количества самых разных людей и выполнение разнообразных работ) и ограниченной во времени деятельности, направленной на создание оригинальной продукции. Иными словами, успех современного бизнеса зависит от умения управлять проектами.

В хозяйственной, практической деятельности под проектом понимается ограниченный во времени сложный комплекс работ, направленный на достижение уникальной или оригинальной цели. Строительство жилого дома и полет на Луну, издание книги и освоение новой технологии, участие в выборах и вывод предприятия из состояния кризиса — все это примеры современных проектов. Любая новая коммерческая инициатива, создание нового бизнеса «с нуля», перестройка устаревшего производства, внедрение новых решений — это, с одной стороны, проект, а с другой — наиболее распространенные виды ведения бизнеса. Сегодня производство любой продукции или предоставление любой услуги может рассматриваться как проект, так как на рынке востребованы только новые и оригинальные решения. Период, в течение которого можно использовать возникшие потребности, крайне ограничен, а организация производства современных товаров и услуг — это сложная в технологическом и коммерческом плане деятельность.
Успешность в осуществлении проектов основывается не столько на знаниях и опыте в той или иной области, сколько в первую очередь на умении ими управлять.

С научной точки зрения проект можно определить как системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, образующих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели. То есть сам проект не следует понимать как особый вид деятельность по менеджменту чего-либо. Проект — это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет содержание менеджмента проекта.

Менеджмент проекта (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, направленный на предварительную коллегиальную разработку комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и реализацию этой модели.

Как это вытекает из определения, современный менеджмент проекта — это особый вид менеджмента, который так или иначе может применяться к менеджменту любых объектов, а не только к объектам, имеющим явные характеристики проекта как уникального или оригинального мероприятия.

Менеджмент проектов — это, с одной стороны, теоретическая управленческая дисциплина, а с другой — практическая деятельность. Менеджмент проектов базируется как на знаниях научных методов и инструментов, так и на практическом опыте и умениях. Менеджмент проектов — это не обычная управленческая деятельность в применении к отдельным проектам, а особый вид менеджмента, проектного менеджмента.

Отличительной чертой любого проекта и менеджмента проекта является его целевой характер. Любая деятельность человека предполагает наличие осмысленной цели. Но не в любой деятельности эта цель выступает как определяющая. Например, к деятельности по уборке картофеля можно отнестись по-разному. В одном случае, без четкой формулировки цели, она будет выглядеть так: «Надо съездить и покопать картошки». В другом случае, при наличии целевого определения, эта деятельность предстанет в ином свете: «Необходимо к 17.00 убрать урожай с 10 грядок картофеля и уложить собранные клубни в погреб». Естественно, при разных подходах результаты будут различными.

Таким образом, отправной точкой проектного менеджмента является осознание цели — желаемого состояния управляемого объекта.

Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реализации в целом. В проектном менеджменте цель декомпозируется (представляется в виде составных частей) на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ. Цель является неким эмбрионом, зерном, латентно содержащим в себе концепцию проекта и вырастающим в результате получения необходимых ресурсов из внешней среды в иерархическую, «древовидную» структуру, приносящую соответствующие результаты.

Прежде всего, цель проекта раскрывается и «проецируется» на поверхности подробнейшего и детального плана действий, который может включать в себя различные аспекты проекта и выражаться в зависимости от самого проекта в различных документах, таких как иерархическое «дерево целей», структура работ, структура стоимости, структура продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Кроме этого, тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы проекта, организационная структура проекта, система коммуникаций между элементами проекта и пр. Также моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, что может выражаться в подготовке «дерева» рисков, «дерева» решений или иных моделей. В ходе детальной и всесторонней разработки, «проектирования проекта» создается, анализируется и утверждается модель деятельности,
направленная на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятельности, выраженную в совокупности логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

Модель проекта, являющаяся его идеальным представлением, затем реализуется в практической деятельности, «проецируется» на поверхность реальности. С моделью проекта связано другое отличие проектного менеджмента, которое состоит в тщательной предварительной разработке плана работ по проекту. Четкая формулировка цели логично приводит к необходимости анализа всех работ по проекту и определения целей этих работ. Основной упор в менеджменте проекта делается на разработку полноценной и всесторонней модели, которая в дальнейшем подлежит воплощению в действительности. Как гласит известный афоризм, «руководитель проекта должен быть умным до того, но не во время того и не после того». Предварительная разработка проекта настолько важна, что очень часто под проектом подразумевают только проработанный замысел, модель или план проекта, оформленные в виде проектной документации.
Хотя такое понимание проекта является устаревшим, но оно особенно наглядно показывает важность тщательной предварительной проработки всех вопросов и работ по проекту.

В ходе контроля выполнения проекта по контуру обратной связи происходит «отражение» достигнутых результатов на поверхности идеальной модели проекта. При этом достигнутые результаты сравниваются с ранее заложенными в модель показателями. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом создается модель, отражающая фактическое состояние. Эта фактическая модель проекта сравнивается с целями, исходя из чего определяется эффективность проекта, как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и оценке эффективности проекта.

Менеджмент проекта выглядит как целенаправленное воздействие, обеспечивающее последовательное раскрытие цели в виде модели, а затем перенос модели в фактическую предметную область. Используя однокоренное со словом «проект» слово «проекция«, можно сказать, что менеджмент проекта — это последовательное проецирование цели на поверхности моделирования, а затем проецирование модели на поверхности реальной практической деятельности. Менеджмент проекта — создание предварительного замысла, соответствующего целевым установкам, в виде конструкции в мире идей, а затем реализация, воплощение этого замысла в мире вещей (
рис.
9.1). Процессы контроля представляются как отражение достигнутых результатов на поверхности моделирования и завершающее сравнение с поставленными целями.

9.2. Окружение и участники проекта

Как правило, любой проект соединяет большое количество участников, которые включаются в него для достижения своих целей. В каждом проекте могут участвовать самые разные организации и люди, но каждый из них играет определенную роль в проекте, выполняет определенную функцию. Среди участников проекта принято выделять инициатора, инвестора, заказчика, руководителя и команду проекта, а также исполнителя работ.

Инициатором можно назвать человека или организацию, которые придумали или нашли новую идею и желают воплотить ее в жизнь. Инициатор не обязательно должен быть изобретателем идеи. Он может ее просто найти и купить, т.е. приобрести права на ее использование, если существуют ограничения на использование этой идеи. Многие коммерчески успешные проекты базировались на использовании «бесплатных» и общедоступных идей. Инициатором чаще всего выступает предприниматель, желающий получить прибыль за счет использования новой идеи или создания новой продукции.

Очень часто современному предпринимателю бывает недостаточно собственных денежных средств для осуществления проекта. Ввиду этого, а также с целью уменьшения риска инициатор-предприниматель обращается к инвестору с просьбой предоставления ему денег. Инвестор — это человек или организация, вкладывающие свои деньги в проект. Он может давать деньги на проект в виде кредита, предполагая получить через определенный период времени сумму кредита и фиксированный процент. В этом случае его называют кредитором. Он может давать средства в надежде вернуть вложенные деньги и получить дополнительный доход за счет определенной доли прибыли от проекта. В качестве инвестора могут выступать банки и инвестиционные фонды. Инвестором проекта может быть и простой человек, купивший акции или другие ценные бумаги. В настоящее время получило развитие проектное финансирование,
при котором средства выделяются инвестором под детально проработанный проект на согласованных сторонами условиях.

Предприниматель-инициатор не всегда имеет возможность и желание самостоятельно заниматься всеми вопросами, связанными с текущим менеджментом проекта. Чаще всего решение этих вопросов он поручает специалисту, назначенному руководителем проекта. Руководитель проекта — это человек, которому поручается управлять проектом. В большинстве проектов эффективно управлять им в одиночку невозможно, поэтому руководитель проекта или проект-менеджер собирают для этого команду. Команда проекта — это группа людей, подчиняющихся руководителю проекта и выполняющих отдельные функции менеджмента проекта. Командный подход к управлению является отличительной чертой проектного менеджмента. Команда — это не просто обычный коллектив специалистов. Ее отличительной чертой является то, что она выступает как единое целое. Отношения между членами команды строятся не только и не столько на положениях инструкций и распоряжениях сверху,
сколько на взаимной поддержке, взаимопонимании и нацеленности на достижение общих результатов. Командный подход в менеджменте во многом заимствован из командных видов спорта. Именно там наглядно проявляет себя основное положение менеджмента команды проекта — в команде заурядные игроки добиваются больших успехов, а без команды даже выдающиеся игроки обречены на поражение.

В больших и сложных проектах функции менеджмента проекта может на себя брать специализированная организация, которую называют профессиональная управляющая компания. Основная деятельность такой компании состоит в менеджменте нескольких различных проектов. В принципе такие компании могут управлять любыми проектами, но на практике, естественно, у них складывается определенная отраслевая специализация — нефтегазовые проекты, фармацевтические проекты, военно-технические проекты. Такая специализация обусловлена тем, что менеджмент проекта — это не только теоретические методы, но и практический опыт.

Как руководитель, так и команда занимаются только вопросами менеджмента проекта. Для выполнения работ по проекту привлекаются исполнители, основная задача которых состоит в достижении запланированных результатов. Исполнителями могут быть отдельные люди и организации. Исполнитель может взяться за выполнение всех работ по проекту. В этом случае он называется генеральный подрядчик или генеральный контрактор. Если исполнитель берется только за часть работ, то его называют подрядчиком или контрактором. Если генеральный подрядчик для выполнения отдельных работ приглашает других исполнителей, то последних называют субподрядчиками.

Все перечисленные участники проекта вкладывают свою лепту в создание проектного продукта, т.е. того, что получается в результате реализации проекта. Естественно, результат проекта должен быть востребован, он должен создаваться для определенного заказчика. Заказчиком можно назвать человека или организацию, которая приобретает результат проект для самостоятельного использования. Заказчик — это центральная фигура проекта. Все, что делается по проекту, в конечно итоге делается для максимального удовлетворения заказчика. Заказчиком может выступать конкретный человек или организация, отношения с которым установлены до начала реализации проекта. Также в качестве заказчика могут выступать потребители, покупатели и клиенты, общие характеристики которых определены в ходе маркетинговых исследований, но отношения с которыми не установлены.
Иными словами, заказчиком проекта может выступать определенная группа потребителей на рынке (иногда их называют целевая группа или целевой сегмент рынка). В любом случае от заказчика зависит успех проекта. Если он принимает, покупает и оплачивает продукцию проекта, то проект состоялся. Если же продукция, товары и услуги, полученные в ходе проекта, по тем или иным причинам не устраивают заказчика, то проект не состоялся. Успех проекта зависит не только от того, что делать в рамках проекта, но и как делать. Менеджмент проекта направлен на то, чтобы создавать нужную, востребованную на рынке или конкретным заказчиком продукцию с необходимым качеством, в установленные сроки и в рамках утвержденного бюджета. Только такой подход приводит к достижению всеми участниками проекта поставленных целей.

Эти и другие типовые роли участников проекта представлены в табл. 9.1.

Этими участниками состав проекта не ограничивается. В типичном проекте так или иначе задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры проекта, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации проекта.

Конкретный состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности, а также от жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильной во времени. Динамизм проектного менеджмента обусловлен тем, что проект постоянно и активно взаимодействует со своей окружающей средой.

Под внешней средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие напрямую с проектом; а также дальнее окружение проекта — факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, как правило, входящих в его непосредственное окружение. Обычно дальнее окружение проекта не допускает менеджмента составляющих его факторов и объектов. Непосредственная окружающая среда проекта допускает менеджмент, но весьма ограниченный.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков проекта, при этом риск может рассматриваться как опасность, как возможность, но в любом случае как отклонение от проекта.

Особенности управления бизнес-проектами

NovaInfo 58, с.370-373, скачать PDF
Опубликовано 4 января 2017
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 9

Аннотация

В статье раскрываются основные элементы управления бизнес-проектом, а также основные подсистемы управления проектом.

Ключевые слова

СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ, ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ, ПРОЕКТ, УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Текст научной работы

Под проектом следует понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей на протяжении ограниченного промежутка времени в условиях ограниченных ресурсов. Управление проектом представляет собой вид управленческой деятельности, базирующийся на выполнении функций управления, а также разработке модели действий по достижению конкретной цели. Цель проекта содержит основную идею проекта и определяет деятельность по реализации проекта. При этом цель разбивается на управляемые элементы, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ [1,3].

Цель раскрывается в детальном плане действий, которая отражается в различных документах, сетевых и информационных моделях. Кроме того, моделированию подлежит взаимодействие проекта с факторами внешней среды, выражаемое в оценке рисков, оказывающих влияние на конечный результат проекта [9].

Управление бизнес-проектом подразумевает его взаимодействие с окружающей средой, под которой следует понимать совокупность факторов и объектов, влияющих на реализацию и осуществляющих взаимодействие с ними и отдельными его элементами. В рамках окружения проекта необходимо выделить участников проекта, т.е. субъектов, осуществляющих реализацию проекта и подвергаемых проектному управлению.

Участниками проекта выступают:

1. Заказчик проекта – субъект деятельности, являющийся носителем основной идеи проекта, заинтересованным в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта, несет ответственность за результаты проекта [7].
2. Руководитель проекта – участник проекта, которому предоставлены полномочия по управлению деятельности, направленной на достижение поставленной цели.
3. Команда проекта – совокупность участников, действующих под руководством руководителя проекта для достижения поставленной цели.

Помимо субъектов управлению подвергаются базовые элементы проекта, представляющие собой объекты управления, к числу которых относят: ресурсы, работы, результаты.

Ресурсами проекта могут выступать материальные, трудовые, финансовые, информационные объекты, необходимые для выполнения работ. Работа представляет собой часть деятельности, направленная на достижение результата, основанное на использовании ресурсов. Результат – продукт деятельности, воплощающий в себе поставленные цели. Все перечисленные элементы взаимосвязаны и задают определенные рамки проекта, по которым можно определить любой бизнес-проект, а именно сроки, затраты, и как следствие результат [6].

Эффективное управление проектом основано на его структуризации. Суть структуризации сводится в разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Управление проектом основано на управлении всеми базовыми элементами и включает различные направления, представляющие собой подсистемы управления проектом [8]:

• управление содержанием проекта – направлено на определение целей и планируемых результатов проекта;
• управление временными параметрами – основано на разбиении проекта на отдельные работы; определение последовательности выполнения работ, их продолжительности на основе составления календарного плана проекта; контроль за изменением календарного плана проекта;
• управление стоимостью проекта – определение требуемого количества ресурсов на каждом этапе жизненного цикла проекта, необходимых для реализации проекта; составление бюджета проекта;
• управление качеством проекта – разработка стандартов качества; способов достижения требуемого уровня качества; мероприятий по обеспечению качества; контроль качества [4];
• управление персоналом – направлено на планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами; привлечение отбор и оценку персонала; повышение квалификации и переподготовку персонала команды проекта;
• управление ресурсами проекта – включает процессы планирования закупок, поставок, распределения, учета и контроля материальных ресурсов с целью их оптимального использования для достижения конечной цели проекта;
• управление коммуникациями проекта – формирование источников и потребителей информации; сроков и периодичности предоставления информации [2];
• управление рисками – связано с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, направленных на максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Реализация каждой подсистемы управления основано на подготовке модели, на фазе разработке и внедрения решения, поскольку моделирование является одним из методов, используемых для принятия решения. Как правило, модель бизнес-проекта описывает логическую взаимосвязь всех элементов проекта от начала до завершения проекта [5].

Модель управления бизнес-проектом характеризуется рядом показателей. Универсальность модели отражает полноту отражения в модели свойств реального объекта. Точность модели оценивает степень совпадения значений параметров модели показателям реализации бизнес-проекта. Адекватность отражает способность модели реагировать на набор внутренних и внешних воздействий.

В заключении хотелось бы отметить, что разбиение проекта на отдельные управляемые подсистемы позволяет определить последовательность их выполнения, формировать необходимую входящую информацию, а также инструмент, с помощью которого реализуется каждая подсистема, метод реализации, позволяющий определить планируемый результат.

Список литературы

1. Мазур, И.И. Управление проектами [Текст]: учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д Шапиро – под ред. И.И. Мазур. – 3-е изд. – М.:Омега – Л, 2006. – 664 с.
2. Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт [Текст] / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. – 2-е изд. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 240 с.
3. Заренков, В.А. Управление проектами [Текст]: учебное пособие / В.А. Заренков. – 2-е изд. – М.: изд-во АСВ; СПб ГАСУ, 2006 – 312 с.
4. Разу, М.Л. Управление проектами. Основы проектного управления [Текст] / М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008 – 768 с.
5. Черникова , А.Е. Особенности управления инновационными проектами [Электронный ресурс] / А.Е. Черникова // Молодой ученый. – 2016. – №24(128). – С. 256-258 – Режим доступа : http://elibrary.ru/item.asp?id=27334488.
6. Эйхлер, Л. В. Планирование конечных результатов хозяйственной деятельности грузовых автотранспортных предприятий [Электронный ресурс] : монография / Л. В. Эйхлер, А. Е. Черникова. – Омск : СибАДИ, 2015. – 98 с. — Режим доступа : http://elibrary.ru/item.asp?id=25637337
7. Черникова, А. Е. Управление предприятиями в современных условиях [Электронный ресурс] / А. Е. Черникова, Н. А. Дуля // Архитектора, строительство, транспорт : материалы Междунар. науч.–практ. конф. (к 85-летию ФГБОУ ВПО «СибАДИ»), 2-3 декабря 2015 г. / СибАДИ. –Омск : СибАДИ, 2015. – С. 1475-1479. – Режим доступа : http://elibrary.ru/item.asp?id=25530878
8. Рейтер, Н. Э. Инновационная деятельность на предприятиях автотранспорта / Н. Э. Рейтер, Н. А. Храмцова // Архитектура, строительство, транспорт : материалы Междунар. науч.-практ. конф. (к 85-летию ФГБОУ ВПО «СибАДИ»), 2-3 декабря 2015 г. / СибАДИ. — Омск : СибАДИ, 2015. — С. 1460-1465.
9. Ренгольд, Е. Е. Лукьянова // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития : материалы Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 14 нояб. 2015 г.) / редкол. : О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2015. – С. 165-167. ‒ ISBN 978-5-906626-99-8

Цитировать

Зверкова, М.О. Особенности управления бизнес-проектами / М.О. Зверкова. — Текст : электронный // NovaInfo, 2017. — № 58. — С. 370-373. — URL: https://novainfo.ru/article/10232 (дата обращения: 24.04.2023).

Поделиться