Создавая проектные группы для решения определенных конкретных задач руководство использует

Двумя основными задачами, которые необходимо решить во время подготовки новой инициативы к реализации – это формирование команды проекта и организация ее максимально эффективной работы. Поскольку проект является временным институтом, заточенным на реализацию конкретной цели, то он требует наличия четкой организационной структуры на протяжении всего времени развития замысла.

Команда проекта — это группа специалистов, которая создается в рамках выполнения проекта на определенный период времени. Создается для выполнения поставленных целей и задач конкретного проекта.

Понятие термина и особенности работы в команде

В зависимости от масштаба, типа и специфики внедряемой инициативы, в ней могут принимать участие десятки различных организаций и отдельных профессионалов. Все они относятся к числу участников начинания в широком понимании этого слова. Сюда входят инвесторы, заказчики, финансовые организации, бизнес консультанты, проектировщики, подрядчики разного уровня, поставщики необходимых ресурсов. Все они выполняют определенные функции и отвечают за определенную часть задач.

Из общего числа участников выделяется некоторое количество сотрудников, которые подбираются на время проведения необходимых работ.

Это команда проекта – группа специалистов, которые работают непосредственно над осуществлением инициативы и подчиняются проектному менеджеру. Создание проектной команды является обязательным условием реализации замысла, направленного на создание какого-либо уникального продукта, это неотъемлемый элемент данного метода работы. Коллектив формируется перед началом реализации инициативы и распускается после ее окончания.

Подбор и налаживание работы команды – это сложный и дорогостоящий процесс, поскольку затрачиваются деньги и время на поиск нужных сотрудников, выстраивание взаимоотношений между ними и управление их деятельностью. Иногда с целью экономии средств на предприятии для выполнения специфических задач создается рабочая группа. Однако результаты ее деятельности будут существенно отличаться от командной работы.

Особенности функционирования рабочей группы:

• количество участников неопределенное, может быть очень велико или очень мало;
• каждый участник преследует свои личные цели и отвечает только за свою часть работы;
• отсутствует кооперация между членами группы, общения мало, обучение проходит раздельно;
• результатом группы выступает сумма результатов его участников.

Особенности деятельности команды:

• ограниченный круг участников (обычно до 10 человек);
• каждый настроен на решение проектного задания и несет ответственность за общий конечный результат;
• члены коллектива кооперируются в своей работе, много общаются, вместе обучаются;
• в результате синергии на выходе получается итог, больший, чем сумма результатов каждого участника.

Кроме того, к особенностям командной работы можно отнести:

• эффективное решение проблем, возникающих на стыке компетенций;
• рациональное распределение ролей;
• благоприятный психологический климат в коллективе, взаимная поддержка;
• облегченный доступ к необходимой информации;
• мобильность при принятии решений, учет всех мнений, внутренних и внешних факторов;
• выявление ошибок и оперативное их устранение.

В отличие от постоянного трудового коллектива или временной рабочей группы команда проекта способна сконцентрировать все умения каждого своего члена на поиск инновационных идей и способов претворения их в жизнь. Командное решение более сильное, чем индивидуальное, поскольку оно проработано с различных точек зрения.

Как создается коллектив единомышленников: принципы и модели

Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:

1. Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
2. Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.

Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:

• планирование внедрения инициативы;
• обеспечение необходимыми кадрами;
• создание project team;
• контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.

На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:

• Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
• Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
• Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.

В отличие от традиционного трудового коллектива в командной работе влияние руководителя основано не на иерархическом положении, а на деловых качествах и профессионализме.

Способы формирования проектной группы

Новые инициативы могут возникать и реализовываться как внутри одной компании (предприятия), так и в сотрудничестве нескольких фирм. В соответствии с этим, формирование команды проекта может проводиться по-разному.

Если замысел внедряется внутри одного предприятия (фирмы), например, при его расширении, реструктуризации или диверсификации деятельности, то возможны три варианта создания команды:

1. Проект становится частью повседневной работы руководителя и отобранных директоратом специалистов. Определенный руководством менеджер, кроме своих основных функций, осуществляет руководство и отдельно реализуемым замыслом. Для этого он имеет доступ к необходимому персоналу, независимо от закрепления за подразделениями, полномочия координировать все работы и планировать нужные ресурсы.
2. В рамках общей организационной структуры фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях. В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.
3. Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного кадрового ресурса.

Если же начинание реализуется силами нескольких компаний, то стандартным считается такая организация процесса, как создание отдельной структуры с независимым менеджером, в которую войдут представители заинтересованных предприятий.

Такой вариант часто встречается в крупных инфраструктурных, строительных или инновационных проектах.

В общем, процесс подбора project team можно проиллюстрировать такой визуальной моделью.

Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее созданию:

• Целеполагающий. В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами продумывают пути ее достижения;
• Межличностный. Здесь повышенное внимание уделяется взаимным отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и коммуникации между ее членами.
• Ролевой. Путем переговоров и дискуссий между участниками распределяются роли, которые могут частично пересекаться. Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним из сотрудников, то меняется и командное поведение.
• Проблемно-ориентированный. В ходе встреч участников группы достигаются договоренности о способах решения возникающих текущих проблем и последующего достижения поставленного задания.

Важнейшими критериями отбора сотрудников в project team являются:

• профессионализм и опыт;
• желание работать в составе группы единомышленников;
• готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые решения;
• креативность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность;
• готовность уделять работе максимальное количество времени и сил.

Project team характеризуют такие признаки:

• Состав. Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст участников, численность, распределение по полу и др.
• Структура. Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти и предпочтений.
• Групповые процессы. Это динамические показатели, характеризующие коллектив: сплочение, групповое давление, выработка совместных решений.

Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:

• нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое изменение целей;
• конфликты и борьба за власть внутри группы;
• недостаток ресурсов;
• плохие условия труда;
• незаинтересованность в их работе первых лиц компании.

В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла и начальниками отделов. Особенно трудно приходится молодым перспективным работникам, которым руководство доверило руководство проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже руководителей структурных подразделений. В таких случаях проблема должна решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить акцент на приоритетности осуществления новой идеи.

Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл

В процессе развития project team проходит несколько последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и выстраивается сотрудничество. Менеджер обязан внимательно наблюдать за всеми происходящими в коллективе процессами, пресекать непонимание и конфликты, ориентировать участников на координацию усилий во имя общей цели.

Выделяют следующие этапы формирования команды проекта и его развития:

• Этап ориентации. Происходит первое поверхностное знакомство членов группы, которые пребывают в состоянии неопределенности и неуверенности в коллегах и собственных силах. Менеджер обязан сориентировать специалистов, ответить на их вопросы, установить правила, сформировать общие ценности, цель и методы ее достижения.
• Этап конфликтов. В общении начинают проявляться разногласия и конфликты, в первую очередь, по причине распределения ролей. При этом может происходить поляризация коллектива, возникновение противоборствующих коалиций, нарушение установленных правил, разногласия с менеджером. Руководителю нужно максимально сократить длительность этой фазы, сохранить уверенность и управляемость группой, проанализировать важнейшие процессы и распределить роли, при необходимости выступать в роли посредника между сторонами. Также важно признавать достижения каждого члена группы в ее общем успехе и актуализировать видение перспективы.
• Этап развития сотрудничества. Достигаются приемлемые всеми нормы и правила поведения и общения, что ведет к эмоциональной сплоченности. Организовывается продуктивная совместная работа, разногласия игнорируются, указания менеджера выполняются беспрекословно. Здесь руководитель обязан организовать четкую обратную связь, продемонстрировать свою поддержку всем сотрудникам и мотивировать их на конечный результат.
• Рабочий этап. Он является основным и наиболее продолжительным, в это время выполняются все необходимые процессы, и достигается конечная цель. Фаза характеризуется взаимопомощью и доверием, инициативностью, ответственностью. От менеджера требуется контроль исполнения поручений и соблюдения сроков, организация работы с внутренними и внешними партнерами и клиентами, поддержание командного духа, поощрение и обучение сотрудников. При этом состав группы может реорганизовываться (уменьшаться или увеличиваться) по причине изменения видов и объемов работ, окончания отдельных стадий, приглашения экспертов, замены членов коллектива по разным причинам. Задачей project manager является не допустить разбалансирования действий группы в результате этих реорганизаций.
• Завершающий этап (расформирование). Презентация итогов совместной работы, удовлетворенность и грусть от предстоящего расставания, тревога от ожидания адаптации на новом месте. Следует обсудить совместный опыт, проанализировать недостатки, указать на достижения, рассмотреть все стадии становления группы и ее профессиональный рост.

Если проект закончился успехом, то менеджер будет стремиться взять этих же специалистов для других начинаний. В случае неудачи обычно коллектив в этом составе уже не собирается. Практический опыт показывает, что команда эффективно работает не более полутора-двух лет подряд, после чего ее результативность снижается. Поэтому рекомендуется периодически отправлять отдельных специалистов в свои функциональные подразделения, а на их место приглашать новых работников.

Какие виды проектных команд существуют

Практически имеются три основные модели (по способу формирования).

1. Руководитель проекта и рабочая группа назначаются из штатных сотрудников, при этом они продолжают выполнять свои прямые обязанности. Это происходит при недостатке времени или ограниченных ресурсах. Недостаточное внимание к выполнению цели из-за повышенной нагрузки приводит к неточностям в реализации поставленного задания.
2. Классический вариант – создание проектного предприятия внутри предприятия. Характерно для выполнения задач повышенной сложности. Работа над проектом является приоритетом. Руководство отдает ему предпочтение, и члены рабочей группы полностью или частично освобождаются от своей основной деятельности.
3. Комбинированный вариант. Как правило, на предприятиях среднего масштаба. Для осуществления задачи назначается руководитель (иногда не член коллектива) и специалисты по совместительству с их основной работой в организации (могут быть и привлеченные). Руководитель подчиняется руководству и несет ответственность за выполнение.

Член высшего руководства компании может быть назначен координатором, для оперативной проектной работы ему выделяется помощник.

Из каких подкоманд состоит проектная команда и соотношения между ними

В составе могут быть как физические, так и юридические лица, необходимые для достижения указанной цели, и которые могут быть привлечены в будущем по ходу выполнения проекта.

Как правило, по степени вовлеченности выделяют:

• основная команда (группа) – непосредственно выполняющие проект специалисты или организации,
• расширенная команда (группа) – круг лиц (физических, юридических), которые косвенно участвуют в реализации и оказывают содействие основной группе,
• лица или организации, которые контролируют выполнение и оказывают влияние на участников предыдущих групп (заинтересованные лица).

В проектах небольшого масштаба отдельная команда может состоять полностью из членов одной группы. Команды могут создаваться на разных организационных уровнях.

Как управляются

Управление проектными командами зависит от проектных масштабов, сложностей поставленных задач и других особенностей. Менеджмент осуществляется в зависимости от степени участия, ответственности и выполняемых функций.

Главную ответственность за выполнение несет руководитель – менеджер проекта. Он управляет проектной командой. Среди многих его полномочий и обязанностей следует выделить:

• организация всего процесса,
• планирование и отслеживание проекта,
• привлечение требуемых ресурсов,
• анализ и контроль над выполнением работ,
• разрешение конфликтных ситуаций.

Непосредственное выполнение задачи осуществляют специалисты и отделы созданного аппарата в пределах своей компетенции. Должны обладать высоким профессионализмом.

Как оценить эффективность работы

Эффективность команды определяется как паритет между полученным результатом и затраченными усилиями на его выполнение (руководство, организация, технические и иные решения). Эффективность определяется по следующим критериям.

1. Согласованность командных действий и внутренняя дисциплина.
2. Общая целенаправленность. Выполнение каждой конкретной функции должно быть направлено на достижение общей цели.
3. Личная заинтересованность каждого участника в достижении положительного общекомандного результата.
4. Определение четкого порядка обеспечения необходимой профессиональной информацией, основанного на доверии.
5. Единая ориентации и совместная система ценностей для всех участников при выполнении поставленной задачи.
6. Единый руководитель, который является творческим «двигателем» проекта и стимулирует профессиональную активность остальных членов группы. Его лидерство должно быть как формальным так неформальным.
7. Четко определенная ответственность всех участников на основании выполняемых конкретных обязанностей.

Как формируются кросс проектные команды

Кросс проектная команда – это групповое объединение представителей различных профессиональных направлений. Они могут состоять в одной или разных организациях, быть привлечены к выполнению задачи от абсолютно других ведомств. Задача руководителя – организовать их работу так, что бы обеспечить достижение общего результата. За непосредственное формирование отвечает лидер проекта и специалисты по набору персонала.

Бывают временными и постоянными и организовываются для выполнения разнообразных задач. Классический пример кросс команды – при проектировании заведений общепита в группу всегда включают представителей обслуживающего персонала.

Преимущества таких структур:

• продуктивность, минимизация производственных несогласованностей и конфликтов,
• творческий подход для достижения результата,
• комплексность и универсальность (наличие специалистов разных профилей в одной команде снижает производственную нагрузку),
• упрощение управления (заинтересованные сотрудники и четкая командная структура позволяют оперативно разрешать любые проблемы).

Типовые ошибки при формировании

Подобные группы формируются с определенной целью – достижения наилучшего результата. В случае неуспеха необходимо проанализировать ситуацию и обратить внимание на недостатки. Выделяют типичные ошибки.

1. Отсутствие четкой организации процесса, должностные обязанности распределены неконкретно.
2. Нет явно выраженного лидера, который может координировать рабочий процесс и создавать благоприятные условия.
3. Члены команды выполняют свои обязанности формально и должным образом не заинтересованы в его выполнении.
4. Замкнутость производственной группы, нежелание получать поддержку со стороны.
5. Отсутствие энергии у участников для достижения цели (бывает по разным причинам).

Перед принятием участия в командной работе необходимо знать, что только взаимозависимость членов коллектива в совокупности с установленной персональной ответственностью приведут к успешному выполнению проекта.

Управление командой проекта – ответственная задача, которая состоит из принятия решений, начиная от формирования самой группы специалистов и заканчивая оценкой работы. Упущения и ошибки руководства приводят к нарастанию напряжения в коллективе, затягиванию, а то и вовсе срыву сроков.

Несмотря на то, что управление проектной командой – это управление людьми, которое имеет много общего с руководством любым другим коллективом, она все же имеет свои особенности, которые нужно учитывать. В нашей статье мы расскажем, какие правила в этом плане существуют, как набрать специалистов и выбрать ключевого менеджера, а также разберем наиболее частые ошибки.

Признаки и функции настоящей команды проекта

Команда проекта возглавляется руководителем, создается на конкретный срок для управления деятельностью и эффективной реализации задуманного. Форма данного коллектива часто повторяет организационную структуру компании, с аналогичным взаимодействием между её членами, разделением функций и обязанностей.

На вершине структуры находится руководитель, ниже располагаются его подчиненные — исполнители или отделы, которые отвечают за конкретный функционал. Каждый член команды должен быть квалифицированным специалистом, который обладает знаниями и навыками, необходимыми для реализации проекта.

Выделяют определенные признаки команды. Это наличие:

• Внутренней структуры, в которой присутствуют управляющие и контролирующие органы.

• Ценностей группы, вызывающих чувство сопричастности.

• Общих целей и задач.

• Принципа обособления коллектива для его отличия от других.

• Группового давления, которое влияет на поведение всех членов.

• Стремления к стабильности, базирующегося на отношениях, которые возникают между людьми в процессе решения совместных задач.

Не всякая группа людей может считаться командой, только если она соответствует вышеописанным признакам. Не менее важное значение имеет состав коллектива, который формируется не стихийно, а под контролем руководителя.

При этом ему необходимо опираться на следующие требования:

• Качество и количество людей в команде отвечает целям и потребностям проекта.

• Работа в группе должна проходить максимально эффективно.

• Все участники команды психологически совместимы между собой.

• У проекта должна быть внутренняя культура, которая будет стимулировать членов коллектива работать и добиваться наилучших результатов.

• Коммуникации должны быть направлены на эффективное решение проблем, возникающих во время осуществления проекта.

Для управления командой проекта руководитель может использовать разные методы. Он также определяет, сколько человек будет в коллективе и какой квалификацией они должны обладать. Костяк проекта составляют постоянные члены команды.

Правила набора команды проекта

Создание команды — это планомерный процесс, целью которого является выстраивание особого способа взаимодействия людей внутри группы. Он подразумевает реализацию профессионального и творческого потенциала отдельного члена для достижения общих целей.

Здесь нет универсальной формулы, для каждого конкретного проекта создаётся наиболее подходящая команда. Если для решения поставленных задач внутри компании не хватает сотрудников, можно задействовать людей со стороны. В этом случае может возникнуть необходимость проведения переговоров с:

• руководителями функциональных служб;

• другими проектными командами;

• сторонними организациями и специалистами и так далее.

Руководитель проекта должен уметь выполнять эти задачи и владеть навыками ведения переговоров.

С развитием технологий появилась возможность создания виртуальных команд. Они имеют свою специфику и открывают новые возможности:

• не зависеть от географического положения – можно нанимать людей из других стран и регионов;

• привлекать любых экспертов, даже если они находятся далеко;

• отдавать часть задач тем, кто работает дома;

• привлекать исполнителей, которые могут работать в разные смены, дни и часы;

• нанимать людей с ограниченными возможностями;

• реализовывать проекты, которые раньше не представлялись возможными из-за большого числа командировок и расходов, связанных с ними.

Виртуальные команды подразумевают минимальный личный контакт между участниками или полное его отсутствие. Существуют примеры успешных глобальных команд, которые работают в синергии. Они функционируют независимо или взаимозависимо друг от друга для реализации общей цели.

Процесс управления командой проекта на расстоянии для руководителя осложняется из-за отсутствия непосредственного контакта с подчиненными. Это может привести к появлению недоразумений, как и потеря невербальных сигналов (жесты, язык тела, мимика). Менеджеру проекта необходимо быть готовым к этому и трезво оценивать сложности, с которыми придётся столкнуться, особенно если у него ещё не было такого опыта.

Эффективное лидерство в привычных нам и виртуальных командах несколько различается, это связано с применением современных технологий. Существуют опытные руководители «старой закалки», которые не признают технологические возможности, не хотят применять их и развиваться. И наоборот, молодые управленцы, которые ловко внедряют разработки, но не способны взаимодействовать с людьми и выстраивать отношения внутри команды. Обе категории упускают выгоды, поэтому им необходимо научиться комбинировать стили управления.

Для реализации некоторых проектов необходимо, чтобы ключевые участники команды работали в одном месте или хотя бы находились в одном городе.

Что стоит учитывать при отборе специалистов?

Вот некоторые критерии для оценки:

• опыт работы;

• наличие необходимой квалификации;

• доступность на время реализации проекта (не только географическая, но и временна́я);

• расходы, которые не должны превышать бюджет;

• личностные и психологические качества, важные для создания сплоченной команды и её эффективной работы;

• коммуникационные навыки;

• здоровье и возраст;

• географическое расположение и часовой пояс;

• национальность.

Что имеется ввиду под последним пунктом? Международное сотрудничество и привлечение людей из других культур позволяет посмотреть на проблему с разных сторон и находить нестандартные решения. Это даёт возможность генерировать более качественные идеи во время мозгового штурма.

Руководитель должен учитывать, что в таком случае организация управления командой проекта усложнится. Ему придется активнее заниматься сплочением коллектива, поддерживать коммуникации между его членами, постоянно координировать и контролировать процесс, учитывая культурные различия. Несомненным преимуществом будет знание особенностей разных национальностей и опыт работы с их представителями.

«Срок жизни» команды проекта

Развитие команды проекта циклично и её формирование проходит в четыре основных этапа: знакомство, активное влияние, создание устойчивой структуры и синергия.

1. Знакомство

   На этом этапе проходит процесс социализации, между членами команды формируются взаимосвязи и определяются роли, которые каждый может занять. Отличительная черта проектной группы — все приходят в одно время, нет «старичков», все дружелюбно и вежливо общаются. Каждый участник старается собрать как можно больше информации об остальных людях.

   Основная задача лидера здесь — организовать работу, сформулировать общие цели и задачи. Так члены команды будут чувствовать себя в безопасности и смогут раскрыться. Вначале каждый будет действовать автономно, но со временем установятся внутренние правила взаимодействия.

   Часто для реализации проекта нужно привлекать узких экспертов из разных сфер. Это тоже требует определенных действий руководителя, он должен помогать специалистам и экспертам выстраивать коммуникации. Основные правила, которые стоит установить: не стесняться задавать вопросы, когда что-то непонятно; эксперту нужно терпеливо отвечать даже на те задачи, которые кажутся ему глупыми; использовать всем понятные термины и слова, доходчиво объяснять профессионализмы, аббревиатуры, схемы процессов и так далее.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

2. Активное влияние

   Когда внутренние порядки будут сформированы, члены команды постараются использовать их с выгодой для себя и с целью влияния на других. Тут возможны два варианта — открытые обсуждения (если в команде установятся такие правила) или скрытые манипуляции. Оба способа подразумевают конфронтацию, но это нормально для нового коллектива. В некоторых источниках этот этап носит название «псевдоконфликт», поскольку споры касаются не основополагающих ценностей людей, а только лишь согласования общих действий.

   

   В случае открытых дискуссий конфликт виден и опытный руководитель может повернуть его в свою пользу, сделав мотивацией для остальных сотрудников. Во втором случае, когда сотрудники скрытно манипулируют, лидер может не сразу это заметить и тогда появляется риск разрыва отношений без возможности уладить проблему.

   Не все менеджеры уделяют должное внимание конфликтам, считая их неважными, особенно если проект краткосрочный, но это ошибочная тактика. Нарастающие разногласия между членами команды могут приостановить реализацию текущей задачи. Но даже если проект завершится, нерешенные проблемы возможно скажутся на будущем компании из-за неприязни коллег друг к другу.

3. Устойчивая структура команды

   В случае успешного прохождения предыдущего этапа команда получает большую устойчивость. Каждый участник знает общие цели и движется к ним, осуществляя совместные действия. Но помимо этого происходит окончательное распределение ролей (формальных и нет), с которым соглашаются все. Члены коллектива определяют форму мотивации, но лидеру все равно сто́ит постоянно наблюдать за командой и открыто общаться с ней, чтобы быть в курсе дел.

4. Синергия

   Самый приятный этап, на котором члены команды работают слаженно между собой и с легкостью выдают креативные решения. Несмотря на это, руководителю проекта не стоит расслабляться – нужно постоянно придумывать «вызовы». Деятельность становится рутинной и люди могут заскучать, а значит хуже выполнять работу. Необходимы сложные задачи, которые повысят их навыки и будут мотивировать.

   

5. Заключительный этап

   Проект завершен и все члены команды одновременно покидают его, это вызывает смешанные чувства — грусть от расставания и радость от проделанной работы, ее результатов. На этом этапе важно правильно завершить проект, сформулировать итоги и достижения, наградить отличившихся и отпраздновать успех. Если предстоит дальнейшая работа, поставить новую цель.

Позитивные и негативные роли в команде проекта

Рассмотрим две стороны медали командной работы, где могут поджидать подводные камни, и почему игра стоит свеч.

Положительные роли в команде

• Инициаторы. Люди, которые постоянно генерируют новые идеи, чем зажигают и мотивируют к деятельности остальных членов команды. Они очень активные и обладают высоким уровнем продуктивности.

• Искатели информации. Те, кто собирают все знания по теме и постоянно находятся в поиске. Они помогают всем лучше понимать проект, глубже вникать в работу и налаживают взаимодействие между участниками.

• Доноры информации. Умеют просто рассказать о сложном, активно делятся знаниями с другими, что способствует обмену информацией в коллективе и выстраиванию доверительных отношений.

• Поощрители. Фокусируются на хорошем, а не на плохом, чем приободряют всю команду даже в трудные времена. Видят цели, которые можно достичь уже сейчас и делают на них упор. Это повышает общее настроение в коллективе и желание действовать.

• Очистители. Люди, которые следят за тем, чтобы все члены команды понимали общую цель проекта и как необходимо действовать. Важная роль, благодаря которой между членами команды поддерживается взаимопонимание.

• Гармонизаторы. Тоже следят за тем, чтобы все осознавали, с какой целью осуществляется проект. Они сглаживают возникающие конфликты и стараются сделать это еще в зародыше, чтобы команда работала как единый механизм.

• Суммирующие. Собирают информацию у всех, сводят её и таким образом видят общую картину перед глазами. Благодаря этому команда может корректировать путь и эффективно коммуницировать.

• Привратники. Это либо те люди, которые вдохновляют остальных на работу и привлекают их к выполнению разного рода задач. Или те, кто анализирует деятельность коллег и в конце каждого этапа принимает решение, кому стоит дальше продолжать участвовать в работе.

Деструктивные роли в команде

• Агрессоры. Противопоставляют себя проекту, враждебно к нему относятся и не хотят принимать активное участие, только критикуют.

• Блокаторы. Они не дают высказаться другим людям, блокируют все выдвинутые идеи и концепции, мешают во время проведения мозгового штурма. Могут даже запугивать отдельных людей и давить на окружающих, чтобы коллектив не двигался вперед. Люди перестают высказываться, а общая мотивация снижается.

• Отрешённые. Сидят в тени, молчат, не высказываются и не принимают участие в обсуждениях. Не хотят брать на себя ответственность, чем снижают вовлеченность других людей и оказывают негативное влияние в команде.

• Охотники за славой. Таких не интересует общая цель и успех группы, они заинтересованы только в получении собственной выгоды. Это карьеристы, которые стараются выделиться среди других, даже если это мешает проекту. Роль негативная, поскольку мешает продвижению команды.

• Непостоянные. Скачут от одной задачи к другой, с темы на тему, не могут сосредоточиться. Это мешает общению в команде, а вопросы так и остаются нерешенными.

• Доминирующие. Стараются привлечь всё внимание к своей персоне, агрессивно навязывают идеи, не дают никому высказаться и никого не слушают. Такие не «пропустят» стоящие мысли других, из-за чего будет страдать общее дело.

• Адвокаты Дьявола. Двоякая роль, поскольку эти люди видят проблему под разными углами, привносят несколько точек зрения «за» или «против». С другой стороны, такое обсуждение может легко перерасти в спор и негатив превысит конструктивные замечания, что будет блокировать общий прогресс.

Роль и задачи менеджера проекта в управлении командой

Организация управления командой проекта полностью ложится на плечи руководителя или, как его еще называют, project-менеджера. Он координирует работу всех сотрудников и отделов, следит, чтобы задачи выполнялись эффективно и вносит корректировки, если это необходимо. Его основная функция — сформулировать общую цель проекта и реализовать ее до наступления дедлайна вместе с остальными участниками.

Этапы работы менеджера по управлению проектом можно описать следующим образом:

1. запуск — здесь принимается решение о старте проекта, утверждается идея и вырабатывается общая стратегия;

2. постановка целей и задач — описание плана действий и назначение ответственных, установка сроков реализации и дедлайнов по каждому этапу;

3. контроль — проверка хода выполнения проекта, мониторинг работы команды, организация совещаний и мозговых штурмов, решение спорных вопросов, корректировка планов и бюджета в случае необходимости, управление рисками;

4. окончание — подведение итогов по проделанной работе, завершающие задачи и передача проекта заказчику.

Плюсом ко всему вышеперечисленному, руководители проектов принимают окончательные решения и ищут наилучшие пути решения поставленных задач. Ставят цели команде, формулируют требования к проекту, анализируют работу конкурентов и успешные кейсы. Следят за соблюдением сроков и коммуникациями внутри команды, взаимодействуют со СМИ и вышестоящими начальниками.

Выделяют два подтипа функций руководителя:

1. Работа с внутренними проектами компании, поскольку в одном большом может быть несколько маленьких подпроектов. По каждому такому направлению выбирается свой ответственный менеджер, который передает отчеты о ходе выполнения руководству. Он планирует сроки и отслеживает выполнение задач.

2. Ведение внешних проектов. Здесь подразумевается общение с потенциальными клиентами, заказчиками, партнёрами. Менеджер ведёт переговоры, выясняет важные моменты, предлагает стратегию, подписывает договор и проект запускается в работу.

Проджект-менеджер должен обладать определенными психологическими и личностными качествами, быть лидером по натуре. Ему придётся сталкиваться со сложными ситуациями и оперативно решать их, не вымещая негатив на остальных. Он должен владеть собой, уметь вести переговоры и находить компромиссы как с заказчиком, так и с коллегами. От настроя и навыков руководителя зависит вся работа команды и успешная реализация дела.

Типы управления командой проекта

Существует несколько типов управления командой проекта, которые зависят от двух факторов — в какой форме руководитель принимает решения и как реализует управленческие идеи. Одинаковых нет, поскольку в каждой команде складывается своя организационная культура, а она, в свою очередь, тесно связана с типами управления. Но есть базовые варианты, которые мы сейчас и перечислим:

• Когда руководитель принимает решения самостоятельно и не прислушивается к сотрудникам. Такой стиль считается авторитарным и редко приносит качественные результаты в проектной деятельности. Он может сработать только на короткий срок и в случае, если члены команды не обладают высокими профессиональными навыками и выполняют простую работу.

• Решения принимаются, основываясь на законах рынка. Тип управления, который характерен для предпринимателей, где основной мотивацией для сотрудников становится денежное поощрение. Это особенно хорошо работает, когда главной задачей проекта является создание и вывод на рынок новой продукции. Высокий уровень конкуренции требует боевого настроя и достижений.

• Принятие решений на основании бюрократии. Здесь управление осуществляется путем приказов, взысканий, введения регламентов. Не является эффективным при реализации проекта, но имеет место быть, если необходимо внедрить систему бюджетного управления.

• Самый распространенный и эффективный вариант — демократический тип управления и партиципативная культура в организации. Сотрудники воспринимаются руководителем как сообщество профессионалов. Каждый член коллектива ставит своей целью развитие навыков и рост, при этом работает на благо команды. В качестве регуляции выступают общие правила, принятые всеми.

  

• Один из последних и «молодых» типов управления — диалоговая форма, когда управленческие функции распределяются между несколькими субъектами. Эффективна, если они равноправны между собой и проявляют высокую активность, прислушиваются друг к другу. Выбор субъектов управления основывается на знаниях участников.

Успешные бизнес-кейсы показывают, что работа в командах приносит лучший результат, нежели традиционные структуры управления. Функциональные подразделения в компаниях часто неэффективно распределяют время и обязанности между участниками, растягивая выполнение работы на более долгий срок, чем того требует задача.

Люди в командах, собранных для реализации конкретного проекта, показывают более высокую производительность. Внутри коллектива складывается благоприятная морально-нравственная атмосфера для выполнения работы. Проектная команда гибкая, быстрее адаптируется к новым условиям, оперативно реагирует на все внешние изменения.

Стили лидерства при управлении командой проекта

Эффективная работа команды становится возможной только благодаря лидерской позиции руководителя проекта. Эксперт по менеджменту Кеннет Бланшар, автор бестселлера «The One Minute Manager», дал интересное определение лидерства. Он описал его как «процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников».

Исходя из этого, автор сформулировал следующие принципы лидерства в командах:

• открытое общение;

• доступность знаний;

• наличие общих целей и ценностей;

• постоянное обучение;

• концентрация внимания на интересах потребителя;

• высокая степень заинтересованности.

Ситуационное лидерство, разработанное Кенном Бланшаром и Полом Херси, включает в себя четыре стиля управления. Они могут варьироваться, но основу всегда составляют:

1. Директивный стиль — при котором основное внимание уделяется поставленной задаче, а не людям. Лидер раздаёт приказы и конкретные указания, а также строго следит за их выполнением.

2. Обучающий или наставнический — фокус направлен и на задачу, и на людей, которые состоят в команде. Лидер все ещё отдает приказы, но доносит до подчиненных их смысл и выслушивает мнение окружающих. Деятельность структурирована, а члены коллектива получают нужные знания и навыки.

3. Поддерживающий стиль — ориентация на людей, а на задачу в меньшей степени. Лидер помогает подчиненным, подбадривает их при осуществлении деятельности, выступает активным слушателем и поощряет. Он участвует в принятии решений, но основная роль отводится сотрудникам, и здесь важно соблюдать баланс. Всего должно быть в меру, и награждать необходимо только тех, кто этого заслуживает.

4. Делегирующий — нет ориентации ни на задачу, ни на людей. Лидер не берет на себя ответственность, а все полномочия и права передаёт членам команды.

Стиль лидерства проджект-менеджера должен быть гибким и соотноситься с фазами развития команды. Руководителю необходимо обращать внимание на каждого члена коллектива, считывать вербальные и невербальные сигналы. Он должен грамотно оценивать ожидания сотрудников, текущую обстановку и учитывать то, на какой стадии развития находится коллектив. Уже в соответствии с этим выбирать определенный стиль лидерства или их сочетания, которые будут уместными и эффективными в конкретной ситуации.

Казалось бы, люди собираются для реализации проекта на короткий срок, имеют конкретную цель и ограниченное количество задач. Поэтому лидерство в команде может, на первый взгляд, казаться парадоксальным. Но в проектах слишком высокий темп развития событий и есть четкие дедлайны, из-за этого часто случаются непредвиденные ситуации и сложности. Без руководителя, который будет координировать работу и оказывать поддержку, не обойтись.

Правила управления командой проекта

Быть лидером — это не значит быть всегда правым и не совершать ошибок. Это скорее означает подниматься первым после провала и вести за собой других людей, вдохновлять их попробовать еще раз, пока команда не добьется успеха. Здесь кроется подлинный смысл и особенная сила руководителя, которая ценится его подчиненными.

Планируйте проект вместе с командой

Если руководитель сам принимает решение и просто ставит сотрудников перед фактом, итоговые показатели будут значительно ниже. Фразы вроде «это нужно было сдать еще вчера, а вот эту крупную задачу сделайте до завтра» или «никаких отговорок, я вам плачу за выполненную работу, а не за ваши рассуждения» не работают. Хорошо, что большинство современных project-менеджеров это понимают.

Команда проекта — это профессионалы дела, каждый в своей области, поэтому их и нанимают на работу. От них зависит, когда и как хорошо будет выполнена задача. Это люди, которые видят реальное положение дел, поэтому их лучше привлекать к планированию, чтобы реалистично обозначать сроки.

Заказчики и начальники могут думать, что проект лёгкий и его можно выполнить за пару дней. Но только сотрудник уже сталкивался с такой работой, знает все подводные камни и сложности, с которыми придется работать. Только он может оценить временны́е и иные затраты.

Когда специалисты сами назначают сроки, они стараются их придерживаться. При таком подходе команда чувствует, что её ценят. Это добавляет мотивации и повышает уровень вовлеченности в проект.

Давайте представим обратную ситуацию — начальник установил дедлайн, сотрудник знает, что он нереален и пытается возразить. В ответ получает только недовольство и уходит к себе в кабинет, не чувствуя, что его уважают. Задачу все равно не выполнить в срок, поэтому подчиненный изображает бурную деятельность, а по факту ничего не делает. Проект стоит, поручение не выполнено, все в ярости.

Лучше действовать по такой схеме:

1. проджект-менеджер формулирует задачу;

2. сотрудник даёт свою оценку и комментарии;

3. руководитель уточняет, если ему-то непонятно;

4. в случае необходимости оценка корректируется.

Часто бывает так, что сроки специалиста не совпадают с ожиданиями клиента или руководства. Например, заказчик ждёт готовый макет через три дня, а он может быть готов только через неделю. В такой ситуации нужно не давить на члена команды, а найти компромисс, который устроит всех:

• открыто поговорить с клиентом и предложить увеличить сроки, чтобы выполнить работу качественно;

• договориться с заказчиком выполнить за три дня, но в упрощенном варианте;

• предложить скидку или выгодные условия за ожидание;

• привлечь к работе еще одного члена команды, чтобы выполнить работу быстрее и успеть в срок;

• найти субподрядчика, который справится до дедлайна;

• изменить приоритеты и передвинуть сроки других заказов, чтобы специалист в первую очередь взялся за эту работу;

• если заказ важный, предложить сотруднику выйти в выходной, но за двойную оплату. Здесь нужно не давить, такой вариант возможен только при добровольном согласии.

Распределяйте роли в проекте

В любом проекте обязательно присутствуют три роли:

1. Клиент — формулирует запрос.

2. Руководитель — координирует работу команды, чтобы выполнить поставленную задачу, уложиться в срок и бюджет.

3. Исполнители, которые делают работу.

Специалисты в разных проектах могут меняться местами и перемешиваться. Поэтому, когда вы начинаете работу с новой командой, необходимо четко обозначить, кто чем занимается, донести это до коллектива и «познакомить» исполнителей между собой.

Усвойте важное правило — коммуникации с заказчиком должен осуществлять только руководитель. Общение клиента напрямую с сотрудниками может вносить путаницу и тормозить процесс.

Планируйте нагрузку специалистов

Редко когда компания реализует только один проект, поэтому сотрудники могут быть задействованы сразу в нескольких. Руководители в них, как правило, разные и им важно уметь договариваться между собой. Например, что в первую половину дня специалист занят одним делом, а после обеда — другим. Это позволит людям не перерабатывать, не бездельничать и фокусироваться на конкретной задаче.

С целью синхронизации между командами проектов лучше проводить еженедельные планёрки. До этого проджект-менеджеры могут самостоятельно зафиксировать часы нагрузки и уже на встрече донести эту информацию до сотрудников. Не забудьте согласовать сроки с исполнителями, о чем мы уже писали выше. На планёрке можно сверить расписание между командами проектов и если будут какие-то накладки, на месте передоговориться и скорректировать планы.

Не рекомендуется сильно дробить расписание специалистов, лучше ежедневно ставить им не больше 2 — 3 задач по разным проектам. Частое переключение внимание отнимает драгоценное время и сказывается на эффективности работы. Идеально, если они будут заниматься одним делом в день или даже в неделю.

Не забывайте о построении долгосрочных планов для всей команды. Это очень удобно и позволяет предотвратить появление сразу нескольких проблем:

• Накладки двух проектов друг друга и ситуации, когда никто не успевает уложиться в срок. При грамотном планировании становится очевидно, сколько сил и времени уйдет на выполнение задачи. Можно распределить время или нанять дополнительного человека заранее.

• Отсутствие задач у сотрудника. На свободный срок можно распланировать обучение или реализовать какой-нибудь внутренний проект фирмы. В общем придумать, как правильно использовать время специалиста.

• Внезапный выход в отпуск. При долгосрочном планировании все отпуска видны заранее и это не станет неприятным сюрпризом.

Ставьте конкретные задачи

Это важно для правильного выполнения планов. Если сотрудник не будет понимать, что ему поручили, как он сможет сделать работу хорошо? Объясните всё доходчиво, иначе вы пото́м потратите больше времени на переделку и повторные разъяснения.

При постановке задач в проектах часто используется методика SMART. Это аббревиатура, расшифровка которой говорит, что цель должна быть:

• Конкретной (specific) — что именно вы хотите сделать и для чего? Формулируйте запрос максимально точно, представьте, что вы загадываете желание. Как скажете, так оно и исполнится, поэтому не искажайте смысл.

• Измеримой (measurable) — обозначьте критерии выполнения задачи. Как вы и сотрудник поймете, что цель достигнута? Без этого исполнитель будет думать, что сделал всё, исходя из своего представления, а вы имели в виду совсем другое.

• Согласованной (agreed) — все лица, задействованные в выполнении задачи, должны подтвердить, что забрали задания в работу и знают свои обязанности. Или есть еще одна трактовка «attainable» — достижимой. Здесь имеется в виду, что цель должна быть по силам команде.

• Реалистичной (realistic) — ставьте только те задачи и сроки, в которые вы действительно сможете уложиться. Второй вариант «relevant» — уместной. Нужна ли эта цель или, может быть, её стоит переформулировать?

• Ограниченной во времени (time bound) — не поставить конкретный срок будет большой ошибкой. Тогда решение задачи вместо пары дней может растянуться на недели без видимой на то причины.

Фиксируйте задачи и договоренности письменно

Устные разговоры быстро стираются из памяти, сотрудник может забыть про срок и про вашу задачу, а вы ничего не докажете.

Когда придете к нему, может состоятся примерно такой диалог:

«— Олег, вчера было девятое число. Дедлайн прошёл, а ты мне так ничего и не прислал. Когда ожидать результат?

— Игорь, разве мы договаривались на девятое октября? Я думал, что ты имел в виду девятое ноября, и еще даже не приступал к задаче. Теперь точно не успею раньше этого срока, так что тебе придётся подождать».

И вы ничего не сможете сделать, потому что срок не был зафиксирован и подтвержден сотрудником. С тем, что задачи необходимо записывать, мы определились, но как лучше всего это сделать? Часто в фирмах используется электронная почта, что является не самым удобным и современным вариантом. Письма теряются, попадают в спам, поиск нужной информации в посланиях может затянуться.

Для командной работы давно разработаны специальные программы – таск-менеджеры, которые обладают широким функционалом. Здесь можно обмениваться материалами, назначать ответственных, выставлять сроки и удаленно следить за выполнением. Можно создавать шаблоны и использовать их для новых проектов. Каждый сотрудник будет наглядно видеть, что от него требуется и до какого числа. Выбирайте те программы, которые больше всего подходят под ваши цели.

Контролируйте работу над проектом

Какими бы ответственными ни были сотрудники, выполнение задач необходимо контролировать. Без этого вы не получите нужного результата или получите, но не в срок. Или в нужное время, но не тот, о котором договаривались с заказчиком. В общем, сложности и недопонимания могут возникнуть на любом этапе даже в слаженной команде.

Если в рамках проекта поставлена масштабная долгосрочная задача, то для её выполнения необходимо составить четкий план и разбить все большие задания на маленькие. Обязательно пропишите сроки по каждому этапу и назначьте ответственных, чтобы сотрудники не перекладывали обязанности друг на друга.

Контролируйте процесс, но в какие-то моменты давайте подчиненным свободу. Не переборщите с проверками и не заставляйте людей отчитываться каждые полчаса о проделанной работе, это только помешает. Главное, будьте в курсе, на каком этапе находится проект и что уже удалось выполнить.

Конфликты и их решение при управлении командой проекта

При возникновении и урегулировании конфликта затрагиваются интересы всех сторон. Процесс «расшивки» спорной ситуации вовсе не является гарантией того, что она благополучно разрешится, не перерастет в затяжную и не будет иметь последствий. Лидер должен быть к этому готов, делая всё от него зависящее.

Существует несколько тактик урегулирования конфликтов:

• Принуждение. Проджект-менеджер не спрашивает мнение других, а любыми способами склоняет стороны конфликта к своей позиции. Как правило, так поступают авторитарные и агрессивные люди, которые используют свою власть как рычаг давления. Стиль может быть эффективен, если руководитель имеет реальное влияние и к нему прислушиваются. Из недостатков — инициатива сотрудников подавляется и не факт, что мнение начальства окажется верным, поскольку остальные точки зрения не учитываются.

• Сглаживание. В основе этого стиля лежит убеждение, что злиться и проявлять негатив не нужно, потому что все сотрудники — это одна команда. Руководитель стремится сгладить острую ситуацию, призывает всех к солидарности. Недостаток такого решения в том, что первоначальная причина никуда не исчезает. Конфликт может утихнуть и наступит перемирие, но спустя время атмосфера в коллективе снова накалится и спор вспыхнет с утроенной силой. Это приведет только к ухудшению ситуации.

• Уклонение. Когда одна из сторон или «модератор» в лице руководителя будет постоянно избегать конфликта всеми способами. В этой ситуации, как и в предыдущей, сама проблема не решается, поэтому другая сторона остается неудовлетворенной. Спор может затянуться и стать латентным, эффективность работы снизится из-за неблагоприятной атмосферы внутри команды. Применять такой стиль лидерам не рекомендуется.

• Компромисс. Самый адекватный и благоприятный вариант разрешения споров, который действует по схеме «win-win». Задача руководителя найти такой выход из конфликта, чтобы все стороны остались в выигрыше. Таким образом проблема решается быстро и ни у кого не остается тайных обид, которые затем могут привести к плохим последствиям. Способность менеджера искать компромиссы и учитывать потребности всех участников высоко ценится при работе в командах. Главное, не пытаться сразу всех помирить, а сначала выслушать стороны и найти корень ситуации, а только потом выявлять взаимовыгодные решения.

Задача лидера – создавать внутри коллектива доверительную атмосферу, чтобы все знали, что могут открыто высказываться.

Это будет прочным фундаментом командной культуры и позволит решать даже сложные задачи с уважением ко всем участникам. Они смогут конструктивно взаимодействовать между собой и решать спорные вопросы в короткие сроки.

Подходы к оценке работы команды проекта

Критерии успеха имеют вполне измеримую форму, они должны быть четко сформулированы для каждого проекта и заказчика, чтобы все участники их понимали.

Принято выделять три традиционных типа критериев:

1. «работа сделана вовремя, не превышает заложенный бюджет, отвечает всем требованиям»;

2. те, которые обозначены ведущим заказчиком, организацией или пользователем;

3. критерий выгоды для участников.

У клиента, спонсора или владельца проекта есть одна ключевая задача. Поскольку они вкладывают свои денежные, временны́е и иные ресурсы, то должны обозначить критерии успешного завершения проекта. От этого во многом зависит выгода, в которой они заинтересованы и которую ожидают получить — прибыль, расширение влияния, повышение статуса и так далее.

Это критерии успешного завершения проекта, а также качественные и количественные показатели, которые позволят оценить деятельность команды, менеджера. Как правило, успешными результатами являются:

• достижение первоначальных целей проекта и каждого этапа;

• решение задачи, получение результатов в срок и с обозначенным количеством ресурсов.

Более конкретные результаты деятельности можно определить на нескольких уровнях — применимо к организации в целом, к конкретному проекту, команде и каждому отдельному ее члену.

Как мы уже упоминали выше, результаты должны быть измеримы. Поэтому система критериев оценки должна быть разработана и доведена до сотрудников еще на стадии планирования. И уже на их основании по завершению проекта можно будет сказать, успешно или нет он реализован.

11 ошибок управления командой проекта

• Ошибка 1: Выбор несоответствующего project-менеджера.

Часто большое внимание на начальных этапах реализации проекта уделяется поиску подходящих исполнителей. Руководитель же выбирается по принципу «свободен на данный момент». Хотя правильно было бы назначить человека, который владеет нужными компетенциями. Неправильно подобранный менеджер может мешать команде и успешному выполнению задачи.

Выход из ситуации: В первую очередь найдите управленца, который способен справиться с поставленной целью и только потом вместе переходите к определению исполнителей.

• Ошибка 2: Отсутствие мотивации в команде.

Когда сотрудники не знают своей роли и не вовлечены в работу, проект не может быть успешным. Задача руководителя — найти подходящую мотивацию для команды в целом и для каждого сотрудника в отдельности. Донести значимость проекта, чтобы специалисты подошли к своей задаче с должным энтузиазмом.

Выход из ситуации: Еще на начальных этапах менеджеру необходимо провести собрание со всей командой. Даже если некоторые сотрудники работают удаленно, подключить их по видеосвязи. Подробно рассказать о проекте, о групповой цели, сроках и дать подходящую мотивацию (деньгами, грамотой, повышением и так далее).

• Ошибка 3: Отсутствие должного контроля.

Даже слаженной команде нужен лидер, который будет отвечать за коммуникации между людьми и улаживание спорных моментов. На первый взгляд может показаться, что без отчетов работа будет двигаться быстрее, но это ошибка. Грамотный контроль будет держать команду в тонусе и ускорит работу.

Выход из ситуации: Контролировать процесс может менеджер, директор компании или же сам заказчик. Обговорить, кто будет выполнять эту роль, необходимо заранее, чтобы это не стало ни для кого сюрпризом.

• Ошибка 4: Вы реализуете сразу несколько проектов.

В погоне за большей прибылью или по другим причинам одни и те же люди часто задействованы сразу в нескольких проектах. Может показаться, что переключение между задачами будет поддерживать интерес, но по факту это только замедляет деятельность менеджеров. Они не успевают проверять работу исполнителей и те сидят без дела, а значит сроки сдвигаются.

Выход из ситуации: Постараться разводить проекты во времени и не выполнять их одновременно или хотя бы реализовывать не больше двух. Так руководитель сможет быть задействованным качественно, консультировать сотрудников и оперативнее решать возникающие вопросы. Расставляйте приоритеты — чем меньше одновременных проектов, тем лучше будет выполнена работа.

• Ошибка 5: Проблемы с коммуникацией в команде.

Если руководитель будет отсиживаться у себя в кабинете и не разговаривать с сотрудниками, уровни доверия и качества работы будут низкими. Умение «подобрать ключ» к каждому специалисту и быть в курсе дел — это одни из основных задач менеджера.

Решение: Выделите день недели и точное время, когда вы будете собираться все вместе (в интернете или вживую) и придерживайтесь его. Заранее спланированный «день общения» позволит каждому быть в курсе дел по проекту и поможет продвижению проекта.

• Ошибка 6: Не сформулирована цель проекта или она постоянно меняется.

Без знания конечной цели сотрудники не будут понимать, куда нужно двигаться, а проект так и не сдвинется с места. Или пойдет работа, но совсем не туда, а компания только зря потратит время и деньги. Менять цель в процессе допустимо, только если изменились внешние обстоятельства, но это всегда вносит суматоху и приводит к трудностям.

Выход из ситуации: Поставьте цель с самого начала и проследите, чтобы все сотрудники ее осознали. В процессе следите, чтобы они придерживались плана. При возникновении изменений, сразу же корректируйте график, не забудьте согласовать все с заказчиком и вышестоящим руководством.

• Ошибка 7: Установка неверных сроков.

Выполнить проект как можно быстрее, чтобы получить прибыль или просто угодить клиенту — плохая стратегия. Вы либо сделаете работу некачественно, либо испортите отношения внутри коллектива, либо вовсе не успеете в срок и испортите репутацию компании. В итоге вам будут меньше доверять и клиент останется недоволен.

Выход из ситуации: Советуйтесь с исполнителями, когда назначаете сроки. Обязательно закладывайте дополнительное время и средства, потому что часто всё идет не по плану. Оптимизируйте процесс и автоматизируйте часть задач.

• Ошибка 8: Отсутствие уступок со стороны руководства.

В жизни и работе случаются разные непредвиденные обстоятельства. Консервативно придерживаться плана — это хорошо, но не всегда. Выслушивайте новые предложения и мнения сотрудников, учитесь быть гибкими и ориентироваться на обстоятельства. Это не всегда просто, но будет выгодно отличать вас.

Выход из ситуации: Запрашивайте обратную связь, регулярно смотрите на работу команды и проект как бы со стороны. Что можно улучшить? А что лучше оставить? Держите ум открытым.

• Ошибка 9: Не проводится мониторинг проекта.

Отслеживать изменения проекта и его реализацию необходимо регулярно, а не только на финише. Если вы не будете подводить промежуточные итоги и общаться с сотрудниками, он не сдвинется с мертвой точки.

Выход из ситуации: Отведите специальное место и время для обсуждений с командой. Разработайте четкие критерии промежуточного контроля, фиксируйте все изменения. В конце сделайте тестовый запуск проекта, чтобы найти ошибки.

• Ошибка 10: Гиперконтроль.

Полная свобода сотрудников и руководство каждым их шагом — это две негативные крайности, а истина как всегда посередине. Вы наняли людей, чтобы они выполняли свою работу, поэтому не нужно с ними нянчиться. Доверяйте, они взрослые и справятся.

Выход из ситуации: Изначально назначайте компетентный персонал, оптимизируйте процесс контроля и самоконтроля, внедрите чек-листы для еженедельной проверки. Команда будет чувствовать доверие и при этом знать, что от неё требуется.

• Ошибка 11: Нет чёткого распределения обязанностей.

Когда сотрудники не знают свои обязанности, они либо не делают ничего, либо несколько человек выполняет одинаковые функции, либо одни, отвлекаясь, могут начать помогать другим. Никакой из этих вариантов не является эффективным, у каждого должны быть свои понятные и чёткие задачи.

Вход из ситуации: Детально пропишите функционал каждого привлеченного к проекту специалиста и обсудите его с исполнителем. Не навешивайте на одного сотрудника много разноплановых задач и равномерно распределяйте нагрузку. Контролируйте, чтобы каждый выполнял свою работу и иногда делайте сверку.

При должной организации работа в командах гораздо эффективнее, чем деятельность привычных функциональных структур. Она позволяет быстрее адаптироваться к изменениям и генерировать более качественные идеи в комфортной для всех обстановке. Задача руководителя — собрать хорошую команду, поставить перед ней чёткую цель и регулярно контролировать её выполнение. Применяйте приведенные выше советы и тогда вы сможете успешно реализовать самые амбициозные проекты.