Современные интерпретации стилей руководства

Авторитарный
стиль и его модификации

Авторитарный стиль
может быть эффективным при решении
однооб­разных, рутинных задач.
Применение этого стиля вполне оправдано
в случае большого разрыва в уровне
образования и компетентности руководителя
и подчинённых, а также ориентации на
материальную систему мотивации, пре­жде
всего денежное вознаграждение.

Эффективное
использование авторитарного стиля
требует от руководи­теля:

• высокой
  ответственности;

• строгого
  самоконтроля;

• широкого предвидения;

• развитой способности
  принятия решений;

• хороших
  организаторских качеств, способности
  проводить решения в жизнь.

При этом
предполагается, что подчинённые должны
быть послушными. К ним подходят
характеристики концепции «X» теории
«XY» Макгрегора, со­гласно которым
средний работник старается по возможности
избегать работы, не проявляет инициативы,
боится ответственности и желает, чтобы
им руко­водили. Он может хорошо работать
лишь при строгом контроле и достойном
вознаграждении.

Для эффективности
авторитарного стиля необходимо, чтобы
подчинён­ные:

• признавали
  начальника единственной руководящей
  инстанцией и ори­ентировались только
  на него;

• правильно
  воспринимали и строго исполняли его
  распоряжения;

• отказывались от
  реализации контрольных прав по отношению
  к руково­дителю.

Авторитарный стиль
имеет сильные стороны: делает возможным
бы­строе принятие решений и мобилизацию
сотрудников на их осуществление,
позволяет быстрее стабилизировать
ситуацию в несложившихся, конфликт­ным
группам. Этот стиль имеет тенденцию
быть эффективным при рутинных работах,
а также в условиях низкого профессионального
уровня и организа­ционной мотивации
сотрудников.

Недостатки
авторитарного стиля — ограничение
возможностей мотива­ции, самостоятельности
и развития подчинённых, а также опасность
принятия ошибочных решений из-за
субъективизма или чрезмерной
перегруженности руководителя. Мотивация
подчиненных существенно ограничивается
тем, что руководитель социально отделяет
себя от подчинённых, даёт им малоинте­ресную
работу и угрозой наказаний порождает
у них страх. У работников обычно
формируется индифферентное, а то и вовсе
негативное отношение к руководителю,
в целом к предприятию. Из-за чинимых
начальником препятст­вий в получении
полной и достоверной информации
подчинённые вынуждены добывать её
неформальным путём, что ведёт к её
искажению.

В поведении
подавляющего большинства руководителей
обычно соче­таются различные элементы,
присущие каждому из этих стилей. Р.
Таннен­баумом и В.Х. Шмидтом выделены
семь образцов поведения, характеризую­щих
пространство между авторитарным и
демократическим стилями руково­дства
и постепенное движение от первого стиля
ко второму:

• начальник сам всё
  решает и отдаёт распоряжения;

• начальник решает,
  однако, прежде чем отдать распоряжения,
  он стре­мится убедить подчинённых в
  правильности своих решений;

• начальник решает,
  но он сам ставит вопросы к своим решениям
  для того, чтобы, отвечая на них, достичь
  принятия подчинёнными своих решений;

• начальник
  информирует своих подчинённых о
  намечаемых решениях.

• подчинённые имеют
  возможность выразить своё мнение
  прежде, чем начальник примет окончательное
  решение;

• группа разрабатывает
  предложения. Из числа совместно найденных
  и одобренных вариантов решения
  руководитель принимает наиболее
  подходя­щее, с его точки, решение;

• группа принимает
  решение после того, как начальник прежде
  указал проблему и определил границы
  возможных решений

• группа принимает
  решение. Начальник действует как
  координатор внутри и вне группы

В схеме Танненбаума
— Шмидта выделены несколько приближающихся
к авторитарному стилей руководства.
Ещё более отчётливо различные моди­фикации
авторитарного стиля руководства выражены
в классификации, со­гласно которой
они делятся на патриархальный;
Харизматический; автократи­ческий и
бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный
стиль руководства строится на основе
представ­лений об организации как
одной большой семье. Руководитель
уподобляется отцу семейства, который
заботится о своих подчинённых. Этот
стиль предпо­лагает обращение с
подчинёнными как с «детьми» и их мотивацию
через лич­ную зависимость. Информация
распространяется сверху в зависимости
от «благосклонности» руководства,
контроль осуществляется выборочно.
Власть на длительное время никому не
делегируется. Этот стиль руководства
осо­бенно характерен для традиционного
общества, но широко распространён и
сегодня.

2. Харизматический
стиль руководства основывается на
вере в осо­бые, уникальные качества
руководителя. Данный стиль близок к
патриархаль­ному, однако авторитет
харизматического руководителя более
высок и имеет персональный характер.
Обычно харизматический руководитель
не доверяет организационным структурам
и стремится объяснять успехи организации
своими качествами, поддерживать имидж
выдающегося человека. Строгое
регламентирование прав и обязанностей
отсутствует. Руководящая инстанция
уподобляется «штабу», состоящему из
руководителя и приближённых. Спрос на
харизматических руководителей
обостряется, как правило, в кризисные
времена и в чрезвычайных ситуациях.

3. Автократический
стиль руководства менее распространён
и прояв­ляется в крупных организациях.
Руководитель-автократ использует
многочис­ленный руководящий
иерархический аппарат, который не
обладает автоно­мией и выполняет лишь
решения высшего руководителя. Этот
стиль отлича­ется слабостью личных
контактов между руководителем и
подчинёнными. Он был широко распространён
в условиях командно-административной
системы.

4. Бюрократический
стиль руководства характеризуется
максималь­ной анонимностью и
формализованностью отношений между
начальником и подчинёнными, минимизацией
личной власти руководителя. Он представляет
собой крайнюю форму структурирования
и регламентирования поведения со­трудников
организации с помощью детального
разделения труда, многочис­ленных
должностных инструкций и других
нормативных документов. Инфор­мация
передаётся по формальным каналам.
Контроль осуществляется через сообщения
и проверку письменных отчётов.
Бюрократический стиль пред­ставляет
собой как бы ослабленный вариант
авторитарного стиля. Он сохра­няет
за руководителем функцию принятия
решений в форме разнообразных формальных
нормативных актов, усиливает власть
аппарата.

Кооперативный
стиль

Термин «кооперативный»
точнее отражает суть этого стиля, чем
слово «демократический». При кооперативном
стиле руководства производственная
активность формируется в результате
взаимодействия руководителя и
подчи­нённых. Этот стиль может
эффективно использоваться при решении
задач творческого содержания. Он
предполагает близость образовательного
уровня начальника и подчинённых, а также
преимущественно нематериальную
моти­вационную структуру сотрудников.

Кооперативный
стиль руководства имеет ряд отличительных
черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют
девять таких черт:

1. Взаимовлияние
   руководителя и сотрудников, которое
   предпола­гает отказ руководителя
   от использования части своих компетенций
   по приня­тию решений и передачу их
   членам группы.

2. Функциональная
   дифференциация ролей с учётом
   компетентно­сти членов группы.
   Кооперативный стиль старается сочетать
   стремление всех к выполнению общей
   задачи с рациональным распределением
   функций в зависимости от способностей
   работников.

3. Многосторонние
   информационные и коммуникационные
   отноше­ния. Широкая сеть вертикальных,
   горизонтальных и диагональных
   информационных потоков призвана
   облегчать компетентное выполнение
   ор­ганизационных задач, а также
   развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование
   конфликтов с помощью переговоров,
   торга и компромиссов. В конфликтных
   ситуациях руководитель, придерживающийся
   кооперативного стиля, использует
   именно эти методы и отказывается от
   од­носторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на
   группу. Первостепенное внимание
   руководителя к коллективу и людям
   позволяет сотрудникам осуществлять
   растущее влияние на процессы руководства
   и тем самым повышать удовлетворённость
   трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как
   основа сотрудничества. Атмосфера
   взаимного дове­рия между членами
   организации является непременным
   условием коопера­тивного стиля
   руководства.

7. Удовлетворение
   потребностей сотрудников и руководителей.
   Эта черта имеет ту особенность, что
   обладающий ею руководитель обращает
   особое внимание на реализацию личных
   и профессиональных интересов чле­нов
   организации, которая не ставится в
   прямую зависимость лишь от эконо­мической
   эффективности предприятия.

8. Ориентация на
   цели и результаты. Противоречия
   между индивиду­альными целями
   сотрудников и целью организации не
   камуфлиру­ются, а разрешаются на
   основе их интеграции при активном
   участии всех за­интересованных лиц.

9. Ориентация на
   развитие персонала и всей организации.
   Непрерыв­ный процесс обучения и
   повышения квалификации персонала
   стро­ится на базе потребностей
   организации.

Требования
кооперативного стиля. Американские
исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают,
что эффективность использования
кооператив­ного стиля зависит от трёх
факторов: качеств руководителя,
характеристик подчинённых и особенностей
решаемых группой задач.

К кооперативному
стилю наиболее склонны уверенные в себе
руководи­тели, чаще всего достаточно
зрелого возраста, с высоким уровнем
образова­ния, не опасающиеся за свой
авторитет и должность, умеющие ценить
спо­собности и предложения подчинённых,
ожидающие от работников конструк­тивных
творческих решений.

Кооперативный
стиль требует от руководителя, прежде
всего умения и стремления вовлекать
сотрудников в процесс принятия решений,
за которые именно он несёт общую
ответственность. Свои решения он
принимает, учи­тывая соображения, в
том числе и возражения, подчинённых.
Его основное правило: «делегировать
полномочия, насколько это возможно, и
приказывать, насколько это необходимо».
Такой руководитель признаёт способности
со­трудников и сознаёт, что сам он не
может всё знать и предусмотреть.

Контроль руководитель
осуществляет по результатам, а не в
форме де­тального исполнительского
контроля, как при авторитарном стиле.
В опреде­лённых рамках используется
также самоконтроль сотрудников.

Руководитель
широко информирует сотрудников об общей
ситуации на предприятии. Информация
служит в качестве средства руководства.
При коо­перативном стиле руководитель
не прибегает к своим статусным символам,
формальной власти, поскольку не нуждается
в них. Он пользуется, прежде всего, не
формальным, позиционным, а деловым
авторитетом.

Использование
кооперативного стиля предъявляет к
руководителю сле­дующие требования:

• открытость;

• доверие к
  сотрудникам;

• отказ от личных
  привилегий;

• способность и
  желание делегировать полномочия;

• невмешательство
  в выполнение текущих заданий, контроль
  через офи­циальные инстанции (через
  соответствующих руководителей и
  каналы);

• контроль по
  результатам;

• обоснование перед
  сотрудниками фактов неколлегиального
  принятия решений, например в случаях
  их срочности, чрезвычайной ситуации и
  т.п.

При кооперативном
стиле сотрудники рассматриваются как
партнёры, которые могут решать текущие,
дневные задания в основном самостоятельно.
Для них характерны высокий уровень
профессиональной подготовки, знаний и
опыта; выраженная потребность к
самостоятельности; тяга к творчеству
и личному росту; интерес к работе;
ориентация на перспективные жизненные
и организационные цели; высокая значимость
мнения о них коллег.

Применение
кооперативного стиля требует от
сотрудников:

• желания брать на
  себя ответственность;

• готовности и
  способности отвечать за свои действия;

• самоконтроля;

• наличия контрольных
  прав, желания и умения их использовать.

Условия
эффективности кооперативного стиля.
На эффективность кооперативного
стиля влияют и особенности трудовой
деятельности группы: множественные,
дивергентные задачи, состоящие из ряда
автономных «уча­стков», или «элементов»,
требующие высокого профессионализма
и автоном­ных решений, а также средних
по напряжению усилий.

Препятствуют
реализации кооперативного стиля
следующие моменты (факторы):

• недостаточная
  социальная компетентность руководителя,
  привычка к авторитарным решениям, его
  нежелание делиться властью и давать
  подчи­нённым возможность реально
  участвовать в принятии решений;

• низкий профессиональный
  уровень подчинённых, их неуверенность
  в себе, неподготовленность к
  самостоятельному выполнению заданий,
  недос­таточная для самостоятельного
  принятия решений информационная
  обеспе­ченность сотрудников;

• слабое доверие
  членов организации друг к другу, низкая
  значимость для многих из них групповых
  целей, ценностей и мнения;

• слабость
  организационных стимулов, и, прежде
  всего оплаты труда и ресурсов развития,
  что снижает мотивацию сотрудников;

• недостаточная
  ясность целей, нехватка необходимой
  для их реализа­ции компетентности,
  быстрая изменчивость заданий, которая
  требует опера­тивности решений и
  централизованного руководства.

По оценкам Е.Е.
Лавлера, для успешного использования
кооперативного стиля необходимы
определённые предпосылки:

• проведение с
  сотрудниками регулярных обсуждений и
  собраний с це­лью обеспечения их
  участия в принятии важных решений и
  обмена информа­цией;

• достаточная
  квалификация руководителей в области
  групповой дина­мики и техники принятия
  решений;

• получение и
  предоставление всем членам группы
  информации о ре­зультатах их
  деятельности, и в том числе деятельности
  руководства. Это предполагает регулярные
  опросы сотрудников об ошибках в области
  управ­ления и создание механизмов
  их исправления;

• открытая
  информационная политика, использующая
  как формальные, так и неформальные
  каналы распространения сведений,
  имеющая в своём распоряжении развитые
  коммуникации, не зависящие от структурных
  подраз­делений и иерархических
  уровней;

• забота о непрерывном
  профессиональном развитии, повышении
  квали­фикации, в том числе с помощью
  специальных тренинго-вых программ;

• повседневная
  пропаганда «образцового» поведения
  руководства орга­низации, например,
  с помощью устранения статусных символов
  и долж­ностных барьеров (в том числе
  различных привилегий руководства),
  смягче­ния иерархических различий,
  систематического проведения мероприятий,
  на­правленных на демонстрацию важности
  каждого работника в успехе органи­зации.

Преимущества
кооперативного стиля состоят, прежде
всего, в квалифи­цированных решениях,
высокой мотивации сотрудников и разгрузке
руководи­теля. Этот стиль способствует
развитию сотрудников. Недостатки
связаны, прежде всего, со сложностью
обеспечения рассмотренных выше
предпосы­лок, условий его эффективности.
Кроме того, оно может замедлять процесс
принятия решений.

Кооперативный
стиль руководства можно рассматривать
как идеально-типический, выделяя при
этом его различные модификации.

Тренерский стиль

К кооперативному
стилю примыкает тренерский стиль (или
ко-чинг-стиль, от английского — тренерство,
репетиторство). Он не предназначен для
постоянного использования в коллективе,
а скорее служит подготовке сотруд­ников
для последующего использования
кооперативного стиля. Тренерский стиль
— систематическое (обычно длящееся много
месяцев) выяснение руко­водителем
сильных и слабых сторон сотрудника с
целью научить его само­стоятельно
диагностировать и контролировать своё
поведение, выявлять и устранять не
только имеющиеся, но и возможные в
будущем при решении но­вых задач
недостатки, выбирать оптимальные образцы
поведения.

Тренерский стиль
предполагает:

• согласие подчинённого
  на использование руководителем по
  отноше­нию к нему особого, репетиторского
  подхода;

• индивидуальный
  подход к сотруднику, хорошее знание
  его личных и де­ловых качеств,
  настроения и ожиданий;

• систематическое
  структурированное по ряду критериев
  наблюдение по­ведения работника либо
  непосредственно на рабочем месте, либо
  в специ­альных тренингово-оценочных
  учреждениях (центрах оценки) с целью
  выяс­нения трудового потенциала
  работника, его способностей и возможностей;

• обеспечение
  устойчивой конструктивной обратной
  связи, как для опре­деления трудовых
  достижений, так и для выявления
  недостатков в ра­боте;

• регулярное
  обсуждение деловых и личных проблем,
  совместный по­иск возможностей их
  решения;

• укрепление веры
  сотрудника в собственные силы, а также
  доверия ме­жду ним и руководителем.

По оценкам
специалистов, использование тренерского
стиля позволяет:

• сформировать у
  подчинённого способность к самоанализу
  и самоме­неджменту;

• выработать у него
  готовность к решению трудных задач и
  получению выдающихся результатов;

• определить высокие,
  но реальные стандарты деятельности;

• сформировать
  способность к самоконтролю и
  самосовершенствова­нию, а также
  стремление к ним;

• воплотить более
  производительные и совершенные образцы
  поведе­ния в реальность.

Использование
тренерского стиля требует от руководителя
наличия времени и соответствующей
подготовки.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Раздел 4. Стиль лидерства

Тема 10. Классические стили руководства и современные интер­претации стилей руководства

Стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, про­являющихся в его отношениях с подчинёнными. Это способ, которым началь­ник управляет подчинёнными и в котором выражается независимый от кон­кретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руко­водства лежит различное распределение полномочий.

10.1. Классические стили руководства

Научный анализ понятия «стиль руководства» связан с именем немец­кого психолога К. Левина. Он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Эксперимент, в ходе которого К.Левин исследовал эти стили и срав­нивал их эффективность, был построен следующим образом. Группу маль­чиков-подростков 11-12 лет разделили на три подгруппы, каждая из кото­рых должна была вылепить маски из папье-маше под руководством взрос­лого. (Понятно, что взрослый мог быть только руководителем данным ре­бятам, а не лидером, выдвинувшимся из самой подростковой группы.)

В первой группе взрослый руководил авторитарно, то есть сам еди­нолично спланировал всю работу; распределил функции между ребятами, ни с кем не посоветовавшись; все указания давал четко, кратко, не принимая в расчет те эмоциональные отношения, которые уже сложились между ре­бятами; присвоил себе единоличное право оценивать работу каждого, при­чем и похвала и критика его были крайне субъективны, считал, что один несет ответственность за выполнение задания.

Во второй группе взрослый осуществлял демократическую модель управления, а именно: совместно с ребятами спланировал весь ход работы; все свои указания высказывал в форме советов и пожеланий; любые за­труднения в работе становились предметом общегруппового обсуждения; после выполнения задания оценивал результат вместе со всеми; подчерки­вал, что за реализацию тех или иных предложений отвечают все члены группы.

В третьей группе дела шли сами собой: руководитель не давал ника­ких указаний, что делать; никак не участвовал в выполнении задания; не ругал, но и не хвалил; подчеркивал свою незаинтересованность в конечном результате. (В реальной жизни, понятно, подобная позиция лидера-руково­дителя крайне редко встречается, за исключением разве что случая, когда он уже внутренне вне этой группы — например, имеет интересы «на сто­роне».)

Затем сравнили эффективность работы всех трех подгрупп и сте­пень удовлетворения, которые получили их члены от участия в этом экс­перименте. И что же оказалось? Наиболее хорошо и быстро с заданием справились ребята в первой группе, но они же были максимально недо­вольны своим участием. Напротив, наибольшее удовлетворение от уча­стия в эксперименте испытали ребята второй группы, хотя качество вы­полнения задания было ниже. А вот в третьем случае были разные вари­анты. Во-первых, подобная ситуация неопределенности во власти иногда заставляла группу выдвинуть нового лидера из своих рядов (как известно, «свято место пусто не бывает»), а уж он мог действовать согласно пер­вому или второму стилю. Во-вторых, если новый лидер не успевал «ро­диться», то члены группы действовали фактически в одиночку и неизбежно проигрывали в совместном результате двум остальным группам, что, од­нако, не исключало появления оригинальных индивидуальных решений.

Рекомендуемые материалы

Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трёх классических стилей руководства.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритич­ность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчинёнными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя укло­ниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, пуская их ра­боту на самотёк. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассив­ную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он даёт со­трудникам лишь по их просьбе. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Каждый из трёх классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомен­дации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попуститель­ского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении.

Остановимся на вопросах организационной эффективности стилей.

Согласно наблюдениям Левина, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Од­нако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерыва­ется и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между чле­нами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удов­летворённость работой, отсутствует подлинная сплочённость. Всё это сни­жает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, ка­честве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, про­являют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль имеет наиболее низкую производительность и групповую идентификацию, часто сопровождается ростом фрустраций и аг­рессивности среди членов коллектива, ведёт к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформаль­ные лидеры с негативным характером. Новые и более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Попуститель­ский стиль был признан как неприемлемый.

Сделанные Левиным выводы о преимуществах демократического стиля были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Он пришел к заключе­нию о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют одно­значных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля про­являются лишь в удовлетворённости сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.

Нынешние представления применимости стилей более ёмки по своему содержанию и опираются на конкретные исследования их эффективности.

10.2. Современные интерпретации стилей руководства

Авторитарный стиль и его модификации

Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однооб­разных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчинённых, а также ориентации на материальную систему мотивации, пре­жде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководи­теля:

— высокой ответственности;

— строгого самоконтроля;

— широкого предвидения;

— развитой способности принятия решений;

— хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчинённые должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, со­гласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руко­водили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчинён­ные:

— признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ори­ентировались только на него;

— правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

— отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руково­дителю.

Авторитарный стиль имеет сильные стороны: делает возможным бы­строе принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликт­ным группам. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организа­ционной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотива­ции, самостоятельности и развития подчинённых, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчинённых, даёт им малоинте­ресную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. У работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятст­вий в получении полной и достоверной информации подчинённые вынуждены добывать её неформальным путём, что ведёт к её искажению.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно соче­таются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Р. Таннен­баумом и В.Х. Шмидтом выделены семь образцов поведения, характеризую­щих пространство между авторитарным и демократическим стилями руково­дства и постепенное движение от первого стиля ко второму:

— начальник сам всё решает и отдаёт распоряжения;

— начальник решает, однако, прежде чем отдать распоряжения, он стре­мится убедить подчинённых в правильности своих решений;

— начальник решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчинёнными своих решений;

— начальник информирует своих подчинённых о намечаемых решениях.

— подчинённые имеют возможность выразить своё мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение;

— группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходя­щее, с его точки, решение;

— группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему и определил границы возможных решений

— группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы

В схеме Танненбаума — Шмидта выделены несколько приближающихся к авторитарному стилей руководства. Ещё более отчётливо различные моди­фикации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, со­гласно которой они делятся на патриархальный; Харизматический; автократи­ческий и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представ­лений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчинённых. Этот стиль предпо­лагает обращение с подчинёнными как с «детьми» и их мотивацию через лич­ную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно. Власть на длительное время никому не делегируется. Этот стиль руководства осо­бенно характерен для традиционного общества, но широко распространён и сегодня.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в осо­бые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархаль­ному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближённых. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

3. Автократический стиль руководства менее распространён и прояв­ляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочис­ленный руководящий иерархический аппарат, который не обладает автоно­мией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отлича­ется слабостью личных контактов между руководителем и подчинёнными. Он был широко распространён в условиях командно-административной системы.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максималь­ной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчинёнными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения со­трудников организации с помощью детального разделения труда, многочис­ленных должностных инструкций и других нормативных документов. Инфор­мация передаётся по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчётов. Бюрократический стиль пред­ставляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохра­няет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, усиливает власть аппарата.

Кооперативный стиль

Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический». При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчи­нённых. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчинённых, а также преимущественно нематериальную моти­вационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предпола­гает отказ руководителя от использования части своих компетенций по приня­тию решений и передачу их членам группы.

2. Функциональная дифференциация ролей с учётом компетентно­сти членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отноше­ния. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение ор­ганизационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от од­носторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворённость трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного дове­рия между членами организации является непременным условием коопера­тивного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов чле­нов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от эконо­мической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивиду­альными целями сотрудников и целью организации не камуфлиру­ются, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех за­интересованных лиц.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерыв­ный процесс обучения и повышения квалификации персонала стро­ится на базе потребностей организации.

Требования кооперативного стиля.  Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооператив­ного стиля зависит от трёх факторов: качеств руководителя, характеристик подчинённых и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководи­тели, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образова­ния, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить спо­собности и предложения подчинённых, ожидающие от работников конструк­тивных творческих решений.

Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несёт общую ответственность. Свои решения он принимает, учи­тывая соображения, в том числе и возражения, подчинённых. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признаёт способности со­трудников и сознаёт, что сам он не может всё знать и предусмотреть.

Контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме де­тального исполнительского контроля, как при авторитарном стиле. В опреде­лённых рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При коо­перативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом.

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю сле­дующие требования:

— открытость;

— доверие к сотрудникам;

— отказ от личных привилегий;

— способность и желание делегировать полномочия;

— невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через офи­циальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

— контроль по результатам;

— обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнёры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность к самостоятельности; тяга к творчеству и личному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

— желания брать на себя ответственность;

— готовности и способности отвечать за свои действия;

— самоконтроля;

— наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Условия эффективности кооперативного стиля. На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы: множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «уча­стков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автоном­ных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

— недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчи­нённым возможность реально участвовать в принятии решений;

— низкий профессиональный уровень подчинённых, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недос­таточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспе­ченность сотрудников;

— слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

— слабость организационных стимулов, и, прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

— недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализа­ции компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует опера­тивности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определённые предпосылки:

— проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с це­лью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информа­цией;

— достаточная квалификация руководителей в области групповой дина­мики и техники принятия решений;

— получение и предоставление всем членам группы информации о ре­зультатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управ­ления и создание механизмов их исправления;

— открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своём распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подраз­делений и иерархических уровней;

— забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квали­фикации, в том числе с помощью специальных тренинго-вых программ;

— повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства орга­низации, например, с помощью устранения статусных символов и долж­ностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягче­ния иерархических различий, систематического проведения мероприятий, на­правленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе органи­зации.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифи­цированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководи­теля. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосы­лок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает тренерский стиль (или ко-чинг-стиль, от английского — тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотруд­ников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль — систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руко­водителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его само­стоятельно диагностировать и контролировать своё поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении но­вых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

— согласие подчинённого на использование руководителем по отноше­нию к нему особого, репетиторского подхода;

— индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и де­ловых качеств, настроения и ожиданий;

— систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение по­ведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специ­альных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяс­нения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

— обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для опре­деления трудовых достижений, так и для выявления недостатков в ра­боте;

— регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный по­иск возможностей их решения;

— укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия ме­жду ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

Люди также интересуются этой лекцией: Стилистические ресурсы морфологии.

— сформировать у подчинённого способность к самоанализу и самоме­неджменту;

— выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

— определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

— сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствова­нию, а также стремление к ним;

— воплотить более производительные и совершенные образцы поведе­ния в реальность.

Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Современные интерпретации стилей руководства

Современные интерпретации стилей, руководства. Авторитарный стиль. Модификации авторитарного стиля. Патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили.
 [c.438]

Современные интерпретации стилей руководства
 [c.141]

Современные интерпретации авторитарного и демократического стилей руководства восходят к их классической трактовке Левиным и имеют с ней много общего, особенно в характеристике основополагающих признаков этих стилей. И тем не менее нынешние представления о них и их применимости более емки по своему содержанию, во многом операционализируемы и опираются на конкретные исследования их эффективности.
 [c.140]

Смотреть главы в:

Руководство персоналом организации
 -> Современные интерпретации стилей руководства

Современные интерпретации стилей руководства

---

---

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм…

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени…

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил…

Теория усилителей. Схема Основная масса современных аналоговых и аналого-цифровых электронных устройств выполняется на специализированных микросхемах…